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Centro Universitrio Hermnio Ometto de Araras

UNIARARAS
MARIA TERESINHA DE OLIVEIRA

MOTIVAO E LIDERANA NO TRABALHO

ARARAS/SP 2008

Centro Universitrio Hermnio Ometto de Araras


UNIARARAS
MARIA TERESINHA DE OLIVEIRA

MOTIVAO E LIDERANA NO TRABALHO

MONOGRAFIA APRESENTADA AO CURSO DE ESPECIALIZAO EM Administrao Hospitalar II do Centro Universitrio Hermnio Ometto UNIARARAS, para obteno de Titulo de Especialista em Administrao Hospitalar e Gesto de Organizao em Sade.

ORIENTADOR (A): Profa. Dr(a). Raquel de Souza Palma Lancha COORDENADOR (A): Prof. Dr. Luz Angelo Olzan Maligieri

Araras/SP 2008

CENTRO UNIVERSITRIO HERMNIO OMETTO UNIARARAS

Autor: Maria Teresinha de Oliveira

Ttulo: Motivao e Liderana no Trabalho

Monografia

FEV 2008

Banca examinadora:

________________________________________________________ NOTA: ______ Orientadora: Dra. Raquel de Souza Palma Lancha

________________________________________________________ NOTA: ______ Co-orientador: Dr. Luiz Angelo Olzan Maligieri

________________________________________________________ NOTA: ______ Prof(a) [titulao]

________________________________________________________ NOTA: ______ Prof(a) [titulao]

MDIA FINAL: ____________

____________________________ Maria Teresinha de Oliveira

Agradeo: Aos meus Professores e Coordenadores aos meus filhos, Cristina, Ana Clia, Hermes Renato, e amigos Ana Lucia Guarnieri, Raphael Martins de Souza e Jesiane Maria da Silva.

A pessoa auto-realizadora dotada de maravilhosa capacidade de contemplar repetidas vezes de modo renovado e at mesmo ingnuo, as coisas simples de vida com admirao, prazer, surpresa e at xtase, mesmo que as outras pessoas vejam essas experincias como corriqueiras (....). Assim, para esse indivduo, qualquer pr-do-sol to belo quanto o primeiro testemunhado qualquer flor tem um encanto deslumbrante mesmo j tendo visto milhes de flores (Abraham Maslow)1970.

Resumo

A motivao , sem dvida, o conceito que se busca para se entender a mudana de alguns comportamentos no qual seres humanos a utilizam. A grande compreenso do comportamento humano o estado interno no qual se apresenta, surgindo uma necessidade dentro de si. A capacidade humana pode ser utilizada por pessoas dependendo da sua motivao, seus afetos, seus desejos, ambies, suas carncias, amores, dios e medos, etc. Mas nem todos so iguais, uns so motivadores, outros cognitivos, isto , h diferenas individuais que pesquisadores e psiclogos argumentam que a motivao o desejo do ser humano em conseguir algo atravs do seu comportamento. Algumas organizaes tentaram impor que o trabalhador separe a realidade da vida profissional. A pessoa um todo, convive com a razo e emoo, a vida pessoal e profissional. A grande meta preparar pessoas para gerenciar de maneira mais afetiva as questes pessoais e profissionais. E o poder de motivar e liderar s acontece quando o lder trabalha de uma forma sistematizada, ele tem que ser diferente dos padres do passado, ele ser um promotor e fomentador das adequaes internas, respeitar e ser respeitado, alm de tudo isto o seu sucesso sempre tem como objetivo o progresso do seu grupo de trabalho. A competio a est e a exigncia do mercado que pessoas estejam constantemente inovadas e lideradas por algum capacitado, sistematizado, visando o crescimento da empresa e de seus funcionrios. O objetivo esclarecer e ajudar as pessoas a estar sempre motivadas em seu trabalho, contribuindo para que todos possam trabalhar e ser feliz o tempo todo.

Summary

The motivation is, without a doubt, the concept that is looked for to understand the change of some behaviors in which human beings use her. The great understanding of the human behavior is the internal state in which comes, appearing a need inside of itself. The human capacity can be used by people depending on his/her motivation, their affections, their desires, ambitions, their lacks, loves, hates and fears, etc. But nor all are same, some healthy motivators other cognitive ones, that is, there are individual differences that researchers and psychologists argue that the motivation is the human being's desire in getting something through his/her behavior. Some organizations tried to impose that the worker separates the reality of the professional life. The person is a whole, you/he/she lives together with the reason and emotion, the personal and professional life. The great goal is to prepare people to manage in a more affectionate way the personal and professional subjects. And the power to motivate and to lead only happens when the leader works in a systematized way, he has to be different from the patterns of the past, he will be a promoter and promoting of the internal adaptations, to respect and to be respected besides everything this his/her success always has as objective the progress of his/her work group. The competition there is and the demand of the market is that people are constantly innovated and led by somebody qualified systematized, seeking the growth of the company and of their employees. The objective is to explain and to help the people to be always motivated in his/her work, contributing so that all of the can work and to be happy the whole time.

SUMRIO

I. II.

INTRODUO ................................................................................................ 10 MOTIVAO NO TRABALHO ...................................................................... 11

2.1 Foras Motivacionais ................................................................................................................. 13 2.1.1 Foras Motivacionais Dominantes ......................................................................................... 14 2.2 TIPOS DE NECESSIDADES ........................................................................................................ 16 2.2.1 Hierarquia das necessidades segundo Marlow ...................................................................... 16 2.2.2 Fatores de Herzberg ............................................................................................................... 18 2.2.3 Modelo de Erc de Aldefer ....................................................................................................... 19 2.2.4 Comparao entre os Modelos: Maslow, Herzberg e Alderfer .............................................. 20 2.2.5 A motivao Extrnseca .......................................................................................................... 20 2.2.6 A motivao Intrnseca ........................................................................................................... 21 2.3 CLIMA ORGANIZACIONAL ....................................................................................................... 23 2.4 UMA VISO SISTMICA SOBRE A MOTIVAO NAS ORGANIZAES ..................................... 25 2.4.1 Polticas, Sistemas de Recompensa e Cultura da Organizao .............................................. 25 2.4.2 Mudanas nas Variveis da Situao de Trabalho ................................................................. 26 2.5 TEORIA MOTIVACIONAL A SERVIO DA PRTICA NO TRABALHO .......................................... 27 2.5.1 As teorias da motivao do trabalho...................................................................................... 28 2.5.1.1 Fatores internos ao indivduo .............................................................................................. 29 2.6 OS INCENTIVOS MOTIVACIONAIS .............................................................................................. 30 2.6.1 Dinheiro .................................................................................................................................. 31 2.6.2 Segurana ............................................................................................................................... 31 2.6.3 Elogio e reconhecimento ........................................................................................................ 31 2.6.4 Aperfeioamento profissional ................................................................................................ 31 2.6.5 Avaliao de esforos ............................................................................................................. 32 2.6.6 Incentivo a criatividade .......................................................................................................... 32 2.7 MOTIVAO A CHAVE DOS RESULTADOS ................................................................................. 32 2.7.1 Questo da Motivao ........................................................................................................... 34 2.8 MOTIVAO E LIDERANA ....................................................................................................... 36 2.8.1 Motivao Sinnimo de Liderana ..................................................................................... 37 2.8.2 Comportamento da Tarefa .................................................................................................... 40 2.8.2.1 Ciclo de Desenvolvimento .................................................................................................. 40 2.8.3 Estilos de Liderana ............................................................................................................... 40 2.8.4 Poder ..................................................................................................................................... 40 2.8.4.1 Bases do Poder ................................................................................................................... 41 2.8.5 Expectativas do Lder .............................................................................................................. 41 2.8.6 Empregabilidade ..................................................................................................................... 42 2.8.7 Gerenciamento da ateno ................................................................................................... 42 2.8.8 Gerenciamento do significado................................................................................................ 43 2.8.9 Gerenciamento de confiana ................................................................................................ 43 2.8.10 Gerenciamento de si prprio ............................................................................................... 43 2.9 O PAPEL DOS INCENTIVOS NO GERENCIAMENTO DE EQUIPES .............................................. 43 2.10 MOTIVAO: UMA QUESTO DE ESTIMA .............................................................................. 44 2.11 MOTIVAO PELA JORNADA DE TRABALHO .......................................................................... 47 2.12 MOTIVAO NA EMPRESA UMA QUESTO PESSOAL OU INSTITUCIONAL? ........................ 48 2.12.1 Voc um profissional do futuro? ....................................................................................... 49 2.13 GESTO E MUDANA DA CULTURA ORGANIZACIONAL ......................................................... 51 III. MTODO .................................................................................................................................. 52 3.1 DESCRIO DO DELINEAMENTO........................................................................................... 52

IV. DISCUSSO............................................................................................................................... 53 V. CONSIDERAES FINAIS .......................................................................................................... 64 VI. BIBLIOGRFIA ........................................................................................................................... 67 ANEXOS

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I. INTRODUO

Sabe-se que o estudo da motivao humana tem razes na antiguidade e com o aparecimento da administrao intensificou a partir do surgimento da escola de relaes Humanas. E a comearam as atenes se voltarem para a rea de Administrao, (Maslow, 1970) enfatizando a satisfao dos funcionrios e ocupando com seus questionamentos afetivos e pessoais, estudando e analisando de uma maneira sistemtica os aspectos humanos dentro da organizao. Nas teorias clssicas e cientficas, o enfoque motivacional era baseado na renumerao do funcionrio. Observa- se que, no decorrer do processo, a preocupao seria manter seu emprego do que seu salrio Nesta perspectiva, fica evidente que a questo econmica no um fator motivacional nico, mas existem vrios outros fatores a serem considerados, quando falamos no tema. Assim como a motivao, a liderana considerada como caracterstica relevante a partir da poca do surgimento da escola de Relaes Humanas, atingindo o ponto mximo de valorizao. Para as empresas, no possvel atualmente realizar mudanas planejadas em que seus funcionrios adotam posturas coerentes e para atingir seus objetivos necessrio estarem motivados pelo seu trabalho e pelo seu lder. Atualmente, o cenrio no mundo dos negcios, a exigncia de um lder diferente dos antigos padres, o lder atual assume o poder de motivar, influenciar, fazer acontecer de uma forma sistematizada na obteno do estado de prontido por parte das pessoas. O novo lder ser diferente, grande agente promotor e fomentador das necessidades a serem atingidas. A competio a est e a exigncia do mercado que as pessoas estejam constantemente motivadas e lideradas por profissionais capacitados, assim empresa e funcionrios buscam caminhar junto na concretizao e sucesso dos seus objetivos. Objetivo geral ser a identificao do nvel de satisfao com que os funcionrios de uma empresa de acessria e consultoria esto desempenhando suas funes.

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Os objetivos especficos identificam como o relacionamento individual dos funcionrios com a liderana e com os colegas; Identificar a satisfao dos funcionrios em relao ao salrio, carga horria e oportunidade de crescimento; Identificar se o funcionrio se considera motivado e valorizado. A metodologia utilizada foi de reviso bibliogrfica.

II. MOTIVAO NO TRABALHO

Motivao envolve sentimentos de realizao e de reconhecimento profissional, manifestados por meio de exerccios das tarefas e atividades que oferecem suficiente desafio e significado para o trabalho (Lopes, 1980; Ribeiro 1994). um processo que governa escolhas entre comportamentos; uma espcie de fora interna que emerge, regula e sustenta todas as nossas aes mais importantes. Geralmente empregado como sinnimo de foras psicolgicas, desejos, impulsos, instintos, necessidades, vontade, inteno e etc. (Aguiar, 1992). o objetivo que imaginamos possudo pelos outros e que em geral contamos encontrar em alguma meta imediata e notria, como ambio de dinheiro, desejo de segurana ou esforo para ter prestgio (Johnson, 1997). No entanto, as metas pelas quais pessoas parecem lutar, ao serem analisadas, freqentemente so apenas meios de alcanar uma outra meta mais fundamental (Johnson, 1997; Revista Ser Humano, 1997). Sendo assim, a riqueza, a segurana, a posio elevada e todas as demais metas, que supomos ser a causa do comportamento humano, no passam de instrumentos de que se serve o indivduo para atingir seu verdadeiro objetivo, que ter personalidade prpria (Boss,1997). A maior motivao tornar real a idia que a pessoa faz de si mesma, isto , viver de maneira mais apropriada ao respectivo papel preferido, ser tratado de modo correspondente categoria que mais deseja possuir e obter a recompensa que atinja o nvel que o indivduo considere equivalente s suas aptides (Bergamini, 1997; Pontes, 1996). Segundo Aquino (1970) se h uma caracterstica humana generalizada, deve ser o hbito de todos procurarem, de maneira desajeitada e imperfeita, seguir o conselho que Polonius deu ao filho: Acima de tudo sejas honesto contigo mesmo. Entretanto, existem muitas maneiras dos homens serem honestos e muitas espcies de personalidades para com as quais podem ser sinceros, de modo que, tal variedade resulta

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em uma enorme quantidade de motivaes e perspectivas da vida que se torna difcil considerar possvel que tenham a mesma origem fundamental (Aquino, 1981). A motivao humana constante, infinita, flutuante e complexa (Bergamini, 1997).

Durante muito tempo, pensou-se que os objetos motivacionais fossem genricos, como mostram seus principais estudiosos, Maslow, Mcgregor e at mesmo Herzberg. Ora acreditava-se que as pessoas buscavam seqencialmente determinados objetivos isto , to logo tivessem atingido alguns deles, partiriam necessariamente busca de outros, tambm j previsveis ora descobria-se que h objetivos que no so propriamente perseguidos, mas so condies que asseguram a insatisfao das pessoas num grau de desconforto mnimo, e que outros so realmente perseguidos e, quando encontrados , de fato trazem muita satisfao ao indivduo. Herzberg denominou-os, respectivamente, fatores higinicos e motivacionais (Bergamini, 1997; Kondo, 1994; Qualidade Total, 1996). No se pretende discutir nenhuma dessas teorias em particular, mas tentar um novo enfoque, mais em termos de como se passa a psicodinmica interna motivacional, do que em termos de levantar os tipos de objetos perseguidos pelas pessoas (Chiavenato, 1991). Os estudos atuais da psicologia, pelo fato de se terem refinado mais em termos de pesquisa das diferenas individuais, mostram que esta tarefa seria praticamente impossvel, pois o ser humano bastante complexo e ter-se-ia que trabalhar com um nmero impraticvel de variveis, e no se poderia dimension-las corretamente para que se esgotasse de maneira cientifica a realidade de vivncia do homem (Bergamini, 1997; Johnson, 1997). O assunto no comporta, portanto, uma quantificao, bem como uma qualificao rigorosa e exatamente cientfica, mas muito da observao do comportamento das pessoas pode ser utilizado para explicar alguns aspectos interessantes sobre o tema (Davis & Newstron, 1992). No se pode fazer uma estimativa de quando se conseguir abranger devidamente todo o problema, mas possvel compreender o comportamento motivacional, pelo menos se pensarmos em termos das surpresas que, dia a dia chefes e supervisores tm ao lidar com seus subordinados (Fleury & Fischer, 1989).

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2.1 Foras Motivacionais

De acordo com Fischlowitz (1970), perante ao intenso impacto tecnolgico e ao panorama de imprevisibilidade da cincia da administrao e estruturao gerencial, o foco de discusso quando a margem de produtividade est rumando no eixo de uma abordagem mais humanstica como o aspecto motivacional em uma cadeia de trabalho. O clima organizacional em uma reunio rotineira na organizao, o ambiente espirituoso de um brainstorming, comumente verificado no segmento da publicidade e propaganda, resumem a amplitude e a conotao incisiva que a semntica motivacional atinge na esfera conjuntural das empresas. Para justificar a extenso da corrente motivacional e aplicabilidade do material humano, constatam-se as ramificaes em diversos cenrios, a exemplo (Laurence & Horschi, 1969): Quais as exigncias que se tem feito ao engenheiro que trabalha como gerente? O que as empresas esto exigindo de um Psiclogo do Trabalho? possvel mapear a cultura organizacional do servio pblico de todo um Estado? Como lidar com o insucesso no recrutamento de pessoal? Devem-se utilizar testes psicolgicos em processos de seleo de pessoal? O trabalho pode ser visto como sintoma? Qual a relao que existe entre as relaes de trabalho e administrao de recursos humanos? Que teorias servem de base Psicologia do Trabalho? Mas, em se tratando de trabalho, o que manter uma pessoa ou equipe motivada e quais os objetivos de se manter esta motivao? Para isto importante entender o que motivao, o que motiva as pessoas a prosseguirem de forma satisfatria em sua jornada de trabalho, o que isto implica na qualidade de vida das pessoas e na sobrevivncia de empresas e empregado (Claret, 1998 & Kondo, 1994). A integrao e a produtividade do trabalhador so desafios difceis e, aparentemente, at impossveis de serem obtidos na conjuntura atual, em que o conflito entre o capital e o trabalho aumentou de maneira assustadora em todas as partes do mundo (Berger, 1986). A motivao no trabalho tem razes no indivduo, na organizao, no ambiente externo e na prpria situao do pas e do mundo em determinado perodo de tempo. Por exemplo, uma situao de inflao elevada exerce forte presso de insegurana e insatisfao no

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trabalhador. H um consenso entre grande parte dos psiquiatras de que certos males, como hipertenso, enfarte e lcera, no so problemas de fundo psquico, mas de problemas econmicos, polticos e sociais. Uma pessoa motivada ou desmotivada produto do somatrio de uma gama de fatores (Claret, 1998). O que todos gostariam de fazer criar um ambiente no qual pessoas gostem de trabalhar e no qual as pessoas trabalhem bem, um ambiente de trabalho que ajude a enriquecer a vida dos trabalhadores. Este ambiente deveria satisfazer tanto os requerimentos do trabalhador quanto do seu empregador, atendendo as necessidades da comunidade como um todo (Goniliart & Kelly, 1997). A criao de tal ambiente parece bastante complicada, pois presume um acordo entre pessoas e pessoas so totalmente diferentes umas das outras. Mas o fato de as pessoas serem diferentes entre si torna-se o que elas tm em comum e um bom ponto de partida (Iman, 1996; Kannane, 1995). Segundo Iman (1996), Motivao enxerga o compromisso do indivduo para o trabalho e seu local de trabalho do ponto de vista dos fatores internos a ele, das necessidades individuais, gostos e preferncias.

2.1.1 Foras Motivacionais Dominantes

Cada indivduo tem tendncia a desenvolver certas foras, que so produto do ambiente cultural que vive afetando a maneira pela qual a pessoa encara seu trabalho e sua vida pessoal (A Empresa, 1996). Aqui destacarei algumas foras dominantes:

Motivao para a Realizao

a fora que algumas pessoas tm de vencer desafios e obstculos para alcanar seus objetivos. Onde a realizao mais importante do que alguma recompensa que possa acompanh-la (Lessa, 1999). Pessoas motivadas pela realizao trabalham mais, quando seus superiores oferecem uma avaliao detalhada de seus comportamentos no trabalho e tendem a escolher colaboradores que sejam tecnicamente capazes, sem se importar com os sentimentos pessoais que possam ter por eles (Lessa, 1999).

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Motivao por afiliao

um impulso para o relacionamento com pessoas em bases sociais (Bergamini, 1997). As pessoas motivadas pela afiliao trabalham melhor quando elogiadas por atitudes favorveis e de cooperao, e tendem a escolher colaboradores amigos para estarem a sua volta, pois desejam liberdade para desenvolver relacionamentos amigveis no trabalho (Bergamini, 1997).

Motivao para a Competncia

um impulso para fazer um trabalho de alta qualidade. Empregados motivados pela competncia procuram o domnio do trabalho, o desenvolvimento das atividades de resoluo de problemas esforam-se em ser inovadores. Em geral executam um bom trabalho devido satisfao interior que sentem ao fazerem isso. As pessoas motivadas pela competncia tambm esperam um trabalho de alta qualidade daqueles com quem interagem e podem tornar-se impacientes caso o trabalho saia com um nvel inferior (Lessa, 1999). Sua preocupao com a qualidade do trabalho to grande que a quantidade da produo e a importncia dos relacionamentos humanos ficam em segundo plano (Bergamini, 1997).

Motivao para o Poder

o impulso para influenciar pessoas e mudar situaes. Criam impactos nas organizaes e assumem os riscos de cri-los (Coda, 1905). Uma vez obtido, o poder pode ser usado construtiva ou destrutivamente. Existem dois tipos de motivao pelo poder: NECESSIDADE DE PODER INSTITUCIONAL a necessidade de influenciar o comportamento dos outros para o bem de toda a organizao. As pessoas com essas caractersticas se tornam excelentes administradores. NECESSIDADE DE PODER PESSOAL a necessidade de influenciar o comportamento dos outros para prestgio pessoal. As pessoas com essas caractersticas tm tendncia a ser lder mal sucedido.

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2.2 TIPOS DE NECESSIDADES

2.2.1 Hierarquia das necessidades segundo Maslow

Os motivos do comportamento humano derivam de foras interiores do prprio indivduo. Algumas necessidades so conscientes, outras no (Bergamini, 1997). Segundo Maslow, as necessidades humanas podem ser dispostas em forma de pirmide. Na base da pirmide esto as necessidades mais baixas e prementes enquanto no topo ficam as mais sofisticadas e intelectualizadas. NECESSIDADES FISIOLGICAS: so as necessidades inatas, ou biolgicas. Sua principal caracterstica a premncia e exige satisfao cclica e reiterada para garantir a preservao da espcie e sobrevivncia do indivduo. So predominantes sobre todas as demais necessidades. So elas: fome, abrigo, repouso, sexo, etc. PROBLEMAS RELACIONADOS: quando essas necessidades no so satisfeitas, elas dominam a direo do comportamento da pessoa. NECESSIDADES DE SEGURANA: surgem no comportamento humano quando as necessidades fisiolgicas esto relativamente satisfeitas. A busca de um mundo ordenado e previsvel, protegido e seguro so manifestaes tpicas dessa necessidade e leva o indivduo a proteger-se de qualquer perigo real ou imaginrio, fsico ou abstrato. So elas: proteo contra: perigo, doena, desemprego, roubo. PROBLEMAS RELACIONADOS: quando essas necessidades no so satisfeitas, causam incerteza e insegurana. NECESSIDADES SOCIAIS: surgem no comportamento quando as necessidades mais baixas (fisiolgicas e de segurana) esto relativamente satisfeitas. So as necessidades de associao, participao e aceitao por parte dos colegas; a amizade, o afeto, e o amor so seus pontos altos. PROBLEMAS RELACIONADOS: quando essas necessidades no so satisfeitas, conduzem geralmente falta de adaptao social e solido.

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NECESSIDADES DE ESTIMA: so as necessidades relacionadas com a auto-avaliao e auto-estima. Envolvem a auto-apreciao, a autoconfiana, necessidade de reconhecimento e aprovao social, de status, prestgio, considerao. PROBLEMAS RELACIONADOS: quando essas necessidades no so satisfeitas, podem produzir sentimentos de inferioridade, dependncia, desamparo que podem levar ao desnimo ou s atividades compensatrias. NECESSIDADES DE AUTO-REALIZAO: so as necessidades humanas mais elevadas e que esto no topo da hierarquia. Esto relacionadas com autonomia, independncia, autocontrole, competncia. So as necessidades de cada pessoa realizar seu prprio potencial e se desenvolver continuamente como criatura humana. Pode ser expressada pelo impulso do indivduo se tornar mais do que e vir a ser tudo o pode ser. Enquanto as quatro necessidades anteriores podem ser satisfeitas com recompensas externas, esta s pode ser satisfeita a nvel de interior pessoal, com o sentimento de realizao, no sendo observada nem controlada por outras pessoas. PROBLEMAS RELACIONADOS: esta pode ser insacivel, ou seja, quanto mais a pessoa obtm recompensas que a satisfaam, mais importante ela se torna e mais ela desejar satisfazer-se (Lopes, 1980).

Necessidades Secundrias Esto fortemente condicionadas pela experincia. Variam quanto ao tipo e intensidade entre as pessoas. Esto sujeitas mudana dentro de uma mesma pessoa. Funcionam em grupo mais do que isoladamente. Esto freqentemente escondidas do reconhecimento consciente. So sentimentos vagos em lugar de necessidades fsicas especficas. Influenciam o comportamento, pois somos lgicos na medida em que nossos sentimentos nos permitam.

Ciclo Motivacional

Motivao funciona de maneira cclica e repetitiva. Tal ciclo composto de fases que se alternam e se repetem. O organismo humano tende a um estado de equilbrio dinmico. Esse equilbrio se rompe quando surge uma necessidade. O equilbrio cede lugar a um

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estado de tenso que dura enquanto a necessidade no for devidamente satisfeita (Lopes, 1980).

A satisfao da necessidade est diretamente proporcional do estado de equilbrio. Porm quando este ciclo no se completa este conflito pode ser resolvido a partir de trs maneiras diferentes (Bergamini, 1997): Satisfao da Necessidade: Ocorre quando o ciclo se fecha (mesmo a cabo de algum tempo) plenamente. Frustrao da Necessidade: A partir do estado de tenso no organismo, o ciclo bloqueado impedindo a satisfao e provocando a frustrao. Compensao da necessidade: Quando o ciclo bloqueado, o impedimento da satisfao e compensado por um desvio em contato para aliviar a tenso.

2.2.2 Fatores de Herzberg

Como em outras teorias motivacionais, este modelo merece tanto crticas como elogios. Segundo Herzberg os admiradores que tendem a focalizar sua ateno sobre os fatores de manuteno ou extrnsecos, contam com resultados pobres, entretanto, foram advertidos de que no poderiam negligenciar de uma ampla gama de fatores que criassem pelo menos um ambiente de trabalho neutro (Azevedo, 1990; Bergamini, 1997). Apesar das crticas, o modelo fornece uma distino til entre os fatores de manuteno que so necessrios, mas no o suficientes e os fatores de motivao que tm o potencial de aumentar o esforo do empregado.

Sentimentos Negativos

Neutro

Sentimentos positivos

Ausncia - Fatores de Manuteno Presena

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Quadro dos dois fatores de Herzberg

Fatores de Manuteno Fatores de insatisfao Fatores Higinicos Contedo do Trabalho Fatores Extrnsecos Exemplos Polticas Organizacionais e administrao Qualidade de Superviso Relao com Supervisores Relao com pares Relao com subordinados Dinheiro Segurana no trabalho Condies de trabalho Status

Fatores e Motivao Fatores de satisfao Motivadores Contedo do Trabalho Fatores Intrnsecos Exemplos Realizao Reconhecimento Progresso Trabalho em si Possibilidade de Crescimento Responsabilidade

2.2.3 Modelo de Erc de Aldefer

Baseado em alguns modelos anteriores, procurando superar algumas falhas, Clayton Aldefer props uma hierarquia de necessidades em trs nveis (Bergamini, 1997): NECESSIDADES DE EXISTNCIA combinam fatores fisiolgicos e de segurana. Ex: Salrio, condio do ambiente de trabalho, segurana no cargo e benefcios. NECESSIDADES DE RELACIONAMENTO envolve ser compreendido e aceito pelas pessoas, que se relacionam com o indivduo dentro e fora do trabalho. NECESSIDADES DE CRESCIMENTO envolvem tanto o desejo de auto-estima como o de auto-realizao. No modelo ERC no existe uma progresso de nvel rigorosamente, pois aceita a possibilidade de que os trs nveis estejam ativos a qualquer momento. Tambm aceita que uma pessoa insatisfeita em qualquer um dos dois nveis mais altos, pode retornar a concentrar-se no nvel mais baixo (Claret, 1998).

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2.2.4 Comparao entre os Modelos: Maslow, Herzberg e Alderfer

De acordo com Bergamini (1997), as semelhanas entre os trs modelos so evidentes, entretanto existem tambm importantes contrastes. Maslow e Alderfer centram-se nas necessidades internas do empregado, enquanto Herzberg diferencia as condies do cargo que podem ser promovidas para a satisfao de necessidades. As interpretaes populares dos modelos de Maslow e Herzberg sugerem que em sociedades modernas a maioria dos trabalhos j satisfez suas necessidades mais baixas, estando mais motivados por necessidades mais altas. Alderfer sugere que o fracasso na satisfao de necessidades de relacionamento ou de crescimento ir causar interesse renovado pelas necessidades de existncia (Aquino, 1981; Azevedo, 1990; Bergamini, 1997). Finalmente, todos os trs modelos indicam que antes de um administrador tentar aplicar uma recompensa, seria til descobrir qual a necessidade particular do empregado naquele momento.

2.2.5 A motivao Extrnseca

Vrios tericos se dedicaram ao estudo da motivao extrnseca, porm foram os comportamentalistas que desenvolveram um estudo mais apurado sobre esse tema, defendendo a teoria de que qualquer comportamento pode ser modificado por meio de tcnicas de condicionamento (Bergamini, 1997). Em relao questo dos motivos, para os Behavioristas, motivao, por exemplo, sinnimo de condicionamento (Coda, 1905). Dois so os conceitos chaves na compreenso do comportamento humano dentro da escola Behaviorista (Davis & Newstron, 1992). O primeiro o estmulo definido como qualquer modificao que venha ocorrer com uma ou mais variveis do meio ambiente. O segundo o de resposta entendida como reao comportamental do sujeito submetido aos estmulos inexistentes no meio ambiente (Iman, 1996).

Entendido dentro do referencial Behaviorista, o homem pode no apresentar nenhuma resposta comportamental caso no seja estimulado a isso por meio de uma varivel que

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esteja fora dele (Aprendendo, 1997). Todo seu comportamento foi aprendido por condicionamentos induzidos por fatores extrnsecos sua personalidade (Bergamini, 1997). Assim, cada pessoa nada mais do que a resultante de tudo aquilo que lhe foi ensinado, em termos do processo de ligao entre os estmulos que sofrem as reaes que emitem para adaptar-se s variveis ambientais que foi submetido (Coda, 1905). Partindo do pressuposto comportamentalista de que o comportamento humano possa ser planejado, modelado ou mudado por meio da utilizao adequada dos vrios tipos de recompensa ou punies disponveis no meio ambiente, podemos entender que motivao extrnseca seria este estmulo externo, positivo que busca uma resposta tambm positiva, atravs da modificao de um comportamento inadequado (Davis e Newstron, 1992; Fischlowitz, 1970; Fleury e Fischer, 1989). Segundo Bergamini (1997), em termos de comportamento organizacional, alguns estudos da linha de comportamentalista propem que o interesse dos funcionrios pelas recompensas externas tem grande poder para determinar um desempenho satisfatrio, como por exemplo, bnus salarial, financiamento de entretenimentos, melhorias na estrutura fsica da empresa, etc.

Constituem o contexto do cargo (Bergamini 1997): condies de trabalho e conforto; polticas da organizao e administrao; relaes com o supervisor; competncia tcnica do supervisor; salrios; segurana no cargo; relaes com os colegas.

2.2.6 A Motivao Intrnseca Segundo Bergamini (1997), uma fora que se encontra no interior de cada pessoa e que pode estar ligada a um desejo. Esta fora vista como um impulso que leva os seres vivos ao. E esses impulsos so considerados como os representantes de determinadas formas de comportamento, por meio das quais os seres vivos procuram restabelecer o equilbrio. Esse equilbrio nunca alcanado; e a satisfao nunca plena, pois exatamente o

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desequilbrio orgnico e/ou psicolgico que impulsiona o ser humano a buscar daquilo que seja capaz de saciar as carncias vigentes, naquele dado momento. Quanto maior for o estado de carncia, maior ser a motivao vigente, fazendo assim com que a necessidade seja sinnimo de motivao. O no atendimento destas necessidades ameaa a integridade fsica e psicolgica do indivduo, h uma quebra no equilbrio homeosttico do organismo (Lessa, 1999). A satisfao de uma necessidade no paralisa a ao do ser humano; pelo contrrio, o prprio fato de satisfazer a uma necessidade faz com que outra venha tona, disparando assim, nova conduta de busca rumo ao novo objetivo motivacional. Levando em conta este desencadeamento, toda e qualquer generalizao sobre tipos de objetivos motivacionais que sejam mais freqentemente perseguidos pela maioria dos indivduos parece ingnua e inadequada. Cada uma das pessoas a quem se pretende oferecer objetivos de satisfao motivacional poder ser portadora de diferentes estados de carncias internas (Bergamini, 1997). Os etnologistas reformularam a maneira habitual de ver o comportamento motivacional, abrindo as portas para a reflexo da individualidade do ser humano. Observando diversas espcies, percebeu-se que em situaes idnticas, seres diferentes possuem condutas diferentes (Henry & Blanchard, 1986). Quando falamos de necessidade e conseqentemente de motivao, precisamos examinar as diferenas individuais, para chegarmos a um conhecimento mais realista do que se passa naquele momento com cada um. O objetivo motivacional , ento, percebido a cada momento particular e a direo da busca ser determinada por um fator interno e individual (Kondo, 1994). Podemos concluir, ento, que a compreenso mais realista daquilo que foi conceituado como motivao s conseguida medida que seja levada em conta a dimenso intrnseca das necessidades humanas. No caso das organizaes, nada melhor como exemplo, do que observarmos como fica claro comprovar este tipo de motivao, quando o funcionrio atua em uma funo que lhe permite auto-realizao proporcionando desta forma a elevao de sua auto-estima. Quando isso acontece, a sua eficincia comprovada e produz resultados os quais superam a expectativa da empresa.

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2.3 CLIMA ORGANIZACIONAL O conceito de motivao ao nvel individual conduz ao de clima organizacional ao nvel da organizao (Lopes, 1980).

Os seres humanos esto continuamente engajados no ajustamento a uma variedade de situaes, no sentido de satisfazer suas necessidades e manter um equilbrio emocional. Isto pode ser definido como um estado de ajustamento (Lopes, 1980). Tal ajustamento no se refere somente satisfao das necessidades fisiolgicas e de segurana, mas tambm satisfao das necessidades de pertencer a um grupo social de estima, e de auto realizao a frustrao dessas necessidades que causam muitos dos problemas de ajustamento. Como a satisfao dessas necessidades superiores depende muito de outras pessoas, particularmente daquelas que esto em posies de autoridade, torna-se importante para a administrao compreender a natureza do ajustamento e do desajustamento das pessoas (Kannane, 1995).

O ajustamento, como a inteligncia ou as aptides, varia de uma pessoa para outra e dentro do mesmo individuo de um momento para outro (Coda, 1905). Varia de um continuum e pode ser definido em vrios graus, mais do que em tipos. Um bom ajustamento denota sade mental (Fleury & Fisher, 1989). Uma das maneiras de se definir sade mental descrever as caractersticas de pessoas mentalmente sadias. Essas caractersticas bsicas so (Claret, 1998):

1. Sentem-se bem consigo mesmas; 2. Sentem-se bem em relao s outras pessoas; 3. So capazes de enfrentar por si as demandas da vida.

Da, o nome de clima organizacional dado ao ambiente interno existente entre os membros da organizao (Fleury & Fisher, 1989). O clima organizacional est intimamente relacionado com o grau de motivao de seus participantes. Quando h elevada motivao entre os membros, o clima motivacional se eleva e se traduz em relaes de satisfao, de animao, interesse, colaborao etc. Todavia, quando h baixa motivao entre os membros, seja por frustrao ou barreiras satisfao das necessidades, o clima organizacional tende a abaixar-se, caracterizando-se por estados de depresso, desinteresse,

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apatia, insatisfao etc. podendo, em casos extremos, chegar a estados de agressividade, tumulto, inconformidade etc., tpicos de situaes em que os membros se defrontam abertamente com a organizao (como nos casos de greves, piquetes etc).

Atkinson desenvolveu um modelo para estudar o comportamento motivacional que leva em conta os determinantes ambientes da motivao. Esse modelo baseia-se nas seguintes premissas (Fleury & Fisher, 1989): a) Todos os indivduos tm certos motivos ou necessidades bsicas que representam comportamentos comprovados. b) A provocao ou no desses motivos depende da situao ou do ambiente percebido pelo individuo. c) As propriedades particulares do ambiente servem para estimular ou provocar certos motivos. Em outras palavras, um motivo especifico no influenciar o comportamento at que seja provocado por uma influncia ambiental apropriada. d) Mudanas no ambiente percebido resultaro em mudanas no padro da motivao provocada. e) Cada espcie de motivao dirigida para a satisfao de uma espcie de necessidade. O padro da motivao provocada determina o comportamento, e uma mudana nesse padro resultar em uma mudana de comportamento. potenciais e somente influenciam o comportamento quando

O conceito de clima organizacional envolve um quadro mais amplo e flexvel da influncia ambiental sobre a motivao. O clima organizacional a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que (Fleury & Fisher, 1989): percebida ou experimentada pelos membros da organizao; e Influncia o seu comportamento.

O clima organizacional refere-se ao ambiente interno existente entre os membros da organizao e est intimamente relacionado com o grau de motivao de seus participantes (Fleury & Fisher, 1989). O termo clima organizacional refere-se especificamente s propriedades motivacionais do ambiente organizacional, ou seja, aqueles aspectos da organizao que leva provocao de diferentes espcies de motivao nos seus participantes (Fleury & Fisher, 1989). Assim o clima organizacional favorvel quando

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proporciona satisfao das necessidades pessoais dos participantes e elevao do moral. desfavorvel quando proporciona a frustrao daquelas necessidades. Assim, pode-se dizer que o clima organizacional influencia o estado motivacional das pessoas e por ele influenciado.

2.4 UMA VISO SISTMICA SOBRE A MOTIVAO NAS ORGANIZAES

Com tantas vises diferentes sobre motivao Lyman Porter e Raymond Miles sugeriram que uma perspectiva sistmica da motivao seria til para os administradores como os indivduos se comportam nas organizaes (Bergamini, 1997). Com essa perspectiva sistmica, todo o sistema de foras que operam o empregado devem ser considerado antes de se poder compreender adequadamente a motivao e o comportamento do empregado; aproveitando as idias das teorias de contedo,de processo e do reforo. Portes Miles acreditam que o sistema consiste em trs conjuntos variveis que afetam a motivao nas organizaes, so elas: As caractersticas individuais: So os interesses, as atitudes e as necessidades que a pessoa traz a situao de trabalho. Obviamente as pessoas diferem nessas caractersticas, de modo que suas motivaes tambm diferem. Por exemplo, uma pessoa pode desejar prestgio e ser motivada por um alto salrio. As caractersticas do trabalho: So os atributos das tarefas do empregado e incluem a quantidade de responsabilidade, a variedade de tarefas e at que o ponto o trabalho em si tem caractersticas que as pessoas acham satisfatrias. Para muitas pessoas um trabalho que seja intrinsecamente satisfatrio ira ser mais motivante do que um que no o seja.

As caractersticas da situao de trabalho: A situao de trabalho, o terceiro conjunto de variveis que podem afetar a motivao no trabalho, consiste em duas categorias: as aes, as polticas e a cultura da organizao como um todo, e o ambiente de trabalho (Fleury & Fisher, 1989).

2.4.1 Polticas, sistemas de recompensa e cultura da organizao.

As polticas gerais de pessoal da organizao, seus mtodos de recompensa individualmente os empregados e a cultura da organizao se traduzem em aes organizacionais que influenciam e motivam trabalhadores (Blankstad, 1997; Peters, 1997).

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As polticas de pessoal: Como as escalas de salrios e os benefcios para os empregados (frias, penses e coisas do tipo, geralmente tem pouco impacto sobre o desempenho do individuo. Mas essas polticas afetam o desejo dos empregados permanecerem na organizao ou sarem dela e a capacidade que ela tem de atrair novos empregados (Blankstad,1997; Peters, 1997).

O sistema de recompensa: Da organizao guia as aes que tem maior impacto sobre a motivao e o desempenho individual dos trabalhadores. Aumento de salrios, bonificaes e promoes podem ser grandes motivadores do desempenho individual desde que sejam administrados com eficcia (Blankstad, 1997; Peters,1997). A cultura organizacional: As normas, valores e crenas compartilhadas por seus membros podem melhorar ou piorar o desempenho do indivduo. Por exemplo, um antigo empregado com uma cultura altamente formal pode experimentar alguma dificuldade de se ajustar a s culturas mais informais de uma organizao, alm disso, certos tipos de cultura tm probabilidade de ser mais bem sucedida do que outras na motivao dos empregados. Culturas que estimulem o respeito pelos empregados, que os integrem no processo decisrio e que lhes dem autonomia no planejamento e na execuo de tarefas, encorajam um desempenho melhor do que as culturas altamente segmentadas. O dinheiro o incentivo mais bvio e mais freqentemente utilizado, mas no o nico meio de motivar empregados. De fato, presumindo que eles percebam sua compensao como sendo justa, os trabalhadores de hoje em dia respondem a incentivos no monetrios como frias extras, horrios flexveis, creche para os filhos, instalaes recreativas no local de trabalho e transporte patrocinado pela empresa. Incentivos financeiros que no so salrios e as bonificaes tambm tem lugar num sistema de incentivo; entre eles esto os planos de penso com retirada antecipada participao acionaria na empresa, contribuies dadas pela empresa para educao e emprstimo para compra de carros ou de casas (Blankstad, 1997; Peters, 1997).

2.4.2 Mudanas nas Variveis da Situao de Trabalho

As variveis fundamentais da situao de trabalho que a ao, a poltica e a cultura organizacional comearam a representar um papel mais importante na prtica organizacional contempornea, especialmente depois de terem sido submetidos a um clima de mudana influenciado por vrios fatores internos e externos. Vamos considerar um

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desses fatores: a tendncia para o downsizing, ou a reduo da fora de trabalho de uma empresa com o objetivo de torn-la mais competitiva (Azevedo, 1990 & Blanckstad, 1997). Desenvolvimentos como o downsizing so particularmente interessante porque trazem luz uma questo nova e importante na teoria e na prtica motivacional, a necessidade de motivar o pessoal de administrao, alm dos trabalhadores de nvel mais baixo na organizao (Fleury & Fisher, 1989). Os princpios motivacionais de Maslow e outros tericos foram desenvolvidos numa poca em que a maioria das grandes corporaes americanas tinha um relacionamento paternalista com seus administradores (Bergamini, 1997). O contrato de trabalho implcito determinava que se o administrador seguisse os incentivos motivacionais prescritos na cultura organizacional teria um emprego vitalcio e a estabilidade garantida (Rocha, 1993). De fato, a corporaes, exigia lealdade, confiabilidade e um volume de trabalho justo em troca de um pagamento justo, um futuro seguro e uma chance de promoo. O salrio baseava-se mais na posio dentro da hierarquia organizacional do que no desempenho (Peters, 1997). As pessoas tendiam a ficar numa empresa durante toda sua carreira e a organizao esperava que eles ficassem para garantir a estabilidade hierrquica. A partir da dcada de 80, entretanto, isso mudou medida que a corporaes americanas de todos os tamanhos comearam a reduzir seu pessoal em todos os nveis (Blanckstad, 1997). Essa tendncia levantou questes srias sobre o melhor modo de motivar e manter a lealdade dos administradores.

2.5 TEORIA MOTIVACIONAL A SERVIO DA PRTICA NO TRABALHO

As pessoas pouco avisadas e desconhecedora dos princpios bsicos do comportamento, acreditam que a grande motivao de quem trabalha o salrio e ento concluem que o homem trabalha por que precisa de dinheiro (Azevedo, 1990; Bergamini, 1997). Essa posio deve ser abandonada, pois segundo Robert Meignez, quando o empregado reclama salrio dentro da empresa, por que no acredita que ele possa dar outra satisfao pessoal (Claret, 1998).

De acordo com Chris Agyris, os objetivos de quem trabalha caminham paralelamente com os objetivos da empresa (Claret, 1998; Revista Ser Humano, 1997). Ambos devem buscar a produtividade para atingir conforto e satisfao. Se uma organizao qualquer tiver os objetivos dos trabalhadores diferentes do da empresa, das duas uma, ou a empresa esta

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poltica e organizacionalmente desorganizada e carente de maiores recursos ou o trabalhador esta desajustado ou infeliz (Boss,1997).

A chave da soluo do problema motivacional de uma empresa esta no diagnstico de uma empresa e planejamento de medidas que possam ir ao encontro das necessidades de quem trabalha, quer no nvel de aspiraes psicolgicas, quer no de necessidade de ordem fsica (Kondo, 1994).

2.5.1 As teorias da motivao do trabalho

Distinguem-se dois tipos de teorias da motivao: as teorias dos processos e as teorias dos contedos (Aquino, 1981). As primeiras descrevem os processos motivacionais, como se est motivado, as segundas tentam explicar por que se est motivado (Azevedo, 1990). Os contedos podem variar de um trabalhador a outro, de um emprego a outro, mas os processos podem ser aplicados a todos os contedos (Bergamini, 1997). As teorias dos processos buscam precisar como as variveis interagem para mobilizar o comportamento dos trabalhadores (Claret, 1998). Elas se originam das teorias gerais dos comportamentos e apresentam a motivao como uma fora resultante de trs variveis (Kannane, 1995; Kirants, 1994):

A expectativa E: uma relao entre o esforo despendido e a performance obtida, a resposta pergunta: Eu vou alcanar uma maior criao (ou criarei melhor) se eu me esforar mais?;

A instrumentalidade I: a proporo esperada sobre a performance, a resposta pergunta: Eu vou obter do meu trabalho o que espero se eu fizer mais, ou melhor?; A valncia V: de uma expectativa o valor atribudo pelo indivduo a um resultado atendido, a resposta pergunta: Que prmio obterei com minha contribuio para o trabalho atual?.

A motivao um fator resultante da multiplicao destas trs variveis, pois dado que uma delas fraca, a motivao torna-se frgil. Por exemplo: um trabalhador pode estar desmotivado porque suas boas performances no so reconhecidas por um superior hierrquico medocre ou hostil (Bergamini, 1997).

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As expectativas podem ser de dois tipos: as expectativas externas que dependem dos outros (promoo, reconhecimento, salrio, etc.) e as expectativas internas (sentimentos de progresso pessoal, orgulho de um sucesso, interesse em uma tarefa a cumprir) (Blankstad, 1997). As trs componentes dos processos motivacionais so de natureza perceptiva. Para uma expectativa dada, um indivduo as avalia de uma maneira que lhe prpria, subjetiva. Os fatores que podem influenciar na percepo so de dois tipos: Os fatores exteriores, independentes do indivduo mas caractersticos da organizao ou instituio.

2.5.1.1 Fatores internos ao indivduo

Teoria dos contedos uma teoria mais antiga que a teoria dos processos. Ela busca inventariar as diversas expectativas que podem mobilizar os trabalhadores (Aguiar, 1992). Na linguagem corrente o termo motivao agrupa um conjunto de contedos. De maneira geral, os indivduos so motivados pelas necessidades que buscam satisfazer (Aquino, 1981). A teoria hierrquica das necessidades fundamentais de Maslow, j apresentadas neste texto, vai de encontro s relaes entre personalidade e motivao (Azevedo, 1990). Esta teoria prega que, assim que uma necessidade de nvel mais baixo alcanada, o indivduo passa a procurar satisfazer uma necessidade de nvel mais alto (Bergamini, 1997). No significa dizer que uma necessidade de nvel mais baixo desaparece quando uma de nvel superior emerge (Carleial, 1997). Assim que uma necessidade satisfeita (de maneira constante), ela desaparece aos olhos do trabalhador, em beneficio de uma necessidade de nvel mais alto (Davis & Newstron, 1992). O envolvimento com o trabalho e o envolvimento pessoal um fato concernente a tudo que se refere ao empregado e o desejo de sucesso da organizao (Fischlowitz, 1970). Ela conduz a uma necessidade de cumprir o trabalho e de atualizar suas capacidades, entretanto os efeitos do envolvimento so muitas vezes limitados pela prpria organizao. As tarefas fixadas no favorecem a criatividade dos indivduos (Azevedo, 1990). Quando o mesmo ritmo de trabalho imposto a todos trabalhadores, no se leva em considerao as variaes individuais. Quando o trabalhador autnomo e trabalha num ritmo livre, seu desenvolvimento com o trabalho e sua performance so muito maiores. Uma noo prxima do envolvimento o engajamento com a empresa (comprometimento).

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O trabalhador tem uma capacidade grande de aceitao, interiorizando as metas e valores da empresa e considera que seu papel est contribuindo para estas metas, independentemente de seus objetivos pessoais (Iman, 1996). Pode haver conflito entre as metas do trabalhador e as da empresa, conseqentemente a conduta do trabalhador ser fazer um sacrifcio momentneo de suas prprias expectativas. Neste caso o efeito do engajamento tentar manter a motivao do trabalhador ainda que suas metas pessoais no estejam sendo atendidas pela empresa (Iman, 1996). Uma forma de motivao que tambm envolve o envolvimento do trabalhador com o trabalho, aumentar a independncia do trabalhador na resoluo das atividades concretas do trabalho (Iman, 1966; Kannane, 1995). Como efeito a performance do trabalhador aumenta quando as tarefas so mais variadas, autnomas, com feedback, etc.(Kondo, 1994). Alguns autores decompem as necessidades de sucesso em trs componentes (Laurence & Horsch, 1969) Necessidade de fazer bem (necessidade de trabalhar); Necessidade de dominar novas tarefas; Competitividade, desejo de suplantar os outros.

2.6 OS INCENTIVOS MOTIVACIONAIS

A motivao est estreitamente voltada para o atendimento das necessidades individuais do homem (Aquino, 1981). Portanto, cabe ao administrador estar consciente de sua funo de motivar os subordinados para que a empresa possa atingir de maneira mais eficaz os seus objetivos. Cabe a ele tambm, se preocupar constantemente com o aspecto da motivao preventiva; ou seja, ele deve provocar motivos satisfatrios para que os subordinados trabalhem motivados. Torna-se incmodo para o Administrador quando ele surpreendido por funcionrios em situaes de descontentamento, por no ter planejado o seu sistema motivacional. A prtica da motivao corretiva, nestas situaes torna-se vulnervel o trabalho do Administrador, expondo-o a situaes por vezes no muito cmodas (Claret, 1998). Para que o Administrador possa planejar o seu sistema motivacional, ele deve estar atento para um conjunto de incentivos, dos quais destaco:

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2.6.1 Dinheiro

o incentivo mais largamente usado. Embora devemos salientar que sua utilizao possibilita o atendimento das necessidades bsicas e de segurana (em parte). Porm, de modo algum, o pagamento pode, pura e simplesmente, satisfazer s necessidades sociais e de auto realizao.

2.6.2 Segurana

Em vez de salrios, muitas empresas atualmente procuram dar segurana a seus funcionrios, seja na formas de assistncia mdica, hospitalar e dentria ou atravs de prticas administrativas, visando proporcionar-lhes a estabilidade desejada. Entretanto se os salrios oferecidos no forem suficientes para satisfazer s necessidades fisiolgicas, a possvel estabilidade oferecida no surtir os efeitos desejados.

2.6.3 Elogio e Reconhecimento

Embora seja na prtica pouco utilizados, como agentes motivadores, o emprego do elogio e do reconhecimento profissional pode estimular o auto respeito, a auto confiana e propiciar que o funcionrio explore suas prprias potencialidades.

Participao A participao dos funcionrios no processo de tomada de deciso e nas resolues dos problemas do dia-a-dia propicia uma maior integrao na empresa e facilita a eliminao do medo pelo desconhecido e aumenta sua segurana e autoconfiana.

2.6.4 Aperfeioamento Profissional

O ser humano, geralmente vido por novos conhecimentos, alm do que a competitividade reinante em nossa sociedade, obriga que o indivduo busque o aperfeioamento profissional constante, para que no fique desatualizado em funo do surgimento de novas tcnicas, teorias e preceitos administrativos.

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2.6.5 Avaliao de Esforos

Todo indivduo colaborador da empresa. Entretanto, como as funes individuais encontram-se diludas pela organizao, em alguns casos, fica muito difcil para o funcionrio observar a importncia do seu trabalho para a consecuo dos objetivos. Portanto, cabe ao administrador salientar junto aos seus subordinados, que por mais insignificante que seja o trabalho executado, ele de grande importncia para a empresa.

2.6.6 Incentivo a Criatividade

A criatividade algo inerente ao homem. E, quanto mais for estimulada, maior ser a satisfao do indivduo. Portanto, cabe ao administrador facilitar o surgimento deste estmulo, pois assim poder gerar um maior interesse pelo trabalho que realiza.

2.7 MOTIVAO A CHAVE DOS RESULTADOS

Quantas vezes a gente se pergunta por que algumas pessoas vo mais longe, avanam mais rpido e conseguem melhores resultados do que outras? Diferentes pessoas, vivendo sob as mesmas condies, tm resultados to variveis quanto suas digitais. Isso o mnimo, muito intrigante, principalmente porque todos desejamos ser as pessoas que do certo. H, sem dvidas, algum tipo de habilidade especial, talento, para a atividade que se prope, mas s isso no se explica. Quanta gente talentosa fica ao meio do caminho, estagnada na vida, que ao se desenvolve que nunca chega l. No o talento, por si s no justifica os resultados. Talvez seja o esforo acima da mdia. Entretanto, a tambm encontramos dificuldades em formar um padro. Se por um lado os mais bem sucedidos trabalham com muita persistncia, e determinao, por outro lado tem muita gente, suando a camisa que no decola na vida. Assim, a persistncia um componente, mas no determina a vitria. Se a frmula talento e persistncia no garantem os melhores resultados, ento o que falta? Educao? No pode ser, pois existiram muito semi-analfabetos, que revolucionaram a histria do mundo. Einstein por exemplo, foi expulso da escola, aps trs meses de aula, sob a alegao dos professores de que ele no possua capacidade mental para o aprendizado. Justo ele, o cientista autodidata que mais tarde influenciou a vida de toda a humanidade com sua teoria teoria da relatividade. Seria ainda, a inteligncia a resposta para quem quer vencer a partida?

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Quantos gnios esto circulando na vida, sem expresso neste exato momento, sem ter o trabalho ou ocupao? Na filosofia clssica encontramos algumas pistas que nos dizem que o fracasso e o sucesso so parentes de primeiro grau e a linha que os separa incrivelmente milimtrica (Kondo, 1994; Lopes, 1980). Depende mesmo da escolha do ser humano em ser positivo ou negativo, ter metas, ser seta e no alvo, isto , correr na frente para obter a vitria, afinal, quem corre atrs se cansa e no alcana. O pensador romano Sneca, que viveu nos tempos de Cristo dizia: Se o ser humano no sabe para qual porto se dirige nenhum vento lhe ser favorvel. Pensei ainda, que o incentivo poderia ser a grande diferena. O mundo nos d incentivo de forma de planos, trabalho, mercado, oportunidades e famlia. Porm, o incentivo s til, se encontra a pessoa motivada. Motivao a diferena que faz a diferena. a diferena entre os que do certo. a chave que abre a porta e renem na mesma pessoa o talento, a persistncia, a educao, a inteligncia e o incentivo. E essa equipe acaba por dar consistncia construo dos nossos propsitos individuais, transformando nossos sonhos em realidade. No existe nenhum truque para vencer. Mais do que qualquer coisa, o que existe uma atitude cotidiana (Claret, 1998). E constante. E estar motivado representa 90% do caminho a percorrer para ter um comportamento positivo e uma vida de resultados. E foi essa motivao que fez do jovem atirador hngaro um campeo olmpico em Helsinque no ano de 1952. Atirava sem perder um tiro, todos na mosca. Seis meses aps ganhar a sua medalha, sofreu um grave acidente de carro e teve que amputar o brao direito. Ele nunca fora canhoto, mas persistiu tanto nos seus ideais e na sua meta de ganhar mais uma medalha, que treinou at a exausto por trs anos e meio, e com um s brao e no sendo canhoto, ganhou a medalha de ouro olmpica, na categoria tiro ao alvo nas Olimpadas de Melbourne no ano de 1956. Quem sabe quem foi Elisha Gray? Gray era um sujeito que gostava muito de falar e fez um lindo projeto: nesse dia, seguiu at o escritrio de patentes. No caminho, encontrou um amigo e foi almoar em sua casa para contar-lhe sobre o projeto. Mais tarde ao chegar ao escritrio de patentes, soube que duas horas antes, outra pessoa havia registrado um projeto semelhante ao seu. O nome da pessoa? Alexander Graham Bell. Cada minuto precioso em nossa vida. O nosso sucesso depende da nossa dedicao. Ele no admite que se desperdice o tempo (Kondo, 1994). Elimine de sua vida o que no pertence aos seus sonhos e corte tudo o que no faz parte de suas metas (Lopes, 1980). Para o campeo, cada segundo fundamental (Iman,1996). Quando voc observa o resultado de uma partida de basquete, percebe que se

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um jogador tivesse acertado todos os arremessos que perdeu, o resultado no seria a derrota de sua equipe (Davis & Newstron, 1992). Cada vez mais vitrias so determinadas por frao de segundos, mas h vitrias que so dia a dia, determinadas por meses ou anos, quebrando recordes, atingindo e superando metas, superando obstculo (Claret, 1997). De um modo geral, as pessoas esto reclamando de crises, situao difcil, e aguardando que alguma coisa mude para realizarem seus sonhos. Contudo, a pessoa que temos por modelo, a pessoa positiva, no espera saber para fazer. Ela sabe que inteligente quem aplica o seu conhecimento. uma pessoa em movimento, que corre para atingir suas metas. seta e no alvo, realizando seus propsitos porque sabe que o sucesso , acima de tudo, de quem faz. Certo estava o cantor Geraldo Vandr, da MPB, que dizia em sua msica: Quem sabe faz a hora no espera acontecer. Motivao base da vitria e a chave que abre as portas do seu futuro, entrando no novo milnio com garra e persistncia, com educao e inteligncia, com incentivo, e acima de tudo, uma sempre disposio em ser uma pessoa positiva, que sabe que qualidade no comea com algo, mas comea com algum, em todos os nveis, e isso faz a diferena. Quem tem a informao sabe. Quem tem o conhecimento faz. Quem tem motivao sabe, faz e encanta as pessoas, os clientes, com aquilo que faz. Quem tem uma equipe assim, sabe que ela vale ouro. Pense nisso!

2.7.1 Questo da Motivao

As primeiras hipteses foram levantadas por filsofos gregos em discusses sobre a felicidade, e as ouras teorias comearam a inspirar nestas antigas idias que reconhecem trs principais motivos (Aguiar, 1992): A motivao do ganho material. A motivao do reconhecimento social. A motivao interior da realizao pessoal. Cada uma destas corresponde a uma hiptese da natureza humana. Motivao do Homem Racional.

A primeira hiptese estabelece a felicidade como resultado dos ganhos materiais, o comportamento humano acionado ou motivado pela perspectiva de ganho. De acordo com esta hiptese as recompensas materiais so as que oferecem maior atrativo para as pessoas (Coda, 1905).

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Motivao do Homem-Social

Outra boa traduo da idia de felicidade o reconhecimento pblico, algumas pessoas nem do tanta importncia os bens materiais, a glria as atraem mais, so vaidosas e gostam de ser vistas, esta idia divulgada pela Escola de Relaes Humanas, indica que o grupo tem papel importante no desempenho das pessoas, sendo seres sociais que no podem viver sem convivncia, enfatizando o lado social e humano das da organizao (Revista Ser Humano, 1997).

Motivao do Homem Auto-Realizador

O que mais importa a felicidade ntima que ser alcanada com a realizao pessoal, no importa a opinio alheia ou o ganho, e sim a realizao pessoal, as pessoas preferem fazer aquilo que gostam, e a recompensa que funcionara ser aquela que a pessoa julga importante (Revista Ser Humano, 1997).

Motivao do Homem Complexo

Esta complexidade torna quase que interminvel a busca da explicao sobre a motivao, sendo nenhuma das hipteses aceitas isoladamente. As pessoas so motivadas por vrias circunstncias, sendo assim cada teoria s oferece parte da explicao necessria para o entendimento do comportamento humano (Lessa, 1999). A pesquisa motivacional o campo do conhecimento que lida com as razes de ordem comportamental que leva as pessoas a consumir, abrange tambm as causas ou motivos que produzem determinado comportamento, seja ele qual for. No campo da administrao, pessoa motivada significa algum que demonstra alto grau de disposio para realizar uma tarefa ou atividade de qualquer natureza. No entanto, as pessoas tambm se motivam para fazer coisas que vo a direes opostas a desejada pela empresa, tais como greves, sabotagens ou invases de fbricas (Kondo, 1994).

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Para muitos autores o que desencadeia problema da motivao insatisfao das necessidades humanas. Quando estas no so satisfeitas o resultado so frustraes levando indivduo ansiedade e angustia, se satisfeitas o indivduo entra em um estado de equilbrio, s sendo motivado pelas necessidades ainda no satisfeitas. Portanto, passa a ser uma questo simples, caso a questo da motivao seja tida como um problema exclusivo da Administrao. Sendo assim a questo da motivao se resume em verificar se os administradores esto conseguindo motivar seus subordinados na busca de um desempenho produtivo, sendo este positivo quando a administrao obtiver uma resposta positiva no comportamento de seus trabalhadores. O fundamental est em perceber que tipo de motivao deve ser usada para estimular os trabalhadores, sendo necessrio o uso das hierarquias das necessidades, necessidades adquiridas e condies intrnsecas e extrnsecas.

2.8 MOTIVAO E LIDERANA

Liderana o processo de influenciar as atividades de um indivduo ou de um grupo para a consecuo de um objetivo numa dada situao. um processo do lder, do liderado e de variveis situacionais (Bartlett & Ghoshal, 1997). Coerncia no lder Se um lder trata todos seus subordinados da mesma forma, ele no coerente. Um lder deve conhecer seu pessoal e a maturidade de cada um, para saber como tratar cada um de seus colaboradores. Respeito ao indivduo Essa a dimenso primordial da liderana. Tratar todos com

respeito, percebendo as diferenas individuais. At mesmo as medidas mais desagradveis podem e devem ser feitas com respeito. As pesquisas apiam que todos os estilos bsicos de um lder podem ser eficazes ou ineficazes, dependendo da situao (Revista Decidir, 1995). Em estudos independentes realizados por mais de dezesseis anos concluram que tanto os lderes diretivos (orientados para a tarefa/estrutura) como os no diretivos (orientados para as relaes/pessoas) so bem sucedidos em certas condies (Revista Decidir, 1995). Ou seja, situaes diferentes de liderana exigem estilos diferentes de lderes.

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2.8.1 Motivao Sinnimo de Liderana

Quando uma empresa possui uma liderana ruim, pode resultar em efeitos negativos em seus colaboradores, sendo assim, qualquer melhora por menor que seja dever ter um efeito positivo (Lopes, 1980). Se um departamento no for bem gerenciado, no h liderana que possa impedir o caos, com todos os problemas inerentes m gerncia. Quando o gerente no consegue motivar seus subordinados, ele ser considerado apenas um gerente que est fazendo o seu trabalho razovel, mas nunca um lder (Bartlett & Goshal, 1997). Liderana no sinnimo de gerncia, embora cada gerente deva ser um lder. Infelizmente, muitos sabem pouco do que a liderana exige. Um lder, entretanto, no precisa necessariamente gerenciar coisa alguma (Marcheti, 1997). Motivao sinnimo de liderana. O sucesso de um lder pode depender quase que exclusivamente de sua capacidade de motivar outras pessoas (Marchetti 1997). Aumento de salrio, bnus e metas so apenas, na melhor das hipteses, motivadores a curto prazo (Pontes, 1996). Os incentivos produtividade no substituem uma gerncia eficaz. No so um modo decisivo de aumentar a produo, e, s vezes, so oferecidos apenas como um presente para os operrios e supervisores. Prmios individuais especiais no motivam outros a imitarem os ganhadores. As metas podem ser desmotivadores poderosos, a menos que tenham sido estabelecidas com justia. Devem existir regras padronizadas para estabelecer os prmios por metas atingidas, de modo que todos saibam a que tm direito. Estas regras podem ser baseadas em salrio, tempo de casa ou tipo de servio envolvido (Pontes, 1996). Boas condies de trabalho no so motivadores (Peters, 1997). Mas se as condies no forem boas, poder existir uma sndrome de eles e ns, o que seria um forte desmotivador. impossvel motivar um trabalhador descontente, a no ser pelo medo, o que se aplica apenas sob certas condies. A causa precisa ser determinada. Mesmo gerentes e executivos qualificados, s vezes, s rendem 85% de seus potenciais (A Empresa, 1996). Conseqentemente, eles tambm precisam de motivao continua, se for esperado que eles atinjam 90% ou mais. Os desafios provenientes de tarefas dirias so excelentes motivadores. O prprio prazer no trabalho um motivador (Coda, 1905). O status um motivador que se aplica a todos os caminhos da vida, embora no seja necessariamente afetado pelo cargo. Um operrio que goze do respeito da gerncia pelas suas habilidades

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estar consciente de seu status e procurar preserv-lo sempre. Dever haver, tambm, uma recompensa financeira adequada para se ter motivao (Coda, 1905). O medo, sob certas condies, pode ser um motivador muito forte, e um lder precisa levar em considerao os temores de seus subordinados, procurando erradic-los ou ao menos diminu-los (Azevedo, 1990). Com o velho jogo de ferramentas motivacionais j gasto, os lderes precisam de novos mtodos para estimular um desempenho maior e promover o comprometimento. As polticas de recursos humanos devem se concentrar nos assuntos valorizados pelas pessoas, que as ajudam a construir seus prprios futuros e a colher recompensas por suas contribuies (Davis & Newstron, 1992).

Liderana Situacional

A Liderana situacional baseia-se na inter-relao entre a quantidade de orientao e direo (comportamento de tarefa) que o lder oferece, e quantidade de apoio scio emocional (comportamento de relacionamento) dado pelo lder e o nvel de prontido (maturidade) dos subordinados no desempenho de uma tarefa, funo ou objetivo especfico (Revista Decidir, 1995).

Maturidade dos Liderados

Na liderana situacional, maturidade a capacidade e a disposio das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu comportamento. Essas variveis de maturidade devem ser consideradas somente em relao a uma tarefa especfica a ser realizada (Revista Decidir, 1995). Quer dizer, um indivduo ou um grupo no maduro ou imaturo num sentido total. O lder trata um grupo pela sua maturidade como grupo, mas deve estar atento as diferenas individuais, assim seu comportamento perante um membro isolado no necessariamente o mesmo que quando est perante o grupo inteiro (Iman, 1996).

O estilo do lder e a maturidade dos liderados

Os estilos de liderana so quatro: Determinar, Persuadir, Compartilhar e Delegar. Cada um deles uma combinao de comportamentos de tarefa e de relacionamento (Aquino, 1981).

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Comportamento de tarefa - a medida com que o lder dirige as pessoas, dizendo lhes o que fazer, quando faz-lo, onde e como faz-lo. Significa estabelecer-lhes objetivos e definir seus papis (Davis & Newstron, 1992). Comportamento de relacionamento a medida com que um lder se empenha em comunicar-se bilateralmente com as pessoas, dando-lhes apoio, encorajamento e incentivo. Significa ouvir ativamente as pessoas e apoiar-lhes os esforos (Davis & Newstron, 1992). A maturidade uma questo de graduao e divide-se em capacidade e vontade para realizar determinada tarefa. O estilo de liderana apropriado a cada nvel de maturidade inclui a dosagem certa de comportamento de tarefa e comportamento de relacionamento (David & Newstron, 1992). O lder deve ajudar os liderados a amadurecerem at o ponto que sejam capazes e estejam dispostos a desempenhar a tarefa. Esse desenvolvimento do liderado deve ser realizado ajustando-se o comportamento de liderana.

Componentes da Maturidade

Ao examinar os componentes da maturidade cumpre fazer alguns comentrios. Conforme as pesquisas de Bergamini (1997) as pessoas dominadas pelo motivo de realizao tem certas caractersticas em comum, entre as quais a capacidade de estabelecer objetivos elevados, mas atingveis, a preocupao com a realizao pessoal e no tanto com as recompensas de sucesso e o desejo do feedback referente mais a tarefa que a atitude. Dessas caractersticas, a que mais interessa em termos de maturidade relativa a tarefa a capacidade de estabelecer objetivos elevados mas atingveis. O conceito de maturidade inclui duas dimenses: Maturidade de trabalho (capacidade) e maturidade psicolgica (disposio). Maturidade de trabalho Capacidade de executar a tarefa. Refere-se ao conhecimento, a capacidade tcnica e a experincia necessria para executar certa(s) tarefa (s) sem a direo de outra pessoa. Maturidade psicolgica Refere-se a disposio ou motivao para fazer alguma coisa. Diz respeito confiana em si mesmo e ao desempenho. A pessoa com alta maturidade psicolgica em determinada rea julga que a responsabilidade importante e tem confiana em si mesma. No precisa de grande encorajamento para cumprir a tarefa.

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2.8.2 Comportamento de tarefa Modificao do comportamento Concentra-se no comportamento observado e utilizam objetivos ou recompensas para modelar o comportamento em funo do desempenho desejado (Bergamini, 1997). Na liderana situacional, toda vez que o gerente reduzir o comportamento de tarefa e a pessoa reagir bem, o gerente dever imediatamente aumentar o comportamento de relacionamento. Isto continua at o estilo do gerente se situar entre persuadir e compartilhar.

2.8.2.1 Ciclo de desenvolvimento

Nesse ponto o gerente deve fornecer reforos peridicos de modo que a diminuio de apoio e direo no seja vista como punio. Quando o estilo de um gerente passa para delegar o comportamento do subordinado auto - reforador e as gratificaes externas do gerente se tornam desnecessrias. Em resumo o ciclo de desenvolvimento passa de um reforo contnuo para um reforo peridico e finalmente para um auto-reforo (Bergamini, 1997).

2.8.3 Estilos de Liderana Determinar D instrues especificas e supervisiona estritamente o desempenho. Persuadir Explica suas decises e oferece oportunidade para esclarecimento. Compartilhar Troca idias e ajuda na tomada de decises. Delegar Delega a responsabilidade das decises e suas execues.

2.8.4 Poder

Existem dezenas de definies de poder, Coda (1905) tentou por fim a essa confuso terminolgica definindo o poder como potencial de influncia. Portanto, o poder um recurso que pode se utilizado ou no.

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2.8.4.1 Bases de poder Poder de coero Baseado no medo de receber alguma punio. Poder de Legitimidade Posio formal exercido na hierarquia organizacional. Poder de competncia Emana da qualificao, do conhecimento e da experincia do indivduo. Poder de recompensa Baseado na expectativa de receber um elogio, reconhecimento ou dinheiro. Poder de referncia Baseia-se nas caractersticas pessoais de um individuo. Um lder com alto poder de referncia estimulado e admirado por causa de sua personalidade. Poder de informao baseia-se na posse ou acesso a informaes consideradas importantes pelos outros. Poder de conexo Baseia-se nas conexes com pessoas importantes ou influentes dentro ou fora da organizao (Rocha, 1993). Parece existir uma relao direta entre o grau de maturidade dos indivduos ou grupos e o tipo de bases de poder com alta probabilidade de conseguir o cumprimento de metas.

2.8.5 Expectativas do Lder

As pesquisas cientficas baseadas nas obras de Bergamini (1997); Pontes (1996) e Coda (1905) revelam que:

Uma caracterstica exclusiva de gerentes superiores a capacidade de criar expectativas de alto desempenho que os subordinados cumprem. Aquilo que o gerente espera de seus subordinados e a maneira como os trata determina em grande parte seu progresso na carreira. Deve-se evitar rotular as pessoas. Como muitas vezes isso acontece de forma inconsciente, convm refletir sobre nossos conceitos sobre os outros. Mais freqentemente do que parece, os subordinados fazem aquilo que julgam ser esperado deles.

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2.8.6 Empregabilidade

Empregabilidade a capacidade de ter trabalho e remunerao sempre. Ter empregabilidade traz segurana e segurana um dos principais componentes da liderana (Pontes, 1996).

As Bases da Empregabilidade

Adequao Vocacional Competncia Profissional Idoneidade Sade Fsica e Mental Reserva Financeira e Fontes Alternativas Relacionamentos (Pontes, 1996) Comprometa-se a fazer anualmente o seu Diagnstico de empregabilidade, que a base do gerenciamento de carreira. Competncias da Liderana: Sincero Respeito ao indivduo. Elevada auto-estima. Liderana Servidora.

Entender que liderar servir e no dominar. O lder facilita o pleno desenvolvimento do potencial criativo de seus liderados. Lderes praticam o coaching acompanhamento para melhoria; do crdito ao grupo pelos acertos e se responsabilizam pelos erros (Pontes, 1996).

2.8.7 Gerenciamento da ateno

Lideres possuem um ponto de vista, um sonho, um conjunto de intenes, uma viso, uma estrutura de referncia. Transmitem um senso de comprometimento que atrai as pessoas. Eles conseguem inserir os outros em seu ponto de vista. Somos mais eficazes quando sabemos o que queremos. (Pontes, 1996).

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2.8.8 Gerenciamento do significado

Para tornar os sonhos visveis para os outros e alinhar as pessoas com esses sonhos, os lderes precisam transmitir seus pontos de vista. A comunicao e o alinhamento caminham juntos. Os lderes tornam as idias tangveis e reais para os outros, para que possam apoi-las. Usa metforas para tornar seu ponto de vista claro para os demais. Por exemplo, o expresidente americano, Jimmy Carter era extremamente bem informado, no entanto nunca conseguiu transmitir o significado dos fatos que tinha em mos, passando para a histria como o lder fraco (Johnson, 1997).

2.8.9 Gerenciamento da confiana

Um estudo recente revelou que as pessoas preferem seguir indivduos nos quais podem confiar, mesmo que discordem de seu ponto de vista, as pessoas com quem concordam, mas que so poucos confiveis. O lder sempre coerente com seus princpios e valores (Bartlett & Ghoshal, 1997).

2.8.10 Gerenciamento de si prprio

Sem ele, os lideres e gerentes podem fazer mais mal do que bem. O lder deve conhecer e dispor de suas habilidades de forma eficaz (Barlett & Ghoshal, 1997). Devem conhecer e desenvolver suas competncias e ter a capacidade de aceitar riscos. Se concentram mais em realizar do que em no errar.

2.9 O PAPEL DOS INCENTIVOS NO GERENCIAMENTO DE EQUIPES

Se voc quer que algum se atire num rio, precisa oferecer algum incentivo para que essa pessoa o faa (Fischlowitz, 1970). E os gerentes, sempre procurando formas de motivar equipes, costumam pensar imediatamente em recompensas financeiras. A lgica do incentivo indiscutvel: as pessoas precisam de uma razo para fazer as coisas e no se ouse pensar em altrusmo, porque assim como as empresas existem em funo do lucro, os profissionais trabalham pela remunerao. Gerentes sabem que precisam dar incentivos

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para motivar pessoas e vivem procurando jeitinhos para dar alguma coisa que resulte em que a equipe apresente os comportamentos desejados. Funciona assim em todas as empresas (Fischlowitz, 1970). Embora soe lgico, isso no totalmente verdade, porque existem alternativas para os incentivos. Que no somente so desnecessrios, como muitas vezes ineficazes, porque a lgica que reside por trs deles est errada. E enquanto os gerentes no entenderem porque essa lgica est errada, continuaro a cair na armadilha no incentivo (Fischlowitz, 1970), insight crucial que revela o porqu os incentivos falham. Esperamos da equipe que faa a coisa certa. E isto requer bom senso e comprometimento pessoal para desempenhar o trabalho corretamente (Fischowitz, 1970). Existem centenas de estudos que mostram que os incentivos no so a maneira certa de encorajar o bom senso nem o comprometimento pessoal (Fischlowitz,1970). At porque, alm de no incentivar boas atitudes, os incentivos podem encorajar coisas erradas (Goniliart & Kelly, 1997). Pague algum para que leia o livro e ele perder o interesse pela histria. Pague algum para parar de fumar e ele mentir que parou de fumar e passar a faz-lo escondido de voc (Guerreiro Ramos, 1981). Mas o fato de entendermos que os incentivos so contraproducentes no nos ajuda. Precisamos de uma alternativa, e para chegar l necessrio entender a motivao humana (Goniliart & Kelly, 1997). Por que razo as pessoas se associam ao Rotary Club ou outra organizao voluntria qualquer? Qual o incentivo delas? Talvez porque possa ajudar na carreira, ou talvez porque gostem, ou talvez porque se sintam bem ajudando as pessoas (Goniliart & Kelly, 1997). O que h para ser notado aqui quo vago o conceito de incentivo se torna. No devemos acreditar em altrusmo puro e simples, mas tambm no h lgica em acreditarmos em uma ligao clara entre mudanas de comportamento e recompensas financeiras (Guerreiro Ramos, 1981). Para a maioria dos comportamentos, os motivos so em geral difceis de serem apontados (Fischlowitz, 1970). Nas atividades profissionais, a motivao humana baseada no hbito, no senso de fazer a coisa certa, no senso de que pode ser bom no futuro, ou porque divertido. disso que um gerente precisa se dar conta quando pesquisa uma alternativa para incentivos (Iman, 1996). Uma empresa na Malsia desenvolveu uma base de conhecimento. Para que funcione, preciso que os gerentes de projeto a atualizem regularmente. No comeo havia a preocupao de que ningum o faria, j que no havia incentivo. No entanto, qualquer

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gerente experiente pode imaginar o que aconteceria se introduzisse o hbito de aplicar recompensas em dinheiro: se fossem pequenas, as pessoas as ignorariam; se fossem polpudas, as pessoas colocariam qualquer tipo de lixo no banco de dados s para receber a recompensa. E, finalmente, esse tipo de recompensa criaria uma cultura de exigir pagamento meramente por executar a obrigao. Querem que eu treine um novo membro da equipe qual a recompensa? Querem que eu ajude com o grmio recreativo o que eu ganho com isso? Uma alternativa o castigo. Ajude com a base de dados ou vai receber uma avaliao ruim. E que tipo de resultado essa atitude permite alcanar? Punio no uma boa ferramenta para motivar pessoas embora seja uma maneira tima de convencer as pessoas a pularem no rio (Iman, 1996). A soluo no simples, mas tambm no complicada. Envolve convencer as pessoas do valor da base de dados, de elogiar quando contribuem, de dar aos funcionrios uma palavra do presidente a respeito da importncia do trabalho, e de obter feedback das pessoas que contribuem. O objetivo tornar a contribuio um hbito, estimular a que as pessoas sintam que o certo a fazer, e de convenc-las a achar que divertido faz-lo. Em 1968, Frederick Herzberg escreveu que pagar um ato higinico, no um ato motivador. Em 1993, Alfie Khon escreveu Punido pelas recompensas, mostrando evidncias de que os incentivos trazem mais prejuzos que ganhos. Certamente que essas idias so muito antigas. Ento por que ser que a gente tem que viver reaprendendo essas lies? Porque as idias sobre incentivos so simples, apelativas e parcialmente verdadeiras. Idias sobre alternativas so vagas, difceis de implementar e menos satisfatrias. Mas a alternativa o nico mtodo que funciona (Revista Ser Humano, 1997). Esta apenas uma amostra de que devemos pensar estrategicamente, mudar cuidadosamente, cuidar da concorrncia e eliminar os incentivos. Estes so os segredos do gerenciamento em equipes.

2.10 MOTIVAO: UMA QUESTO DE ESTIMA

Constantemente as empresas tm contratado consultores com uma nica finalidade: motivar equipes. Tema que muitos deles evitam devido complexidade do mesmo. Porm, vrios outros profissionais aceitam o convite das empresas, acreditando serem capazes de motivar outras pessoas (Ribeiro, 1994). Motivar no tarefa fcil e diria, at mesmo, impossvel caso a equipe no coopere (Ribeiro, 1994).Acreditou-se, por muito tempo, que a motivao era algo que vinha de fora para dentro. Isto quer dizer que, com um simples estmulo (aumento de salrio, cesta bsica, prmios, etc.) a equipe j estaria motivada. Muitas

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empresas oferecem treinamentos com a inteno de motivar a equipe, o assunto a ser tratado no treinamento, muitas vezes, pouco importa. No final, o resultado muito baixo e o preo... este muito alto (Ribeiro, 1994). Estmulos so importantes, pois eles relembram as pessoas de sua importncia, seus valores e sua existncia, porm, no motivam (Ribeiro, 1994). A motivao interna, vem de dentro para fora; portanto, uma equipe deve buscar constantemente a capacidade de automotivar-se. O principal responsvel pela motivao no so os consultores e nem os gerentes, mas sim, o prprio indivduo (Ribeiro, 1994). As empresas enfrentam muito o problema de falta de motivao principalmente por no saberem selecionar bem sua equipe (Ribeiro, 1994). A seleo feita basicamente por tcnicos que avaliam a parte profissional, de habilidade. Ainda nos dias de hoje, prximos do ano 2000, nos deparamos com empresas que no vm importncia na seleo feita atravs de jogos e testes, por profissionais capazes de avaliar aspectos tnues da personalidade, que poderiam ser considerados irrelevantes para um bom tcnico, mas que so fatores fundamentais que garantem o sucesso do indivduo na empresa e nas equipes de trabalho (Ribeiro, 1994). Um dos fatores fundamentais a ser avaliado em um processo seletivo e a ser desenvolvidos nas empresas a auto-estima (Ribeiro, 1994). O conceito de auto-estima foi muito bem resgatado pela inteligncia emocional. Gostar de si mesmo e valorizar-se so fatores que garantem a automotivao. Uma pessoa automotiva procura fazer o melhor para agradar a si prpria; acredita em seu potencial e, mesmo nas situaes mais difceis, sabe que existem solues possveis (Ribeiro, 1994). Pessoas com uma boa auto-estima acreditam que, mesmo que a tarefa a ser desempenhada no seja agradvel, elas podero encontrar algum fator positivo; acreditam que haver alguma coisa a ser aprendida naquela situao. Por isso, desempenham-na com vontade, dando o melhor de si (Ribeiro, 1994). Pessoas com baixa-estima reclamam de tudo e no conseguem encontrar, na prpria personalidade, fatores que dem foras para desempenhar um bom trabalho. No encontram motivos para se empenharem na tarefa. Para estas pessoas, estmulos externos alegram e fazem com quem elas se empenhem mais, mas por pouco tempo. Pessoas de baixa-estima procuram a competio, tentam mostrar que so melhores que os outros e se comparam constantemente com os colegas (Ribeiro, 1994). A boa auto-estima j atua mais por cooperao, ou seja, existe uma comparao consigo mesmo e as pessoas se empenham para desempenhar-se melhor, procurando superar a si prprio.

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A auto-estima fundamental para a prpria vida, mas poucas so as empresas que oferecem cursos ou treinamentos sobre o tema. O RH muitas vezes extinto assim que a empresa passa por alguma dificuldade financeira, mostrando, com isto, que as pessoas so colocadas em segundo plano. Portanto, um dos fatores que deveria ser trabalhado dentro das empresas a capacidade de obter e manter a auto-estima, melhorando a qualidade de vida e, conseqentemente, a produtividade.

2.11 MOTIVAO PELA JORNADA DE TRABALHO

Como no h previso legal para a jornada de trabalho da categoria, ela pode ser livremente negociada entre as partes. No que se refere a jornada de trabalho o nico direito assegurado pela constituio ao Trabalhador Domstico repouso semanal remunerado, de 24 horas ininterruptas, preferencialmente aos domingos. Com relao aos feriados, sejam eles nacionais civis e religiosos, a lei clara ao excluir esses direitos dessa categoria de trabalhadores (artigo 5 da Lei N 605/49). No processo de reestruturao produtiva, a anlise de pelo menos duas perspectivas interessante para o nosso objetivo: (a) as transformaes solicitadas no mbito do novo perfil produtivo dos trabalhadores, decorrentes, sobretudo, do processo de informatizao; e (b) a emergncia de modelos de gesto no novo ambiente organizacional. Elas se apiam nos pressupostos de: nova produtividade, novo trabalhador, nova gesto e constituem um desafio aos modelos tradicionais de abordar as condies de trabalho. No que concerne ao perfil dos trabalhadores, as mudanas sinalizam para a valorizao da polivalncia; do comprometimento organizacional; da qualificao tcnica; da participao criadora; da mobilizao da subjetividade; da capacidade de diagnosticar e, portanto de decidir. Para os sujeitos o desenvolvimento desse perfil implica em novas aquisies, novas competncias e, sobretudo na capacidade de transitar do tradicional savoir-faire para um novo modo de saber ser, saber fazer e saber pensar. Essas mudanas se apiam na criao de programas participativos, inspirados na filosofia da qualidade total; no estabelecimento de novos programas e benefcios (incentivos materiais e simblicos); no apelo de adeso cultura da organizao como forma de integrar o trabalhador; na reduo dos nveis hierrquicos; no incentivo produtividade; e na efetivao de programas de treinamento.

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Na perspectiva dos modelos de gesto organizacional, importa compatibilizar outras modalidades de gesto do trabalho, que articulem a flexibilidade da produo proporcionada pelas inovaes tecnolgicas, com o desenvolvimento de novas competncias solicitadas aos trabalhadores. Assim, as mudanas no so centradas somente nos conceitos de eficincia e de eficcia, mas, sobretudo integrando a complexidade das novas situaes de trabalho s caractersticas psicofisiolgicas dos usurios. As condies de trabalho resultante desse novo desenho, no so explicitadas e os modelos de gesto so delineados sob a lgica de determinismo tecnolgico, voltado para a reformatao dos comportamentos produtivos dos operadores (Csar, 1998).

2.12

MOTIVAO

NA

EMPRESA

UMA

QUESTO

PESSOAL

OU

INSTITUCIONAL?

A motivao uma das grandes foras impulsionadoras do comportamento humano. ela quem ir determinar os nveis de desempenho pessoal e profissional obtidos. Na empresa, est diretamente relacionada com sentimento de pertena, produtividade e valorosidade atribudos interna (pelo prprio sujeito) e extremamente (pela empresa, chefia, colegas, sociedade, etc) (Blankstad, 1997). A busca por profissionais talentosos tem sido uma das grandes preocupaes das empresas na atualidade. Sem profissionais talentosos de nada adianta estratgia, tecnologia ou idias inovadoras. Ento, cada vez mais surge a necessidade de um novo perfil profissional. As empresas esto a procura de pessoas integras, criativas, motivadas, eficientes, visionrias e compreensivas. Pessoas estas, portadoras de habilidades interpessoais, com coragem para lidar com desafios e com as constantes e progressivas mudanas do mundo moderno globalizado (Kondo, 1994). A grande sacada apostar no potencial humano. E as empresas esto pagando para ver. Atravs de investimentos em treinamento de pessoal, elas esperam um retorno, que aliado ao gerenciamento administrativo e programas de qualidade, tem tudo para dar bons frutos e resultados (Carleial, 1997). Por outro lado, as empresas precisam estar atentas, se suas polticas internas favorecem a promoo e o fluxo natural de motivao das pessoas, ou se essas boicotam esse mesmo processo. Portanto, o papel da organizao de suma importncia na obteno de um bom nvel de motivao entre seus colaboradores (Carleial, 1997).

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necessrio que haja uma razo para haver motivao. Portanto, filosofia, metas e objetivos bem claros contribuem significativamente para o seu desenvolvimento e otimizao de resultados. Funcionrio motivado e produtivo aquele que est no lugar certo, ou seja, que ocupa uma funo capaz de explorar e estimular suas potencialidades, bem como fornecerlhe reconhecimento (atravs de um salrio compatvel, planos de crescimento, benefcios e, claro, aliado a um reconhecimento genuno por parte da empresa que ressalve o seu valor). Alm disso, necessrio estar atento ao cultivo de um clima organizacional, propcio para o desenvolvimento de boas relaes que promovam comunicao, qualidade e produtividade. Habilidades pessoais de superiores devem ser capazes de detectar talentos (bem como aproveit-los) e estimular a autonomia e criatividade, sempre (Carleial, 1977). A eliminao de estressores tambm deve ser observada, tais como falta de organizao, higiene e segurana no ambiente de trabalho, pois podem roubar energia que pode ser melhor aproveitada. Sendo assim, empresa e os colaboradores devem estar dispostos a correr riscos, a encarar desafios, para poderem assim, juntos ficarem envolvidos e motivados com o processo do qual fazem parte. A empresa no uma entidade acfala, isolada. Ela composta de sujeitos e por isso, deve levar em conta esta condio. Somente as pessoas podem agregar valor, atravs de seu trabalho, conhecimento, viso e experincia de vida. Sem as pessoas de nada adiantaria, pois com elas que se trabalha e para elas (Carleial, 1997).

2.12.1 Voc um profissional do futuro?

Na era agrcola a fonte do poder era a posse da terra. A mo de obra escrava, dependente e castrada dos seus direitos de questionar, ir e vir. Finalmente alcanamos a sociedade industrial, que tem como fonte de poder as indstrias; marcada fortemente pelo modelo gerencial centralizador e burocrata. Surgiram as divises e especializaes do trabalho. Este era representado por rotinas fsicas extremamente operacionais e repetitivas. A mo de obra era eminentemente operacional (Carleial, 1997). Na nova economia a informao e o conhecimento so as fontes do poder. O modelo gerencial participativo, auto-gerenciado. O trabalho de anlises, planejamento e criatividade. Ser um profissional do futuro, nesse cenrio, o grande desafio e a grande oportunidade do mundo digital (Carleial, 1997). Mas o que ser um profissional do futuro? Apesar das inmeras receitas do mercado, a verdade que no h frmulas que garantam o sucesso. H caminhos que podem ser

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seguidos. No entanto, o que encontrar ao fim de cada trilha, vai depender da essncia de cada um: vontade, perseverana, lealdade, tica, espiritualidade, conhecimento, praticidade, criatividade e bom senso um bom comeo. Mas, isso no tudo (Carleial, 1997). A conexo ao mundo digital a expresso chave para designar o profissional do futuro. Lidar bem com as ferramentas de comunicao atravs da rede, saber us-las no beneficio da empresa e de seu auto-desenvolvimento, significa estar frente da concorrncia. As habilidades tcnicas so bsicas e no diferenciam profissionais que esto em um mesmo patamar. No preciso cit-las, no mesmo? Quem no as tem est em desvantagem. a essncia, a grande diferena (Carleial, 1997). O profissional do futuro um visionrio. E a grande diferena entre profissionais comuns e os visionrios est na capacidade destes de enxergarem que podem seguir alm do horizonte e, a partir dessa viso, eles constroem o seu caminho passo a passo, administrando as interferncias, mudando a rota, mudando de empresa, mudando de sonhos, mas sem nunca perder a essncia do que um dia vislumbraram e acreditaram (Bergamini, 1997). Os visionrios no desistem de seus ideais. Eles tm o bom senso para redimension-los e para perceber aquilo que podem ou no mudar. No dispersam suas energias em lutas por causas irreais. Acreditam em uma ideais tanto quanto acreditam, em si mesmos. No esperam que os motivem; encontram um sentido especial em tudo que fazem. Eles enxergam oportunidades em situaes adversas; tm sorte e uma personalidade singular: nunca abaixam a cabea, no nasceram para serem comandados; assumem seus erros e com isso aprendem mais rpido que os demais (Berger, 1986 e Guerreiro Ramos, 1981). O profissional do futuro agrega valores tangveis, intangveis e constri uma organizao que aprende continuamente. Possui a sabedoria necessria para comandar sem dominar, para ser respeitado sem, necessariamente, precisar ser carismtico. Ele incomoda porque estabelece padres elevados de trabalho (Berger, 1986 e Guerreiro Ramos, 1981). Ele lidera porque consegue transmitir conhecimento, emoo e valor a cada desafio. Ousadia a marca do futuro desses profissionais, que devem ter reflexos rpidos s situaes, agindo como se a empresa fosse sua. Eles no tm medo do desconhecido, do novo. Pelo contrrio, isso os instiga a ir alm dos seus limites. A sua crena em si mesmo torna os seus fardos mais leves. E por pensar e agir assim, o profissional do futuro vale ouro no mercado onde atua (Berger, 1986 e Guerreiro Ramos, 1981). O profissional do futuro tem ambio, tica e uma boa dose de espiritualidade. a espiritualidade que lhe traz a paz e a anteviso necessria para agir diante daquilo que no perceptvel a todos. Atravs dela

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ele aprende a humanizar-se. Isso traz-lhe a preocupao com a causa humanitria onde convergem interesses do papel da empresa social e ambiental, tornando a organizao um instrumento maior, dentro do seu objetivo mximo de lucratividade e remunerao aos scios (Berger, 1986 e Guerreiro Ramos, 1981). O prximo sculo no ser dominado por cticos. A crena e as obras pela humanidade so marcas fundamentais para compor o profissional do futuro. Ele valoriza e preserva a natureza, preocupa-se com o seu ambiente familiar e social, alm do profissional. Ele trabalha muito, mas no deixa de viver qualitativamente. E, para ter qualidade de vida, condio sine qua non melhorar o ambiente em que vive (Berger, 1986; Guerreiro, 1981). Sem dvida, para ser um profissional do futuro preciso ser completo: esprito, famlia, social, tcnico e comportamental. Se no tiver um dos aspectos, faltar-lhe- aquilo que o homem independente do seu status quo persegue desde o incio da humanidade: a sua felicidade (Berger, 1986; Guerreiro, 1981). A essncia do profissional do futuro no est na perfeio e sim na busca insacivel por ela. Quebre a tenso, diminua a seu ritmo, preste ateno nas sutilezas. Se sempre agir freneticamente, ser mais um na multido que percebe e realiza o bvio. Cabe a voc ir atrs das verdades que no lhe so ditas e dos ideais que voc acredita. O ser humano no tem limites e decididamente, ele o retrato daquilo que pensa e acredita ser (Claret, 1998).

2.13 GESTO E MUDANA DA CULTURA ORGANIZACIONAL

possvel gerenciar e modificar uma cultura? Esta pergunta freqentemente encontrada nos estudos da cultura organizacional, a sua resposta sim. Entretanto a mudana de uma cultura extremamente difcil e muitas vezes traumtica. Como bem nos coloca Maquiavel: nada mais difcil do que realizar, mais perigoso de conduzir, ou mais incerto quanto ao seu xito, do que iniciar a introduo de uma nova ordem de coisas, pois a inovao tem, como inimigos, todos aqueles que prosperam sob as condies antigas, e como defensores tbios todos aqueles que podem se dar bem nas novas condies (Chau, 1999). Momentos de crise podem se tornar altamente favorveis realizao de mudanas. As crises, tanto provocadas por fatores externos (econmicos, polticos, etc...), como por fatores internos (aparecimento de novas lideranas, etc.), podem propiciar um momento mais adequado para a introduo de mudanas na organizao (Da Matta, 1984). Vale ressaltar, que a evoluo da cultura de um grupo pode servir a diferentes propsitos em diferentes

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momentos. Quando um grupo esta se formando a cultura opera como uma liga. Em outras palavras, quando a organizao jovem a cultura atua no sentido de manter a organizao unida. A mudana de cultura atua no sentido de manter a organizao unida. A mudana de cultura na organizao jovem pode ser descrita como adaptaes s necessidades internas que vo aparecendo (Chau, 1990; Da Matta, 1984). Quando a organizao atinge a meia-idade, a cultura pode ser gerida e modificada, mas no sem levar em conta todas as fontes de instabilidade. A grande organizao diversificada contm, provavelmente, muitos grupos funcionais com culturas prprias, algumas das quais podem estar em conflito com outras. Uma das difceis decises estratgicas com que a gerncia se defronta se a organizao deve reforar a diversidade para se manter flexvel diante das turbulncias ambientais ou se deve criar uma cultura mais homognea. Esta dificuldade particularmente maior quando a alta gerncia desconhece as premissas culturais da organizao (Bergamini, 1997). Finalmente, quando a organizao atinge sua maturidade ou declnio, pode haver necessidade de se alterar parte de sua cultura. Neste ponto, processos de mudana so sempre dolorosos e provocam violenta resistncia. Em casos extremos, a mudana pode no ser possvel se em primeiro lugar no forem substitudas as numerosas pessoas que vo querer manter ntegro o todo da cultura original.

III.

MTODO

3.1 DESCRIO DO DELINEAMENTO

Esta investigao segue o modelo quantitativo de pesquisa de levantamento. O objetivo geral foi o Identificar o nvel de satisfao com que os funcionrios de uma empresa de Assessoria e Consultoria esto desempenhando suas funes. De acordo com Gil (1991), quando se deseja conhecer comportamentos, pode-se interrogar diretamente um grupo diretamente de pessoas de forma direta. As vantagens de um levantamento so: atingir um grande nmero de pessoas, mesmo estando elas dispersas; menores gastos; rapidez e imediatismo na obteno dos resultados,garantia do anonimato das respostas (Gil,1991). Amostra Participam desta pesquisa as 4 funcionrias e a diretora da Empresa Mopar Assessoria e Consultoria Ltda. Utilizou-se o comparativo das ltimas 3 pesquisas de clima realizada na empresa. Instrumento

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O instrumento utilizado constitui-se em um questionrio elaborado pela empresa, para medir o clima motivacional da equipe. Procedimento de Coleta de Dados A coleta de dados feita periodicamente de trs em trs meses na empresa Mopar Assessoria e Consultoria Ltda.

Procedimento de Anlise dos Dados

Aps a coleta de dados, os mesmo foram tabulados para a confeco de grficos e uma posterior anlise dos resultados.

IV. Discusso

a) seu relacionamento com a diretoria ... Seu relacionamento com a diretoria ...

0,00% 20,00% 40,00% 60,00% 80,00% 100,00% Insuficiente At 20% Regular at 40% Bom at 60% Muito bom at 80% Excelente at 100% Maro Junho Setembro

Meses Maro Junho Setembro

Excelente 100% 75% 100%

Muito Bom

25%

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O relacionamento das funcionrias com a diretoria ficou em maro 100% excelente, em junho 25% muito bom e 75% excelente e em setembro tambm ficou 100% excelente. Verificase ento que o relacionamento das funcionrias com a diretoria est excelente. Liderana o processo de influenciar as atividades de um indivduo ou de um grupo para a consecuo de um objetivo numa dada situao. o processo do lder, do liderado e de variveis situacionais (Bartlett & Ghoshal, 1997). Quando uma empresa possui uma liderana ruim, pode resultar em efeitos negativos em seus colaboradores, sendo assim, qualquer melhora por menor que seja dever ter um efeito positivo (Lopes, 1980). Se um departamento no for bem gerenciado, no h liderana que possa impedir o caos, com todos os problemas inerentes m gerncia. Quando o gerente no consegue motivar seus subordinados, ele ser considerado apenas um gerente que est fazendo o seu trabalho razovel, mas nunca um lder (Bartlett & Goshal, 1997). A liderana situacional baseia-se na inter-relao entre a quantidade de orientao e direo (comportamento de tarefa) que o lder oferece, e quantidade de apoio scio emocional (comportamento de relacionamento) dado pelo lder e o nvel de prontido (maturidade) dos subordinados no desempenho de uma tarefa, funo ou objetivo especfico (Revista Decidir, 1995). Quer dizer, um indivduo ou um grupo no maduro ou imaturo num sentido total. O lder trata seu grupo pela sua maturidade como grupo, mas deve estar atento as diferenas individuais, assim seu comportamento perante um membro isolado no necessariamente o mesmo que quando est perante o grupo inteiro (Iman, 1996). b) A sua satisfao em relao ao seu salrio ... A satisfao da equipe quanto ao salrio nas trs pesquisas ficou 75% em muito bom e 25% em excelente. As pessoas pouco avisadas e desconhecedoras dos princpios bsicos do comportamento acreditam que a grande motivao de quem trabalha o salrio e ento concluem que o homem trabalha por que precisa de dinheiro (Azevedo, 1990; Bergamini, 1999). Porm essa posio deve ser abandonada, pois segundo Robert Maignez, quando o empregado reclama salrio dentro da empresa, por que no acredita que ele possa dar outra satisfao pessoal (Claret, 1998). O sistema de recompensas, da organizao guia as aes que tem maior impacto sobre a motivao e o desempenho individual dos trabalhadores. Aumento de salrios,

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bonificaes e promoes pem ser grandes motivadores do desempenho individual desde que sejam administrados com eficcia (Blankstad, 1997, Peters, 1997). Dinheiro o incentivo mais largamente usado, embora devemos salientar que sua utilizao possibilita o atendimento das necessidades bsicas e de segurana (em parte). Porm, de modo algum, o pagamento pode, pura e simplesmente, satisfazer s necessidades sociais e de auto realizao (Claret, 1998). Se voc quer que algum se atire num rio, precisa oferecer algum incentivo para que essa pessoa o faa (Fischlowitz, 1970). E os gerentes, sempre procurando formas de motivar equipes, costumam pensar imediatamente em recompensas financeiras. A lgica do incentivo indiscutvel: as pessoas precisam de uma razo para fazer as coisas e no se ouse pensar em altrusmo, porque assim como as empresas existem em funo do lucro, os profissionais:

A sua satisfao em relao ao seu salrio ...

0,00% 20,00% 40,00% 60,00% 80,00% 100,00% Insuficiente At 20% Regular at 40% Bom at 60% Muito bom at 80% Excelente at 100% Maro Junho Setembro

Meses Maro Junho Setembro

Excelente 25% 25% 25%

Muito Bom 75% 75% 75%

Trabalham pela remunerao. Gerentes sabem que precisam dar incentivos para motivar pessoas e vivem procurando jeitinhos para dar algumas coisas que resulte em que a equipe

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apresente os comportamentos desejados. Funciona assim em todas as empresas (Fischlowitz, 1970).

c) A sua satisfao referente a carga horria ... Nesta questo nota-se um pouco menos de satisfao por parte das colaboradoras ficando maro e junho com 75% de muito boa satisfao e 25% de excelente e em setembro temos 25% de satisfao boa, 50% com muito bom nvel de satisfao e 25% excelente nvel de satisfao. No que se refere a jornada de trabalho o nico direito assegurado pela constituio ao Trabalhador Domstico repouso semanal remunerado, de 24 horas

ininterruptas, preferencialmente aos domingos. Com relao aos feriados, sejam eles nacionais civis e religiosos, a lei clara ao excluir esses direitos dessa categoria de trabalhadores (artigo 5 da Lei N 605/49). O envolvimento com o trabalho e o envolvimento pessoal um fato concernente a tudo que se refere ao empregado e o desejo de sucesso da organizao (Fischlowitz, 1970). Ela conduz a uma necessidade de cumprir o trabalho e de atualizar suas capacidades, entretanto os efeitos do envolvimento so muitas vezes limitados pela prpria organizao. As tarefas fixadas no favorecem a criatividade dos indivduos (Azevedo, 1990). Quando o mesmo ritmo de trabalho imposto a todos trabalhadores, no se leva em considerao as variaes individuais.

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A sua satisfao referente a carga horria ...

0,00% 20,00% 40,00% 60,00% 80,00% 100,00% Insuficiente At 20% Regular at 40% Bom at 60% Muito bom at 80% Excelente at 100% Maro Junho Setembro

Meses Maro Junho Setembro

Excelente 25% 25% 25%

Muito Bom 75% 75%

Satisfao Boa

Bom

25%

50%

Quando o trabalhador autnomo e trabalha num ritmo livre, seu envolvimento com o trabalho e sua performance so muito maiores. Uma noo prxima do envolvimento o engajamento com a empresa (comprometimento). No que concerne ao perfil dos trabalhadores, as mudanas sinalizam para a valorizao da polivalncia; do comprometimento organizacional; da qualificao tcnica; da participao criadora; da mobilizao da subjetividade; da capacidade de diagnosticar e, portanto de decidir. Para os sujeitos o desenvolvimento desse perfil implica em novas aquisies, novas competncias e, sobretudo na capacidade de transitar do tradicional savoir-faire para um novo modo de saber ser, saber fazer e saber pensar (Csar, 1998).

d) A sua satisfao referente a oportunidade de crescimento ...

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A sua satisfao referente a oportunidade de crescimento ...

0,00% 20,00% 40,00% 60,00% 80,00% 100,00% Insuficiente At 20% Regular at 40% Bom at 60% Muito bom at 80% Excelente at 100% Maro Junho Setembro

Meses Maro Junho Setembro

Muito Bom 75% 75%

Excelente 25% 25% 25%

Boa

Oportunidade Crescimento

25%

50%

A satisfao das colaboradoras em relao a oportunidade de crescimento varia um pouco, temos em maro e junho uma satisfao muito boa com 75% de percentual e 25% de excelente, e em setembro temos um percentual para boa satisfao em 25%, muito boa com 25% e excelente satisfao as oportunidades de crescimento em 50%. Todo indivduo colaborador da empresa. Entretanto, como as funes individuais encontram-se diludas pela organizao, em alguns casos, fica muito difcil para o funcionrio observar a importncia do seu trabalho para a consecuo dos objetivos. Portanto, cabe ao administrador salientar junto aos seus subordinados, que por mais insignificantes que seja o trabalho executado, ele de grande importncia para a empresa (Claret, 1998). A motivao para a realizao a fora que algumas pessoas tm de vencer desafios e obstculos para alcanar seus objetivos. Onde a realizao mais importante do que alguma recompensa que possa acompanh-la (Lessa, 1999).

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Pessoas motivadas pela realizao trabalham mais, quando seus superiores oferecem uma avaliao detalhada de seus comportamentos no trabalho e tendem a escolher colaboradores que sejam tecnicamente capazes, sem se importar com os sentimentos pessoais que possam ter por eles (Lessa, 1999). Motivao para a competncia um impulso para fazer um trabalho de alta qualidade. Empregados motivados pela competncia procuram o domnio do trabalho, o desenvolvimento das atividades de resoluo de problemas e esforam-se em ser inovadores. Em geral executam um bom trabalho devido a satisfao interior que sentem ao fazerem isso. As pessoas motivados pela competncia tambm esperam um trabalho de alta qualidade daqueles com quem interagem e podem torna-se impacientes caso o trabalho saia com um nvel inferior (Lessa, 1999). Sua preocupao com a qualidade do trabalho to grande que a quantidade de produo e a importncia dos relacionamentos humanos ficam em segundo plano (Bergamini, 1997).

e) O seu relacionamento com os colegas ... O seu relacionamento com os colegas tem um percentual de 100% em termos motivacionais. O ajustamento, como a inteligncia ou as aptides, varia de uma pessoa para a outra e dentro do mesmo indivduo de um momento para o outro (Coda, 1905). Varia de um continuum e pode ser definido em vrios graus, mais do que em tipos. Um bom ajustamento denota sade mental (Fleury & Fischer, 1989). Uma das maneiras de se definir sade mental descrever as caractersticas de pessoas mentalmente sadias. Essas caractersticas bsicas so (Claret, 1998):

1. sentem-se bem consigo mesmas; 2. sentem-se bem em relao s outras pessoas; 3. so capazes de enfrentar por si as demandas da vida.

Da, o nome de clima organizacional dado ao ambiente interno existente entre os membros da organizao (Fleury & Fisher, 1989). O clima organizacional est intimamente relacionado com o grau de motivao de seus participantes. Quando h elevada motivao entre os membros, o clima motivacional se eleva e se traduz em relaes de satisfao, de animao, interesse, colaborao etc. Todavia, quando h baixa motivao entre os membros, seja por frustrao ou barreiras satisfao das necessidades, o clima organizacional tende a abaixar-se, caracterizando-se por estados de depresso, desinteresse,

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apatia, insatisfao, etc., podendo, em casos extremos, chegar a estados de agressividade, tumulto, inconformidade etc., tpicos de O relacionamento com os colegas ...

0,00% 20,00% 40,00% 60,00% 80,00% 100,00% Insuficiente At 20% Regular at 40% Bom at 60% Muito bom at 80% Excelente at 100% Maro Junho Setembro

Meses Maro Junho Setembro

Bom 34% 25%

Muito Bom 33% 50% 50%

Excelente 33% 50% 50%

situaes em que os membros se defrontam abertamente com a organizao (como nos casos de greves, piquetes, etc.).

f) A sua motivao pessoal ... Para a motivao pessoal temos os seguintes percentuais: em maro, bom 34%, muito bom 33% e excelente 33%, em junho temos bom 25%, muito bom 50% e excelente 50% e setembro o nvel de motivao pessoal melhorou, ficou com muito bom e excelente em 50% para cada. Motivao intrnseca segundo Bergamini (1997), uma fora que se encontra no interior de cada pessoa e que pode estar ligada a um desejo. Esta fora vista como um impulso que leva os seres vivos ao. E esses impulsos so considerados como os representantes de determinadas formas de comportamento, por meio das quais os seres vivos procuram

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restabelecer o equilbrio. Esse equilbrio nunca alcanado; e a satisfao nunca plena, pois exatamente o desequilbrio orgnico e/ou psicolgico que impulsiona o ser humano buscar daquilo que seja capaz de saciar as carncias vigentes, naquele dado momento. O conceito de motivao ao nvel individual conduz ao de clima organizacional ao nvel da organizao (Lopes, 1980). Os seres humanos esto continuamente engajados no ajustamento a uma variedade de situaes, no sentido de satisfazer suas necessidades e manter um equilbrio emocional. Isto pode ser definido como um satisfazer suas necessidades e manter um equilbrio emocional. Isto pode ser definido como um estado de ajustamento (Lopes, 1980). Tal ajustamento no se refere A sua motivao pessoal ...

0,00% 20,00% 40,00% 60,00% 80,00% 100,00% Insuficiente At 20% Regular at 40% Bom at 60% Muito bom at 80% Excelente at 100% Maro Junho Setembro

Meses Maro Junho Setembro

Bom 34% 25%

Muito Bom 33% 50% 50%

Excelente 33% 50% 50%

Somente satisfao das necessidades fisiolgicas e de segurana, mas tambm satisfao das necessidades de pertencer a um grupo social de estima, e de auto-realizao. a frustrao dessas necessidades que causa muitos dos problemas de ajustamento. Como a satisfao dessas necessidades superiores depende muito de outras pessoas,

particularmente daquelas que esto em

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posies de autoridade, torna-se importante para a administrao compreender a natureza do ajustamento e do desajustamento das pessoas (kannane, 1995). Motivar no tarefa fcil e diria, at mesmo, impossvel caso a equipe no coopere (Ribeiro, 1994). Acreditou-se, por muito tempo, que a motivao era algo que vinha de fora para dentro. Isto quer dizer que, com um simples estimulo (aumento de salrio, cesta bsica, prmios, etc.) a equipe j estaria motivada. Muitas empresas oferecem treinamentos com a inteno de motivar a equipe, o assunto a ser tratado no treinamento, muitas vezes, pouco importa. No final, o resultado muito baixo e o preo ... este muito alto (Ribeiro, 1994). Estmulos so importantes, pois eles Relembram s pessoas de sua importncia, seus valores e sua existncia, porm, no motivam (Ribeiro, 1994). A motivao interna, vem de dentro para fora; portanto, uma equipe deve buscar constantemente a capacidade de automotivar-se. O principal responsvel pela motivao no so os consultores e nem os gerentes, mas sim, o prprio individuo (Ribeiro,1994).

g)Quanto voc se considera valorizado... No item valorizao as colaboradoras em maro e junho, ficaram com um ndice de satisfao em muito bom com 25% e excelente com 75% e em setembro ficaram se sentindo 100% valorizadas. De acordo com Chris Agyris, os objetivos de quem trabalha caminham paralelamente com os objetivos da empresa (Claret, 1998; Revista Ser Humano, 1997). Ambos devem buscar a produtividade para atingir conforto e satisfao. Se uma organizao qualquer tiver os objetivos dos trabalhadores diferentes do da empresa, das duas uma, ou a empresa esta poltica e organizacionalmente desorganizada e carente de maiores recursos ou o trabalhador est desajustado ou infeliz (Boss, 1997). A chave d soluo do problema motivacional de uma empresa esta no diagnstico de uma empresa e planejamento de medidas que possam ir ao encontro das necessidades de quem trabalha, quer no nvel de aspiraes psicolgicas, quer no de necessidade de ordem fsica (Kondo, 1994). A motivao est estreitamente voltada para o atendimento das necessidades individuais do homem (Aquino, 1981). Portanto, cabe ao administrador estar consciente de sua funo de motivar os subordinados para que a empresa possa atingir de maneira mais eficaz os seus objetivos. Cabe a ele tambm, se preocupar constantemente com o aspecto da motivao preventiva; ou seja, ele deve provocar motivos satisfatrios para que os subordinados trabalhem

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motivados. Torna-se incmodo para o Administrador quando ele surpreendido por funcionrios em situaes de descontentamento, por no ter planejado o seu sistema motivacional. A prtica Quanto voc se considera valorizado...

0,00% 20,00% 40,00% 60,00% 80,00% 100,00% Insuficiente At 20% Regular at 40% Bom at 60% Muito bom at 80% Excelente at 100% Maro Junho Setembro

Meses Maro Junho Setembro

Muito Bom 25% 25%

Excelente 75% 75% 100%

da motivao corretiva, nestas situaes torna-se vulnervel o trabalho do Administrador, expondo-o a situaes por vezes no muito cmodas (Claret, 1998).

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V CONSIDERAES FINAIS

A motivao uma condio fundamental e indispensvel para alcance dos objetivos pessoais, do trabalho das organizaes e Pases. Porm, a motivao de funcionrios comeou a tornar-se um problema srio, nos pases desenvolvidos, no Ocidente, a partir da dcada de 70. . O mundo teve uma mudana abrupta na dcada de 60 para 70, surgindo problemas sociais, sendo mais freqente a agitao estudantil, responsabilidade civil pelo produto e motivao. Todas elas se relacionam com o nosso padro de vida e o aumento do nosso nvel educacional. Ento, afinal, como motivar encontrar uma resposta na anlise da natureza humana. O homem possui uma natureza biolgica e outra psquica, necessidades e objetivos se encontram num plano mais elevado. Existem modelos tericos de interpretao do processo de motivao. A Teoria Behaviorista tem como ponto central o conceito de impulso, fora que impele ao e o hbito seria uma via de acesso entre o ponto de partida (estmulo) e o destino (resposta). Na teoria cognitiva, procuram negar o efeito dos estmulos sobre o comportamento, seja automtico (contra a Teoria Behaviorista) ou acredita-se que escolhemos, por meio da percepo, pensamento e raciocnio, os valores, crenas, as opinies e as expectativas que regulam a conduta de uma tarefa pretendida cujo resultado depende da escolha consciente do indivduo e dos acontecimentos do meio de que no se tem controle e que atuam sobre ela. J, na Teoria Psicanaltica ( Freud ) entendia-se que o comportamento humano determinado pela motivao inconsciente e impulsos instintivos, a mais forte tendncia de comportamento, mas necessariamente o que a pessoa conscientemente decida o que melhor para ela. Ento, afinal, como motivar encontrar uma resposta na anlise da natureza humana, pois o homem possui uma natureza biolgica e outra psquica, sendo que as necessidades e os objetivos se encontram num plano mais elevado. De tudo que foi revisto sobre motivao, os incentivos tradicionais, que geram em torno da natureza biolgica do homem, atendendo s necessidades que surgem nessa rea como bom salrio, vantagens adicionais, tratamento adequado pessoa etc... deixam o ser humano biologicamente satisfeito em suas necessidades fisiolgicas, de conforto, de

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segurana e de sade porm, essas prticas pouco tm a ver com a natureza psquica, que possui outras necessidades de realizao, crescimento, como pessoa (auto realizao) conhecimento e estima fazer, algo que lhe agrade e bem feito.A grande compreenso do comportamento humano o estado interno que se apresenta, surgindo uma busca dentro de si ou mostrar o seu grau de satisfao, ambies, amores e medos. O estudo do psquico varia de indivduo para indivduo. Alguns seres humanos tm necessidade que se trabalhe a sua auto- estima, para atingir o seu grau de conhecimento e satisfao interior, para alcanar com rapidez os objetivos pretendidos. Sabe-se que, muitos j nasceram prontos em sua vida e sabem o que desejam para concretizao de suas metas. Ento, motivar e mobilizar a rea psquica (superior) implantar nessa parte da personalidade um modo de ao. O indivduo gosta de sentir-se solicitado como pessoa ;de receber responsabilidade, aceitar trabalho que o desafia. Partindo deste contexto, pode-se motivar algum com palavras: Tenho tarefas difceis para voc, mas sei que esta altura dela. Estas palavras tornam um gerador de ao dentro de confiana, o funcionrio passa a ver e a sentir a tarefa de modo diferente, sendo responsvel pelo trabalho e estando pessoalmente envolvido, mostrando sua capacidade para realiz-lo. O incentivo parte sempre do exterior, ao contrrio da verdadeira motivao, que atua no interior do indivduo, levando-o a ao e quando um administrador ou empresrio parabeniza seus funcionrios de maneira que ele sinta que o crescimento de uma corporao o seu crescimento e a surge um impulso para que se projete um trabalho de alta qualidade. Funcionrios quando so motivados pela competncia dominam seu trabalho, desenvolvem e resolvem problemas e se esforam para serem inovadores na execuo de suas tarefas onde predomina uma grande satisfao interior e esperam um trabalho de alta qualidade com quem interagem, s vezes, tornando-se impacientes, caso o seu trabalho saia com um nvel inferior. Ele est centrado para a qualidade de seu trabalho, deixando para segundo plano a qualidade produtiva e o relacionamento humano. Se qualquer organizao tiver objetivos dos trabalhadores diferentes da empresa ou ela est politicamente e Organizacionalmente carente, ou seus funcionrios esto em lugar incerto e infeliz.

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O caminho para a soluo do problema motivacional da empresa de modo est no estado do planejamento e de medidas que vo ao encontro das necessidades dos funcionrios,nas aspiraes psicolgicas e fsicas de cada indivduo que compe o quadro funcional em questo. Assim como a motivao, a liderana considerada como caracterstica relevante, atingindo o ponto mximo de valorizao. As empresas esto convencidas deque no possvel realizar mudanas planejadas sem que seus funcionrios se comprometam e adotem posturas coerentes e, para atingir seus objetivos, necessrio estarem motivados pelo seu trabalho e pelo seu lder. Atualmente, no novo cenrio do mundo dos negcios, a exigncia de um lder diferente daquele dos padres do passado. O lder atual assume o poder de motivar e influenciar e faz acontecer de forma sistematizada na obteno do estado de prontido por parte das pessoas. O novo lder ser diferente e transformar, acima de tudo, um grande agente promotor e fornecedor das adequaes internas. A motivao e a liderana devem caminhar juntas na concretizao dos objetivos que se pretende alcanar, no mundo atual ,onde a competio est presente em todos os setores.

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