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Por:

Rut Gmez Linacero

Inditex, Industrias de Diseo Textil S.A., es un grupo de sociedades vinculadas con las diferentes actividades que conforman el negocio del diseo, la fabricacin y la distribucin textil. La singularidad de su modelo de gestin, basado en la innovacin y la flexibilidad, y sus logros, la han convertido en uno de los mayores Grupos de moda a escala mundial. Su forma de entender la moda creatividad y diseo de calidad y una respuesta gil a las demandas del mercado- le ha permitido una rpida expansin internacional y una excelente acogida social de su concepto comercial. Para conseguir sus resultados han sido necesarios constantes flujos de informacin provenientes de los puntos de venta, para lo cual se ha llegado a desarrollar un amplio departamento de informtica dedicado a distribuir dicha informacin de la manera adecuada para que la empresa siga siendo tan atractiva para todos los agentes econmicos.

1. Cuestiones de tipo organizativo-empresarial.

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Situacin del pas donde la empresa realiza sus actividades Condicionantes polticos, sociales, legales, culturales, histricos, etc. El grupo Inditex est presente con tiendas de sus diversas marcas comerciales en ms de 44 pases, en tres continentes: Europa, Asia y Amrica. En Espaa, la globalizacin ha supuesto un fuerte estmulo para el crecimiento del sector de la confeccin que, frente al textil productor de tejidos, ha carecido hasta hace muy pocos aos de tradicin histrica. Su irrupcin ha provocado, adems, una reordenacin o reconversin empresarial en la segunda mitad de los 90, muy apreciable en trminos de concentracin de sociedades a travs de integraciones verticales y horizontales, y un aumento de la produccin y del empleo (vase el cuadro I).

Informacin sobre el sector en el que compite la empresa. Situacin nacional o internacional, cifra de ventas medias, rentabilidades medias, nmero de empresas competidoras, historia de la evolucin del sector, etc. El Grupo Inditex rene a casi un centenar de sociedades vinculadas con las diferentes actividades que conforman el negocio del diseo, la fabricacin y la distribucin textil. Se ha dicho que las empresas de la confeccin textil presentan una existencia efmera, siendo continuamente reemplazadas unas por otras. La dificultad de mantener la ventaja competitiva por ejemplo, el bajo coste del 2

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empleo ha hecho modificar la estructura internacional del sector, de modo que sociedades que hace solo unos lustros eran pioneras en la exportacin, ahora no resultan ms que meras caricaturas de lo que en algn momento fueron, y eso en el caso de que an no hayan desaparecido del mercado. Y de igual modo, firmas que hace solo treinta aos no eran ms que modestos negocios, donde fabricantes y distribuidores eran los propios componentes de la unidad familiar, constituyen en la actualidad lo que en el argot empresarial se califican como killers. El mapa actual de la confeccin textil global no tiene que ver ya con el de hace 20 aos, ni en el tamao de las empresas, ni en los nombres de las sociedades que lideran el sector, ni en el volumen generado por sus exportaciones, ni en los pases donde asientan sus sedes. El ms significativo de las actuales killers de la confeccin, la norteamericana Gap, fue creado por dos desconocidos, Don y Doris Fisher, en San Francisco en 1969. Lo mismo sucede con Ann Taylor, la diseadora de moda femenina, cuyos orgenes datan de 1954, cuando abri su tienda en New Haven. The Limited fue creada en 1963 en la localidad de Columbus (Ohio). La suiza Charles Vgele es solo un poco anterior, de 1955, y la britnica Next data de una fecha muy reciente (1982), aunque no tanto como la espaola Mango (1987). Por supuesto que no todos los killers disfrutan de semejante juventud. En algunos casos proceden de mucho ms atrs (la norteamericana Abercrombie & Fitsh, la italiana Benetton, la holandesa C&A, la sueca Hennes & Mauritz), pero en realidad han comenzando a operar como lderes a partir de los aos 70 y 80 (y algunas, como C&A o Marks & Spencer, no han podido soportar la dursima competencia y han visto reducidos sustancialmente sus mercados en los ltimos tiempos). Pero no es solo una breve historia y una salida reciente al mercado internacional lo que tienen en comn los lderes mundiales de la industria textil de la confeccin. Les unen, adems, una cultura empresarial heterodoxa pero que lleva ya camino de convertirse en una nueva ortodoxia y un sealado apoyo en una mercadotecnia sofisticada, aprovechando las mayores ventajas que les proporciona una economa cada vez ms internacionalizada.

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La elevada integracin vertical del grupo gallego hace posible una produccin flexible. Inditex es la nica empresa de confeccin textil en el mbito internacional que dispone tambin de proceso de fabricacin propio. En el sector existen varias modalidades de integracin: la predominante, que incluye nicamente los procesos de diseo y comercializacin (Gap, Hennes & Mauritz, Abercrombie & Fitch, Ann Taylor, The Limited, Next, Charles Vgele), pero deja fuera la fabricacin, que se subarrienda a otras sociedades (en muchos casos de actividad sumergida o de pases asiticos donde no existe reglamentacin laboral), y el modelo Benetton (Benetton, Mango), que integra los procesos de diseo y fabricacin, pero la comercializacin se realiza al por mayor, a travs de franquicias o, raramente, de joint ventures y tiendas propias. El modelo Inditex constituye la suma de los dos anteriores, aunque en grado diferente. La integracin es muy alta en las operaciones de aprovisionamiento de materias primas, las fases del proceso productivo ms intensivas en capital diseo, patronaje, corte, tinte, parte de la fabricacin, control de calidad, planchado, embalaje y etiquetado y la distribucin (vase el cuadro V, que reproduce las actividades de cada una de las sociedades de Inditex). Pero es baja o no existe en aquellas fases del proceso ms intensivas en empleo, como el ensamblado final de sus componentes (en la actualidad, menos de la mitad de la produccin). Estas fases son subcontratadas a talleres, cooperativas y sociedades laborales independientes pero prximas bsicamente en la provincia de A Corua y en menor medida en el resto de Galicia y norte de Portugal, en especial en reas rurales, lo que supone una actividad de auxilio para las economas familiares a las que proporciona tecnologa, logstica y apoyo financiero, pero a las que se exige un elevado control de calidad y una rigurosa adecuacin a la legislacin vigente en materia laboral y fiscal. Todas ellas estn especializadas en un solo producto, que venden en exclusiva a Inditex, que impone precios y, consecuentemente, capitaliza el valor aadido.

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Descripcin de la empresa. Historia de la empresa, actividad principal y secundaria de la empresa, nmero de empleados, localizacin geogrfica, estructura organizativa, valores culturales, estrategias recientes, misin, objetivos y fines, datos de rentabilidad, datos de ventas y beneficios, tecnologas utilizadas, polticas de innovacin, polticas de calidad, produccin y logstica, recursos humanos, comercializacin de productos, garantas post-venta, etc. Los orgenes del grupo hay que vincularlos necesariamente a la figura de su presidente, que era un perfecto desconocido. Sin ningn tipo de tradicin familiar en el negocio del textil, Amancio Ortega Gaona aparc en l de una manera muy circunstancial. A fines de los 50, fue un simple repartidor y luego dependiente de algunas de las primeras tiendas de confeccin coruesas, como Camisera Gala, La Espuma y luego, ya como encargado, del emblemtico establecimiento La Maja. Desde esta plataforma aventajada adquiri una valiosa experiencia profesional, desde el contacto con las tendencias de la incipiente confeccin de masas hasta el acceso directo a los fabricantes de tejidos y a las redes de distribucin. All aprendi a conocer de primera mano las preferencias de los

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consumidores y a valorar lo que significaba su rpida satisfaccin en trminos de oportunidad. Dispona as de algunas de las claves del xito que en el futuro marcaran el carcter de sus actividades, pero tambin, de la formacin indispensable en todo hombre de negocios. Sus primeras tentativas como empresario comenzaron de manera muy modesta, primero en una vivienda familiar con la nica ayuda de los suyos como empleo, compaginando el trabajo para otros con el propio; luego en un local comercial alquilado, experimentando en diseos de batas y lencera. Sus contactos con fabricantes de tejidos catalanes le dieron acceso a precios de mayorista. Conseguir un perfecto aprovechamiento de esas telas sobre las que se redibujaban miles de veces los patrones para optimizar su utilizacin eliminando retales, confeccionarlas y distribuirlas sin intermediacin entre sus antiguos clientes le permitieron vender a unos precios que no conocan competencia. Con los beneficios de la actividad familiar, Ortega dio el salto en 1963 a una produccin de mayor escala y pensando en el consumo de masas. As es como naci Confecciones Goa el acrnimo es una inversin de las iniciales de su nombre en un conocido polgono industrial corus, que contaba ya con fbrica propia inicialmente con unos 125 empleados hasta alcanzar los 380 y comercializaba lencera y ropa femenina de su sello a minoristas, mayoristas, centrales de compra (algunas de ellas extranjeras) y ms adelante grandes superficies Simago, Prica, Continente que por entonces comenzaban a emerger en el mercado espaol. Su negocio integraba ya las actividades de diseo y fabricacin (las sociedades Goa y Noite para lencera y Samlor para otras prendas femeninas), mientras que el aprovisionamiento de tejidos y la distribucin dependan bsicamente de operadores exteriores. Se calcula que durante estos diez aos, el grupo alcanzaba un volumen medio de ventas prximo a los 2.000 millones de pesetas. El desarrollo de una primitiva integracin vertical data de 1975, tras la creacin de la primera tienda Zara en A Corua para comercializar prendas de mujer, hombre y nio, un segmento del mercado que cubra una demanda emergente de ropa de diseo y calidad aceptable a precios razonables. Se trataba de un segmento que ya satisfacan Gap y Limited en Amrica, C&A en Alemania y 6

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The Next en el Reino Unido. De este modo se incorpor la distribucin al ciclo productivo. Era la primera vez que se realizaba algo semejante en el sector de la moda. Hasta ese momento, la ortodoxia ordenaba que los empresarios recin llegados a la confeccin textil en cualquier lugar del mundo se limitasen a fabricar lo que luego distribuan otros, de mayor capacidad y cultura financiera y comercial. Los establecimientos de Ortega, sin embargo, haban reunido en una sola firma ambas funciones, por lo que dispona de mrgenes mayores que sus competidores y poda, por tanto, vender a precios ms bajos. La ventaja inicial con la que concurra permiti a Ortega establecer al ao siguiente la sociedad Goasam, en Arteixo (A Corua), como propietaria de Zara, que ya conformaba una pequea cadena comercial en la ciudad herculina. Gran parte del xito alcanzado por sus tiendas en el mercado regional derivaba de una eleccin adecuada del lugar de emplazamiento: dado que la firma no emita publicidad por ahorro de costes, haban de estar situadas en lugares cntricos, muy concurridos por el tipo de pblico al que iba dirigido el producto, y disponer del reclamo de un escaparate de poderoso atractivo, muy conceptual y conseguido con gran economa de medios. Pero no se trataba tan solo de acercar la oferta a los consumidores, sino tambin de conocer sus preferencias y, sobre todo, de darles una rpida respuesta en forma de la mercanca deseada. Y junto a esto, el stock cero. Ortega haba conocido, por el contacto y la experiencia adquirida con sus antiguos empresarios, la desventaja que suponan los invendidos en trminos de inmovilizacin de capital circulante: o se liquidaban rpidamente o quedaban condenados para siempre al almacn. De este modo, la mayor parte de los elementos que iban a definir el carcter futuro de sus sociedades estaban ya en forma embrionaria en la gestin de Goasam: por un lado, el procedimiento just in time que permita la rpida satisfaccin a las preferencias de los consumidores, una invencin japonesa que Ortega haba descubierto de manera intuitiva; por otro, la integracin vertical de los procesos de produccin y distribucin. Con este poderoso armamento, el mercado local y regional le resultaban ya pequeos a la altura de los primeros 80. Era, pues, necesario iniciar la expansin en el mercado espaol, para lo que cont con la colaboracin de un primer grupo de managers (en parte, procedentes del staff de la Escuela de Estudios Empresariales de A Corua). Esta ayuda result fundamental, porque en el salto de la firma familiar a la de mayor escala era donde fracasaban muchos 7

INDITEX curtidos hombres de negocios. Ortega, no

Rut Gmez Linacero obstante, supo realizarlo

razonablemente, delegando funciones en aquellas actividades que no dominaba. Para dar cobertura a esta transicin surgi en 1979 Industria de Diseo Textil S.A, Inditex, que pas a ser la sociedad matriz de las dems y supuso un punto de inflexin en la historia del grupo, inaugurando una nueva etapa de expansin. Por primera vez aumentaba su capacidad productiva de manera relevante, algo en lo que tuvieron mucho que ver la incorporacin del diseo propio, que se haba ido afianzado y depurado de manera progresiva, y el desvo de parte de la produccin hacia talleres particulares y cooperativas, creados al margen del holding. Pero tambin fue el momento en que Zara se expandi por el territorio peninsular en busca de un mercado de masas, instalando puntos de venta en las principales capitales de provincia. En 1985 el grupo dispona ya de siete empresas de confeccin, casi 1.100 empleados y 41 establecimientos comerciales en Espaa que le reportaban una facturacin de 14.600 millones de pesetas. Esta expansin domstica exigi de un esfuerzo inversor para el que raramente se buscaron recursos exteriores salvo en los ltimos aos, en que el desarrollo internacional exigi financiacin bancaria, por lo que se procedi de una doble manera. Por un lado, se renunciaba a repartir dividendos, algo que no resultaba complicado dado que el nmero de sus accionistas coincida con el pequeo ncleo familiar. La otra base de la financiacin proceda del elevado nivel de liquidez (cash flow) que reportaban los numerosos puntos de venta de Zara en donde la velocidad de cobro del producto final era muy superior a la del pago de inputs y que permitieron, juntamente con la parte del beneficio no distribuida, financiar su crecimiento en el mercado espaol. A finales de los aos 80, la concentracin vertical de las empresas de Ortega avanzaba con paso seguro y decidido: a la confeccin y a la comercializacin y distribucin haba incorporado ya un departamento de diseo propio. Sin embargo, la creciente saturacin y madurez del mercado espaol indujo a modificar la estrategia de crecimiento. El grupo estaba ya preparado para iniciar su primera expansin en el exterior para lo que se cre Zara Holding B.V. con sede en Holanda por motivos tributarios a partir de su salida natural, Portugal (1988), y poco despus Estados Unidos y Francia (1989).

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Sin embargo, la necesidad de abastecer a un nmero creciente de puntos de venta en toda Espaa, as como las primeras tentativas de llegar al mercado internacional haban creado algunos estrangulamientos en la cadena productiva, que se resolvieron con la incorporacin de una secuencia de robots que flexibilizaron en parte los procesos de fabricacin. El sistema, que haba sido diseado por los ingenieros de la fbrica japonesa de automviles Toyota, aada sensibles innovaciones a la cadena clsica, creada en el cambio de siglo para la factora del primer Henry Ford. A los trabajadores de los toyotas se les exige estar de pie, lo que puede parecer fatigoso, pero resulta bsico al desarrollarse una actividad polifuncional. De hecho todos ellos rotan en sus puestos y acaban por dominar el conjunto del ciclo, sin realizar siempre la misma operacin, algo que en la cadena clsica poda provocar graves patologas personales. El sistema de trabajo, en lugar de fomentar la competencia, estimula la cooperacin y la creatividad en los trabajadores, reforzando el espritu de equipo, de modo que unos suplen a otros cuando resulta necesario. Y del sector del automvil para el que fueron creados, los toyotas se adaptaron a otras actividades, entre ellas la confeccin textil. En 1991 fueron incorporados a la produccin de Inditex algo muy visible en la facturacin del grupo, que pas de 77.000 millones en 1990 a 132.000 en solo dos aos (vase el grfico 1), aunque tan slo en alguna de las fases del proceso, el corte de las telas previamente diseadas y el ensamblaje de determinadas prendas que exigen una mayor rapidez de acceso al mercado. El resto de las operaciones ms intensivas en empleo eran realizadas, como veremos, por sociedades y cooperativas independientes, que poco a poco se expandieron por todo el territorio de Galicia y norte de Portugal.

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La incorporacin de los robots permiti eliminar los estrangulamientos en el ciclo y aplicar en mayor grado el procedimiento del JIT, pero tambin aumentar la escala de la produccin. De ese modo, se reanud con fuerza la expansin del grupo en el exterior. As, en 1992 se abrieron las primeras tiendas en Mxico, en 1993 en Grecia, en 1994 en Blgica y Suecia, en 1995 en Malta, en 1996 en Chipre, en 1997 en Noruega, Turqua, Japn e Israel, en 1998 en Argentina, Reino Unido, Venezuela, Lbano, Dubai, Kuwait y China, en 1999 en Holanda, Alemania, Polonia, Arabia Saudita, Bahrein, Canad, Brasil, Chile y Uruguay, en 2000 en Austria, Dinamarca, Andorra y Qatar, durante 2001 el grupo se ha introducido en Puerto Rico, Jordania, Irlanda, Islandia, Luxemburgo, Repblica Checa y, finalmente, en 2002 en Italia (gracias a las negociaciones con una empresa del propio pas, cuyo mercado es casi impenetrable por su proteccionismo) hasta contabilizar algo ms de 1000 establecimientos comerciales. La complejidad del sistema de distribucin lleg a tales niveles de respuesta que fue preciso crear un centro logstico totalmente automatizado (1995), y un sistema de telecomunicaciones integrado, que une la sede central de Inditex en Arteixo con los centros de aprovisionamiento, produccin y venta de todo el mundo.

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El Grupo Inditex est integrado por casi 27.000 profesionales en 44 pases. Todas estas personas trabajan para cambiar el mundo de la moda. Sus productos estn reconocidos en los mercados donde estn presentes como artculos de altsima calidad y diseo, a un precio accesible para la mayora. El Grupo tiene una vocacin de liderazgo global, que slo es posible gracias a la contribucin de su gente, a su capacidad para generar ideas y relacionarse con sus clientes, a su orientacin para trabajar en equipo y a su compromiso personal, tanto con Inditex como con su propia carrera profesional. Inditex ofrece a sus empleados un entorno dinmico, realmente

internacional, donde se valoran sus ideas, en el que su futuro profesional depende de ellos y de su capacidad. Inditex les ofrece formar parte de un equipo ganador. Inditex coordina directamente las distintas actividades de la cadena de valor que actan sobre el cliente (diseo, fabricacin, distribucin y venta) con el objetivo de crear valor a los clientes, el cliente es la brjula de la compaa y el objetivo dar una respuesta rpida a sus necesidades. Un buen funcionamiento del transporte para que se suministre la cantidad correcta de prendas a las tiendas en el plazo adecuado es clave en la operatividad de Inditex. La logstica es fundamental, al igual que ocurre en el caso de Ikea, es necesario administrar correctamente los inventarios y la gestin de sus centros de distribucin y almacenes. Evolucin: 1998 - 1999 - 2000 Cifra de negocio* 268.665 - 338.607 - 435.049 Tiendas 748 - 922 - 1080 Pases

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INDITEX 21 - 30 - 33 *Millones de pesetas Evolucin ventas tiendas en el extranjero 46% - 48% - 52% Cambio de las reglas de juego del sector

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La ropa de buen diseo hasta hace bien poco estaba dominada por las marcas conocidas a las que se asociaba con ropa de calidad, la cual era inaccesible para una gran masa de consumidores potenciales. Zara introduce ropa de diseo y con la misma calidad que tienen las marcas de prestigio, pero a precios populares, populariza la moda. Frente al modelo tradicional de dos colecciones, con sus respectivas rebajas, Zara introduce el concepto de colecciones vivas, fabricadas, distribuidas y vendidas prcticamente con la misma rapidez con que los clientes modifican sus gustos, transmitiendo un clima de escasez y oportunidad, pues los clientes saben que la prxima semana pueden no encontrar lo que les gusta, y mucho menos si esperasen a las rebajas. Un factor muy importante en el crecimiento del grupo Inditex es que no ve estrangulada su estrategia de crecimiento, ya que desde sus inicios ha recurrido lo mnimo posible al endeudamiento bancario, y ha buscado el mximo provecho de su activo circulante, ya que tarda en pagar a sus proveedores y cobra pronto a sus clientes, sus productos los coloca y vende rpidamente en las tiendas. Eliminacin de stocks y por tanto de los costes que llevan consigo (destruccin, financieros, almacenamiento), prximo al concepto de fabricacin bajo demanda. Inditex ha logrado adaptarse a las peculiaridades de cada mercado de destino. De ese modo, en reas muy competitivas, de bajo riesgo o con grandes 12

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posibilidades de crecimiento lo que cubre gran parte de Europa occidental y toda la Amrica anglosajona y latina adopta una posicin de crecimiento a travs de filiales. En mercados poco conocidos pero muy competitivos, lo hace a travs de joint ventures que suavizan el efecto aprendizaje es el caso de Japn y de Alemania. Y en situaciones de alto riesgo y/o ventas bajas, en donde el coste de crear tiendas propias es muy elevado, acta a travs de franquicias (Oriente prximo y pases escandinavos). El resultado es que Inditex puede ofrecer unos precios exteriores un 15% de promedio ms bajos que sus rivales directos que le permiten una poltica agresiva, pero flexible y muy segura de expansin (una media de 70 nuevas tiendas en el extranjero en los tres ejercicios ltimos) en un momento de cada internacional de la demanda que ha hecho retroceder a gran parte de sus competidores.

Situacin de los competidores ms cercanos. Nombres, tamao, rentabilidad, cuota de mercado, segmentos de mercado, estrategias ms caractersticas, etc. En el cuadro III pueden observarse los indicadores de los nueve mayores killers de la confeccin textil seleccionados como tales por los analistas financieros. Sin embargo, tan solo tres de ellos destacan por compaginar la magnitud de su facturacin y el crecimiento superior de sus beneficios. Se trata de la americana Gap, la sueca Hennes & Mauritz y la espaola Inditex.

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En la actualidad la estrategia de Zara est siendo la ganadora respecto de la de sus competidores (GAP, H&M o Benetton) que buscan ms llegar al cliente con la disminucin de costes subcontratando a terceros actividades de la cadena de valor en la que interviene la empresa (fabricacin, gestin de las tiendas por franquicias o socios locales,...) lo que hace disminuir la velocidad de reposicin de prendas en sus tiendas y por tanto su capacidad para satisfacer la demanda real de los clientes. Podemos medir la competitividad internacional de la empresa a travs de la comparacin de determinadas variables con las firmas rivales: las fluctuaciones del volumen de negocio generado en el exterior (exportaciones), el nmero de puntos de venta con que cuenta fuera de sus fronteras (o los metros cuadrados que suman estas superficies), la cantidad y variedad de mercados nacionales en donde opera, la propia valoracin que realizan las bolsas o determinadas ratios de gestin o financieras. Pero en todo caso, ello requiere que en primer lugar establezcamos el tamao de las firmas con las que compite Inditex. Tres de ellos destacan por compaginar la magnitud de su facturacin y el crecimiento superior de sus beneficios. Se trata de la americana Gap, la sueca Hennes & Mauritz y la espaola Inditex. Se ha descartado incluir otras sociedades con elevada facturacin o beneficios, pero de baja ratio beneficio / facturacin (Ann Taylor), que carecen de expansin internacional (Abercrombie & Fitch, The Limited, Next) o, si existe, no se realiza a travs de canales de comercializacin propios

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(Benetton). En cuanto al tamao de la empresa, Inditex es de los killers menores. El grfico 3 revela la evolucin de la facturacin en dlares de la muestra seleccionada, en donde destaca el gigante Gap, que sobrepasaba la cifra de 14 mil millones de dlares en 1999 (y una facturacin media de casi 9 mil millones entre 1994 y 1999). A su lado, Hennes & Mauritz e Inditex resultan solo pequeas sombras: es casi 4 veces mayor que H&M y 8 superior a Inditex. Sin embargo, el crecimiento medio anual es muy similar en los tres (23 % en Gap, 23,7 en H&M y 23,1 en Inditex), con la contrapartida de que es menor en Gap en ltimos ejercicios (24,2 %), mientras que sus competidores lo sobrepasan (28,6 y 26). Vayamos ahora a los beneficios netos consolidados (grfico 4) para completar la mirada sobre la escala. Aqu las cosas varan. Gap sigue siendo el mayor con unas cifras medias que rebasan los 770 millones de $, con un crecimiento medio anual del 31% que se acelera en 1997 (54,4) pero pierde mucha fuerza en 1999 (19,2). El comportamiento de H&M es diferente: con un tamao medio de beneficios inferior (apenas 194 millones, lo que supone una cifra casi 4 veces menor), sostiene un crecimiento medio anual inferior (27,78%), pero con una cada significativa en 1999 (5,7). El caso de Inditex es el ms atpico. Su beneficio medio rebasa ligeramente los 100 millones anuales (una cifra 7,6 veces inferior a la de Gap y algo ms de la mitad de H&M), sostiene un crecimiento medio anual de 32,7, el mayor de los tres killers, y una fuerte subida en 1999 (34,8), cuando sus competidores retroceden abatidos por el fuerte retraimiento de la economa americana y las dificultades que comienzan a aflorar en la europea, algo que se explica por una estrategia de mayor diversificacin de Inditex, pero tambin por un tiempo menor de respuesta a un mercado contrado que procede de su flexibilidad. Las cifras que aportan MSDW son an ms favorables al grupo gallego (vase el grfico 5).

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Veamos ahora el comportamiento exterior. El cuadro IV recoge entre otras magnitudes el porcentaje de exportaciones sobre la facturacin de la empresa. Partiendo de un 25% en 1994, en 2000 logra colocar en el mercado internacional ms de la mitad de su producto final (53 %). Gap, que opera en muy pocos pases, no alcanz el 10% en 1999 (y la cada de su facturacin y beneficios no 16

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parecen predecir un mayor porcentaje a corto plazo). Por su parte H&M, el lder europeo, logr colocar en el extranjero el 83% de su produccin de 1999. El cuadro IV recoge tambin otro indicador de competitividad exterior, aunque menos preciso que el anterior. Se trata de la expansin medida en puntos de venta internacionales. En el caso de Inditex, se mantiene una agresiva estrategia de crecimiento exterior que pasa de 81 en 1994 (el 19% de sus tiendas) a 395 en 2000 (el 36%), lo que supone casi duplicarse en siete aos. Entretanto Gap tan solo mantena fuera en 1999 el 13% de sus puntos de venta (384 de un total de 2932). Con menos tiendas en conjunto (613), H&M sostiene un mayor porcentaje que Inditex de tiendas exteriores (79%).

Finalmente podramos escoger tambin el nmero de pases en donde mantienen presencia los lderes. Aqu la ventaja absoluta es de Inditex. Con cifras de 1999, Gap distribua sus productos en 6 mercados nacionales diferentes, H&M lo haca en 14 e Inditex en 33. Podemos, pues, concluir que aunque el grupo gallego es el de menor tamao de los tres analizados, es el que experimenta un mayor crecimiento relativo en su conjunto y, tambin, un mayor crecimiento relativo internacional: su presencia en un nmero significativamente mayor de mercados exteriores le ha permitido disponer de un margen de maniobra superior al de sus competidores en un momento de retraimiento del consumo. Gap ha pagado un coste muy alto por apostar prcticamente por el mercado americano: sus beneficios han crecido por debajo de las estimaciones (pasaron de una tasa de 9,6 a 9,3 en la relacin beneficio / facturacin entre 1998 y 1999) y las previsiones para 2000 eran muy sombras. A H&M le sucede lo propio al concentrar la totalidad de sus puntos de venta en Europa, sobre todo en Alemania

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(el 27%), sin disponer como Inditex y Gap de un gran mercado domstico: pero en su caso, la relacin beneficio / facturacin ha experimentado una grave cada del 11,0 al 8,3. Por lo que respecta al grupo corus, ha logrado sobrepasarla del 9,5 al 10,1. En Espaa, El Corte Ingls ha creado Sfera para competir con Zara, imitando sus estrategias, con lo que pretende conseguir un 3% de la cuota de mercado de la ropa para jvenes. Productos comercializados. Productos vendidos en el pasado, actualmente, as como los posibles productos sustitutivos en el futuro, etc. El grupo Inditex ha segmentado el mercado, creando para ello 6 marcas comerciales bien diferenciadas. Un elemento que contribuye a desarrollar su flexibilidad productiva es la descentralizacin y autonoma que poseen cada una de ellas en la gestin de sus negocios respectivos. Sus equipos de direccin son independientes en la toma de decisiones comerciales y en la forma en que administran sus recursos. Veamos una pequea descripcin de cada una: Zara, la ms antigua (de 1975), que conserva en parte ese carcter generalista del que no ha querido an desprenderse, pretende vestir a la familia joven de clase media (padre, madre e hijos pequeos). En ella es donde se promueve una mayor rotacin del producto, que se manufactura en las factoras del grupo (aproximadamente el 50 %), y dispone de un mayor nmero de puntos de venta (ms del 41%). ZARA est presente en 30 pases con una red de cerca de 500 tiendas ubicadas en emplazamientos privilegiados de las principales ciudades. Esta presencia internacional permite concluir que no existen fronteras que impidan compartir una misma cultura del vestir. En ZARA el diseo se concibe como un proceso estrechamente ligado al pblico. La incesante informacin que llega de las tiendas a un equipo de creacin de ms de 200 profesionales traslada las inquietudes y demandas del cliente. ZARA marcha al paso de la sociedad, vistiendo aquellas ideas, tendencias y gustos que la propia sociedad ha ido 18

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madurando. De ah su xito entre personas, culturas y generaciones que, a pesar de sus diferencias, comparten una especial sensibilidad por la moda. El segundo sello comercial lo constituye Massimo Dutti, destinado a satisfacer tramos de mayor standing de la moda de masas tanto masculinos como femeninos. Massimo Dutti emplea en la fabricacin tejidos de mayor calidad que trasmiten una imagen de elegancia clsica que va de lo sofisticado a lo deportivo. Gran parte de sus productos se adquieren a otras empresas, aunque se venden con el sello de la cadena.

Las tiendas MD presentan una imagen armoniosa, clida y acogedora, conseguida mediante la combinacin de materiales nobles y una exigente ejecucin de los trabajos.

Massimo Dutti, con ms de 200 tiendas ubicadas en doce pases, es el resultado de un diseo universal que supera las fronteras para conectar con el hombre y la mujer de hoy, independientes, urbanos y cosmopolitas. Presenta una completa variedad de lneas, que van desde las ms urbanas y sofisticadas a las ms deportivas. Estilos bsicos y actuales realizados con tejidos de ltima generacin, pero siempre prcticos, agradables y de calidad. Texturas discretas, tejidos naturales al cien por cien y mezclas innovadoras ofrecen como resultado una imagen impecable con la garanta del mximo confort. La tercera marca que distribuye Inditex es Pull & Bear, nacida en 1991 para competir con el sello Springfield de Cortefiel y destinada a un pblico joven de ambos sexos que desea gastar poco e imprimir gran rotacin a su vestuario. Se trata de prendas informales y prcticas, de gama bsica, que se compran en gran parte a firmas asiticas.

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Todo el concepto Pull and Bear gira en torno a su pblico, una nueva generacin de jvenes urbanos de edades comprendidas entre los 14 y los 28 aos. Para ellos, Pull and Bear est dejando de ser un simple punto de venta. La amplia oferta de ropa, complementos y cosmtica se completa con una gama de servicios aadidos: desde la buena msica a las imgenes de vdeo, desde un caf a las reas de videojuegos, desde la revista Xdye a la pgina web. Todo para crear de una tienda, de una ropa, de una marca un estilo de vida. Como resultado de esta evolucin, Pull and Bear ha abierto en los ltimos once aos cerca de 260 tiendas en las principales calles y centros comerciales de 15 pases. Las ltimas marcas comerciales han sido Berska (creada en 1992), Stradivarius y Oysho. En el primer caso se trata de prendas deportivas, para chicas muy jvenes. Dispone de tiendas especiales con diseo de vanguardia, encuentro arte, lugares donde informales las de potenciales y graffiti.

clientas suelen disponer de msica, vdeos, revistas Stradivarius, que fue absorbido en 1999 para potenciar la demanda femenina de gama alta y acabar con un serio competidor de Berska en el mercado domstico, va destinado tambin a un pblico joven que desean una rpida traduccin de las ideas de pasarela en trminos de atuendo callejero. Bershka naci en abril de 1998 como un nuevo concepto tanto de tienda como de moda, dirigida al pblico femenino ms joven, y cuenta con ms de 180 tiendas abiertas en nueve pases. Las tiendas BERSHKA son grandes, espaciosas, con esttica de vanguardia y la voluntad de ser puntos de encuentro entre la moda, la msica y el arte de la calle. Se pueden ver vdeos, escuchar CD`s o leer revistas, en una tienda donde la experiencia de ir de compras se convierte en una inmersin sociocultural en la esttica joven del nuevo siglo.

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Rut Gmez Linacero Stradivarius refleja una manera joven de sentir la moda, con una concepcin dinmica y original,

acercando a su cliente las ltimas tendencias en diseos, tejidos y complementos. Sus ms de 100 tiendas en 7 pases anan color, luz, grandes espacios y msica joven, formando un entorno de sensaciones que introduce a nuestros clientes en un mundo de moda de calidad con el diseo ms actual. Oysho es la ms nueva de las cadenas de tiendas del grupo Inditex dedicada a la lencera. Oysho traslada al sector de la lencera la filosofa del grupo Inditex, ofreciendo las ltimas tendencias de moda con calidad y buen precio. Naci en 2001, y ya ha abierto ms de 25 tiendas en pases Europa. Para ampliar su abanico de posibilidades el grupo tambin ha apostado por la comercializacin de perfumes, tanto para mujer como para hombre. Para ello, el dibujante Jordi Labanda ha sido elegido con la intencin de crear cinco nuevas imgenes de mujer del siglo XXI que muestren el nuevo packaging de los perfumes femeninos de la cadena. Absolutamente ligados a las prendas de vestir, cada uno de ellos interpreta un estilo distinto de mujer, con marcadas preferencias a la hora de adquirir su ropa. El artista asegura que para crearlas simplemente se ha fijado en la clientela femenina que acude a diario por las diferentes tiendas de la firma. Mujeres normales que compran habitualmente en Zara y demuestran inters por sentirse ligadas de alguna forma a los ltimos movimientos de tendencias. Son las chicas que acuden a comprar las que han inspirado cada uno de los dibujos y ellas son las protagonistas de este universo. Tambin, Jordi Labanda ha vestido a cada una de las chicas con las prendas obvias que orientan sobre su personalidad.

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Situacin de los clientes. Estructura, grado de concentracin, poder de negociacin, canales de venta, acuerdos comerciales, formas de publicidad, etc. La brjula que gua al xito a esta empresa no es otra que sus propios clientes, son estos los que mejor saben lo que quieren en cada momento, Zara les escucha y lo convierte en realidad en unos pocos das, lo que tarda en llegar a sus tiendas repartidas en todo el mundo. Las tiendas de Zara estn ubicadas estratgicamente en las zonas de mayor actividad comercial en cada ciudad, ya que Zara no realiza campaas publicitarias, salvo alguna campaa puntual en poca de rebajas, por tanto el diseo y la imagen de sus tiendas es fundamental a la hora de su promocin comercial.

Tienda Zara en New York. Conocidas sus preferencias y satisfechas eficazmente en trminos de producto, se tratara en una fase posterior de buscar la fidelizacin de los clientes. Sus competidores lo consiguen a un alto precio a travs de la propaganda directa en los medios. La norteamericana Gap, por ejemplo, gasta anualmente un 5% de sus ingresos en publicidad y Hennes & Mauritz un 4%, mientras que el promedio de las firmas del sector se sita en un 3,5. Inditex, solo destina a ello un 0,3 porque considera este tipo de mercadotecnia muy poco eficiente en tanto que el resultado obtenido no compensa las inversiones realizadas. Por ello la empresa nunca se anuncia a s misma, salvo las dos veces prescriptivas que imponen las rebajas estacionales, y aun entonces lo realiza de una manera elemental y discreta. Utiliza, sin embargo, la Red como elemento publicitario pero nunca comercial con altsimos niveles de sofisticacin y diferenciadamente para cada

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uno de sus operadores. Sin embargo, el hecho de no emplear publicidad directa no implica una renuncia a la promocin de sus marcas a travs de procedimientos alternativos, de bajo coste y muy efectivos. En primer lugar, un recurso tan elemental como el boca a boca, en base a la adquisicin de un producto de diseo a precios asequibles un eslogan poco original que utilizan todos los killers , es un elemento muy valioso en el marketing del grupo. En segundo lugar, funciona tambin como poderoso reclamo el diseo exterior de sus puntos de venta, situados todos ellos en reas muy concurridas y con escaparates que difcilmente pasan desapercibidos. A todo ello une unos interiores muy estudiados, adaptados al pblico que los visita, y que son el resultado del trabajo minucioso de un equipo de arquitectos e interioristas que relaciona los metros cuadrados de superficie con la disposicin del producto, el volumen de la msica ambiental y las luces directas e indirectas. A todo ello se aade la modificacin semanal de la oferta, lo que provoca que los consumidores visiten peridicamente sus establecimientos. A completar esta publicidad heterodoxa contribuyen tambin las informaciones de la prensa, tanto la ms generalista como la especficamente econmica (e incluso la acadmica: la heterodoxia del grupo ha llamado hace algn tiempo la atencin de la Business School de Harvard). El que Inditex no se promocione comercialmente por los cauces habituales transmite una sensacin de opacidad que provoca en los informadores una sobredosis de inters por sus actividades. Y esto se traduce en cientos de artculos e informes de prensa que constituyen publicidad gratuita y que a travs de la Red llegan a todos los rincones del planeta. En conjunto, el resultado es muy efectivo y, lo que es tanto o ms relevante, ha sido conseguido a costes muy bajos. La empresa dispone de ms de 1000 tiendas en rgimen de red propia, franquicias y joint venture, pero la mayora son en rgimen propio, dado el menor margen que las franquicias aportan a la cifra de negocios. Ha sido en pases como Alemania y Japn donde se ha optado por tener socios locales, aunque manteniendo el control de la tienda. Situacin de los proveedores. Grado de concentracin, poder de negociacin, posibilidades de integracin hacia delante, formas de distribucin, polticas de aseguramiento de la calidad de las materias primas, etc. 23

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El aprovisionamiento de tejidos en crudo se produce a travs de sociedades del grupo (Comditel, Inditex Asia), en gran parte en China, pero tambin en India, Marruecos, Turqua, Alemania e Italia, una variedad que permite reducir el poder de negociacin de los aprovisionadores. Hasta hace poco tiempo las empresas eran renuentes a compartir informacin con sus proveedores. A veces, incluso, sus relaciones eran de confrontacin. Si los proveedores intentaban subir sus precios, los compradores trataban de fracturarles las rodillas. En una red de valor, las empresas necesitan relaciones duraderas y uno de los requisitos es que se comparta una parte de la informacin. Si tratamos a nuestros proveedores como enemigos, nunca crearemos una gran empresa. Por esta razn, Inditex trata como socios a sus proveedores.

Perspectivas futuras del sector. Crecimiento, intervencin pblica, liberalizacin, rentabilidad, consideraciones sociales, ecolgicas, etc. El 48% de las ventas de Inditex se producen en Espaa, lo que representa una cuota de mercado del 5%, un porcentaje pequeo que la compaa tiene claro aumentar. Sin embargo, la empresa se va a volcar en el extranjero, especialmente con la cadena Zara y por Europa, Amrica Latina y Asia. En el Viejo Continente, la empresa va a poner sus agujas en Italia, Suiza, Repblica Checa, Irlanda y Hungra. Pero dada la proximidad geogrfica y estabilidad econmica, sus mayores perspectivas de crecimiento se centrarn en reforzar los mercados de Portugal, Francia, Reino Unido, Alemania, Holanda y Austria. Respecto al mercado asitico, Inditex quiere probar suerte en Corea, Taiwn, Singapur, Hong Kong, China y Australia. Segn Inditex, aunque no se descartan adquisiciones, el crecimiento ser orgnico. Otras cuestiones. Salidas en bolsa, fusiones adquisiciones, etc.

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El 23 de mayo de 2001 comenz la cotizacin de Inditex en el mercado burstil. Amancio Ortega reparti el 07% de su capital entre sus empleados, lo cual supuso unos 11000 millones de pesetas. Poco ms tarde, el dos de julio de ese mismo ao, Inditex hizo su debut en el Ibex 35, selectivo indicador de la Bolsa espaola que recoge los valores de mayor capitalizacin, sustituyendo a la empresa Picking Pack, la cual volver a cotizar en el mercado continuo. En noviembre del 2002 Inditex se consolidaba como la sexta empresa de la Bolsa por capitalizacin, y los bancos internacionales de inversin comparaban sus posibilidades de crecimiento con las de la estadounidense Wall Mart.

Como vemos en el grfico anterior, la cotizacin de Inditex durante el ltimo ao ha sido correlativa a la evolucin del Ibex35, separndose ms ampliamente de ste desde el pasado septiembre, y mantenindose por encima del famoso ndice. La ltima cotizacin disponible antes de finalizar este trabajo, es la del da 10 de enero de 2003, y es de 2204 euros. Dolores Ortega, sobrina del presidente de Inditex y tambin accionista del grupo, ha adquirido el 10% del capital de Inversiones Ibersuizas, incorporndose al consejo de administracin de dicha sociedad.

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La ONG SETEM-Campaa Ropa Limpia ha comprado 120 acciones de Inditex (equivalentes a 293.505 pesetas) para garantizar polticas de responsabilidad social, haciendo presin dentro de la Asamblea de Accionistas, en lo que se refiere a las condiciones sociolaborales de las personas que confeccionan su ropa, principalmente en los pases del Sur 2. Cuestiones relacionadas con los SI/TI. Situacin del pas en lo referente al uso de los SI/TI. Grado de penetracin de Internet en los hogares y empresas, nmero de ordenadores por familia, polticas de incentivacin para la informatizacin de las empresas, etc. La penetracin de Internet en los hogares europeos creci un 55% entre marzo y octubre de 2000, segn datos de la Comisin Europea. En ese periodo se pas del 18% al 28% de los hogares conectados, mientras que un 40% de los 375 millones de europeos ya son usuarios de Internet.

Del ltimo estudio elaborado por la Interactive Advertising Bureau respecto a los internautas se desprende que Europa vence a Norteamrica por 3 millones. Por primera vez desde que existe la Red, hay ms internautas europeos conectados que norteamericanos (Estados Unidos y Canad, que no Mxico) o asiticos. Ms concretamente, segn la IAE hay 186 millones de internautas del Viejo Continente, tres ms que en 'Norteamrica' y 18 ms que en Asia. En total Europa aporta el 32% de todos los internautas existentes en el mundo (580,78 millones el pasado mes de mayo segn NUA). Y muchos de los pases que ocupan los diez primeros puestos en cuanto a penetracin de Internet entre sus habitantes son europeos. El primero, con un asombroso 70%, es Islandia. La medalla de plata con un 65% es Suecia, y el tercer escaln del podio es para Dinamarca y Hong Kong, ambas con un 60%. Ya sin medalla estn Estados Unidos (59%), Holanda (58%), Gran Bretaa (57%), Noruega (54%) y Canad (53%).

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Es decir, que dentro de Europa tambin hay clases, y al menos en lo que se refiere a penetracin los pases ms mediterrneos no salen demasiado bien parados. Al menos Espaa consigue un honroso cuarto puesto, superada tan slo por Alemania, Francia y Holanda, si lo que se tiene en cuenta es el tiempo que pasa de media cada internauta conectado al mes. La pena es que en 2001 slo los alemanes ganaban a los espaoles en este campo. Por ltimo, ahora resulta tambin que el internauta medio europeo tiene un mayor poder adquisitivo (el 41% pertenecen a clases altas) que el estadounidense (32%). Adems, mientras que el perfil del navegante yanqui es de un hombre o una mujer indistintamente (50%), el internauta europeo es la mayor parte de las veces un hombre (63%). En ambos casos, ms de la mitad (52% y 53%) tienen menos de 35 aos.

Espaa ocupa junto con Grecia la ltima posicin en el tema de la penetracin de Internet en Europa. El Gobierno ha gozado de un periodo de gracia, e incluso se ha encontrado con una oposicin constructiva, pero ahora llega el momento de la evaluacin. Y la situacin, en lneas generales, es mala porque el avance es muy leve. Aos de retraso en nuevas tecnologas no se recuperan fcilmente. Una de las soluciones es convencerse de que sin usuarios que sepan utilizar el ordenador no hay mercado, y sin ste no hay desarrollo de las nuevas tecnologas. El primer pilar sobre el que se tiene que construir cualquier tecnologa o sociedad es la educacin.

Para acometer la inversin necesaria en el sector, el Gobierno espaol concedi licencias de telefona de tercera generacin, de las denominadas UMT.. Slo recaud 80.000 millones de pesetas, cuando en Alemania se consiguieron 8 billones de pesetas. Ahora lo ha intentado enmendar aplicando una tasa radioelctrica cuya legalidad es cuestionable y que genera, segn las operadoras, una incertidumbre insostenible. Fue un gran error por dos motivos: porque con ese dinero se podra haber invertido en nuevas tecnologas y debido a que, al generar incertidumbre, puede ralentizar el impulso del sector.

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Para introducir a Espaa en la lite mundial tecnolgica se desarrolla el Plan de Accin Info XXI, cuyo objetivo es llevar la sociedad de la informacin al ltimo rincn del pas. Pero a pesar de todos los esfuerzos en elaborar la redaccin de dicho Plan, ste no ha conseguido sus metas.

Situacin de los SI/TI en el sector. Tendencias, nivel de informatizacin de las empresas competidoras, plataformas tecnolgicas ms utilizadas, inversin en SI/TI, etc. En general, las empresas del sector textil tienen la posibilidad de adquirir los mismos elementos informticos en cualquier lugar del mundo donde se ubiquen, y de hecho, muchas de ellas poseen el mismo tipo de TI, suministrados en su mayora por IBM, la que ofrece soluciones a todo tipo de empresas sistemas innovadores, fiables y ampliables, que elevan la productividad, mejoran el servicio al cliente y mantienen un entorno fiable de TI. Entre las empresas clientes de los terminales de IBM similares a los de Inditex encontramos El Corte Ingls, Mango y Cortefiel a nivel nacional, y Carrefour y Wall Mart a nivel internacional. Los servicios que proporcionan son similares para todas las empresas compradoras, lo que difiere es el modo de utilizacin que cada empresa les da, en funcin de sus caractersticas propias. Adolfo Domnguez, tambin espaol y competidor de Inditex a nivel mundial, sigue una estrategia similar a la del grupo en muchos aspectos. Es tambin un vertical retailer, consistente esto en la gestin integrada del diseo, fabricacin, comercializacin y distribucin. La diferencia es que Adolfo Domnguez se sita en un segmento superior del mercado. Para que el susodicho sistema tenga xito, se necesita un sistema de informacin en tiempo real y un proceso productivo rpido y flexible. El control de la distribucin le permite tener un sistema informtico que conecta a sus tiendas repartidas en todo el mundo. En cada momento, la central de Orense conoce las prendas que se venden en cada establecimiento y, automticamente, se sabe lo que hay que producir para abastecerlas. El suministro inicial a las tiendas queda

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condicionado por el volumen de ventas histrico y la gestin de stocks entre las tiendas es muy activa, basndose en datos diarios. Asimismo, el depsito del gnero en las tiendas de los franquiciados hace que stas no tengan que anticipar ninguna cantidad econmica hasta el momento de la venta de las mismas, lo que permite a la empresa recolocar productos de unas tiendas a otras en funcin de las necesidades de los clientes y demandas de las mismas. Adems, el pragmatismo de Adolfo Domnguez hace que su diseo est orientado totalmente al consumidor y para ello utiliza todo el sistema de informacin a su alcance. Adolfo Domnguez mantiene la creencia de que los diseadores no dirigen los gustos del mundo, sino que lo que hace el diseo es estilizar lo que la gente quiere. Los diseadores proponen conceptos y es la gente la que los transforma en moda cuando los acepta. As, el mnimo dato que se mueve en las tiendas se recoge en cuestin de segundos. Si varios clientes entran pidiendo lo mismo, se toma nota, se estudia y se analizan las posibilidades de sacarlo a la venta. Otras cadenas de moda, como Mango y Cortefiel, se han adelantado a Inditex en la distribucin de ropa va Internet, pero el grupo sigue una poltica de ventas solo en tienda, ya comentada anteriormente. Situacin de la empresa. Situacin de los SI/TI en el pasado, nivel de informatizacin actual, inversiones previstas, proveedores, formacin en SI/TI de los empleados, existencia de departamentos profesionales de SI/TI en la empresa o asesoramiento externo en esta materia, etc. Zara basa su filosofa en la tienda como centro de informacin. La tienda es la que genera la informacin y sta se transmite a unos servidores. La empresa logra con su propia tecnologa reponer la ropa en la tienda dos veces por semana. Lo que de verdad proporciona innovacin al grupo es la estrategia de los ya mencionados informes de los vendedores en todos los puntos de venta del mundo lo que permite conocer en tiempo real a travs de la Red, es decir, con unos costes bajos los artculos, las tallas, los diseos y los colores ms solicitados y adaptar el producto a la demanda real. Toda esta informacin se procesa

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diariamente y se enva tambin al departamento de diseo, que dispone as de un tercer elemento de informacin, y de all al de patronaje y a las distintas factoras. La flexibilidad de la empresa ha sido acrecentada exponencialmente en los ltimos aos con la creacin de un centro logstico que se mantiene comunicado permanentemente y en tiempo real con todos los puntos de venta de que dispone el holding. De este modo, cada encargado comunica diariamente (y dos veces por semana de una manera muy detallada) a travs de un depurado sistema informtico la caja realizada, pero tambin los artculos, los colores y las tallas ms solicitadas en su establecimiento. As se pueden reponer muy rpidamente recurriendo para ello a una flota de camiones y al transporte areo, con lo cual se acrecienta doblemente la ventaja, pues a la adquirida por la rpida reposicin de la mercanca ms demandada se aade la disminucin radical de los costes financieros vinculados al almacenaje y mantenimiento (tanto de materias primas, como de productos en curso y acabados) y, lo que es ms importante en un sector de bienes tan efmeros, el coste de obsolescencia. Las prendas se mueven por medio de transportadores utilizando carriles subterrneos de 200 Km de longitud que unen las fbricas con el centro de logstica. Cada prenda lleva una etiqueta electrnica de forma que puede ser empaquetada mecnicamente y enviada a su destino correcto, 822 tiendas en Europa, 200 en Amrica, Japn y Oriente Medio. Inditex cre una extranet privada con un cdigo de acceso para los proveedores, entre otros servicios, que incluye todo el reglamento Zara: normas de empaquetado y de etiquetas que los proveedores deben emplear.

Hasta hace seis aos toda la informacin se enviaba por fax. Desde Galicia se mandaba a cada tienda un listado de artculos con las combinaciones disponibles de colores y tallas. El encargado coga el extenso rollo de papel, lo rellenaba de cruces y lo devolva a Galicia. En Arteixo, un batalln de empleados tecleaban la informacin. Resultado: demasiada gente, demasiado lento; demasiados errores.

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Al fax lo sustituy la agenda electrnica hace seis aos. No haba nacido la famosa Palm Pilot, ni ese concepto del PDA (Personal Device Assistant), pero las tiendas Zara fueron pioneras en recibir una agenda electrnica Newton (Apple). Ahora es una Palm Cassiopeia. Con la agenda, los pedidos se hacen ms rpidamente y casi sin errores. La memoria de la agenda contiene las ventas que hicieron en los ltimos tres das y lo que tienen en su almacn. Una agenda electrnica no cambia la vida de una empresa. Pero la suma de todos los recursos tecnolgicos, s. Zara prueba cada tecnologa para cumplir su objetivo: mxima flexibilidad y mxima rapidez para colocar en la tienda lo que el cliente pide. En Arteixo todos conocen a AS400, la computadora madre que recoge los informes de ventas de las tiendas de Inditex. Los diseadores pasan horas delante del ordenador diseando con los programas informticos de Corel Draw y Photoshop. stos tienen lnea directa con los comerciales. Slo les separan las pantallas de los PC. El comercial les informa de lo que hay que producir. Partiendo de una camiseta muy solicitada (por ejemplo), los diseadores deciden sofisticarla: de tirantes, escote barco, manga al codo... Tras varias rectificaciones, se llega a un nico patrn. Se elabora un prototipo. Si es el correcto, lo digitalizan en el ordenador y se hace el escalado de tallas. En la pantalla se va desmembrando el patrn en diferentes piezas: mangas, cuello, espalda, pecho... De ah se pasa la informacin a los ordenadores vecinos, instalados en las fbricas de corte. Los tcnicos encajan esas piezas en el largo de la tela de la pantalla del PC. El programa informa de qu tejido, qu tallas... y enva los datos a las mesas de corte. Se ponen en marcha. Cortada por piezas, la camiseta se traslada a los talleres externos de costura y ensamblaje en Galicia. En una semana regresa a Arteixo para el ltimo control. El lser lee las prendas y detecta las imperfecciones. El lector enva las rdenes de plancha al PC para que se planche a la temperatura ideal. Y de ah, a las tiendas de 35 pases.

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El modelo se reproduce milimtricamente en sus principales y novedosos centros de produccin, donde reina el minimalismo: grandes espacios, luz a borbotones, pulcritud y escaso mobiliario. La sala de diseo, la de patronaje, los maniques (si son de beb, con el paal incorporado), el almacn La actividad tiende a difuminarse entre tan grandes dimensiones. Cada mesa est separada de la siguiente varios metros

El grupo dispone de un departamento de informtica, el cual utiliza, desarrolla e implanta distintas soluciones tecnolgicas y servicios para apoyar las distintas reas del negocio de Inditex. Su implicacin es amplia en todos y cada uno de los departamentos que configuran esta empresa. Tambin existe un departamento de Internet que desarrolla, mantiene y actualiza las webs corporativas del Grupo. Adems es responsable de crear y gestionar aplicaciones e-business que potencien y ayuden al desarrollo de negocio. Donde antes Inditex tena simples cajas registradoras ahora aparecen sofisticados y potentes sistemas de punto de venta, informacin y servicio capacitados para la utilizacin de Internet. Esto permite gestionar las tiendas de forma ms eficiente, conocer y servir mejor a sus clientes y establecer enlaces con redes de todo tipo para obtener un sistema de ventas al por menor y multicanal verdaderamente integrado.

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Su ltima actualizacin en materia tecnolgica es la ampliacin de los terminales de los puntos de venta SurePOS con las series SurePOS 600 y SurePOS 300, as como la incorporacin de los nuevos modelos de la serie IBM SurePOS 500. Para cumplir con los estndares abiertos los nuevos sistemas punto de venta permiten a las tiendas ejecutar una amplia variedad de software, incluyendo aplicaciones punto de venta StoreProven de la red mundial de IBM, que cuenta con ms de 1.500 Business Partners. Entre los sistemas operativos que soportan las nuevas plataformas estn Microsoft Windows (Windows 98 SE, Windows NT 4.0 y Windows 2000 Professional, Windows XP Professional) y Linux. Los nuevos sistemas se han diseado con tecnologa probada IBM para dar respuesta a las exigentes demandas del entorno. Entre las numerosas pruebas que se realizan en el laboratorio de IBM estn: fluctuaciones de temperatura, humedad, niveles de polvo y suciedad, derramamiento de lquidos, vibraciones y proteccin contra descargas de electricidad esttica, factores que pueden daar seriamente los sistemas y exigir un mantenimiento adicional. Inditex ha contratado a Sensormatic la instalacin de los sistemas de seguridad electrnicos de todas sus tiendas. En virtud de este contrato, Inditex participar tambin en el programa de "proteccin en origen" de Sensomatic, consistente en la aplicacin automtica de etiquetas de seguridad durante el proceso de fabricacin de los productos. Este sistema aumenta la eficacia de la proteccin, ya que oculta la etiqueta en el embalaje o envase y, al llegar la mercanca protegida a la tienda, permite su inmediata puesta a la venta. La multinacional norteamericana Sensormatic cuenta con 5.700 empleados en 84 pases y 30 aos de experiencia en el desarrollo de soluciones integrales de seguridad. Inditex apoyar a la Universidad de A Corua en la creacin del parque cientfico-tecnolgico Ro do Pozo. Junto con el ayuntamiento de Narn y otras cinco empresas gallegas han creado una Fundacin que pretende establecer una conexin permanente y funcional entre la universidad y el sector empresarial para 33

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potenciar la transferencia de tecnologa y la innovacin. El parque albergar nuevas estructuras de Investigacin y Desarrollo que intentarn aprovechar mejor el conocimiento generado en los mbitos acadmico y empresarial, promoviendo la investigacin y la transformacin de sus resultados en la innovacin tecnolgica e industrial. 3. Bibliografa: (1) Artculo estndar de revista Ana Pantalen, Ciberpas, 26/7/2001 (2) Trabajo de Investigacin Vistiendo a 3 Continentes: La ventaja competitiva del grupo Inditex- Zara 19631999, Luis Alonso lvarez, Universidad de A Corua. (3) Artculo de Internet Zara: un reto al pensamiento maduro, Carlos Herreros de las Cuevas, HFC Consultores S.L. www.gestin del conocimiento.com (4) Pginas web consultadas www.gap.com www.hm.com www.benetton.com www.inditex.com www.el-mundo.es/nuevaeconomia/2001/NEO79/NEO79-07.html www.elmundo.es/economia www.universia.es/portada/actuallidad/noticia_actualidad.jsp?noticia=17780# www.ibm.com www.pangea.org www.ropalimpia.org (5) Entrevista personal con la responsable de tienda de Zara en Mesa y Lpez (6) Vdeo sobre Zara realizado por Canal+ y la Universidad de Harvard. (7) Informes de Inditex (8) Artculo de revista CASTELLANO, Jos Mara (1993), Una ventaja competitiva: el factor tiempo. El caso Inditex-Zara, Papeles de Economa Espaola, 56:402-404.

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