MANUAL DO CURSO DE LICENCIATURA EM

GESTÃO AMBIENTAL

FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO

2022
Direitos de autor (copyright)
Este manual é propriedade da Universidade Aberta ISCED (UnISCED),e contém reservado todos
os direitos. É proibida a duplicação ou reprodução parcial ou total deste manual, sob quaisquer
formas ou por quaisquer meios (electrónicos, mecânico, gravação, fotocópia ou outros), sem
permissão expressa de entidade editora (Universidade Aberta ISCED (UnISCED).
A não observância do acima estipulado o infractor é passível a aplicação de processosjudiciais em
vigor no País.

Universidade Aberta ISCED (UnISCED)

Vice-reitoria Académica
Rua Paiva Couceiro, Macuti
Beira - Moçambique
Telefone: +258 23 323501
Cel: +258 82 3055839
Fax: 23323501
E-mail: isced@isced.ac.mz
Website: www.isced.ac.mz

i
Agradecimentos
Universidade Aberta ISCED (UnISCED) e o autor do presente manualagradecem a colaboração
dos seguintes indivíduos e instituições na elaboração deste manual:

Pela Coordenação Vice-reitoria Académica da UnISCED

Pelo design Direcção de Qualidade e Avaliação do UnISCED

Financiamento e Logística Instituto Africano de Promoção da Educação

a Distância (IAPED)

Pela Revisão

Elaborado Por: Sérgio Luis Macamo Comé

MBA em Administração e Gestão de Negócios

ii
INDICE

Visão Geral ........................................................................................................................ 1

Benvindo à Disciplina/Módulo de Fundamentos de Administração.................. 1
Objectivos do Módulo ........................................................................................ 1
Quem deveria estudar este módulo .................................................................. 1
Como está estruturado este módulo ................................................................. 2
Ícones de actividade ........................................................................................... 3
Habilidades de estudo ........................................................................................ 3
Precisa de apoio? ............................................................................................... 5
Tarefas (avaliação e auto-avaliação) .................................................................. 6
Avaliação ............................................................................................................ 6

TEMA I. PRINCIPIOS E CONCEITOS DA ADMINISTRAÇÃO ............................................9

Unidade Temática 1.1. As organizações e a administração ............................................. 9
Unidade Temática 1.2. Conceito de administração ........................................................ 12
Unidade Temática 1.3. Administração como arte e ciência ........................................... 13
Unidade Temática 1.4. Construção e formação do conhecimento administrativo ........ 15
Unidade Temática 1.5. Eficiência e eficácia .................................................................... 16
Unidade Temática 1.6. Teorias da administração e das organizações ........................... 17
Unidade Temática 1.7. Novos paradigmas da administração ........................................ 19
Unidade Temática 1.8. Questões para revisão e discussão............................................ 20

TEMA II– TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO ......................................................... 22

Unidade Temática 2. 1. Teoria da administração científica ........................................... 22
Unidade Temática 2.2. Teoria clássica da administração ............................................... 23
Unidade Temática 2.3. Teoria das relações humanas .................................................... 23
Unidade Temática 2.4. Teoria da burocracia .................................................................. 24
Unidade Temática 2.5. Teoria estruturalista .................................................................. 24
Unidade Temática 2.6. Teoria neoclássica da administração......................................... 25
Unidade Temática 2.7. Teoria comportamental (ou behaviorismo) .............................. 25
Unidade Temática 2.8. Teoria do desenvolvimento organizacional (D.O) ..................... 26
Unidade Temática 2.9. Teoria sistêmica da administração ............................................ 26
Unidade Temática 2.10. Teoria da contingência ............................................................ 27
Unidade Temática 2.11. Novos teóricos da administração ............................................ 27
Unidade Temática 2.12. Questão para revisão, discussão e reflexão ............................ 29

TEMA III– O QUE OS ADMINISTRADORES REALIZAM ................................................ 30

Unidade Temática 3.1. Funções desempenhadas pelos administradores ..................... 30
Unidade Temática 3.2. Níveis de administração ............................................................ 32
Unidade Temática 3.3. Funções organizacionais ............................................................ 35
Unidade Temática 3.4. Habilidades dos administradores .............................................. 36
Unidade Temática 3.5. Questões para revisão e discussão............................................ 38

TEMA IV– ÁREAS FUNCIONAIS DAS ORGANIZAÇÕES ................................................ 39

Unidade Temática 4.1. Funções da empresa .................................................................. 39
Unidade Temática 4.2. Questão para revisão e discussão ............................................. 51

iii
TEMA V– ABORDAGEM ESCOLA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO .............................. 52
Unidade Temática 5.1. Administração científica e a linha de montagem ...................... 52
Unidade Temática 5.2. Questões para revisão e discussão ............................................ 58

TEMA VI – TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO E A ADMINISTRAÇÃO POR

OBJECTIVOS ............................................................................................................ 60
Unidade Temática 6.1. Processo administrativo na visão de henry fayol ...................... 60
Unidade Temática 6.2. As funções administrativas ........................................................ 62
Unidade Temática 6.3. Princípios da administração de fayol ......................................... 63
Unidade Temática 6.4. Comparação entre taylor e fayol ............................................... 65
Unidade Temática 6.5. Teoria neoclássica...................................................................... 66
Unidade Temática 6.6. Administração por objectivos (APO) ......................................... 67
Unidade Temática 6.7. Questões para revisão e discussão ............................................ 71

TEMA VII – TEORIA DA BUROCRACIA ....................................................................... 72

Unidade Temática 7.1. Grupos formais e informais ....................................................... 72
Unidade Temática 7.2. Max weber e a burocracia ......................................................... 72
Unidade Temática 7.3. Classificação de autoridade ....................................................... 73
Unidade Temática 7.4. Características da burocracia..................................................... 74
Unidade Temática 7.5. Tipo ideal de burocracia ............................................................ 75
Unidade Temática 7.6. As funções e disfunções da burocracia...................................... 76
Unidade Temática 7.7. Relação entre as teorias clássicas .............................................. 77
Unidade Temática 7.8. Amitae etzione e o poder .......................................................... 78
Unidade Temática 7.9. Modelos de organização............................................................ 80
Unidade Temática 7.10. Adhocracia ............................................................................... 80
Unidade Temática 7.11. Questões para revisão e discussão .......................................... 81

TEMA VIII – TEORIA ESTRUTURALISTA ..................................................................... 82

Unidade Temática 8.1. A organização como função da administração.......................... 82
Unidade Temática 8.2. Estrutura formal da organização ............................................... 83
Unidade Temática 8.3. Tipos de organização ................................................................. 84
Unidade Temática 8.4. Departamentalização ................................................................ 88
Unidade Temática 8.5. Princípios centrais da teoria estruturalista ............................... 92
Unidade Temática 8.6. Autores da teoria estruturalista ................................................ 94
Unidade Temática 8.7. Estruturas organizacionais no terceiro milénio ......................... 95
Unidade Temática 8.8. Questões para revisão e discussão ............................................ 95

TEMA IX – PAPEL DOS GERENTES ............................................................................. 96

Unidade Temática 9.1. Introdução ................................................................................. 96
Unidade Temática 9.2. Chester barnard e as funções do executivo .............................. 97
Unidade Temática 9.3. Herbert simon e o processo decisório ....................................... 98
Unidade Temática 9.4. Henry mintzberg e os papéis gerenciais .................................. 103
Unidade Temática 9.5. Rosemary stewart e as escolhas gerenciais............................. 107
Unidade Temática 9.6. Princípios de andrew grove ..................................................... 108
Unidade Temática 9.7. Fred luthans e o desempenho dos gerentes ........................... 110

iv
Unidade Temática 9.8. Questão para revisão e discussão: .......................................... 110
TEMA X – AUTORIDADE E PODER NAS ORGANIZAÇÕES .......................................... 111
Unidade Temática 10.1. Delegação .............................................................................. 111
Unidade Temática 10.2. Autoridade ............................................................................. 113
Unidade Temática 10.3. Poder ..................................................................................... 115
Unidade Temática 10.4. Responsabilidade e prestação de contas .............................. 117
Unidade Temática 10.5. Centralização e descentralização .......................................... 117
Unidade Temática 10.6. Downsizing............................................................................. 118
Unidade Temática 10.7. Questões para revisão e discussão ........................................ 119

TEMA XI – ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE ......................................................... 120

Unidade Temática 11.1. Introdução ............................................................................. 120
Unidade Temática 11.2. Principais integrantes da escola da qualidade ...................... 121
Unidade Temática 11.3. Termos centrais do conceito de qualidade ........................... 122
Unidade Temática 11.4. Qualidade em produtos e serviços ........................................ 124
Unidade Temática 11.5. Custos .................................................................................... 126
Unidade Temática 11.6. O cliente em primeiro lugar................................................... 127
Unidade Temática 11.7. Era da história da qualidade .................................................. 127
Unidade Temática 11.8. Questões de revisão e discussão ........................................... 132

12. REFERÊNCIAS................................................................................................... 133

v
Visão geral

Benvindo à Disciplina/Módulo de Fundamentos de

Administração

Bem-vindo ao módulo de Fundamentos da Administração. Durante

o período planeado para este módulo mostrar-se-á alguns conceitos
aplicados à Administração. Este é um módulo puramente teórico,
portanto a leitura é uma exigência diária.

Objectivos do Módulo

Ao terminar o estudo deste módulo de Fundamentos de

Administração, deverá ter a capacidade de desenvolver habilidades
e conhecimentos básicos para resolver as situações que os actores
organizacionais frequentemente têm de enfrentar. Pretende-se
com o módulo fornecer uma visão global do que é uma organização
e da evolução da gestão, introduzindo-se o estudo das funções da
empresa.

▪ Conhecer a evolução histórica da administração;

▪ Conceituar Administração;

▪ Estudar cada escola da Administração;

Objectivos
Específicos ▪ Entender as funções precípuas e as organizacionais da
administração.

Quem deveria estudar este módulo

Este Módulo foi concebido para estudantes do 1º ano do curso de

licenciatura em Sistema de informação da UnISCED. Poderá ocorrer,
contudo, que haja leitores que queiram conhecer, se actualizar e
consolidar seus conhecimentos nessa disciplina, esses serão bem-
vindos, não sendo necessário para tal se inscrever. Mas poderá
adquirir o manual.

1
Como está estruturado este módulo

Este módulo de Fundamentos da administração para estudantes do

1º ano do curso de licenciatura em Gestão de Sistemas de
Informação, à semelhança dos restantes da UnISCED, está
estruturado como se segue:
Páginas introdutórias

Um índice completo.
Uma visão geral detalhada dos conteúdos do módulo, resumindo
os aspectos-chave que você precisa conhecer para melhor estudar.
Recomendamos vivamente que leia esta secção com atenção antes
de começar o seu estudo, como componente de habilidades de
estudos.
Conteúdo desta Disciplina/Módulo

Este módulo está estruturado em Temas. Cada tema, por sua vez
comporta certo número de unidades temáticas ou simplesmente
unidades. Cada unidade temática se caracteriza por conter uma
introdução, objectivos, conteúdos.
No final de cada unidade temática ou do próprio tema, são
incorporados o sumário, exercícios de auto-avaliação, só depois é
que aparecem os exercícios de avaliação.
Outros recursos

A equipa dos académicos e pedagogos da UnISCED, pensando em

si, num cantinho, recôndito deste nosso vasto Moçambique e cheio
de dúvidas e limitações no seu processo de aprendizagem,
apresenta uma lista de recursos didácticos adicionais ao seu
módulo para você explorar. Para tal a UnISCED disponibiliza na
biblioteca do seu centro de recursos mais material de estudos
relacionado com o seu curso como: Livros e/ou módulos, CD, CD-
ROOM, DVD. Para além deste material físico ou electrónico
disponível na biblioteca, pode ter acesso a Plataforma digital
moodle para alargar mais ainda as possibilidades dos seus estudos.

2
 Auto-avaliação e Tarefas de avaliação

Tarefas de auto-avaliação para este módulo encontram-se no final

de cada tema. Para a resolução das tarefas dos exercícios de auto-
avaliação deve haver leitura dos temas.
Tarefas de avaliação devem ser semelhantes às de auto-avaliação
mas sem mostrar os passos e devem obedecer o grau crescente de
dificuldades do processo de aprendizagem, umas a seguir a outras.
Assim, caro estudante, resolver todas as tarefas de avaliação é uma
grande vantagem.

Comentários e sugestões

Use este espaço para dar sugestões valiosas, sobre determinados

aspectos, quer de natureza científica, quer de natureza didáctico-
Pedagógica, etc., sobre como deveriam ser ou estar apresentadas.
Pois das sugestões/contribuição recebidas podem claramente
existir aquelas dignas de serem seguidas para que se melhore o
próximo módulo.

Ícones de actividade

Ao longo deste manual irá encontrar uma série de dicas sobre o que
deve dar mais atenção durante o seu estudo independente. Estas
dicas chamarão atenção aos leitores e fornecerão as palavras-
chaves de cada tema. Podem aparecer durante um tema, assim
como no final de cada tema, etc.

Habilidades de estudo

O principal objectivo deste campo é o de ensinar aprender a

aprender. A aprender aprende-se.

Durante a formação e desenvolvimento de competências, para

facilitar a aprendizagem e alcançar melhores resultados, implicará
empenho, dedicação e disciplina no estudo. Isto é, os bons
resultados apenas se conseguem com estratégias eficientes e
eficazes. Por isso é importante saber como, onde e quando estudar.
Apresentamos algumas sugestões com as quais esperamosque caro
estudante possa rentabilizar o tempo dedicado aos estudos,
procedendo como se segue:

3
1º Praticar a leitura. Aprender a Distância exige alto domínio de
leitura, principalmente por se tratar de um módulo teórico.

2º Fazer leitura diagonal aos conteúdos (leitura corrida).

3º Voltar a fazer leitura, desta vez para a compreensão e

assimilação crítica dos conteúdos (ESTUDAR).

4º Fazer seminário (debate em grupos), para comprovar se a sua

aprendizagem confere ou não com a dos colegas e com o padrão.

5º Fazer TC (Trabalho de Campo), algumas actividades práticas ou as

de estudo de caso existirem.

IMPORTANTE: Em observância ao triângulo modo-espaço-tempo,

respectivamente como, onde e quando estudar, como foi referido
no início deste item, antes de organizar os seus momentos de estudo
reflicta sobre o ambiente de estudo que seria ideal para si: Estudo
melhor em casa/biblioteca/café/outro lugar? Estudo melhor à
noite/de manhã/de tarde/fins-de-semana/ao longo da semana?
Estudo melhor com música/num sítio sossegado/num sítio
barulhento!? Preciso de intervalo em cada 30 minutos, em cada
hora, etc.

É impossível estudar numa noite tudo o que devia ter sido estudado
durante um determinado período de tempo; Deve estudar cada
ponto da matéria em profundidade e passar só ao seguinte quando
achar que já domina bem o anterior.

Privilegia-se saber bem (com profundidade) o pouco que puder ler

e estudar, que saber tudo superficialmente! Mas a melhor opção é
juntar o útil ao agradável: Saber com profundidade todos conteúdos
de cada tema, no módulo.

Dica importante: não recomendamos estudar seguidamente por

tempo superior a uma hora. Estudar por tempo de uma hora
intercalado por 10 (dez) a 15 (quinze) minutos de descanso (chama-
se descanso à mudança de actividades). Ou seja que durante o
intervalo não se continuar a tratar dos mesmos assuntos das
actividades obrigatórias.

Uma longa exposição aos estudos ou ao trabalho intelectual

obrigatório, pode conduzir ao efeito contrário: baixar o rendimento
da aprendizagem. Por que o estudante acumula um elevado volume
de trabalho, em termos de estudos, em pouco tempo,

4
 criando interferência entre os conhecimentos, perde sequência
lógica, por fim ao perceber que estuda tanto mas não aprende, cai
em insegurança, depressão e desespero, por se achar injustamente
incapaz!

Não estude na última da hora; quando se trate de fazer alguma

avaliação. Aprenda a ser estudante de facto (aquele que estuda
sistematicamente), não estudar apenas para responder a questões
de alguma avaliação, mas sim estude para a vida, sobre tudo, estude
pensando na sua utilidade como futuro profissional, na área em que
está a se formar.

Organize na sua agenda um horário onde define a que horas e que

matérias deve estudar durante a semana; Face ao tempo livre que
resta, deve decidir como o utilizar produtivamente, decidindo
quanto tempo será dedicado ao estudo e a outras actividades.

É importante identificar as ideias principais de um texto, pois será

uma necessidade para o estudo das diversas matérias que
compõem o curso: A colocação de notas nas margens pode ajudar
a estruturar a matéria de modo que seja mais fácil identificar as
partes que está a estudar e Pode escrever conclusões, exemplos,
vantagens, definições, datas, nomes, pode também utilizar a
margem para colocar comentários seus relacionados com o que
está a ler; a melhor altura para sublinhar é imediatamente a seguir
à compreensão do texto e não depois de uma primeira leitura;
Utilizar o dicionário sempre que surja um conceito cujo significado
não conhece ou não lhe é familiar;

Precisa de apoio?

Caro estudante, temos a certeza que por uma ou por outra razão, o
material de estudos impresso, lhe pode suscitar algumas dúvidas
como falta de clareza, alguns erros de concordância, prováveis erros
ortográficos, falta de clareza, fraca visibilidade, páginas trocadas ou
invertidas, etc). Nestes casos, contacte os serviços de atendimento
e apoio ao estudante do seu Centro de Recursos (CR), via telefone,
sms, E-mail, se tiver tempo, escreva mesmo uma cartaparticipando
a preocupação.
Uma das atribuições dos Gestores dos CR e seus assistentes
(Pedagógico e Administrativo), é a de monitorar e garantir a sua
aprendizagem com qualidade e sucesso. Dai a relevância da
comunicação no Ensino a Distância (EAD), onde o recurso as TIC se
torna incontornável: entre estudantes, estudante – Tutor, estudante
– CR, etc.

5
 As sessões presenciais são um momento em que você caro
estudante, tem a oportunidade de interagir fisicamente com staff do
seu CR, com tutores ou com parte da equipa central do indigitada
para acompanhar as sua sessões presenciais. Neste período pode
apresentar dúvidas, tratar assuntos de natureza pedagógica e/ou
administrativa.
O estudo em grupo, que está estimado para ocupar cerca de 30%
do tempo de estudos a distância, é muita importância, na medida
em que lhe permite situar, em termos do grau de aprendizagem
com relação aos outros colegas. Desta maneira ficará a saber se
precisa de apoio ou precisa de apoiar aos colegas. Desenvolver
hábito de debater assuntos relacionados com os conteúdos
programáticos, constantes nos diferentes temas e unidade
temática, no módulo.

Tarefas (avaliação e auto-avaliação)

O estudante deve realizar todas as tarefas (questões para revisão),

contudo nem todas deverão ser entregues, mas é importante que
sejam realizadas. As tarefas devem ser entregues duas semanas
antes das sessões presenciais seguintes.
Para cada tarefa serão estabelecidos prazos de entrega, e o não
cumprimento dos prazos de entrega, implica a não classificação do
estudante. Tenha sempre presente que a nota dos trabalhos de
campo conta e é decisiva para ser admitido ao exame final da
disciplina/módulo.
Os trabalhos devem ser entregues ao Centro de Recursos (CR) e os
mesmos devem ser dirigidos ao tutor/docente.
Podem ser utilizadas diferentes fontes e materiais de pesquisa,
contudo os mesmos devem ser devidamente referenciados,
respeitando os direitos do autor.
O plágio1 é uma violação do direito intelectual do(s) autor(es). Uma
transcrição à letra de mais de 8 (oito) palavras do testo de um autor,
sem o citar é considerado plágio. A honestidade, humildade
científica e o respeito pelos direitos autorais devem caracterizar a
realização dos trabalhos e seu autor (estudante do UnISCED).

Avaliação

Muitos perguntam: Com é possível avaliar estudantes à distância,

estando eles fisicamente separados e muito distantes do

1
Plágio - copiar ou assinar parcial ou totalmente uma obra literária, propriedade
intelectual de outras pessoas, sem prévia autorização.

6
docente/tutor!? Nós dissemos: Sim é muito possível, talvez seja uma
avaliação mais fiável e consistente.
Você será avaliado durante os estudos à distância que contam com
um mínimo de 90% do total de tempo que precisa de estudar os
conteúdos do seu módulo. Quando o tempo de contacto presencial
conta com um máximo de 10%) do total de tempo do módulo. A
avaliação do estudante está detalhada no regulamento de avaliação.
Os trabalhos de campo por si realizados, durante estudos e
aprendizagem no campo, pesam 25% e servem para a nota de
frequência para ir aos exames.
Os exames são realizados no final da cadeira disciplina ou modulo e
decorrem durante as sessões presenciais. Os exames pesam no
mínimo 75%, o que adicionado aos 25% da média de frequência,
determinam a nota final com a qual o estudante conclui a cadeira.
A nota de 10 (dez) valores é a nota mínima de conclusão da cadeira.
Nesta cadeira o estudante deverá realizar pelo menos 2 (dois)
trabalhos e 1 (um) (exame).
Algumas actividades práticas, relatórios e reflexões serão utilizados
como ferramentas de avaliação formativa.
Durante a realização das avaliações, os estudantes devem ter em
consideração a apresentação, a coerência textual, o grau de
cientificidade, a forma de conclusão dos assuntos, as
recomendações, a identificação das referências bibliográficas
utilizadas, o respeito pelos direitos do autor, entre outros.
Os objectivos e critérios de avaliação constam do Regulamento de
Avaliação.

7
TEMA I. PRINCIPIOS E CONCEITOS DA ADMINISTRAÇÃO

Unidade Temática 1.1. As organizações e a administração

Unidade Temática 1.2. Conceito de administração
Unidade Temática 1.3. Administração como arte e ciência
Unidade Temática 1.4. Construção e formação do conhecimento
administrativo
Unidade Temática 1.5. Eficiência e Eficácia
Unidade Temática 1.6. Teorias da Administração e das Organizações
Unidade Temática 1.7. Novos paradigmas da administração
Unidade Temática 1.8. Questões para revisão e discussão

UNIDADE Temática 1.1. AS ORGANIZAÇÕES E A ADMINISTRAÇÃO

Iniciaremos estudo de Administração partindo do campo de estudo, seu

significado, a importância da administração para a sociedade. No final
veremos a relação entre administração e organização, osconceitos de
eficiência e eficácia e o início das teorias das organizações.

Vivemos em um mundo de organizações, sejam elas públicas, privadas

ou as chamadas do Terceiro Sector, que são entidades de direito
privado, mas sem fins lucrativos. As organizações fazem parte das
nossas vidas desde muito tempo e são elas que vêm, a cada dia,
suprindo nossas necessidades desde as mais básicas, comoalimentação
com empresas como Nestlé até de relacionamento e comunicação,
como o Google. Enfim, para nascermos, crescermos e até morrermos
precisamos de organizações.

Na sociedade de organizações, o ambiente é cada vez mais mutável e

complexo: são diversas empresas heterogéneas que desenvolvem
produtos e serviços para atender pessoas ou outras organizações, que
mudam constantemente, de acordo com os problemas e necessidades
que se apresentam. Podemos relacionar aqui algumas organizações
com diferentes objectivos, sectores (públicas, indústrias, comércio,
serviços, agro-pecuárias) e portes (micro, pequenas, médias e grandes),
porém essenciais ao bem-estar social, tais como: indústrias de
alimentos e de artigos de higiene pessoal, fazendas ebeneficiadoras,
atacados e distribuidores, retalho de supermercados, farmácias,
hospitais, escolas, universidades, exércitos, autarquias, empresas
públicas, instituições financeiras, lanchonetes, asilos, creches, agências
de viagem, empresas de comunicação, entretenimento e lazer, água e
energia, dentre várias outras.

Com relação aos sectores, temos o primário compreende as

organizações públicas, o secundário compreendendo as organizações
de iniciativa privada, e o terciário onde temos as organizações não-
governamentais, também

9
denominadas Organizações da Sociedade Civil de Interesse Públicos

Quanto ao porte das empresas, há classificações definidas quanto ao

facturamento e quanto ao número de funcionários. Podendo ser
Microempresas, pequenas empresas, médias empresas, média- grande,
e grandes empresas

Em relação aos ramos de negócios, mais precisamente da iniciativa

privada (segundo sector), temos os ramos que vão desde o alimentício
até hoteleiro, calçado, etc.

Para que as organizações alcancem seus objectivos, irão precisar de

dinheiro, equipamentos, pessoas, estrutura, informação,
conhecimento, insumos, para que processem suas actividades e
forneçam o produto final ao usuário ou comprador. No entanto, para
fazer uso adequado desses recursos, irá precisar de um profissional de
Administração, pois esse profissional permite que haja interacção e
envolvimento das partes durante todo o processo.

Para compreender o papel dessas organizações e como deve ser

cumprido, precisamos estudar a Administração, já que se espera que
um dia sejamos parte de alguma organização, seja pública ou privada.

Para Maximiano (2006), a palavra Administração é frequentemente

usada no dia-a-dia, como também Organização, Administrador,
Gerente, Eficiência, Eficácia, entre outras. E são esses termos que
vamos procurar compreender de forma teórica e prática.

Chiavenato (2006, p. 2) por seu turno ressalta que a Administração é

fundamental em qualquer tipo ou escala de utilização de recursos,
tecnologias e competências devidamente integrados e alinhados para
alcançar objectivos.

Segundo Sobral & Peci (2008, p. 5), “Administração é um processo que

consiste na coordenação do trabalho dos membros da organização e
na alocação dos recursos dos membros da organização e na alocação
dos recursos organizacionais para alcançar os objectivos estabelecidos
de uma forma eficiente e eficaz”.

A Administração conduz as organizações de forma integrada, de modo

que as áreas como finanças ou gestão de pessoas, por exemplo, possam
convergir para os objectivos comuns, que no final das contas significa
contribuir com o desenvolvimento socioeconómico do país, produtos e
serviços de qualidade. O desempenho das organizações no mundo
contemporâneo é motivo para avaliar o impacto no desenvolvimento
de uma sociedade. Como afirma Maximiano (2006a), as organizações
assumiram importância sem precedentes nasociedade e na vida das
pessoas.

10
Para exemplificar o impacto que as organizações exercem no
comportamento das pessoas, podemos citar o site de relacionamento
Whatsapp, que em pouco tempo, em Moçambique, reuniu milhares
de pessoas em torno de discussões, encontros, amizades, troca de
informações, anúncios, comunidades, em uma plataforma virtual.
Entretanto, é importante que lembremos aqui, que o reconhecimento
de qualquer organização se dá pelos serviços de qualidade e pela ética
e transparência nas relações entre organização e usuário.

Então o será mesmo uma organização?

Para Megginson et al (1998), existe uma organização todas as vezes que

duas ou mais pessoas interagem para alcançar certo objectivo.
Segundo Maximiano (2006), uma organização é um sistema de recursos
que procura realizar algum tipo de objectivo (ou conjunto de
objectivos). (Ver Fig. 1.1).

Para Chiavenato (2006, p. 110), “uma organização é um conjunto de

cargos funcionais e hierárquicos, a cujas prescrições e normas de
comportamento todos os seus membros devem ser sujeitos”.

Peter Drucker (1994) apud Cervantes (1998) define organização como

um grupo humano, composto por especialistas que trabalham em
conjunto em uma actividade comum.

De acordo com Sobral & Peci (2008, p. 4-5),

“As organizações são grupos estruturados de pessoas que

se juntam para alcançar objectivos comuns. Surgem como
resposta à necessidade dos indivíduos de alcançar metas
que, isoladamente, não conseguiriam atingir, em virtude
da complexidade e da variedade das tarefas inerentes ao
trabalho a se efectuar. (...) Todas as organizações têm um
propósito ou uma finalidade. Os objectivos são inúmeros,
desde produzir um produto, proporcionar entretenimento,
atender as necessidades sociais ou espirituais dasociedade,
defender um país, entre muitos outros”.

Figura 1.1 – Conceito de Organização

Fonte: Adaptado de Maximiano (2006a)

11
Unidade Temática 1.2. CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO

Etimologicamente, a palavra Administração, vem do latim ad, que

significa direcção e minister, subordinação ou obediência. Assim, éuma
actividade no qual alguém realiza algo sob o comando de outro
(Megginson et al, 1998). Nesse significado, há subordinação, mas hoje
o conceito de administração engloba outros factores que exigem
participação, envolvimento e cooperação e não somente obediência. É
o caso da visão sistémica, holística e pensamento estratégico. No
decorrer dessa disciplina, vamos abordar esses elementos. Na disciplina
de Planeamento Estratégico e Organizacional, serão detalhados os
princípios, conceitos e processos do pensamento estratégico.

Megginson et al (1998) conceituam Administração “como trabalho com

recursos humanos, financeiros e materiais para atingir objectivos
organizacionais através do desempenho das funções de planejar,
organizar, liderar e controlar”. (Ver Fig. 1.3).

Figura 1.2 – O que é Administração

Fonte: Adaptado de Maximiano (2006a), Chiavenato (2006) e Megginson et al (1998)

Para Maximiano (2006), a Administração é o processo de tomar

decisões sobre objectivos e utilização de recursos. O processo
administrativo abrange cinco tipos de funções: planeamento,
organização, liderança, execução e controle.

Já Segundo Silva (2005, p. 6), Administração é um conjunto de

actividades dirigidas à utilização eficiente e eficaz dos recursos, no
sentido de alcançar um ou mais objectivos ou metas organizacionais.

Em outras palavras, a finalidade da administração é estabelecer e

alcançar objectivos e metas. As empresas com fins lucrativos buscam
aumentar seus lucros, mas também atender às necessidades de
diversos públicos de interesse, como os clientes, fornecedores,
comunidade em geral, governo, funcionário e demais com o qual
mantenham relacionamentos directos ou indirectos. Para àquelas sem
fins lucrativos, os objectivos podem ser os mais diversos como atender
aos anseios da sociedade no caso de uma empresa pública ou
Organização Não-Governamental (ONGs).

Para isso, desempenham-se as funções administrativas como

12
 planeamento e liderança e utilizam-se de pessoas (recursos humanos),
de dinheiro (recursos financeiros) e edifício, equipamentos e matéria-
prima (recursos materiais). O conceito de administração requer uma
análise sistémica e holística de uma organização.

Unidade Temática 1.3. ADMINISTRAÇÃO COMO ARTE E CIÊNCIA

A palavra Ciência provém do latim scire, que significa tão-somente

conhecer. Para Caravantes (1998), o objectivo da ciência é descrever os
fenómenos do mundo real. E quando utilizamos o conhecimento para
agir, então passamos para o campo das ciências aplicadas.

Segundo Lupton (1972) apud Caravantes (1998), as ciências sociais são

todas as actividades que estão preocupadas em sistematicamente
investigar e explicar aspectos da relação entre o indivíduo e a sociedade
da qual faz parte. Assim, a Administração é denominada Ciência Social
Aplicada, pois investiga as organizações, de modo a conhecê-las, para
que possa aplicar constantemente novos conhecimentos, teorias,
princípios, contribuindo assim, com o desenvolvimento das mesmas. É
uma ciência que aplica os conhecimentos à acção, como afirmava Peter
Drucker.

Os administradores eficazes usam, em geral, a abordagem científica ao

tomar decisões. Eles sistematicamente observam a existência de um
problema, recolhem dados sobre eles e soluções em potencial,
generalizam em relação aos resultados em potencial, e tomam a
decisão necessária.

Para Chiavenato (2006, p. 2), a Administração constitui a maior

inovação do século XX. Graças a ela, as ciências puderam ver suas
descobertas transformadas em bens e serviços disponíveis à sociedade.
(...). Para este autor a administração tornou produtivos os
conhecimentos dos vários campos do conhecimento humano.

Entretanto, como afirmam Megginson et al (1998), em muitosaspectos

de planeamento, liderança, comunicação e trato com o elemento
humano, os administradores também usam a abordagem artística,
baseando suas decisões em julgamento, intuição ou simplesmente em
“palpite”.

Algumas considerações devem ser feitas sob o enfoque da

administração como ciência: (SILVA 2005, p. 29):

❖ Os seres humanos não são padronizados e os experimentos não

podem ser repetidos sob condições padronizadas (Frederick
Taylor);

13
 ❖ A administração preenche os requisitos para um campo de
conhecimento, porque ela pode ser estudada (pode ser
aprendida, ensinada e pesquisada), por algum tempo e tem sido
organizada numa série de teorias (Luther Gullick);

❖ O carácter científico da administração é bem suportado por

modelos matemáticos e os administradores também podem
tomar decisões apropriadas colocando estas técnicas em uso;

❖ A administração, entretanto, não pode ser apontada como

ciência exacta, como as ciências naturais; nunca poderá ser uma
ciência exacta porque trata com seres humanos. Sendo assim, é
uma ciência social que lida com fenómenos complexos, sobre
os quais pouco se sabe. Alguns estudiosos ou escritores
preferem denominar a administração como uma “ciência leve”,
na qual não existem regras pesadas e rápidas, mas sim
limitações. (Peter Drucker);

❖ É verdade que a administração não pode ser uma ciência exacta,

mas é científica porque um administrador se comporta do
mesmo modo que um cientista. Os princípios que governam a
formulação de metas, hipóteses, colecta de dados, análise e
interpretação dos fatos, teste de conclusões e alcance das
soluções são os mesmos. A grande diferença é que o
administrador tem que operar sob certas limitações impostas
pelas mutantes condições dos negócios.

Do exposto, a administração se caracteriza como uma ciência inexacta,

porque o objecto de estudo é o ser humano, e este não é padronizado.
As pessoas que compõem as organizações e, por consequência, o
estudo da Administração, assumem papel de funcionários,
consumidores, cidadãos, políticos, sindicalistas, artistas, enfim, são
diversas pessoas com papéis diferentes, que se comportam de forma
diferente e que são mutáveis ao longo da vida. Tem ainda as decisões
estratégicas das empresas, que dependem cada vez mais das mutações
que ocorrem em escala internacional, cultural, legal, económica,
tecnológica, dentre outras.

A Administração eficaz é, em resumo, uma combinação das duas

abordagens, em proporções variáveis e em situações diferentes. Pois
como afirma Silva (2005, p. 30), “a arte é apoiada no conhecimento de
princípios desenvolvidos pela ciência. (...)

Por exemplo, a decisão de mudança em uma embalagem de produto

pode se dar através da pesquisa de mercado, utilizando-se assim da
ciência, como também da capacidade adquirida do Administrador em
conhecer as características do mercado-alvo e suas necessidades.

14
Unidade Temática 1.4. CONSTRUÇÃO E FORMAÇÃO DO CONHECIMENTO
ADMINISTRATIVO

Os conhecimentos da Ciência da Administração são produzidos pela

observação, levantamentos e análise crítica da experiência prática das
organizações e de seus administradores.

Há duas fontes principais desses conhecimentos: a própria experiência

prática e os métodos científicos. (Adaptado de Chiavenato 2006;
Maximiano 2006).

Henry Fayol, Frederick W. Taylor e Chester Barnard escreveram suas

memórias administrativas a partir de suas próprias experiências. Por
mais que fossem empíricas, esses estudiosos deixaram um legado para
a teoria administrativa e na consolidação do campo científico da
Administração.

Em relação aos métodos científicos, temos:

❖ Experimento: o método científico por excelência, e consisteem

medir consequências de uma alteração produzida em uma
situação. Nesse caso há um grupo de controlo e um grupo
experimental. Por exemplo, o estudo de Hawthorne caracteriza
esse método, uma vez que houve um experimento com um
grupo de trabalhadores para avaliar o efeito da luminosidade na
produtividade enquanto outro grupo foi mantido sob as mesmas
condições de trabalho. Outro exemploé procurar medir o efeito
que uma nova acção de marketing exerce sobre determinada
linha de produto, enquanto outra linha similar é mantida nas
estratégias anteriores.

❖ Levantamento simples: tem como objectivo estudar uma

variável, fenómeno administrativo ou objecto de estudo e é
feito usando-se questionários, entrevistas, observação directa
e outras técnicas semelhantes de obtenção de informações. Em
síntese, entender algo que esteja acontecendo ou analisar a
frequência com que determinada técnica está disseminada. Por
exemplo, quais os tipos de departamentos mais frequentes em
lojas de retalho? Quais os critérios utilizados pelas empresas
para promoção de pessoal? Com que frequência as reuniões
informais são realizadas em empresas industriais de grande
porte?

❖ Levantamento correlacional (ou estudos causais): procuram

identificar relações de causa e efeito entre determinadas
variáveis. O estudo analisa a relação entre a variável
independente ou de causa (x) e a variável dependente ou de

15
 efeito (y). Como exemplos, podemos citar: existe correlação
entre o estilo de liderança e a produtividade dos colaboradores?
E qual a relação entre vendas e investimentos em comunicação
de marketing ou promoção?

Unidade Temática 1.5. EFICIÊNCIA E EFICÁCIA

O desempenho de uma organização pode ser medido de várias formas.

E as empresas devem satisfazem seu público, como clientes, usuários,
funcionários, a sociedade de uma forma geral, o governo, entre outros,
e por cima, resolvem seus problemas e atingem seus objectivos, ela está
sendo eficiente e eficaz em sua Administração. No caso da
Administração Pública, o desempenho também passar a ser medido
pela eficiência dos serviços prestados à sociedade, como educação,
saúde e lazer, e os serviços suplementares como atendimento,
acompanhamento da satisfação do usuário.

Mas o que significa Eficiência e Eficácia? Quais as suas diferenças?

Eficiência é a capacidade de “fazer as coisas direito”, é um conceito

matemático: é a relação entre insumo e produto (input e output). Um
administrador eficiente é o que consegue produtos mais elevados
(resultados, produtividade, desempenho) em relação aos insumos
(mão-de-obra, material, dinheiro, máquinas e tempo) necessários à sua
consecução. (MEGGINSON et al 1998).

Para Maximiano (2006), eficiência é a palavra usada para indicar que a

organização utiliza produtivamente, ou de maneira económica, seus
recursos. Em outras palavras, significa usar menor quantidade de
recursos para produzir mais. Pode ser definida pela equação E = P/R,
onde P são os recursos resultantes e R os recursos utilizados.

Eficácia é a capacidade de “fazer as coisas certas” ou de conseguir

resultados. Isto inclui a escolha dos objectivos mais adequados e os
melhores meios de alcançá-los. (MEGGINSON et al, 1998). Segundo
Maximiano (2006), eficácia é a palavra usada para indicar que a
organização realiza seus objectivos. Quanto mais alto o grau de
realização dos objectivos, mais a organização é eficaz.

A Figura 1.3 mostra a relação entre eficiência, eficácia e desempenho

organizacional.

16
 Figura 1.3. Relação Entre Eficiência, Eficácia e Desempenho Organizacional

Baixa eficiência/ Alta eficácia Alta eficiência/ Alta eficácia

O administrador escolhe metas O administrador escolhe metas
para alcançar, mas faz uso dos certas para perseguir e faz bom uso

Alta
recursos para alcance das metas.
Resultado: um produto que o
consumidor quer, mas muito caro
para que ele o compre.
Eficácia
dos recursos para alcance das
metas.
Resultado: um produto que o
consumidor quer, uma qualidade e

preço que ele pode pagar.

Baixa eficiência/ Baixa eficácia Alta eficiência/ Baixa eficácia

O administrador escolhe metas O administrador escolhe metas
erradas para alcançar e faz mau inadequadas, mas faz bom uso dos
Baixa

uso dos recursos. recursos no alcance das metas.

Resultado: baixa qualidade de Resultado: um produto de alta
produto, que o consumidor não qualidade, que o consumidor não
quer. quer.

Fonte: Jones et al (2000) apud Silva (2005, p. 21).

Para retractar a diferença dos dois termos, vamos descrever o

seguinte exemplo:

Uma empresa pode desenvolver um produto de forma eficiente,

utilizando os recursos (materiais, financeiros, pessoais)
economicamente, mas o produto não obteve êxito comercial.
Nesse caso, a empresa foi eficiente, porém ineficaz, porque
adoptou a estratégia errada ou lançou o produto errado.

Unidade Temática 1.6. TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO E DAS ORGANIZAÇÕES

Para compreendermos o significado da teoria da administração e das

organizações, vamos definir o que é teoria.

Segundo Maximiano (2006) a teoria é, essencialmente, uma

representação abstracta do que se percebe como realidade. A teoria é
um conjunto de afirmações ou regras feitas para enquadrar alguma
parte do mundo real.

Para Chiavenato (2006, p. 3), “teoria é o nome dado a um conjunto de

abstracções que tenta explicar a realidade”. Assim, podemos sintetizar
como leis que explicam os acontecimentos ou proposições sobre os
fatos da realidade, de modo racional, como também complexo. Isto
porque as organizações são formadas por pessoas e a Administraçãose
caracteriza como uma Ciência Social Aplicada, e por isso, é não- linear.
É uma ciência marcada passa por mudanças constantes no ambiente
das organizações e no comportamento das pessoas, sejam

17
trabalhadores, consumidores, clientes, usuários, cidadãos.

As teorias da administração, segundo Maximiano (2006a), são

conhecimentos organizados, produzidos pela experiência prática das
organizações. E a teoria geral da administração é o conjunto dessas
teorias, que são designadas por meio de diferentes termos. Para
Chiavenato (2006, p.2), “a teoria das organizações é o campo do
conhecimento humano que se ocupa do estudo das organizações em
geral”. E “teorias da administração são conhecimentos organizados e
codificados em decorrência da experiência prática e empírica da
administração em organizações”.

A TGA, segundo Chiavenato (2006, p. 12), estuda a Administração das

organizações do ponto de vista da interacção e interdependência entre
seis variáveis principais: tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia,
ambiente e competitividade.

Figura 1.4 – As Variáveis Básicas

Fonte: Chiavenato (2006, p. 11).

Essas variáveis actuam de maneira sistémica e integrada, considerando

as partes internas e externas das quais a organização faz parte. Estudar
TGA possibilita compreender as teorias que explicam o funcionamento
sistemático das empresas em busca do alcance dos objectivos. Os
primeiros teóricos da Administração como Frederick Taylor e Henry
Fayol, as organizações ainda eram predominantemente fechadas em
suas estruturas. Pensadores modernos apresentam teorias com foco na
visão sistémica e holística, como a quinta disciplina, de Peter Senge, em
1990.

18
 Por exemplo, as indústrias do final do século XIX e começo do século
XX apresentavam uma estrutura organizacional estável em função da
baixa influência do ambiente em sua volta, o que levava a tarefas
rotineiras, processos e produtos padronizados. Hoje, início do século
XXI, as indústrias, por exemplo, inovam com frequência, modificam
estruturas, lançam produtos diferenciados para cada mercado-alvo, e
são influenciadas de forma significativa pelos seus concorrentes
directos, fornecedores, governo, cultura, recursos naturais.

Na Administração, o resultado de estudos, pesquisas, experiências,

levantamentos e observações nas organizações foi um conjunto de
teorias, como a Teoria Clássica, Teoria da Burocracia, Teoria das
Relações Humanas, Teoria Estruturalista, Teoria Comportamental e da
Motivação Humana, Teoria Geral dos Sistemas, Teoria da Contingência.
A Figura 1.5 apresenta um esquema da evolução das principais teorias
do campo da Administração.

Figura 1.5. As Principais Teorias do Pensamento Administrativo

Fonte: Chiavenato (2006, p. 11).

Cada teoria será estudada no decorrer da disciplina. Quanto às novas

abordagens, podemos relacionar a governança corporativa, gestão da
aprendizagem, balanced scorecard, responsabilidade sócio ambiental,
dentre outras.

Unidade Temática 1.7. NOVOS PARADIGMAS DA ADMINISTRAÇÃO

Maximiano (2006) define paradigmas como modelos ou padrões que

servem como marcos de referência, para explicar às pessoas como
lidar com diferentes situações e ajudá-las nisso. Na Administração, os
paradigmas representam premissas, modelos de gerenciamento e o
contexto ambiental das organizações.

Nas premissas ou hipóteses ocorrem explicações que procuram ajudar

a compreender as organizações e a forma como devem ser
administradas. Por exemplo, a administração da qualidade parte da
premissa que as empresas conseguirão conquistar os clientes, uma vez
que garantirão a qualidade dos

19
 produtos e serviços em toda a cadeia de valor – compra da matéria-
prima até o pós-venda.

Em relação aos modelos, os paradigmas referem-se às técnicas e

soluções de problemas complexos que ocorrem na administração das
empresas. Por exemplo, o modelo burocrático de administração
objectiva profissionalizar, formalizar e organizar hierarquicamente uma
organização; o modelo japonês de gestão que procura atingir a
qualidade total, através da produção enxuta e a integração de todos
os funcionários.

No Quadro 1.1 a seguir será apresentado um resumo das principais

mudanças de paradigmas que ocorrem na passagem para o terceiro
milénio.

Quadro 1.5 – Mudanças de paradigmas na passagem para o terceiro milénio.

PARADIGMAS TRADICIONAIS PARADIGMAS DO TERCEIRO MILÉNIO
Revolução industrial – substituição Revolução digital – substituição das
do trabalho humano por máquinas. funções humanas de decisão,
comunicação e informação por
computadores.
Classe operária numerosa, em Trabalhadores em serviços e do
conflito com uma classe de patrões conhecimento e profissionais liberais
e gerentes. mais numerosos que os operários
clássicos.
Trabalhador especializado – Grupos de trabalhadores autogeridos
operador de máquinas qualificado e polivalentes, com educação de nível
apenas para a realização de uma superior.
tarefa.
Emprego e carreira estáveis. Desemprego, empregabilidade,
terceirização, economia informal,
empreendedorismo.
Grandes estruturas organizacionais. Estruturas organizacionais enxutas.
Ênfase na eficiência. Ênfase na competitividade.
Interesse da empresa e do Ética e responsabilidade social,
accionista. cidadania empresarial.
Fonte: Maximiano (2006a)

Unidade Temática 1.8. QUESTÕES PARA REVISÃO E DISCUSSÃO

1) Como você avalia o campo de actuação do Administrador? É

amplo? Que ciências o estudo da Administração absolve?

2) Releia o conceito de Administração e elabore sua própria

definição.

3) Por que são necessários administradores em todas as

organizações? Explique.

20
4) Explique a relação entre Administração, Organização e
Sociedade.

5) Explique os três métodos científicos de construção do

conhecimento administrativo e cite exemplos de cada.

6) Cite a diferença entre eficiência e eficácia. Dê um exemplo

diferente do texto.

7) O que é uma teoria? E Teoria Geral da Administração? Qual a

sua importância?

8) Analise os paradigmas tradicionais da Administração e os

paradigmas do terceiro milénio, e suas influências nas
organizações

21
TEMA II– TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

Este tema aborda de forma introdutória e resumida as principais

Abordagens e/ou Teorias Gerais da Administração (TGA).

Unidade Temática 2.1. Teoria Geral da administração

Unidade Temática 2.2. Teoria Clássica da administração
Unidade Temática 2.3. Teoria das relações humanas
Unidade Temática 2.4. Teoria da Burocracia
Unidade Temática 2.5. Teoria Estruturalista
Unidade Temática 2.6. Teoria Neoclássica da Administração
Unidade Temática 2.7. Teoria do desenvolvimento organizacional (D.O.)
Unidade Temática 2.8. Teoria Sistémica Da Administração
Unidade Temática 2.9. Teoria da Contingência
Unidade Temática 2.10. Novos Teóricos da Administração
Unidade Temática 2.11. Questões para revisão e discussão
Unidade Temática 2.12. Questão para Revisão, Discussão e Reflexão

Unidade Temática 2. 1. TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

❖ Período: Entre 1890 e 1911 nos Estados Unidos

❖ Objectivos: Busca determinar cientificamente os melhores

métodos para a realização de qualquer tarefa e para seleccionar,
treinar e motivar os funcionários. Ênfase na eficiência dos
processos produtivos.

❖ Características: Análise do trabalho e estudo dos tempos e

movimentos, racionalização do trabalho, estudo da fadiga
humana, divisão do trabalho e especialização do operário,
desenho de cargos e tarefas, incentivos salariais e prémios de
produção, produção padrão, “homem económico”, condições
ambientais de trabalho, padronização de métodos e de
máquinas e supervisão funcional; produção em massa e linha de
montagem.

❖ Idealizador: Frederick W. Taylor (1856-1915).

❖ Outros autores: Henry L. Gantt (1861-1919) e os Gilbreth –

Frank (1868-1924) e Lílian (1878-1972), Henry Ford (1863-
1947), Harrington Emerson (1853-1931).

22
Unidade Temática 2.2. TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

❖ Período: Surgiu em 1916 na França.

❖ Objectivos: Identificar os princípios e as habilidades que servem

de base à administração eficaz através das funções
administrativas.

❖ Características: Focalizado em catorze princípios como adivisão

do trabalho, autoridade e responsabilidade, disciplina, unidade
de comando, unidade de direcção, subordinação, remuneração
do pessoal, centralização, cadeia escalar, ordem, equidade,
estabilidade de pessoal, iniciativa e espírito de equipa.

❖ Idealizador: Henry Fayol (1841-1925).

❖ Outros autores: Luther Gulick (1892-1993), James Mooney

(1861-1921), Oliver Sheldon (1894-1951), Lyndoyf Urwick (1891-
1983).

Unidade Temática 2.3. TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

❖ Período: Entre as décadas de 1920 e 1930 nos Estados Unidos,

como consequência imediata das conclusões obtidas na
Experiência de Hawthorne.

❖ Objectivos: A Experiência de hawthorne buscava analisar a

influência da iluminação na produtividade, mas seus efeitos
foram diferentes. O trabalhador que recebia atenção especial
teve uma produtividade melhor, e não as condições de
iluminação que determinaram a melhor performance do
operário.

❖ Características: Apoio da Psicologia; trata a organização como

grupo de pessoas, enfatiza as pessoas, inspirada em sistemas
de psicologia, delegação plena de autoridade, autonomia do
empregado, confiança e abertura, ênfase nas relações humanas,
confiança nas pessoas, dinâmica grupal e interpessoal. Homem
Social. O grupo informal. Participaçãonas decisões.

❖ Idealizador: Elton Mayo (1880-1949).

❖ Outros autores: Chester Barnard (1886-1961), Mary Parker

Follet (1868-1933), Herbert Simon (1916-2001), Kurt Lewin
(1890-1947).

23
Unidade Temática 2.4. TEORIA DA BUROCRACIA

❖ Período: Por volta de 1940.

❖ Objectivos: A burocracia é uma forma de organização humana

que se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos meios
aos objectivos pretendidos, a fim de garantir a máxima eficiência
possível no alcance desses objectivos.

❖ Características: Carácter legal das normas e regulamentos,

carácter formal das comunicações, carácter racional e divisão do
trabalho, impessoalidade nas relações, hierarquia de
autoridade, rotinas e procedimentos estandardizados,
competência técnica, completa previsibilidade de
funcionamento.

❖ Idealizador: Economista e sociólogo, Max Weber (1864-1920).

❖ Outros autores: Robert Melton (1903-1988), Alvin W. Goudner

(1920-1980), Richard H. Hall (1930-2009), Philip Selznick (1919-
2010).

Unidade Temática 2.5. TEORIA ESTRUTURALISTA

❖ Período: Desenvolvida em meado dos anos de 1940, veio

representar um verdadeiro desdobramento da Teoria da
Burocracia ou Modelo Burocrático e uma leve aproximação em
direcção à Teoria das Relações Humanas.

❖ Objectivos: Representa uma visão extremamente crítica da

organização formal. O estruturalismo preocupa-se com o todo
e com o relacionamento das partes na constituição do todo.
Demonstrar a totalidade, a interdependência das partes e o fato
de que o todo é maior do que a simples soma das partes.

❖ Características: Estrutura interna da organização e sua

interacção com outras organizações, o homem organizacional,
a organização formal e informal, todos os tipos diferentes níveis
hierárquicos de uma organização, as recompensas sociais,
materiais e salariais. Os incentivos mistos. Os conflitos
inevitáveis.

24
 ❖ Idealizador: Amitai Etzioni (1929-).

❖ Autores: James D. Thompson (1920-1973, Victor A. Thompson

(1885-1968), Peter M. Blau (1918-2002), entre outros. Max
Weber também é um dos influenciadores.

Unidade Temática 2.6. TEORIA NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

❖ Período: Década de 1950.

❖ Objectivos: Representa uma nova roupagem da teoria clássica,

com ênfase nos aspectos práticos da administração, pelo
pragmatismo e pela busca de resultados concretos e palpáveis,
retomando grande parte do material desenvolvido pela Teoria
Clássica, redimensionando-o e reestruturando-o de acordo com
as contingências da época, dando-lhe uma configuração mais
ampla e flexível. Do pragmatismo e racionalidade.

❖ Características: Princípios da administração - divisão do

trabalho, especialização, hierarquia, distribuição da autoridade
e da responsabilidade; reafirmação dos postulados clássicos,
ênfase nos objectivos e resultados.

❖ Idealizador: Peter Drucker (1909-2005).

❖ Autores: Ernest Dale (1914-1984), Cyril O´Donnell (1900-1976).

Unidade Temática 2.7. TEORIA COMPORTAMENTAL (ou Behaviorismo)

❖ Período: Surgiu na década de 1950.

❖ Objectivos: Veio significar uma nova direcção e um novo

enfoque dentro da teoria administrativa: a abordagem das
ciências do comportamento, o abandono das ciências
normativas e prescritivas das teorias anteriores (Teoria Clássica,
Teoria das Relações Humanas e Teoria da Burocracia) e a
adopção de posições explicativas e descritivas.

❖ Características: A ênfase permanece nas pessoas, mas dentro de

um contexto organizacional. Pontos estudados: hierarquia das
necessidades de Maslow, teoria dos dois factores de Herzberg –
factores higiénicos e factores motivacionais, Teoria X e Teoria Y
de McGregor, o sistema de administração de Likert, teoria da
cooperação de Barnard, o processo decisório de Simon, o
homem administrativo, o comportamento organizacional,
objectivos organizacionais e individuais.
Segundo os behavioristas, os

25
 clássicos falharam ao descuidar-se da análise das decisões
dentro dos limites da racionalidade impostos por qualificações,
hábitos, valores e conhecimento bem como ao tentarem impor
princípios rígidos à administração.

❖ Idealizador: Herbert Alexander Simon

❖ Autores: Chester Barnard (1886-1961), Douglas McGregor

(1906-1964), Rensis Likert (1903-1981), Chris Argyris (1923-),
Abraham Maslow (1908-1970), Frederick Herzberg (1923-2000)
e David McClelland (1917-1998).

Unidade Temática 2.8. TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

(D.O)

❖ Período: Surgiu a partir de 1962, não com um único autor, mas

com um complexo conjunto de ideias a respeito do homem, da
organização e do ambiente, no sentido de propiciar o
crescimento e o desenvolvimento segundo as suas
potencialidades.

❖ Objectivos: Um desdobramento prático e operacional da

Abordagem Comportamental a caminho da Abordagem
Sistémica.

❖ Características: Mudanças rápidas, contínua adaptação,

interacção entre ambientes e organizações, interacção entre
indivíduos e organizações, mudança planejada, participação e
comprometimento, eficácia organizacional e bem-estar,
variedade de modelos e estratégias, sistemas abertos, o D.O. é
uma resposta às mudanças.

❖ Autores: Chris Argylis (1923-), Harold J. Leavitt (1922-2007), P.

R. Lawrence, J. W. Lorsch, entre outros.

Unidade Temática 2.9. TEORIA SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO

❖ Período: Surgiu com os trabalhos do biólogo alemão Ludwig Von

Bertalanffy, publicados entre 1950 e 1968.

❖ Objectivos: Analisar uma organização a partir de um sistema

com partes interdependentes.

❖ Características: Fundamenta-se em três premissas básicas: os

sistemas existem dentro de sistemas, os sistemas são abertos e
as funções de um sistema dependem de sua estrutura. O
homem funcional: há uma

26
 tendência muito grande a enfatizar mais os papéis que as
pessoas desempenham do que as próprias pessoas. Os conflitos
de papéis: estrutura organizacional, especialização funcional,
divisão de trabalho e o sistema formal de recompensas
determinam grandemente o que uma pessoa deve fazer.

❖ Idealizador: Ludwig Von Bertanlanffy (1901-1972).

❖ Autores: Daniel Katz (1903-1998) e Robert Kahn (1938).

Unidade Temática 2.10. TEORIA DA CONTINGÊNCIA

❖ Época: A partir dos anos 1970.

❖ Objectivo principal: Analisar uma organização a partir das

circunstâncias e do momento.

❖ Características principais: Relatividade, flexível, adaptável às

mudanças rápidas que acontecem no mundo dos negócios e na
ciência da administração. Não há maneira de administraçãoque
seja melhor que a outra. A solução “melhor” depende do
ambiente da organização, de sua tecnologia e de vários outros
factores. Homem complexo.

❖ Autores: Alfred Chandler (1918-2007), Tom Burns (1913-2001)

& G. M. Stalker, Paul R. Lawrence e Jay W. Lorsch, Joan
Woodward (1916-1971).

Unidade Temática 2.11. NOVOS TEÓRICOS DA ADMINISTRAÇÃO

Caravantes et al (2005) trazem principais autores da Administração

Contemporânea. São que foram surgindo com o tempo e foram
melhorando e actualizando as teorias que lhes antecederam, são eles:

▪ Charles Handy: irlandês, nasceu em Kildare, em 1932, e

trabalhou na Shell Internacional. Pode ser classificado como
um escritor sobre a vida e o funcionamento das organizações e
que cultiva um enfoque psicológico e filosófico. Em seu livro
Como Compreender as Organizações (1976), trabalha com
conceitos como comportamento humano nas organizações,
motivação, liderança, poder, influência, papéis e interacção,
cultura, desenvolvimento pessoal, auto-realização no ambiente
das organizações.

27
▪ Henry Mintzberg: canadense, nasceu em Toronto, em 1939.
Quando era presidente da Strategy Management Society, em
1989, ele publicou o livro A Ascensão e Queda do Planeamento
Estratégico. Ele defende a tese de que as empresas precisam
de administradores que pensem, que sejam intuitivos, que
devem moldar um novo padrão ou realidade a partir dos
elementos que estão à sua disposição. Deve-se ter um
pensamento harmónico do que tem a sua volta. Analisa também
a estratégia como um padrão de actividades que se
desenvolvem no tempo. Enfatiza que a implementação é que
forma a estratégia.

▪ Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeushi: Nonaka nasceu em Tóquio,

em 10 de maio de 1935. Em seu livro A Criação do Conhecimento
Organizacional (1997) defende a tese de que essa criação é a
capacidade de uma empresa criar novo conhecimento, difundi-
lo na organização como um todo e incorporá-lo a produtos,
serviços e sistemas. A criação é a chave para as formas
características com que as empresas japonesas inovam. Elas são
peritas em fomentar a inovação de forma contínua, incremental
e em espiral. Ressaltam o conhecimento tácito, que é altamente
personalizado, dificilmente visível, difícil de formalizar e
também de transmitire compartilhar.

▪ Michael E. Porter: norte-americano, nasceu em Michigan, no

ano de 1947. O grande mérito foi o de relacionar estratégias de
negócios com microeconomia aplicada. Foi em seu livro
Estratégia Competitiva, publicado em 1980, que o autor
desenvolveu e apresentou o Modelo das Cinco Forças, que são:
ameaça de novos ingressos no mercado; poder de barganha
dos consumidores; poder de barganha dos fornecedores;
ameaça de produtos ou serviços substitutos; a capacidade de
manobra dos competidores existentes.

▪ Paulo Roberto Mota: brasileiro, possui uma actividade

extremamente intensa não só como professor, mas como
conferencista internacional e consultor. É autor de três livros,
dentre eles Gestão Contemporânea: a ciência e a arte de ser
dirigente (1996), no qual aborda questões como aprender sobre
a função gerencial, as grandes conquistas contemporâneas
relativas às decisões, estratégia e flexibilidade, as conquistas
contemporâneas relacionadas ao humanismo organizacional,
implantação de novas ideias, criatividade, inovação e cultura
organizacional.

▪ Peter Senge: norte-americano, publicou em 1990 o livro A

Quinta Disciplina, no qual procura articular os conceitos do
pensamento sistémico e de

28
 organização de aprendizagem. O pensamento sistémico é a
quinta disciplina mencionada no título da obra. As outras quatro
são: domínio pessoal, visão compartilhada, aprendizadogrupal e
modelos mentais. A visão organizacional que Senge propõe é de
carácter humanístico, e ele contrasta sua “organização de
aprendizagem” – que proporciona condições para que as
pessoas cresçam, se desenvolvam e preenchamseu potencial –
com as organizações tradicionais, controladoras, que limitam e
mesmo obstaculizam o crescimento individual.

▪ Tom Peters: norte-americano, nasceu em Baltimore, Maryland,

em 1942. Publicou o livro Em Busca da Excelência, escrito
juntamente com Richard Waterman, em 1982, no qual explicam
que a excelência empresarial é algo possível de ser atingido.
Para isso as empresas precisam de uma administração baseada
na cultura da organização, qualidade, foco no cliente e
organização descentralizada com empregados energizados. Seu
modelo dos 7S tornou-se mundialmente conhecido, são eles:
estrutura (structure), estratégia (strategy), sistemas (systems),
habilidades (skills), pessoas (staff), estilo (style) e valores
compartilhados (shared values).

▪ Peter Drucker: europeu, nasceu em Viena, em 1909, mas se

estabeleceu definitivamente nos Estados Unidos, em 1937.
Autor de diversas obras, dentre elas A Prática da Administração
(1954), foi um dos mais influentes teóricos da Administração.
Drucker considera a tarefa e o papel do administrador sob uma
perspectiva ampla, levando em consideração as mudanças
social, política, macroeconómica e amudança tecnológica. Criou
o conceito da Administração por Objectivos, dando ênfase ao
planeamento, aos resultados dos processos. Faleceu em 2005.

Unidade Temática 2.12. QUESTÃO PARA REVISÃO, DISCUSSÃO E REFLEXÃO

1) Descreva os principais pontos de cada abordagem, teoria ou escola.

29
TEMA III– O QUE OS ADMINISTRADORES REALIZAM

Neste tema vamos analisar o que os Administradores fazem: funções

administrativas e organizacionais, actividades e habilidades e os níveis
administrativos.

Unidade Temática 3.1. Funções desempenhadas pelos administradores

Unidade Temática 3.2. Níveis de Administração
Unidade Temática 3.3. Funções Organizacionais
Unidade Temática 3.4. Habilidades dos Administradores
Unidade Temática 3.5. Questões para Revisão e Discussão

Unidade Temática 3.1. FUNÇÕES DESEMPENHADAS PELOS ADMINISTRADORES

Já explicamos no primeiro capítulo (Princípios e Conceito de

Administração), que a Administração foi definida como o uso dos
recursos humanos, financeiros e materiais para atingir os objectivos da
organização através das funções de planeamento, organização,
liderança e controle. Os administradores ou gestores, de acordo com
Sobral & Peci (2008, p. 6), “são os membros que têm como função guiar
as organizações de forma a alcançar um propósito”.

Uma das primeiras classificações das funções administrativas foi feita

por Fayol, que sugeriu como funções principais o planeamento, a
organização, a coordenação, o comando e o controle.

Em qualquer que seja a organização (indústria, comércio, serviço),pelo

menos quatro funções devem ser desempenhadas por um
administrador: planeamento, organização, liderança e controle das
actividades organizacionais.

Estas quatro funções estão inter-relacionadas e coordenadas de forma

a atingir os objectivos. Todas dependem uma da outra.

Explicaremos de forma resumida, pois no decorrer da disciplina, iremos

estudar cada função de forma detalhada.

3.1.1 Planeamento

Planejar significa escolher ou estabelecer a missão da organização, seu

propósito e objectivos, e depois determinar directrizes, projectos,
programas, procedimentos, métodos, sistemas, orçamentos, padrões e
estratégias necessárias para atingi-los. (MEGGINSON et al 1998).

Segundo Silva (2005, p. 10), o planeamento é a determinação de

objectivos e metas para o desempenho organizacional futuro, e

30
decisão das tarefas e recursos utilizados para alcance daqueles
objectivos.

Todas as outras funções dependem desta, pois não serão bem-

sucedidas sem um planeamento e uma tomada de decisão adequados,
completos e contínuos. Por sua vez, um bom planeamento se apoia na
execução eficaz de todas as outras funções.

Há basicamente três tipos de planeamento: o estratégico (longo prazo),

o táctico (médio prazo) e o operacional (curto prazo). Cada um
desenvolvido por um nível da administração. Sobre isso, veremos nos
próximos tópicos.

3.1.2 Organização

Organizar é determinar os recursos e actividades necessários para se

atingir os objectivos da organização, combinar esses recursos e
actividades em grupos práticos, designar a responsabilidade de atingir
os objectivos a empregados responsáveis e delegar a esses indivíduos
a autoridade necessária para realizar essas tarefas. (MEGGINSON et al
1998). Para Silva (2005, p. 10), organização é o processo de designação
de tarefas, de agrupamento de tarefas em departamentos e de alocação
de recursos para os departamentos.

Há vários aspectos na função de organizar: colocação de pessoal;

relação autoridade-responsabilidade entre os membros da
organização; grupos de trabalho; actividades intergrupais; comunicação
entre os níveis; reunir equipamentos, máquinas, capital e tecnologia;
integrar recursos financeiros, físicos e humanos no esquema produtivo
total.

Essa função fornece a estrutura formal através do qual o trabalho é

definido, subdividido e coordenado.

3.1.3 Liderança

Liderar é conseguir dos empregados que eles façam as coisas que você
deseja que eles façam. Portanto, abrange não só a qualidade, o estilo
e o poder do líder, mas também suas actividades relacionadas à
comunicação, motivação e disciplina. (MEGGINSON et al 1998).
Denominada por Silva (2005, p. 10) como direcção, a liderança significa
a influência para que outras pessoas realizem suas tarefas de modo a
alcançar os objectivos estabelecidos, envolvendo energização,
activação e persuasão daquelas pessoas.

Essa função pode ser desempenhada através de designação de tarefas,

das instruções, transmitir objectivos, pedir cooperação ou ideias e da
comunicação.

31
 3.1.4 Controle

Todas as funções anteriores serão ineficazes sem esta última: controlar.

Para Megginson et al (1998), controlar é delinear os meios para se ter
certeza de que o desempenho planejado seja realmente atingido. De
acordo com a definição de Silva (2005, p. 10), controle é afunção que se
encarrega de comparar o desempenho actual com os padrões
predeterminados, isto é, com o planejado.

A função controlo é frequentemente desempenhada no dia-a-dia das

pessoas, como no controle de troca de óleo do motor do veículo.

Controlar envolve: (1) estabelecer padrões de desempenho, (2)

determinar métodos de medir desempenho, (3) medir o desempenho
real, (4) comparar com os padrões estabelecidos e (5) empreender
acção correctiva, quando necessário, para que o desempenho real se
ajuste ao padrão.

Unidade Temática 3.2. NÍVEIS DE ADMINISTRAÇÃO

Os administradores podem ser classificados em gerais ou funcionais,

ou seja, administrador de marketing, administrador financeiro,
administrador de produção e operações, administrador de recursos
humanos. Com relação à posição que ocupa na estrutura
organizacional, é possível distinguir, teoricamente, três níveis
administrativos - o estratégico, o táctico e o operacional, conforme
figura 3.1.

Figura 3.1 – Níveis Administrativos

Fonte: http://futurosomosnosadm.blogspot.com/2011/03/porque-estudar-
administracao.html. Acesso em: 09/10/15

O nível administrativo ou estratégico se preocupa primeiro com o

estabelecimento de objectivos e depois com as actividades de
planeamento, organização e controle,
32
de forma coordenada, para atingir os objectivos da organização.

Para Silva (2005, p. 11),

A alta direcção ou directoria responde

pelo direccionamento maior e pelas
operações da organização. É da
responsabilidade da directoria, também,
desenvolver políticas, estratégias e
estabelecer metas para a organização
como um todo. Esta estabelece os
objectivos (que serão desmembrados em
metas) e os repassam aos níveis
hierárquicos mais baixos, até os níveis
operacionais da organização (Silva,
2005).

Numa indústria de alimentos, por exemplo, o nível estratégico define

o planeamento de longo prazo para atingir os objectivos e missão da
organização, como ampliação por meio de novas filiais, reestruturação
e reengenharia dos processos, mudanças na direcção,
desenvolvimento de novas unidades de negócios, como no caso de
passar a produzir outra linha de produto.

O nível táctico ou intermediário se preocupa mais com a liderança,

incluindo supervisão, motivação e comunicação com os empregados
para levá-los a atingir resultados eficazes.

De acordo com Silva (2005, p. 12),

A Administração de nível médio é

conhecida em muitas empresas como
gerência de departamentos, ou gerência
do sector. Diferentemente dos gerentes
de primeiro nível ou supervisão, os
gerentes de nível médio planejam,
organizam, dirigem e controlam outras
actividades gerenciais. Os gerentesmédios
de marketing, por exemplo, coordenam as
actividades de uma unidade ou
subunidade, isto é, coordenam as
actividades de outros gerentes (Silva,
2005).

No caso de uma indústria de alimentos, por exemplo, o gerente ou

administrador de marketing pode conduzir uma pesquisa para avaliar
o teste de um produto no mercado por um tempo pré-estabelecido e
possível comercialização em massa; o gerente de RH pode fazer um
levantamento da demanda de
33
produção e a contratação de novos funcionários temporários em
períodos que antecedem comemorações como Páscoa e Natal.

O nível operacional ou mais baixo da organização, os administradores

estão mais preocupados com a gerência operacional.

Segundo Silva (2005, p. 12),

A Administração do primeiro nível ou

operacional é directamente responsável
pela produção de bens ou serviços. Ela é
constituída de gerentes de vendas, chefes
de seção ou supervisores de produção.(...)
Este nível de administração é a ligação
entre a produção ou operações de cada
departamento e o resto da organização
(Silva, 2005).

Nas indústrias de alimentos, por exemplo, o nível operacional é bem

definido. Foi na indústria que as operações ganharam ênfase, com a
Revolução Industrial e as linhas de produção em massa. A classe
operária e os gerentes de produção têm um forte impacto na missão
dessas organizações desde então. O desafio de produzir, a busca pelas
matérias-primas de qualidade, o cerco do governo para regulamentar
e fiscalizar os alimentos fabricados, distribuídos e vendidos. As
melhorias técnicas na produção e novas máquinas, o treinamento de
pessoal para manuseio dos produtos, a logística operacional de
armazenagem e transporte dos produtos até o ponto de destino, dentro
dos prazos, são aspectos desse nível nas indústrias de alimentos.

3.2.1. Número de Empregados nos Níveis

O número total de empregados encontrados em cada nível diminui à

medida que subimos nos níveis da organização. Numa fábrica, o pessoal
de chão de fábrica representa o maior volume de empregados, como
operadores das linhas de montagem, os engenheiros e técnicos.

3.2.2 Actividades em Cada Nível

O pessoal do nível mais alto passa mais tempo estabelecendo objectivos

e metas, determinando programas e directrizes, alocando e
controlando recursos orçamentários; e os de nível mais baixo
supervisionando e trabalhando com subordinados para atingir as metas
operacionais da alta administração.

34
 3.2.3 Os Títulos dos Cargos

No topo - O Chief Executive Officer (Chefe do sector executivo) ou

simplesmente CEO. Pode ser o presidente do conselho, o prefeito, o
presidente da república.

Na alta administração – director, vice-presidente, chefe de divisão.

Na gerência táctica – superintendente, chefe de departamento,

directores de escolas, gestores de filial.

No operacional – supervisor, enfermeira-chefe, chefes.

Unidade Temática 3.3. FUNÇÕES ORGANIZACIONAIS

Megginson et al (1998) classifica os administradores em geral e

funcionais. (Ver Fig. 3.2)

Figura 3.2 – Estrutura funcional de uma empresa

Fonte: Megginson et al (1998)

Os Administradores Gerais supervisionam uma unidade ou divisão

operacional completa, incluindo todas as actividades funcionais dessa
unidade. Exemplos de administradores gerais: CEO, o presidente,
gerente de divisão, gerente de fábrica, gerente de filial, dependendo do
tamanho da empresa.

Os Administradores Funcionais são responsáveis por uma das funções

principais (marketing, finanças, operação/produção) ou de apoio
(contabilidade, recursos humanos, compras, Pesquisa &
Desenvolvimento, jurídico).

No próximo capítulo veremos as principais funções organizacionais

como marketing, finanças, pessoal, produção e logística.

35
Unidade Temática 3.4. HABILIDADES DOS ADMINISTRADORES

O trabalho do Administrador compreende a análise dos ambientes,

sejam o interno ou externo (como economia, política, cultural, natural
etc.); pesquisas e sondagens de concorrentes, fornecedores, clientes;
mensuração dos objectivos e acções; diagnóstico de problemas; busca
constante de novas informações, conhecimentos e aprendizagens;
inovar.

Para Levitt apud Chiavenatto (2006, p. 3), “o conhecimento do

administrador é apenas um dos múltiplos aspectos da sua capacidade
profissional. Ele é avaliado pelo seu modo de agir e decidir, suas
atitudes, conhecimentos, habilidades, competências, personalidade e
estilo de trabalho”.

A habilidade que os administradores eficazes geralmente usam pode

ser classificada em três tipos principais: (Ver. Fig 3.3). De acordo com
Silva (2005, p. 14), “habilidades são destrezas específicas para
transformar conhecimento em acção, que resulte no desempenho
desejado para alcance dos objectivos”.

Figura 3.3 – Habilidades do administrador

Fonte: Adaptado de Chiavenatto (2006)

❖ Habilidades conceituais: são as habilidades mentais necessárias

para se obter, analisar e interpretar informações de várias
fontes, e a partir daí tomar decisões complexas. Envolve a
habilidade de compreender a relação das partes com o todo, ver
o quadro todo e planejar.

❖ Habilidades técnicas: incluem o uso de conhecimento,

instrumentos e técnicas de uma disciplina ou campo específico,
como por exemplo,

36
 contabilidade, engenharia, produção ou vendas. Outros
exemplos são programar um computador, operar uma máquina
ou preparar declarações financeiras.

❖ Habilidades de Relações Humanas: capacidades para

compreender outras pessoas e para com elas interagir
eficazmente. É necessária essa habilidade para criar e manter
rede de contactos, liderar, motivar e comunicar-se com seus
colaboradores.

Robert Katz apud Sobral & Peci (2008, p. 15) define assim cada
habilidade:

• Habilidades conceituais: estão relacionadas com a capacidade

do administrador para coordenar e integrar todos os interesses
e actividades de uma organização ou grupo. São as habilidades
conceituais que permitem ao administrador analisar e
interpretar situações abstractas e complexas e compreende
como as partes influenciam o todo.

• Habilidades humanas: dizem respeito à capacidade do

administrador para se relacionar com outras pessoas ou grupos.
Envolvem a capacidade de trabalhar e se comunicar com outras
pessoas, entendendo-as, motivando-as e liderando-as.

• Habilidades técnicas: estão relacionadas com a capacidade do

administrador para usar ferramentas, procedimentos, técnicas e
conhecimentos especializados relativos à sua área de actuação
específica, como por exemplo, elaborar um orçamento, realizar
um teste de produtos, entre outras.

Em linhas gerais, as habilidades conceituais estão mais relacionadas

com o nível estratégico, de longo prazo e definição do futuro da
empresa. As habilidades humanas estão mais ligadas com o nível
táctico, da gerência média, onde lida com muitas pessoas nas áreas
como marketing, finanças, logística, recursos humanos. As habilidades
técnicas estão mais dirigidas ao nível operacional, com foco na
execução das tarefas.

Não basta desenvolver apenas uma dessas habilidades. O administrador

moderno deve ser capaz de buscar novos conhecimentos, aplicá-los e
também repassá-los. Nesse sentido, a habilidade interpessoal torna-se
essencial, pois para aprender, o mesmo precisa de pessoas, para
executar a mesma condição. A busca do conhecimento que está fora da
organização, como no meio social e económico, bem como o interno,
distribuído dentre os diversos sectores, como produção e vendas,
exige sim a congruência das três
habilidades acima.

37
Unidade Temática 3.5. QUESTÕES PARA REVISÃO E DISCUSSÃO

2) Analise os níveis administrativos e pesquise em uma empresa a

existência dos mesmos.

3) Quais são as quatro funções do administrador? Explique cada

uma delas.

4) Quais as funções organizacionais desempenhados pelos

administradores? Cite exemplos.

5) Quais são as habilidades administrativas usadas por

administradores eficazes? Explique cada uma delas.

38
TEMA IV– ÁREAS FUNCIONAIS DAS ORGANIZAÇÕES

Este capítulo traz as principais áreas funcionais da administração, como

produção, marketing, finanças, logística e recursos humanos. Ë
composto pelas seguintes unidades temáticas.

Unidade Temática 4.1. Funções da Empresa

Unidade Temática 4.2. Questão para Revisão e Discussão

Unidade Temática 4.1. FUNÇÕES DA EMPRESA

As organizações geralmente têm as seguintes áreas funcionais:

produção e operações, marketing e vendas, finanças, recursos
humanos, logística. (Ver Fig. 4.1).

Essas funções são necessárias para a empresa realizar os objectivos, e

para isso precisam ser coordenadas e interdependentes em um sistema
maior denominado de Administração Geral.

Figura 4.1 – Áreas Funcionais das Organizações.

Fonte: Maximiano (2006b, p. 71)

4.1.1. OPERAÇÕES E PRODUÇÃO

Toda empresa tem um sistema de operações, que transformamatérias-

primas, componentes, mão-de-obra e outros recursos em bens e
serviços, vendidos aos clientes. Esta área é considerada fim nas
organizações, pois é a responsável pela produção de bens e serviços que
a empresa oferece ao seu mercado-alvo.

A função produção na organização é aquela que representa a reunião

de recursos destinados à produção de seus bens e serviços. A
Administração da Produção como o termo usado para as actividades,
decisões e responsabilidades dos gerentes de produção, como afirmam
Slack et al (1997).

Segundo Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 4), a Administração da

Produção é a actividades de gerenciar recursos destinados à produção
e disponibilização de bens e serviços. A função da produção é a parte

39
da organização responsável por esta actividade. De acordo com Corrêa
& Corrêa (2009, p. 5), a gestão de operações ocupa-se da actividade
de gerenciamento estratégico dos recursos humanos escassos
(humanos, tecnológicos, informacionais e outros), de sua interacção e
dos processos que produzem e entregam bens e serviços, visando
atender a necessidades e desejos de qualidade, tempo e custo de seus
clientes.

A administração de operações, segundo Sobral & Peci (2008, p. 262),

pode ser definida como a área ou campo da administração responsável
pelo planeamento, operação e controle do processo de transformação
que converte insumos e recursos (mão-de-obra, capital, suprimentos,
informação ou equipamentos) em produtos (bens e serviços).

Por exemplo, na padaria, diversos ingredientes e a mão-de-obra são

transformados em diversos tipos de pão. No hospital, equipamentos e
mão-de-obra são transformados em serviços aos pacientes.

Na indústria de alimentos, a função produção envolve toda a cadeia

desde a fonte de insumos de matérias-primas, passando pela
transformação dos recursos como leite para a fabricação de queijos, por
exemplo, considerando a qualidade total, até o produto ser expedido
para disponibilidade de vendas no mercado.

A Administração de Operações e Produção é uma actividade complexa

de administração que envolve: (SOBRAL & PECI 2008, p. 10)

a) Planeamento do produto: desenvolvimento de um projecto de

produto, por meio de sua exequibilidade tecnológica e do
potencial de comercialização.

b) Instalações: definição das características físicas das instalações,

naturalmente, da capacidade produtiva e de sua localização.
c) Processo produtivo: escolha dos métodos, tecnologias e fluxos
dos processos produtivos.

d) Organização do trabalho: definição da estrutura de cada

trabalho ou tarefa – como será realizado e quem vai realizá-lo.

e) Administração de estoques: determinação das necessidades de

recursos e materiais necessários à produção de forma a
minimizar os custos operacionais.

f) Controle: monitoração do desempenho dos sistemas de

operações, por exemplo, dos custos de produção, da qualidade
e da manutenção dos equipamentos.

40
 g) Compras: administração da aquisição dos recursos necessários
à produção de bens ou à prestação de serviços.

A Produção e Operações avaliam o negócio como uma cadeia de

suprimento, que na realidade envolve desde os fornecedores de
matérias-primas até os consumidores finais. (Ver Fig. 4.2).

Figura 4.3 – Cadeia de Suprimentos

Insumos Transformadores Fabricantes

Transportadores Revendedores Consumidor Final

Fonte: SOBRAL & PECI (2008)

Em relação aos revendedores, os mais tradicionais são o Atacado e o

Retalho. O primeiro vende para outras empresas em grandes
quantidades, e o retalho vende directamente ao usuário final.

Esta função está integrada com as demais, como marketing, logística,

finanças e recursos humanos. Por exemplo, motivação de pessoal (RH).

4.1.2. MARKETING

Área também considerada fim nas organizações, uma vez que tem como
finalidade identificar, estudar, conhecer, atender e manter o mercado-
alvo da empresa.
Segundo Kotler (2000, p. 30), a Administração de Marketing é o
processo de planejar e executar a concepção, a determinação de preço,
a promoção e a distribuição de ideias, bens e serviços para criar
negociações que satisfaçam metas individuais e organizacionais.

Para Zenone (2006, p. 42), a actividade do marketing ocorre no

momento em que uma unidade social (pessoa física ou jurídica) se
esforça para trocar alguma coisa de valor com outra unidade social.

Em agosto de 2004, a AMA (American Marketing Association) elaborou

uma definição nova para o termo marketing: “Marketing é uma função
organizacional e uma série de processos para criação, comunicação e
entrega de valor para clientes, e gerenciamento do relacionamento com
os clientes de forma a beneficiar a organização e seus públicos de
interesse, ou stakeholders”. (REVISTA MARKETING, Setembro de 2006).
Em relação a esses públicos de interesse, podemos citar como exemplo,
o governo, a sociedade, os grupos como ONGs e fundações.
O marketing do século 21 está focado

41
em um ambiente mais amplo, que não se limita apenas aos clientes e
aos objectivos organizacionais.

Segundo Lacombe apud Sobral & Peci (2008, p. 296),

O marketing envolve todas as actividades

relacionadas ao processo de planeamento e
execução de actividades – como a concepção dos
produtos e serviços, a quantificação da demanda,
a análise de concorrentes, a promoção e a
distribuição de produtos e serviços -, sempre com
a finalidade de obter trocas que satisfaçam as
necessidades das pessoas e das organizações.

Os produtos alimentícios são um dos que recebem maiores

investimentos de marketing, desde a pesquisa de mercado, passando
pela elaboração do produto e parte de embalagem e rotulagem,
promoções e distribuição, até as pesquisas de satisfação do cliente,
mantendo assim um fluxo constante de investimentos por parte das
indústrias de alimentos.

De acordo com Sobral & Peci (2008, p. 11), a área comercial e de

marketing é responsável por diversas funções e actividades
organizacionais, entre as quais estão:

a) Pesquisa de mercado: condução de estudos e pesquisas com o

objectivo de identificar as necessidades, preferências e
tendências de mercado.

b) Produto: desenvolvimento de produtos adequados às

necessidades identificadas, em termos de características
técnicas, marca, embalagem etc.

c) Preço: estabelecimento e gestão de preço dos produtos ou

serviços de acordo com as políticas comerciais da organização.
d) Distribuição: concepção e administração de um sistema de
entrega do produto certo, no local certo, no momento certo e
nas quantidades certas.

e) Comunicação: sinalização do público-alvo por meio de acções de

publicidade, promoção, propaganda e relações públicas, além
de merchandising, marketing directo e força de vendas.

f) Vendas: administração das transacções entre a organização e

seus clientes – em algumas organizações, é uma área funcional
independente.

42
A Figura 4.4 traz o composto de marketing.

Figura 4.4 – O composto de marketing

Fonte: Zenone & Buraidi apud Kotler (2005, p. 37)

4.1.3. FINANÇAS

A função financeira cuida do dinheiro da empresa, para protegê-lo e

promover sua utilização eficaz. Isso inclui a maximização do retorno dos
investimentos e a manutenção de certo grau de liquidez, para o
cumprimento das obrigações. Segundo Chiavenato (2005, p. 9), a
Administração Financeira é a área responsável pela administração dos
recursos financeiros da empresa, proporcionando condições que
garantam sua rentabilidade e liquidez.

As demonstrações financeiras são relatórios que classificam e

quantificam as contas de uma empresa. E os três principais são: o
balanço patrimonial, a demonstração dos resultados do exercício e a
demonstração do fluxo de caixa. (MAXIMIANO 2006b).

O balanço patrimonial reflecte a posição financeira da empresa emum

determinado momento. É constituído por duas colunas, a do activo e
do passivo e património líquido. (Ver Quadros 4.1 e 4.2).

A equação patrimonial é expressa da seguinte forma:

ATIVO = PASSIVO + PATRIMONÔNIO LÍQUIDO

43
Quadro 4.1 – Componente do balanço patrimonial
ATIVO PASSIVO + PATRIMÓNIO LÍQUIDO
Circulante – o que a empresa possui Circulante – são as obrigações que
e o que podem se transformar em permanecem em constante
dinheiro, como saldo de caixa, movimentação ou que devem ser
duplicatas a receber, saldo emcontas liquidadas durante o exercício fiscal,
correntes, estoques e aplicações como salários, impostos, duplicatas
financeiras de curto da pagar aos fornecedores.
prazo.
Não Circulante – inclui o realizável a Não Circulante – inclui o exigível a
longo prazo, investimentos, longo prazo.
imobilizado, intangível. Além de bens
e direitos que não se destinam a Património Líquido - formado pelo
venda e têm vida útil como imóveis, capital social, reservas de capital,
máquinas e equipamentos, veículos. reservas de lucro, ajustes deavaliação
patrimonial, ajustes
acumulados de conversão.
Fonte: Adaptado de Biaggio & Batocchio (2005).

Na Administração Financeira e Orçamentária, temos vários índices que

medem os resultados em termos de retornos, solvência,
endividamento, capital circulante, dentre outros.

Taxas de Retorno sobre o Investimento Total = Lucro Líquido/Ativo

Total

Liquidez Corrente = Ativo Circulante/Passivo Circulante

Liquidez Imediata = Disponível/Passivo Circulante

Composição do Endividamento = Passivo Circulante/Passivo

Circulante + Exigível a Longo Prazo

Capital Circulante Líquido = Ativo Circulante – Passivo Circulante

Rentabilidade do Ativo = lucro líquido sobre ativo total

Rentabilidade do Patrimônio = lucro líquido sobre patrimônio líquido

44
Quadro 4.2 – Exemplo de balanço patrimonial

Balanço patrimonial – Brinquedos Sasquatch – 31 de dezembro de 2000.

ATIVO PASSIVO
Circulante Circulante
Caixa................................................... Fornecedores......................................
200,00 450,00
Contas a receber................................ Contas a pagar...................................
400,00 200,00
Estoques............................................. Impostos a pagar................................
600,00 150,00
Total de circulante.............................. Total de circulante..............................
1.200,00 800,00
Não Circulante Não Circulante
Títulos a receber................................ Empréstimos......................................
150,00 200,00
Investimentos.................................... Património
250,00 Líquido
Imobilizado........................................ Capital...............................................
350,00 500,00
Total do não circulante..................... Lucro.................................................
750,00 450,00
Total do património líquido.............
950,00

Total................... Total...................
............................ .............................
. 1.950,00 . 1.950,00
Fonte: Maximiano (2006b).

Para Sobral & Peci (2008, p. 11), a área financeira é responsável pelas
seguintes funções:

a) Informação de gestão: produção de relatórios e documentos

contábeis que traduzam a situação económica e patrimonial da
organização.

b) Análise: avaliação e controle do desempenho da organização em

termos de rentabilidade, equilíbrio financeiro e risco.

c) Investimento: definição da política de investimentos da

organização, escolhendo as melhores alternativas para a
aplicação dos recursos financeiros.

d) Financiamento: definição da política de financiamento,

escolhendo as melhores fontes de recursos para o crescimento
e a administração da organização.

e) Distribuição de dividendos: definição da política de distribuição

de lucros, decidindo qual a aplicação dos excedentes financeiros
gerados pela actividade da organização.

45
 4.1.4. RECURSOS HUMANOS

A função de recursos humanos, ou de gestão de pessoas, procura

encontrar, atrair e reter as pessoas de que a empresa precisa. A
Administração de pessoal abrange desde a contratação até a rescisão
de contrato.

Segundo Chiavenato (2004, p. 10), a Gestão de Pessoas é a função que

permite a colaboração eficaz das pessoas – empregados, funcionários,
recursos humanos, talentos ou qualquer denominação utilizada – para
alcançar os objectivos organizacionais e individuais. Para Marras (2000,
p. 253), a administração de recursos humanos é a gestão que privilegia
como objectivo fundamental, através de suas intervenções, a
optimização dos resultados finais da empresa e da qualidade dos
talentos que a compõem. De acordo com Sobral & Peci (2008, p. 329),
a Administração de Recursos Humanos refere-se à concepção e à
aplicação de sistemas formais para garantir o uso eficaz e eficiente do
talento humano na realização dos objectivos organizacionais.

Nas indústrias, geralmente, temos muitos trabalhadores, inclusive para

classificar o porte das empresas, o número de funcionários nesse
segmento é maior que no comércio e serviços. Isso se justifica pela linha
de produção, que exige mais mão-de-obra. Nesse sentido, a
administração de recursos humanos envolve desde a selecção,
passando pelo treinamento, inclusive de uso de máquinas e manuseio
de produtos, até no atendimento ao cliente.

Sobral & Peci (2008, p. 11) afirmam que a área de recursos humanos é
responsável pelas seguintes funções:

a) Implementação de políticas e procedimentos: elaboração de

código de conduta, implementação de programas de gestão
participativa, entre outros.

b) Planeamento de recursos humanos: diagnóstico das

necessidades da organização em termos de recursos humanos
de forma a responder de maneira eficaz a seus objectivos.

c) Recrutamento e selecção: processo de localização, atracção e

contratação de candidatos qualificados para ocupar cargos na
estrutura de pessoal da organização.

d) Treinamento e desenvolvimento: desenvolvimento de

programas e acções para reforçar as competências individuais e
melhorar o desempenho e a produtividade colectiva.

e) Avaliação de desempenho: implementação de mecanismos de

avaliação formal, sistemática e

46
 periódica dos resultados alcançados pelos membros da
organização.

f) Remuneração e compensação: definição dos sistemas de

recompensas e de benefícios para os membros da organização.

g) Melhoria das condições no local de trabalho: implementação

de programas de higiene, de segurança e de saúde no trabalho.

h) Gestão administrativa do pessoal: processamento de salários,

elaboração de arquivos de pessoal, controle de horários, gestão
dos contractos, entre outros procedimentos burocráticos.

4.1.5. LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO

A distribuição física, logística e a gestão da cadeia de suprimento (SCM

– Supply Chain Management) abrangem todos os canais de distribuição,
além de outros serviços da cadeia como estoques, transportes,
pagamentos, entre outros. Abaixo, vamos definir segundo alguns
autores:

A distribuição física consiste em todas as actividades relacionadas com

a movimentação de uma quantidade certa de produtos certos ao lugar
certo e no tempo certo. Esses autores denominam também de logística.
(Etzel et al 2001). Para Churchill e Peter (2000, p. 400), a distribuição
física é “o processo de lidar com os pedidos e transportare armazenar
os produtos para fazê-los chegar de forma eficiente aos clientes”.

Coughlan et al (2002) afirmam que a logística constitui o gerenciamento

do fluxo de materiais físicos. Hoje, a logística mudou e seu conceito
inclui o gerenciamento da cadeia de suprimento (SCM – Supply Chain
Management), que sucessivamente passou a implicartodo elemento da
cadeia de valor agregado. De fato, o SCM pleno remonta não só à
fábrica, mas também aos fornecedores dos fornecedores dos
fornecedores. Em seu extremo, o SCM significa no início absoluto da
cadeia de valor agregado o que fazer e quando fazer, como função do
que está acontecendo no final da cadeia de valor.

Segundo Kotler & Keller (2006, p. 519), o SCM começa antes da

distribuição física: tenta suprir os insumos correctos (matérias-primas,
componentes e bens de capital), converte-os eficientemente em
produtos acabados e os despacha ao destino final.

A logística envolve o processamento e o rastreamento de bens

industriais durante o armazenamento, controle de estoque,
transporte, documentação

47
alfandegária (uma questão menor ou inexistente em zonas decomércio)
e entrega para clientes. A logística de canal agora é uma função menos
obscura em algumas empresas, devido às novas opções disponíveis e
ao entendimento de que se pode ter enormes ganhosem eficácia e
eficiência em função do melhor gerenciamento da logística.

Para Kotler & Keller (2006, p. 520), a logística de mercado envolve o

planeamento, a implementação e o controle dos fluxos físicos de
materiais e de produtos finais entre os pontos de origem e os pontos de
uso, com o objectivo de atender às exigências dos clientes e de lucrar
com esse atendimento.

Uma cadeia de suprimento representa o grupo de entidades que

colectivamente fabrica um produto e o vende para um último ponto (o
cliente final).

Coughlan et al argumentam que:

Uma boa definição de SCM é que se trata de um conceito

organizador que começa como serviço ao cliente e
argumenta que isso é resultado dos esforços cumulativos
de todo o canal. O serviço ao cliente não pode ser
interpretado como a responsabilidade única de qualquer
membro do canal individualmente. O princípio norteador é
unificar os fluxos de produtos e os fluxos de informação que
se movimentam na rede de produção e distribuição. Fazer
isso exige (1) uma orientação para o mercado, centrada no
último cliente, (2) uma administração eficaz de canal, para
permitir transferências regulares de produto e informação,
e (3) logística eficaz. (COUGHLAN etal, 2002).

Em seu âmbito mais abrangente, a distribuição física, para os

fabricantes, inclui o fluxo de matérias-primas, de sua fonte de
fornecimento até a linha de produção, e o movimento dos produtos
acabados, do fim da linha de produção até os usuários finais.

Assim, a natureza da distribuição física requer intermediários, que

administram o fluxo de mercadorias para suas prateleiras, gôndolas,
balcões, bem como de suas prateleiras até a casa dos clientes, lojas ou
outros pontos comerciais. Consumidores e compradores
organizacionais querem comprar produtos com facilidade e repô-los
quando necessário, sem ter de esperar demais pela entrega tampouco
receber o produto errado.

As funções de distribuição física como transporte, armazenamento,

administração de estoques e processamentos de pedidos para serem
levadas adiante, os produtores e intermediários podem usar outras
organizações, como companhias de transporte, depósitos públicos,

48
 companhias de seguros e empresas de serviços gerais.

Figura 4.5 - Processo de Distribuição Física

Actividade Funções
Armazenamento
O produtor armazena bens acabados e registra o
Administração de estoques
estoque em computador

Processamento de pedidos
O atacadista encomenda bens por telefone, correio,
ou e-mail (computador)

Processamento de pedidos
O fabricante recebe o pedido, emite a factura, deduz Administração de stock
os bens do estoque e despacha-os. Transporte

O atacadista recebe os bens e os armazena em Armazenamento

depósitos. Registra o estoque em computador e Administração de estoques
paga a factura. Processamento de pedidos

O retalhista encomenda os bens por telefone, Processamento de pedidos

correio, fax ou e-mail.

O atacadista recebe o pedido, emite a factura, deduz Processamento de pedidos

os bens do estoque e despacha-os. Administração de estoques
Transporte

O retalhista recebe os bens e os armazena em Administração de estoques

depósitos. Registra o estoque em computador e Processamento de pedidos
paga a factura. Armazenamento

Fonte: Churchill e Peter (2000) – Marketing: criando valor para o cliente

O transporte – enviar os produtos aos clientes - é uma importante

função do sistema de distribuição física e logística em muitasempresas.
A administração deve decidir sobre o meio de transporte e os
transportadores específicos. Segundo Churchill e Peter (2000), o meio
de transporte é a classe ou tipo de transporte utilizado.

Os principais meios de transportes são:

▪ Rodoviário
▪ Ferroviário
▪ Aéreo
▪ Fluvial ou marítimo

As empresas podem decidir utilizar mais de um meio no transporte de

seus produtos até o mercado consumidor. Nesse sentido, Etzel et al
(2001) afirmam que o processo de
49
utilizar dois ou mais meios de transporte para movimentar a carga é
chamado de transporte intermodal. Já Churchill e Peter (2000) definem
como sendo a combinação entre dois ou mais meios de transportes.

Com relação ao armazenamento, significa a armazenagem de produtos

enquanto se espera por sua venda ou transferência. É uma função
importante e cara no processo logístico. O armazenamento deve ter um
ambiente adequado para cada produto, organizar de modo que os
produtos sejam encontrados e despachados com facilidade, e
principalmente, manter em estado adequado para venda e uso. A
administração deve considerar também o tamanho, a localização e
transporte do stock.

Uma decisão das empresas é por um centro de distribuição. A ideia é

desenvolver, sob o mesmo tecto, um sistema eficiente e totalmente
integrado para o fluxo dos produtos – receber pedidos, preenche-los e
prepará-los para entrega aos clientes.

Por fim, no processo de armazenagem não se deve esquecer da

contentorização, que segundo Etzel el al (2001) é um sistema de
manuseio de cargas que se tornou uma prática-padrão na distribuição
física. Os carregamentos de produtos são colocados em grandes
contentores de metal ou madeira.

Quanto aos estoques, que são conjuntos de bens ou componentes de

bens, tornou moda pensar neles como algo negativo. Na realidade, eles
existem por quatro bons motivos. Em primeiro lugar, ondas de
demanda ultrapassam a capacidade de produção. Em segundo lugar, é
preciso haver economias de escala na produção ou no transporte. Em
terceiro lugar, a distância entre o ponto de produção e o ponto de
consumo significa que o transporte leva tempo. Em quarto lugar, tanto
a demanda quanto a oferta são incertas. (COUGHLAN et al 2002).

Outro aspecto do sistema de distribuição física é o conjunto de

procedimentos para o recebimento, manuseio e preenchimento dos
pedidos. Esse subsistema do processamento de pedidos deveria incluir
ainda medidas sobre facturamento, concessão de crédito, elaboração
de facturas e cobrança de contas vencidas.

Tem havido diversos avanços e tendências nesse sentido, no

processamento de pedidos, com nomes como intercâmbio electrónico
de dados (EDI) e reposição automática. Assim, em vez de enviar uns
para os outros documentos em papel, como ordens de compra e
relatórios de embarque, os membros do canal usam intercâmbio
electrónico de dados para tornar as informações mais flexíveis e
actualizadas. Com a reposição automática, o computador de uma loja
de retalho sabe quando um produto foi vendido e, em seguida, avisa o

50
 computador do fornecedor de que é necessário um item de reposição.

A logística é tão importante que envolve todas as áreas das empresas,

de modo a entregar o produto no local e tempo certos, dentro das
características de qualidade, para atender ao mercado.

Unidade Temática 4.2. QUESTÃO PARA REVISÃO E DISCUSSÃO

1) Analise as funções de forma sistémica e integrada, como a

relação entre finanças e as outras áreas, marketing e logística,
marketing e produção.

51
TEMA V– ABORDAGEM ESCOLA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

Neste tema abordaremos a escola clássica e neoclássica da

Administração. Serão estudados os seguintes assuntos: abordagem da
administração científica, a linha de produção e montagem, as funções
administrativas, a administração por objectivos e o modeloburocrático.

Unidade Temática 5.1. Administração científica e a linha de montagem

Unidade Temática 5.2. Questão para Revisão e Discussão

Unidade Temática 5.1. ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA E A LINHA DE MONTAGEM

Estudaremos nesta unidade o movimento denominado de

Administração Científica, implementado por Taylor, abordando o
conceito, princípios, fases, características e estudiosos. Por fim,
veremos a linha de montagem de Henry Ford.

Frederich Winslow Taylor (1856-1915) foi o criador e participante mais

destacados do movimento da administração científica. Nasceu na
Pensilvânia, Estados Unidos, de uma família Quaker, e teve uma
educação básica rígida e disciplinada, com conhecimentos clássicos de
francês e de alemão e viagens para a Europa. Aos 18 anos, apesar de
aprovado nos exames de Harvard para o curso de Direito, Taylor
resolveu iniciar o seu aprendizado como operário, numa pequena
metalúrgica da Filadélfia, aí permanecendo por quatro anos. Em 1878,
mudou-se para a Midvale Steel Co., também da Filadélfia, como
trabalhador comum. Nesta empresa, Taylor passou de operário a
engenheiro chefe, em 1884, por ter se graduado no Stevens Institute
of Technology de Hoboken, New Jersey, em 1883.

Segundo Silva (2005, p. 118), a personalidade de Taylor pode ser

examinada sob três aspectos:

a) Como experimentador e pesquisador;

b) Como autor e divulgador dos seus experimentos; e
c) Como formador e divulgador de uma equipe e linha de
pensamento.

O nome Administração Científica, segundo Chiavenato (2006, p. 33), é

devido à tentativa de aplicação dos métodos da ciência aos trabalhos
operacionais a fim de aumentar a eficiência industrial. Os principais
métodos científicos são a observação e a mensuração. Para Meggisson
et al (1998), a administração científica tinha em vista operações mais
eficientes e considerava os trabalhadores como um dos factores de
produção, ao lado do equipamento e terra.

E continua o mesmo autor, o movimento era uma abordagem

52
 administrativa que defendia o aumento da produção ao mesmo tempo
em que melhorava as condições de trabalho e proporciona maiores
salários.

O movimento da administração científica começa com a aplicação de

“métodos científicos” nas empresas americanas, que além de
proporcionar maiores lucros aos patrões e de valorizar o trabalho dos
operários, reflectiu satisfatoriamente na riqueza dos Estados Unidos.

Uma das primeiras medidas foi combater a vadiagem sistemática, que

para Taylor, representava uma restrição na produção. Silva (2005, p.
118) enfatiza que Taylor detectou esse problema que vinha de muito
tempo, e assim justificou:

❖ Os trabalhadores acreditavam que, trabalhando mais depressa,

faziam com que um grande número de outros trabalhadores
perdessem o emprego;
❖ Os sistemas administrativos “defeituosos” da época forçavam os
operários a trabalhar mais lentamente, para proteger seus
próprios interesses;
❖ Os métodos de trabalho empírico vinham passando de uma
geração para outra de trabalhadores “(regra do polegar”).

Dessa forma, esses argumentos serviram como base para iniciar os

estudos que ficaram conhecidos como Administração Científica de
Taylor, no qual a improvisação deve ceder lugar ao planeamento, e o
empirismo à ciência. Chiavenatto (2006, p. 35) ressalta que, para Taylor,
o objectivo principal da Administração é assegurar o máximo de
prosperidade ao patrão e o máximo de prosperidade ao empregado.
Por isso, a importância de profissionalizar as organizações e estudá-las
cientificamente, bem como sistematizar todas as operações e
movimentos, para o alcance da eficiência.

5.1.1. FASES DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

O movimento desenvolveu-se em três momentos, segundo Maximiano

(2006) – (Ver Fig. 5.1):

Figura 5.1 – Três momentos da Administração Científica

Primeira Fase Segunda Fase Terceira Fase

• Ataque ao “problema do • Ampliação de escopo • Consolidação dos

salário”. da tarefa da Princípios.
• Estudo sistemático do tempo. Administração. • Proposição de divisão de
• Definição de tempo padrão. autoridade e
• Sistema de administração de • Definição dos princípios responsabilidade dentro
tarefas. das empresas.
de Administração do
• Distinção entre técnicas e
trabalho. princípios

53
Fonte: Maximiano (2006a)

De um modo geral, o sistema de Taylor, segundo Bertram M. Gross,

citado por Silva (2005, p. 119), se caracterizava pelos cinco aspectos
seguintes:

I. Análise do trabalho: compreendendo o estudo dos tempos e

movimentos, isto é, a busca do melhor processo de executar o
trabalho no menor espaço de tempo possível, e a redução do
trabalho a regras e fórmulas matemáticas, através da análise e
experimentação conduzidas com rigor científico.

II. Padronização das ferramentas: com o fim de harmonizar os

métodos de execução e uniformizar o “modo de fazer” dos
operários.

III. Selecção e treinamento dos trabalhadores: com base nas

aptidões e na ideia de que cada pessoa deve executar tarefas
para as quais revele maior pendor ou inclinação.

IV. Supervisão e planeamento: cuja consequência foi a “supervisão

funcional” pela se efectivou a separação entre o “planeamento”
e a “execução”;

V. Pagamento por produção: condição em que, além do salário

normal e equivalente para todos, o operário que obtivesse
produção acima da quantidade fixada receberia uma
bonificação, proporcional ao acréscimo de produção.

Para chegar a esses fundamentos do sistema taylorista, o mesmo

desenvolveu sua teoria por um período de aproximadamente 15 anos,
conforme estudaremos a seguir:

a) Primeira Fase: Salários e Sistemática de Produção

Os sistemas de pagamento da época – pagamento por dia trabalhado

e pagamento por peça produzida – gerava diversos problemas. No
primeiro, os trabalhadores não encontravam nenhuma vantagem em
produzir além do que achavam necessário. E por peça, os
administradores diminuíam o valor pago por peça, e os trabalhadores
propositadamente mantinham a produção em nível baixo.

Taylor, em 1895, desenvolveu o sistema de pagamento por peça, mas

instituiu um método para eliminar a diminuição do valor pago por peça.
E que técnica foi essa? Medir o tempo que o homem, dando o melhor
de si, levaria para produzir determinada peça. E assim, estabelecer o
pagamento por peça produzida no menor tempo. E assegurar, dessa
forma, remuneração razoável. Segundo Chiavenato
(2006, p. 33-34), Taylor começou por
54
baixo, efectuando uma análise das tarefas de cada operário,
decompondo seus movimentos e processos de trabalho para
aperfeiçoá-los e racionalizá-los.

Por exemplo, são sete os movimentos elementares de se colocar

parafusos (Chiavenato 2006, p. 37):

• Pegar o parafuso.
• Transportá-lo até a peça.
• Posicioná-lo.
• Pegar a chave de fenda
• Transportá-la até o parafuso.
• Utilizá-la
• Posicioná-la na situação anterior.

Esse estudo de tempos e movimentos era a base da administração de

tarefas, que compreendia ainda a selecção de trabalhadores e o
pagamento de incentivos. A administração científica analisa tarefa,
tempo e o salário, de forma metódica. E assim, criou-se o conceito de
homem económico, no qual é motivado apenas pela recompensa
financeira e isso o fará trabalhar mais e melhor, principalmente osmais
capazes.

Sobre isso, Chiavenato (2006, p. 39) enfatiza que Taylor considerou

assim:

Toda pessoa é influenciada por recompensas

salariais, económicas e materiais. O homem
procura o trabalho não porque gosta dele, mas
como meio de ganhar a vida por meio do salário. O
homem é motivado a trabalhar pelo medo da fome
e pela necessidade de dinheiro para viver. As
recompensas salariais e prémios de produção
fazem com que o trabalhador atinja o máximo de
produção de que é fisicamente capaz para obter
ganho parte (Chiavenato, 2006).

b) Segunda Fase: Aprimoramento dos Métodos de Trabalho

Nessa fase, a segunda, a ênfase deslocou-se da produtividade do

trabalhador para o aprimoramento dos métodos de trabalho.

Corresponde ao estudo da Administração de operações fabris,

aproximadamente em 1903. Caracteriza-se por um desenvolvimento
teórico, compreendendo o aumento do escopo da administração
científica, que se torna um sistema mais abrangente de administração.

Esse estudo resultou no livro Administração de Oficinas, que tem como

essência os seguintes aspectos: (SILVA 2005, p. 120)

55
 • O objectivo de uma boa administração era pagar altos salários
e ter baixos custos de produção;
• A administração devia aplicar métodos científicos de pesquisa
e experimento, a fim de formular princípios e estabelecer
processos padronizados para o controle das operações de
produção;
• Os empregados tinham de ser cientificamente colocados em
postos em que os materiais e condições de trabalho fossem
cientificamente seleccionados, para que as normas pudessem
ser cumpridas;
• Os empregados deviam ser cientificamente treinados para
desenvolver aptidões e, portanto, executar uma tarefa de modo
a cumprir a produção normal;
• A alta administração devia desenvolver uma atmosfera de
cooperação para com os trabalhadores, de modo a garantir um
ambiente que possibilitasse a aplicação dos outros aspectos
mencionados.

Taylor distingue o homem médio do homem de primeira classe. Este

último seria, segundo o mesmo, o homem altamente motivado e realiza
sem desperdiçar tempo e restringir produção. Mas ele precisava ser
financeiramente motivado. Nessa fase, ele sintetiza em seus estudos
práticos e teóricos, os seguintes princípios da administração mostrados
na Fig. 5.2 abaixo.

Figura 5.2 – Princípios da Administração Científica

Fonte: Maximiano (2006)

Segundo Silva (2005, p. 122), “um princípio é uma declaração básica ou

verdade fundamental, que promove entendimento e orientação para
os pensamentos e prática, explicando o relacionamento entre o
conhecimento e a predição dos fatos”.

Taylor ainda tratou de padronização de máquinas, ferramentas e

equipamentos, sequenciamento e programação de operações e
estudo de movimentos, além de,
56
segundo Chiavenato (2006, p. 39), “as matérias-primas e componentes,
no intuito de reduzir a variabilidade no processo produtivo para
eliminar o desperdício”. A busca era da eficiência da produtividade.

Para isso, instituiu o sistema de pagamento por unidade produzida, a

melhor maneira de realizar uma tarefa, a classificação de homem de
primeira classe e o mediano, a especialização do trabalhador por meio
da divisão do trabalho e supervisão funcional, no qual para cada tarefa
do processo ficava sob a responsabilidade de um administrador ou
supervisor, caracterizando, assim, a multiplicidade de comando.

Taylor apud CHIAVENATTO 2006, p. 39-40 argumenta que:

A Administração funcional consiste em dividir o

trabalho de maneira que cada homem, desde o
assistente até o superintendente, execute a
menor variedade possível de funções. Sempre que
possível, o trabalho de cada homem deve limitar-
se à execução de uma única função. (...) Cada
operário, em lugar de se pôr em contacto directo
com a administração em um único ponto por
intermédio de seu chefe de turma, recebe
orientação de vários encarregados diferentes,
cada qual desempenhando sua própria função.
(Taylor apud CHIAVENATTO 2006, p. 39-40).

c) Terceira Fase: Consolidação dos Princípios

Esta fase coincide com o lançamento do livro Princípios da

Administração Científica, de 1911. Taylor sintetiza nessa obra os
objectivos da administração científica:

a) Planeamento: desenvolver uma ciência para cada elemento do

trabalho, para substituir o velho método empírico, resultado das
nossas experiências.
b) Preparo: seleccionar cientificamente e depois treinar, substituir
e desenvolver o trabalhador, que, no passado, escolhia seu
próprio trabalho e treinava-se melhor que podia.
c) Controle: controlar o trabalho para confirmar que está sendo
executado de acordo com os métodos estabelecidos e segundo
o plano previsto. Para isso, precisa da cooperação dos
trabalhadores, de modo a garantir que o trabalho seja feito de
acordo com os princípios da ciência que foi desenvolvida.
d) Execução: distribuir atribuições e responsabilidade. Existe uma
divisão quase igual de trabalho e de responsabilidade entre a
administração e os trabalhadores. A administração incumbe-se
de todo o trabalho para o qual esteja mais bem preparada que
os trabalhadores, enquanto no passado quase todo o trabalho
e a maior parte da responsabilidade recaíam sobre a mão-de-
obra.

57
 Além desses, Taylor adoptou um sistema de controlo operacional
simples e baseado não no desempenho médio, mas na verificação das
excepções ou desvios dos padrões, para tomar as providências, o qual
denominou princípio da excepção. (Chiavenato 2006).

Esta fase, além de reafirmar as ideias expostas anteriormente,

recomenda mudanças nas responsabilidades dentro da empresa. A
principal recomendação é a criação de um departamento de
planeamento, para desenvolver actividades intelectuais de como
melhorar o chão de fábrica. Toda actividade cerebral deve ser removida
da fábrica e centralizada no departamento de planeamento, propunha
Taylor.

Outra mudança proposta foi a quantidade de supervisores funcionais,

cada um cuidando de um aspecto do trabalho operacional. Por isso, a
ênfase nas tarefas.

Para Taylor, a administração científica era uma revolução mental, uma

revolução na maneira de encarar o trabalho e as responsabilidades em
relação à empresa e aos colegas.

Uma das ideias fundamentais: a produtividade resulta da eficiência do

trabalho e não da maximização de esforços. O foco era a inteligência e
não o trabalho duro.

Unidade Temática QUESTÕES PARA REVISÃO E DISCUSSÃO

1) Explique o significado do movimento da administração

científica.

2) Nas pesquisas de Taylor, quais os principais problemas

detectados nas indústrias americanas, das quais se tornaram as
bases da administração científicas?

3) Você acha que as melhores condições de trabalho e salários

maiores conforme expõe Taylor realmente aconteceram na
prática? Justifique.

4) O que significa o estudo dos tempos e movimentos e como

Taylor relacionou essa sistemática com a questão salarial?

5) Toda actividade cerebral deve ser removida da fábrica e

centralizada no departamento de planeamento, propunha
Taylor. O que você acha dessa afirmação?

6) Resuma as três fases do movimento da administração

58
 científica.

7) Qual era a visão de Taylor sobre o comportamento dos

operários (vadiagem) e por quê?

59
TEMA VI – TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO E A ADMINISTRAÇÃO POR
OBJECTIVOS

Este capítulo traz a Teoria Clássica, proposta por Henry Fayol e a

Administração por Objectivos (APO), desenvolvida por Peter Drucker
nos anos 1950.

Unidade Temática 6.1. Processo Administrativo na Visão de Henry

Fayol
Unidade Temática 6.2. As Funções Administrativas
Unidade Temática 6.3. Princípios da Administração de Fayol
Unidade Temática 6.4. Comparação entre Taylor e Fayol
Unidade Temática 6.5. Teoria Neoclássica
Unidade Temática 6.6. Administração Por Objectivos (APO)
Unidade Temática 6.7. Questões para revisão discussão

Unidade Temática 6.1. PROCESSO ADMINISTRATIVO NA VISÃO DE HENRY

FAYOL

Henry Fayol (1841-1925) nasceu em Constantinopla, numa família

burguesa, foi educado no Liceu de Lion, na França, e em 1860 segraduou
engenheiro de minas pela Escola Nacional de Minas em Saint Étienne.
Foi trabalhar nas actividades de mineração de carvão e fundição de
ferro do consórcio francês Commentry-Fourchambault Company.
Fayol passou sua vida inteira trabalhando na mesma empresa. De1860
a 1866 trabalhou como engenheiro, fazendo notáveis avanços na
técnica de combate aos incêndios subterrâneos que ocorriam na
companhia.

O período histórico do surgimento da Teoria Clássica da Administração,

na Europa, compreende a segunda década do século XX, e foi muito
tumultuada, como afirma Chiavenato (2006, p. 49):

A Primeira Guerra Mundial (1914-1918) envolveu

a Europa e os Estados Unidos em operações e os
Estados Unidos em operações militares conjuntas.
Após seu término, os meios de transporte tiveram
enorme expansão, com a indústriaautomobilística,
as ferrovias e o início da aviação militar, civil e
comercial. As comunicaçõespassaram por enorme
expansão do jornalismo e do rádio em ondas
médias e curtas (Chiavenatto,2006).

No livro Administração Geral e Industrial, de 1916, o francês Henry

Fayol afirma o seguinte:

60
 • A administração é função distinta das demais funções da
empresa, como finanças, produção e distribuição.
• A administração compreende cinco funções: planeamento,
organização, comando, coordenação e controlo.

A administração é uma actividade comum a todos osempreendimentos

humanos (família, negócios, governo), que sempre exigem algum grau
de planeamento, organização, comando, coordenação e controle.

Fayol ressaltou, segundo Silva (2005), a necessidade da

profissionalização e do ensino de administração, usando a seguinte
argumentação, válida até os dias actuais:

A capacidade mais necessária dos agentes

superiores das grandes empresas é a capacidade
administrativa. Por conseguinte, uma educação
exclusivamente técnica não responderá às
exigências gerais da empresa, mesmo das
empresas industriais.
Enquanto se fazem os maiores esforços para
divulgar e aperfeiçoar os conhecimentos técnicos,
nada se tem feito para preparar os futuros chefes,
no concernente às suas funções administrativas. A
administração nem sequer figura nos programas
de ensino das escolas superiores de engenharia
civil. Será porque se desconhece a importância da
capacidade administrativa? Não...
Será porque a capacidade administrativa só pode
ser adquirida pela prática? Esta é a razão que se
oferece. Entretanto, ela é destituída de valor, pois,
na realidade, a capacidade administrativa pode e
deve ser adquirida, como a capacidadetécnica, na
escola em primeiro lugar e na empresaem seguida.
A verdadeira razão da ausência do ensino
administrativo nas escolas profissionais é afalta de
doutrina (Silva, 2005).

Fayol dividiu a empresa em seis actividades ou funções distintas:

(1) Funções Técnicas: relacionadas com a transformação e

produção de bens. Hoje, se equivalem à área de produção e
operações das empresas industriais, comerciais ou ser
serviços.

(2) Funções Comerciais: relacionadas com as transacções de

compra, venda e troca. Na actualidade, essas funções são
de responsabilidade das áreas de marketing e vendas nas
organizações.

(3) Funções Financeiras: relacionadas com a captação, procura

e boa utilização de capital e fluxo de caixa.

61
 (4) Funções de Segurança: relacionadas com a preservação e
protecção da propriedade, dos bens e das pessoas. Esta
função hoje está ligada a todas as áreas, mas é obrigada por
lei a criação da CIPA (Comissão Interna de Prevenção de
Acidentes).
(5) Funções Contábeis: relacionadas com os controles e
registros de estoques, balanços, custos, estatísticas.

(6) Funções Administrativas: relacionadas com a integração de

todas as operações da organização; as actividades
administrativas coordenam e sincronizam as actividades
anteriores, tendo, portanto interferência/influência sobre
elas. As funções são: previsão, organização, comando,
coordenação e controlo.

Figura 6.1 – As Seis Funções Básicas da Empresa para Fayol

Fonte: Chiavenato (2006, p. 50)

Fayol considerava as funções administrativas mais importantes que as

demais. No entanto, para todas as funções que denominamos hoje de
vendas, produção, financeira, etc., cada uma tem sua importância,
inclusive precisam de planeamento.

Unidade Temática 6.2. AS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS

Fayol define da seguinte maneira as funções administrativas:

• Planeamento (previsão): examinar o futuro e traçar um plano de

acção a médio e longo prazo.
• Organização: montar uma estrutura humana e material para
realizar o empreendimento e colocar o plano de acção em
prática.
• Comando: estabelecimento de orientações para os empregados
e manter o pessoal em actividade em toda a empresa.
• Coordenação: o processo de reunir, unificar e harmonizar toda
a actividade e esforço.

62
 • Controle: verificar e cuidar para que tudo se realize de acordo
com os planos e as ordens.

Diante disso, podemos afirmar que Fayol foi um dos pioneiros do

conceito de Administração e da importância do planeamento para o
futuro das organizações. O mesmo tinha uma visão completa da
organização, porém, em sua época, era um processo voltado para
dentro da organização.

Assim, a Teoria Clássica, como afirma Chiavenato (2006, p. 49), “partia

da organização como um todo e da sua estrutura para garantir
eficiência a todas as partes envolvidas”. Essas partes podiam ser órgãos,
como sectores ou departamento ou pessoas, gerentes ou executores.

Unidade Temática 6.3. PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO DE FAYOL

Fayol considerava a empresa como sistema racional de regras e de

autoridade, que justifica sua existência na medida em que atende ao
objectivo primário de fornecer valor, na forma de bens e serviços.

O trabalho do dirigente consiste em tomar decisões, estabelecer metas,

definir directrizes e atribuir responsabilidades aos integrantes da
organização, de modo que as actividades de planejar, organizar,
comandar, coordenar e controlar estejam numa sequência lógica.

O papel do gerente é fazer com que os funcionários trabalhem,

exercendo as funções administrativas.

Quando Fayol separa a função administrativa das demais, o propósito

é separar as actividades operacionais e técnicas da administrativa, que
corresponde a empresa como um todo. Essa dificuldade de separar a
administração das operações, foi usada para ilustrar o Princípio de
Peter, definido em 1969.

E o que significa princípio de Peter? Significa que todos atingem um

dia seu nível de incompetência. O autor dessa ideia, Lawrence J. Peter
(1919-1990), afirma que um especialista muito competente pode
tornar-se um administrador incompetente, desde que continue a
raciocinar e comportar-se como especialista, sem conseguir assumir o
papel e as responsabilidades de administrador.

Os princípios da administração definidos por Fayol são os seguintes:

1º - Divisão do trabalho – entre grupos e indivíduos, para garantir que

esforço e atenção estejam focados em porções especiais da tarefa;
Fayol propôs a especialização do trabalho como a melhor maneira de

63
usar os recursos humanos da organização.

2º - Autoridade e responsabilidade – a autoridade, para Fayol, é definida

como “o direito de dar ordens e o poder para a exacta obediência”,
responsabilidade envolve ser confiável e, deste modo, está
naturalmente associada à autoridade.

3º - Disciplina – significa a necessidade de esforço comum dos

trabalhadores, de maneira ordenada; punições, entretanto, deveriam
ser aplicadas criteriosamente para encorajar este esforço comum.

4º - Unidade de comando – os trabalhadores nas organizações deveriam

receber ordens de um “gerente” somente, para evitar conflitos e mal-
entendidos.

5º - Unidade de direcção – a organização toda deveria estar se movendo

em direcção a um objectivo comum, numa direcção comum.

6º - Subordinação do interesse individual ao interesse geral – os

interesses de uma pessoa (ou grupo) não deveriam prevalecer sobre
os interesses da organização como um todo.

7º - Remuneração do pessoal – o pagamento deveria ser justo – não-

explorativo - e deveria recompensar pelo bom desempenho; deveriam
ser avaliados vários modos de pagamento, tais como tempo, trabalho,
razão de produção etc.; recompensas não-financeiras também
deveriam ser usadas.

8º - Centralização – segundo a definição de Fayol, a centralização era

como “a diminuição da importância do papel do subordinado”,
enquanto a descentralização era a elevação dessa importância; os graus
de centralização/descentralização adoptados dependem de cada
organização específica, na qual o “gerente” está trabalhando.

9º - Cadeia escalar – definida por Fayol como linha de autoridade,

queria significar certa quantidade de autoridade correspondente à
posição hierárquica, mas significava também que níveis mais baixos de
administradores deveriam sempre manter os níveis mais altos
informados das suas actividades de trabalho.

10º - Ordem – para o bem da eficiência e coordenação, todos os

materiais e pessoas relacionados a um tipo específico de trabalho
deveriam ser designados à mesma localização geral na organização; um
lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar.

11º - Equidade – que Fayol diferenciava de justiça, era pôr em execução

as convenções estabelecidas – mas as convenções não poderiam prever
tudo e, então, precisavam ser interpretadas, ou suas
inadequações, complementadas;
64
 todos os empregados deveriam ser tratados o mais “igualmente”
possível.

12º - Estabilidade de pessoal – a retenção dos trabalhadores mais

produtivos deveria ser alta prioridade da administração; custos de
recrutamento e selecção, bem como de defeitos, estão associados
normalmente à contratação de novos empregados.

13º - Iniciativa – os administradores deveriam encorajar a iniciativa do

trabalhador, que pode ser definida como “uma nova ou adicional
actividade empreendida por vontade própria”.

14º - Espírito de equipe – os administradores deveriam enfatizar a

harmonia e a boa vontade geral entre os empregados, como grandes
forças da organização.

Unidade Temática 6.4. COMPARAÇÃO ENTRE TAYLOR E FAYOL

Taylor e Fayol são os mais importantes representantes da teoria clássica

da administração. Para Claude George apud Silva (2005, p. 154), os
trabalhos dos mesmos “foram essencialmente complementares, ambos
perceberam que a chave do sucesso industrial estava no problema do
pessoal e de sua administração. Ambos foram pioneiros e prestaram
uma grande colaboração ao moderno pensamento administrativo”.

Enquanto Taylor enfatiza a tarefa, Fayol buscava entender a

organização em sua estrutura, caracterizando assim, uma visão mais
ampla da mesma. Mesmo assim, os dois estudiosos são considerados
complementares em seus estudos, criando o que se denomina Escola
Clássica da Administração.

A Figura 6.2. mostra um comparativo entre os principais pontos de

Taylor e Fayol:

65
 Figura 6.2 – Pontos Principais de Fayol e Taylor

Fonte: Silva (2005, p. 154)

A Teoria Clássica se caracteriza pelo enfoque prescritivo e normativo,

que segundo Chiavenato (2006, p. 52), prescreve os elementos da
administração (funções do administrador) e os princípios gerais que o
administrador deve adoptar em sua actividade. No entanto, mesmo
com uma visão mais operacional, a Administração Científica também
se enquadra nesse enfoque.

Unidade Temática 6.5. TEORIA NEOCLÁSSICA

Com as mudanças que vinham ocorrendo após a Segunda Guerra

Mundial, alguns estudiosos passaram a estudar os preceitos da teoria
clássica de modo a adequá-los a nova realidade das empresas. De
acordo com Chiavenato (2006, p. 83-84), as principais características
da teoria neoclássica são as seguintes:

▪ Ênfase na prática da administração. A Teoria Neoclássica

caracteriza-se por uma forte ênfase nos aspectos práticos da
Administração, pelo pragmatismo e busca de resultados
concretos e palpáveis, embora não se descure dos conceitos
teóricos. A teoria somente tem valor quando operacionalizada
na prática. Representa a contribuição do espírito pragmático
americano.

66
 ▪ Reafirmação dos postulados clássicos. Os neoclássicos
retomam parte do material desenvolvido pela Teoria Clássica,
redimensionando-o de acordo com as condições da época,
dando-lhe uma configuração mais flexível.

▪ Ênfase nos princípios gerais de administração. Os neoclássicos

definem normas de comportamento administrativo. Os
princípios de Administração que os clássicos utilizavam como
“leis” são retomados como critérios elásticos para a busca de
soluções práticas.

▪ Ênfase nos objectivos e nos resultados: toda organização

existe, não para si mesma, mas para alcançar objectivos e
produzir resultados. É em função dos objectivos e resultados
que a organização deve ser dimensionada, estruturada e
orientada. São os objectivos que justificam a existência e a
operação da organização. Daí a Administração por Objectivos
(APO).

▪ Eclectismo nos conceitos: os autores neoclássicos absorvem o

conteúdo de outras teorias administrativas mais recentes.

Nesse novo contexto, a Administração passa a considerar os aspectos

técnicos e sociais do ambiente organizacional, seja em indústrias,
comércio e serviços, mas também em hospitais, escolas, igrejas,
exércitos etc.

Mesmo mantendo os princípios clássicos como a organização formal,

com a divisão do trabalho, a especialização do trabalhador, ahierarquia,
a autoridade, a amplitude administrativa, já insere outros elementos
que demonstram a integração da organização com seus ambientes
internos e esternos, tais como: a delegação, a descentralização, a
retroacção na comunicação interna e nos sistemas, a avaliação e
recompensa por desempenho, pois agora há complexidade dos
problemas organizacionais, as mudanças e incertezas.

Unidade Temática 6.6. ADMINISTRAÇÃO POR OBJECTIVOS (APO)

6.6.1. Conceitos e Características

Administração por objectivos (APO) é uma expressão cunhada porPeter

Drucker em 1955, no livro A prática da Administração.

A APO significa um procedimento sugerido para aplicação prática do

processo de planear, organizar, executar e controlar. Essa ideia foi
desenvolvida por Alfred Sloan na General Motors, na década de 1920,

67
com base nas práticas administrativas criadas na Companhia DuPont.
Um dos componentes da filosofia de administração de Sloan era a
definição de objectivos e a cobrança de resultados pela matriz da
empresa, ficando as divisões responsáveis pela operacionalização e
execução dos detalhes.

Segundo Megginson et al (1998), a Administração por Objectivos

É um processo entre o superior e os subordinados

de uma organização para estabelecer em conjunto
metas comuns, definindo a principal área de
responsabilidade de cada indivíduo em função dos
resultados esperados, e usando essas medidas
como guia para operar a unidade e avaliar a
contribuição de cada um de seus membros
(Megginson et al, 1998).

Para Silva (2005, p. 433), a “Administração por Objectivos pode ser

definida como um estilo ou sistema de administração que relaciona as
metas organizacionais com o desempenho e desenvolvimento
individual, por meio do envolvimento de todos os níveis
administrativos. Segundo Chiavenato (2006, p. 101), a “APO
proporciona a avaliação do desempenho humano, remuneraçãoflexível
e conjunção entre objectivos organizacionais e objectivos individuais
das pessoas. E continua (idem p. 100), “é um método no qual as metas
são definidas em conjunto pelo gerente e pelo subordinado”.

No livro A prática da Administração (1954), Drucker enfatizou a

necessidade de definir objectivos e avaliar os resultados em áreas-
chave de desempenho, tais como:

• Participação de mercado (market share).

• Inovação
• Produtividade
• Recursos físicos e financeiros
• Rentabilidade
• Desempenho e aprimoramento gerencial
• Desempenho e atitudes dos trabalhadores
• Responsabilidade pública

A APO difundiu-se como um processo participativo de estabelecimento

de objectivos e avaliação do desempenho daspessoas. Esse processo
participativo substitui o processo hierárquico, no qual o chefe
simplesmente define os objectivos e os transmite pela cadeia de
comando abaixo, para depois avaliar o desempenho da equipe (Ver
Figura 6.3).

68
Figura 6.3 – O Processo Participativo e Democrático da APO

Fonte: Chiavenato (2006, p. 102)

O sucesso do APO está fundamentado em duas hipóteses básicas: em

primeiro lugar, se alguém está muito interessado em uma meta,
provavelmente irá se esforçar mais para alcançá-la, do que se estivesse
menos comprometido com ela. A segunda hipótese, o princípio da
profecia Auto realizável, afirma que sempre predizemos que algo vai
acontecer, fazemos todo o possível para fazê-lo acontecer.
(MEGGINSON et al, 1998).

Nos anos 1950, quando vigoravam as estruturas e os comportamentos

hierárquicos, a APO surgiu como uma mensagem em favor dos métodos
participativos.

Três componentes do APO permanecem válidos em qualquer

metodologia de administração actualmente. São eles:

• Objectivos específicos: identificadas as principais áreas de

resultados (produção, marketing, vendas), define-se os
objectivos de maneira específica e mensurável.

• Tempo definido: definir prazos específicos para realização dos

objectivos.

• Feedback sobre o desempenho: ao longo do período, o

desempenho da equipe é avaliado. No fim do prazo, um novo
plano de acção é lançado para um período seguinte. Caso os
resultados fiquem aquém, é necessário um reforço.

A APO baseia-se também no conceito de que as pessoas preferem ser

avaliadas de acordo com critérios que elas consideram realistas e por
padrões que consideram possíveis de atingir. Nesse método, as pessoas
participam do estabelecimento das metas e da identificação dos
critérios que serão usados para avaliar e recompensar seu
desempenho.

Algumas metas podem ser medidas em:

69
 ▪ Termos quantitativos: como vendas, produção, volume,
despesas ou lucros.
▪ Termos qualitativos: relações com os clientes, plano de
marketing ou desenvolvimento do empregado.

Com relação às características principais da APO, Silva (2005, p. 433)

relaciona as seguintes:

a) Estabelecimento conjunto de objectivos entre o gerente e seus

subordinados;
b) Estabelecimento de objectivos para cada departamento ou
sector;
c) Elaboração dos objectivos departamentais;
d) Elaboração de planos operacionais, com ênfase no controle.
e) Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos;
f) Participação actuante da chefia na estimulação de
envolvimento dos subordinados.

Apesar de desenvolvida na década de 1950, a APO continua actual,

pois se fundamenta na interacção e visão holística no que diz respeito
aos departamentos e sua integração, bem como envolvimento dos
funcionários. Outro factor importante é a busca por resultados por meio
de mecanismos de controlo.

6.6.2 Aspectos-Chave do Processo da APO

Há cinco partes consideradas críticas para o sucesso da APO:

1. Unir as metas organizacionais: superior e subordinado

discutem e revisam as responsabilidades importantes do
superior. Os objectivos individuais, da seção e do departamento
se relacionam entre si.
2. Forçar o planeamento administrativo: superior e subordinado
discutem e concordam quanto à eficácia dos componentes do
trabalho do subordinado. Deve visualizar o quadro amplo,
focalizar as áreas importantes e assim evitar esforços em algo
menos importante e insignificante.
3. Envolver os subordinados na escolha de objectivos: superior e
subordinados concordam quanto aos objectivos específicos e
mensuráveis do desempenho para o subordinado durante certo
período. Isso permite um maior envolvimento e motivação do
subordinado em alcançar os objectivos. Apesar de que a decisão
final possa ser do superior, a participação activa do subordinado
ajuda na escolha certa.
4. Aumentar a comunicação e a interacção: superior e
subordinado se reúnem periodicamente para avaliar em
conjunto o progresso do subordinado.
5. Estabelecer objectivos específicos e mensuráveis para o
desempenho: superior e
70
 subordinado se reúnem para rever o nível geral de
desempenho.

Unidade Temática 6.7. QUESTÕES PARA REVISÃO E DISCUSSÃO

1) Descreva cada uma das operações de uma empresa,

estabelecidas por Fayol.

2) Explique as funções administrativas de Henry Fayol.

3) Fayol diferencia a função administrativa das demais funções.

Você concorda? Por quê?

4) Explique quatro dos princípios de administração de Fayol.

5) O que significa Princípio de Peter? Você concorda? Justifique.

6) O que você entendeu por Administração por Objectivos? Qual

a sua importância para a administração moderna?

7) Quais são as principais características da APO, bem como os

passos fundamentais de seu processo.

8) Cite exemplos de objectivos e metas de forma concisa e clara.

71
TEMA VII – TEORIA DA BUROCRACIA

O capítulo traz o conceito de burocracia, segundo Max Weber, os tipos

de organizações, a relação entre poder e obediência e, por fim, a
Adhocracia.

Unidade Temática 7.1. Grupos formais e informais

Unidade Temática 7.2. Max Weber e a Burocracia
Unidade Temática 7.3. Classificação de Autoridade
Unidade Temática 7.4. Características da Burocracia
Unidade Temática 7.5. Tipo Ideal de Burocracia
Unidade Temática 7.6. As Funções e Disfunções da Burocracia
Unidade Temática 7.7. Relação entre as Teorias Clássicas
Unidade Temática 7.8. Amitae Etzione e o Poder
Unidade Temática 7.9. Modelos de Organização
Unidade Temática 7.10 Adhocracia
Unidade Temática 7.11. Questões para revisão discussão

Unidade Temática 7.1. GRUPOS FORMAIS E INFORMAIS

Os grupos formais são aqueles em que as pessoas têm relações regidas

por regulamentos explícitos. Por exemplo, o Estado.

As organizações formais baseiam-se em normas explícitas que criam

direitos e obrigações para seus integrantes.

As formais são regidas por regulamentos e as informais regidas por

relações pessoais.

Unidade Temática 7.2. MAX WEBER E A BUROCRACIA

Segundo Silva (2005, p. 159), a administração burocrática se originou

na Europa no início do século XX, como alternativa às teorias
conhecidas, visto que buscava a racionalidade técnica requerida para
projectar e construir um sistema administrativo baseado no estudo
exacto dos tipos de relacionamentos humanos necessários para
expandir a produtividade. Para Chiavenato (2006, p. 131-132), a
burocracia é uma forma de organização humana que se baseia na
racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objectivos (fins)
pretendidos, a fim de garantir a máxima eficiência no alcance desses
objectivos.

Dessa forma, a burocracia tem como propósito o pleno funcionamento

das organizações a partir da normatização dos processos,
principalmente aos que se referem aos relacionamentos humanos. As
pessoas precisam respeitar regras, desenvolver da melhor forma suas
funções para que a organização progrida. Evita-se, nesse sentido,
qualquer interferência dos

72
 sentimentos pessoais na execução das tarefas. O fundador da teoria
da burocracia é alemão Max Weber.

Max Weber (1864-1920) nasceu em Erfurt, Turingia, parte da

Alemanha, mas na ocasião sob a denominação da Prússia. Weber, um
sociólogo que se notabilizou pela teoria das estruturas de autoridade,
formou-se em Direito e passou quase toda a sua vida como professor
de Universidade. Ele pertenceu a uma geração de professores alemães
liberais com preocupações universais. Weber tinha sólida formação
em História, Literatura, Psicologia, Teologia, Filosofia e Filologia. Sua
principal obra é A Ética Protestante e o Espírito do Capitalismo,
publicado em 1930.

Caravantes (2005) afirma que Weber estava interessado nos aspectos

referentes à organização formal, isto é, “os meios racionais utilizados
para dirigir as actividades de muitos indivíduos ocupantes de cargos
diferentes, visando atingir um objectivo comum”.

Para Silva (2005, p. 161), os estudos de Weber procuravam estabelecer

estrutura, estabilidade e ordem às organizações por meio de uma
hierarquia integrada de actividades especializadas, definidas por regras
sistemáticas.

De acordo com Weber, as organizações formais modernas baseiam-se

em leis, que as pessoas aceitam por acreditarem que são racionais, isto
é, definidas em função do interesse das próprias pessoais e não para
satisfazer aos caprichos arbitrários de um dirigente.

As pessoas que integram as organizações modernas também aceitam

que algumas pessoais representem a autoridade da lei, como um juiz
ou gerente. A contrapartida da autoridade é a responsabilidade que
essas pessoas têm pelo cumprimento e zelo da lei. A obediência é
devida às leis, formalmente definidas, e às pessoas que as representam,
que agem dentro de uma jurisdição.

Unidade Temática 7.3. CLASSIFICAÇÃO DE AUTORIDADE

Max Weber teorizou três tipos básicos de relações de autoridade que

podiam ser usados para classificar as organizações:

▪ Autoridade tradicional: resultante de uma ordem social sagrada

e eterna, baseada no direito divino, na tradição cultural, na
herança; as sociedades que se valem deste tipo de autoridade
são a tribo, o clã, as sociedades medievais, a família. Em outras
palavras, e a autoridade exercida e apoiada no costume ou
práticas passadas.

73
 ▪ Autoridade carismática: resultante da rejeição à tradição e
contra a ordem social vigente, concentrada na aceitação da uma
“ordem” encarada numa pessoa; a autoridade tem traços
místicos, arbitrários e personalísticos. Em síntese, é a autoridade
baseada na devoção à santidade, heroísmo, carácter de um
indivíduo. Os tios de sociedade que se vale desta autoridade são
os partidos políticos, os grupos revolucionários, os grupos
religiosos.

▪ Autoridade racional-legal: baseada em normas sociais,

administrada pela meritocracia, com traços impessoais, técnicos
e racionais. É exercida para atingir objectivos específicos e
baseada no direito legal da pessoa ocupante de um determinado
cargo de emitir ordens. Essa á a mais adequada para as
organizações de porte, complexa em natureza, mas também os
exércitos e a administração pública.

A burocracia busca essencialmente o controle dos processos com base

no conhecimento e no mérito e não por questões sociais. Assim, o
modelo burocrático é mais aplicado no sector público e nas
organizações maiores e complexas, onde prevalece a autoridade
racional-legal.

Unidade Temática 7.4. CARACTERÍSTICAS DA BUROCRACIA

As organizações formais ou burocráticas apresentam trêscaracterísticas

principais, que as distinguem dos grupos informais ou primários:
formalidade, impessoalidade e profissionalismo. Elas são
caracterizadas pelo modelo ideal de burocracia, criado por Max Weber.
O tipo ideal é um modelo abstracto que procura retractar os elementos
que constituem qualquer organização formal do mundo real.
(MAXIMIANO 2006a).

7.4.1 Formalidade

▪ As organizações são constituídas com base em normas e

regulamentos explícitos, chamados leis, que estipulam os
direitos e deveres dos participantes;

▪ O comportamento das autoridades não depende dos caprichos

pessoais dos administradores. O que cada um pode e devefazer
está explicitado nas leis.

▪ As leis criam figuras de autoridade, que têm o direito de emitir

ordens. Violar as leis é comportamento passível de punição, que
também está prevista e regulamentada.

74
 ▪ Todos são iguais perante a lei.

7.4.2 Impessoalidade

▪ Numa burocracia, nenhuma pessoa é empregada ou vassala da

outra.

▪ As relações entre as pessoas que integram as organizações

burocráticas são governadas pelos cargos que elas ocupam, e
pelos direitos e deveres investidos nesses cargos.

▪ A obediência de seus funcionários não lhe é devida

pessoalmente, mas ao cargo que ocupa. Todas as pessoas
seguem a lei.

▪ A empresa funciona independente das pessoas, porque são os

cargos legítimos de funcionalidade, e não uma pessoa em si.

7.4.3. Profissionalismo

▪ Os cargos de uma burocracia oferecem a seus ocupantes a

carreira profissional e meio de vida.

▪ O integrante de uma burocracia recebe um salário em troca dos

serviços.

▪ A escolha para ocupar o cargo deve-se a suas qualificações,

que são aprimoradas por meio de treinamento especializado.

Unidade Temática 7.5. TIPO IDEAL DE BUROCRACIA

Os aspectos essenciais do emprego da autoridade-legal ou

burocráticos são as seguintes:

▪ Ênfase na forma, que se materializa em um conceito de

hierarquia.

▪ Divisão do trabalho, especialização da tarefa e competência da

pessoa para ocupar o cargo, e nesse contexto o treinamento
adquiria especial importância.

▪ Regras e normas, com parâmetros e orientações oficiais.

▪ Responsabilidades e autoridades definidas para os ocupantes de

cargos.

▪ Registro de todos os conhecimentos relevantes da vida

75
 organizacional.

Unidade Temática 7.6. AS FUNÇÕES E DISFUNÇÕES DA BUROCRACIA

De acordo com Silva (2005, p. 164), a burocracia estabelece funções

poderosas, muitas vezes vistas como vantagens nas organizações. Estas
funções incluem:

▪ Especialização: que objectiva o crescimento da produtividade;

nos métodos modernos de trabalho, um indivíduo pode ser
tornar “conhecedor” de apenas poucas linhas de trabalho. A
burocracia permite especializá-lo nas áreas em que é habilidoso.
As pessoas, em cada posição, são competentes no tratamento
dos detalhes dessa posição.

▪ Estrutura: que objectiva dar forma ou conteúdo à organização;

existe uma hierarquia de comando, de responsabilidade em
cada nível para as actividades das unidades subordinadas. A
estrutura provê um relacionamento lógico de actividades. A
estrutura é a característica central da teoria clássica e a
burocracia trata da descrição das suas potenciais vantagens.

▪ Previsibilidade: que objectiva estabelecer o efeito de

estabilização da experiência válida; as regras, regulamentos,
estrutura, aspectos profissionais e outros elementos da
burocracia capacitam a previsibilidade e a estabilidade parauma
organização. A burocracia produz certeza e uma espécie de
ordem dentro de uma sociedade anárquica, racionalizando
relações humanas que, de outro modo, seriam irracionais e
acidentais.

▪ Racionalidade: que procura estabelecer julgamentos de acordo

com o objectivo, aceitos por critérios gerais; a racionalidade
procura evitar julgamentos por capricho, prestígio ou
extravagância. De acordo com Weber, uma organização racional
“se baseia na crença, na legalidade de padrões de regras
normativas e no direito daqueles colocados como autoridade,
sob estas regras, para exercer o comando”. A singularidade de
uma organização racional é a simples consideração de quem vai
fazer o trabalho melhor, julgado em bases impessoais. A
racionalidade enfatiza a razão objectiva, mais do que a emoção
pessoal ou a opinião.

▪ Democracia: que objectiva estabelecer a competência como a

única base para o alcance e manutenção de um cargo; a
habilidade do indivíduo define tudo. Como a oportunidade de
treinar, de aplicar e de ser seleccionado para um cargo aberta a
qualquer pessoa, um grau significativo de democracia é

76
 alcançado. A burocracia pode contribuir para a democracia com
suas políticas objectivas internas. Todavia, a mesma burocracia,
quando vista de um outro enfoque, pode trabalhar contra a
democracia.

As funções acima são essenciais em qualquer empresa, mas a

burocracia ao longo do tempo foi desenvolvendo disfunções que
prejudicam as organizações modernas. Estudiosos como Peter Blau e
Richard Scott, no livro Organizações Formais (1970), afirmam que Max
Weber não teria previsto e isolado as consequências imprevistas da
burocracia.

Robert K. Merton denominou as consequências imprevistas que levam

à ineficiência, de disfunções da burocracia, designando assim as
anomalias de funcionamento do processo de Weber.

Essas disfunções, basicamente, são: (SILVA 2005, p. 166)

▪ Maior internalização das directrizes: as normas,

procedimentos e regras passam a se transformar de “meios” em
“objectivos”.

▪ Maior despersonalização nos relacionamentos: o carácter

impessoal é observado pela ênfase nos cargos e não nas pessoas
que os ocupam.

▪ Hierarquia como base do processo decisório: as decisões são

tomadas por quem ocupa o posto hierárquico mais alto, mesmo
que não saiba nada a respeito do problema tratado.

▪ Formalismo e conformidade às rotinas: existe a necessidade de

documentar e formalizar as comunicações e a extrema devoção
a normas e procedimentos, para garantir que sejafeito aquilo
que foi determinado.

Hoje em dia, essa disfunção ainda é materializada pelo excesso de

papelório, no qual tudo tem que ser documentado, registrado,
protocolado e escrito. Apesar de que com a tecnologia moderna, muitas
empresas têm diminuído o uso desses registros escritos.

Unidade Temática 7.7. RELAÇÃO ENTRE AS TEORIAS CLÁSSICAS

A Administração Científica de Taylor direcciona seus estudos para as

actividades operacionais nas organizações industriais. A Teoria Clássica
de Fayol tem como objecto de estudo as estruturas nas organizações.
A Teoria da Burocracia de Weber enfatiza as estruturas e os processos
de organização humana e suas relações.

77
 A Figura 7.1 mostra a comparação entre as teorias clássica. Aqui, são
ressaltadas as características de cada Teoria, bem como o foco,
benefícios e inconvenientes. Um dos pontos negativos da burocracia é
a lentidão, da administração científica a não relevância das
necessidades sociais, e a clássica a enfatização do comportamento
racional dos administradores.

Figura 7.1 – Comparação das Teorias Clássicas

Fonte: Silva (2005, p. 178)

Unidade Temática 7.8. AMITAE ETZIONE E O PODER

Para o cientista social, as organizações são unidades sociais, que têm

objectivos específicos, e por isso não se encaixam num modelo
universal. Para ele, há três tipos ou categorias de organizações. Cada
tipo de organização é definido pelo tipo de poder exercido sobre as
pessoas. Cada tipo de poder dá origem a um tipo de obediência (ou
envolvimento, ou ainda, contrato psicológico). Ver Quadro 7.1 abaixo.

Quadro 7.1 Categorias de organizações

TIPO DE PODER TIPO DE CONTRATO TIPO DE
PSICOLÓGICO ORGANIZAÇÃO

78
COERCITIVO: ALIENATÓRIO: obediência COERCITIVA: objectivo
baseia-se sem questionamento é controlar o
em comportamento
punições
MANIPULATIVO: CALCULISTA: obediência UTILITÁRIA: objectivo é
baseia-se em interesseira obter resultados por
recompensas meio de barganhas com
os funcionários
NORMATIVO: MORAL: disciplina interior NORMATIVA: objectivo
baseia-se em é realizar missão ou
crenças e símbolos tarefa em que os
participantes
acreditam.
Fonte: Amitae Etzione apud Maximiano (2006a).

7.8.1 Organizações Coercitivas

▪ A coerção ou força física é o principal meio de controle sobre os

participantes operacionais, que não detêm o poder.

▪ Campos de concentração, prisões, hospitais penitenciários são

exemplos. E por que essa característica nessas organizações?
Mas existem empresas capitalistas com esse tipo de
organização?

7.8.2 Organizações Utilitárias

▪ A remuneração e o envolvimento calculista caracterizam a

orientação da grande maioria dos participantes operacionais e
mesmo membros da elite.

▪ As empresas de negócios são organizações utilitárias.

▪ Outros factores, como satisfação intrínseca no cargo, prestígio

e estima e, até certo ponto, as relações sociais no trabalho,
podem determinar o desempenho.

▪ As organizações utilitárias recorrem também a recompensas

como promoções, benefícios e incentivos para obter o
comportamento esperado.

7.8.3 Organizações Normativas

▪ Organizações religiosas, organizações políticas de forte

programa ideológico, hospitais gerais, universidades e
organizações de voluntários, de forma geral, dependem muito
do comprometimento de seus participantes operacionais do
que de recompensas.

79
 ▪ Liderança, rituais, manipulação de símbolos sociais e de
prestígio estão entre as técnicas de controlo mais importantes.

Unidade Temática 7.9. MODELOS DE ORGANIZAÇÃO

Burns e Stalker, em 1961, criaram dois tipos de organizações: a

mecanicista e a orgânica.

7.9.1 Tipo Mecanicista

▪ Esse tipo de organização é adequado a condições

ambientais relativamente estáveis.

▪ As tarefas são especializadas e precisas.

▪ A hierarquia de controlo é bem definida.

▪ A responsabilidade pela coordenação, assim como a
visão de conjunto, pertence exclusivamente à alta
administração.

▪ A comunicação vertical é enfatizada.

▪ Valorizam a lealdade e obediência.

7.9.2 Tipo Orgânico

▪ A organização é adaptada a condições instáveis, a ambientes

com os quais a organização não tem familiaridade.

▪ Ambientes assim oferecem problemas complexos que podem

ser resolvidos por pessoas com especialidades tradicionais.

▪ A natureza cooperativa do conhecimento é enfatizada, não a

especialização.

▪ Preferem-se a interacção e a comunicação de natureza

informativa e não as ordens.

▪ Os organogramas são de pouca utilidade.

Unidade Temática 7.10. ADHOCRACIA

O termo Adhocracia foi estudado por Alvin Toffer em seu livro Choque
do Futuro (1970). Para ele, a nova sociedade do futuro será
extremamente dinâmica e mutável. Para poder acompanhar o
ambiente turbulento, as organizações precisarão ser orgânicas,
inovadoras, temporárias, isto é,

80
 antiburocráticas. As organizações precisam mudar suas feições internas
com tal frequência que os cargos mudarão de semana para semana e as
responsabilidades se deslocarão continuamente. As estruturas
organizacionais serão flexíveis e mutáveis, fazendo com que
departamentos e divisões irrompam subitamente para se integrarem
em outras organizações.
A flexibilidade aparece mais dramaticamente nos "projectos", nos quais
os grupos reúnem a fim de resolver problemas específicos e
temporários.

A Adhocracia caracteriza-se por:

• Equipas temporárias e multidisciplinares de trabalho, isto é,

autónomas e auto-suficientes.
• Autoridade totalmente descentralizada, ou seja, equipes auto-
gerenciáveis ou auto-administradas.
• Atribuições e responsabilidades fluidas e mutáveis.
• Poucas regras e procedimentos, ou seja, muita liberdade de
trabalho.

Unidade Temática 7.11. QUESTÕES PARA REVISÃO E DISCUSSÃO

1) Explique o significado de grupos formais e informais. Cite

exemplos. Qual a importância para as organizações?

2) Qual o significado de burocracia, segundo Max Weber?

3) Quais os três tipos de autoridades? Explique cada um, citando

exemplos.

4) Cite e descreva as três características da burocracia.

5) Explique os pontos centrais do modelo ideal de burocracia.

6) Caracterize o poder, a organização e a obediência, segundo

Etzione.

7) Explique a diferença entre as organizações do tipo mecanicista

e orgânica.

8) O que você entende por adhocracia? Você acha que é possível

a sua implementação? Justifique sua resposta.

81
TEMA VIII – TEORIA ESTRUTURALISTA

Neste tema estudaremos os princípios da abordagem estruturalista,

além dos aspectos formais da estrutura organizacional.

Unidade Temática 8.1. A organização como função da administração

Unidade Temática 8.2. Estrutura Formal da Organização
Unidade Temática 8.3. Tipos de Organização
Unidade Temática 8.4. Departamentalização
Unidade Temática 8.5. Princípios centrais da Teoria Estruturalista
Unidade Temática 8.6. Autores da Teoria Estruturalista
Unidade Temática 8.7. Estruturas organizacionais no terceiro milénio
Unidade Temática 8.8. Questões para revisão discussão

Unidade Temática 8.1. A ORGANIZAÇÃO COMO FUNÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO

Nós estudamos que os administradores precisam organizar o ambiente

de trabalho para atingir os objectivos do planeamento. Vale ressaltar
aqui o conceito de organização como função administrativa, que
segundo Megginson et al (1998), organizar significa uma tarefa
administrativa de determinar recursos e as actividades necessáriaspara
se atingir os objectivos organizacionais, combinando-os em uma
estrutura formal, delegando a indivíduos capazes a responsabilidade
de atingir os objectivos e a autoridade necessária para isso.

O processo de organização chega ao desenho da empresa – que é o seu

organograma constituído pelos departamentos. Segundo Megginson et
al (1998), as organizações são grupos de indivíduos com um objectivo
comum ligados por um conjunto de relacionamentos de autoridade-
responsabilidade, são necessárias sempre que um grupode pessoas
trabalhe junto para atingir um objectivo comum.

De acordo com Chiavenato (2006, p. 147),

O movimento estruturalista foi

predominantemente europeu e teve um carácter
filosófico na tentativa de obter a
interdisciplinaridade das ciências. Ele parte do
conceito de estrutura (do grego struo = ordenar)
como uma composição de elementos visualizados
em relação à totalidade da qual fazem parte. As
partes são reunidas em um arranjo estruturado e
tornam-se subordinadas ao todo (estrutura).
Qualquer modificação numa das partes implica
modificações nas demais partes e nas relações
entre elas (Chiavenato, 2006).

82
Unidade Temática 8.2. ESTRUTURA FORMAL DA ORGANIZAÇÃO

Segundo Chiavenato (2006, p. 109), em síntese, a organização formal é

a determinação dos padrões de inter-relações entre os órgãos ou
cargos, definidos logicamente por meio das normas, directrizes e
regulamentos da organização para o alcance dos seus objectivos.

As organizações são representadas formalmente pelos organogramas.

O organograma mostra vários aspectos-chave da organização, incluindo

a divisão do trabalho ou especialização, via de comando, unidade de
comando, níveis da administração e a burocracia.

a) Divisão do trabalho ou especialização

O objectivo de uma organização é algo que os indivíduos não

conseguem atingir sozinhos. Para isso, é necessário sinergia.

E o que é sinergia? Segundo Megginson et al (1998) é o conceito pelo

qual duas ou mais pessoas, trabalhando de forma coordenada e
cooperativa, podem realizar mais do que qualquer uma delas o faria
isoladamente.

Por mais que busquemos a sinergia nas organizações, a divisão do

trabalho é um dos símbolos para a formalização da estrutura
organizacional das empresas. A divisão do trabalho, segundo
Megginson et al (1998) “é o princípio que estabelece que dividir o
trabalho em seus componentes e designá-los aos membros de um
grupo permite realizar mais do que se cada pessoa tentasse realizar
sozinho o trabalho todo”.

Para ter sucesso, a divisão do trabalho exige a especialização, pela

qual os empregados (e administradores) executam as actividades em
que são mais qualificadas e competentes. Importante frisar aqui que a
especialização não significa alienação do processo, conforme foi
pensado e aplicado na administração científica.

b) Cadeia de comando

Retracta a relação autoridade-responsabilidade que une superiores e

subordinados em toda a organização.

Flui do executivo no topo da organização até o empregado do nível mais

baixo.

c) Unidade de comando

O princípio pelo qual cada empregado em uma organização se reporta

83
 e recebe ordens só de um superior imediato.

d) Níveis de administração

Os níveis da administração que exigem em uma estrutura, assim como

a cadeia de comando e seus relacionamentos, são comumente
mostrados no organograma. As linhas verticais de um nível para outro
reflectem graus diferentes de autoridade e responsabilidade.

e) Burocracia

É uma forma altamente especializada de estrutura organizacional

projectada para assegurar ordem e direcção, muitas vezes caracterizada
como altamente restritiva e impessoal.

As estruturas burocráticas podem ser muito eficazes, pois

proporcionam ordem e direcção. Contudo, as tarefas altamente
especializadas podem se tornar monótonas; as regras muitas vezes são
desnecessariamente restritivas; os administradores não podem ser
sempre impessoais.

A formalidade burocrática significa a rotina oficial e os procedimentos

marcados por uma complexidade excessiva, resultando em demora
desnecessária.

Hoje, temos uma conotação extremamente negativa associada à

burocracia.

Unidade Temática 8.3. TIPOS DE ORGANIZAÇÃO

Para compreender o desenho organizacional devemos examinar os

tipos de organização mais populares. Os principais são: (1) organização
de linha, (2) organização de linha-assessoria e (3) organização funcional.
(Chiavenato 2006; Maximiano 2006, Megginson et al 1998).

a) A organização de linha

São os departamentos de uma organização que desempenham

actividades mais intimamente relacionadas à sua missão ou propósito.

A organização do tipo linear constitui a forma estrutural mais simples

e antiga, pois tem sua origem na organização dos antigos exércitos e
na organização eclesiástica dos tempos medievais.

Suas principais características são:

❖ Autoridade linear ou única, que se baseia no nível de

84
 hierarquia e se restringe aos subordinados, no qual recebe
ordens exclusivamente de seu superior. Por exemplo, o director
da empresa determina que não haja mais horas-extras em
hipótese alguma e todos os departamentos e pessoas
obedecem.

❖ Linhas formais de comunicação, no qual se caracterizam como

verticais e essencialmente descendentes, ou seja, do nível mais
alto até o mais baixo na hierarquia. Por exemplo, a comunicação
sobre o cancelamento das horas-extras vem por meio de ofício
encaminhado pela alta cúpula da organização a todos os demais
níveis inferiores.

❖ Centralização das decisões, que a autoridade maior comanda,

controla e decide tudo sozinho. Por exemplo, a decisão de
cancelar as horas-extras não é um consenso entre os
departamentos, e sim, da alta administração.

❖ Aspecto piramidal, que demonstra uma diminuição do número

de cargos ou órgãos à medida que se sobe na escalahierárquica.
Por exemplo, a Igreja Católica, os Exércitos, as Universidades e
muitas empresas privadas ainda são estruturadas assim.

Se o objectivo da organização é produzir e vender mercadorias, então

a organização de linha iria abranger o presidente, um gerente de
vendas, um gerente financeiro e um gerente de produção, ao lado dos
empregados que desempenham as tarefas de produção, finanças e
vendas.

b) A organização funcional

Tipo de organização que aplica os princípios da especializaçãofuncional

e tem como características a autoridade funcional de acordo com a área
(recursos humanos, operações, jurídico, informática, atendimento), de
forma horizontal, ou seja, no mesmo nível. Apresenta-se linha directa
de comunicação com o responsável pela área, como também a
descentralização das decisões para cada função,ao invés de centralizar
na alta administração. Por exemplo, os vendedores reportam-se ao
gerente de vendas e os operadores de máquinas ao gerente de
produção.

Suas principais características são:

❖ Autoridade funcional ou dividida, representada pela área de

conhecimento, no qual cada subordinado pode se reportar a
vários superiores, ao mesmo tempo, de acordo com a área de
especialização e nenhum tem autoridade total sobre os níveis
mais baixos. Por exemplo, um

85
 vendedor pode se reportar ao gerente de vendas e ao gerente
financeiro a respeito de desconto que poderá ser concedido a
um cliente.

❖ Linhas directas de comunicação, onde não necessita de

intermediários para a comunicação entre órgãos ou cargos. Por
exemplo, o gerente de vendas e de finanças podem se
comunicar a respeito do desconto ao cliente, sem necessidade
de uma autoridade de nível hierárquico maior.

❖ Descentralização das decisões, no qual são delegadas aos órgãos

ou sectores especializados por determinadas funções
organizacionais. Por exemplo, o gerente de vendas pode
conceder o desconto, tomando a decisão no seu sector.

❖ Ênfase na especialização, que separa as funções de acordo com

as especialidades envolvidas, e consequentemente, as
responsabilidades. Por exemplo, as responsabilidades do
desconto ao cliente e do retorno financeiro da venda são do
gerente de vendas.

Importante ressaltar que, as áreas de produção e vendas são

classificadas como actividades fins e recursos humanos e finanças, por
exemplo, como áreas meio.

c) A organização de linha-assessoria (Staff)

Imagine uma pequena organização de linha que começa a crescer até

o ponto em que parece contratar certas pessoas que não
desempenham directamente as actividades de produção, finanças e
vendas. Pelo contrário, dão assistência aos gerentes de linha ou de
departamentos para operar com mais eficácia.

A posição seria, talvez, de um especialista em contabilidade que executa

certos serviços para a organização de linha. Esses serviços poderiam ser
os de preencher os livros contábeis, preparar relatórios de custos,
mandar facturas aos clientes etc.

Esse pessoal novo, que não desempenha actividades de linha, é

chamado de “assessoria”ou staff. Para Chiavenato (2006, p. 112), “a
organização de linha-staff é o resultado da combinação dos tipos de
organização linear e funcional para incrementar as vantagens desses
dois tipos de organização e reduzir suas desvantagens” Assim, é aquela
onde se acrescentaram posição de assessoria para servir aos
departamentos de linha básicos e ajudá-los a atingir os objectivos da
organização de forma mais eficaz.

86
Há dois tipos de assessoria: o pessoal e o especializado.

1. A assessoria pessoal é criada para aconselhar, ajudar e prestar

serviço a um determinado administrador.

2. A assessoria especializada, por outro lado, aconselha, assiste e

presta serviço à linha e todos os elementos da organização. A
sua função é limitada e o pessoal é visto como constituído de
peritos. Exemplos: especialista em pessoal, segurança, jurídico
e ambiental.

As principais funções do staff são: David R. Hamplas apud Chiavenato

(2006, p. 113):

a) Serviços: isto é, actividades especializadas, como contabilidade,

compras, pessoal, pesquisa e desenvolvimento, processamento de
dados, propaganda etc. realizadas e executadas pelo staff.

b) Consultoria e assessoria: isto é, actividades especializadas, como

assistência jurídica, métodos e processos, consultoria trabalhista etc.,
que são fornecidas pelo staff, como orientação e recomendação.

c) Monitorização: monitorar significa acompanhar e avaliar uma

determinada actividade ou processo sem nele intervir ou influenciar. O
staff geralmente se incumbe de levantamentos de dados, elaboração
de relatórios e pesquisas, acompanhamento de processo etc.

d) Planeamento e controle: quase sempre, as actividades de

planeamento e controle são delegadas aos órgãos de staff. O
planeamento e o controle financeiro ou orçamentário, o planeamento
e o controle de produção, o planeamento e controle de manutenção de
máquinas e equipamentos, controlo de qualidade, são desenvolvidas
pelo staff.

Podemos perceber que a alta administração ou as áreas funcionais

precisarão de apoio e assessoria, seja externo ou interno. Assim, a
área de vendas pode assessorar a área de recursos humanos no
processo de contratação de novos vendedores. A área de operações,
por exemplo, focaliza seu negócio central e transfere para o staff outras
tarefas, como a manutenção das máquinas de produção. Mas é preciso
que o staff tenha expertise (competência) para aconselhar,
recomendar, assessorar.

Suas principais características são:

❖ Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional. Por

exemplo, a alta administração decide lançar um novo produto
e tem assessoria dos departamentos de marketing e logística.

87
 ❖ Coexistência entre linhas formais e directas de comunicação.
Por exemplo, mesmo um gerente de marketing se comunicando
formalmente com o nível acima, ele pode se comunicar
directamente com o gerente de logística a respeito das
características do mercado geográfico e distribuição.

❖ Separação entre órgãos operacionais (executivos) e órgãos de

apoio e suporte (assessores). Por exemplo, o staff se dedica a
pesquisa de marketing e os chefes de linhas se responsabilizam
pela execução do trabalho e pelos regulamentos definidos pelo
staff, como o lançamento do produto.

❖ Hierarquia versus especialização. Por exemplo, a alta

administração assegura o comando e a disciplina no lançamento
do produto, enquanto a especialização e staff dão consultoria e
assessoria.

Unidade Temática 8.4. DEPARTAMENTALIZAÇÃO

Na medida em que a organização cresce, segundo Chiavenato (2006,

p. 115), ela tende a se diferenciar e a especializar cada vez mais as
unidades que compõem sua estrutura organizacional. O processo
organizacional de determinar o agrupamento das actividades se chama
departamentalização. Os principais tipos são:

a) Departamentalização funcional: agrupa funções comuns ou

actividades semelhantes para formar uma unidade organizacional.
Definida por Luther Gulick, em 1937, é possível quando reúne pessoas
em um mesmo trabalho, mesmo processo, para a mesma clientela, no
mesmo lugar. Assim, todos os indivíduos desempenhando funções
semelhantes são agrupadas, como por exemplo, o pessoal de vendas,
o pessoal de contabilidade, o pessoal de marketing etc. (Ver Fig. 8.1)

As principais vantagens são: ela mantém o poder e prestígio das funções

primordiais, cria eficiência através do princípio da especialização,
centraliza o conhecimento dos especialistas e permite controle mais
cerrado da alta administração sobre as funções. Diminui a duplicação
de pessoal e equipamento. Por exemplo, reunir o pessoal de
informática em um único departamento é menos dispendioso do que
permitir a vários departamentos ter e supervisionar seu próprio
equipamento e sistema.

As principais desvantagens são: a responsabilidade pelo desempenho

total fica nas mãos da alta administração, a coordenação entre as
funções torna-se mais complexa e difícil à medida que a organização
cresce, os indivíduos se identificam com suas responsabilidades
funcionais mais limitadas, contra-indicada para circunstâncias

88
ambientais imprevisíveis e mutáveis.

Figura 8.1 – Departamentalização por funções

Fonte: O Autor (2015) com base em Chiavenato (2004)

b) Departamentalização por produto: quando é preciso tomar

decisões rápidas, a abordagem funcional deixa a desejar. Por exemplo,
alguns produtos que a alta administração considera de grande potencial
podem não receber a atenção que merecem. Assim, a
departamentalização por produto – a forma pela qual são agrupadas as
funções associadas a uma única linha de produto – é criada para
transformar a organização menor e rápida nas decisões. (Ver. Fig. 8.2)

As principais vantagens são: pode-se dar mais atenção a linhas de

produtos ou serviços específicos, há uma melhoria da coordenação de
funções no nível de divisão de produtos, e pode-se determinar melhor
a responsabilidade pelo lucro. A departamentalização por produto
permite também o emprego de tecnologia, máquinas, equipamentos,
matéria-prima, informação e conhecimento, pessoas.

As principais desvantagens são: exige mais pessoal e recursos materiais,

pode-se causar duplicação desnecessária de recursos e equipamentos,
enfraquecimento da especialização, contra-indicada para
circunstâncias estáveis e rotineiras.

Fig. 8.2 – Departamentalização por produtos

Fonte: O Autor (2015) com base em Chiavenato (2004)

c) Departamentalização territorial: às vezes chamada de regional, por

área, ou geográfica, é o agrupamento de actividades de acordo com os
lugares onde são localizadas as operações. (Ver Fig. 8.3)

Esse agrupamento permite uma divisão para focalizar as necessidades

específicas da região, como a cultura, tradições, costumes e valores,

89
porém exige um grau considerável de coordenação e controle da
administração em cada região. É mais indicada para a área de produção
(operações) e de vendas, sendo pouco utilizada pela área financeira,
que nem sempre permite descentralização.

Como desvantagens, podemos incluir custos maiores e controle mais

difícil, em caso de problemas graves que surjam nessas filiais,
enfraquecimento da especialização.

Figura 8.3 – Departamentalização por território ou região

Fonte: O autor (2015) com base em Chiavenato (2004)

d) Departamentalização por cliente: consiste em agrupar actividades

de tal forma que focalizem o uso determinado de um produto ou
serviço. Esse método é usado principalmente no agrupamento de
vendas ou serviços. Por exemplo, as lojas de departamentos podem
ter uma loja de jovens, uma de noivas, além de departamentos infantis.
(Ver Fig. 8.4)

A maior vantagem da departamentalização por cliente é ser adaptável

a uma clientela em particular, com diferentes características e
necessidades.

As desvantagens são a dificuldade de coordenação, utilização mínima

de recursos e competição entre administradores por privilégios para
seus próprios clientes, torna secundárias as demais actividades da
organização (como produção ou finanças), pode sacrificar outros
objectivos como produtividade, lucratividade, eficiência.

Figura 8.4 – Departamentalização por clientes

Fonte: O Autor (2015) com base em Chiavenato (2004)

90
e) Departamentalização por processo: é o agrupamento de
actividades que focalizam equipamento ou processo de produção. É
usada com mais frequência em produção. As actividades de uma fábrica
podem ser agrupadas em: perfurar, esmerilhar, soldar, montar e fazer
o acabamento. (Ver Fig. 8.5)

A abordagem por processo tem vantagens quando as máquinas ou

equipamentos usados exigem habilidades especiais ou têm capacidade
tão grande que devem ser usadas todo o tempo para ser económicas.

Figura 8.5 – Departamentalização por processos

Fonte: Chiavenato (2004)

f) Departamentalização matricial: é um tipo híbrido de

departamentalização onde o pessoal de várias especialidades é
agrupado para completar tarefas de tempo limitado. Surgecomumente
de um ou mais tipos de departamentalização e é usadaem resposta
a exigências em caso de combinações especiais de habilidades de
especializações diferentes na organização. Por exemplo, uma empresa
tem de completar um projecto com um trabalho integrado entre vários
sectores funcionais. (Ver Fig. 8.6)

As principais vantagens são: permite comunicação livre e coordenação

de actividades entre os principais especialistas funcionais; flexibilidade
com que a organização responde rapidamente a mudanças; vantagem
para indústrias orientadas para a alta tecnologia.

As principais desvantagens são: falta de clareza e de coordenação de

papéis a serem desempenhados; podem surgir conflitos por causa da
dualidade ou multiplicidade de comando.

91
 Figura 11.6 – Departamentalização matricial

Fonte: http://www.juliobattisti.com.br/tutoriais/lucineiagomes/som011.asp Acesso em 20 de

Outubro de 2006.

Unidade Temática 8.5. PRINCÍPIOS CENTRAIS DA TEORIA ESTRUTURALISTA

Amitai Etzione é a figura central da abordagem estruturalista. Ele

introduz uma nova lógica integrativa e não dicotómica, para tratar da
organização e do indivíduo. Um segundo aspecto estudado é com
relação ao conflito, alienação e poder, que passaram a receber atenção.
Por último, o estruturalismo passa a preocupar-se não apenas com as
organizações industriais, como também com hospitais, prisões, escolas,
universidades, clubes, exército, ordens religiosas, que passaram a ser
objecto de estudo por parte dos estruturalistas.

Para Silva (2005, p. 283),

O estruturalismo marcou presença no campo da

administração por implicar o estudo das
organizações num sentido mais amplo e integral,
levando em conta todos os factos que influem,
tanto internos como externos, e submetendo-os a
uma análise comparativa e global O
estruturalismo implica reconhecer que os
fenómenos organizacionais se interligam,
interpenetram e interagem de tal modo que
qualquer modificação ocorrida em uma parte da
organização afecta todas as outras partes (Silva,
2005).

No estruturalismo, a análise organizacional ampliou suas preocupações

para incluir:

▪ Tanto a organização formal quanto a informal, bem como suas

inter-relações.

92
 ▪ O objectivo e o alcance dos grupos informais e as relações
desses grupos dentro e fora da organização.
▪ Tanto os níveis mais altos como os mais baixos na organização,
como os níveis institucionais, gerenciais e técnicos.

▪ Tanto as recompensas materiais (dinheiro, prémio) como as

não-materiais (elogios, reconhecimentos, valorização,
relacionamento social)

▪ A interacção da organização com seu ambiente. Chiavenato

(2006, p. 157), o ambiente é tudo que envolve a empresa e é
constituído pelas outras organizações que formam a sociedade.
As organizações estão inseridas em um ambiente que
compreende questões políticas, culturais, sociais, económicas,
legais, tecnológicas, naturais.

▪ Os conflitos são considerados inevitáveis e até muitas vezes

desejáveis, no que se refere às relações empresa-empregado.
Para Chiavenato (2006, p. 159), conflito significa a existência de
ideias, sentimentos, atitudes ou interesses antagónicos e que
colidem que podem se chocar. Os conflitos podem ocorrer entre
autoridade funcional e administrativa, linhas e assessoria, e
pessoas de um mesmo departamento.

▪ Tanto organizações de trabalho como as outras, de natureza

diferenciada, como sindicatos, igrejas, clubes etc.

▪ Visão do homem organizacional, que desempenha diversos

papéis nas mais diferentes organizações que atua, como a
família, a empresa, o templo religioso, a universidade, a
organização não-governamental etc. Para Chiavenato (2006, p.
150), esse homem deve ser flexível, tolerante às frustrações,
capaz de adiar recompensas e ter permanente desejo de
realização.

A abordagem estruturalista, assim, foi a primeira a reconhecer a

importância dos sistemas abertos, que se caracterizam pela interacção
entre as ambientes, instituições e públicos que mantém
relacionamento com as organizações, como os clientes, sociedade e
governo.

Para Chiavenato (2006, p. 149), as organizações constituem a forma

dominante de instituição da sociedade moderna. São a manifestação de
suma sociedade especializada e interdependente que se caracterizapor
um crescente padrão de vida. Assim, a teoria estruturalista estuda essas
organizações, sejam elas públicas ou privadas, e que a todo o momento
podem interagir entre si, como é o caso de um hospital público e uma
empresa fornecedora de sacos de lixos para uso
específico na área médica, que
93
 mantém uma parceria para atender bem e oferecer serviços de
qualidade a sociedade.

Unidade Temática 8.6. AUTORES DA TEORIA ESTRUTURALISTA

a) Daniel McCallum: desenhou o primeiro organograma em meados do

século XIX.

b) Harrington Emerson: instituiu o princípio da assessoria nas

organizações.

c) Pierre duPont: implantou técnicas de administração, finanças e

operações em duas grandes corporações – DuPont e General Motors.
Criou uma estrutura organizacional hierárquica e centralizada,
desenvolveu técnicas de previsão de mercado e investiu em pesquisa e
desenvolvimento. Criou departamentos funcionais como produção,
vendas e finanças, além de instituir o planeamento estratégico. Em
1921, fez uma mudança na estrutura organizacional e acabou com o
sistema de decisões centralizadas no topo da pirâmide executiva.

d) Alfred Sloan: desenvolveu princípios de organização baseados em

controles centrais que não prejudicassem a autonomia das unidadesde
negócios, implantou estrutura por grupos de divisões (carros, peçasetc),
implementou uma política de produto focada a qualidade e variedade,
além de mudanças nas decisões.

e) James Mooney e Alan C. Reiley: formularam princípios

organizacionais como coordenação, princípio escalar e princípio
funcional.

f) Luther Gulick e Lyndall Urwick: teóricos que instituíram osprincípios

da departamentalização. Como o por função, por processo, por cliente
e por localidade.

g) Peter Blau e W. R. Scott: definem uma tipologia de organização,

que apresentam participantes como os próprios membros da
organização; proprietários, dirigentes ou accionistas da
organização; clientes da organização; público em geral. E
classificam assim as organizações: associações de benefícios
mútuos (sindicatos, por exemplo); organizações de interesses
comerciais (empresas privadas, sociedades anónimas e de
responsabilidade social); organizações de serviços (escolas, por
exemplo); e organizações de estado (correios, por exemplo).

94
Unidade Temática 8.7. ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS NO TERCEIRO MILÉNIO

Divisão do trabalho, departamentalização funcional, cadeia de

comando, descentralização, assessoria e outros princípios de
organização são perenes. O processo de estruturação é situacional. No
final do século XX, muitas mudanças foram sendo instituídas nas
estruturas por meio da prática do enxugamento.

E o que é enxugamento ou downsizing? Para Maximiano (2006), é a

prática de diminuir o tamanho das organizações, por meio da redução
do número de níveis hierárquicos e da quantidade de funcionários.

Unidade Temática 8.8. QUESTÕES PARA REVISÃO E DISCUSSÃO

1) Descreva e explique os elementos formais da estrutura

organizacional.

2) Quais os tipos de organização? Explique cada um deles.

3) Cite e conceitue os principais tipos de departamentalização.

4) Quais os aspectos centrais da abordagem estruturalista,

segundo Amitai Etzione?

5) Como podemos perceber as mudanças nas estruturas

organizacionais no terceiro milénio?

6) Quando o conflito é considerado positivo e negativo?

7) Como Blau e Scott classificam as organizações. Dê exemplo de

cada e contextualize.

95
TEMA IX – PAPEL DOS GERENTES

Este capítulo vai contemplar o papel do gerente a partir dos estudos

de Andrew Grove, Rosemary Stewart, Henry Mintzberg, Herbert Simon
e Chester Barnard.

Unidade Temática 9.1. Introdução

Unidade Temática 9.2. Chester Barnard e as Funções do Executivo
Unidade Temática 9.3. Herbert Simon e o Processo Decisório
Unidade Temática 9.4. Henry Mintzberg e os papéis Gerenciais
Unidade Temática 9.5. Rosemary Stewart e as Escolhas Gerenciais
Unidade Temática 9.6. Princípios de Andrew Grove
Unidade Temática 9.7. Fred Luthans e o desempenho dos Gerentes
Unidade Temática 9.8. Questões para revisão discussão

Unidade Temática 9.1. INTRODUÇÃO

Os gestores, ou administradores, são agentes ou protagonistas do

processo administrativo. Os gerentes são funcionários responsáveis
pelo trabalho de outros funcionários nas organizações. São também
chamados chefes ou dirigentes. No decorrer da história da humanidade,
o papel do administrador torna-se cada vez mais crucial para o sucesso
das organizações, que são responsáveis por suprir as necessidades mais
básicas até os desejos mais exigentes da sociedade.

Segundo Silva (2005, p. 16) papéis são o conjunto de expectativas de

comportamento de um indivíduo, em situações específica.

O Quadro 9.1 abaixo traz os principais autores que estudaram os

gerentes: Maximiano (2006):

Quadro 9.1 – Principais autores que estudaram os gerentes

AUTOR
Henry Fayol (1916)
Chester Barnard (1938)
Herbert Simon (1960)
Henry Mintzber (1973)
Rosemary Stewart (1982)
Fred Luthan (1988)
Andrew Grove (1983)
Fonte: Maximiano (2006a)
TEORIA
Processo administrativo
Funções do executivo
Processo decisório
Papéis do gerente
Processo decisório
Desempenho dos gerentes
Princípios de administração de alta
performance

96
Unidade Temática 9.2. CHESTER BARNARD E AS FUNÇÕES DO EXECUTIVO

Barnard nasceu em 1886 e estudou economia em Harvard, mas não se

formou. Começou como estatístico em 1909 na American Telephone
and Telegrafh. Aos 41 anos, foi promovido a presidente da New Jersey
Bell Telephone Company. Tinha intensa actividade como voluntário. Em
1948, tornou-se presidente da Fundação Rockefeller, na qual ficou até
sua morte, em 1961.

No mundo académico, escreveu o livro As Funções do Executivo, em

1938, após estudos práticos sobre o tema. Nesse livro ele expõe ideias
que se tornariam dominantes no estudo da administração como:
eficiência, eficácia, equilíbrio dinâmico com o ambiente externo e
autogestão.

Suas principais ideias sobre as organizações e os gerentes são:

❖ Sobrevivência depende muito mais do equilíbrio com o

ambiente externo em contínua mudança do que o ambiente
interno.

❖ O executivo deve privilegiar a comunicação, como forma de

obter a cooperação da organização informal.
❖ A cooperação entre os funcionários e os gerentes pode ser
avaliada em termos de eficiência e eficácia. Eficácia como a
capacidade de realizar objectivos e eficiência como a capacidade
de atender aos objectivos das pessoas.

❖ A disposição do funcionário em cooperar depende do esforço

que dedica à organização e dos benefícios que recebe dela.

❖ O gerente deve doutrinar o funcionário, incutindo nele um

senso de propósito moral.

❖ A arte da tomada de decisão é extremamente importante no

papel dos gerentes.

❖ Os gerentes devem estar conscientes de que dependem dos

subordinados para implementar suas decisões. Assim, o
conceito tradicional de autoridade deve ser revisto.

Nesse aspecto sobre autoridade, a teoria da aceitação da autoridade

destaca uma importante dimensão comportamental da administração
e da relação ente administrador e subordinado. Barnard acreditava que
os objectivos individuais e organizacionais poderiam ser
compatibilizados se os gerentes entendessem a ideia da região da
indiferença.

97
 E o que isso significa? Aquilo que o empregado aceitaria fazer sem
questionar a autoridade do gerente.

Resumidamente, as funções do executivo, de acordo com Bernard, são:

❖ Desenvolver e manter um sistema de comunicação com a

organização informal, para alcançar a eficácia na formal.

❖ Promover a formação e manutenção de um sistema de recursos

humanos, incluindo a motivação.

❖ Formular e definir os propósitos, objectivos e fins da

organização, o que inclui a doutrinação dos funcionários, de
modo que permaneçam coesos.

Podemos concluir que as ideias defendidas por Barnard há 70 anos

continuam actuais, pois já contextualiza a influência do ambiente
externo nas organizações, como a economia; a importância da tomada
de decisão e da informação; a motivação das pessoas no ambiente de
trabalho, e a consequente melhoria na qualidade de vida no trabalho;
a cooperação de líderes e liderados em busca de objectivos comuns, ao
invés de utilizar de outros métodos, como as ameaças e punições.

Unidade Temática 9.3. HERBERT SIMON E O PROCESSO DECISÓRIO

Herbert Simon nasceu em 1916 e foi um economista americano,

pesquisador nos campos da psicologia cognitiva, informática,
administração pública, sociologia económica e filosofia.

Em 1947, desenvolveu a Teoria do Comportamento Administrativo, que

fez uma contribuição de grande importância para o estudo do trabalho
dos gerentes. Faleceu em 9 de Fevereiro de 2001. De acordo com
Simon, administrar é sinónimo de tomar decisões, como a decisão de
lançar um produto, de contratar funcionários, de contratar uma
consultoria etc.

Idealmente, as decisões gerenciais, de acordo com Simon, têm sua base

na teoria económica tradicional, que pressupõe a maximização dos
ganhos por meio da racionalidade. O homem económico selecciona o
melhor curso de acção, dentre todas as possibilidades, de modo a
aproveitar todas as vantagens.

O modelo simplifica pensamento e acção, já que a racionalidade tem

limites e não é possível apreender toda a complexidade do mundo.
Simon compartilha com March a criação do conceito de racionalidade
limitada, que exprime essa incapacidade. Aqui, as decisões são as

98
satisfatórias, e não as óptimas, do modelo económico.

Em lugar do homem económico, Simon propõe o modelo de homem

administrativo, que procura tomar as decisões satisfatórias (em lugar
das decisões maximizadas). O modelo do homem administrativo é
aceito pela abordagem comportamental, que estudaremos ainda nessa
disciplina.

As decisões satisfatórias são aquelas que atendem aos requisitos

mínimos desejados. As limitações são de ordem humana, de
informação, de domínio, de tempo, entre outros.

Simon distingue dois tipos de decisões: programadas e não-

programadas:

As decisões programadas são repetitivas e tomadas automaticamente.

Hábitos, rotinas, manuais de instruções e operações padronizadas são
formas de tomar decisões programadas.

As decisões não programadas não dispõem de soluções automáticas.

Lançar novos produtos, reduzir o quadro de funcionários e mudar a
sede da empresa são exemplos de decisões não programadas.

Para lidar com as decisões não programadas, Simon indica que os

gerentes devem desenvolver sua capacidade de julgamento, intuição
e criatividade. Estas habilidades permitem lidar com a complexidade de
modo eficiente.

9.3.1 Tomada de Decisões Gerenciais e Resolução de Problema

O processo de tomada de decisões vincula-se mais estreitamente ao

planeamento, uma vez que todo planeamento envolve tomar decisões.

Ocorre resolução de problema, segundo Caravantes et al (2005),

quando um gerente se defronta com uma situação com a qual não
está familiarizado e para a qual não há procedimentos preestabelecidos
que especifiquem como lidar com o problema. Ele pode receber
informações de seus chefes, subordinados, clientes oude outra fonte
qualquer indicando que algo não está saindo de acordo com aquilo que
foi planejado.

99
 Suponha que um gerente de fábrica de uma pequena empresa de
produtos electrónicos perceba que a rotatividade de pessoal elevou-
se substancialmente no decorrer do ano. Uma vez que nunca se
deparou com esse problema anteriormente, ele faz algumas
investigações e descobre que os empregados estão saindo para ocupar
cargos mais altos em outras empresas, porque os índices salariais não
acompanharam as taxas salariais prevalecentes na área.

Portanto, o gerente deve cuidar da questão salarial. O problema

envolve uma questão básica: qual a alternativa resolverá melhor o
problema – elevar os salários, mantê-los como estão e conviver com
uma rotatividade mais elevada ou oferecer outros incentivos
diferentes de aumentos salariais?

Tomar decisões é o processo de escolher uma dentre um conjunto de

alternativas. (CARAVANTES et al 2005).

O processo de tomada de decisão e de resolução de problema está

representado na figura 9.1 abaixo:

Figura 9.1 – O processo de tomada de decisão

Fonte: Herbert Simon apud Caravantes et al (2005)

Na primeira etapa (reconhecimento da necessidade), o gerente vai

definir o problema e seus parâmetros. A análise SWOT ajuda nesse
processo e na tomada de decisão.

A fase de gerar alternativas (segunda fase), o gerente vai identificar as

alternativas, como a padrão e óbvias, tanto quanto as inovadoras e
incomuns. O brainstorming – reunir pessoais e encorajá-las a discutir
soluções criativas de maneira livre e aberta para um problema – é uma
estratégia muito utilizada e eficaz. A pesquisa extensa e meticulosa é
outra acção importante para gerar alternativas.

A terceira etapa (avaliando alternativas) é feita após formada uma

100
lista de alternativas aceitáveis, e assim o gerente deve avaliar cada um
delas. Primeiro, cada alternativa é avaliada em termos de sua
viabilidade, satisfação e aceitabilidade de suas consequências.

Após a avaliação, o gerente selecciona a melhor alternativa (quarta

fase). O gerente deve decidir qual alternativa é a melhor solução para
o problema ou tira maior proveito da oportunidade. Dependendo das
circunstâncias e de planos contingenciais, o gerente pode separar
outras alternativas, caso coloque em acção outro plano no futuro que
se adapte melhor ao momento.

A quinta fase corresponde à implementação da alternativa. Em alguns

casos, ela é relativamente fácil, como telefonar para o candidato X
para uma vaga na empresa. Em outras situações, entretanto, a
implantação pode ser bastante complicada, pois mudanças demandam
tempo, estão sujeitas a armadilhas inesperadas e nem sempre
funcionam de acordo com o previsto. Os gerentes precisam ter
paciência e buscar entendimento durante essa fase.

A última fase (avaliando os resultados) corresponde às consequências

da implementação da alternativa escolhida. Dificilmente as coisas saem
tão harmoniosas, então o gerente precisa ter habilidade para
acompanhar (follow-up) e avaliar os resultados da alternativa levando
em conta a situação original.

9.3.2 Certeza, Risco e Incerteza

A tomada de decisão sob uma condição de certeza ocorre quando o

gerente sabe exactamente quais são as alternativas e que cada
alternativa está garantida.

Sob uma condição de risco, o gerente tem um entendimento básico das

opções disponíveis e pode estimar com certo grau de confiança as
probabilidades associadas a cada alternativa.

A condição de tomada de decisão mais comum que os gerentes devem

confrontar é a incerteza. Nesse caso, não somente as probabilidades
são difíceis de avaliar, mas a lista de alternativas disponíveis também.
Ou seja, o gerente provavelmente não seja capaz de identificar todas as
alternativas possíveis que devem ser consideradas. Essa é a situaçãoque
os gerentes enfrentam no mutável cenário actual d países como Bolívia,
Equador e Venezuela, que apresentam instabilidade política e
económica.

9.3.3 Abordagens à Tomada de Decisões

O modelo racional de tomada de decisões supõe que os tomadores de

decisão sejam objectivos, tenham informações completas e

101
considerem todas as alternativas e consequências ao tomar decisões.

Esse modelo supõe que os gerentes têm todas as informações

relevantes para a situação e essas são completamente acuradas.
Segundo, ele tem conhecimento completo de todas as alternativas. Em
seguida, ele sustenta que os gerentes sejam sempre racionais, com
capacidade de avaliar sistemática e logicamente cada alternativa esuas
probabilidades associadas e tome a melhor decisão para a situação.
Finalmente, o modelo racional supõe que o tomador de decisão deve
agir sempre mesmo que faça sofrer.

O modelo comportamental de tomada de decisão reconhece que os

gerentes têm informações incompletas a respeito da situação, das
alternativas e de sua avaliação, limitando assim seu potencial para
tomar a melhor decisão possível.

Foi explicada primeiramente por Herbert Simon. Esse modelo supõe

informações incompletas, não compreendem todas as alternativas
possíveis, se caracteriza por racionalidade limitada, em que mesmo os
gerentes sendo racionais, são restringidos por seus próprios valores,
experiência, reflexos inconscientes, habilidades e hábitos. Por fim, os
gerentes podem escolher a primeira alternativa minimamente aceitável
não obstante uma pesquisa mais cuidadosa para descobrir alternativas
melhores. Nesse sentido, entra o factor TEMPO.

O Quadro 9.2 abaixo resume as principais características das

abordagens.

Quadro 9.2 – Características do Modelo Racional e Modelo Comportamental

Modelo racional Modelo comportamental

O tomador de decisão tem O tomador de decisões tem
informações perfeitas (relevantes e informações imperfeitas (incompletas
acuradas) e possivelmente imprecisas)

O tomador de decisões tem uma O tomador de decisões não tem um

lista exaustiva de alternativas dentre conjunto completo de alternativas ou
as quais pode escolher não entende plenamente aquelas que
têm à disposição.

O tomador de decisões é racional O tomador de decisões tem uma

racionalidade definida e se restringe a
valores, experiências, hábitos etc.
O tomador de decisões sempre tem
em mente os melhores interesses da O tomador de decisões escolherá a
organização primeira alternativa minimamente
aceitável.
Fonte: Caravantes et al (2005)

102
 Hoje, mais do que nunca, o modelo comportamental é amplamente
utilizado pelas organizações e os administradores, uma vez que são
muitas variáveis envolvidas na tomada de decisão, em um grau
significativo de complexidade.
Pode exemplificar a crise económica mundial que limita o raio de
domínio das empresas para tomar as decisões mais acertadas. Por mais
que o governo estimule a produção e consumo, a sociedade fica receosa
em se endividar e eventualmente perder o emprego. Por sua vez, as
empresas não têm certeza de quando a situação vai mudar, enfim, falta
de controlo do ambiente.

Unidade Temática 9.4. HENRY MINTZBERG E OS PAPÉIS GERENCIAIS

Henry Mintberg nasceu em 1939 e é um renomado académico e autor

de livros da área de Administração. É professor desde 1968 de uma
universidade de Quebec – Canana. Em 1973, deu uma grande
contribuição ao entendimento do papel dos gerentes, com base em
seus estudos.

Em sua tese, que se tornou um livro clássico para o estudo da

administração, Mintzberg questiona a ideia de Fayol de que os
administradores apenas planejam, organizam, dirigem e controlam. Os
gerentes têm outras responsabilidades gerenciais além do desempenho
das funções do processo administrativo.

Mintzberg estudou um pequeno grupo de altos executivos, por meio da

técnica da observação directa e registro exaustivo de suasactividades
em diários. Ele concentrou-se nas actividades que os gerentes realizam:
o que eles fazem, com quem conversam, como se comunicam, quanto
tempo trabalham sozinhos e assim por diante.

Esta pesquisa deu-lhe a base para fazer a proposição de que as

actividades dos gerentes classificam-se em dez papéis. Mintzberg
definiu papel “como um conjunto organizado de comportamentos que
pertencem a uma função ou posição identificável”.

O Quadro 12.3 apresenta as principais características desses papéis.

Quadro 9.3– Os Papéis do Administrador

PAPEL DESCRIÇÃO EXEMPLO DE ACTIVIDADES

Símbolo Representação simbólica do Representação da organização em
grupo ou da organização, cerimónias e solenidades; assinatura de
INTERPESSOAIS

actuando como referência. documentos legais; acompanhamento

de visitantes.
Líder Direcção das actividades dos Realização de todas as actividades que
subordinados, levando-os à envolvam as relações com os
realização dos objectivos. subordinados (persuasão, motivação,

103
 orientação etc.)

Elemento de Desenvolvimento de uma teia de Manutenção de redes de contactos com

Ligação relações que permita o o exterior; acompanhamento de
intercâmbio de informações. correspondência; construção de
coalizões e alianças.
Monitor Coleta e análise da informação Leitura de periódicos e de relatórios;
sobre a organização e seu manutenção de contactos pessoais;
ambiente. participação em eventos e conferências.
Disseminador Partilha de informação com os Reuniões formais ou informais com o
INFORMACIONAIS

subordinados por meio de redes grupo; telefonemas e e-mails

de comunicação interna. informativos; divulgação de
memorandos e newsletters.
Porta-voz Transmissão para o exterior das Comunicados de imprensa; entrevistas à
estratégias, políticas, actividades Mídias; participação em reuniões de
e resultados da organização. accionistas ou com outros grupos de
interesse externo.
Empreendedo Identificação de oportunidades Reuniões de brainstorming com os
r que potencializem o subordinados; implementação de
desenvolvimento da organização. projectos; desenvolvimento de novas
iniciativas empresariais.
Solucionador Resolução de conflitos ou de Ações correctivas em disputas ou crises;
de conflitos problemas que impeçam o resolução de conflitos entre
DECISÓRIOS

desenvolvimento normal da subordinados; auxílio aos subordinados

actividade. durante processos de mudança ou crise.
Administrador Alocação dos recursos Realização de todas as actividades que
de Recursos organizacionais em função dos envolvam o orçamento e a programação
objectivos e necessidades. do trabalho dos subordinados.
Negociador Representação da organização ou Negociação com sindicatos de condições
grupo nas principais negociações. de trabalho; negociação com
fornecedores, clientes ou instituições
financeiras.

Fonte: Henry Mintzberg (1990) apud Sobral & Peci (2008, p. 13).

Ainda, na Figura 9.2, mostramos as actividades e papéis dos gestores,

definidos por Mintzberg.

104
Figura 9.2 – Actividades do Administrador

Fonte: Adaptado de Mintzberg (1973) apud Megginson et al (1998), Maximiano (2006a),

Chiavenatto (2006).

▪ Papéis interpessoais

Os gerentes agem como um SÍMBOLO e representante (relações

públicas) da organização.

A LIDERANÇA permeia todas as actividades do gerente. A liderança

envolve todas as actividades interpessoais nas quais há alguma forma
de influência, seja com funcionários, clientes, fornecedores e outras
pessoas.

O papel de LIGAÇÃO envolve a teia de relacionamentos que o gerente

deve manter, principalmente com seus pares. Ela vincula sua equipe
com outra, faz intercâmbio de informações e recursos necessários ao
trabalho.

Nos papéis interpessoais, as actividades dos gestores podem ser a de

receber pesquisadores de
105
universidades nas linhas de produção de alimentos de uma indústria
(símbolo), orientação e motivação dos operários quanto ao trabalho e
sua realização (líder), acompanhar o recebimento de correspondências
do governo sobre normas de produção de alimentos (elemento de
ligação). Os papéis interpessoais ganham cada vez mais importância.
Nas palavras do presidente da Coca-Cola, em 1990, Roberto Goyzuetta,
podemos enfatizar esse papel quando disse que asempresas precisam
de gerentes que tem como ponto fundamental buscar, capacitar e
desenvolver pessoas talentosas e com conhecimento e competências
suficientes para ajudar na transformação das empresas do século XXI.

▪ Papéis de informação

No papel de MONITOR, o gerente recebe ou procura obter informações

que lhe permitem entender o que se passa em sua organização e no
meio ambiente. As informações podem vir da literatura técnica e até
das conversas informais entre os funcionários.

O papel de monitor tem o complemento da DISSEMINAÇÃO da

informação externa para dentro da organização, e da informação
interna de um subordinado para outro.

Enquanto o papel de disseminador está relacionado com a transmissão

de fora para dentro, o papel de PORTA-VOZ envolve o inverso – a
transmissão de informação de dentro para o meio ambiente da
organização.

Quanto aos papéis informacionais, as actividades incluem relatórios

sobre produção e fornecedores de matérias-primas (monitor), reuniões
com os supervisores de produção e os trabalhadores a respeito do
planeamento e controle da produção de produtos sazonais
(disseminador), entrevistas à imprensa a respeito de algum projecto
de tratamento de resíduo sólido e reaproveitamento de água (porta-
voz).

▪ Papéis de decisão

Como ENTREPRENEUR (EMPREENDEDOR), o gerente é iniciador e

planejador da maior parte das mudanças controladas em sua
organização, que podem ser melhoramentos, identificação e
aproveitamento de oportunidades de novos negócios.

Os distúrbios são aquelas situações que estão parcialmente fora do

controlo da gerência, tais como eventos imprevistos, as crises ou
conflitos. Para lidar com essas situações, o gerente desempenha o papel
de CONTROLADOR DE DISTÚRBIOS.

106
 O papel de ADMINISTRAR RECURSOS, que é inerente à autoridade
formal, está presente em praticamente qualquer decisão que o gerente
tome. A alocação de recursos compreende três elementos essenciais –
administrar o próprio tempo, programar o trabalho alheio e autorizar
decisões tomadas por terceiros.

O gerente quem lidera os representantes de sua organização em

NEGOCIAÇÕES, que podem lidar com sindicatos, clientes, credores ou
empregados individuais, entre outras possibilidades.

Em relação aos papéis decisórios, as actividades podem ser de novos

projectos de produtos (empreendedor), resolução de conflitos em
linhas de produção (solucionador de conflitos), planeamento das
necessidades de materiais da produção (administrador de recursos),
negociar com fornecedores a entrega de matéria-prima no período que
antecede a produção de produtos sazonais, como ovos de páscoa
(negociador).

Os estudos de Mintzberg permitem concluir que:

(1) Há três aspectos básicos no trabalho de qualquer gerente:

decisões, relações humanas e processamento de informações.

(2) O trabalho dos gerentes varia de acordo com o nível

hierárquico, especialidade, tamanho da empresa, conjuntura
económica, e também da personalidade e dos valores pessoais.

(3) Além das funções administrativas de Fayol, o trabalho do

gerente ainda inclui a administração de recursos e a tomada de
decisão.

Sobre os papéis definidos por Mintzberg, podemos enquadrá-los nos

novos paradigmas da administração, como o empreendedorismo, e o
comportamento das pessoas e líderes em observar o ambiente,
aproveitar as oportunidades e inovar continuamente.

Unidade Temática 9.5. ROSEMARY STEWART E AS ESCOLHAS GERENCIAIS

Outra contribuição académica importante para a compreensão do

papel dos gerentes foi feita pela professora inglesa Rosemary Stewart,
de Oxford, em 1982.

Um dos pontos principais do esquema desenvolvido pela professora

Stewart é a noção de que os cargos diferem entre si pela sua natureza
intrínseca, quanto pelo fato de que, ao desempenhá-los, os ocupantes
escolhem o que fazer e a maneira de fazer.

107
 Nesse esquema, os cargos gerenciais têm três dimensões: escolhas,
exigências e restrições.

a) Exigências: são as tarefas que o ocupante de qualquer cargo de

gerência deve necessariamente desempenhar, porque fazem parte
intrínseca de sua natureza ou constam de sua descrição. Exemplos:
atingir certos padrões de desempenho, manter certos contactos,
participar de certos tipos de reuniões, ou cumprir determinadas
obrigações burocráticas ou legais.

b) Restrições: são os factores internos ou externos à organização, que

limitam o que o ocupante do cargo pode fazer. Podem originar da
legislação, da limitação de recursos, das instalações, do ritmo de
trabalho de outras unidades, entre outros.

c) Escolhas: são as actividades que o ocupante do cargo pode realizar,

mas não é obrigado a realizar. As escolhas relacionam-se tanto ao tipo
de trabalho quanto à forma de desempenhá-lo. Escolhas, em resumo,
são as decisões que o gerente toma. Exemplos: tarefas que o gerente
pode delegar a subordinados, as habilidades que ele prefere aprimorar,
etc.

A actuação do administrador na actualidade já era pensada por Stewart

nos início da década de 80, quando enfatizava que as decisões são
afectadas ou limitadas pelo ambiente, como uma legislação
governamental. Actualmente, temos a exigência de alguns sectores
como o bancário, de manterem 24 horas, sete dias por semana, as
centrais de atendimento ao cliente funcionando.

Unidade Temática 9.6. PRINCÍPIOS DE ANDREW GROVE

O húngaro naturalizado americano Andrew Grove, nascido em 1936, é

um engenheiro e empresário que foi um dos fundadores e presidente
da Intel. Como cientista, Grove teve participação importante no
desenvolvimento dos microprocessadores e na indústria de
computação.

Em 1983, em seu livro Gerenciamento de Alta Produtividade, Grove

afirmou que há três ideias básicas que orientam a administração de alta
performance: produção, trabalho em equipe e empenho individual.

a) Produção

Todos “produzem” de alguma forma. Há funcionários que fabricam

chips, enquanto outros emitem factura, ou criam anúncios publicitários.

108
Produção, para Grove, é a palavra que define os resultados do
administrador. O encarregado da fabricação de bolachas de silício, das
quais se cortam os chips, produz bolachas bem acabadas e processadas,
e de alta qualidade. O supervisor de um grupo de projectos produz
projectos completos, que funcionem e estejam prontos para entrar em
produção.

b) Trabalho em equipa

Os resultados do administrador são os resultados das unidades

organizacionais sob sua supervisão directa ou influência – os resultados
de sua equipe e de outras equipes. Se o administrador tem um grupo
de pessoas que se reporta a ele, ou um círculo de pessoas sob sua
influência, seu produto deve ser avaliado pelo produto criado por essas
pessoas.

Grove resume essa ideia na seguinte proposição:

❖ Produção do administrador = produção de sua organização +

produção das organizações localizadas em sua área de
influência.

❖ A produtividade elevada do administrador depende da escolha

de actividades de alta alavancagem administrativa, as
actividades que maximizam a produção.

❖ Grove recomenda aos administradores que se concentrem nas

actividades com maior potencial de alavancagem, como as
seguintes:
• Dedicar-se com antecedência para as actividades de
planeamento.
• Envolver-se pessoalmente em problemas sérios, como
reclamação de clientes.
• Evitar participar de reuniões sem o devido preparo ou
transmitir informações negativas.
• Partilhar com outros os conhecimentos.
• Delegar e acompanhar.

c) Desempenho individual

Segundo Grove, uma equipe só trabalha bem quando cada um de seus

integrantes empenhar-se ao máximo. O empenho, ou desempenho, de
uma pessoa na realização de seu trabalho depende de suas capacidades
e sua motivação.

Há duas formas de o administrador obter o máximo desempenho da

equipe e alcançar alta produtividade: o treinamento e a motivação.

109
 Contemporâneo, vários novos paradigmas são inseridos nos estudos
de Grove, como a delegação, o foco no cliente e no mercado, a
interdependência, a motivação, a qualidade de vida no trabalho.

Unidade Temática 9.7. FRED LUTHANS E O DESEMPENHO DOS GERENTES

Outro estudo, conduzido por Fred Luthans (nascido em 1939), em1988,

concluiu que as actividades dos gerentes podem ser classificadas em
quatro categorias, de acordo com o livro Managers Real:

a) Funções de gerência: tomar decisões, planejar e controlar.

b) Comunicação: trocar e processar informações; processar

documentação.

c) Administração de recursos humanos: motivar, resolver

conflitos, colocar pessoal, treinar.

d) Relacionamentos (Networking): manter relações sociais,

fazer política, interagir com pessoas de fora da organização.

Unidade Temática 9.8. QUESTÃO PARA REVISÃO E DISCUSSÃO:

1) Analise a contribuição de cada autor para o desenvolvimento do

gerente, quanto aos aspectos de decisão, informação, relações
sociais, produtividade, trabalho em equipa, actividades, entre
outros.

2) Explique os modelos de decisão racional e comportamental.

3) Qual o significado de certeza, risco e incerteza para o tomador

de decisão?

4) Descreva e explique as seis fases do processo de tomada de

decisão.

110
TEMA X – AUTORIDADE E PODER NAS ORGANIZAÇÕES

Neste capítulo abordaremos os princípios de delegação, centralização,

descentralização, poder, autoridade, responsabilidade e downsizing.

Unidade Temática 10.1. Delegação

Unidade Temática 10.2. Autoridade
Unidade Temática 10.3. Poder
Unidade Temática 10.4. Responsabilidade e prestação de Contas
Unidade Temática 10.5. Centralização e Descentralização
Unidade Temática 10.6. Downsizing
Unidade Temática 10.7. Questões para revisão e discussão

Unidade Temática 10.1. DELEGAÇÃO

O que é delegar? Quais são as razões para se delegar? Como ocorre a

delegação? Por que os administradores não delegam? Por que os
empregados podem não desejar a delegação?

Estes questionamentos são fundamentais para compreendermos a

importância da delegação nas organizações, e principalmente, as
circunstâncias em que podem ocorrer.

Conceito: é o processo pelo qual os administradores distribuem e dão

incumbência de realizar actividades – e a respectiva autoridade para
tanto – a outras pessoas na organização. (Megginson et al 1998).

Para entendermos esse conceito, é importante também que definamos

os termos autoridades e responsabilidade.

Autoridade é o direito de fazer algo, ou de mandar alguém fazê-lo,

para conseguir alcançar os objectivos organizacionais. (Ibidem 1998).

Responsabilidade é a obrigação que se cria quando um empregado

aceita a delegação de autoridade do administrador.

Razões para delegar: em primeiro lugar, a delegação possibilita realizar

mais do que se tentasse fazer tudo sozinho. Também ela permite que
os administradores focalizem sua energia nas tarefas cruciais e de alta
prioridade e no que precisam realizar, tais como planeamento a longo
prazo, coordenação dos outros departamentos. A delegação também
permite que os subordinados cresçam e se desenvolvam, até mesmo
que isto significa aprender com os erros.

A delegação ocorre da seguinte forma: Meggisson et al (1998)

111
 ▪ O administrador determina objectivos e deveres para um
empregado de nível mais baixo.

▪ O administrador lhe dá a autoridade necessária para atingir os

objectivos e cumprir os deveres.

▪ O empregado aceita a delegação, criando, portanto, uma

obrigação ou responsabilidade.

▪ O administrador atribui ao empregado a responsabilidade pelos

resultados.

Para Meggisson et al (1998) algumas das mais importantes razões para

o facto do administrador não delegar são:

▪ Os administradores podem se sentir mais poderosos quando

retêm para si o privilégio de tomar todas as decisões.

▪ Os administradores não querem enfrentar o risco de que os

empregados exerçam fracamente a autoridade.

▪ Os administradores acreditam que agirão melhor se o fizerem

sozinhos, achando que os empregados não têm capacidadepara
uma boa decisão.

▪ Os administradores acham que os empregados preferem não ter

muita responsabilidade para decidir.

▪ Os administradores temem que os empregados desempenhem

as tarefas com tanta eficácia a ponto de ameaçar suas posições.

▪ Os administradores relutam em se envolver nas operações mais

detalhadas da empresa.

Quando os empregados podem não desejar a delegação: em primeiro

lugar, a delegação representa um acréscimo de responsabilidade. Em
segundo lugar, há sempre a possibilidade de que terão desempenho
fraco e serão criticados por isso. Em terceiro, alguns empregados não
têm autoconfiança e sentem uma pressão forte quando lhes dão maior
autoridade para tomar decisões e/ou lhes confiam deveres ou tarefas
adicionais. Finalmente, a delegação pode significar um aumento de
tensão nos empregados. Eles se tornam mais visíveis e todos devem se
tornar mais produtivos.

Há, portanto, quatro factores relacionados à delegação: autoridade,

poder, responsabilidade em prestação de contas.

112
Unidade Temática 10.2. AUTORIDADE

O que é autoridade? Quais são as formas de autoridade? Quais os tipos

de autoridade?

A partir dessas questões, vamos analisar o papel da autoridade nas

empresas e sua relação com a delegação.

Definição: autoridade é o direito de fazer algo, ou de mandar fazê-lo,

para atingir objectivos organizacionais.

Formas de autoridade: há dois pontos de vistas em relação à fonte de

autoridade do administrador – a teoria formal e a teoria da aceitação.

A Teoria Formal de Autoridade afirma que a autoridade é outorgada; a

autoridade existe porque alguém a recebeu. Esse ponto de vista
estabelece a origem da autoridade no nível mais alto, e que no caso de
empresas são os proprietários ou accionistas.
Por exemplo, a enfermeira-chefe de um hospital recebe autoridade do
director de enfermagem, que por sua vez a recebe do conselho do
hospital, que a recebeu dos accionistas (se for hospital particular) ou do
público (se for hospital público).

A Teoria da Aceitação da Autoridade critica a ideia de que a autoridade

pode ser delegada. Os teóricos da administração (principalmente
behavioristas) acreditam que a autoridade do administrador só é
confirmada quando é aceita pelo grupo ou pelo indivíduo sobre quem
se exerce essa autoridade. Chester Barnard tomou essa posição quando
declarou: “se uma ordem é aceita pela pessoa a quem foi dirigida, a
autoridade está confirmada ou estabelecida”. A desobediência a essa
comunicação por um empregado é a negação de sua autoridade sobre
ele.

Definimos autoridade de acordo com a posição apresentada pela teoria

formal – autoridade é o direito de um administrador, recebido
formalmente da organização. Ela pode ser

Tipos de autoridade: outro aspecto da autoridade é a diferença entre

seus tipos, isto é, de linha, de assessoria e funcional. Os
administradores, em todas as empresas, podem usar esses tipos de
autoridade.

Por exemplo, o gerente de pessoal usa autoridade de linha ao lidar com

os subordinados no departamento de pessoal; usa a assessoria ao
aconselhar a alta administração sobre assuntos de pessoal, e usa
autoridade funcional quando resolve questões de pessoal em todas as
partes da organização.

113
Autoridade de linha é aquela em que os administradores exercemsobre
os subordinados imediatos. É uma autoridade de comando e
corresponde directamente à via de comando.

Autoridade de assessoria é o direito das unidades de assessoria ou de

especialistas para aconselhar, recomendar ou propor. Não dá aos
assessores a autoridade para mandar na linha ou dar ordens para
realizar certos actos. Na verdade, geralmente se dirige para cima, na
estrutura, para os que estão acima dos assessores.

Autoridade funcional corresponde ao relacionamento mais intenso que

a assessoria pode ter com a linha. Quando a alta administração delega
autoridade funcional, um assessor especialista tem o direito de dar
ordens a unidades de linha em assuntos relacionados à actividade
funcional em que o assessor se especializa. Exemplos: o director de
marketing pode ter autoridade funcional para mostrar ao
departamento de produção que um determinado produto deve ter sua
embalagem alterada.

A autoridade funcional, quando delegada a unidades de assessoria,

pode violar o princípio de unidade de comando, e quando isso acontece
surgem conflitos organizacionais.

Assim, muitos conflitos existem entre os departamentos de linha e

assessoria. Os principais são:

▪ O pessoal de assessoria é geralmente mais jovem e de nível

educacional mais alto do que o pessoal de linha.

▪ O pessoal de assessoria pode ultrapassar seu nível de autoridade

e tentar dar ordens directamente ao pessoal de linha.

▪ O pessoal de linha pode pensar que os assessores não

compreendem bem os problemas da linha e achar que seus
conselhos não são viáveis.

▪ Os assessores podem tentar receber o crédito pelas ideias

implementadas na linha; ou, por outro lado, a linha nem sempre
reconhece o papel da assessoria na solução dos problemas.

▪ Como a assessoria é altamente especializada, pode usar termos

técnicos e uma linguagem que a linha não entenda.

▪ A alta administração pode não ter sido clara ao comunicar a

extensão da autoridade que a assessoria teria em seu
relacionamento com a linha.

114
Unidade Temática 10.3. PODER

O que é poder? Como se obtém poder? Como o poder pode ser usado?
Quais os limites de autoridade e poder?

Conceito de poder: é a capacidade de influenciar indivíduos, grupos,

acontecimentos e decisões, e está intimamente relacionado à liderança.
Assim, os assessores têm pouca autoridade, mas muito poder para
influenciar os administradores de linha, por exemplo.

Para se obter poder, J. R. P. Frensc, Jr. e Bertram Raven (1959) apud

Maximiano (2006) afirmam que há seis fontes para isso. São as
seguintes: (Ver exemplos no Quadro 13.1)

▪ Poder de recompensa: surge do número de recompensas

positivas que um líder controla ou pareça controlar, como
dinheiro, protecção etc.

▪ Poder coercitivo: resulta da expectativa das pessoas com

relação ao castigo que sofrerão se não seguirem as ordens,
como demissão, repreensão etc.

▪ Poder legítimo: desenvolver-se dos valores interiorizados, que

determinam que o líder tenha o direito inerente de influenciar
seus subordinados. De acordo com esse ponto de vista, o
subordinado tem a obrigação de aceitar essa influência
simplesmente porque vem um chefe ou líder.

▪ Poder de controlo de informação: deriva da posse de

conhecimento que os outros não têm. Algumas pessoas
exercem esse tipo de poder quando dão ou retém a informação
necessária.

▪ Poder de referência: baseia-se na identificação com um líder ou

no que “o líder” representa ou simboliza. Carisma pessoal,
encanto, coragem e outros traços são factores importantes no
exercício do poder referencial.

▪ Poder técnico: resulta do conhecimento ou experiência dolíder

em uma área em que o mesmo deseja influenciar outras
pessoas.

115
Quadro 13.1 – Exemplos de poder
SITUAÇÃO FONTE DE PODER
1. Uma peça indispensável se quebra. Os maquinistas
mais jovens seguem as ordens dadas pelo mecânico
mais antigo, muito respeitado como um dos mais
experientes nesse campo.

2. O visitante pára o carro no portão da empresa ao

ver o sinal dado pelo segurança uniformizado.

3. Jones se apresenta como voluntário para trabalhar

no fim-de-semana porque o supervisor lhe prometera
uma melhoria no serviço.

4. O fundador e presidente da empresa é exigente,

inovador e franco, trabalha 75 horas por semana, tem
personalidade carismática e é uma inspiração para os
outros.

5. O supervisor ordena ao empregado que obedeça à

directriz da empresa ou será despedido. O empregado
obedece.

6. O assistente do professor tranquiliza a classe

dizendo que o professor viajou e, como ele (assistente)
escreveu o exame final, que irá fazer uma
revisão e mostrar como estudar.
Fonte: Adaptado de Maximiano (2006).

Como o poder pode ser usado: alguns administradores acreditam que,

se um administrador tem poder e com compartilha com outros (por
delegação), esse poder é diminuído. Na realidade, a melhor maneira
de expandir o poder é compartilhá-lo, pois o poder pode crescer, em
parte, por ser compartilhado. Compartilhar o poder não é dá-lo ou jogá-
lo fora – delegar não é abdicar. Como administrador você deveter
vontade de jogar o jogo de influência de forma controlada. Isso nãoquer
dizer que deve agir de forma autoritária. Se usar de forma autoritária,
terá um efeito em que as pessoas se sentem fracas ou ineficazes.

Limites ao uso de autoridade e poder: todos os membros da

organização têm restrições ou limitações à sua autoridade. Os
executivos de alto nível das grandes corporações, apesar de muitos
poderosos, sentem falta de uma autoridade absoluta. Alguns desses
limites são impostos por factores externos como agências do governo
federal, estadual ou municipal, contractos com representantes ou
fornecedores, acordos salariais etc. Entre os factores internos estão
regulamentos, directrizes, regras, procedimentos, orçamentos, código
de ética e descrições de funções da organização.

116
Unidade Temática 10.4. RESPONSABILIDADE E PRESTAÇÃO DE CONTAS

O que é responsabilidade? O que é prestação de contas? Como é a

delegação de responsabilidade e do dever de prestar contas?

Definições: responsabilidade é a obrigação criada quando o empregado

aceita a delegação de autoridade que lhe faz o administrador. Já
prestação de contas refere-se ao fato de que os empregados serão
avaliados pelo cumprimento de suas responsabilidades. (Megginson et
al 1998).

Prestar contas significa ser responsável perante o supervisor, que tanto

pode punir como recompensar, dependendo de como se exerceu a
autoridade delegada.

A delegação de responsabilidade e do dever de prestar contas: um

princípio organizacional é que ninguém pode assumir ou aceitar a
responsabilidade de outra pessoa para realizar um trabalho. Delegar
autoridade a outra pessoa não o desobriga da sua responsabilidade
inicial.

Outro princípio importante de organização afirma que os indivíduos

devem ter uma designação ou delegação de autoridade suficiente para
levar a cabo sua responsabilidade. Por exemplo, se a responsabilidade
de um administrador é manter certo nível de produção, ele deve ter
autoridade suficiente para tomar decisões que afectem seu nível de
produção.

A igualdade de responsabilidade e autoridade é boa na teoria, porém

é difícil de conseguir na prática. Na verdade, muitos especialistas
afirmam que no mundo da administração de hoje é irreal tentar
consegui-lo.

Algumas consequências da desigualdade entre responsabilidade e

autoridade:

Se der pouca autoridade e muita responsabilidade pode resultar em

frustração e ineficiência.

Caso a autoridade é maior do que a responsabilidade pode levar a

abusos e arrogância.

Unidade Temática 10.5. CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO

O que é centralização e descentralização? Quais as diferenças? Quais

factores afectam? Qual a necessidade da abordagem contingencial?

117
 Conceitos: centralização é a concentração de poder e autoridade na
chefia da organização. Descentralização é a distribuição de poder e da
tomada de decisão para os níveis sucessivamente mais baixos da
organização.

O conceito de descentralização, como o de delegação, refere-se ao grau

de concentração ou distribuição de autoridade.

De acordo com Megginsson et al (1998) a centralização-

descentralização e a cadeia de comando:
1. Presidente
2. Vice-Presidente
3. Gerente de divisão
4. Gerente de unidade/área
5. Chefe de departamento
6. Supervisor
7. Empregado

Nas organizações centralizadas, uma proporção maior de decisões

importantes é tomada nos níveis altos – presidente, vice-presidente e
gerente de divisão.
Nas organizações descentralizadas, uma proporção maior de decisões
importantes é tomada em níveis mais baixos – gerente de unidade,
chefe de departamento, supervisor e empregado.

Factores que afectam o grau de descentralização e centralização:

a) A filosofia de administração da organização

b) A história do crescimento da organização
c) A dispersão geográfica da organização
d) A disponibilidade de controlo eficazes
e) A qualidade dos administradores nos diferentes níveis
f) A diversidade dos produtos ou serviços oferecidos

Esses vários factores podem afectar em graus diferentes as divisões e

departamentos e devem mudar de acordo com o ambiente interno e
externo, como o económico, o social, o político, o natural. Por exemplo,
os representantes de venda de uma multinacional podem decidir que
produto será lançado para um mercado regional, já que os mesmos
conhecem os hábitos e culturas locais. Assim, a abordagem
contingencial é a maneira mais lógica de agir, já que tudo depende do
momento e das circunstâncias.

Unidade Temática 10. 6. DOWNSIZING

Downsizing significa o aumento da eficiência através da redução de

pessoal (ou enxugamento).

118
 Um dos maiores benefícios do “downsizing” é a enorme redução de
custos que ocorre quase de imediato. Talvez mais importantes sejam os
melhoramentos feitos na maneira de administrar a organização. Há
maior aproveitamento do tempo para tomar decisões e melhores meios
de comunicação em todos os sentidos.

Por outro lado, há alguns contra que poderiam derrubar a previsão de

maiores lucros. Por exemplo, algumas empresas se mostram insensíveis
quando usam dessa estratégia, quando administradoresleais e eficazes
de repente recebem a informação de que não são mais necessários.
Uma abordagem pesada pode levar a problemas de moral que
afectariam os empregados remanescentes por muitos anos. Outra
desvantagem é o aumento da carga de trabalho.

Unidade Temática 10.7. QUESTÕES PARA REVISÃO E DISCUSSÃO

1) O que vem a ser delegação e como se opera?

2) Qual é a diferença entre a teoria formal de autoridade e a teoria

de aceitação da autoridade?

3) Quais são as diferenças entre

a) Autoridade de linha
b) Autoridade de assessoria
c) autoridade funcional

4) Cite algumas das causas dos conflitos entre o pessoal de linha e

o de assessoria? Quais são as providências que a organização deve
tomar para que a linha e a assessoria trabalhem em harmonia?

5) De que forma autoridade difere de poder?

6) Quais são as seis fontes de poder? Explique cada uma delas.

7) Por que o poder tende a se expandir?

8) O que é: a) a responsabilidade e b) Dever de prestar contas.

9) Qual é o significado de uma organização descentralizada?

10) O que é necessário para estabelecer uma estratégia de

“downsizing”?

119
TEMA XI – ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE
O capítulo aborda a administração da qualidade, como os principais
autores, conceitos, custos e Eras da qualidade.

Unidade Temática 11.1. Introdução

Unidade Temática 11.2. Principais integrantes da escola da qualidade
Unidade Temática 11.3. Termos centrais do conceito de qualidade
Unidade Temática 11.4. Qualidade em produtos e serviços
Unidade Temática 11.5. Custos
Unidade Temática 11.6. O cliente em primeiro lugar
Unidade Temática 11.7. Era da história da qualidade
Unidade Temática 11.8. Questões para revisão e discussão

Unidade Temática 11.1. INTRODUÇÃO

Qualidade é uma palavra que faz parte do dia-a-dia e desempenha um

papel importante em todos os tipos de organizações e em muitos
aspectos da vida das pessoas.

Segundo Slack et al (2009, p. 625), a Administração da Qualidade talvez

seja a abordagem mais significativa com relação aoaprimoramento da
gestão de operações. Para Sobral & Peci (2008, p. 282), a qualidade tem
assumido maior destaque no ambiente actualde negócios, uma vez
que permite agregar valor aos produtos e serviços oferecidos por uma
empresa. De acordo com Feigenbaum (1994) apud Batalha (1997, p.
442), a qualidade de um produto é definida como o composto de
características de engenharia e de manufactura que determinam o grau
com que o produto em uso satisfará as expectativas do usuário.

Na administração, o enfoque da qualidade nasceu para resolver, em

primeiro lugar, o problema de uniformidade. A expansão da produção
em massa, que utiliza e produz em grandes quantidades de peças
virtualmente idênticas, inspirou os estudos dos primeiros especialistas
da qualidade industrial.

Desse ponto de partida, a administração da qualidade passou por

diversos estágios, até chegar à administração da qualidade total da
actualidade. Walter Andrew Shewhart, Armand Vallin Feigenbaum,
William Edward Deming, J. M. Juran e Kaoru Ishikawa são personagens
centrais da história da qualidade industrial.

120
Unidade Temática 11.2. PRINCIPAIS INTEGRANTES DA ESCOLA DA QUALIDADE

O Quadro 11.1 a seguir traz os principais integrantes do movimento da

qualidade total, com as respectivas ideias e contribuições.

Quadro 11.1 – Autores da escola da qualidade

AUTORES PRINCIPAIS IDEIAS E CONTRIBUIÇÕES

Shewhart, Dodge e Romig Cartas de controlo; Controle estatístico da
qualidade e processo; Técnicas de amostragem;
Ciclo PDCA
Feigenbaum Departamento de controlo de qualidade;
Sistema de qualidade e garantia de qualidade;
Qualidade total
Deming 14 pontos; Ênfase no fazer certo da primeira
vez; Correntes de clientes; Qualidade desde os
fornecedores até o cliente final.
Juran Trilogia da qualidade (planeamento, controle e
aprimoramento)
Ishikawa Qualidade total; Círculos da qualidade
Fonte: Maximiano (2006a, p.156)

O ciclo PDCA, desenvolvido na década de 1920 por Walter Shawhart,

ganhou destaque com Deming na década de 1950 e significa Planejar,
Executar, Verificar e Actuar correctivamente. (Ver Fig. 11.1)

Figura 11.1 – Ciclo PDCA

Fonte: http://www.portaldaadministracao.org/wp-content/uploads/2008/02/ciclo-
pdca.jpg. Acesso: 28 de Março de 2016.

121
Unidade Temática 11.3. TERMOS CENTRAIS DO CONCEITO DE QUALIDADE

De acordo com Silva (2005, p. 449), “qualidade é a totalidade de

aspectos e características de um produto ou serviço que propiciam a
habilidade de satisfazer dadas necessidades”.

No entanto, há muitas definições para a ideia da qualidade. As mais

importantes são resumidas no Quadro 11.2 abaixo:

Quadro 11.2 – Definições da ideia de qualidade

TERMO CONCEITO
Excelência O melhor que se pode fazer. O padrão mais elevado de
desempenho em qualquer campo de actuação.
Valor Qualidade como luxo. Maior número de atributos.
Utilização de materiais ou serviços raros, que custam
mais caro.
Especificações Qualidade planejada. Projecto do produto ou serviço.
Definição de como o produto ou serviço deve ser.
Conformidade Grau de identidade entre o produto ou serviço e suas
especificações.
Regularidade Uniformidade. Produtos ou serviços idênticos.

Adequação ao uso Qualidade de projecto e ausência de deficiências.

Fonte: Maximiano (2006, p. 156)

A qualidade de um produto ou serviço advém dos projectistas,

produtores de matéria-prima, fabricantes, distribuidores,
revendedores, clientes, usuários, enfim, é um complexo de partes
envolvidas que torna a qualidade presente para atender e satisfazer a
percepção de quem usa, fabrica, compra etc.

11.3.1 Excelência

A ideia de qualidade foi discutida primeiramente pelos filósofos gregos,

que pensaram no ideal da excelência, ou aretê. Excelência é a
característica que distingue alguma coisa pela superioridade em relação
aos semelhantes e depende do contexto. É um conceito abstracto e
subjectivo.

11.3.2 Valor

A noção de qualidade associada a valor estabeleceu-se em meados do

século XVIII, quando a indústria começou a produzir bens massificados
e baratos. A ideia de produto barato, para as massas, contrasta com a
ideia de produto de luxo ou de alto desempenho, que poucos podem
comprar ou que custa mais caro. Qualidade passou a significar “produto
de luxo” ou “que vale mais”.

122
Em 1951, Armand V. Feigenbaum argumentou que a noção de
qualidade de valor era relativa. Qualidade não tem o sentido popular de
“melhor”. Qualidade significa melhor para determinadas condições do
cliente. Estas condições são a utilização e o preço de venda do produto.

Considerando o valor, a qualidade varia e divide-se em níveis: desde a

qualidade inferior até qualidade superior. Quanto mais alta a qualidade
do produto, mais alto seu preço. Por exemplo, leite do tipo A ou B,
classe económica e executiva, gasolina premium e comum.

Assim, no mercado, os consumidores tomam decisões de compra

levando em consideração o valor do produto, os benefícios, os custos,
seu poder aquisitivo e factores subjectivos. Dependendo do cliente,
“mais barato” ou “mais caro” pode efectivamente ser “melhor”.

11.3.3 Conformidade com Especificações

A contrapartida da qualidade planejada é a qualidade que o cliente

recebe. Quanto mais próximas a qualidade planejada e a qualidade real,
mais alta a qualidade do produto ou serviço. Essa é a definição de
qualidade de conformação, qualidade de conformidade ou qualidade
de aceitação. Não-conformidade significa falta de qualidade.

11.3.4 Regularidade

Qualidade também significa minimização ou redução da variação que

ocorre em qualquer processo de trabalho, seja fabricar produtos ou
prestar serviços. Assim, o produto tem qualidade quando atende
sistematicamente às especificações planejadas.

11.3.5 Adequação ao Uso

Segundo a perspectiva do cliente, há outra definição muito usada de

qualidade: adequação ao uso, expressão criada por Joseph M. Juran.
Esta definição abrange a qualidade de projecto e a ausência de
deficiências.

Qualidade de projecto: compreende as características do produto que

atendem às necessidades ou interesses do cliente. E significa – clientes
satisfeitos, produtos competitivos, melhor desempenho da empresa.

Ausência de deficiências: cortes no fornecimento de energia eléctrica,

aviões que atrasam, restaurantes sujos, placas de sinalização que não
se consegue entender, prazos de entrega de mercadorias que não são
respeitados, reuniões que não começam na hora marcada, produtos
que se quebram da primeira vez em que são usados ou que não
funcionam como prometido são exemplo de falhas.

123
 Quanto menor o número de falhas, mais alta é a qualidade do ponto
de vista da ausência de deficiências. Que significa: maior eficiência dos
recursos produtivos, maior satisfação do cliente, custos menores de
inspecção e controle, tempo menor para colocação e consolidação de
novos produtos no mercado.

Unidade Temática 11.4. QUALIDADE EM PRODUTOS E SERVIÇOS

Os estudiosos da qualidade trazem o conceito e as características da

qualidade para os produtos tangíveis e os intangíveis, como é o caso dos
serviços.

De acordo com David A. Garvin (1987) apud Silva (2005, p. 450), as

dimensões da qualidade dos produtos manufacturados são:

a) Desempenho: características operacionais básicas de um

produto, nas condições de funcionamento. Nesse caso, citamos
como exemplo um carro que tem seu sistema de freio
funcionando adequadamente ou um xampu que trata o
problema de caspas.

b) Atributos: aspectos de design (beleza, funcionalidade e

classe) de um produto. Por exemplo, o design de um carro como
Ferrari ou de uma marca de perfume

c) Confiabilidade: probabilidade de vida por um período de

tempo, sob condições de uso estabelecidas. Por exemplo, o
carro que tem a garantia de 3 anos para todo o sistema do
produto.

d) Conformidade: o grau em que as características físicas e o

desempenho de um produto combinam com padrões
preestabelecidos. Por exemplo, o detergente para tratamento
lavar a loiça apresenta todos os ingredientes necessários a sua
elaboração.

e) Durabilidade: a quantidade de uso que se obtém de um

produto antes que se deteriore fisicamente, ou tenha de ser
substituído. Por exemplo, há móveis que duram mais de 100
anos em condições de funcionamento com segurança e
confiabilidade.

f) Manutenção: a capacidade de reparar um produto rápida e

facilmente. Por exemplo, motos que precisam de manutenção,
para garantir a qualidade durante o uso.

g) Estética: como o produto se mostra, soa, toca ou cheira. Por

124
 exemplo, tecidos de seda e sua textura.

h) Qualidade percebida: avaliação subjectiva resultante da

imagem, propaganda ou marca.

Dessa forma, a qualidade dos produtos manufacturados e tangíveis é

geralmente baseada em conformidade, regularidade e especificações.
Ela é mais fácil de mensurar, já que o cliente ou usuário final leva o
produto para casa e pode tocar, cheirar, ver, sentir e se relacionar por
muito tempo, como em alguns casos de produtos duráveis.

Apesar dos serviços também apresentarem algumas dimensões da

qualidade, como atributos e confiabilidade, as organizações que estão
envolvidas com a oferta de serviços precisam desenvolver outras
dimensões da qualidade dos serviços. Para Silva (2005, p. 451), as mais
importantes são:

a) Tempo: o quanto o consumidor deve/pode esperar. Por

exemplo, filas de bancos e de aeroportos.

b) Oportunidade: manutenção do prazo do serviço como

prometido. Por exemplo, entrega de produtos em domicílio no
tempo certo.

c) Integralidade: todos os itens, na ordem, estão incluídos. Por

exemplo, serviço de locação de carro e a inspecção, o seguro, o
atendimento etc.

d) Cortesia: saudação dos funcionários de frente a cada

consumidor. Por exemplo, atendimento em hotéis.

e) Consistência: serviços da mesma forma para cada

consumidor. Uma observação: apesar de o autor considerar que
deve manter a consistência, mas não de forma padrão,pois
a variabilidade é uma das características dos serviços, como por
exemplo, um espectáculo que é parecido, mas nunca é
exactamente igual ao outro.

f) Acessibilidade: facilidade de obtenção do serviço. Exemplos:

casas nocturnas, locadoras de carros, cabeleireiros etc.

g) Precisão: realização correta do serviço, da primeira vez.

Exemplo: não se pode cortar um cabelo de forma errada.

h) Responsividade: reacção rápida do pessoal de serviços para

resolver problemas inesperados. Alguns, nesse caso, são
possíveis de reparar, como por exemplos, a troca de um quarto
de hotel. Outros não, como é o caso de um dentista que extrai
errado o dente de um paciente. A não
125
 ser reimplante, mas é preciso muito cuidado na execução do
serviço.

Esses elementos da dimensão da qualidade dos serviços mostram que

não há um padrão a ser seguido, que a avaliação da qualidade é
instantânea, à medida que produz, já se comercializa e o consumidor
usa ao mesmo tempo. É importante observar o comportamento do
consumidor, as relações interpessoais, as circunstâncias do momento,
o local, o tempo, entre outros.

Quando não se tem qualidade, os custos são bem maiores do que

àqueles relativos à prevenção, controle, acompanhamento e garantia
total da qualidade. Esse é o assunto do próximo tópico.

Unidade Temática 11.5. CUSTOS

Para manter um padrão de qualidade, as empresas precisam

desembolsar um montante significado de dinheiro e investimento
orçamentário.

São custos de prevenção - planeamento, controle, inspecção,

treinamento, pesquisa e desenvolvimento de produtos, manutenção
preventiva, implantação, sistemas e programas de qualidade. Para Silva
(2005, p. 467), “os custos de prevenção são investimentos feitos para
evitar que produtos não conformes ocorram e alcancem os
consumidores”.

São também custos de avaliação – mensuração e teste de matéria-

prima e insumos da produção, aquisição de equipamentos para avaliar
produtos, actividades de controlo estatístico, inspecção, relatório. De
acordo com Silva (2005, p. 467), “os custos de avaliação são aqueles
associados com esforços de assegurar conformidade aos requisitos,
por meio de inspecções e análise de dados, para detectar não
conformidades”.

Mas não é somente a qualidade que produz custos elevados para as

empresas, a não-qualidade também acarreta custos altos e prejuízos
materiais e de imagem.

Custos internos dos defeitos – Insumos e produtos refugados, produtos

retrabalhados, modificações no processo produtivo, perda de receita,
ociosidade de máquinas e tempos, pressa e tensão para entrega de
produtos corrigidos ou consertados. Os custos de falhas internas,
segundo Silva (2005, p. 467), “ocorrem como resultado da qualidade
insatisfatória, detectada antes da entrega de um produto ao
consumidor”.

126
 Custos externos dos defeitos – cumprimento das garantias oferecidas
ao cliente, perda de encomendas, devoluções, processos judiciais nos
organismos de defesa do consumidor, comprometimento da imagem,
perda de clientes e competitividade no mercado. Para Silva (2005, p.
257), “os custos de falhas externas ocorrem como resultado da
qualidade insatisfatória, que alcança o consumidor pela aquisição do
produto”.

Unidade Temática 11.6. O CLIENTE EM PRIMEIRO LUGAR

A qualidade, dentro do moderno enfoque da qualidade, é definida a

partir das necessidades e do interesse do cliente, que deseja dispor de
produtos ou serviços livres de deficiências.

Nesse processo, uma técnica denominada de QDF – Quality Function

Deployment (desdobramento da função da qualidade) – consiste em
quatro fases para garantir a satisfação do cliente, atendendo suas
necessidades e desejos. São elas:

1ª – Planeamento do produto – os atributos, características,

especificações.

2ª – Detalhamento das peças e componentes.

3ª – Planeamento do processo – a produção, os insumos, o

produto final.

4ª – Planeamento da produção – sistema de acordo com as

outras etapas.

Colocar o cliente em primeiro lugar é revolucionário em comparação

com os outros enfoques da teoria geral da administração, que se
concentram na eficiência dos recursos produtivos, nas relações
humanas ou no desempenho da empresa.

Unidade Temática 11.7. ERA DA HISTÓRIA DA QUALIDADE

A história da evolução que transformou o controlo tradicional da

qualidade na moderna administração da qualidade total tem três
períodos, filosofias ou eras principais: a era da inspecção, a era do
controle estatístico e a era da qualidade total, como mostra o Quadro
11.3.

127
Quadro 11.3 – Eras da administração da qualidade

Era da inspecção Era do controle Era da qualidade

estatístico total
Observação directa do Observação directa do Produtos e serviços
produto ou serviço produto ou serviço pelo definidos com base nos
fornecido pelo fornecedor, ao final do interesses do
fornecedor ou processo produtivo. consumidor
consumidor
Produtos e serviços
Produtos e serviços inspeccionados com Observação de
inspeccionados um a um base em amostras produtos e serviços
ou aleatoriamente durante o processo
produtivo

Qualidade garantida do
fornecedor ao cliente.
Fonte: Maximiano (2006a, p. 156)

11.7.1 Era da Inspecção

A ênfase da inspecção é separar o produto bom do produto defeituoso

por meio da observação directa. Desde antes da Revolução Industrial,
sempre se praticou alguma espécie de controlo da qualidade com esse
objectivo.

Nos primórdios da indústria moderna, a inspecção era feita pelo próprio

artesão, que tinha interesse genuíno em fazer produtos segundo
especificações rigorosas, que atendessem suas próprias exigências
estéticas ou que impressionassem positivamente os clientes.

Essa mentalidade influenciou desde os gregos até o Renascimento,

alcançou a fabricação artesanal e está presente até hoje em muitas
modalidades de produção utilitária ou artística, como também nos
mercados onde o cliente relaciona-se directamente com o produto ou
é atraído por produtos em exposição, cuja qualidade ele pode aferir
objectiva ou subjectivamente pela observação ou manuseio.

No início do século XX, as grandes empresas criam a função de inspector

de qualidade, este era desvinculado hierárquica e funcionalmente do
supervisor de produção, para que seu julgamento sobre a qualidade do
produto fosse independente. Mais tarde criaram-se os departamentos
de controlo de qualidade, desvinculados dos departamentos de
produção, com a mesma ideia de julgamento independente.

128
11.7.2 Era do Controle Estatístico

Com a ascensão da grande empresa industrial e da produção

massificada, tornou-se impraticável inspeccionar a totalidade de
produtos que saíam aos milhares das linhas de montagem.

Por causa disso, o contexto tornou-se favorável ao surgimento do

controle da qualidade, que se baseia na amostragem. Para Chiavenato
(2006, p. 235), o Controle Estatístico da Qualidade tem por objectivo
localizar desvios, erros, defeitos ou falhas no processo produtivo,
comparando o desempenho com o padrão estabelecido.

As propriedades dessa amostra podem então ser estendidas ao lote

do qual foi extraída.

O pioneiro da aplicação da estatística ao controle da qualidade foi

Walter A. Shewhart, dos Laboratórios Bell, que em 1924 preparou o
primeiro rascunho do que viria a ser conhecido como carta de controlo.

A adopção das técnicas criadas por Shewhart, Dodge e Romig foi lenta.
Mas após a Segunda Guerra Mundial houve um crescimento
significativo, pois precisavam de grande quantidade de itens com
elevados padrões de qualidade.

A partir daí, cresceu o interesse em conhecer cientificamente os

métodos de controlo de qualidade, com publicações de tabelas de
amostragem e implantação de programas amplos de treinamento.
William Edwards Deming (1900-1993) foi um dos entusiastas, já que
era especialista em amostragem e discípulo de Shewhart.

Chiavenato (2006, p. 236) assim define controlo de qualidade por

amostragem,

O controlo de qualidade por lotes de amostras

recolhidos para serem inspeccionados. O controlo
amostral substitui o controlo total por não
interferir no processo produtivo. Se a amostra é
aprovada, todo o lote é aprovado. Se a amostra é
rejeitada, todo o lote deverá ser inspeccionado
(Chiavenato, 2006).

Após a Guerra, também evoluíram os modelos de administração da

qualidade. À medida que as empresas industriais se tornavam mais
sofisticadas, a responsabilidade pela qualidade foi se diluindo entre
grupos especializados.

Nesse modelo, faltava uma coordenação central, e fez com que

Armand V. Feigenbaum, em 1951, defender em seu livro Quality
control, a idéia de que as empresas

129
deveriam criar um departamento para cuidar exclusivamente da
qualidade, tendo como principal atribuição preparar e ajudar a
administrar o programa da qualidade.
O papel do departamento era para dar foco a qualidade, de coordenar
as actividades, dar assessoria (quando necessário).

O objectivo maior agora, segundo Feigenbaum, era mudar a ênfase da

correcção para a prevenção de defeitos, ideia sintetizada na frase fazer
certo da primeira vez.

Mas a prática de prevenção foi rebaixada de nível, após um período de

prosperidade no consumo da sociedade americana. A quantidadeda
produção ficou mais importante do que a qualidade, reforçando a
mentalidade de praticar o controlo para encontrar os defeitos ao invés
de evitá-los.

O problema da qualidade era da estatística e dos inspectores, ao invés

de ser assunto com a qual toda a empresa deveria estar envolvida. Isso
causou tristeza e preocupação em gurus da qualidade, como William
Deming.

11.7.3. Era da Qualidade Total

Em 1961, Feigenbaum apresentou uma versão evolutiva das

proposições publicadas dez anos antes, à qual deu o nome de controlo
da qualidade total (TQC – Total Quality Control).

Para Silva (2005, p. 465), a Gestão da Qualidade Total (TQM) é capaz

de fornecer às organizações o impulso para mudanças favoráveis,
estimulando a força de trabalho e possibilitando um ambiente que gere
para a empresa uma vantagem competitiva.

A ideia do TQC tinha uma definição de qualidade em que o interesse do

cliente era o ponto de partida.

Portanto, qualidade não é apenas a conformidade com as

especificações, que era a acepção tradicional, na qual predominava a
actividade de inspecção. A qualidade teria que ser embutida no
produto ou serviço desde o começo, a partir dos desejos e interesses
do cliente. A concepção do produto ou serviço, começaria daí, e, em
seguida, viriam outros aspectos que fariam parte do conjunto total de
características do produto, como confiabilidade e manutenção
satisfatória.

segundo Chiavenato (2006, p. 236),

Enquanto o controle estatístico da qualidade é

aplicável apenas no nível operacional – e na área
de produção e manufactura, a qualidade total

130
 estende o conceito de qualidade a toda a
organização, desde o nível operacional até o nível
institucional, abrangendo o pessoal de escritório e
do chão de fábrica em um envolvimento total.
Envolve a rede de fornecedores até o cliente final
em uma abrangência sem limites (Chiavenato,
2006).

A qualidade total abrangeria assim, no caso de produtos, todos os

estágios do ciclo industrial, que Feigenbaum enumerou em oito:

(1) Marketing: avalia o nível de qualidade desejado pelo cliente

e o custo que ele está disposto a pagar.

(2) Engenharia: transforma expectativas e desejos do cliente em

especificações.

(3) Suprimentos: escolhe, compra e retém fornecedores de

peças e materiais.

(4) Engenharia de processo: escolhe as máquinas, ferramentas

e métodos de produção.

(5) Produção: a supervisão e os operadores têm uma

responsabilidade importante pela qualidade durante a
fabricação.

(6) Inspecção e testes: verificam a conformidade do produto

com as especificações.

(7) Expedição: responsáveis pelas funções de embalagem e

transporte.

(8) Instalação e assistência técnica: a instalação e assistência

técnica corretas ajudam a garantir o funcionamento correto
do produto.

Com essa nova dimensão, a qualidade deixa de ser atributo apenas do

produto ou serviço. Deixa de ser também responsabilidade exclusiva do
departamento da qualidade. A qualidade é problema de todos e
envolve todos os aspectos da operação da empresa.

A qualidade exige visão sistémica, para integrar acções das pessoas, as

máquinas, informações e todos os outros recursos envolvidos na
administração da qualidade. Isso exige um sistema de qualidade, que
segundo Feigenbaum significa:

(...) a estrutura operativa de trabalho, em relação à

qual toda a empresa está de acordo, documentada em
procedimentos técnicos e administrativos,

131
 efectivos e integrados, que orienta as acções das
pessoas, máquinas e informações, da maneira melhor
e mais prática para assegurar a satisfação do cliente
com a qualidade e o custo económico da qualidade.

A administração da qualidade começa na administração superior, de

onde vêm a inspiração e a coordenação do sistema de qualidade.
Valoriza também o papel do departamento da qualidade dentro dessa
nova acepção, que deve ter os poderes de garantir a qualidade dos
produtos e serviços e para desempenhar actividades de assessoria que
garantam o nível adequado de custos na fabricação.

O papel da administração da qualidade é procurar garantir a satisfação

do cliente e ao mesmo tempo garantir os interesses económicos da
empresa. Dentro do TQC, o factor humano desempenha um papel
primordial.

Não foi nos Estados Unidos que as ideias de Feigenbaum ganharam

destaque, foi no antigo inimigo derrotado na Segunda Guerra Mundial:
o Japão. É nesse país que as técnicas e conceitos de administração da
qualidade foram colocados em prática.

Unidade Temática 11.8. QUESTÕES DE REVISÃO E DISCUSSÃO

1) Discuta o conceito de qualidade a partir dos seguintes termos:

a) Excelência
b) Valor
c) Especificações
d) Conformidade
e) Regularidade
f) Adequação ao uso

2) Quais os custos de qualidade e da não-qualidade? Você acha que

tem como evitar os custos da qualidade? E da não- qualidade?
Justifique sua resposta.

3) Quais são as dimensões da qualidade para produtos

manufacturados e os serviços? Explique cada uma delas, analise
as diferenças e semelhanças e dê exemplos.

4) Caracterize a qualidade a partir da expressão: “o cliente em

primeiro lugar”.

5) Cite e descreva as principais Eras da qualidade.

6) Descreva e argumente como o controle de qualidade total pode

ser aplicado em um bem durável como Geladeira em
todo o ciclo industrial.

132
XII. REFERÊNCIAS

BATALHA, M.O. Gestão Agroindustrial. Vol. 1. São Paulo: Atlas, 1997.

BERGAMINI, C. W. Liderança: administração do sentido – São Paulo:

Atlas, 1994.

BERMAN, B.; EVANS, J. R. Retail Management: a strategic approach.

New York: Macmillan Publishing Company, 1992.

BERNARDES, C; MARCONDES, R.C. Sociologia Aplicada à

Administração. 6 ed. São Paulo: Saraiva, 2006.

BITTEL, L. R. Supervisão Eficaz. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1982.

CARAVANTES, G. R. Teoria Geral da Administração: pensando &

fazendo. Porto Alegre: AGE, 1998.

CARAVANTES et al, G. R. Administração: teorias e processos. São

Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.

CASTELLS, M. A Sociedade em Rede. 6 ed. São Paulo: Paz e Terra,

2003.

CAVALCANTI, M. (org.). Gestão Estratégica de Negócios: evolução,

cenários, diagnóstico e acção. São Paulo: Pioneira Thompson Learning,
2003.

CHIAVENATO, I. Administração Financeira: uma abordagem

introdutória. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

CHIAVENATO, I. Princípios da Administração: o essencial em teoria

geral da administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.

CHIAVENATO, I. Introdução a Teoria Geral da Administração: uma visão

abrangente da moderna administração das organizações. 7 ed. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2003.

CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7ª ed. São

Paulo: Campus, 2004.

CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. 5 ed.São

Paulo: Makron Books, 1997.

CHURCHILL, G.A.; PETER J. P. Marketing: criando valor para o cliente. –

São Paulo: Saraiva, 2000.

CORRÊA, H.C.; CORRÊA, C.A. Administração de Produção e de

133
Operações - Manufactura e serviços: uma abordagem estratégica. 1
ed. São Paulo: Atlas, 2009.

COUNGHLAN et al. Canais de Marketing e Distribuição. 6 ed. Porto

Alegre: Bookman, 2002.

DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo: transformando ideias em

negócios. 2 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

ETZEL et al, M. Marketing. 11 ed. São Paulo: Makron Books, 2001.

FLEURY, M.T.L; OLIVEIRA JR., M.M. (org). Gestão Estratégica do

Conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e
competências. São Paulo: Atlas, 2001.

HERRERO FILHO, E. Balanced Scorecard e a Gestão Estratégica: uma

abordagem prática. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

KOTLER. P; KELLER, K.L. Administração de Marketing. 12 ed. São

Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.

KOTLER, P. Administração de Marketing: a edição do novo milénio.

10ª Ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000.

KWASNICKA, E. L. Teoria Geral da Administração: uma síntese. 2ª São

Paulo: Atlas, 1995.

KWASNICKA, E. L. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7ª ed.

São Paulo: Makron Books, 1996.

LAPLANTINE, F. Aprender Antropologia. São Paulo: Brasiliense, 2005.

LAUDON, K.C.; LAUDON, J.L. Sistemas de Informação Gerenciais. 7 ed.

Pearson Prentice Hall, 2007.

LEVY, Michael. WEITZ, Barton A. Administração de varejo. São Paulo:

Atlas, 2000.

MARRAS, J.P. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao

estratégico. 10 ed. São Paulo: Futura, 2000.

MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração: da revolução

urbana a revolução digital – 4ª ed., São Paulo, Atlas, 2006.

MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração: da escola

científica à competitividade na Economia globalizada, 2ª ed., São Paulo,
Atlas, 2000.

134
MAXIMIANO, A. C. A. Administração para Empreendedores:
fundamentos da criação e da gestão de novos negócios. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2006.

MEGGINSON et al. Administração: conceitos e aplicações. 4 ed. São

Paulo: Harbra, 1998.

MOTTA, F.C.P; VASCONCELOS, I.F.G. Teoria Geral da Administração. 3

ed. São Paulo: Cengage, 2010.

SILVA, R.O. Teorias da Administração. São Paulo: Pioneira Thompson

Learning, 2005.

SLACK et al, Nigel. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1997.

SLACK, N.; CHAMBERS, S. C.; JOHNSTON, R. Administração da

Produção. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2009.

SOBRAL, F. PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto

brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.

SORJ, B. A Nova Sociedade Brasileira. 2 ed. Rio de Janeiro: JorgeZahar,

2001.

STONER, J. A F.; FREEMAN, R. E. Administração. 5 ed. Rio de Janeiro:

LTC, 1999.

TEICH, D.H. Como Nasce um Produto. In. Revista Exame. 25 de Março

de 2009. P. 125-129.

ZENONE, Luiz Cláudio; BUAIRIDE, Ana Maria Ramos. Marketing da

promoção e merchandising: conceitos e estratégias para acções bem-
sucedidas. São Paulo: Pioneira Thompson Learning, 2005.

ZENONE, L.C. Marketing Social. São Paulo: Thompson Learning, 2006.

135