El marketing y la gestión de ONGs ambientales

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DEPARTAMENTO DE ECONOMIA Y ADMINISTRACION DE EMPRESAS FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y EMPRESARIALES
TESIS DOCTORAL
EL MARKETING COMO HERRAMIENTA PARA LA GESTIN EN LAS ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES AMBIENTALES DE VENEZUELA
Doctoranda: Cecilia Gmez Miliani Director: Dr. D. Benjamn del Alczar Martnez
Mlaga, 2006
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A Felipe (+) y Consuelo, mis padres, de quienes provengo y a quienes siempre regreso. A Alfredo y Ariana mis hijos, razn de mi existencia
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Hace veinte, treinta, cien aos que las ONGs luchan en la sombra por la dignidad humana. Que por fin empiecen a hacerse or ms all de los crculos de sus militantes significa quizs el inicio de un movimiento mundial ciudadano. Nadia Khouir-Deagher Revista FUENTES, Nicaragua, julio 2000
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El marketing como herramienta para la gestin en las organizaciones no gubernamentales ambientales de Venezuela. Tesis Doctoral. Cecilia Gmez Miliani _________________________________________________________________________________________
INDICE GENERAL Pag. viii xiii 1 2 3 13 13 17 18 21 24 24 27 28
RESUMEN AGRADECIMIENTOS PARTE I. INTRODUCCION GENERAL Captulo I. PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIN 1.1. El problema a investigar 1.2. Metodologa 1.2.1. El mtodo cientfico 1.2.2. Metodologa de la investigacin 1.3. Objetivos 1.4. Las hiptesis 1.5. Fuentes de informacin 1.5.1. Fuentes de informacin secundaria 1.5.2. Fuentes de informacin primaria PARTE II. MARCO TEORICO Captulo II. FUNDAMENTOS TERICOS SOBRE LAS ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES 2.1. Las organizaciones en general: El punto de partida de las ONGs 2.2. Caractersticas de las organizaciones 2.3. Las organizaciones del Tercer Sector 2.3.1. Conceptualizacin del Tercer Sector 2.3.2. Causas del surgimiento del Tercer Sector 2.3.3. Caractersticas de las organizaciones del Tercer Sector 2.3.4. Clasificacin de las organizaciones del Tercer Sector 2.4. Las ONGs: Componente Fundamental del Tercer Sector 2.4.1. Conceptualizacin 2.4.2 Historia del origen de las ONGs 2.4.3. El auge de las ONGs a nivel mundial 2.4.4. Aportes de las ONGs a la sociedad 2.4.5. Caractersticas de las ONGs 2.4.6. Ventajas y desventajas de las ONGs 2.4.7. El ciclo de vida de las ONGs
29 30 33 36 37 41 46 50 59 59 63 67 71 73 78 80
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2.4.8. El cambio como elemento determinante para las ONGs 2.4.9. Las funciones de las ONGs 2.4.10. Clasificacin de las ONGs 2.4.11. Las ONGs en Venezuela 2.5. Las ONGs ambientales Captulo III. LA GESTIN EN LAS ONGs 3.1. Generalidades sobre la gestin 3.2. La gestin en las ONGs 3.3. Funcionamiento de las ONGs 3.3.1. Elementos de gestin 3.3.2. Los recursos econmicos 3.3.3. La comunicacin 3.3.4. Los recursos humanos 3.3.5. Los valores como ejes fundamentales de la gestin 3.3.6. Los cambios y el funcionamiento de las ONGs 3.3.7. El fortalecimiento institucional Captulo IV. EL MARKETING COMO HERRAMIENTA PARA LA GESTIN EN LAS ONGs 4.1. Introduccin 4.2. El Marketing No Lucrativo 4.2.1. Orgenes del Marketing No Lucrativo 4.2.2. Conceptualizacin del Marketing No Lucrativo 4.2.3. Caractersticas del Marketing No Lucrativo 4.2.4. El marketing mix en las Organizaciones No Lucrativas 4.3. El Marketing Social 4.3.1. Conceptualizacin del Marketing Social 4.3.2. Orgenes del Marketing Social 4.3.3. Caractersticas del Marketing Social 4.3.4. Objetivos del Marketing Social 4.3.5. El marketing mix en las Organizaciones Sociales 4.3.6. Actividades bsicas del Marketing Social 4.3.7. Los cambios sociales 4.3.8. El marketing socioambiental 4.4. El Marketing Social Corporativo 4.4.1. Introduccin 4.4.2. Conceptualizacin del Marketing Social Corporativo 4.4.3. Aspectos Positivos y Negativos de la Aplicacin del Marketing Social Corporativo 4.4.4. Acciones del Marketing Social Corporativo 82 86 89 91 96 101 102 109 115 116 122 127 131 138 139 143
150 151 161 161 164 166 175 183 185 187 188 190 192 197 203 220 222 222 223 225 227
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4.4.5. Las Relaciones de Intercambio en el Marketing Social Corporativo 4.4.6. Principios del Marketing Social Corporativo 4.4.7. El Marketing Social Corporativo y las ONGs 4.5. El Marketing de Servicios 4.5.1. Orgenes del Marketing de Servicios 4.5.2. Conceptualizacin del Marketing de Servicios 4.5.3. Los Servicios 4.5.4. Las empresas de servicios 4.5.5. El marketing mix en las Empresas de Servicios 4.5.6. Actividades bsicas del Marketing de Servicios 4.5.7. La calidad de los servicios, satisfaccin al cliente y fidelizacin 4.6. El marketing en las ONGs ambientales 4.7. Los planes de marketing como instrumentos de gestin 4.7.1. La planificacin estratgica de las campaas sociales 4.7.2. La gestin estratgica de los servicios 4.7.3. Los planes de marketing en las ONGs 4.7.4. Los planes de marketing social corporativo PARTE III. MARCO EMPRICO Captulo V. METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN EMPRICA 5.1. Introduccin 5.1.1. Estudios realizados en Venezuela 5.1.2. Estudios realizados en Espaa 5.2. Nivel y diseo de la investigacin 5.3. Operaciones para llevar a cabo el diseo de la investigacin 5.3.1. Disposicin de los elementos de la prueba 5.3.2. Obtencin, recoleccin y tratamiento de los datos Captulo VI. ANLISIS DE RESULTADOS Y PRUEBA DE HIPOTESIS 6.1. El Anlisis de los Datos 6.1.1. Uso de herramientas de marketing 6.1.2. Fecha de creacin de las ONGs y marketing 6.1.3. Ubicacin fsica de las sedes de las ONGs y marketing 6.1.4. Miembros que conforman las ONGs y marketing 6.1.5. Gestin y marketing PARTE IV. CONCLUSIONES Captulo VII. CONCLUSIONES Y REFLEXIONES FINALES 7.1. Conclusiones 7.1.1. Las caractersticas fundamentales de las ONGs
233 235 236 238 238 239 239 242 245 250 255 265 277 282 291 297 308 311 312 313 313 318 328 329 330 335
347 348 350 367 368 370 371 400 401 402 402
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7.1.2. La gestin en las ONGs 7.1.3. El marketing como herramienta de gestin en las ONGs ambientales 7.1.4. El marketing como parte de la gestin en las ONGs ambientales de Venezuela 7.2. Propuesta para incorporar el marketing a las ONGs ambientales de Venezuela 7.2.1. Justificacin de la propuesta 7.2.2. Aspectos generales de la propuesta 7.3. Limitaciones 7.4. Futuras lneas de investigacin PARTE V. BIBLIOGRAFIA PARTE VI. ANEXOS Anexo 1. Lista de cotejo Anexo 2. Encuestas a gerentes y voluntarios Anexo 3. Solicitud de evaluacin de encuestas a los expertos Anexo 4. Prueba de confiabilidad de la escala de las encuestas Anexo 5. Mapa poltico de Venezuela
404 408 411
415 417 419 428 428 430 450 452 456 469 474 476
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AGRADECIMIENTOS
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AGRADECIMIENTOS
En el camino hacia la culminacin de la presente tesis doctoral muchas personas me han acompaado. A ellas quiero expresar mi eterno
agradecimiento en estas pginas.
En primer lugar a la Dra. Doa. Francisca Parra Guerrero, quien con tesn y cario ha impulsado el desarrollo de este doctorado en la ciudad de Barinas, Venezuela, haciendo realidad el sueo de muchos profesionales de la provincia del pas quienes de otra manera habran frustrado sus aspiraciones de conseguir una excelente formacin acadmica.
Al Dr. Don Benjamn del Alczar Martnez, quien ha sabido tener la paciencia y la dedicacin suficiente para llevar de la mano mi aprendizaje a travs de la distancia y el tiempo.
A mi amiga Linette Colmenares pues su determinacin hizo posible que el esfuerzo realizado se haya materializado finalmente, dndose as la oportunidad de compartir esta maravillosa y fructfera experiencia lejos de nuestros hogares y familias.
A los compaeros del Doctorado, especialmente a aquellos que creyeron que era posible alcanzar esta meta y me apoyaron de manera incondicional.
A los profesores de la UNELLEZ Dr. Juan Galndez, Dr. Jess Tapia y Dr. Arturo Navarro por sus constantes asesoras y sugerencias.
A mi mam, Consuelo, quien en silencio y con todo el amor que puede caber en el corazn de una madre, supo comprender mi necesidad de superacin, tolerando por muchos das mis angustias, desvelos y ansiedades, pero tambin compartiendo la satisfaccin del deber cumplido.
_________________________________________________________________________________________ Agradecimientos.
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A mi hermana, Fabiola y a mi cuado Juan Jos, sin su ayuda hubiese sido imposible culminar satisfactoriamente este reto; su apoyo espiritual vale muchsimo ms que mil palabras.
A mis hijos Ariana y Alfredo, y a mi sobrino Luis Felipe, las sonrisas y energas necesarias para el impulso final.
A Juan Luis, por transmitirme seguridad, fe y fortaleza de manera incondicional.
A mis amigos que estn ligados de alguna manera a las ONGs ambientales de Venezuela, especialmente a los de VITALIS, siempre han constituido un ejemplo de cmo hacer bien las cosas sin esperar nada a cambio.
A todos mis ms sinceras y profundas gracias.
_________________________________________________________________________________________ Agradecimientos.
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RESUMEN
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RESUMEN
En los ltimos aos el crecimiento en nmero que han experimentado las organizaciones del Tercer Sector, especficamente las ONGs, ha comenzado a despertar el inters por conocerlas ms a fondo. Sus aportes cada vez ms significativos en cuanto a las acciones que emprenden, dirigidas a atender problemas cercanos a la sociedad, las ha convertido en el centro de atencin de mltiples investigaciones. Aunado a esto tenemos el incremento de los problemas ambientales que da a da amenazan a la poblacin y que han hecho que muchas de estas organizaciones dediquen todos sus esfuerzos para contribuir con su solucin.
En Venezuela la informacin que se maneja sobre estas organizaciones es muy escasa (Gonzlez, 2000; Kapln et al, 2000; Luy, 2001) razn por la cual las investigaciones destinadas a profundizar en sta rea adquieren una relativa importancia.
En este sentido la presente tesis doctoral tuvo como propsito desarrollar una propuesta para la incorporacin del marketing como herramienta para la gestin en las ONGs ambientales de Venezuela. Para ello se realiz un estudio descriptivo de estas organizaciones a fin de indagar el conocimiento que sus gerentes tienen con respecto al marketing y al uso de sus herramientas como parte de su gestin.
Desde el punto de vista terico se hace una revisin de las teoras, definiciones, ideas y enfoques existentes en cuanto a las organizaciones del Tercer Sector en general, haciendo referencia a las ONGs en particular, as como a los elementos clave de gestin dentro de estas organizaciones para finalmente revisar lo referente al marketing no lucrativo y las orientaciones relacionadas con la gestin en las ONGs ambientales como son el marketing social, el marketing social corporativo y el marketing de servicios.
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En el plano emprico se realiz una descripcin de la utilizacin de las herramientas de marketing dentro de las ONGs ambientales de Venezuela. Con este propsito se formularon 8 hiptesis que fueron contrastadas a partir de los resultados obtenidos por el estudio. Para recopilar la informacin requerida se parti de la base de datos generada en el ao 2003 por la Direccin de Coordinacin con la Sociedad Civil Organizada del Ministerio del Ambiente y de los Recursos Naturales de Venezuela, la cual contiene un registro de 424 ONGs ambientales separadas por regin. De aqu se tom una muestra de 81 organizaciones seleccionadas al azar a cuyos gerentes y voluntarios se les aplic, entre los meses de julio y agosto de 2005, una encuesta estructurada autoadministrada elaborada previamente a partir de las variables delimitadas.
Los principales resultados obtenidos indican que la mayora de los gerentes de las ONGs ambientales de Venezuela desconocen que hacen uso de algunas herramientas de marketing dentro de su gestin. Esto llev a la elaboracin de una propuesta para que estas organizaciones internalicen la importancia de incorporar todas las herramientas de marketing que estn a su disposicin, y que estn acordes con sus objetivos, las cuales les permitirn mejorar su gestin, llevndolas a contribuir en mayor medida con la conservacin del ambiente y por ende con la mejora de la calidad de vida de la sociedad.
A fin de proveer una visin general del contenido de la presente tesis doctoral a continuacin se presenta la estructura de la misma.
En lneas generales el trabajo est estructurado en seis partes: La introduccin general, el marco terico, el marco emprico, las conclusiones, la bibliografa y los anexos.
En la Introduccin General, que comprende la Parte I, se presenta el planteamiento del problema a investigar, acompaado de las motivaciones y experiencias personales que encausaron la seleccin del mismo. Se incluye
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tambin aqu la metodologa de trabajo empleada para abordar el problema, exponiendo los objetivos y las hiptesis formuladas as como las fuentes de informacin que apoyaron la investigacin.
La revisin de las teoras existentes relacionadas con el tema del marketing en las ONGs se presenta en el Marco Terico, constituyendo la Parte II del trabajo. Separados en tres captulos se desarrollan los principales temas que, desde el punto de vista terico, pretenden orientar el estudio y facilitar, posteriormente, la interpretacin de la realidad estudiada. En el Captulo II se presenta el tema relacionado con el origen, estructura y funcionamiento de las Organizaciones No Gubernamentales Ambientales, partiendo de un marco general sobre las organizaciones, para trabajar luego lo relacionado con el Tercer Sector, lo que son las ONGs y finalmente las ONGs ambientales. El Captulo III trata sobre la gestin en las ONGs, haciendo nfasis en las diferencias existentes entre estas organizaciones y las organizaciones en general en cuanto a la manera de llevar a cabo sus actividades internas. En el Captulo IV se aborda lo relativo al marketing y las ONGs, partiendo de los planteamientos generales del marketing y haciendo nfasis en el marketing no lucrativo, as como en el marketing social, el marketing social corporativo y el de servicios, por ser estas orientaciones las que ms se adaptan al trabajo realizado por las ONGs ambientales.
En la Parte III se presenta el Marco Emprico conformado por dos captulos. En el Captulo V se desarrolla lo referente a la metodologa de la investigacin emprica, destacndose lo relativo al nivel y diseo de la investigacin, la operacionalizacin de las variables, la delimitacin de la poblacin y la muestra, se explican los instrumentos utilizados para recoger los datos, as como las tcnicas utilizadas para procesarlos. El Captulo VI contiene el anlisis de los resultados y la contrastacin de las hiptesis planteadas.
Finalmente la Parte V contiene las Conclusiones tanto de la parte terica como de la parte emprica, incluyndose tambin algunas Reflexiones Finales
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con respecto a las limitaciones encontradas al desarrollar la investigacin y algunas lneas de investigacin que surgen como resultado de la misma. Como resultado de los anlisis realizados a los datos recopilados de la realidad estudiada surge una Propuesta para que las ONGs ambientales de Venezuela puedan hacer uso de las herramientas del marketing como parte de su gestin que tambin es presentada en esta parte.
En la Parte V se presentan las Referencias Bibliogrficas que fueron utilizadas para desarrollar el trabajo y en la Parte VI los anexos que complementan la informacin que aqu se presenta.
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PARTE I INTRODUCCIN GENERAL
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CAPTULO I PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIN
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PARTE I INTRODUCCION GENERAL CAPITULO I PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIN
1.1.
El Problema a Investigar
La sociedad contempornea se ha visto caracterizada, entre otras cosas, por el surgimiento en forma exponencial de las Organizaciones no
Gubernamentales (ONGs). Mientras que por una parte disminuye el inters de las personas por pertenecer a un sindicato o a un partido poltico, por la otra aumenta la importancia que stas le dan a colaborar con proyectos altruistas donde el componente social prevalece (Vernis et al, 1998).
Las ONGs surgen con el fin de contribuir a la solucin de aquellos problemas que por diversas circunstancias el Estado no ha podido abordar en su totalidad. En muchos casos han llegado a proveer asistencia y servicios primero que los entes gubernamentales; en otros se han constituido en la nica solucin que ha permitido a una comunidad organizarse y solventar sus propias dificultades. Estas organizaciones cubren, adems, las demandas sociales que las empresas no satisfacen porque no son rentables para ellas.
En la actualidad las sociedades democrticas se organizan alrededor de tres sectores (Vernis, 2005): las administraciones pblicas (sector pblico), las empresas (sector privado) y las organizaciones no lucrativas u organizaciones no gubernamentales (el Tercer Sector). Las instituciones pertenecientes a estos tres sectores tienen una estrecha relacin pues entre ellas se intercambian ideas, recursos y responsabilidades. Particularmente las organizaciones del Tercer Sector gozan de un importante reconocimiento social, reforzado por la imagen de apolticas, neutrales y de ayuda desinteresada que proyectan. Son
organizaciones movidas por la solidaridad y la consecucin de objetivos colectivos. Aspectos como ecologa, salud, educacin, desarrollo comunitario o
_________________________________________________________________________________________ Parte I. Introduccin General. Captulo I. Planteamiento de la Investigacin.
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discapacidad son la base del funcionamiento de las organizaciones del Tercer Sector.
El trmino Tercer Sector es relativamente nuevo. Surge por la necesidad de asignarle una denominacin a un gran conjunto de organizaciones, que actan independientemente, en colaboracin con la administracin pblica y las empresas privadas. All quedan incluidas tanto las organizaciones que se basan en el trabajo y las donaciones voluntarias (las organizaciones sin fines de lucro) como aquellas que requieren de cierta rentabilidad econmica (Herrera, 1998).
Ahora bien, bajo la denominacin de ONG se incluyen las ms variadas y heterogneas instituciones que existen. El hecho de que su definicin se base en una negacin, es una de las razones para que esta situacin se presente. Grupos de especialistas, instituciones semi-autnomas del gobierno,
fundaciones empresariales, grupos de base, grupos estudiantiles e instituciones de servicio, se cubren bajo esta denominacin. El trmino ONG intenta agrupar a todas las posibilidades de organizacin que tiene la sociedad civil a fin de actuar independientemente de los grandes poderes que representan los gobiernos, los intereses econmicos y los partidos polticos (Kapln, et al, 2000). Entonces, reciben el ttulo de ONG todos los grupos de la sociedad civil que se organizan para llevar a cabo fines sociales.
Uno de los aspectos a los que dedican su trabajo las ONGs es la problemtica ambiental. Las ONGs ambientales hacen su aparicin con mayor fuerza y necesidad a nivel mundial durante el siglo XX. En este perodo los problemas ambientales como la contaminacin, la inadecuada planificacin del desarrollo y el agotamiento de recursos naturales clave para la vida como el suelo, el agua y el aire, comenzaron a hacerse ms evidentes junto con la preocupacin de las personas por las consecuencias de esta situacin sobre la supervivencia humana.
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En Venezuela, las primeras ONGs ambientales aparecen en la dcada de los aos 30. Sin embargo, es a partir de los 90 cuando se funda el 50% de las organizaciones existentes hoy en da en el pas (Ver grfico N 1). Probablemente el auge experimentado en ese momento se debi al protagonismo obtenido por este tipo de organizaciones en la Cumbre de las Naciones Unidas sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo (CNUMAD), celebrada en Ro de Janeiro, Brasil en el ao 1992. En la Constitucin promulgada en 1999, tanto en la exposicin de motivos como en los artculos 62 y 70 se establece la importancia de la democracia participativa, poniendo de manifiesto la incidencia directa que tienen los ciudadanos en la toma de decisiones como parte de la gestin de gobierno. Esto impulsa el auge de las ONGs en nuestro pas en los ltimos aos.
Grfico N 1. Aos de Actividad de las ONGs en Venezuela
50 45 40 35 30
% 25
20 15 10 5 0 Menos de 10 aos Entre 10 y 20 aos Entre 20 y 30 aos
Fuente: Luy, 2001
Segn Diez (2001), existen a nivel mundial ms de 100 mil ONGs y su nmero aumenta da a da debido a la aceptacin social de la cual gozan y al aval que obtienen de los organismos internacionales. En Venezuela se han identificado 24.600 de estas organizaciones (Gonzlez, 2000), de las cuales 424 estn dedicadas al mbito ambiental (Luy, 2001). Como se muestra en el grfico
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N 2 las principales actividades a las que se dedican las ONGs ambientales en Venezuela son la educacin ambiental y la conservacin de la diversidad biolgica (Luy, 2001). Esto se debe a que entre los problemas ambientales ms importantes en nuestro pas est la desaparicin de especies de flora y fauna, (Llamosas et al, 2003; Rodrguez y Rojas, 2003), y el primer lugar que ocupa Venezuela, con relacin a los pases latinoamericanos, en cuanto a la tasa de deforestacin (FAO, 2000).
Grfico N 2. Actividades desarrolladas por las ONGs ambientales en Venezuela

18% 2% 14% 23% 43% Educacin Ambiental Conservacin Activismo Legislacin Otros
Fuente: Luy, 2001
Para cumplir con sus objetivos las ONGs ambientales recurren a la elaboracin de proyectos especficos, al establecimiento de membresas, a la preparacin de publicaciones especializadas, entre otras actividades, a travs de las cuales obtienen los recursos que les permiten existir a lo largo del tiempo. Se estima que una ONG ambiental venezolana invierte al ao en Venezuela entre 7 y 45 millones de bolvares (Daz, 2001), lo que equivale a entre 18.550 y 119.250 euros, convirtindose en un recurso importante para el desarrollo del pas, pues aportan soluciones concretas a diversos problemas, debiendo administrar, en forma eficiente, los escasos recursos de los que disponen.
La gestin en las ONGs debe partir de la identificacin de los valores y la misin que guiarn sus acciones a lo largo del tiempo. Estos dos aspectos son
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los que permiten diferenciar una ONG de otra, son los que le dan su identidad propia y le sirven de gua en su actuacin.
Una vez definidos estos aspectos es necesario desarrollar aquellos elementos que permitirn mejorar la eficiencia, relacionando los recursos e insumos utilizados con los estimados, la eficacia, estableciendo la conexin existente entre los resultados obtenidos con los propuestos y la efectividad, que medir el impacto de lo que se hace en trminos de satisfaccin del cliente y del grado en que la organizacin ha logrado transformar el problema que desea solventar a travs de su actuacin (Caballero, 2000). Finalmente las ONGs
deben dedicarse a su fortalecimiento institucional, lo cual permitir reforzar las capacidades personales, organizativas y sectoriales que les harn enfrentar adecuadamente un entorno en constante cambio, manteniendo su colaboracin con la mejora de la calidad de vida de las comunidades a las que prestan sus servicios as como la confianza depositada en ellas por parte de la sociedad (Vernis, 2005).
A las ONGs ambientales es difcil verlas como un negocio, razn por la cual referirse al uso del marketing como parte del modo de planificar su actuacin es visto en forma extraa. Aunque originalmente el marketing aparece y se desarrolla en el mbito de las empresas productoras de bienes de consumo, en su evolucin, organizaciones ajenas al mundo de los negocios, entre las que se encuentran las ONGs, se interesaron en la utilizacin de algunas de sus herramientas para alcanzar sus metas. Este hecho propicia la aparicin de orientaciones del marketing tales como el marketing no lucrativo.
La idea de aplicar el marketing a organizaciones sin fines de lucro nace de una serie de artculos publicados entre 1969 y 1973, donde se argumentaba que los principios del marketing aplicados tradicionalmente al rea de los productos podan ser transferidos al marketing de servicios, personas e ideas (Kotler y Andreasen, 1996). Actualmente el marketing en las ONGs va ms all del simple traslado de los principios del marketing empresarial pues conlleva la
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realizacin de un anlisis de las actividades desarrolladas as como de su comercializacin a fin de producir beneficios para el cliente, para la organizacin y para la sociedad en general (Santesmases, 2004).
El marketing en las ONGs ambientales implica la consideracin de la combinacin del marketing social y el marketing de servicios. Esto se debe por una parte a que sus objetivos van a propiciar un cambio en el comportamiento del pblico al que dirigen sus esfuerzos, pero adems requieren de la promocin de sus servicios para obtener parte de los ingresos subsistencia. que garantizarn su
El marketing social es una rama del marketing cuyo objetivo no es promocionar un producto o servicio sino disear programas donde se incentive a un determinado grupo de individuos a adoptar ciertas ideas o a cambiar alguna actitud o comportamiento (Vzquez y Trespalacios, 1997). Difiere de otras reas del marketing solamente en sus objetivos pues busca influir en el
comportamiento social no para beneficiar a la organizacin sino al pblico meta en particular al que van dirigidas sus acciones y a la sociedad en general (Kotler y Andreasen, 1996). Por su parte, el marketing de servicios permite aplicar los instrumentos del marketing a aquellas actividades identificables e intangibles (los servicios) cuyo fin es la satisfaccin de las necesidades o deseos del cliente, a travs de la interaccin entre un usuario y un proveedor de servicios (Grnroos, 1990).
El nmero creciente de ONGs ambientales y la escasez de fondos para financiarlas hace que cada da la competencia entre estas organizaciones sea mayor. Esto trae como consecuencia que aquellas que sean capaces de destacarse al ofertar sus servicios sean las que consigan los recursos que estn disponibles para cumplir sus funciones. Por otra parte, las principales actividades a las que se dedican las ONGs ambientales indican que su presencia y labor tienen como fin ltimo propiciar un cambio en el comportamiento de las personas que se encuentran en su rea de influencia. Este cambio de comportamiento es
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lo que podra llevar a una mejora en la calidad ambiental, una de las razones primordiales de su existencia.
Es as como la utilizacin de las herramientas del marketing social, cuya finalidad es influir en el comportamiento social para beneficiar no a la organizacin que lo emplea sino a la sociedad en general, y las del marketing de servicios, que permitiran a las ONGs ambientales ser ms competitivas en sus ofertas y por tanto tener acceso a los recursos escasos que estn disponibles para ellas, podran facilitar su labor. Sin embargo, a pesar de tales beneficios, probablemente estas organizaciones desconozcan dichas herramientas por lo que no son incluidas en el desarrollo de sus actividades.
Todo lo sealado anteriormente llev a la inquietud de indagar sobre los siguientes cuestionamientos: Cules herramientas de marketing son conocidas por las ONGs ambientales en Venezuela? Cules de esas herramientas han sido utilizadas para mejorar su gestin? Cules han sido los resultados obtenidos por las ONGs ambientales al llevar a cabo sus proyectos? Cmo se vinculan los resultados obtenidos por los proyectos y la aplicacin de las herramientas de marketing? Las respuestas a estas interrogantes permitieron elaborar una propuesta que busca mejorar la gestin en las ONGs ambientales de Venezuela basada en las herramientas de marketing.
Los actores sociales que potencialmente se vern beneficiados con los resultados obtenidos son:
a) Los gerentes, coordinadores o directores, as como los voluntarios de las ONGs ambientales de Venezuela pues podrn disponer de una visin diferente para abordar la gestin, lo que les permitir fortalecer la labor de la organizacin y ser ms eficientes, eficaces y efectivos.
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b) Los beneficiarios de los proyectos que se plantean dentro de las ONGs ambientales pues stos sern elaborados pensando en resultados que satisfagan sus necesidades como eje fundamental.
c) La sociedad en general ya que se asume que en el momento en que las ONGs ambientales de Venezuela comiencen a utilizar las herramientas del marketing social, tal y como se propone en este trabajo, se debe evidenciar un cambio de actitud progresivo en la poblacin con respecto al entorno lo que podra mejorar la calidad ambiental.
d) Los investigadores del rea pues el trabajo deja abierta la posibilidad de continuar indagando sobre las ONGs ambientales de Venezuela, organizaciones que han sido poco estudiadas a nivel nacional.
e) Los docentes de la Universidad Nacional Experimental de los Llanos Occidentales Ezequiel Zamora UNELLEZ ya que los resultados obtenidos pueden ser utilizados en las actividades de docencia, especficamente en las carreras de Economa Agrcola y Sociologa del Desarrollo, en la Maestra en Educacin Ambiental y en la
Especializacin en Derecho Ambiental. Igualmente puede servir de base para desarrollar actividades de extensin dirigidas a las ONGs ambientales que hacen vida en el rea de influencia de la universidad.
Por otra parte, tal y como lo sealan Kapln et al (2000), el desarrollo de investigaciones sobre el campo de actuacin de las ONGs ambientales en Venezuela es an incipiente, si se compara con la experiencia que se tiene en otros pases, con mayor tradicin de participacin popular y con sociedades civiles mejor estructuradas. Por esta razn una investigacin como la planteada permite enriquecer el conocimiento existente sobre estas importantes
organizaciones a nivel nacional.
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Aunado a estos planteamientos existen motivaciones de tipo personal que parten de mi formacin como Ingeniero de los Recursos Naturales Renovables, a nivel de pregrado, complementada con la formacin recibida en el postgrado de Gerencia Ambiental, lo que sienta las bases de los conocimientos tericos y prcticos relacionados con el papel que deben jugar las organizaciones en la conservacin del entorno. En ste perodo de formacin acadmica pas a formar parte de los miembros de la Fundacin La Salle de Ciencias Naturales, ONG ambiental de larga trayectoria a nivel nacional, por lo que pude entrar en contacto directo con el accionar de este tipo de organizaciones y sus aportes al bienestar colectivo.
Como complemento existe la experiencia profesional vivida dentro de la Fundacin Jardn Botnico de la Universidad Nacional Experimental de los
Llanos Occidentales Ezequiel Zamora UNELLEZ-, en Barinas, Venezuela, donde por espacio de seis aos estuve a cargo de diversos proyectos especficos, incluyendo tres aos al frente de la Direccin de esta instancia. Esta actividad me permiti evidenciar las necesidades y limitaciones que tienen las ONGs en Venezuela y el esfuerzo que hay que hacer para sacar adelante los proyectos planificados.
Desde el punto de vista docente en los ltimos 10 aos he tenido la responsabilidad de dictar las ctedras de poltica y legislacin ambiental y sistemas de planificacin ambiental en la carrera de Economa Agrcola de la UNELLEZ; a nivel de postgrado he trabajado con la ctedra de ambiente y desarrollo en el programa de Maestra en Educacin Ambiental y en la Especializacin en Derecho Agrario y Ambiental tambin de esta casa de estudios superiores. Esto ha hecho que mi labor investigativa est relacionada con el rea de gestin ambiental, donde se enmarca la presente investigacin.
Actualmente coordino, en forma voluntaria, el captulo Barinas-Apure de la Asociacin Civil VITALIS, una de las ONGs ambientales de creacin ms reciente de las existentes en Venezuela. Esto hace que el inters en los
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resultados de la investigacin planteada aumente por la posibilidad de su aplicacin inmediata en la organizacin con la que colaboro.
Finalmente el haberme incorporado al grupo de docentes que formaron parte del Doctorado Estrategias Empresariales para las PYMES ante el Nuevo Milenio, programa que se desarroll en convenio entre la UNELLEZ y la Universidad de Mlaga de Espaa, complement el marco que de alguna manera me llev a definir el tema tratado en esta investigacin, especficamente el inters por contribuir al conocimiento de las ONGs ambientales de Venezuela, organizaciones cuya actuacin cada vez contribuye en mayor medida a la conservacin y uso adecuado de los recursos naturales del pas.
Es as como con este trabajo se pretende, en trminos generales, elaborar una propuesta, fundamentada en las herramientas de marketing, dirigida a mejorar la gestin en las ONGs ambientales de Venezuela. Para ello, desde el punto de vista terico, se abordan los conceptos, enfoques, modelos, mtodos y tcnicas, que sirven de fundamento al marketing en las ONGs, haciendo nfasis en el marketing social y el marketing de servicios, por ser estas orientaciones las que se adaptan a los requerimientos de la labor dentro de este tipo de organizaciones. Igualmente se hace una revisin de los referentes tericos relacionados con las organizaciones en general y con las ONGs en particular. Este marco terico permite situar el problema y el resultado de su anlisis dentro de un contexto existente, lo que de alguna manera orienta el proceso de investigacin.
Desde el punto de vista emprico el trabajo se ubica dentro de las investigaciones aplicadas, pues sus resultados pueden ser utilizados
inmediatamente por aquellas ONGs ambientales que as lo deseen. Desde el punto de vista del diseo utilizado la investigacin es de campo, de naturaleza descriptiva, no experimental. Para la recoleccin de datos se utilizaron las tcnicas de observacin estructurada y la encuesta escrita, empleando como instrumentos, en el primer caso, una lista de cotejo y en el segundo dos
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cuestionarios autoadministrados, uno dirigido a los gerentes, directores o coordinadores de las ONGs y otro a los voluntarios. La utilizacin de las diferentes tcnicas mencionadas permiti hacer la triangulacin respectiva a fin de minimizar las debilidades de cada una de ellas.
Para la aplicacin de los instrumentos se seleccion una muestra aleatoria simple tomada de las 424 ONGs ambientales que aparecen en Directorio Nacional de Organizaciones Civiles Ambientalistas editado en el ao 2003 por la Direccin de Coordinacin con la Sociedad Civil Organizada perteneciente a la Direccin General de Educacin Ambiental y Participacin Comunitaria del
Ministerio del Ambiente en Venezuela. La muestra qued conformada por 81 organizaciones ubicadas en diversas zonas del pas.
El anlisis de los resultados obtenidos luego de aplicar los instrumentos hizo posible la caracterizacin de las ONGs ambientales de Venezuela en cuanto a la utilizacin de las herramientas de marketing social y de marketing de servicios como parte de su gestin. Esta informacin permiti contrastar la teora (el deber ser) con la realidad (el ser) sirviendo as de base para la propuesta presentada, la cual busca que las ONGs ambientales de Venezuela incorporen en su gestin las herramientas de marketing a fin ser mas eficientes, efectivas y eficaces, contribuyendo adems a mejorar su actuacin con respecto a la calidad de vida, no solo de los beneficiarios de sus proyectos sino de la sociedad en general.
1.2. Metodologa 1.2.1. El Mtodo Cientfico La investigacin en Economa de la Empresa puede ser subdividida de acuerdo al objetivo al la que se dediquen los esfuerzos, en dos grupos: la investigacin acadmica o cientfica, que tiene como finalidad el enriquecimiento del conocimiento cientfico y la investigacin aplicada dirigida a la resolucin de problemas, investigaciones bsicas y de aplicacin prctica.
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La investigacin aplicada discurre en un marco de carcter profesional y puede ser asimilada a lo que se denomina investigacin de mercados. En este caso se hace uso de la metodologa eminentemente emprica, basada en un realismo lgico cuya principal pretensin es conocer la realidad especfica necesaria, en cada caso concreto, para garantizar el xito en las decisiones empresariales.
En el caso de la investigacin acadmica est constituida por los siguientes elementos:
El tema o cuestin objeto de la investigacin. El marco conceptual. Los objetivos de la investigacin. La orientacin de la investigacin. La metodologa utilizada El anlisis de los resultados e implicaciones.
El tema o cuestin a estudiar en una investigacin acadmica no debe asociarse exclusivamente con una idea terica, sino que, en la medida en que la disciplina tiene inmediata aplicabilidad prctica la investigacin debe orientarse a la resolucin de problemas (Parra, 1999).
De acuerdo a los objetivos planteados, la presente investigacin dirige sus esfuerzos hacia la consecucin de unos resultados que se enmarcan dentro de las investigaciones acadmicas y a la vez tienen una aplicabilidad prctica.
A fin de conjugar la finalidad acadmica y la prctica se ha utilizado la metodologa cientfica orientada en los principios de Lakatos (1983). Para este autor un programa de investigacin contempla dos dimensiones bsicas: una descriptiva y otra normativa, las cuales estn compuestas a su vez por diversos elementos que se muestran en la Figura N 1. La dimensin descriptiva se compone de los siguientes aspectos:
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Figura N 1. Los Programas Cientficos de Lakatos
LOS PROGRAMAS CIENTIFICOS Son las unidades bsicas de evaluacin
DIMENSION DESCRIPTIVA
DIMENSION NORMATIVA
NUCLEO Fuerte, no falseable
FALSABILIDAD Las teoras han de ser falseables
CINTURON PROTECTOR Rodea al ncleo Hiptesis auxiliares Susceptibles de constrastacin
NO RECHAZO A PROGRAMAS INCIPIENTES
HEURSTICA NEGATIVA Protege al ncleo durante el desarrollo del programa
ESTUDIO DEL ESTADO PROGRESIVO O REGRESIVO DEL PROGRAMA
HEURISTICA POSITIVA Sugerencias sobre como se puede desarrollar el programa
Fuente: Lakatos, 1983
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a) Un ncleo firme o central de teora, compuesto por una serie de enunciados compartidos por todas las teoras que se integran a l y que tiende a mantenerse en el caso de que se produzcan dificultades experimentales. Este adopta la forma de hiptesis tericas muy generales consideradas fundamentales, inmodificables e infaltables. Se considera infalible por la decisin metodolgica de sus protagonistas. El ncleo no se somete al proceso de falsacin de Popper y muestra una resistencia paradigmtica al cambio.
b) Cinturn protector que rodea al ncleo, conformado por hiptesis auxiliares que estn sujetas a contrastacin e incluso a su sustitucin, si procediera, con el claro objeto de mantener intacto el ncleo.
c) Heurstica negativa. Protege al ncleo de refutaciones y falsaciones y desecha intentos explicativos radicalmente distintos. Consiste en la exigencia de que durante el desarrollo del programa el ncleo siga sin modificar e intacto, no permitiendo que las refutaciones transitorias transmitan la falsedad al ncleo central.
d) Heurstica positiva. Se compone de las sugerencias e indicaciones sobre cmo se puede desarrollar el programa de investigacin, cmo completar el ncleo para ser capaz de explicar y predecir los fenmenos reales, cmo cambiar y desarrollar las variantes refutables del programa de investigacin y cmo modificar y refinar el cinturn de proteccin.
Respecto a la parte normativa, sta consta de tres componentes:
a) La falsabilidad, necesidad de que las teoras sean falsables. b) No rechazar los programas de investigacin incipientes por medio de procedimientos falsacionistas antes de adquirir una cierta madurez. c) La distincin entre programas progresivos y regresivos.
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En relacin con el ltimo elemento, los programas de investigacin no tendrn el carcter cientfico para siempre, pudiendo pasar de un estado progresivo a otro degenerativo, o al contrario. Con esta concepcin Lakatos, al igual que Popper y Kuhn, manifiesta el carcter totalmente relativo del estudio cientfico, alejndose de la postura absolutista de los positivistas que declaran que pueden obtenerse leyes y teoras universales irrebatibles en todo tiempo y lugar. Por ello, estn mucho ms cerca de los relativistas que de los positivistas.
En este sentido, el Marketing, puede situarse en el mbito relativista, pues se mueve dentro de un contexto eminentemente histrico mltiple, variado y cambiante donde el progreso cientfico viene determinado por el aumento del conocimiento ms que por una falsacin estrictamente considerada.
Igualmente, queremos indicar que en la presente investigacin no se pretende llegar a formular teoras generalistas sobre el objeto de la misma, sino simplemente contrastar un conjunto de hiptesis que sirvan de orientacin para que las ONGs ambientales de Venezuela puedan incorporar a las herramientas de marketing como parte importante de su gestin.
1.2.2. Metodologa de la Investigacin Cuando existe la preocupacin acerca de la manera como se ha generado un determinado conocimiento o cuando se intenta encontrar uno nuevo se hace necesario seguir un determinado mtodo con el fin de enfrentar las diversas cuestiones que aparecern en el camino.
El mtodo es la va o la forma utilizada para lograr un objetivo; en el campo de la investigacin se considera que es la manera utilizada para abordar un problema. El mtodo de investigacin cientfico, segn Arias (2004) es el conjunto de pasos, tcnicas y procedimientos que se emplean para formular y resolver problemas de investigacin mediante la prueba o verificacin de hiptesis.
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El mtodo de la ciencia tiene sus bases fundamentales en dos elementos (Sabino, 1996):
a) La experiencia, los datos de la realidad, lo que efectivamente podemos constatar a travs de los sentidos. b) La construccin de modelos tericos, abstracciones generales capaces de expresar las conexiones entre los datos.
El enlace entre la teora y la prctica se concreta a travs de la aplicacin del mtodo de investigacin. Segn Arias (2004) este proceso se inicia con la observacin de un hecho o fenmeno, cualquier suceso o cambio ocurrido en la naturaleza o en la sociedad, que pueda ser percibido y que sea de inters para el investigador. Este paso conlleva a la formulacin del problema, del cual se derivarn los objetivos de la investigacin y de all las hiptesis.
Luego ser necesario precisar las fuentes de informacin tanto primarias como secundarias de donde se obtendrn los datos para la comprobacin emprica, as como revisar a fondo la literatura existente para desarrollar el marco terico. Posteriormente se proceder a la verificacin de las hiptesis mediante la recoleccin de datos siguiendo un plan de investigacin.
Este implica llevar a cabo las siguientes operaciones (Sierra Bravo, 1999):
a) Partiendo de las hiptesis, especificar las unidades de observacin, las variables objeto de investigacin y sus relaciones, hacindolas ms operativas si son muy generales.
b) Identificar las variables intervinientes, que pudieran influir en los resultados y prever los procedimientos para controlarlas.
c) Delimitar la poblacin investigada en el espacio y el tiempo.
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d) Elegir las tcnicas de observacin y recoleccin de datos ms adecuadas.
e) Decidir las tcnicas de procesamiento de datos, el anlisis e interpretacin de la informacin y la deduccin de las conclusiones.
La figura N 2 muestra el proceso antes descrito.
1.3. Objetivos El objetivo general del presente proyecto de tesis doctoral es determinar la importancia del marketing como herramienta para la gestin en las ONGs ambientales de Venezuela. El fin ltimo es presentar una propuesta basada en las herramientas de marketing diseada para mejorar la gestin en las ONGs ambientales de Venezuela. Para alcanzar este objetivo se hace necesario cubrir una serie de objetivos especficos que se mencionan a continuacin:
a) Desde el punto de vista terico: - Analizar los fundamentos tericos del marketing en las ONGs y sus relaciones con la gestin en este tipo de organizaciones.
b) Desde el punto de vista emprico: - Determinar qu herramientas de marketing utilizan las ONGs ambientales en Venezuela para orientar su gestin. - Analizar los resultados obtenidos por la gestin de los proyectos elaborados en las ONGs ambientales en Venezuela en su mbito de accin. - Determinar la vinculacin entre los resultados obtenidos por los proyectos de las ONGs ambientales y la aplicacin de las herramientas de marketing en esas organizaciones. - Disear una propuesta en el mbito del marketing para que las ONGs ambientales de Venezuela mejoren su gestin.
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Figura N 2. Pasos del Proceso de Investigacin
Observacin
Formulacin del Problema
Hechos Fenmenos
Objetivos de Investigacin
REALIDAD
Planteamiento de hiptesis
Fuentes de Informacin Secundaria
Elaboracin del Marco Terico
Diseo del Plan de Investigacin Fuentes de Informacin Primaria Recoleccin de datos
Anlisis de los datos
Interpretacin de resultados y elaboracin de conclusiones
Presentacin y Defensa del proyecto
Fuente: Elaboracin propia, adaptado de Arias, 2004 y Sierra Bravo, 1999
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1.4. Las Hiptesis Una vez planteado el problema de investigacin, partiendo de los objetivos arriba sealados y revisada la bibliografa con la que se elabor el marco terico se plantean las hiptesis. Estas representan las suposiciones que expresan la posible relacin entre dos o ms variables y se formulan para responder tentativamente a un problema de investigacin. En el presente trabajo se plantean las siguientes hiptesis:
Hiptesis 1: Las ONGs ambientales en Venezuela desconocen el concepto de marketing y los beneficios que les pudiera generar su aplicacin para su gestin. Debido a que el marketing ha sido ampliamente utilizado como una herramienta de carcter empresarial, que se aplica principalmente en aquellas organizaciones con fines comerciales, para obtener beneficios econmicos y financieros, las ONGs ambientales en Venezuela no conocen las ventajas de su utilizacin para la mejora de su gestin.
Hiptesis 2: En las ONGs ambientales de Venezuela de ms reciente creacin existe una mayor propensin a la utilizacin de las herramientas de marketing en su gestin.
Los planteamientos hechos para aplicar los principios de marketing a organizaciones no lucrativas se han incrementado recientemente por las crecientes dificultades para conseguir los fondos que les permitan financiar sus actividades. El aumento de la competencia y de la cantidad de informacin actualizada que circula hoy en da en las organizaciones gracias a las tecnologas de informacin y comunicacin hace que la propensin a utilizar el marketing en estas organizaciones sea mayor.
Hiptesis 3: La localizacin fsica de las sedes de las ONGs ambientales de Venezuela condicionan el conocimiento y el uso de las herramientas de marketing en su gestin.
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El hecho de que algunas ONGs ambientales estn ubicadas en las zonas con mayor poblacin, lo cual coincide con las reas donde se consiguen los mejores servicios educativos, hace que sus miembros, tanto directivos como voluntarios y empleados, estn en contacto con las nuevas tendencias de gestin y por lo tanto estn ms abiertos al uso de las herramientas de marketing para mejorar sus resultados.
Hiptesis 4: La utilizacin del marketing como instrumento de gestin en las ONGs ambientales de Venezuela favorece el grado de fidelizacin de sus patrocinantes.
Debido a que el uso del marketing busca propiciar las relaciones a largo plazo con las personas involucradas con la organizacin, el empleo de esta herramienta dentro de las ONGs ambientales har posible la fidelizacin de los patrocinantes, garantizando el flujo de recursos requeridos para financiar sus proyectos.
Hiptesis 5: Aquellas ONGs ambientales de Venezuela que utilizan el marketing obtienen mejores resultados en su actuacin.
Las ONGs ambientales que hacen uso del marketing como parte de su gestin conseguirn concluir mayor cantidad de proyectos en forma exitosa, aumentarn la cobertura de su actuacin, aumentarn el nmero de patrocinantes y voluntarios que colaboran con ella, darn a conocer sus resultados en forma efectiva, considerarn las necesidades de sus beneficiarios y buscarn satisfacerlas.
Hiptesis 6: El nmero de voluntarios que colaboran con las ONGs ambientales est influenciado por el empleo de herramientas del marketing.
Al igual que los patrocinantes los voluntarios juegan un papel fundamental en la gestin de las ONGs ambientales. Su presencia depende en
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gran medida del grado de reconocimiento que se haga a su trabajo y del desarrollo de un alto sentido de pertenencia hacia la organizacin. Por ello el uso del marketing permitir mantener las relaciones a largo plazo con los voluntarios al considerarlos como parte de los clientes que se deben atender.
Hiptesis 7: La utilizacin del marketing como instrumento de gestin favorece el incremento de la financiacin de los proyectos de las ONGs ambientales.
El uso del marketing hace ms visible a la organizacin lo que le permite darse a conocer en su entorno. Esto trae como consecuencia la presencia de nuevos patrocinantes y la permanencia de los antiguos, pues aumenta la confianza en la labor que las ONGs realizan. Adems el apoyo gubernamental tambin pudiera incrementarse debido a que las organizaciones estaran demostrando su eficacia, eficiencia y efectividad.
Hiptesis 8: El tamao del equipo directivo de las ONGs ambientales constituye un freno para la adopcin del marketing como instrumento de gestin.
Una ONG ambiental muy grande (con ms de 8 miembros directivos) o muy pequea (con menos de 3 miembros directivos) hace que se frene la utilizacin del marketing. En el primer caso por la dificultad de poner de acuerdo a un gran nmero de personas con respecto a un tema novedoso. En el segundo caso debido a que las ONGs pequeas, en la mayora de los casos, estn dedicadas a la denuncia de los problemas ambientales ms que a la ejecucin de proyectos.
La contrastacin de estas hiptesis ha supuesto reunir, clasificar, analizar y sintetizar la informacin relacionada con las reas del conocimiento que intenta explicar la gestin en las ONGs y la utilizacin de las herramientas de marketing en estas organizaciones.
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Por otra parte se ha utilizado el apoyo suministrado por la evidencia emprica recolectada de las ONGs ambientales seleccionadas del Directorio Nacional de Organizaciones Civiles Ambientalistas, elaborado por la Direccin de Coordinacin con la Sociedad Civil Organizada perteneciente a la Direccin General de Educacin Ambiental y Participacin Comunitaria del Ministerio del Ambiente (MARN-DICSCO, 2003)
1.5. Fuentes de Informacin A fin de cumplir con los objetivos planteados en la presente tesis doctoral se hace necesario recolectar una serie de datos de diversas fuentes. Como se mencion anteriormente, esto constituye una de las actividades primordiales del plan de investigacin, que permite precisar cmo, donde y de quin obtener la informacin requerida para dar respuesta a las interrogantes planteadas en la investigacin.
Aunque las fuentes de informacin pueden ser clasificadas de distintas maneras, el criterio ms extendido es el que hace referencia a la accesibilidad de sus datos. As tenemos dos grandes grupos de fuentes de informacin: las primarias y las secundarias.
En el caso de la presente investigacin se ha hecho uso de ambos tipos de fuente, partiendo de las fuentes secundarias en primera instancia para luego emplear las fuentes primarias. Es por esta razn que se ha seguido este orden para la explicacin que se presenta a continuacin:
1.5.1. Fuentes de informacin secundaria
a) Fuentes de informacin secundaria internas: En el caso del presente trabajo se utilizaron los informes de gestin de la ONGs consultadas.
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b) Fuentes de informacin secundaria externas:
Para llevar a cabo nuestra investigacin se consultaron solo fuentes bibliogrficas haciendo revisin de ellas a travs de publicaciones existentes en bibliotecas y hemerotecas, as como en las pginas de Internet de consulta general que poseen diversas organizaciones que tienen relacin con el tema aqu desarrollado.
Cabe destacar la escasa bibliografa encontrada en Venezuela relacionada con el marketing y la gestin en las ONGs ambientales. Todas las fuentes secundarias utilizadas para obtener la informacin requerida que permitieron desarrollar la presente investigacin, quedan explcitamente reflejadas en la bibliografa que aparece al final.
Entre las principales fuentes secundarias externas consultadas estn:
a) Organismos Pblicos Internacionales - Organizacin de las Naciones Unidas, especficamente los temas relacionados con la sociedad civil en su pgina www.un.org - Consejo Econmico y Social de la ONU, ECOSOC.
b) Organismos Pblicos Nacionales - Ministerio del Ambiente (MA) www.marn.gov.ve. - Instituto de Estudios Superiores de Administracin (IESA) www.iesa.edu.ve - Red Acadmica de Centros de Investigacin y Universidades Nacionales (REACCIUN). www.reacciun.ve - Universidad Central de Venezuela (UCV). www.ucv.edu.ve - CISOR, Centro de Investigaciones en Ciencias Sociales. www.cisor.org.ve - SINERGIA, Asociacin Nacional de Organizaciones de la Sociedad Civil. www.sinergia.org.ve - CESAP, Centro al Servicio de la Accin Popular. www.cesap.org.ve
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- SOCSAL, Corporacin para el Desarrollo y la Responsabilidad Social y al Servicio del Apoyo Local. www.socsal.org.ve
c) Bases de Datos - Directorio Nacional de Organizaciones Civiles Ambientalistas. Elaborada por la Direccin de Coordinacin con la Sociedad Civil Organizada del Ministerio del Ambiente en Venezuela. - Directorio de organizaciones ambientales sin fines de lucro de Venezuela. Publicado por la Red Ara, con la colaboracin del Ministerio del Ambiente y de los Recursos Naturales Renovables, el Banco Mundial, la Fundacin Polar, el Banco Mercantil, el Fondo Mundial para la Naturaleza y Petrleos de Venezuela. - ISOC. Creada por el Instituto de Informacin y Documentacin de Ciencias Sociales y Humanidades de Espaa. Ofrece informacin referencial de la literatura publicada en revistas espaolas en todas las reas temticas de economa, administracin, sociologa, humanidades, etc. - ISBN. Perteneciente al Ministerio de Cultura de Espaa. Contiene todos los libros publicados en Espaa desde 1977. - TESEO. Perteneciente al Ministerio de Educacin y Ciencia de Espaa. Contiene informacin sobre tesis doctorales ledas en las universidades espaolas desde 1976. - JBEGA. Perteneciente a la Universidad de Mlaga, Espaa. Contiene el catlogo de las publicaciones existentes en la Universidad de Mlaga permitiendo el acceso a publicaciones electrnicas. - Ebsco Online. Base de datos de publicaciones cientficas electrnicas al cual se tiene acceso a travs de la Base JBEGA. - Proquest. Provee acceso a informacin de publicaciones peridicas, libros fuera de circulacin y colecciones en varios formatos. Se accede a travs de JBEGA. - SpringerLink. Contiene informacin sobre journals, libros, referencias y archivos online. A esta base de datos de tiene acceso a travs de JBEGA.
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- Actas de Congresos y Jornadas diversas relacionadas con el rea de investigacin. - Buscadores de Internet, principalmente www.google.com,
www.altavista.com y www.ol.com utilizando palabras clave como marketing en ONGs, ONGs ambientales, gestin en ONGs, marketing social, marketing de servicios, indicadores de gestin en ONGs, calidad de gestin.
1.5.2. Fuentes de Informacin Primaria Para alcanzar los objetivos de la presente investigacin se utilizaron como fuentes primarias cuantitativas a los gerentes y voluntarios que trabajan en las ONGs ambientales de Venezuela. Para ello se utiliz como tcnica de recoleccin de los datos la encuesta escrita, valindonos de un cuestionario como instrumento.
Los aspectos relacionados con las fuentes primarias se presentan en el captulo correspondiente al Marco Emprico.
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PARTE II MARCO TERICO
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CAPTULO II FUNDAMENTOS TEORICOS SOBRE LAS ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES
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El marketing como herramienta para la gestin en las organizaciones no gubernamentales ambientales de Venezuela. Tesis Doctoral. Cecilia Gmez Miliani. _________________________________________________________________________________________
PARTE II MARCO TEORICO
CAPITULO II FUNDAMENTOS TEORICOS SOBRE LAS ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES
2.1. Las Organizaciones en General: El Punto de Partida de las ONGs Las organizaciones se originan por las limitaciones que tiene una sola persona para llevar a cabo, de forma fcil y eficiente, todas las tareas que se requieren para producir un bien o servicio (Lowental, 1995). Las organizaciones han existido desde hace mucho tiempo pero en los ltimos aos han adquirido un papel muy destacado debido a la dependencia del esfuerzo grupal para alcanzar diversas metas.
El concepto de organizacin ha experimentado cambios significativos a lo largo de las ltimas dcadas (Nez, 2000). Entre los conceptos que han planteado diversos autores podemos evidenciar que existen ciertas tendencias a resaltar determinadas caractersticas. As tenemos conceptos orientados hacia la parte funcional de la organizacin como los emitidos por Etzioni (1964) para quien una organizacin se establece con una funcin especfica que se aclara por medio de sus metas, y el de Chiavenato (2001) quien dice que las organizaciones son unidades sociales construidas intencionalmente para alcanzar fines especficos.
Por otra parte tenemos aquellos que giran en torno a la estructura de la organizacin como el caso de Vernis et al (1998) quienes sealan que una organizacin no es sino una agrupacin estructurada de personas que coordinan sus esfuerzos para realizar una misin determinada con unos recursos limitados, as como el de Stoner, Freeman y Gilbert (2000) quienes definen la organizacin
_________________________________________________________________________________________ Parte II. Marco Terico. Captulo II. Fundamentos Tericos sobre las Organizaciones No Gubernamentales.
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como dos o ms personas que trabajan juntas, de manera estructurada para alcanzar una meta o varias metas especficas.
Finalmente estn aquellos conceptos que resaltan la caracterstica sistmica de la organizacin entre los que se encuentran el de Girardin (1993) quien asume que las organizaciones pueden ser vistas como sistemas abiertos, donde los recursos y las actividades se combinan para producir los bienes y servicios ofrecidos por ellas como parte de su misin; estos bienes y servicios, una vez producidos, regresan al entorno, donde se encuentran los usuarios, quienes son los que se benefician de ellos, siempre y cuando la organizacin haya detectado adecuadamente la demanda o las necesidades existentes. Tambin en este grupo encontramos la conceptualizacin de Fuenmayor (2001) quien seala que una organizacin es un sistema de actividades expresamente ordenado de acuerdo a un fin que ha sido definido de antemano y la de Mejas (2006) quien por su parte plantea que una organizacin es un sistema complejo de elementos singulares estrechamente relacionados y que forman un todo.
De todas estas conceptualizaciones se puede desprender que una organizacin no es ms que un conjunto de personas, que de manera estructurada y coordinada, llevan a cabo una serie de actividades, contando para ello con diversos recursos, que les permiten alcanzar un objetivo determinado.
Siguiendo a Girardin (1993), las organizaciones estn constituidas por cinco subsistemas bsicos que se muestran en la Figura N 3 y que se explican a continuacin:
a) Razn de ser: proporciona a la organizacin sus orientaciones generales a travs de la declaracin de la misin, la definicin de los objetivos, las polticas, los servicios, el sistema de valores.
b) Tecnolgico: incluye los medios que se utilizan para transformar los recursos en servicios o productos. Estos medios son el material (equipos,
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instrumentos, infraestructura), la tcnica (conocimientos, habilidades, mtodos, procedimientos) y las finanzas.
c) Estructural: formaliza las reas de actuacin dentro de la organizacin y la coordinacin que debe existir entre ellas.
d) Psico-social: representa los fenmenos que afectan los comportamientos de las personas que conforman la organizacin, tales como la motivacin, el rendimiento, el liderazgo, los conflictos y las comunicaciones informales.
e) Gerencial: es el encargado de establecer las relaciones entre el entorno y la organizacin, as como velar por las respuestas de la organizacin hacia el entorno. Esto incluye aspectos como la planificacin, gestin de recursos, implementacin y evaluacin de planes.
Figura N 3. Enfoque sistmico de las organizaciones
Razn Entradas Gerencia Tecnologa
Estructura
Salidas
Psicosocial
Retroalimentacin
Fuente: Elaboracin propia, adaptado de Girardin (1993)
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Una insuficiencia o un cambio en el entorno, as como en cualquiera de estos subsistemas influyen en el funcionamiento de los otros y por ende en toda la organizacin.
2.2. Caractersticas de las organizaciones A pesar de las sutiles diferencias entre los diversos conceptos reseados anteriormente existen ciertas caractersticas que definen a las organizaciones en forma general (Gracia, 1995):
Estn compuestas por un grupo definido de personas que tienen un propsito que cumplir.
Son sistemas psicosociales, pues las personas que las integran trabajan relacionndose entre s y con el entorno.
Mantienen una integracin de actividades estructuradas. Usan conocimientos y tcnicas particulares para llevar a cabo sus actividades.
Por su parte la Oficina Regional de Educacin para Amrica Latina y el Caribe y la Organizacin de las Naciones Unidas para la Educacin, la Ciencia y la Cultura (OREALC y UNESCO, 1994) sealan que existen cuatro elementos comunes en todas las organizaciones: la necesidad de cooperacin, el logro de objetivos comunes, la divisin del trabajo, la regulacin de las actividades que stas realizan y la produccin de bienes y/o servicios que son utilizados o afectan a sectores de la sociedad, que no forman parte de la propia organizacin.
Moliner (1998) adems indica que existen cinco caractersticas que les confieren una cohesin interna a las organizaciones:
En todas las organizaciones existen unas normas, escritas o no, que los miembros del grupo deben aceptar.
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La organizacin asigna roles a cada uno de sus miembros, entendiendo por rol aquella funcin que una persona tiene o desempea.
Cada miembro tiene una posicin dentro de la estructura de la organizacin, lo cual va a ser el origen de su poder o influencia.
La organizacin socializa al individuo, en el sentido de que en su seno las personas aprenden normas y asumen un rol.
El grupo ejerce un poder o influencia sobre el individuo, que puede ser ms o menos relevante y puede condicionarle en sus conductas.
Por otra parte existen diversos factores que tienen influencia sobre las organizaciones y que determinan parte de sus caractersticas distintivas: los internos, que se originan por las necesidades y demandas de los miembros de la organizacin, y los externos, que provienen de las necesidades y demandas de los clientes, usuarios y beneficiarios de los bienes y/o servicios que produce la organizacin (Lowenthal, 1995).
As desde el punto de vista organizacional, las tendencias actuales llevan hacia sistemas descentralizados, participativos e interactivos que buscan ser cada vez ms eficaces. En este sentido Warner (1998) seala que las organizaciones eficaces son aquellas que se caracterizan por los siguientes aspectos:
- Tienen una estructura poco jerrquica que facilita la participacin, permite la comunicacin horizontal y propicia el compromiso de sus miembros, a travs de su inclusin en la toma de decisiones. - Estn orientadas hacia las personas, a los usuarios de sus bienes y servicios. - Tienen una concepcin de sistema abierto. - Privilegian la educacin y capacitacin de su personal de manera continua y creciente. - Evalan constantemente los resultados obtenidos a fin de mejorar sus procesos.
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En este sentido las organizaciones buscan mantener un grupo mnimo de directores en la alta gerencia, que sirven de apoyo a las funciones tradicionales de administracin, planificacin, coordinacin y evaluacin, y el resto del personal trabaja en equipos multidisciplinarios, para llevar a cabo los diversos procesos dentro de la organizacin. Estos equipos son responsables, desde el principio hasta el fin, de los productos generados en cada proceso (Byrne, 2004), lo que proporciona una mejor coordinacin e integracin del trabajo, tiempos de respuesta ms breves, controles ms sencillos, niveles ms elevados de creatividad y mayor satisfaccin en los empleados (Lowenthal, 1995).
Otro aspecto importante que se considera con respecto a las organizaciones es el cambio. A medida que el entorno se hace ms complejo, los cambios dentro de la organizacin deben ser ms frecuentes. Aunque en muchas oportunidades los cambios no son bien vistos por los integrantes de las organizaciones, estos deben considerarse como oportunidades de crecimiento e innovacin; no cambiar puede comprometer la existencia misma de la organizacin. Tal y como lo sealan Lusthaus et al (2002), las organizaciones que sobreviven son aquellas que logran adaptarse a los entornos cambiantes, enfrentando con xito tanto las crisis internas como las externas.
En un entorno de cambio constante, la flexibilidad y la capacidad de adaptacin son dos de las cualidades ms valoradas en las organizaciones. Estas, para sobrevivir, no solo han de ser capaces de responder a los cambios del entorno, sino que han de saber adelantarse a ellos, con buenas dosis de creatividad e imaginacin. Sobre el tema del cambio se hablar con ms detalle posteriormente.
La adaptacin constante de las organizaciones a las variaciones que se presentan en el entorno, en trminos de demandas, presiones de grupos y conflictos, hace que estas sean viables de manera eficaz y eficiente. Como lo seala Lowenthal (1995), la viabilidad de las organizaciones est determinada
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por las caractersticas y condiciones internas y externas a ella. Esta puede darse en varias formas:
- Viabilidad inicial: parte de la percepcin de que el desempeo de la organizacin no est acorde con las demandas y expectativas del entorno, por lo que hace falta y es posible hacer un cambio. - Viabilidad de la decisin: est determinada por la voluntad de los directivos para llevar a cabo los cambios necesarios dentro de la organizacin. - Viabilidad de implantacin y desarrollo: debe existir la posibilidad, dentro de la organizacin, de introducir y poner en funcionamiento los cambios necesarios. - Viabilidad de la permanencia: los cambios, una vez establecidos, deben llegar a formar parte de la actividad diaria de la organizacin.
En los actuales momentos una organizacin debe ser lo suficientemente flexible para hacer cambios internos rpidos, como respuesta a las exigencias de su entorno, siendo capaz de mantenerse enfocada en su misin mientras lleva a cabo su nueva configuracin.
2.3. Las Organizaciones del Tercer Sector La globalizacin del mercado y la dificultad de los gobiernos en llevar a cabo eficientemente muchas de las funciones sociales que le son inherentes, han trado como consecuencia que las personas se vean impulsadas a organizarse en comunidades y grupos que defiendan intereses comunes para asegurar su propio futuro. Las nuevas necesidades sociales, producto de los cambios de fondo que se viven en la actualidad, muchas veces no son cubiertas por los mecanismos tradicionales de mercado ni mucho menos por el Estado, lo que requiere de nuevas formas de cooperacin entre los ciudadanos, las instituciones pblicas y los profesionales-empresarios (Barreiro, 1999), trayendo como consecuencia la creacin de un nuevo sector dentro de la sociedad, el llamado Tercer Sector.
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Es as como entre las organizaciones pblicas y privadas, el Estado y las empresas, han surgido aquellas organizaciones que sin ser pblicas se ocupan de aspectos de carcter social y que han ido conformando lo que se ha denominado el Tercer Sector.
Observar al Tercer Sector y a sus organizaciones significa acceder a una nueva visin de la sociedad como una realidad hecha de relaciones que conectan actores de manera intersubjetiva y estructural (Herrera, 1998). A continuacin se revisarn algunos de los elementos que definen esta nueva realidad y sus componentes.
2.3.1. Conceptualizacin del Tercer Sector La estructura institucional de las sociedades industrializadas de economa abierta se caracteriza, segn se ha afirmado por muchos autores, por la existencia de tres grandes sectores: el sector pblico, el sector privado mercantil y el sector privado no lucrativo (De Lorenzo, 1996). El sector pblico tiene como componente definitorio comn el hecho de que el control de la organizacin est atribuido a los representantes elegidos por la sociedad o a personas o grupos que cuentan con la legitimidad del poder poltico constituido. El sector privado mercantil est integrado por entidades que llevan a cabo sus actividades guiadas por el nimo de lucro y son controladas por sus propietarios.
Al lado de estos dos sectores relativamente bien definidos coexiste el Tercer Sector, constituido por aquellas organizaciones pertenecientes al sector privado no lucrativo, cuya definicin suele hacerse por la va negativa debido a la imposibilidad de adscribirlas a alguno de los otros dos sectores. Estas organizaciones no son pblicas pero tampoco tienen como finalidad la consecucin de beneficios con el fin de distribuirlos entre sus miembros.
Como lo sealan Rodrguez et al (2004) la nocin de Tercer Sector est resignificando la conformacin de un espacio determinado que, en trminos econmicos, se rige por leyes distintas a las del mercado porque no persigue el
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lucro como fin de su actividad; en trminos poltico-estatales se ocupa de lo pblico, pero no acta como lo hace el Estado; en trminos socioculturales genera determinados servicios que buscan el beneficio de un colectivo y que producen algn tipo de impacto; desde el punto de vista sociolgico comprende distintas formas organizacionales, estilos de liderazgo, valores e ideologas, maneras de participacin, patrones de relaciones y creencias que pueden influir tanto en sus miembros como en el resto de la sociedad.
El trmino Tercer Sector es relativamente nuevo y plantea, como ya se seal, una definicin acotada por la presencia de otros dos sectores tradicionales: el sector pblico y el sector mercantil (Barreiro, 1999). A pesar de que histricamente el sector no lucrativo es anterior a las empresas y a las administraciones pblicas, recibe el nombre de Tercer Sector (Vernis et al, 1998). El trmino Tercer Sector se cree que fue acuado por el socilogo norteamericano T. Levit utilizndolo para nombrar al conjunto de organizaciones que ejercan en el campo del bienestar social (Juaneda y Fernndez, 2002). Segn Vernis et al (1998) la expresin Tercer Sector (third sector) fue utilizada originariamente por diversos estudiosos norteamericanos tales como Etzioni (1973), la Files Comission (1975) y Nielsen (1979), extendindose despus al resto del mundo.
El Tercer Sector surge por la necesidad de perfilar un nombre para un conjunto indefinido de instituciones, que actan por s mismas, en colaboracin con la administracin pblica o con las empresas privadas. No alude a instituciones concretas, ni a un concepto relacionado con una actitud tica o moral sino a todo un sector (Senz, 2001), donde quedan incluidas tanto las organizaciones que se basan en el trabajo y las donaciones voluntarias, como aquellas que tienen una necesidad de una cierta rentabilidad econmica (Herrera, 1998).
Por esta razn el Tercer Sector no debe ser reducido a las organizaciones ciudadanas y entidades cvicas vinculadas a la defensa de intereses y a la
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movilizacin civil, pues su campo se ampla a las organizaciones que participan en la vida econmica, que gestionan recursos, promueven proyectos y que cumplen un papel de primer orden en la organizacin de determinados mercados, principalmente aquellos que responden a las nuevas necesidades sociales emergentes. Por ello podemos incluir en el concepto de Tercer Sector aquellas iniciativas que adquieren forma de autoempleo, microempresas o, incluso, iniciativas econmicas informales, que nacen y se desarrollan para dar respuesta a las necesidades sociales no cubiertas por las empresas ni por el sector pblico (Barreiro, 1999).
Segn Salamon y Anheier (1999) se considera el Tercer Sector como el conjunto de entidades de carcter privado y con estructura formal que se caracteriza por el respeto al principio de no distribucin de beneficios, por ser autogestionadas y por la posibilidad de contar con recursos donados (voluntariado y donaciones). Por su parte Donati (1993) seala que el Tercer Sector debe ser identificado como:
Un modo de ser positivo y propositivo de la sociedad. Una forma social emergente que nace de la exigencia de diversificar las respuestas a necesidades sociales especficas que siguen dinmicas de multiplicacin y que siempre solicitan nuevas relaciones.
Un producto de la diferenciacin de la sociedad en condiciones de creciente complejidad.
Drucker (1992) diferencia las organizaciones del Tercer Sector de aquellas que pertenecen a los otros dos sectores destacando como resultado prioritario de su actividad a la transformacin de las personas. Las organizaciones del Tercer Sector son instituciones que procesan personas en cuanto agentes de cambio. Sin embargo tienen en comn con el Estado la preocupacin por los temas pblicos y comparten con el sector privado la autonoma para controlar sus actividades. A pesar de esto actan fuera de los lmites tanto del Estado como del mercado.
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Segn Garca (1996) el Tercer Sector est definido por la va negativa en contraste con el mercado y con el Estado. Las organizaciones del Tercer Sector no pertenecen a la rbita del mercado ya que no buscan el beneficio, por lo que se identifican como entidades no lucrativas. Tampoco pertenecen al escenario del Estado ya que no estn reguladas desde fuera de ellas mismas ni asignan los recursos por la va autoritaria, por lo que se denominan organizaciones no gubernamentales (ONGs). Esta definicin por la negacin de una condicin (nomercado, no-Estado) indica una identidad social muy original basada en unos rasgos bien diferenciales que se mencionarn ms adelante.
Sin embargo De Lorenzo (1996) plantea una definicin desde el punto de vista positivo para estas organizaciones. As las organizaciones del Tercer Sector son aquellas caracterizadas por la voluntariedad y la pertenencia a la sociedad civil, que tienen como fin contribuir con la mejora o incremento del bienestar social o de la calidad de vida de la poblacin, utilizando para ello la movilizacin de las tendencias de filantropa, altruismo o humanitarismo que estn presentes en la sociedad en mltiples formas. Dicho de otra forma el Tercer Sector se define como el formado por aquellas entidades de carcter voluntario que, surgidas de la libre iniciativa ciudadana y reguladas de forma autnoma, persiguen contribuir a aumentar los niveles de calidad de vida y bienestar a travs de un progreso solidario.
Aunque la nocin de lo que es el Tercer Sector est cargada de ambigedad ha adquirido en las ltimas dcadas una creciente relevancia, sobre todo en el mbito sociolgico y poltico, emplendose con la finalidad de distinguir desde el punto de vista tanto terico como emprico, un espacio de actividad donde tiene presencia un conjunto de organizaciones. Estas se caracterizan por estar sustentadas en la sensibilidad social, contar con activos humanos, institucionales y tcnicos que pretenden desarrollar una solidaridad cooperativa polticamente consistente. Se ocupan en la mayora de los casos de aquellos problemas que rebasan la capacidad del Estado por la magnitud que ellos representan o han ido adquiriendo o por lo muy especfico que resultan ser (Rodrguez et al, 2004).
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A pesar de su uso difundido la clasificacin de las actividades econmicas en tres sectores (pblico, privado y no lucrativo) no es la ms ideal, pues la utilizacin del trmino sector sugiere la existencia de barreras entre las empresas privadas, las administraciones pblicas y las organizaciones no lucrativas, cuando en realidad las fronteras entre ellos son muy difusas (Vernis et al, 1998).
2.3.2. Causas del Surgimiento del Tercer Sector Los primeros desarrollos tericos que se han llevado a cabo para explicar el surgimiento y los roles que ha de tomar el Tercer Sector se pueden encuadrar dentro de la teora de la Eleccin Institucional (Sajardo y Chvez, 1995). Segn esta teora los individuos pueden elegir entre tres tipos de instituciones para satisfacer sus demandas de bienes y servicios: el sector pblico, el sector mercado o el Tercer Sector. La decisin se toma en base a los modos de organizacin y de actuacin de estas tres formas institucionales.
Las explicaciones para el surgimiento del Tercer Sector, segn esta teora, se dan desde dos perspectivas:
a) Los fallos de ejecucin en los otros sectores: En las ltimas dcadas del siglo XX se han producido en los pases con economas ms avanzadas un desarrollo de las diversas iniciativas asociativas que van al encuentro de las necesidades sociales no afrontadas por el Estado. Las distintas configuraciones de las sociedades, cada vez ms heterogneas, demandantes de bienes o servicios diferenciados y adaptados a las distintas necesidades, hace que desde el sector pblico se planteen en delegar parte de su actividad a otras organizaciones. Es precisamente por ello por lo que est alcanzando mayor expansin este sector en las economas ms desarrolladas, donde el Estado y el mercado han conseguido un alto grado de diferenciacin. Aqu es donde realizan su papel las organizaciones que integran el Tercer Sector.
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Weisbrod (1988) explica el surgimiento de estas entidades sealando que los gobiernos, a travs de sus polticas tributarias, recaudan recursos que permiten financiar la prestacin de servicios y bienes, en su mayor parte colectivos, que son demandados por la sociedad. Las personas conocen sus derechos de acceso a los bienes que son elaborados por el Estado y saben que deben contribuir a financiarlos va impuestos. Esto supone que existan una serie de demandas insatisfechas de ciertos bienes. A esta demanda, cuya existencia se configura como fracaso del Estado, responden en muchas ocasiones las organizaciones sin fines de lucro y las organizaciones no gubernamentales que se ubican como productoras privadas de bienes pblicos.
b) Los costos de transaccin: Esta teora explica que quien est en el origen de las organizaciones del Tercer Sector son las personas que forman parte de grupos religiosos o ideolgicos, que renen por un lado las motivaciones y por otro el acceso al capital a travs del patrimonio de la organizacin a la que pertenecen. Los miembros de estos grupos tienen un compromiso ideolgico que produce la solicitud de servicios especializados en los que el Estado no puede encontrar al elector medio.
As los motivos fundamentales para el desarrollo de estas organizaciones ciudadanas son debidas a (Juanera y Fernndez, 2002):
- Las carencias y distorsiones del sector privado del mercado. - La rigidez e inadecuacin del sector pblico a la hora de ofertar servicios que se adapten a las necesidades de una sociedad heterognea. - La necesidad social de hacer patentes las inquietudes personales que son compartidas por grupos de personas.
Por otra parte la creacin de organizaciones del Tercer Sector es un proceso que se hace especfico a partir de las relaciones internas y externas a la organizacin, esto es las relaciones dentro de la organizacin y entre la organizacin y su ambiente. Tales relaciones no se refieren slo a factores
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econmicos sino tambin a las normas que progresivamente se desarrollan en los diversos campos organizativos (Herrera, 1998).
En cuanto a las relaciones internas caben sealar la estructura de las tareas y de las responsabilidades asignadas a los miembros, los tipos y grados de recompensas por los roles realizados, la movilizacin de los recursos del ambiente interno, los procesos de decisin, las modalidades electivas de las responsabilidades y la formacin de una poltica colectiva. Todos estos parmetros pueden ser valorados a la luz de diversos criterios entre los que destacan: el grado de participacin permitido por las modalidades de decisin (si se toman conjuntamente, si deciden los rganos directivos o el presidente, si decide el nivel operativo) y el grado de flexibilidad en la divisin del trabajo.
En cuanto a las relaciones externas, las modalidades de acceso y salida de los miembros, las modalidades de financiamiento y de obtencin de los recursos del exterior, las facilidades externas para la realizacin de los roles internos, las formas de reconocimiento requeridas desde el punto de vista jurdico en las relaciones con el Estado y en la contratacin con otras agencias pblicas o privadas, los modos de rendir cuentas de los resultados obtenidos, son algunos de los aspectos a considerar. Estos pueden ser valorados a travs de la mayor o menor selectividad de los requisitos solicitados para convertirse en miembro de la organizacin, la mayor o menor dependencia de ciertas instituciones (sobre todo desde el punto de vista del financiamiento), entre otros.
Por su parte Garca (1996) seala que entre las razones que se esgrimen para el auge del Tercer Sector en los ltimos aos resaltan las nuevas relaciones con el Estado, con el derecho, con el trabajo, los nuevos espacios y actores que han surgido, la revolucin de las necesidades, las nuevas significaciones humanas, los bienes relacionales y el aumento del sentido de cooperacin. En cuanto a la primera razn sealada, la nueva relacin con el Estado, se destaca que la sociedad inclusiva se sostuvo sobre el Estado y el mercado como actores centrales. Sin embargo el surgimiento de masas de excluidos por diversas
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razones reclaman la existencia de organizaciones flexibles y giles que puedan actuar de manera transversal y prxima, al tiempo que movilicen diversos actores, administraciones centrales y locales, recursos pblicos y privados.
La existencia de excluidos hizo necesario establecer otros derechos sociales, el derecho a la insercin, inseparable de la participacin. El derecho de insercin representa un nuevo tipo de derecho social que ocupa una posicin intermedia entre el derecho (accesible a todos) y el contrato (vinculado a una contrapartida a travs de un compromiso personal), un derecho donde coexisten el compromiso personal, la participacin en actividades de inters general y los esfuerzos grupales. Las obligaciones sociales ante la exclusin no comprometen solo a los excluidos, sino tambin a la misma sociedad, al invitarla a tomar en serio la insercin. No es un derecho social como exigencia ni una ayuda asistencial, sino una va de implicacin reciproca entre el individuo y la sociedad. Esto constituye el nervio mismo del Tercer Sector.
Evitar la exclusin pasa por explorar y recrear una nueva relacin de trabajo. La inclusin busca no solo incorporar a las personas a un grupo determinado sino que ella tenga un reconocimiento personal y una actividad significativa. Esto crea un nuevo espacio intermedio entre el empleo asalariado y la actividad social que se refleja en las diversas formas que adquiere la economa social en el Tercer Sector, la cual moviliza los recursos locales para tratar en el propio lugar un problema determinado, desarrollando las potencialidades locales y reconstruyendo las redes de convivencia a travs del desarrollo de actividades autogestionadas.
Los espacios ocupados por el Estado han comenzado a reducirse y a ocuparse por el Tercer Sector. La retirada del Estado hace que aparezcan zonas y situaciones sin atender y necesidades que quedan institucionalmente sin cubrir, dentro de las cuales acta el Tercer Sector. Sin renunciar al papel activo que debe desempear en el ejercicio de la proteccin, en la distribucin de los beneficios colectivos y en la compensacin de las desigualdades, el Estado debe
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dejar ms espacios a las iniciativas ciudadanas y debe procurar servir a una sociedad ms activa. En una sociedad compleja, no es posible ningn actor central ni hegemnico, sino que se requieren y se deben postular nuevos y plurales actores sociales.
El surgimiento de nuevas necesidades ha generado nuevos estilos de gestin, nuevas motivaciones en la accin social, nuevas formas de organizacin de los servicios y sobre todo nuevas fuentes de legitimacin de la accin social. En este sentido el Tercer Sector est requerido por las transformaciones tanto en los servicios a las personas como por los bienes sociales. As una prestacin forma parte del Tercer Sector si es un servicio de proximidad, situndose en el interior de una comunidad humana con sus cdigos simblicos y sus expectativas personales. La conjuncin de la prestacin del servicio, el encuentro interpersonal y la comunicacin son los tres elementos que le conceden al Tercer Sector un papel decisivo en la gestin de las nuevas necesidades. En este caso las significaciones humanas van ms all de la simple prestacin del servicio, pues para ello se requiere una relacin personal, una calidad del factor humano y una realidad cercana. La prestacin se consume con el uso, la significacin se recrea a travs de los encuentros humanos.
El Tercer Sector debe ser capaz de producir significados personales, sobre todo significados de pertenencia, de confianza, de identidad, de reconocimiento. Debe ser capaz de recrear formas de agrupacin y modos de asociacin cuyo xito est basado en el ejercicio de la solidaridad y en la visin de cambio colectivo. Slo un enfoque desde la cooperacin est en condiciones de abordar los problemas sociales. Este enfoque aspira a fundarse en las decisiones racionales de las personas basadas en la responsabilidad comn y en la conformacin de lugares, instituciones y mecanismos que permitan la colaboracin.
Aunque el auge del Tercer Sector podra atribuirse a una moda, Aza (1996) expone que entre los factores que inciden en esta situacin est en
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primera instancia el cierto desencanto por lo pblico, no solo porque el Estado no pueda hacerlo todo sino porque, aunque pudiendo, no resulta eficaz. Por otra parte est la tendencia social a hacer algo por los dems desde la ptica del voluntariado, que va desde el deseo altruista hasta el propsito de introducirse en un determinado campo con miras a un futuro profesional. Otro factor es la presencia permanente de las ONG en los medios de comunicacin, sobre todo las relacionadas con el trabajo social, lo que cobra un especial inters cuando estas actan con eficacia, colocndolas en situacin de mayor preeminencia frente a otro tipo de iniciativas pblicas, no siempre tan rpidas ni tan eficaces.
Por su parte Rodrguez et al (2004) sealan que las organizaciones del Tercer Sector cada da ganan mayor visibilidad por la diversificacin de sus tareas, despertando adems el inters de los gobiernos nacionales y locales, que ven en ellas una alternativa relativamente confiable para otorgarles recursos.
2.3.3. Caractersticas de las Organizaciones del Tercer Sector El Tercer Sector es en la actualidad una realidad que nadie duda que exista. Aunque no hay consenso para una definicin nica, tal y como se evidenci en el apartado anterior, numerosos autores han tratado de caracterizarlo a fin de dar una idea de las organizaciones que lo componen. As en lneas generales Garca (1996) seala que existen tres aspectos que lo caracterizan: En primer lugar es una nueva forma de organizacin y de relacin social y econmica; est conformado por unidades de pequeo o mediano tamao que se sitan en un contexto socio-econmico ampliamente descentralizado; y por ltimo, se crean por iniciativa de sectores populares que optan por experimentar nuevas formas de ocupacin en comn, nuevas relaciones de vida y poner en marcha diferentes procesos de produccin econmica y social.
Al provenir del seno de la sociedad, las caractersticas sociales, polticas, econmicas y culturales de cada entorno han condicionado de forma clara la aparicin y desarrollo de las organizaciones de este sector independiente
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(Alvarez et al, 2002), trayendo como consecuencia su diversidad de orgenes (Placer, 1990).
En el terreno jurdico suelen recurrir a frmulas ya existentes como son las cooperativas, las asociaciones y las fundaciones, entre otras figuras. En cierta medida el Tercer Sector tambin puede ser considerado como el espacio ms adecuado a travs del cual se incorporan a la organizacin social y econmica de una determinada realidad aquellos que son expulsados por el mercado y los que no tienen cabida en las instituciones pblicas. Por otra parte utiliza una clave interpretativa en la distribucin tripartita del espacio social entre el poder, el dinero y la solidaridad (Garca, 1996).
Para Bauer (1993) las organizaciones del Tercer Sector se caracterizan principalmente por el sentido de comunidad, el bienestar pblico y la libertad de empresa. Su definicin por la negacin de la relacin con el mercado o con el Estado, dando como resultado la denominacin de estas organizaciones como entidades no lucrativas u organizaciones no gubernamentales, hace que este tenga los siguientes rasgos caractersticos (Garca, 1996):
Tiene una existencia basada en la relacin por lo que es muy difcil establecer lmites entre el mercado y el Estado. Su existencia est precisamente en la vinculacin entre los tres sectores ya que en las sociedades dinmicas y complejas como la actual es imposible aislar ningn escenario.
Produce l mismo no slo su estructura sino tambin los elementos y las operaciones que lo componen.
Sumado a estos Herrera (1998) seala tambin los siguientes como rasgos distintivos de las organizaciones del Tercer Sector:
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Las actividades que realizan son muy variadas: socioasistencial, educacin, cultura, defensa ambiental y proteccin civil.
Tienen diversas dimensiones, desde organizaciones que poseen ingresos modestos, ningn trabajador pagado y grupos pequeos de voluntarios hasta las muy estructuradas, con un equipo profesional amplio y articulado y millares de voluntarios.
Poseen fuentes de ingreso diversificadas no solo desde el punto de vista de la cantidad sino tambin con respecto a la procedencia. Las principales fuentes de financiamiento de las organizaciones del Tercer Sector provienen de ingresos del sector pblico, de la venta de bienes y servicios, de las donaciones y de las cuotas asociativas.
Por su parte Juanera y Fernndez (2002) agregan las siguientes:
Organizacin formal: las entidades que conforman este sector estn compuestas por asociaciones de individuos relacionados entre s y que desarrollan una estructura interna ms o menos formal como instrumento que les permita la consecucin de un objetivo comn.
Carcter privado: esto implica que la organizacin no ha de formar parte del sector pblico, ni ha de estar controlada por este. Esta caracterstica no significa que las organizaciones no puedan recibir apoyo pblico, ni excluye que pueda haber funcionarios pblicos en sus rganos de gobierno. Sin embargo parte de las actividades desarrolladas por estas entidades pueden ser actividades propias de las desempeadas por el sector pblico.
Ausencia de nimo de lucro: implica que las organizaciones del Tercer Sector no deben repartir beneficios entre los propietarios,
administradores o directivos. No implica que no se trate de obtener
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resultados positivos de las actividades que desarrollan para generar un supervit, pero su generacin debe estar subyugada a la misin corporativa de carcter social para la que se ha creado la organizacin. Tienen como finalidad servir a sus miembros o al entorno donde realizan su actividad, priorizando el inters social por encima del particular o individual. En este sentido Padilla (2002) indica que las organizaciones del Tercer Sector pueden generar excedentes pero no los distribuyen entre sus socios, pues estos deben utilizarse para el desarrollo de la misin social de la organizacin.
Autocontrol institucional: las organizaciones han de tener sus propios mecanismos de autogobierno y han de gozar de un grado significativo de autonoma. Las organizaciones no gubernamentales tienen control absoluto sobre sus actividades, misin, estructura, miembros y directrices; tienen una vocacin natural al servicio de un inters social comn.
Participacin voluntaria: la participacin de sus miembros ha de depender de la libre voluntad de los mismos y no de imposiciones externas. Adems hay un grado significativo de participacin de voluntarios (esto es, de personas que aportan tiempo no remunerado) en sus actividades.
A todo lo antes sealado Thompson (2001) seala que las organizaciones del Tercer Sector no deben estar comprometidas en promover candidatos polticos. Esto no significa que no pueden embarcarse en actividades polticas no partidarias.
En cuanto a la cultura de las organizaciones del Tercer Sector se aspira combinar ciertas motivaciones ideales con formas de intervencin eficaces, dotadas de estabilidad, las cuales deben responder por su relacionalidad a necesidades sociales no ocasionales, sino profundamente afincadas en el tejido social (Herrera, 1998).
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2.3.4. Clasificacin de las organizaciones del Tercer Sector Las diversas clasificaciones de las organizaciones del Tercer Sector con frecuencia se superponen, se vinculan y en algunos casos coinciden. Existen multitud de taxonomas (Garca, 1996) atendiendo a diversas razones: funciones sociales (prevencin, defensa, asistencia, protesta, integracin, insercin), organizacin interna (socios, voluntarios, mixtas), finalidad de la accin (educativa, cultural, social, ecolgica), ejercicio de la ayuda (de primer o segundo grado). Es as como cualquier clasificacin interna del Tercer Sector ha de respetar esta variedad.
En este sentido Handy (1988) recoge tres diferentes tipos de organizaciones del Tercer Sector:
De mutuo apoyo: las que ponen en contacto a personas para proporcionarse ayuda unas con otras.
De servicio: las que prestan un servicio a un colectivo que tiene cierta necesidad.
De campaigning: las creadas para promover una causa o para obrar como grupo de presin.
Por su parte Sajardo y Chvez (1997) diferencian dos subconjuntos dentro de las organizaciones del Tercer Sector:
El enfoque nonprofit, donde se pone de relieve el carcter altruista, siendo necesario movilizar recursos (donaciones y voluntarios) junto con la imposibilidad de reparto del supervit de la actividad.
El enfoque de economa solidaria: recoge aquellas instituciones que combinan recursos mercantiles, no mercantiles y voluntariado. Implican a sus usuarios en la oferta y demanda de los servicios y bienes. Se financian por medio de recursos de diversa procedencia.
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Finalmente Herrera (1998) propone cinco aspectos que permiten distinguir estas organizaciones unas de otras:
1. De acuerdo a la fuente de financiamiento y control: es posible distinguir dos categoras tomando en consideracin el primer aspecto: Las organizaciones fundadas en donaciones, provenientes
principalmente de contribuciones privadas y en menor medida de fuentes pblicas. Las organizaciones fundadas en las ventas de servicios a los usuarios.
En cuanto a la fuente de control se distinguen dos grupos: Las organizaciones controladas por los que ofrecen las donaciones. Las organizaciones de tipo empresarial donde funciona un consejo de administracin no ligado a las figuras de los benefactores.
Combinando estas cuatro categoras derivan cuatro tipos de organizaciones del Tercer Sector: Mutualistas: que distribuyen bienes y servicios exclusivamente en su interior. Empresariales: que comercializan sus bienes y servicios a una audiencia determinada. Donativas: que se comprometen en acciones de beneficencia. De venta mutualista: representan una forma mixta de organizacin que combinan caractersticas comerciales y aspectos filantrpicos en la distribucin de bienes y servicios.
2. De acuerdo a las actividades desarrolladas: existen cuatro categoras: Organizacin caritativa sin fines de lucro: representa aquellas
organizaciones que buscan beneficiar a grupos con determinados problemas sin esperar nada a cambio.
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Organizacin social sin fines de lucro: comprende organizaciones que poseen objetivos caritativos, educativos, religiosos, cientficos y
culturales. Organizaciones polticas sin fines de lucro: hace referencia a aquellas organizaciones que desarrollan planteamientos comerciales con el fin de perseguir objetivos pblicos. Organizaciones econmicas sin fines de lucro: engloba aquellas organizaciones que poseen objetivos de tipo comercial no lucrativo.
3. De acuerdo a la misin: Se distinguen cuatro grupos: Produccin de servicios particulares para los socios: Son organizaciones de autoayuda, ayuda mutua o ayuda recproca (redes de familias, por ejemplo). Produccin de servicios particulares para socios y no socios:
organizaciones que realizan una obra cooperativa pro social con la produccin de servicios y bienes particulares dirigidos principalmente a terceros. Produccin de servicios generales para los socios: organizaciones que promueven, organizan y gestionan servicios para hacer frente a necesidades de tipo general difundidas en la comunidad. Se trata de formas organizativas que tienen utilidad pblica en cuanto que el servicio producido es de tipo general (educacin, salud), aunque primariamente est dirigido al interior de la organizacin. Produccin de acciones y servicios generalizados para un destinatario pblico: se trata de organizaciones de carcter universal pues buscan diversos objetivos: organizacin de servicios accesibles a todos, persecucin de fines culturales, de opinin o de derecho poltico, sensibilizacin de la opinin pblica y de la clase poltica sobre un determinado problema.
Esta clasificacin de las organizaciones del Tercer Sector utilizando su misin sirve para determinar aquellas funciones relevantes que no
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pueden ser ejecutadas por otros actores de la sociedad. An cuando algunas finalidades pueden coincidir con las de otros actores, incluso el estado, stos ltimos no pueden sustituir a las organizaciones del tercer sector.
4. De acuerdo a la estructura organizativa: existen tres criterios: Segn la forma jurdica: pueden ser organizaciones de hecho, cooperativas, organizaciones de voluntariado, formas de sociedad legalmente reconocidas. Segn el nivel territorial: locales, regionales, nacionales o
supranacionales. Segn el modelo organizativo: pueden usarse como referentes para determinar el tipo de organizacin la coordinacin interna, la flexibilidad, el nivel de profesionalizacin de los individuos que las componen, el tipo de gestin, el modelo de representacin y de gobierno interno.
5. De acuerdo al cambio organizativo: se distinguen tres categoras: De mutuo apoyo: se basan en el establecimiento de contactos entre personas con caractersticas similares que facilitan la agrupacin. Este es el modo a partir del cual nacen muchas organizaciones del tercer sector. Estos grupos requieren de una organizacin mnima indispensable para servir a los miembros. La administracin se mantiene en el lmite necesario. De servicio: son organizaciones instrumentales que se otorgan el objetivo de elaborar servicios a personas que tienen una necesidad.
Generalmente suelen emplear personal pagado. Se esfuerzan por ser profesionales, eficientes y eficaces. Tienden a ser burocrticas en el sentido de que las tareas son definidas formalmente, con
responsabilidades establecidas y maneras de verificar sus actuaciones. De campaa o propaganda: son organizaciones creadas para propagar una causa o para obrar como grupo de presin a favor de un inters particular. Necesitan de una administracin, pero sta no es determinante
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para la funcin que desempean. La esencia de la organizacin es adherirse a una causa o lder.
La clasificacin ms aceptada y completa a nivel internacional de las organizaciones del Tercer Sector se muestra a continuacin en el cuadro N 1.
Cuadro N 1. Clasificacin Internacional de las Organizaciones No Lucrativas

GRUPO 1: CULTURA Y OCIO 1 100 Cultura y arte 1 200 Deportes 1 300 Otras act. recreativas GRUPO 2: EDUCACION E INVESTIGACION 2 100 Educ. primaria y secun. 2 200 Educ. superior 2 300 Otra educacin 2 400 Investigacin GRUPO 3: SANIDAD 3 100 Hospitales 3 200 Tercera edad 3 300 Salud mental 3 400 Otros GRUPO 4: SERV. SOCIAL 4 100 Servicios sociales 4 200 Emergencias 4 300 Ayuda GRUPO 5: AMBIENTE 5 100 Medio ambiente 5 200 Protec. Animales GRUPO 6: DESARROLLO Y VIVIENDA 6 100 Des. econ. soc. y comunitario 6 200 Vivienda 6 300 Empleo GRUPO 7: DERECHO, ASESORAM. LEGAL Y POLITICA 7 100 Derechos civiles 7 200 Servicios jurdicos 7 300 Org. Polticas GRUPO 8: INTERMEDIARIOS FILANT. Y PROMOC. VOLUNTAR. GRUPO 9: INTERNACIONAL GRUPO 10: RELIGION GRUPO 11: ASOCIAC. PROFES., EMPRESAR., SINDICAT. GRUPO 12: VARIOS
Fuente: Salamon y Anheier, 1999
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Por otra parte dependiendo de la forma jurdica que asumen estas organizaciones dentro del marco jurdico espaol, la clasificacin de las organizaciones del Tercer Sector es segn Juanera y Fernndez siguiente: (2002) la
Asociaciones: incluyen aquellas organizaciones que prestan servicios tiles a la colectividad, no generan beneficios para los asociados sino que tienen una orientacin altruista que nace del ejercicio de la ciudadana (Garca, 1996). Se despliegan en torno a todos los frentes de lo humano: asociaciones ecologistas, pro-derechos humanos, laborales, polticas, de consumidores, culturales, educativas, entre muchas otras. Pueden regularse por el rgimen general (Ley de 1964) y segn un rgimen especial (sindicatos de trabajadores, asociaciones de profesionales, partidos polticos, asociaciones de estudiantes).
Mutuas: son asociaciones de empresarios constituidas por el exclusivo objeto de asegurar las contingencias profesionales de los trabajadores al servicio de sus miembros. Son entes privados que gestionan fondos pblicos, bajo la direccin, vigilancia y tutela de los organismos del Estado. No tienen nimo de lucro.
Cooperativas: son entidades que tienden a la maximizacin de los beneficios. Su diferencia con las sociedades mercantiles est en que las cooperativas se benefician del trabajo, no del capital. Sin renunciar a los beneficios econmicos estas empresas en ningn caso funcionan por el afn de lucro.
Fundaciones: son organizaciones no lucrativas que, por deseo de sus creadores, destinan sus bienes a cumplir metas de inters general como asistencia social, civil, educativa, defensa del ambiente, impulsar la investigacin, entre otros. Aunque sean de carcter privado son el
mecanismo de solucin de parte de la problemtica social. Para poder
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ser consideradas a efectos fiscales como entidades sin fines de lucro deben estar inscritas en el registro correspondiente y ser declaradas de utilidad pblica. Para ello la fundacin debe perseguir fines de asistencia social, cultural, cientfico, deportivo, de cooperacin para el desarrollo, de defensa del ambiente, de fomento de la economa social o de investigacin. Por otra parte no debe realizar actividades mercantiles que no estn relacionadas con los fines antes mencionados, debe destinar a la realizacin de los fines al menos el 80% de todas las rentas e ingresos obtenidos por cualquier concepto, en el plazo mximo de 3 aos y rendir cuentas anualmente al rgano de protectorado correspondiente.
En el caso de Venezuela las organizaciones del Tercer Sector adoptan las siguientes figuras (Daz et al, 2002):
Fundaciones: persona jurdica destinada a la consecucin de un fin a travs de un patrimonio. El patrimonio es del fundador y pasa a formar parte de la fundacin cuando esta se constituye.
Asociaciones: constituyen una reunin de personas organizadas corporativamente con el objeto de realizar un fin comn de carcter no lucrativo.
Cooperativas: Son empresas econmico-sociales de consumidores o productores que unen sus esfuerzos para el mutuo beneficio. Su finalidad es generar beneficios de manera directa o indirecta.
La revisin de todas estas clasificaciones evidencia por una parte la amplitud y diversidad de campos de actuacin para las organizaciones que se engloban en este sector; por otra muestran la dificultad de establecer fronteras entre las diversas organizaciones que componen el Tercer Sector, pudindose presentar el caso que una misma ONG persiga dos fines conjuntamente (Montero, 2003).
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Sea cual sea su clasificacin las organizaciones del Tercer Sector cumplen un papel importante como agentes de cambio y como expresiones de las transformaciones de nuestras sociedades. La necesidad de encontrar nuevas soluciones para cubrir los requerimientos insatisfechos de las personas es lo que da fuerza a la emergencia de las organizaciones del Tercer Sector (Barreiro, 1999).
Para ello es necesario que las organizaciones del Tercer Sector apuesten por unos principios bsicos comunes entre los que Alberich (1996) propone:
Asumir explcitamente su intencin de transformar a la sociedad, poniendo en prctica unos valores ticos, solidarios, de igualdad y justicia social.
Defender
su
autonoma,
su
independencia
formal
de
cualquier
organizacin poltica, econmica o religiosa, sin por ello asumir una actitud pasiva ante los hechos polticos o econmicos. Practicar la democracia participativa, tanto al interior de la organizacin como en el entorno donde se desenvuelve. Rechazar la acumulacin especulativa de capital, como parte de su visin hacia una economa social.
Segn Garca (1996) el futuro del Tercer Sector depende fundamentalmente de su capacidad de insertarse o activar los flujos entre los diversos escenarios que se le plantean: los flujos de la contraposicin, de la colonizacin y de la sinergia. En cuanto al primer aspecto, los flujos de la contraposicin, parten del postulado de que para que alguien gane otro tiene que perder. As la relacin entre el Estado, el mercado y el Tercer Sector se plantea como antagnica y excluyente, siendo inevitable que uno crezca a costa del otro, desarrolle lgicas opuestas y genere enconadas competencias.
Con respecto a los flujos de la colonizacin, se basa en el poder que tiene cada uno de los escenarios planteados (el mercado, el Estado y el Tercer
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Sector) de dominar al otro, de convertirse en el centro de la vida social, dejando al resto alejado de este centro.
En cuanto a los flujos de la sinergia, cabe sealar que actualmente es necesario el enriquecimiento mutuo de los tres sectores. Sin vinculacin social no hay proteccin humana, pero tampoco la hay si no se enriquece con ofertas libres y con una seguridad institucional.
Las relaciones sinrgicas que deben desarrollarse entre el Estado, el mercado y el Tercer Sector se sostienen sobre tres principios bsicos (Garca, 1996):
- El arte de la diferenciacin, pues es necesario que cada escenario mantenga sus caractersticas propias. El Tercer Sector debe ser capaz de diferenciarse de los intereses de dinero y poder que prevalecen en los otros dos escenarios.
- El arte de la contencin, ya que se requiere limitar el poder expansivo de estos tres escenarios, evitando la centralidad de cualquiera de los actores sociales. La relacin sinrgica intenta humanizar las instituciones sin renunciar ni al factor humano ni a la garanta institucional. Al renunciar a la centralidad de un nico actor la importancia recae sobre los individuos que se hacen responsables de su realidad social.
- El arte de la pluralizacin, lo que equivale al reconocimiento de mayor autonoma para cada actor social. Igualmente significa postular el espacio local como el mbito ms apropiado para articular las relaciones sinrgicas, incrementando la cooperacin y la conexin entre ellos.
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2.4 Las Organizaciones No Gubernamentales (ONGs): Componente fundamental del Tercer Sector 2.4.1. Conceptualizacin Dentro del grupo de organizaciones incluidas en el Tercer Sector existe un vasto repertorio de instituciones de investigacin cientfica, sociedades filantrpicas y multitud de otros grupos cuya caracterstica comn es que son privadas, no lucrativas y estn destinadas a servir al bienestar general.
Estas organizaciones tienen diversas denominaciones: organizaciones sin fines de lucro, organizaciones no gubernamentales, organizaciones voluntarias, organizaciones filantrpicas, entidades no lucrativas, organizaciones de la sociedad civil, siendo las dos primeras las utilizadas con ms frecuencia.
Aunque muchas veces estas denominaciones son empleadas como sinnimos, es conveniente establecer las diferencias entre los trminos ms comunes: las organizaciones no gubernamentales y las organizaciones sin fines de lucro.
El trmino organizacin no gubernamental (ONG) apareci por primera vez en la dcada de los aos 40, en documentos elaborados por la Organizacin de las Naciones Unidas (ONU). En 1946 fue creado por la Resolucin 3 (II) del Consejo Econmico y Social de la ONU (ECOSOC) el Comit encargado de las ONGs de las Naciones Unidas, dndole as un lugar importante dentro de esta organizacin internacional. Bajo el nombre ONG, se haca referencia a un universo amplio de instituciones y organizaciones que tenan como nico elemento comn el no pertenecer al mbito gubernamental (Diez, 2001), pudiendo ser organizaciones privadas lucrativas o sin fines de lucro. Por lo tanto una ONG puede tener como finalidad el beneficio econmico de sus asociados o no tenerlo (Nez, 2000).
Las instituciones definidas como ONGs representan uno de los sectores sociales ms heterogneos y diversos que existen en la actualidad. Entes tales
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como grupos de especialistas, instituciones semi-autnomas del gobierno, fundaciones empresariales, grupos de base, grupos estudiantiles e instituciones de servicio, quedan arropadas bajo la misma denominacin. En todo caso, el trmino intenta agrupar a toda la gama de opciones que tiene la sociedad civil para organizarse y actuar de manera autnoma frente a los poderes que representan los gobiernos, los grandes intereses econmicos y los partidos polticos (Kapln, et al. 2000).
Al denominarse no gubernamentales estas organizaciones hacen hincapi en que son independientes de cualquier gobierno, lo que les da legitimidad para tener presencia en cualquier parte del mundo, independientemente de la ideologa poltica de los pueblos en los que actan o de las personas con las que cooperan (Aldamiz-Echevarra, 2003)
El ttulo ONG se da entonces a los grupos de la sociedad civil que se organizan para llevar a cabo fines sociales, cuyas funciones estn orientadas a complementar aquellos aspectos en los que el Estado requiere colaboracin y que por su naturaleza son esenciales y/o urgentes de llevar a cabo (Murillo, 1997).
Estas organizaciones son una mezcla de entidades privadas y pblicas (Nez-Corts y del Llano, 1995). Siendo su objetivo fundamentalmente social, el cual es propio del estamento pblico, se las podra considerar como organizaciones pblicas. Sin embargo no lo son porque no nacen ni de los gobiernos ni de las instituciones pblicas. En cuanto a su origen, al surgir de la sociedad civil podran ser consideradas como entidades privadas, pero se diferencian de estas debido a que las ONGs no tienen nimo de lucro (AldamizEchevarra, 2003). De all que la mayora de las definiciones sobre las ONGs coincidan en decir que son organizaciones que nacen desde la sociedad civil, con una verdadera motivacin social, caracterizndose, particularmente, por tener objetivos humanitarios o de cooperacin, en lugar de comerciales, sin ser parte integrante de un gobierno (Aguilera, 1998; Braes, 1991).
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El hecho de que exista coincidencia entre el origen y el objetivo de las ONGs con los grandes sectores de la economa, el privado y el pblico, sumado a la cantidad de recursos que las ONGs manejan, justifica su consideracin dentro del Tercer Sector (Aldamiz-Echevarra, 2003).
A lo dicho anteriormente Padilla (2002) agrega que el fundamento de las ONGs es la agrupacin de varias personas que discuten sus mismos problemas y aportan soluciones de manera pacfica, por la necesidad de convivencia social, respondiendo con soluciones de toda una comunidad a sus propios conflictos, teniendo como misin recuperar y promover los valores solidarios y la sensibilizacin de la opinin pblica. En muchos casos son consideradas como agentes con gran capacidad de gestin y eficaces, ya que consiguen la participacin local, tienen formas para innovar y recuperar tecnologas adaptadas al entorno, lo que les permite implementar proyectos con baja inversin y costos (Diez, 2001).
Estas organizaciones en muchos casos han llegado a proveer asistencia y servicios primero que las organizaciones gubernamentales, siendo la nica esperanza de distintos sectores de la poblacin que han podido organizarse para resolver sus propios problemas. As la organizacin voluntaria de personas alrededor de las ONGs magnifica su capacidad de actuar para su propio desarrollo, permitindoles funcionar cohesionadamente gozando de una cuota de poder de dilogo con los gobiernos locales. Las ONGs articulan y multiplican la capacidad de los individuos aislados y sin ningn poder, quienes gradualmente aumentan su capacidad de negociacin como grupo (Padilla, 2002).
Mientras que a los gobiernos les resulta difcil llegar a las comunidades locales, especialmente aquellas que necesitan de atencin, las ONGs se encuentran en el lugar apropiado para prestar servicios personales directos, ya que la inmensa mayora de ellas surgen de las comunidades locales y estn dedicadas a alcanzar un impacto en la vida de sus integrantes (Padilla, 2002).
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De esta forma se han convertido en un recurso de primera necesidad con aportes concretos en la solucin de los principales problemas de un pas.
La relacin de las ONGs con la sociedad civil no se produce nicamente en el momento de su concepcin, sino que estn en permanente contacto con ella durante toda la actividad de la misma (Aldamiz-Echevarra, 2003)
Por su parte, las organizaciones sin fines de lucro (OSFL) fundamentalmente son organizaciones que adems de no ser parte del aparato de gobierno, no son distribuidoras de ganancias (Salamon, 1998). Esto quiere decir que no reparten los beneficios conseguidos entre sus miembros sino que estos deben ser reinvertidos en la organizacin para lograr sus objetivos. Aunque bajo este nombre se incluyen diversos tipos de organizaciones lo que tienen en comn todas ellas es que son organizaciones que comparten el ideal de mejorar a la sociedad (Vernis et al, 1998).
Padilla (2002) por su parte seala que las organizaciones sin fines de lucro son personas jurdicas capaces de ejercer derechos y contraer obligaciones, de ser representadas judicial y extrajudicialmente, sujetas a las disposiciones legales y a sus propios estatutos. Nacen por la voluntad de sus asociados para la realizacin de fines altruistas o de beneficio comunitario, de lo que se infiere que no contemplan dentro de su objeto principal el desarrollo de actividades mercantiles. La ausencia de lucro es una de sus caractersticas fundamentales, lo que indica que no existe el reparto de utilidades o remanentes generados en el desarrollo de sus objetivos, ni es viable el reembolso de los bienes o dineros aportados a la entidad.
En este orden de ideas Cabra de Luna (1996) seala que la funcin de las organizaciones sin fines de lucro consiste en hacer aflorar a la conciencia colectiva aquellas necesidades sociales ignoradas o mal conocidas, utilizando para ello iniciativas concretas. Son portadoras de ideas y demandas, promotoras de innovaciones, deslindadoras de nuevos campos, operadoras en el terreno,
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administradoras de servicios colectivos, ejerciendo de este modo funciones que sitan de manera prioritaria y sensible el desarrollo de las polticas de accin, educativa, sanitaria, social, entre otras. A estas funciones se encuentra estrechamente ligado el desarrollo de la calidad de vida y la solidaridad, donde la autonoma y la identidad de cada individuo pueden afirmarse. Las
organizaciones sin fines de lucro cumplen una funcin de mediacin entre los individuos y entre los individuos y los poderes pblicos, entre los mundos de la produccin, la educacin, de lo econmico, de lo social, de lo pblico y lo privado.
A esto se agrega lo sealado por Salamon y Abramson (1984) en cuanto a que las organizaciones sin fines de lucro, aunque son de carcter privado, tienen una funcin esencialmente pblica, proporcionando una multitud de bienes y servicios pblicos y son el mayor vehculo a travs del cual los recursos caritativos privados y los esfuerzos voluntarios llegan a hacerse cargo de la solucin de los problemas de la comunidad.
Segn la bibliografa consultada, las siglas ONG tienen un uso ms extendido tanto en Venezuela como en el mbito internacional. Por esta razn en el presente estudio se emplear este trmino, tomando en consideracin que, bajo esta denominacin, se incluirn solo aquellas organizaciones cuya caracterstica bsica sea no tener nimo de lucro.
2.4.2. Historia del Origen de las ONGs Uno de los fenmenos caractersticos de la sociedad contempornea es el surgimiento de las Organizaciones No Gubernamentales tanto a nivel nacional como internacional (Tnnermann, 2000). Tradicionalmente las ONGs se formaron como respuesta a la preocupacin de un grupo de individuos por los problemas sociales, culturales, ambientales o de otra ndole, que al no tener acogida en los entes gubernamentales responsables de esos problemas decidieron llamar la atencin sobre los mismos, a travs de un movimiento organizado de opinin pblica (Windervoxhel, 1989). Parten de la base de que
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las grandes transformaciones sociales han sido el fruto de pequeas acciones individuales que comenzaron con una idea sealada al principio como irrealizable, pero que con el paso del tiempo se ha visto proclamada en declaraciones de derechos o en instituciones comprometidas en llevar a cabo lo que antes pareca una idea descabellada (Giner, 1996). Segn Fine (1990) las ONGs surgen para llenar un sector de la sociedad que estaba vaco.
Las ONGs de los aos 40 aparecen por la desconfianza de la sociedad respecto a la accin gubernamental para alcanzar el desarrollo y el bienestar social (Aguilera, 1998). Estas organizaciones estaban conformadas por tcnicos y profesionales y sus beneficiarios eran otras personas o grupos. Sus actividades trataban de dar satisfaccin a necesidades puntuales como la salud y la educacin, as como promover valores y actitudes entre los destinatarios de sus programas.
En la dcada de los 80 las ONGs adquieren un protagonismo inusitado, asignndoseles el papel de sociedad civil o mediador social. Es as como el Banco Mundial abre lneas para financiar sus proyectos, las Naciones Unidas les dedican un espacio en sus informes y son invitadas a participar en conferencias internacionales. La primera agencia del sistema de las Naciones Unidas que capt la importancia creciente de las ONGs fue la UNESCO y muy tempranamente las asoci a su trabajo (Tnnermann, 2000). En sta poca haba ms de 50.000 ONGs en pases en desarrollo y aproximadamente 11.000 en Latinoamrica (Diez, 2001).
Segn Vernis et al (1998) el auge del asociacionismo civil en Europa puede evidenciarse de la siguiente manera: En Francia, en 1960, se registraron 12.630 nuevas asociaciones, mientras que en 1982 lo hicieron 39.437 y en 1987 ms de 54.000; en Italia el 40% de las asociaciones se fundaron despus de 1977; en Gran Bretaa, una cuarta parte de las entidades no lucrativas tiene su origen entre 1980 y 1992; en Espaa en 1978, las ONGs no superaban la docena, mientras que en 1996 la Coordinadora Espaola de Organizaciones No
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Gubernamentales de Desarrollo (ONGD) contaba con ms de 90 organizaciones afiliadas, cifra que con toda seguridad puede sobrepasar las 300 si se tiene en cuenta las organizaciones que no estn afiliadas. Segn Giner (1996) en 1995 las diez ONGs espaolas ms significativas reunieron un total de 375.000 socios y movieron 55.000 millones de pesetas.
En Estados Unidos el sector no lucrativo se ha triplicado desde 1970 hasta la actualidad. Esto se debe principalmente al incremento de los ingresos familiares y a los aportes gubernamentales que reciben estas organizaciones (Hammack, 2006).
Especficamente en Amrica Latina, las ONGs aparecen en 1950 vinculadas principalmente a la Iglesia Catlica (Velarde, 1989). Posteriormente, en la dcada de los sesenta se fundaron centros de promocin con una visin de autoayuda o asistencia social. Segn Bejar (1993), en la dcada de los setenta se comenzaron a definir como instituciones sin fines de lucro, que buscaban propiciar el desarrollo social, econmico, poltico y ambiental a travs de programas de promocin y desarrollo en pases como Chile, Per, Argentina y Venezuela.
En ciertos lugares de Amrica Latina el surgimiento de las ONGs coincide con la aparicin de diferentes movimientos sociales que se constituyeron en la alternativa al cierre de los canales institucionales de comunicacin debido a la presencia de dictaduras militares (Ortiz, 2005). En esta poca las ONGs se encargaron de apoyar a las vctimas de estos regimenes autocrticos y de denunciar las violaciones de los derechos humanos, lo que hizo que se formara una imagen favorable de su trabajo. Igualmente la presencia en los foros internacionales de la voz de protesta social de grupos tradicionalmente excluidos, como las mujeres y las personas de color, promueve por una parte algunas transformaciones legales y por la otra la organizacin de grupos de defensa de derechos sociales y polticos que se derivan de estos movimientos.
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Guarino (1993) seala que es en la dcada de los ochenta cuando en pases como Ecuador, Per y Venezuela, los movimientos sociales jugaron un papel preponderante en las demandas que se hicieron al Estado. Los movimientos sociales plantearon algunos dilemas que vivan las comunidades como por ejemplo la autonoma de las mujeres, la identidad cultural, los patrones de desarrollo; igualmente trataron de responder a la crisis econmica.
En la dcada de los noventa las ONGs se enfrentaron a nuevos temas como la democracia, los derechos humanos, la eficiencia y la productividad. Por otra parte la incorporacin de los aspectos gerenciales a fin de optimizar el rendimiento de este tipo de organizaciones, as como la creacin de redes y el fortalecimiento de las ya existentes son aspectos que marcan esta poca. En los pases del tercer mundo ha sido donde con mayor rapidez se han multiplicado las ONGs durante los ltimos 15 aos (Padilla, 2002).
A raz de las celebraciones de las diferentes Cumbres Mundiales, como la Cumbre de los Derechos Humanos en Viena, 1993, la Cumbre sobre Poblacin en el Cairo, 1994, la Cumbre de las Naciones Unidas sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo en Brasil, 1992, y la Cumbre sobre el Desarrollo Sostenible en Johannesburgo, 2002, las ONGs han liderizado a lo interno de los pases una serie de actividades con miras a plantear temas y proposiciones para colocarlos en la agenda mundial. Para ello han tenido que ejercer un fuerte liderazgo colectivo y disear polticas con el fin, no solo de exponer sus planteamientos, sino de comprometer a las diferentes instancias, con poder de decisin, en su ejecucin.
Se puede decir que en los 90, dcada de las Cumbres, las ONGs sometieron a toda prueba su liderazgo y su capacidad de convocatoria, lo que les ha significado un mayor reconocimiento por parte de la comunidad mundial, ya que ellas sern, sin duda, las garantes fundamentales del cumplimiento de las resoluciones y acuerdos firmados en estos eventos. Su presencia cada vez mayor a lo interno de los pases y en el mbito internacional, ha conducido a un
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replanteamiento de las relaciones del Estado con la sociedad civil organizada. De hecho las ms relevantes instituciones estatales e internacionales como el Banco Mundial y la Unin Europea, han ido tejiendo estructuras de colaboracin con las ONGs, ya sea cofinanciando sus proyectos o a travs de la ayuda de estas organizaciones en proyectos desarrollados por los propios organismos internacionales (Peris, 2000)
2.4.3. El Auge de las ONGs a Nivel Mundial El papel de las ONGs es cada da ms aceptado por los ciudadanos, los gobiernos y las empresas, como una voz legtima que no solo ejerce presin sobre las decisiones polticas locales sino que tambin lo hace en los foros internacionales donde se debaten los problemas mundiales, demostrando, a lo largo de su existencia, la importancia de la participacin de la sociedad civil en la solucin de los problemas a cualquier escala (Padilla, 2002). Las ONGs son colaboradoras fundamentales y constituyen un enlace insustituible con la sociedad civil (Tnnermann, 2000).
Segn Salamn (1998) el crecimiento del asociacionismo es una consecuencia de las que l denomina las cuatro crisis de este fin de siglo. Estas son:
- Crisis del estado del bienestar: ante la imposibilidad por parte del Estado de proveer todo tipo de servicios, las asociaciones intentan cubrir las deficiencias sociales que se producen.
- Crisis del desarrollo: como consecuencia del fracaso generalizado de las polticas de desarrollo, empezaron a ser revisados los paradigmas del desarrollo vigentes y empez a hablarse de un desarrollo que tomase en cuenta a las comunidades y a las organizaciones locales, denominndolo desarrollo participativo.
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- Crisis ecolgica: numerosos grupos de personas se han unido para defender el ambiente.
- Colapso del comunismo: esta situacin ha tenido un papel central en la proliferacin y desarrollo de organizaciones no lucrativas que empiezan a cohesionar a la sociedad civil prestando servicios en sustitucin de un Estado desacreditado.
Por su parte Montserrat (1996) seala que las teoras que se han desarrollado para explicar los motivos de la expansin de las ONGs se pueden agrupar en dos: las que se ubican del lado de la oferta o de los motivos de los productores y las que se ubican del lado de la demanda o de los motivos de los consumidores. Ellas aaden tambin elementos explicativos sobre los motivos por los que las ONGs intervienen como un sector diferenciado del Estado y del mercado constituyendo el Tercer Sector. As tenemos:
a) Los motivos de los productores: Cuando el colectivo que demanda los servicios no tiene suficiente capacidad de pago o la demanda es limitada, la rentabilidad no est garantizada y la empresa mercantil no intervendr a no ser que pueda obtener ayudas oficiales a fin de canalizar el altruismo como lo hacen las ONGs. Tradicionalmente las organizaciones que cumplen con el objetivo de redistribuir las rentas estn dentro de los grupos religiosos, las organizaciones privadas con carcter altruista y los colectivos de afectados que han creado sus propias asociaciones para canalizar sus reivindicaciones y proveer los servicios que necesitan sus propios afectados.
As
las
ONGs
son
las
organizaciones
que
mejor
representan
determinados valores particulares, proveen aquellos servicios cuya oferta por parte de las empresas privadas es insuficiente, realizando de esta manera una funcin supletoria de la falta de iniciativa empresarial. Por otra parte, tomando como principio el sentido de la solidaridad, estas organizaciones cumplen una funcin social de redistribucin de las rentas.
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Simultneamente, las ONGs sustituyen o suplementan a la oferta de servicios del sector pblico, dependiendo de su capacidad para recaudar fondos de la sociedad civil y de la independencia respecto al gobierno. De esta forma mientras mayor es la independencia financiera, mayor es la libertad para proveer los servicios al margen de la poltica pblica.
Por otra parte las ONGs son las organizaciones que mejor pueden ofrecer un mismo producto ya que adaptan la oferta a los valores culturales, religiosos o tnicos de los individuos.
Sumado a esto los gobiernos delegan facultades a las ONGs para que presten los servicios de responsabilidad pblica, reservndose las facultades de planificacin y control y asumiendo la responsabilidad de financiar la prestacin de los servicios realizados por las ONGs, dando lugar al modelo de financiamiento pblico con gestin privada. Las razones para que esto suceda se originan en la rigidez de la legislacin del Estado. De esta forma esta falla en la gestin pblica directa y las ventajas de las ONGs con respecto a su flexibilidad, agilidad en la gestin, conocimiento de las necesidades de los usuarios, entre otras, hace que tengan una posicin privilegiada que les permite ofertar los servicios que son considerados como de responsabilidad pblica.
Otra de las razones que se argumenta en este sentido es la de las caractersticas de los bienes que producen las ONGs. As tenemos los
bienes pblicos que son aquellos cuya demanda no puede ser identificada con exactitud, puesto que quien se beneficia de los mismos es la poblacin en general. Ejemplo de este tipo de bienes son la investigacin, la prevencin, la sensibilizacin. En otros casos, aunque los consumidores directos pueden identificarse, existen otras personas que se benefician de estos bienes indirectamente. En ambos casos no se puede exigir un precio que cubra el coste del servicio producido, porque por una parte no se puede identificar individualmente al beneficiario del servicio y por la otra el
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consumidor no estara dispuesto a pagar el coste total de aquello por lo que otros se benefician.
En el otro extremo estn los denominados bienes de consumo colectivo, a los cuales, aunque se puede delimitar el nmero de consumidores y se puede controlar el consumo, es a menudo difcil de cuantificar con exactitud el precio al cual se rentabilizar la produccin. Las razones para esta situacin es que existen factores de incertidumbre sobre el nmero de demandantes y adems porque cuesta lo mismo producir una unidad adicional para una persona o para cien. Ejemplo de estos servicios son las obras de teatro, las exposiciones, los conciertos, etc.
En estos casos es probable que el coste no pueda ser cubierto totalmente con las cuotas establecidas, debindose complementar con las subvenciones o donativos. As cuando las actividades se consideran de inters general las ONGs constituyen la mejor forma de organizacin para producirlas o financiarlas.
b) Los motivos de los consumidores: En este caso se resaltan la mayor confianza de los beneficiarios y de los donantes en la actuacin de las ONGs. As Nelson y Krashinky (1973) sealan que la mayor confianza en las ONGs con respecto a las empresas privadas es debida a la restriccin de no poder repartir el excedente de sus ingresos. De esta manera la limitacin de no maximizar el beneficio implica, en teora, poder dedicar el excedente a incrementar la calidad.
Por su parte los donantes son ms proclives a dar dinero o trabajo voluntario a las ONGs porque estn ms seguros de que estos se aplicarn a las actividades que ellos desean. Un donante es, en sentido genrico, un comprador de servicios, que difiere del cliente de una empresa en que los servicios que compra son bienes de inters social (nios enfermos, pobres, especies de flora o fauna en extincin) o bienes de inters general
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(conciertos, exposiciones). El donante tiene una mejor disposicin en realizar sus donativos a una ONG pues tiene la confianza en que sta utilizar los recursos a los fines estipulados.
Por otra parte las ONGs aparecen para satisfacer la demanda residual o insatisfecha de algunas necesidades de la sociedad que no es cubierta por el gobierno por diversas razones. Esta demanda residual tendr ms posibilidades de ser cubierta por estas organizaciones siempre que disfruten de algunos incentivos fiscales, disponiendo adems de mecanismos para obtener recursos tanto de los particulares como de las empresas privadas. En este caso, el sector mercantil estar ms dispuesto a efectuar donaciones siempre que exista una correspondencia entre el coste (el donativo) y el beneficio (econmico o de imagen social) que se derive de ello.
2.4.4. Aportes de las ONGs a la Sociedad Hasta la fecha, las ONGs han hecho aportes significativos en diversos sentidos. Vernis et al (1998) sealan los siguientes:
- Constituyen un canal de participacin en la sociedad para miles de personas. Son foros democrticos en los que se debaten temas clave para la mejora de la calidad de vida, la difusin de los valores del altruismo y la solidaridad y la misma gobernabilidad de las sociedades. En el seno de estas organizaciones las personas se forman en el espritu de la democracia y de la convivencia pacfica y esto tiene un efecto innegable en la vida de un pas.
- Proponen modelos alternativos de sociedad, adelantan propuestas nuevas, aportan voces diferentes, actan como grupos de presin cuando hace falta.
- Permiten medir la adecuacin o no de las polticas impulsadas por los gobiernos o de la accin del mundo empresarial.
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- No solo son innovadoras desde un punto de vista global, sino que muchas veces son un referente para las organizaciones de los otros dos sectores (las empresas privadas y los organismos pblicos) a la hora de identificar nuevas tendencias en diferentes campos o incluso nuevas maneras de entender las cosas. Las organizaciones no gubernamentales son capaces de crear nuevas maneras de concebir las relaciones entre los individuos, dentro de una organizacin, las relaciones con el usuario y la integracin de este en la misma produccin de los servicios.
- Constituyen el medio ideal en el cual los individuos pueden expresar determinadas potencialidades o intereses que a veces no son suficientemente valorados por los otros dos sectores.
- Suplen las carencias que ni el sector pblico ni las empresas privadas son capaces de resolver.
- Contribuyen muy a menudo a la creacin de grupos de referencia para determinados colectivos. El sector da cabida a la diferencia por medio de asociaciones que renen a personas con una problemtica o una circunstancia social parecidas.
- Tienen una funcin de preservacin de la memoria colectiva de los pueblos y las sociedades, vital para el desarrollo de su identidad y su cultura. Se trata de organizaciones que contribuyen a difundir las tradiciones de diversos tipos y a reforzar la cohesin social. La existencia de este tipo de organizaciones ayuda a difundir unos valores determinantes en la sociedad, al tiempo que contribuye a hacer ms gobernables a los grupos humanos y a incrementar la calidad de vida de las personas.
Segn Padilla (2002) las ONGs trabajan a dos niveles:
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- La realizacin de conciliaciones, pues tratan de encausar la voluntad de los ciudadanos a fin de realizar proyectos de accin urgente y directa para la mejora de la calidad de vida, utilizando para ello la participacin de aquellos a quienes van dirigidos.
- La proposicin de alternativas de desarrollo, asumiendo una posicin crtica frente a la sociedad en general y concretamente frente al Estado, al denunciar los desequilibrios estructurales que suscitan las tensiones en la sociedad.
2.4.5. Caractersticas de las ONGs Debido a que el trmino ONG es muy genrico, pareciera imposible atribuir, en forma general, las mismas caractersticas a todas las organizaciones tipificadas como no gubernamentales, ya que estas se diferencian entre s no solo por sus objetivos sino por sus actividades y sus procedimientos de actuacin (Aza, 1996). Sin embargo se han propuesto diversas formas de caracterizar a las ONG las cuales se presentan a continuacin.
Los autores consultados (Bloom y Noveli, 1981; Girardin, 1993; Salamon, 1998; Vernis et al, 1998; Gonzlez, 1999; Bermdez, Guzmn y Parra, 2000; Tnnemann, 2000; Thompson, 2001; Daz, 2001, Daz et al, 2002; Montero, 2003; Penelas et al, 2004) coinciden en las siguientes caractersticas, las cuales tambin se encuentran incluidas dentro de lo establecido en el Cdigo de Conducta de estas organizaciones promulgado por la Asamblea General del Comit de Enlace de las ONGs Europeas de la Comunidad Econmica Europea, aprobado en 1989, en Bruselas, (Daz et al, 2002):
No han sido creadas para obtener beneficios personales, aunque pueden tener asalariados y realizar actividades remuneradas. Los beneficios no se distribuyen entre sus miembros o su direccin. Pueden acumular excedentes en un ejercicio determinado, pero los beneficios debern ser reinvertidos en la misin bsica de la entidad. Esta caracterstica implica
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diferencias sustanciales para este tipo de organizaciones, tanto para el desarrollo de su estrategia de gestin como para el control posterior de sus resultados. La consecucin de objetivos sociales es ms difcil de medir que el logro de beneficios econmicos.
Poseen una estructura definida, estable y poco burocratizada, lo que les permite dar una respuesta ms rpida y de menor costo, teniendo personalidad jurdica propia y capacidad legal de acuerdo con la normativa vigente.
Prestan un servicio a la sociedad para mejorar la calidad de vida de las personas, enfocando su trabajo principalmente hacia el campo de la cooperacin para el desarrollo y la solidaridad internacional, ya sea en el mbito del desarrollo especficamente, en la respuesta ante situaciones de emergencia o en la educacin para el desarrollo.
Son autnomas, pues no forman parte del aparato gubernamental, teniendo autonoma institucional y decisoria respecto de cualquier
instancia gubernamental, intergubernamental o cualquier otra ajena a la institucin. Por lo tanto gozan de un alto grado de independencia. Esto implica que no deben estar sujetas a ningn control o dependencia orgnica u organizativa de entidades pblicas o grupos empresariales.
Deben poseer la capacidad suficiente para fijar libremente sus objetivos, estrategias, eleccin de contrapartes, entre otros. Si han sido creadas por otra institucin deben estar legalmente diferenciadas y mantener una capacidad de decisin propia, sin interferencia. Cuando tengan algn tipo de relacin de dependencia con otras instituciones debern hacer pblica dicha relacin. Si son parte de una organizacin internacional deben acreditar, al menos, una autonoma suficiente en las decisiones con relacin a las oficinas centrales.
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No tienen nimo de lucro, ya que sus recursos se destinan a financiar proyectos segn sus campos de actuacin. Por esta razn la totalidad de los ingresos obtenidos deben beneficiar a la poblacin receptora de los programas, ser utilizados en actividades de educacin y sensibilizacin y, en ltimo lugar, ser destinados al funcionamiento de la propia organizacin. En este sentido las ONGs ofrecen sus productos sin pretender obtener por ello una contraprestacin monetaria o bien recibiendo solo una parte de su coste, por lo que no generan por esta va recursos suficientes para financiar su actividad, precisando de este modo de una financiacin aadida. As los que obtienen ms beneficios son los usuarios, quienes no pagan o pagan muy poco por los bienes o servicios recibidos. Esto hace que la demanda de sus bienes o servicios a menudo sea superior a lo que pueden proporcionar.
Generalmente tienen estatutos oficiales y otro documento no oficial que define su misin, objetivos y campos de accin. En este sentido no es importante que la organizacin est inscrita o reconocida legalmente, pero si que sea una realidad institucionalizada.
No estn comprometidas en la promocin de candidatos polticos.
Trabajan con voluntariado, tanto en los aportes de sus socios como en los recursos humanos que las componen. Sus recursos, tanto humanos como econmicos, provienen de la solidaridad, de donaciones privadas, de trabajo voluntario o semejante.
Poseen dos clientelas bsicas a las que atender: los beneficiarios directos de los programas y los donantes o agentes de financiamiento quienes se encargan de proveer parte de los recursos para el funcionamiento de la organizacin.
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Por lo tanto las ONGs tienen dos mercados que atender, los cuales se encuentran bien diferenciados en cuanto a sus relaciones
de intercambio y a su vez claramente interrelacionados, lo que hay que tener en cuenta al momento de elaborar las correspondientes estrategias. Para conseguir una colaboracin estable debe existir
concordancia entre las tres partes: la ONG, los colaboradores y los beneficiarios.
No persiguen sus fines y valores per se sino que su objetivo es tomar parte activa en la vida pblica en cuestiones y problemas de inters general de la poblacin, de algunos grupos sociales o de la sociedad en su conjunto.
Poseen respaldo y presencia social. Para ello deben gozar de un comprobado apoyo de la sociedad, as como de una presencia activa en medio de ella. Este respaldo social se manifiesta de diversas formas: apoyo econmico mediante donaciones o cuotas, la capacidad de movilizar trabajo voluntario, la participacin activa en redes con presencia social, el contacto con otras organizaciones, entre otros.
Actan con mecanismos transparentes y participativos de eleccin o nombramiento de sus cargos, promoviendo la igualdad de oportunidades entre gneros.
Son transparentes en su poltica, en sus prcticas y en sus presupuestos. Esto supone la obligacin de publicar documentacin cuantitativa y cualitativa acerca de su actuacin, as como facilitar el control externo de sus actividades y recursos.
Oster (1995) aade tambin como caracterstica distintiva lo relativo al pago de impuestos, pues en la mayora de los pases las ONGs est exentas de este pago.
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Haciendo
un
estudio
de
las
debilidades,
fortalezas,
amenazas
oportunidades de las ONGs se puede conseguir lo sealado en el cuadro N 3 propuesto por Barranco (2005).
Cuadro N 2. Caractersticas de las ONGs. Anlisis DAFO.

FORTALEZAS Mayor nivel de participacin, motivacin e integracin. Flexibilidad organizativa. Especializacin AMENAZAS Desarrollo del Tercer Sector. Incremento de la competencia. Necesidad de profesionalizacin. Problemtica laboral. Resistencia al cambio. DEBILIDADES Inestabilidad econmica. Insuficiencia de recursos. Desconocimiento de su actividad por la sociedad. Dispersin. OPORTUNIDADES Expansin del Tercer Sector Incremento de la oferta de servicios. Concentracin sectorial. Nuevas tecnologas de la informacin y la comunicacin. Nuevas formas de relacin con donantes.
Fuente: Barranco, 2005
Adems de las caractersticas arriba mencionadas la diferencia ms importante entre las ONGs, las empresas privadas y las administraciones pblicas radica justamente en sus valores organizativos especficos. Estos son la gua de las justificaciones ideolgicas ms importantes de cualquier
organizacin. Son las creencias morales en las que se basan todas las actuaciones.
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Estos valores, normalmente, son establecidos por los fundadores y son perfilados y compartidos por el resto de los miembros de la asociacin. Aunque todas las organizaciones, independientemente de su naturaleza, tienen valores, en las ONGs estos intervienen de forma clave en la bsqueda de financiamiento, la comunicacin o la captacin de voluntarios y profesionales.
Entre los valores defendidos por la mayora de las ONGs destacan: tolerancia, libertad, justicia, compromiso, respeto al ambiente y la calidad de vida (Vernis et al, 1998). Cuando las organizaciones hacen suyos estos valores se crean las condiciones ptimas para convertirse en centros de participacin democrtica para sus miembros, as como en espacios abiertos para experimentar nuevas ideas.
De esta manera la sociedad puede, no solo mejorar la utilizacin de sus recursos, sino tambin abrirse a nuevas voces y nuevos proyectos distintos de los planteados por los entes gubernamentales, que en la mayora de los casos son dirigidos o impuestos por los poderes polticos o mediticos (Vernis et al, 1998). Al defender sus valores las ONGs cumplen el papel de colaborar con la gobernabilidad de la sociedad, profundizando la democracia.
2.4.6. Ventajas y Desventajas de las ONGs De las caractersticas antes mencionadas derivan las ventajas y desventajas que las ONGs tienen en relacin con otras organizaciones. Segn Padilla (2002) entre las ventajas que presentan tenemos:
Capacidad para promover la participacin local: Las ONGs a menudo son parte de la poblacin donde hacen vida. En el caso de que vengan de afuera tienden a desarrollar vnculos con la comunidad a la que sirven a travs de la creacin de grupos comunitarios como socios, enfatizando las iniciativas locales de autoayuda y el control de los programas.
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Capacidad para operar con bajos costos: el hecho de que la mayora de las actividades que desarrollan las ONGs son voluntarias, implica que tengan el compromiso de utilizar tecnologas de bajo costo y servicios simplificados, as como personal que implique una inversin mnima, lo que les permiten operar eficientemente con presupuestos muy reducidos.
Capacidad para innovar y adaptarse: al tener su origen en las comunidades a las cuales sirven y por lo tanto orientar su trabajo a la promocin de iniciativas locales, las ONGs tienen ventajas comparativas en la identificacin de sus necesidades y en la utilizacin de los recursos existentes. Su mayor flexibilidad, en comparacin con los servicios del gobierno, les permite transferir con mayor facilidad aquellas tecnologas desarrolladas en otros lugares y adaptarlas a las condiciones locales.
Las desventajas incluyen:
Replicabilidad limitada: la mayora de las actividades promovidas por las ONGs son de naturaleza muy puntual para que tengan una repercusin en la regin o el pas donde llevan a cabo sus acciones. Por otra parte estas actividades dependen de un personal con caractersticas particulares en cuanto a la motivacin y a la sensibilidad con que las abordan, que no pueden ser repetidas uniformemente.
Limitaciones
para
hacerse
autosostenibles:
muchos
proyectos
desarrollados por las ONGs no pueden ser diseados de forma que se mantengan en el futuro por s mismos con poca o ninguna ayuda externa a la comunidad de beneficiarios.
Capacidad tcnica limitada: en muchos casos, los proyectos de las ONGs locales son iniciados con estudios de factibilidad tcnica muy limitados, partiendo de bases de datos dbiles, lo que afecta el resultado final.
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Falta de un contexto de programacin ampliado: a menudo los proyectos de las ONGs se conciben y ejecutan individualmente, sin estar conectados con un programa ms amplio para la regin o el pas.
2.4.7. El Ciclo de Vida de las ONGs Las ONGs pueden fcilmente surgir y desaparecer, desarrollarse y luego declinar, atravesar crisis importantes, morir repentinamente y luego renacer un poco ms tarde. Este proceso, segn Girardin (1993) es el llamado ciclo de vida de la organizacin el cual se muestra grficamente en la Figura N 4.
Este ciclo de vida surge por la relacin entre el rendimiento y el tiempo de funcionamiento que tiene la organizacin y en l se muestran las diferentes etapas por las que sta atraviesa desde su fundacin hasta su desaparicin en caso de que esto ocurra. Estas etapas, tal y como se muestran en la Figura N 4 son:
Etapa del embrin: se inicia con la manifestacin de una idea donde se propone la solucin a un determinado problema. En torno a esta idea se agrupan los fundadores y comienzan a buscar quien los acompae. Si la idea original no llega a engendrar el compromiso necesario para el lanzamiento de una nueva organizacin, el proyecto fracasa. Por esto es necesario realizar un estudio de factibilidad que permita plasmar la situacin real donde se mover la organizacin.
Etapa de la infancia: Si la idea sobrevive al periodo embrionario y logra dar nacimiento a una organizacin, comienza la accin. En esta etapa la organizacin tiene una gran falta de personal y de fondos, por lo que es muy vulnerable. Si la organizacin no encuentra los fondos necesarios puede extinguirse.
Etapa de despegue: en esta etapa la organizacin ve oportunidades por todos lados y no sabe como priorizarlas. Para aprovecharlas
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adecuadamente se hace necesario instalar un sistema de administracin eficaz que fije los lineamientos a seguir.
Figura N 4. Ciclo de Vida de la Organizacin
R e n d i m i e n t o
Madurez Florecimiento
Aristocracia Adolescencia Burocracia Despegue Infancia Embrin
Desaparicin
Tiempo
Fuente: Elaboracin propia, adaptado de Girardin, 1993
Etapa de la adolescencia: comienzan las actividades de planificacin y coordinacin. Se adopta un sistema contable, polticas de personal, reglamentos que facilitan la accin.
Etapa de florecimiento: existe la preocupacin por obtener los mejores resultados posibles. Se fijan metas y objetivos. Comienzan a verse los logros de los programas emprendidos. Hay una alta productividad. Idealmente las organizaciones deberan quedarse en esta etapa de desarrollo.
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Etapa de madurez: la organizacin busca la eficacia y posee un sistema administrativo de alto rendimiento. Las nuevas ideas son recibidas con indiferencia. Comienza la decadencia de la organizacin. Cuando una organizacin entra en esta etapa se hace necesaria una revisin profunda de su misin y objetivos, as como un proceso de descentralizacin a fin de delegar responsabilidades a los niveles inferiores.
Etapa de la aristocracia: se da mucha importancia a las relaciones formales internas. Cada vez se destinan ms recursos a los sistemas de control administrativo, a la capacitacin del personal, a las relaciones humanas y cada vez menos fondos se dirigen hacia la innovacin y los resultados. La organizacin en esta etapa entra en la curva descendente, lo que produce un efecto negativo sobre su capacidad de emprender nuevos proyectos y sobre los resultados esperados en las actividades emprendidas.
Etapa de burocracia: la organizacin pierde el contacto con la realidad por lo que la actividad central son los formularios, los procedimientos. En este caso se hace necesaria la incorporacin de nuevo personal para evitar su eclipse definitivo.
En todo caso el reto de las ONGs est en conseguir no perder el empuje transformador que las oblig a nacer y a la vez funcionar con unas reglas que las lleva a organizarse desde adentro a fin de garantizar su democracia interna y externa (Alberich, 1996).
2.4.8. El Cambio como Elemento Importante para las ONGs Identificar cada una de las etapas mencionadas anteriormente le permite a la organizacin tomar las previsiones necesarias para evitar su accin inadecuada o su desaparicin. Igualmente la ubicacin de la organizacin en una de estas
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etapas le permite saber cuando ha llegado el momento de cambiar, entendiendo este cambio como una gestin del crecimiento.
El cambio no es un hecho puntual, sino que es un proceso, o mejor dicho, una adaptacin continua a las demandas de la sociedad. Implica la adopcin de una serie de pasos y etapas intermedias, donde la participacin es un factor clave para determinar su xito, sobre todo en las ONGs pues stas se centran en el factor humano.
El gran reto de cambio dentro de las ONGs est en saber aprovechar las oportunidades del entorno para cambiar. Segn Powell y Friedkin (1987) existen tres grandes planteamientos del cambio organizativo que son aplicables a todas las organizaciones. El primero de ellos es el que ve el cambio como una reaccin a las condiciones internas de la organizacin. En el caso de las ONGs esta situacin las hace vulnerables no solo por el crecimiento de la profesionalizacin de su personal sino a causa de que la mayora de las veces los lderes de estas organizaciones piensan que solo ellos entienden realmente a la organizacin, razn por la cual se ocupan directamente de las cargas ms importantes.
Esto trae como consecuencia que el proceso de sustitucin de los propios dirigentes sea extremadamente doloroso y problemtico, dando lugar a crisis que se resuelven llevando a cabo un rediseo completo de la organizacin. Wolf (1990) afirma en este sentido que todo proceso de cambio organizativo interno comprende dos dimensiones: la tcnico-estructural y el de las relaciones humanas, las cuales deben desarrollarse de manera paralela y relacionada.
As entre las caractersticas de las ONGs que en opinin de Wolf (1990) y de Vernis et al (1998) obstaculizan la adopcin de cambios internos estn:
Su naturaleza de no lucrativas. La amplitud de sus finalidades.
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Las caractersticas de las necesidades puestas por el entorno lo que a veces pone a prueba su capacidad para cambiar de estrategia.
Preocuparse de los problemas de la sociedad significa entender que estos evolucionan. La sociedad est en transformacin continua y en definitiva, lo que necesita son organizaciones que no solo hagan el bien sino que adems lo hagan bien. El carcter mixto de sus trabajadores: personal dependiente y voluntarios. La creciente estructura mixta que comprende actividades de recoleccin de fondos, comerciales, elaboracin y distribucin de servicios. Esto hace que dentro de estas organizaciones se presente la convivencia de dos sectores no lucrativos: la combinacin de donaciones con la venta de bienes y servicios. La fuerza que entorpece el cambio es la dialctica entre mantenerse exclusivamente como organizacin filantrpica o buscar el equilibrio entre los recursos que vienen de donaciones y los que provienen de la venta de bienes y servicios. Lo que hace falta es adaptarse al ritmo de cambio de la sociedad.
Entre las fuerzas positivas que pueden ayudar a contrarrestar estas fuerzas negativas para impulsar el cambio interno estn, segn Vernis et al (1998):
La existencia de un verdadero liderazgo: las organizaciones hoy en da son muy complejas y necesitan personas, voluntarias y asalariadas, que sean verdaderos lderes en su mbito de trabajo.
La existencia de un consejo de direccin: en la actualidad ninguna persona puede reunir por si sola las habilidades y el tiempo que requiere el liderazgo de una organizacin. Este liderazgo lo han de ejercer de manera conjunta todos los miembros con cargos de responsabilidad dentro de las entidades. El consejo de direccin es quien debe rendir cuentas al resto de la organizacin y a la sociedad en general. Un consejo de direccin conformado por personas con diferentes perfiles y procedencias ayudar no solo a la dinmica interna de este rgano sino a
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toda la organizacin, que se enriquecer con los puntos de vista de personas con bagajes diferentes.
El segundo planteamiento relacionado con el cambio organizativo es la tendencia que tienen las organizaciones a modificar sus estructuras y sus objetivos con el fin de obtener los recursos necesarios para sobrevivir. Esto sugiere que las organizaciones adaptarn sus estructuras y sus fines a los del pblico en la medida en que vayan progresivamente dependiendo de ste para su financiamiento.
Segn Herrera (1998) las empresas de mercado son ms flexibles en cuanto a que su fin ltimo (ganar beneficios para sus accionistas) les permite una considerable libertad en la eleccin de los medios para alcanzar tal objetivo. En este caso una empresa puede cambiar la gama de sus productos, rechazar algunos servicios, cambiar o vender algunas prestaciones, mientras que la misin de una ONG, bien sea de tipo solidario, educativo o cultural, establece una mayor limitacin en la flexibilidad de las acciones.
El tercer planteamiento est vinculado con los factores de tipo sociocultural, explicando el cambio como resultado de la existencia de organizaciones que producen bienes y servicios similares entre las cuales se produce un crecimiento en la interaccin, un aumento en el intercambio de informacin, el desarrollo de estructuras de prestigio y un modo de pensar institucionalizado, creando redes organizativas.
Esto hace que las organizaciones adquieran
un comportamiento similar,
alterando as sus estructuras y comportamientos a fin de adaptarse a las normas propuestas por las redes. As las organizaciones receptoras de donaciones tienden a adoptar el comportamiento, las estructuras y los procesos que las empresas donantes consideran aceptables y en los que tienen confianza.
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Siendo las ONGs organizaciones intermedias entre las agencias estatales y las empresas del mercado, por un lado hace que stas tiendan a la burocratizacin y a la centralizacin, convirtindose en muchos casos en apndices del Estado, pero tambin puede suceder que en su interaccin con las empresas haga que en un momento dado las ONGs busquen que prevalezca una dimensin empresarial, olvidndose de todo objetivo prosocial.
Por otra parte las ONGs estn sometidas a una serie de cambios que proceden del entorno. Los cambios externos que estn afectando a las organizaciones actualmente son de ndole muy diversa: econmicos, polticos, demogrficos, de valores y de normas sociales. Estos cambios estarn en funcin del espacio donde se desenvuelvan estas organizaciones y del momento en que se presenten, tornndose favorables o no para su actuacin.
2.4.9. Las Funciones de las ONGs El mundo de las ONGs parece reflejar y contribuye a promover los valores ms preciados del hombre, siendo este su carcter diferencial (Vernis et al, 1998). Este sector es percibido como el mbito en el que el inters general es conseguido a travs de iniciativas privadas. Cuando no han sido reconocidos los derechos de la poblacin o, si lo han sido, no se han puesto en prctica por multitud de razones, la accin de las ONGs se hace presente; su actuacin no es especficamente poltica, sino puramente social (Giner, 1996). Estas
organizaciones son las ms comprometidas con la promocin de ideas o causas sociales (Moliner, 1998). Por esto parte esencial de su labor, segn Padilla (2002) debe ir encaminada a:
Afianzar y reforzar el protagonismo de la ciudadana. Intensificar su relacin con los poderes pblicos, con el sector privado y con otros agentes sociales, con el fin de influir positivamente en sus polticas.
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Movilizar a la ciudadana para denunciar, ejercer presin, buscar y proponer alternativas de solucin a los problemas que se presentan y que no son atendidos.
Buscar acuerdos y alianzas con otras organizaciones y movimientos sociales con los que existan coincidencias estratgicas.
Jarre (1991) expresa que se pueden distinguir cinco funciones principales que desarrollan las ONGs:
De agente innovador: Los constantes cambios que experimenta la sociedad hoy en da, as como la continua aparicin de nuevas coyunturas, demandan respuestas rpidas por parte de las
organizaciones. Las ONGs por ser flexibles, dinmicas y prontas en la adopcin de decisiones y en la ejecucin de acciones estn en mejores condiciones de atender y resolver estas demandas.
Las ONGs crecen sobre la base de nuevos desarrollos llevados a cabo e impulsados por emprendedores. Su potencial innovador se manifiesta con frecuencia a travs de respuestas nuevas y originales a los problemas o en la aplicacin de instrumentos y mtodos conocidos en circunstancias particulares en los que antes no se haban utilizado. Esta capacidad de innovacin les ha permitido cambiar las actitudes de las personas en lo que se refiere a estructuras y enfoques tradicionales as como ejercer influencias considerables en el sector gubernamental cambiando en muchos aspectos las polticas establecidas.
De prestacin de servicios: La pluralidad y la diversificacin de los servicios ofrecidos por las ONGs, contribuyen, por una parte a incrementar las posibilidades de comparacin y eleccin de los servicios y por la otra estimulan la competencia lo que se traducir en una mejora de los servicios tanto pblicos como privados. La funcin de prestar servicios conlleva la posibilidad de insercin del trabajo voluntario.
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De actuar como defensor: Esta es una de las funciones primordiales de las ONGs. En este caso el objetivo es influir en las polticas pblicas a fin de lograr cambios legislativos, asegurar una mayor participacin en los recursos o estimular a los organismos pblicos para que desarrollen de forma ms completa las decisiones polticas y mejoren en consecuencia la forma de dispensar los servicios.
De preservar valores: Por su propia naturaleza, su estructura particular y su orientacin, as como por sus actividades especficas, las ONGs preservan y propagan las nociones de iniciativa, de voluntariado, de participacin y de pluralismo, defendiendo una sociedad ms solidaria y ms tolerante. As estas organizaciones pueden ser la base para que estas prcticas prosperen y cambien la actitud de las personas, multiplicando su energa a fin de desarrollar acciones comunes en forma orientada y coordinada. Su trabajo sirve para estimular y dar cauce a las iniciativas de solidaridad y altruismo.
De estructura mediadora: Las ONGs pueden servir de puente entre el individuo y las instituciones de la vida pblica, al multiplicar y ensanchar los canales de comunicacin entre las personas y la sociedad, proporcionando al individuo mecanismos contra el aislamiento que es consecuencia del uso cada vez ms frecuente de estructuras tcnicas despersonalizadas. Al estimular a la persona aislada y a veces pasiva para que se convierta en un miembro activo de la sociedad, hacindola asumir sus responsabilidades, tanto con respecto a si misma como con respecto a la comunidad, a travs de la participacin activa en los procesos de decisin dentro de diversos mbitos, estas organizaciones constituyen verdaderas escuelas de democracia. Su funcin mediadora se dirige a canalizar las demandas de la poblacin hacia el conjunto de la sociedad, a movilizar y organizar los individuos y a aplicar en forma directa y eficiente los recursos de los que disponen.
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2.4.10. Clasificacin de las ONGs Las ONGs conforman un espacio plural pues surgen como una expresin espontnea de la conciencia solidaria de la sociedad civil partiendo de diversas motivaciones. De all la gran gama de tipologas que pudieran surgir. Las ONGs pueden clasificarse de la forma siguiente (Padilla, 2002):
1. Segn su origen: a) Solidarias: Son las que nacen de grupos que han participado previamente en actividades de cooperacin o de solidaridad. b) Poltico-sindicales: Surgen por iniciativa de grupos con una fuerte base social y una orientacin definidas. c) Confesionales: Procedentes de una experiencia de cooperacin
desarrollada junto a la actividad misionera. d) Asistenciales: Formadas por equipos de profesionales que se agrupan para desarrollar actividades de estudio, emitir informes, aportar asistencia tcnica y cientfica.
2. Segn su vinculacin: En este caso pueden existir organizaciones con total independencia, aquellas que conservan su carcter autnomo pero tienen vinculacin con organizaciones populares, religiosas, sindicales y polticas, y las que oficialmente son independientes pero tienen estrechos vnculos con los gobiernos debido a que se han creado a sus instancias o porque dentro de su estructura organizativa los representantes del estado juegan un papel decisivo.
3. Segn su distribucin geogrfica: Existen desde organizaciones muy locales, hasta grandes organizaciones con sedes en todo el mundo.
4. Segn sus estatutos: Algunas no solo estn reconocidas de acuerdo a las leyes nacionales que regulan este tipo de organizacin sino que adems estn acreditadas en el seno de organismos internacionales, como el Consejo Econmico y Social de las Naciones Unidas.
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5. Segn sus actividades: Teniendo en cuenta que las reas en las cuales las ONGs pueden desarrollar sus actividades con ms fuerza son aquellas donde la intervencin del gobierno es dbil o ausente tenemos: a) Las que se limitan a movilizar a los ciudadanos para ejercer presin a fin de que el gobierno acte en relacin con una cuestin determinada. b) Las que se dedican a la promocin y ayuda material a los sectores de la poblacin ms desprotegidos. c) Las que trabajan en redes para potenciar su labor y ampliar su rea de accin. d) Las encargadas de actividades de sensibilizacin y educacin, destinadas a promover un cambio de actitud y comportamiento en la sociedad, fomentando los valores de justicia y solidaridad.
Thompson (2001) propone una clasificacin tomando en cuenta sus propsitos y funciones:
Instituciones dedicadas al medio ambiente: ONGs conservacionistas, ambientalistas y ecologistas.
Instituciones de colectividades extranjeras. Instituciones relacionadas con la mujer. ONGs de promocin y desarrollo. Organizaciones dedicadas a asuntos asistenciales de salud.
Salamon (1994) por su parte seala que existen dos amplias categoras de acuerdo a los servicios que ofrecen las ONGs:
- Las que proporcionan servicios a sus afiliados, como las asociaciones comerciales, organizaciones sociales y sindicatos. - Las de servicio pblico, que existen nicamente para atender los requerimientos de grupos amplios de beneficiarios tales como las fundaciones benficas, las organizaciones cientficas, los grupos de defensa del medio ambiente y las congregaciones religiosas.
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Si las ONGs son lo que hacen estas pueden estar en varias de las categoras arriba mencionadas al mismo tiempo.
2.4.11. Las ONGs en Venezuela En Venezuela an es poco lo que se ha debatido e investigado sobre las ONGs y su creciente desarrollo. De hecho el estudio de estas organizaciones es un fenmeno tardo si se compara con otros pases latinoamericanos como Chile, Per o Argentina; en pases como Bolivia y Colombia, tienen reconocimiento dentro de su legislacin (Aguilera, 1998) lo que evidencia el papel preponderante que se les asigna.
En nuestro pas, como en muchos otros, el surgimiento de las ONGs est relacionado con el apoyo prestado por la Iglesia Catlica a los grupos ms dbiles de la sociedad. Su presencia data de mucho antes de los aos 40. De hecho en el Municipio Maracaibo del Estado Zulia, Rodrguez et al (2004) reportan que el referente ms antiguo de este tipo de organizaciones se remonta a 1927, con la organizacin San Jos de la Montaa. Sin embargo su accin continua y mantenida en el tiempo se manifiesta a partir de los aos 80.
La accin de estas organizaciones religiosas dio paso a la creacin de asociaciones de vecinos, grupos de voluntarios de accin cvica, centros de atencin y organizaciones que laboraban, y an lo hacen, en la ejecucin de algunos programas sociales comunes a las reas de la poltica social desarrollada por el Estado. Ellas se convirtieron en las primeras formas de participacin ciudadana (Rodrguez et al, 2004).
A diferencia de lo que ocurri en otros pases, las ONGs no surgen en Venezuela como respuesta a la represin poltica o como un intento de preservar espacios de accin social y libertad de pensamiento, pues todas tienen su origen en el marco democrtico. Simplemente constituyen formas para poner en prctica visiones particulares de lo que debera ser el desarrollo social, as como de asistir y apoyar a aquellos grupos de la sociedad que lo ameritaban. Para
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Navarro (1994) una de las razones que explica el surgimiento de estas formas de organizacin en Venezuela es la exagerada presencia de los partidos polticos en la vida comunitaria.
Para los aos 50 la forma predominante de organizacin y movilizacin de lo que se denomina la sociedad civil autnoma, corresponda al movimiento cooperativo. Este rescata para la sociedad civil una propuesta de participacin social y poltica alternativa para encarar la variedad de problemas sociales existentes. En este sentido hay dos datos relevantes a destacar: el primero que el movimiento cooperativo es la primera iniciativa social autnoma en Venezuela, que se organiza a gran escala y que comienza a ser interlocutor frente al Estado. Un segundo hecho es que, como fenmeno muy poco usual, el Estado venezolano incorpora al movimiento dentro de sus instituciones y se lo devuelve a la sociedad como una forma de organizacin econmica y social promovida por el Estado. Es por esta razn que en la dcada de los sesenta el movimiento cooperativo en Venezuela se detiene para redefinir su destino (Aguilera, 1998).
Los aos setenta sirven de marco a las iniciativas vecinales urbanas, quienes despliegan actividades de alta visibilidad pblica y un gran impacto poltico. A travs de novedosas organizaciones los sectores de clase media enfrentaron los problemas de deterioro de calidad de vida que se expresaban en hechos como la disminucin de los espacios verdes, el crecimiento de las zonas comerciales en las urbanizaciones, el uso de las reas sociales de la comunidad, es decir, en la problemtica tpicamente urbana. Las asociaciones vecinales progresivamente fueron ms un instrumento de participacin ciudadana que atenda problemas de organizacin poltico-administrativa de las ciudades. Su actividad se vinculaba cada vez ms a temticas reservadas hasta el momento a los partidos polticos.
El inicio de los aos ochenta es un momento para el logro de una de las ms ambiciosas demandas de las ONGs venezolanas: la descentralizacin poltica y administrativa del Estado. En esta poca el Estado venezolano comenz un proceso de cambios, reorientando la provisin de los servicios sociales en aras
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de hacer ms eficiente su distribucin. Para ello permiti la incorporacin de nuevos agentes como las organizaciones de la sociedad civil, en la gestin de algunos programas sociales. Este proceso fue favorecido por la
descentralizacin poltico-administrativa, pues facilit la insercin de estas organizaciones, legalizando sus acciones y logrando el financiamiento de sus proyectos por parte del Estado (Rodrguez et al, 2004).
El fenmeno de la sociedad civil de los noventa son las ONGs. Su protagonismo se debe a la intensificacin de sus actividades en el rea social, en particular, para buscar solucin a los problemas de la pobreza y en el rea ambiental, donde hacen nfasis en la conservacin y proteccin de los hbitats y las especies amenazadas (Aguilera, 1998). El Estado incorpora a las ONGs en sus planes nacionales reconocindoles el aporte para la construccin de la nueva ciudadana, donde se promuevan las prcticas de participacin de los sectores ms vulnerables a fin de que los derechos sociales y econmicos puedan ser ampliados hacia todos los individuos (Ortiz, 2005).
Segn Rodrguez et al (2004) en Venezuela, a partir de 1989 se ha incrementado el nmero de ONGs por diversos factores: la crisis de los principales partidos polticos, el aumento de la pobreza, la adjudicacin de recursos financieros nacional e internacionalmente para la labor de estas organizaciones, el proceso de reforma del Estado y la incorporacin de estas organizaciones en la gestin de programas sociales pblicos.
Segn Guerra (1993), la accin social, el trabajo comunitario y las organizaciones vinculadas a la salud, educacin y ambiente, son la fuente fundamental de origen de las organizaciones intermediarias de gran nivel de organizacin que existen en Venezuela.
Gonzlez (2000) por su parte indica que una de las caractersticas de las ONGs en Venezuela es su carcter apoltico. Sin embargo estas organizaciones reclaman el derecho a participar en el proceso de diseo de polticas pblicas.
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En este sentido muchas ONGs se han involucrado en la discusin y elaboracin de leyes, en los procesos de reformas en los poderes pblicos por lo que se puede decir que este tipo de organizaciones ha adquirido un carcter poltico, en el sentido de reclamar y ejercer el derecho a participar en el proceso de formulacin de polticas pblicas. Lo que s rechazan abiertamente es la condicin poltica que se asocia con los partidos y sus sindicatos.
Los datos internacionales indican que, en los pases menos desarrollados, como Venezuela, el sector sin fines de lucro suele ser ms pequeo que en los pases desarrollados (Salamon y Anheier, 1999). La variable para medir su tamao es el porcentaje del empleo total que genera este sector. As el promedio para Latinoamrica es de 2,2% del empleo total y para los pases desarrollados es casi 7%.
Cabe destacar que existe una gran carencia de informacin sobre las ONGs en Venezuela, lo que imposibilita garantizar la calidad de las decisiones que las afectan tales como rgimen legal, programas de financiacin y relacin con el gobierno. Por esta razn la generacin de conocimientos sobre este sector, sus caractersticas y actividades sera un aporte importante que pudiera potenciar la labor emprendida por las organizaciones incluidas en l (Gonzlez, 2000).
Por su parte Kapln et al (2000) sealan que la dificultad ms comn de las ONGs en Venezuela es la escasez de recursos de todo tipo, especialmente los econmicos, lo que les impide llevar a cabo acciones que seran prioritarias de emprender. Esta situacin se presenta a pesar de que muchas veces las ONGs han demostrado una eficiencia mucho ms elevada que muchos organismos que s cuentan con los recursos necesarios para desarrollar su trabajo.
En los ltimos aos el problema financiero de las ONGs se ha agravado pues muchas de las fuentes tradicionales de financiamiento de estas organizaciones han desaparecido o han disminuido a consecuencia de la crisis econmica por la que atraviesa el pas, lo que ha conducido a un colapso en las ONGs ms
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pequeas y econmicamente dbiles. Sumado a esto las ONGs se enfrentan a la dificultad de satisfacer las aspiraciones econmicas del personal experto existente, por lo que es comn que stos se vayan a sitios donde obtienen mejores pagas. De hecho se estima que a consecuencia de lo antes planteado, en los ltimos dos aos, han desaparecido 50% de las ONGs del pas (Kapln et al, 2000).
Las ONGs en Venezuela asumen fundamentalmente dos formas jurdicas: las fundaciones y las asociaciones (Daz et al, 2002). Estas organizaciones, segn el artculo N 19, numeral 3 del Cdigo Civil vigente en Venezuela, se incluyen dentro de las personas jurdicas, sealndose que estas organizaciones adquirirn esta personalidad con la protocolizacin de su acta constitutiva en la Oficina Subalterna del Registro del lugar donde hayan sido creadas. En el caso de las fundaciones, se presupone la atribucin permanente y exclusiva de un conjunto de bienes a una finalidad (Aguilar, 1997). Segn el artculo 20 del Cdigo Civil antes mencionado, las fundaciones solo podrn crearse con un objeto de utilidad general: artstico, cientfico, literario, benfico o social y segn el artculo 21, quedarn sometidas a la supervigilancia del Estado, quien la ejercer por intermedio de los respectivos Jueces de Primera Instancia, ante los cuales rendirn cuenta los administradores.
En cuanto a las asociaciones, estas constituyen una reunin de personas organizadas corporativamente con el objeto de realizar un fin comn de carcter no lucrativo (Itriago e Itriago, 1994). Estas presuponen la celebracin de un contrato por el cual dos o ms personas declaran su voluntad de constituir la persona jurdica correspondiente.
Segn Aguilar (1997) las diferencias entre las fundaciones y las asociaciones son las siguientes: - Las asociaciones requieren de un elemento constitutivo personal, mientras que las fundaciones carecen de l.
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- Las asociaciones actan en inters de sus componentes, su finalidad es interna. Las fundaciones, al carecer del elemento personal interno, actan siempre en inters de los seres humanos que no forman parte de ellas, de modo que su finalidad es externa. - En las asociaciones hay una voluntad de asociacin, pero en la fundacin slo existe la voluntad del fundador. - Las asociaciones son autnomas, las fundaciones son heternomas (gobernadas por la voluntad de personas que no las integran). - A diferencia de las fundaciones, las asociaciones no estn sometidas a inspeccin y vigilancia especiales del Estado. - Las fundaciones tienen finalidad de utilidad general, mientras que algunas asociaciones son de mero inters privado.
2.5. Las ONGs Ambientales Para combatir las amenazas ambientales no se puede contar solo con la ayuda de los gobiernos. La cooperacin entre las instituciones internacionales, las empresas privadas y las organizaciones del Tercer Sector son
imprescindibles en este sentido. Es por esta razn que en los ltimos aos la preservacin y la utilizacin sostenible de los recursos naturales ocupa un lugar preponderante en las agendas de las ONGs.
Segn Snow (1992) las ONGs dedicadas a la problemtica ambiental surgen con fuerza y por necesidad en el siglo XX, debido al creciente inters por el rpido desgaste de los recursos naturales, por la exposicin creciente a los peligros de la contaminacin y por la inadecuada planificacin del desarrollo. Al evidenciar como eran dejados de lado por las autoridades gubernamentales y las instancias privadas en la toma de decisiones que afectaban sus vidas, numerosas personas decidieron crear ONGs para luchar por la conservacin del ambiente y en consecuencia por la proteccin de sus familias.
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De hecho la Conferencia Mundial sobre el Medio Ambiente y Humano, fue convocada por las Naciones Unidas en el ao 1972 en la ciudad de Estocolmo, Suecia, con el fin de debatir a nivel internacional la situacin alarmante con respecto al crecimiento poblacional, al desarrollo tecnolgico indetenible y las perspectivas desalentadoras con respecto al deterioro de
recursos determinantes para la vida humana como el agua y el aire, planteadas originalmente por los informes del Club de Roma en 1970. Esta primera reunin internacional de carcter ambiental constituy el paso inicial para que las comunidades comenzaran a identificarse y a interesarse por la proteccin y estudio de los recursos naturales, surgiendo los primeros grupos ecologistas. As en los Estados Unidos aparecen la Sociedad Conservacionista Audubon y la Organizacin Sierra Azul, y posteriormente Greenpeace, la ms emblemtica de las ONGs ambientales que existen en el mundo actualmente (Silva, 2000).
La accin de las organizaciones ambientales ha tomado, con el transcurrir del tiempo, una posicin cada vez ms activa, contribuyendo a aliviar los daos que en algunos casos son causados por los gobiernos y las empresas, sin que estos tomen acciones contundentes (Silva, 2000). Su presencia ms notable, en conjunto, fue en la Conferencia de las Naciones Unidas sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo, llevada a cabo en Brasil en 1992, reunin a la que asistieron ms de 14.000 de estas organizaciones a fin de hacer llegar su mensaje al mundo.
Una ONG ambiental puede definirse como una organizacin civil sin fines de lucro, independiente del gobierno, cuyo objetivo principal es la conservacin y proteccin ambiental (Aguilera, 1998). Pueden operar bajo diferentes figuras jurdicas y variar en su grado de organizacin.
La presencia de estas organizaciones ha sido tan determinante que las ideas principales de muchos programas y polticas ambientales se han originado dentro de ellas (Garza, 1996). Su creciente participacin en las reuniones ms importantes del mundo, como la Cumbre de las Naciones Unidas sobre el Medio
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Ambiente y Desarrollo en 1992, la Cumbre de las Amricas en 1994, la Cumbre del Desarrollo Sostenible de las Amricas en 1997 y ms recientemente la Cumbre sobre el Desarrollo Sostenible en 2002, evidencia el papel preponderante que juegan sus opiniones, sobretodo en lo que respecta al deseo de cambiar el ritmo y la orientacin del desarrollo.
Las ONGs ambientales o ecologistas existen fundamentalmente para concienciar a la sociedad sobre el respeto al ambiente, no solamente para hacer proyectos de educacin o para salvar especies en peligro de extincin (Vernis et al, 1998).
En el caso especfico de Venezuela el mundo de las ONGs ambientales es de reciente data, apenas unos 20 aos. Las primeras de estas organizaciones hacen su aparicin en la dcada de los setenta, poco despus de la Conferencia de las Naciones Unidas sobre el Medio Ambiente Humano, celebrada en Estocolmo en 1972.
En la dcada de los ochenta se crea una gran cantidad de estas organizaciones y se reajustan algunas de las ya existentes. Para la dcada de los noventa existan casi un centenar de ONGs ambientales en todo el pas. En esta poca dichas instituciones buscan ms que nunca mejorar la calidad de vida de la poblacin y hacen todo el esfuerzo por multiplicar la organizacin y participacin comunitaria (Aguilera, 1998).
El considerable crecimiento a travs de los aos del movimiento ambiental en Venezuela es producto de dos elementos: por una parte el deterioro ambiental generalizado que cada da se hace ms evidente, con sus respectivas consecuencias sobre la calidad de vida, y por la otra el fortalecimiento de la sociedad civil que busca soluciones a esta situacin (Red ARA, 2000). Como consecuencia de ello y aunado a la necesidad de fortalecer a las diferentes organizaciones no gubernamentales ambientales existentes y de potenciar su labor en pro del conocimiento del ambiente y la conservacin de los
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recursos naturales del pas, surge en 1991 la Red
de Organizaciones No
Gubernamentales de Venezuela, Red ARA (Red ARA, 2000). Esta red agrup para esa poca a ms de 400 ONGs ambientales que hacan vida en Venezuela.
Como parte de los esfuerzos desarrollados para conocer a las ONGs ambientales de Venezuela en 1993 se llev a cabo un primer trabajo que se public como el Directorio de Organizaciones Ambientales No Gubernamentales de Venezuela, bajo la responsabilidad de la organizacin EcoNatura. Este trabajo registr 80 de estas organizaciones, mostrndose una primera aproximacin de lo que era el movimiento ambiental venezolano (Red Ara, 2000).
Posteriormente, en el 2000, la Red Ara, con la colaboracin del Ministerio del Ambiente y de los Recursos Naturales Renovables, el Banco Mundial, la Fundacin Polar, el Banco Mercantil, el Fondo Mundial para la Naturaleza y Petrleos de Venezuela, publica el Directorio de Organizaciones Ambientales Sin Fines de Lucro de Venezuela. Este trabajo presenta informacin relevante y sistematizada sobre las 422 organizaciones existentes para la fecha en Venezuela, con el fin de fomentar la participacin de este sector de la sociedad en el desarrollo de programas y actividades de gestin ambiental (Red ARA, 2000).
El ltimo de los trabajos desarrollados en este sentido ha sido llevado a cabo por el Ministerio del Ambiente y de los Recursos Naturales,
especficamente en la Direccin de Coordinacin con la Sociedad Civil Organizada perteneciente a la Direccin General de Educacin Ambiental y Participacin Comunitaria, quien public el Directorio Nacional de
Organizaciones Civiles Ambientalistas, donde se registran los datos de 424 organizaciones de carcter ambiental, separadas de acuerdo a la regin del pas donde est ubicada su sede principal (MARN, 2003).
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Por su parte Gianmarino (1994) seala que debido a la demanda de respuestas frente a los temas que las ocupan, las ONGs ambientales de Venezuela se han preocupado fundamentalmente en captar fondos, manejar proyectos y funcionar administrativamente en forma eficiente.
En cuanto a la financiacin Aguilera (1998) seala que las ONGs ambientales venezolanas adems del apoyo econmico por parte del Estado, recurren a otras fuentes para su funcionamiento. Los organismos internacionales son una posibilidad para ello. Para acceder a la cooperacin financiera de estos organismos las ONGs ambientales deben presentar un proyecto bien estructurado que cubra los requisitos exigidos por la entidad. Una vez obtenidos los recursos financieros las ONGs deben demostrar sus resultados en su lucha por la conservacin y proteccin del ambiente. Si esta condicin no es cumplida cabalmente, el financiamiento es retirado en forma inmediata.
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CAPTULO III LA GESTIN EN LAS ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES
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CAPITULO III
LA GESTIN EN LAS ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES
3.1.
Generalidades sobre la gestin en las organizaciones
Cuando se habla de gestin se hace referencia a la planificacin de las acciones que permiten a una organizacin alcanzar los resultados esperados, utilizando los medios existentes (Blanco, 2005). Estas acciones deben ser escogidas tomando en consideracin los objetivos de la organizacin.
La gestin se relaciona estrechamente con la naturaleza cambiante del entorno y de la propia organizacin, para lo que debe utilizar todos los
elementos que le permitan responder adecuadamente a dichos cambios en beneficio de sus clientes y de la sociedad en general. Por esta razn la gestin debe centrarse en las personas (Rubio, 2006). Igualmente implica adoptar oportunamente las alternativas y recomendaciones para la accin. Para ello es necesario intensificar la investigacin, mejorar los sistemas de informacin, apoyar la participacin y ampliar la formacin internamente.
Para Blanco (2005), una gestin racional implica:
Identificar las necesidades que debe satisfacer la organizacin. Escoger los objetivos en funcin de las necesidades detectadas. Identificar las acciones que permitirn alcanzar los objetivos. Elegir las acciones que pueden ser llevadas a cabo, tomando en cuenta los recursos disponibles.
Ejecutar las acciones. Controlar la ejecucin de las acciones. Ejecutar las acciones correctivas, en caso de ser necesario.
_________________________________________________________________________________________ Parte II. Marco Terico. Captulo III. La Gestin en las Organizaciones No Gubernamentales 102
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Al hacer una relacin entre las decisiones que deben tomarse dentro de la organizacin y el tipo de gestin que ellas implican, Blanco (2005) tambin seala que si las decisiones llevan a acciones inmediatas, la gestin ser operativa, de ejecucin; si las decisiones precisan acciones concretas, a corto plazo, la gestin es tctica; si las decisiones conllevan a acciones a mediano plazo, considerando las interrelaciones entre los procesos y funciones de la organizacin, la gestin es logstica; y finalmente, si las decisiones estn referidas a la fijacin de polticas y a las acciones de largo plazo, la gestin es estratgica. La toma de los distintos tipos de decisiones y la posterior ejecucin de las acciones implicadas, hace que las organizaciones tengan un funcionamiento dinmico y una gestin permanente.
Actualmente existe la necesidad de generar estilos de gestin que permitan relacionar dinmicamente sus estructuras, sus caractersticas sistmicas y el acceso continuo al conocimiento, de manera que los planes y decisiones sean de alta calidad y se formulen de forma participativa (Lpez, 2003).
Para conocer la gestin de toda la organizacin se hace necesario hacer uso de tres indicadores fundamentales: la eficiencia, la eficacia y la efectividad. La eficiencia relaciona los recursos e insumos utilizados con los estimados; la eficacia relaciona los resultados obtenidos con los propuestos, se enfoca al cumplimiento de lo planificado; la efectividad mide el impacto de lo que se hace o presta, en trminos de satisfaccin del cliente, por lo cual est completamente relacionada con la calidad (Caballero, 2000). Para ello es necesario utilizar medidas generales de los recursos utilizados, de los resultados globales y de los impactos generales de las actividades o proyectos que la organizacin ha llevado a cabo en un perodo dado.
Una organizacin es eficiente si al compararse con organizaciones similares, sus resultados son relativamente elevados en relacin con los recursos gastados; es eficaz en la medida en que alcanza sus propsitos y sus
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metas; es efectiva si los beneficiarios de los resultados obtenidos quedan satisfechos (Fuenmayor, 2001).
Cada organizacin tiene un cierto nivel de recursos para suministrar bienes y servicios y debe funcionar dentro de estas limitaciones de recursos. Cuando los resultados de una organizacin se miden en relacin con la utilizacin de sus recursos, estamos determinando su eficiencia (Lusthaus et al, 2002).
En todo el mundo las organizaciones se enfrentan con crecientes presiones para utilizar sus recursos en forma acertada. En el ltimo decenio, las organizaciones se han visto obligadas a reducir costos y aumentar la productividad por medio de medidas de reduccin o adecuacin. En tiempos de restriccin econmica se juzga cada vez ms el desempeo por la eficiencia de la organizacin (Drucker, 1996). Utilizando los valores monetarios o los costos y beneficios que inevitablemente forman parte de la eficiencia, es posible determinar a ttulo cuantitativo en qu programas se debe invertir, qu productos o servicios se estn volviendo obsoletos y cules actividades no proporcionan valor adecuado por el dinero que se invierte en ellas. Esto llevara a las organizaciones a producir mas resultados con menos recursos.
Adems de ser evaluada por el uso de los recursos y los resultados obtenidos, la eficiencia puede evaluarse tambin desde el punto de vista administrativo. La eficiencia administrativa, segn lo seala Chiavenato (2001) explora la manera en que diferentes procesos de trabajo contribuyen al valor agregado general en una organizacin. A diferencia de los mtodos tradicionales de eficiencia que hacen clculos de rentabilidad, esta medida de eficiencia proporciona una estimacin aproximada de la cantidad de energa productiva que gasta una organizacin en relacin con la cantidad de tiempo invertido por gerentes y profesionales. Est vinculada con la capacidad de una organizacin para equilibrar polticas, procedimientos y esfuerzos creativos teniendo en cuenta funciones y responsabilidades que ayudan o entorpecen al personal o vinculada al hecho de que hay demasiadas reglas o estas no son suficientes.
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Este nuevo enfoque de la eficiencia evala hasta que punto la estrategia, los sistemas y los procedimientos de la organizacin generan energa productiva.
Para guiar la evaluacin de la eficiencia de una organizacin Lusthaus et al (2002) proponen los siguientes aspectos:
Costo por servicio o programa proporcionado. Costos generales en relacin con los costos totales del servicio o programa.
Productos por empleado. Costos por cliente atendido. Ausentismo del empelado y tasas de recambio de personal. Tasas de terminacin de programas. Frecuencia de avera de los sistemas. Puntualidad en la prestacin de los servicios.
La eficacia de una organizacin es el requisito previo para que cumpla sus metas. Al evaluar la eficacia de una organizacin es importante comprender su propsito funcional y luego explorar la manera en que la organizacin entiende las diversas dimensiones de su funcin (Fuenmayor, 2001).
Las dimensiones de la eficacia de la organizacin son al mismo tiempo estables y dinmicas. Son estables desde la perspectiva de la funcin de la organizacin en el cumplimiento de la promesa implcita relacionada con su existencia; sin embargo las dimensiones varan entre los diversos tipos de organizacin y de acuerdo a cada interesado directo en particular (Drucker, 1996).
El primer punto en la evaluacin de la eficacia organizacional es identificar las metas. En un nivel, las metas organizacionales son evidentes; desde una perspectiva funcional, la evaluacin de la eficacia de una organizacin requiere una cierta comprensin de sus responsabilidades funcionales. El objetivo y las
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metas se hacen explcitos en varios documentos de la organizacin: los estatutos, los documentos constitutivos o el plan o estrategia de la organizacin.
Entre los puntos que pudieran servir de referencia para evaluar la eficacia de una organizacin Lusthaus et al (2002) sealan los siguientes:
Cumplimiento de las metas. Nmero de clientes atendidos. Calidad de los servicios y/o productos. Acceso a los servicios y uso de los mismos. Generacin y utilizacin de conocimientos. Cambios en la calidad de vida. Demanda de servicios o productos. Repeticin de los programas a solicitud de los interesados directos. Aumento de la cobertura de programas, servicios, clientes.
En toda sociedad hace falta tiempo para que las organizaciones evolucionen y se desarrollen, pero simultneamente estas deben crear maneras de renovarse a si mismas con el fin de seguir siendo tiles a los destinatarios de sus resultados. Desde el punto de vista del interesado directo de los resultados de la organizacin, el desempeo de esta se mide por la satisfaccin de sus necesidades, esto es su efectividad. Las organizaciones por lo tanto deben ser relevantes a sus interesados clave. Desde el punto de vista sistmico para que una organizacin sobreviva debe obtener el apoyo de su entorno, lo que implica que debe proporcionar a los interesados directos de su entorno los bienes y servicios que quieren, necesitan o estn dispuestos a apoyar (Girardin, 1996).
La efectividad entonces permite determinar la capacidad de una organizacin de satisfacer las necesidades y conseguir apoyo de sus principales interesados directos. As el desempeo organizacional desde el punto de vista de la efectividad se relaciona con la capacidad de la organizacin de mantener su
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misin, sus metas, sus programas y sus actividades en armona con las necesidades en evolucin de sus miembros o interesados directos clave.
Segn Beltrn (2001) efectividad de una organizacin vendr dada, por una parte, por su capacidad de mantener satisfechos a los interesados directos de su actuacin, y por la otra, por la capacidad de innovar y crear situaciones nuevas y ms eficaces como resultado de ideas y nuevos conocimientos. Para ello es necesario hacer sentir a sus interesados directos que se estn satisfaciendo sus expectativas. A veces la comprensin que una organizacin tiene de su funcin y sus dimensiones de eficacia difiere de la de sus interesados directos; a veces diferentes interesados tienen expectativas contradictorias. Cuando esto sucede los interesados se muestran insatisfechos, problema que la organizacin debe abordar, ya que estos pueden actuar en contra de los intereses de la organizacin por medio de protestas o de la retencin de fondos.
Para determinar cuan efectiva es una organizacin se pueden utilizar los siguientes aspectos (Lusthaus et al, 2002):
Satisfaccin
de
los
interesados
directos
(clientes,
instituciones
financieras, donantes, etc.). Nmero de nuevos programas o servicios. Cambios en las actitudes de los asociados. Cambios de funciones. Cambios en las entidades financieras (calidad y cantidad). Cambios en la reputacin entre organizaciones homlogas. Aceptacin de programas y servicios por parte de los interesados directos. Apoyo destinado especficamente al desarrollo profesional. Cantidad de contribuyentes financieros antiguos y nuevos. Cambios en la innovacin y adaptabilidad de la organizacin. Cambios en la reputacin de la organizacin entre los interesados directos.
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La efectividad de una organizacin puede ser determinada tambin como el impacto que sus resultados reflejan en el entorno (Drucker, 1996). Para ello se hace necesario caracterizar la realidad en la que incidirn las acciones programadas por los proyectos emprendidos por la organizacin as como caracterizar los procesos cambiantes que condicionan esta realidad, aislando los efectos que producen de los cambios derivados de las acciones del proyecto.
Por lo tanto es necesario detectar y valorar la incidencia que tienen individual y colectivamente las acciones especficas de la organizacin en una realidad determinada donde tambin inciden otros factores. As los proyectos llevados a cabo por una organizacin deben ser diseados para lograr tanto efectos individuales por cada actividad programada, como estructurales, los que al conjugarse con otras actividades derivadas, bien sea del propio proyecto o de su realidad circunstancial, produzcan los resultados esperados.
Para evaluar el impacto de los proyectos de una organizacin y por ende su efectividad Murgua y Benbeniste (2005) proponen que es necesario:
Identificar y caracterizar la realidad al momento del inicio de la accin a fin de captar y valorar los cambios que se producen en ella como resultado de las acciones del proyecto.
Establecer las relaciones entre los cambios detectados y los factores condicionantes que pueden haber incidido en ellos, potencindolos o inhibindolos, a fin de poder determinar, con criterios de probabilidad, cmo las acciones del proyecto han incidido y transformado la realidad.
En sntesis, toda organizacin se puede observar como un proceso global y en su interior se pueden identificar una serie de subprocesos. Cada proceso tiene unos insumos de entrada, a los cuales se le aplican una serie de recursos por medio de actividades que constituyen el proceso en s, para luego obtener un resultado, un servicio o producto como salida.
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En esta perspectiva, la eficiencia sirve para medir el uso racional de los insumos y los recursos utilizados en la organizacin o proceso, tales como
datos, materiales, talento humano, equipos e instalaciones, dinero e informacin. La eficacia permite medir el logro de los resultados en funcin de la satisfaccin de las necesidades, al cumplir con todos los atributos de los productos o servicios exigidos por los clientes en trminos de calidad, cumplimiento, comodidad, confiabilidad, costo, oportunidad y amabilidad. La efectividad determina el impacto de los resultados en los clientes o usuarios, es decir, en el entorno, lo que puede entenderse como el logro de los objetivos de la organizacin o del proceso, en trminos de participacin en el mercado, adaptacin a las necesidades de los clientes, cobertura de las necesidades, cumplimiento de lo programado, productividad, competitividad y crecimiento. En la Figura N 5 se muestra en forma esquemtica lo sealado anteriormente.
3.2.
La Gestin en las ONGs
Pareciera que a las ONGs les preocupa ms su subsistencia que la gestin, por lo que muchas veces rechazan su aplicacin y la sustituyen por buena voluntad (Montero, 2003). Sin embargo Drucker (1990) indica que las organizaciones no gubernamentales necesitan aplicar los principios de gerencia ms que las empresas, debido a que a stas muchas veces les falta la disciplina necesaria para alcanzar los resultados finales. Las ONGs estn dedicadas a hacer el bien, pero esto no implica que las buenas intenciones sean sustitutas de los principios de organizacin y liderazgo, del desempeo y el alcance de los resultados.
Vernis (2005) ha sealado que hasta el momento la mayora de los progresos en la gestin de las ONGs se han centrado casi exclusivamente en los aspectos de la gestin interna, habiendo experimentado grandes avances en la profesionalizacin de las tareas de planificacin y ejecucin de estrategias, as como en las diferentes reas funcionales. Esto las ha conducido a una mayor eficacia y eficiencia. Sin embargo esta no es una condicin suficiente para
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garantizar el xito y la adecuacin de estas entidades a las nuevas situaciones y demandas de la poblacin que son las bases para la construccin de la confianza en estas organizaciones.
A continuacin se presentan algunos aspectos relacionados con la gestin en las ONGs.
Figura N 5. La organizacin y sus procesos
Salidas Procesos Resultado Servicios Productos
Entradas
Actividades
Insumos Recursos Eficiencia Eficacia Cliente Objetivo Entorno
Efectividad
Fuente: Caballero, 2000
En lneas generales, las ONGs poseen estructuras sencillas, funcionales y de rpida respuesta (Daz, 2001), adems de ser especializadas y flexibles (Diez, 2001).
El progreso a corto plazo y la influencia a largo plazo de las ONGs dependen en primer lugar del fortalecimiento de su capacidad organizacional. Para ello es necesario hacer un esfuerzo en tener una adecuada organizacin interna,
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mejorar los mecanismos de rendicin de cuentas tanto a la propia membresa como al pblico en general y perfeccionar los procesos de toma de decisiones internas (Padilla, 2002).
Vistas como sistemas las ONGs estn conformadas por los siguientes componentes (Daz et al, 2002):
- Los insumos: son las entradas que llegan a la organizacin desde el entorno. Estas entradas estn conformadas por los fondos aportados por otras organizaciones o individuos, por la capacitacin que sus miembros reciben fuera de la organizacin, por las metodologas o nuevas ideas que se aportan para su funcionamiento, entre otros. Si los insumos son inadecuados los resultados de los procesos llevados a cabo internamente tambin lo sern.
- Los procesos: son las actividades llevadas a cabo internamente, que han sido debidamente programadas en funcin de la misin y objetivos de la organizacin. - Los recursos: estn constituidos por aquellos insumos de que dispone la propia organizacin como son informacin (planes estratgicos, planes operativos, presupuesto, polticas), equipos, instalaciones, recursos financieros y recursos humanos. - Los resultados: son los productos que deben obtenerse a partir de los procesos desarrollados internamente. - Los usuarios: son los beneficiarios de los resultados generados por el sistema. - Proveedores: son los organismos o personas que suministran los insumos a la organizacin.
Alrededor de estos componentes se encuentra el entorno, el cual, bajo las circunstancias actuales es muy competitivo y est caracterizado, segn lvarez, Vzquez y Santos (2001) por lo siguientes elementos:
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Un incremento de la demanda de los servicios que provienen de estas organizaciones a consecuencia de los cambios sociales y demogrficos.
Una disminucin del
tradicional soporte financiero de origen pblico
consecuencia de la crisis que atraviesan las economas mundiales. Un aumento significativo en el nmero de ONGs debido a la aparicin de nuevas causas de ayuda.
Bajo este esquema la eficiencia de la organizacin viene dada por el cumplimiento de los objetivos planteados en cada proceso en funcin de los insumos externos y los recursos internos disponibles; su eficacia depender de los resultados obtenidos; su efectividad estar en relacin con el grado de satisfaccin tanto de los usuarios como de los proveedores (Gmez, 1996).
Grficamente los componentes de las ONGs sealados anteriormente se muestran en la Figura N 6.
La eficiencia de una ONG debe basarse en la accin diferencial que esta lleva a cabo con respecto a otras similares (Daz et al, 2002). As la medida del xito de una ONG es compleja y debe tener en cuenta diversos factores entre los que se pueden sealar:
a) La atraccin de recursos, la medida estudiando la cantidad de contribuciones de los donantes: si stos efectan donativos es porque satisfechos. b) El nmero de personas atendidas y el incremento en el nmero de socios. c) La distribucin de los gastos considerando cuanto dinero se destina a los gastos de administracin y comunicacin y cuanto a los proyectos. De acuerdo a Peris (2000) la medida del buen resultado de una ONG se evala en funcin de la ptima satisfaccin de las necesidades tanto de los usuarios como de los donantes, esto es, de todos los actores implicados con la organizacin. El estudio y observacin de las herramientas que tienen las ONGs
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para difundir sus mensajes a lo largo de todo el espectro social ser un indicador importante para evaluar al mismo tiempo la calidad interna de la propia organizacin, su capacidad y la efectividad su incidencia social.
Figura N 6. Las ONGs como sistemas
Insumos
Procesos
Resultados
Eficacia Eficiencia Recursos
ONG
Proveedores Donantes
Usuarios
Efectividad
ENTORNO
Fuente: Elaboracin propia, adaptado de Daz et al, 2002
En cuanto a la eficacia Garza (1996) seala que entre los rasgos estructurales comunes que tienen las ONGs eficaces destacan los siguientes:
Concentracin en una sola tarea y no en mltiples actividades. Seleccin cuidadosa de su personal de manera que se identifique plenamente con los proyectos a ejecutar.
Atencin a los beneficiarios, quienes comnmente participan en la planificacin y ejecucin de los proyectos.
Desarrollo de vnculos con las fuerzas polticas, comerciales, financieras y gubernamentales.
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Combinacin del inters por las cuestiones sociales con la competencia tcnica.
Por otro lado la opinin pblica exige que las ONGs se rijan por ciertos criterios de eficacia econmica, punto donde convergen con los modelos de gestin empresarial. Es as como la eficacia y la transparencia se convierten en dos valores bsicos para evaluar la gestin de cualquier ONG.
La efectividad de la actuacin de las ONGs, esto es los resultados obtenidos de su gestin, es juzgada tanto por las entidades pblicas como por las privadas, as como tambin por los destinatarios de los servicios y por la opinin de la sociedad en general, quienes esperan que estas organizaciones cumplan con la funcin que le ha sido asignada (Juanera y Fernndez, 2002). En este sentido es necesario considerar que los requisitos y las expectativas de los donantes no son los mismos que los de los destinatarios finales por lo que las ONGs necesitan ser relevantes tanto a los que les proporcionan fondos como a sus usuarios, debiendo conciliar las diferencias existentes entre ellos (Lusthaus et al, 2002).
Segn Leat (1994) el xito de una ONG puede medirse por los siguientes indicadores:
Capacidad de innovacin y experimentacin Posibilidad de ampliar las oportunidades de eleccin dentro de la poblacin.
Participacin de los usuarios en el proceso de decisiones y en el control sobre la cantidad y calidad de los servicios.
Estructura de la fuente de financiamiento. Clima organizativo interno y modalidades de gestin de los voluntarios y del personal dependiente.
Oferta de formacin cualificada. Relaciones con otras organizaciones.
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Para Elkington, Beloe y Fry (2005) los dos retos a los que se enfrentan las ONGs actualmente incluyen, por una parte la mejora de sus capacidades, esto es desempearse en funcin de la eficiencia, eficacia, gestin de marca, capacidad para trabajar en redes, y por la otra la mejora en la rendicin de cuentas. Igualmente requieren articular nuevas formas de comunicacin con socios y simpatizantes que puedan entender la estrategia que persiguen las ONGs, con el fin de evitar el agotamiento de la solidaridad.
Por otra parte las caractersticas de estas organizaciones, que fueron tratadas ya en el Captulo II, implican una necesidad de gestin ms acuciante que para el sector empresarial (Drucker, 1990), debido a que:
No evalan sus resultados en trminos econmicos. Como norma, han de ser ms conscientes del nivel de sus gastos. Establecen su labor en funcin de la misin y lo que sta implica, por lo que se les hace ms fcil concentrar sus acciones de forma disciplinada.
Suele ser ms fcil que los cargos directivos o los que tomen las decisiones se involucren ms en su trabajo, porque se trata de personas comprometidas con la causa de la organizacin, que adems aportan su tiempo, esfuerzo y, normalmente, dinero.
La composicin de los recursos humanos, apoyada fundamentalmente sobre la figura del voluntariado, les concede la oportunidad, siempre que trabajen bajo la suposicin de que los voluntarios obtienen mayor satisfaccin de sus logros, y contribuyen en mayor medida porque no reciben ninguna remuneracin econmica como contraprestacin.
3.3. Funcionamiento de las ONGs Tal y como se seal en el Captulo I las caractersticas que diferencian a una ONG de una empresa y de una organizacin estatal subrayan el hecho de que su producto est constituido principalmente por el cambio de actitud o comportamiento que puede experimentar una persona. Las campaas de
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cambio social llevadas a cabo por las ONGs son un esfuerzo organizado que intenta persuadir a otros (los adoptantes objetivo) para que acepten, modifiquen o abandonen ciertas ideas, actitudes, prcticas y conductas (Kotler y Roberto, 1989). De aqu se deriva el hecho de que estas organizaciones no pueden eludir adoptar las tcnicas de gestin como han hecho hasta ahora, sino que al contrario, tienen necesidad de stas a fin de conseguir, de la mejor manera posible, su misin (Herrera, 1998).
El hecho de que las ONGs no se ubiquen ni en el sector privado ni en el sector del Estado, las provee de gran flexibilidad en sus actuaciones, sin embargo esto tambin conlleva el requerimiento de grandes habilidades para su gestin (Wolf, 1990). Debido a que sus actuaciones en algunos casos estn sometidas a las influencias y controles por parte de la autoridad pblica, al elevado grado de visibilidad de sus operaciones, el tener que dar cuenta de sus resultados a la comunidad donde actan, hace que las ONGs sean unas
organizaciones muy particulares, lo que repercute en sus procesos organizativos y por tanto, en los instrumentos de gestin utilizables.
En este sentido las ONGs, con toda la gama de creatividad, su gran alcance y la creciente efectividad que experimentan, no pueden ser ignoradas por los grupos polticos, el gobierno y los organismos multilaterales (Afonso, 1998). La presencia cada vez mayor de estas organizaciones a lo interno de los pases y en el mbito internacional, ha conducido a un replanteamiento de las relaciones del Estado con la sociedad civil organizada, ya que estas organizaciones constituyen un enlace insustituible entre estos dos sectores (Tnnermann, 2000).
De hecho, tal y como lo seala Padilla (2002), dentro de las cinco causas principales que impiden que los proyectos llevados a cabo por los gobiernos, las empresas o los organismos multilaterales se hagan sostenibles en el tiempo, est identificada, en primer lugar, la falla de no involucrar a las ONGs locales y por ende no haber asegurado la participacin de los beneficiarios.
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Para Daz et al (2002) el funcionamiento de una ONG estar en relacin con los medios a travs de los cuales alcanza sus objetivos entre los que se incluyen proyectos, transferencia de destrezas (capacitacin, induccin), servicios, consultoras, actividades especiales (jornadas, concursos, debates), membresa, alianzas y dems asociaciones.
A continuacin se revisarn los aspectos ms importantes dentro del funcionamiento de las ONGs que se relacionan con su gestin.
3.3.1. Elementos de Gestin La gestin en las ONGs no dista de seguir los mismos pasos que en otras organizaciones. De acuerdo a lo sealado por Daz et al (2002), dentro de los elementos clave de la gestin en las ONGs estn los siguientes:
Planeacin: Es una actividad que busca que los procesos sean vigilados y medidos para corregirlos a tiempo, si es necesario, dndole una direccin y propsito. Intenta coordinar eficientemente los esfuerzos y los recursos existentes, a fin de reducir la incertidumbre y facilitar la evaluacin y control.
Organizacin: Es lo que permite estructurar a una entidad para el logro de sus objetivos, estableciendo una estructura y un sistema intencional de roles que las personas desempearn. Determina la coexistencia entre tiempos y espacios, activando el sistema de recursos humanos.
Direccin: Comprende la conduccin de acciones e intenciones a favor de una idea o proyecto, haciendo que los miembros de la organizacin contribuyan al logro de los objetivos institucionales. Mantiene la motivacin hacia el logro personal y organizacional, procurando la participacin equitativa, efectiva y justa de todos los integrantes.
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Coordinacin: Armoniza las acciones entre los diversos actores organizacionales, conectando las metas individuales con las
institucionales, velando porque todos se sientan tiles y atendidos. Concilia las diferencias de enfoques, momentos oportunos para la accin, intereses, potencialidades y esfuerzos.
Evaluacin y control: Implica la medicin y correccin del progreso de las actividades, de conformidad con lo establecido en los planes. Establece los mecanismos de adaptacin, mejora o eliminacin de acciones, comprobando el xito o progreso alcanzado. Mide, en forma objetiva, el impacto de las acciones emprendidas.
El proceso de control es un aspecto importante en la gestin dentro de las ONGs. Las peculiaridades de estas organizaciones, esto es la inexistencia de una medida de sus actuaciones que sea comparable al criterio del beneficio en las empresas de mercado, constituye un fuerte obstculo que impide el desarrollo de sistemas de control de gestin eficaces en las ONGs (Herrera, 1998).
Entre los dilemas de medicin del desempeo de las ONGs, Clark y Mount (2001) sealan a la centralidad de los valores sociales por encima de los financieros. Por esta razn las evaluaciones del buen funcionamiento de este tipo de organizaciones no se definen en torno a la ganancia financiera, sino en torno al cumplimiento de la misin y a los servicios que se ofrecen. El hecho de poseer una multiplicidad de sujetos sociales que atender con respecto a los que tienen responsabilidades, introduce una complejidad adicional. Solo
reconociendo y teniendo en cuenta la pluralidad y diversidad de las fuerzas y sujetos que actan en el interior y exterior de todas las ONGs es posible definir niveles satisfactorios para su actuacin.
Los elementos arriba mencionados se conjugan como un todo y pueden ser canalizados a travs de la gestin estratgica (Oster, 1995). El aspecto ms
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importante de la gestin estratgica de una ONG est en decidir cules sern las metas y cuales sern las actividades a las que dedicar sus esfuerzos a fin de alcanzar estas metas. Esto es lo que se denomina la declaracin de la misin.
Sin embargo las ONGs necesitan tomar en cuenta no solo
lo que ellas
quieren hacer sino lo que estn en capacidad de hacer tomando en cuenta las imposiciones del entorno y las condiciones econmicas, polticas y sociales que caracterizan el mercado donde se desenvuelven. Estos elementos representan el anlisis de la organizacin y del ambiente externo, lo que les permite conocer su situacin con respecto a otras organizaciones similares y con respecto a los posibles usuarios de sus servicios, as como a los donantes o patrocinantes. En este aspecto cabe destacar que, a diferencia de las organizaciones empresariales, las ONGs deben tener un balance entre la competencia y la cooperacin con organizaciones que se dedican a las mismas actividades.
Otro factor determinante en la gestin estratgica de las ONGs es identificar las diferencias entre los recursos con los que cuenta la organizacin y aquellos que necesita para cumplir sus metas. Estas diferencias incluyen los recursos financieros y humanos as como los aspectos estructurales.
Igualmente la organizacin debe desarrollar las estrategias que le permitan salvar las diferencias identificadas ajustando sus metas a las realidades de los recursos disponibles. En este punto se deben desarrollar planes que incluyan decisiones acerca de la consecucin de recursos, as como mecanismos de incentivos y controles, que le permitan a la organizacin concretar los planes para su implementacin. Finalmente se hace necesario desarrollar sistemas de control y de reportes financieros que permitan determinar claramente lo que se est haciendo y como se est haciendo. En la Figura N 7 se presenta en forma esquemtica estos elementos de gestin estratgica.
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Figura N 7. Elementos de gestin estratgica en las ONGs
Misin Identificar diferencias
METAS
Necesidades de Recursos
Recursos Existentes
Ambiente Externo Estrategias para estrechar las diferencias Evaluacin
Medir xitos y repensar metas
Fuente: Oster, 1995
Como consecuencia de las caractersticas particulares de las ONGs mencionadas en el Captulo I, Wolf (1990) afirma que estas organizaciones tienen que enfrentar cuatro importantes retos relacionados con su gestin:
Articular una clara misin de servicio pblico. Esto implica crear un texto lo suficientemente amplio como para englobar todas las posibles actividades con las que la organizacin desea comprometerse. La declaracin de la misin ser importante en la medida que proporcione las guas para que la direccin de la organizacin desarrolle los programas, servicios y actividades que le son propias. As el reto ser no solo tener una clara misin sino que sta sirva para evaluar el xito de la organizacin.
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Comprometerse con los anlisis riesgo/supervivencia. Mantenerse fiel a la misin original de servicio al pblico puede ser riesgoso y costoso para una ONG, pero enfocarse solo en lo relativo a la seguridad de la supervivencia de la organizacin puede llevarla a comprometer sus principios. La lucha entre estas dos tendencias es constante en el ambiente no lucrativo volvindose extrema cuando la organizacin est bajo presin, cuando los recursos econmicos escasean y cuando no hay acuerdos acerca de sus propsitos bsicos.
Identificar e involucrar al pblico al que dirigen sus acciones. La misin de toda ONG se centra en el servicio al pblico, el cual, en el sentido ms amplio, incluye a toda la sociedad. Esto lleva a que muchas ONG ofrezcan sus servicios a todas las personas, como si fueran organizaciones del Estado. Las ONGs deben decidir qu tan amplio y diverso ser el pblico al que dedicarn sus esfuerzos ya que de ello dependern los programas y actividades que desarrolle, la cantidad de recursos que requiera, su estructura, entre otros. Igualmente debe identificar aquellas personas u organizaciones que apoyarn los trabajos de la ONG como voluntarios, donantes, patrocinantes, etc.
Examinar la posibilidad de abandonar la organizacin. Implica decidir en que momento la misin ya no es apropiada o que existen otras organizaciones que pueden alcanzarla ms efectivamente por lo que se hace necesario renunciar a su presencia dentro de la sociedad. Para ello se hace necesario llevar a cabo una renuncia organizada, lo que implica que el cierre de la organizacin debe ser el resultado de un cuidadoso anlisis de los aspectos financieros adversos, de las actividades gerenciales inadecuadas y de otras crisis tanto internas como externas.
Todas las organizaciones deben ser gestionadas y dirigidas sin perder de vista su misin y sus valores subyacentes. En este sentido las organizaciones no gubernamentales son grupos de personas que comparten una misin y unos
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objetivos comunes. Para conseguir estos objetivos hay que distribuir los recursos disponibles de manera eficaz a fin de producir los resultados esperados, utilizando para ello algunas herramientas de gestin.
As Santesmases (2004) indica que la direccin de una ONG debe desarrollarse siguiendo una gestin eficaz de recursos y programas en el marco de una direccin estratgica, no realizando un mero traslado de los conceptos propios de la empresa sino adaptndolos al contexto de las ONGs y en base a sus particularidades. Este planteamiento parte del propio objetivo que da lugar a este tipo de organizaciones y define la finalidad de sus acciones y sus rasgos diferenciales de las organizaciones empresariales, tanto desde el punto de vista operativo como desde el competitivo. Esto permite plantear que existen realidades bien distintas entre las empresas y las ONGs como para definir una forma especfica de dirigirlas.
Las dos caractersticas diferenciales de mayores consecuencias a la hora de determinar las particularidades de la direccin de las ONGs y los rasgos de la direccin estratgica de estas entidades son (Nez, 2000):
El hecho de que todo el posible excedente de la entidad debe reinvertirse en su fin social.
La estructura de recursos humanos con que cuenta, constituida en su mayor parte por personal no remunerado, colaboradores o voluntarios.
Los tres puntos de apoyo bsicos para la definicin de una estrategia dentro de una ONG son la propia organizacin, con su estructura y sus capacidades, los destinatarios o usuarios y las organizaciones que oferten los mismos servicios y/o productos o que satisfagan las mismas necesidades que la ONG. As para una empresa habrn consumidores, para una ONG habrn usuarios; para las empresas existirn competidores, para las ONGs existen
organizaciones que cubren sus mismas necesidades; para una empresa es importante superar la cuota de mercado, para una ONG la accin coordinada de
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todos los agentes que actan en un determinado mercado deben cubrir de la manera mejor y ms eficiente las necesidades existentes (lvarez, Santos y Vzquez, 2003).
Por lo tanto, demarcar un plan estratgico para las ONGs implica analizar:
Los destinatarios a fin de determinar sus necesidades. El entorno. La posicin competitiva. Las posibles fuentes de ventajas competitivas. El impacto de la estrategia sobre la estructura organizativa.
3.3.2. Los Recursos Econmicos Segn Bermdez, Guzmn y Parra (2000) las ONGs desarrollan dos funciones bsicas:
a) La elaboracin y ejecucin de proyectos, que servirn para dar solucin a los problemas de los dos grupos atendidos. b) La transmisin de ideas para sensibilizar y responsabilizar a la sociedad.
Para ello dependen de tres tipos de soporte econmico: los subsidios de los gobiernos, las donaciones de las corporaciones y las donaciones privadas. Ms recientemente se han agregado la venta de servicios y productos (Diez, 2001). El hecho de que las ONGs no dependan exclusivamente de una sola fuente de financiamiento es saludable. Sin embargo esto implica que deben conocer el comportamiento de cada una de ellas a fin de definir el tipo de contribucin que se va a solicitar (Fontanella, 2005).
Segn Herrera (2005) las donaciones proceden en su mayor parte de los aportes realizados por ciudadanos pertenecientes en su mayora a clase media y media-baja de la poblacin. Cuando los recursos provienen de donaciones, los donantes tienen un sistema de vigilancia que les permite evidenciar cuando una
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ONG no ha cumplido a cabalidad sus compromisos. Por esa falta de responsabilidad los donantes pueden suspender sus aportes y hacer que el proyecto fracase. Por otra parte las ONGs velarn porque la procedencia de las donaciones que reciban no impida su libre actuacin y no supongan un obstculo para la consecucin de sus objetivos (Padilla, 2002).
La preponderancia de una determinada forma de financiamiento marcar el carcter y las actuaciones de la organizacin. Una organizacin que dependa casi exclusivamente de las subvenciones pblicas para funcionar nunca tendr la misma autonoma que una entidad que obtenga sus ingresos de los donativos y la venta de servicios a particulares (Vernis et al, 1998).
En los ltimos aos, la recesin econmica ha impuesto restricciones a las ayudas recibidas por las ONGs en el mundo. Esta situacin les ha complicado el acceso a determinados instrumentos de comunicacin como la publicidad de masas, o a bienes tangibles, como alimentos o medicinas, as como a servicios de apoyo, como un telfono gratuito, lo que dificulta su actuacin (Moliner, 1998). Las razones de esta disminucin en las ayudas a las ONGs son
fundamentalmente las siguientes (Thompson, 2001):
Los presupuestos de los gobiernos se han reducido dramticamente y los primeros recortes han afectado a las ONGs muchas de las cuales estn a punto de desaparecer o han desaparecido.
Las donaciones que daban las corporaciones tambin se han visto notablemente reducidas, por la necesidad de dar mayores utilidades a sus inversionistas ante la amenaza de inversiones ms rentables.
Las reformas significativas en algunas legislaciones han reducido los incentivos para individuos que hacen donaciones a ONGs.
Sin embargo, algunos organismos internacionales prefieren ayudar a las ONGs y no a los entes gubernamentales por la corrupcin que se presenta en la mayora de los pases en estas instancias (Padilla, 2002).
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De acuerdo a Vernis et al (1998) como resultado de la combinacin de las diferentes formas de financiacin, la organizacin tendr una estructura propia, con sus correspondientes ventajas y desventajas en relacin con:
El riesgo: este depende de las fuentes de financiamiento que tiene la organizacin. Mientras ms pequeo es el nmero de estas, mayor es el riesgo con el que se trabaja.
La dependencia: est estrechamente relacionada con el riesgo. Cuanto ms grande es la dependencia de una institucin o de un colectivo de socios determinado hay ms posibilidades de que la organizacin se vea afectada de una manera grave por un cambio de criterios o por diferentes maneras de enfocar una cuestin. La independencia econmica es un bien preciado en las ONGs, aunque lo cierto es que son una minora las que la consiguen plenamente. Para ello es necesario contar con una base social que apoye a la organizacin y ayude a su financiacin en un grado elevado.
La complejidad de la gestin: la fragmentacin del financiamiento implica destinar unos recursos para la gestin, as como la necesidad de dar cobertura informativa y atender adecuadamente a todos aquellos que han cedido su dinero para determinado proyecto.
Sea cual fuere su fuente de financiamiento, si estas organizaciones quieren sobrevivir tienen que rendir cuentas ante los que las financian y ante sus beneficiarios. Para ello deben facilitar, a todo aquel que lo solicite, informacin peridica sobre sus lneas de actuacin, programas, objetivos, forma de obtencin y cantidad de recursos, as como la composicin de sus rganos de gobierno (Padilla, 2002). De hecho, solamente sobreviven mientras hagan bien su trabajo; cuando dejan de actuar con eficacia o pierden transparencia, pierden crdito (Garza, 1996) y se quedan sin financiamiento.
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Cuando una ONG comienza su trabajo, lo que le da crdito a su presencia es la pertinencia con la realidad tratada en sus proyectos, la manera en que est estructurada internamente y las personas que la conforman. Posteriormente, se crdito cultivado se transforma en confianza, cuando la ONG demuestra, con un historial de trabajo, su responsabilidad e inters en los problemas abordados. Se confa en las ONGs por su rapidez en movilizar recursos, llegar a los sectores ms necesitados de la poblacin y por el alto ndice de motivacin del personal que trabaja en estas organizaciones (Peris, 2000).
Debido a que mientras aumenta el nmero de ONGs crece la competencia por los fondos, su subsistencia depende en gran medida tanto de su capacidad para conseguir los recursos disponibles as como de su credibilidad. As las ONGs no compiten por la captacin de clientes a quienes suministrarles los productos y/o servicios, sino que la competencia es por las fuentes de financiamiento o de la captacin de voluntarios (Juanera y Fernndez, 2002).
Estas organizaciones son las ms comprometidas con la promocin de ideas o causas sociales, pero lo habitual es que tengan una gran escasez de ingresos que les impiden tener acceso a ciertos medios que facilitaran su trabajo. De all la importancia de mantener una solvencia moral con sus donantes y beneficiarios. Para ello es determinante proporcionar datos concretos con respecto a los resultados de los proyectos: nmero de personas beneficiadas, beneficio fiscal obtenido, cuentas transparentes. Esto se traduce en xito para la ONG lo que a la larga genera confianza (Fontanella, 2005).
A fin de mantener a los donantes es necesario tener en cuenta que una vez que se establece la relacin es necesario mantenerla. Por esta razn la ONG debe cumplir con los compromisos adquiridos, demostrar su reconocimiento pblicamente, presentar resultados y evaluaciones cada vez que sea necesario (Fontanella, 2005), adems actuar en todo momento conforme a las leyes internas del pas donde funcionan, siendo responsables y leales, buscando en todo momento el logro de sus objetivos (Padilla, 2002).
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En la captacin de fondos y en la gestin de estos fondos, hace falta que las organizaciones no gubernamentales pongan atencin a los siguientes factores (Vernis et al, 1998):
La transparencia: las ONGs existen gracias a la confianza que infunden en la sociedad. Una gestin econmica transparente es un elemento imprescindible para mantener esta confianza.
La prudencia: en una ONG, la prudencia ha de regir el uso tanto del dinero como de las otras variables relacionadas, como son la capacidad de endeudamiento y el riesgo de las inversiones. Se ha de evitar siempre la entrada en negocios de alto riesgo que puedan provocar la prdida de un patrimonio social que es muy difcil de reunir.
El rigor: una preocupacin bsica de cualquier organizacin es que la contabilidad refleje fielmente lo que sucede en la realidad.
Finalmente cabe destacar que el trmino sin nimo de lucro no puede significar la prohibicin de que en las ONGs se hagan actividades rentables econmicamente, que permitan la estabilidad y la supervivencia de la organizacin (Alberich, 1996).
3.3.3. La Comunicacin Todas las actividades de gestin dentro de una organizacin de este tipo tienen un componente de comunicacin muy importante. La comunicacin para las ONGs es un instrumento de sensibilizacin y educacin y deber servir para promover la toma de conciencia sobre los problemas que estas abordan (Padilla, 2002). Igualmente est profundamente interrelacionada con el marketing de los servicios, con la financiacin y con los recursos humanos de la organizacin (Vernis et al, 1998).
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La comunicacin debe entenderse como un elemento central e integrador de las actividades que desarrolla la organizacin. Es el medio que esta tiene a su alcance para relacionarse con el exterior a fin de explicar a una diversidad de pblicos lo que hace y lo que quiere hacer. Por esta razn es muy importante que las ONGs cuando comunican lo que hacen, no deben perder nunca de vista los valores por los que existen. As en cualquier accin de comunicacin, deben recordar sus valores fundacionales.
Con la comunicacin se pretende captar y fidelizar donantes y voluntarios, as como llevar a cabo campaas de sensibilizacin, educacin y formacin. Por esta razn los gestores de la comunicacin en las ONGs tendrn el reto de cuidar y difundir aquellos elementos que se consideran importantes para el buen desarrollo de la actividad realizada y para situar la oferta en un marco social positivo (Peris, 2000).
Segn Rodrguez (1997) una de las claves del xito para las ONGs est en transmitir y comunicar eficazmente dos cosas:
Lo que es, de manera que la sociedad se entere de las lneas de accin y el campo de actuacin al que van dirigidos sus esfuerzos.
Lo que hace, a fin de hacer saber el destino de los recursos que obtienen.
Ambos aspectos le proporcionan confiabilidad y transparencia a sus actuaciones ante sus colaboradores y beneficiarios. Las ONGs necesitan la comunicacin como elemento principal para poder lograr sus objetivos. Por otra parte las ONGs deben ofrecer mayor informacin sobre sus actividades, dando mayor publicidad a sus acciones, sometiendo su actuacin a criterios objetivos, los cuales deben ser conocidos por el mayor nmero de personas posible (De Lorenzo, 1996).
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Para ello es necesario valerse de los diversos soportes existentes en la actualidad como son las tecnologas de informacin y comunicacin. Esto permitir desarrollar una cultura propia, alternativa a la cultura que, la mayora de las veces nos venden los diversos medios de comunicacin donde se resaltan las tragedias, la violencia, la derrota y el desprestigio social (Alberich, 1996). Su imagen es uno de los factores principales para darse a conocer en la sociedad.
Para Ansoff (1985), la postura asumida por las ONGs en los ltimos aos ha sido la de apertura hacia el entorno, quien cuestiona la importancia social de estas organizaciones, pero que al mismo tiempo exige una expansin creciente de los servicios que proporcionan y una mayor eficacia.
Buena parte de los procesos de comunicacin de las ONGs se desarrollan como medio de sensibilizacin de la opinin pblica hacia la educacin para el desarrollo y para la obtencin de recursos (Peris, 2000).
Las ONGs se sustentan porque las comunidades as lo desean. Si la organizacin es importante para la comunidad (sea regional, nacional o internacional) sta se esforzar para ayudarla a sustentarse y esto depender de la medida en que la comunidad perciba que existe un problema social y que la organizacin puede solucionarlo. (Fontanella, 2005). Para ello debe valerse de la comunicacin. Especialmente debe hacer llegar su mensaje al entorno mostrando cmo la causa por la que ella trabaja es importante, proponiendo soluciones para los problemas que se presentan en la comunidad y convocando a la comunidad a participar y a ayudar a la organizacin a realizar su trabajo.
La comunicacin como transmisin consciente de un significado implica el intento, por parte del emisor, en este caso la organizacin, de conseguir una determinacin en la conducta (cambio o no de la conducta actual) en el receptor de la comunicacin. Entonces, la comunicacin implica una orientacin recproca de la conducta de los individuos, la anticipacin de las reacciones del resto de las organizaciones ante la accin emprendida, la consideracin de la tradicin de
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los valores culturales y de las normas sociales donde toma sentido toda accin comunicativas (Peris, 2000).
La comunicacin dentro de las ONGs debe hacerse en dos sentidos: se debe comunicar la causa por la que se trabaja y promover la organizacin. En el caso del primer aspecto, es necesario llamar la atencin del pblico hacia el problema y hacerlo sentir que ste es de todos, no solo de la organizacin. No hay que olvidar que el principal objetivo de este tipo de organizaciones,
independientemente de su rea de trabajo, es el cambio de comportamiento de la sociedad en relacin con un determinado problema. En cuanto a la promocin de la organizacin esta accin implica divulgar en la comunidad sus propuestas, su capacidad de trabajo y los resultados que puede alcanzar. Esto har que la comunidad la perciba como importante (Fontanella, 2005).
Entre los vehculos de los que se pueden valer las ONGs para llevar a cabo la comunicacin estn la marca, o identificacin de la ONG con un logotipo y un eslogan, y los medios. La marca debe ser recordada y reconocida con facilidad pues hace que la comunidad identifique la organizacin y la distinga de las dems. La confianza de las personas aumenta con la estabilidad de los elementos de la marca (Olarte, Reinares y Saco, 1999).
Por su parte los medios (televisin, radio, diarios, revistas) son importantes aliados para llevar el mensaje al entorno, razn por la cual es determinante que las ONGs trabajen para que estos se conviertan en sus socios. El uso de los medios puede ser pagado (por la organizacin o por un patrocinante) o puede ser donado, lo importante en este caso es desarrollar una relacin de cooperacin para lo cual las ONGs deben convertirse en una fuente segura, precisa y gil de informacin, ser una referencia en el tema sobre el cual trabaja.
La imagen es una variable fundamental sobre la cual se construye la confianza. La organizacin tiene que conseguir transmitir su imagen, haciendo adems que esta sea un reflejo fiel de sus valores. Con una buena estrategia de
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comunicacin se consigue crear una imagen atractiva que haga que tanto los productos como las ideas de la ONG encuentren un espacio dentro de los diferentes modelos concurrentes (Montero, 2003). La imagen es un elemento estratgico para las ONGs, ya que permite crear y mantener una posicin slida frente a otras organizaciones. La gestin de la identidad corporativa en las ONGs se convierte en un factor fundamental para captar donantes y voluntarios, as como fidelizarlos. En este sentido las ONGs deben trabajar para hacer llegar a la esfera pblica una imagen ms clara y diferenciada basada en sus valores originarios, pero sin pasar por alto el hecho de que la solidaridad tambin se vende (Peris, 2000).
Para que la imagen de una ONG sea efectiva debe reunir una serie de condiciones (Villafae, 1993):
Debe ser una sntesis de la realidad de la organizacin y reflejar fielmente su cultura y sus valores. Por este motivo es necesario adaptar permanentemente el mensaje corporativo a los cambios estratgicos de la organizacin.
Debe ser singular y exclusiva, de forma que facilite la identificacin de la organizacin.
Debe ser eficaz y coherente. Debe mostrar los puntos fuertes de la organizacin.
La imagen de la organizacin es el resultado de la suma de percepciones producidas en las mentes de las personas que conforman las diversas audiencias con las que sta interacta. Es un intangible que resulta de un proceso continuo en el que el emisor solo puede actuar a travs de sus mensajes y sus canales de comunicacin (publicidad, logo, marca, diseo) y a travs del comportamiento de las personas vinculadas a la organizacin. La imagen se produce al ser recibida; es lo que determinado pblico percibe sobre una organizacin a travs de la acumulacin de todos los mensajes que haya
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recibido. La imagen idnea es la que apoya la estrategia de la organizacin (Peris, 2000).
Si se concibe a la organizacin como un todo interrelacionado, la imagen tiene que ser una variable estratgica a largo plazo que sea un fiel reflejo de la propia marcha de la organizacin. La imagen junto con la misin constituirn el documento sobre el que deber apoyarse la identidad de la organizacin. Debido a que las ONGs estn inmersas dentro del Tercer Sector sus caractersticas particulares determinarn la percepcin social que se tiene de stas.
Por otra parte la confianza es bsica en todas las relaciones sociales, pero an ms en el mbito de las ONGs, ya que es el camino para conseguir el reconocimiento social y el apoyo de los destinatarios de los proyectos. La prdida de la confianza del pblico puede implicar un aislamiento progresivo de la organizacin que puede obligarla a desaparecer. La sociedad y las personas confan principalmente en aquello que conocen y la comunicacin es la base fundamental para ello. Las ONGs existen para comunicar, para transmitir sus valores centrales a la sociedad.
3.3.4. Los Recursos Humanos El equipo humano de que dispone o puede disponer una ONG es su capital ms importante. Como lo seala Drucker (1992) una de las grandes fuerzas con las que cuentan las ONGs radica en que la mayora de sus miembros no trabajan para ganarse la vida, sino por una causa. Por esta razn estas organizaciones deben definir claramente las relaciones con el personal, sobre todo con el voluntario, estableciendo sus condiciones y respetando sus derechos (Padilla, 2002).
La gestin de los recursos humanos en las ONGs se hace ms compleja que en otras organizaciones debido a la presencia de una alta cantidad de personas voluntarias que suman su trabajo al de los profesionales de la organizacin, razn por la cual hay que desarrollar mecanismos de motivacin y control para
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ambos grupos (Oster, 1995). Al respecto Giammarino (1994) seala que en las ONGs se evidencia un ambiente de motivacin hacia el trabajo que pudiera ser mayor que en cualquier otro tipo de organizaciones, pues la gente que en ella labora lo hace con absoluta conviccin y sensibilidad hacia los problemas que deben abordar.
Existen
cuatro
caractersticas
comunes
de
los
recursos
humanos
involucrados dentro de las ONGs (Vernis et al, 1998):
Las personas que colaboran con una ONG creen en los valores que esta defiende. Muchas veces son estos valores su principal fuente de motivacin y una de las razones que les han impulsado a incorporarse a la entidad.
El hecho de que las ONGs tengan generalmente objetivos con implicaciones sociales y efectos a largo plazo hace muy difcil la concrecin y la medicin del resultado. Esto trae como consecuencia que las personas que trabajan en una organizacin de este tipo se sientan frustradas por la magnitud del problema que se aborda y se pregunten si su pequea aportacin tendr algn efecto significativo en su solucin.
Los recursos humanos de las organizaciones no gubernamentales se componen generalmente de una variedad de colectivos. Esta variedad aporta una riqueza indiscutible pero tambin plantea problemas de gestin. No es fcil coordinar y aglutinar equipos formados por miembros que tienen expectativas, dedicaciones, horarios y ritmos de trabajo distintos.
Las expectativas en lo que se refiere al ambiente de trabajo y a la participacin son muy elevadas. Se espera que el ambiente de trabajo sea bueno, las relaciones personales clidas y las posibilidades de participacin altas. Si estas expectativas de base no se cumplen pueden
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aparecer problemas de motivacin. Potenciar la participacin y las relaciones interpersonales fluidas es bsico para evitarlos.
Segn Juanera y Fernndez (2002), en las ONGs se cuenta con personal remunerado y trabajadores voluntarios. Los factores que los definen son los siguientes:
En cuanto al personal remunerado: son entidades intensivas en mano de obra. La mayor parte de los contratos que se realizan son de carcter temporal, frente a los directivos que son ms estables. En este caso las organizaciones de mayor dimensin ofrecen cierta estabilidad con relacin a las ms pequeas. Los incentivos utilizados en otro tipo de organizaciones tales como incentivos econmicos, promocionales o formativos no son utilizados ya que el trabajar en una ONG supone suficiente recompensa. La participacin en la toma de decisiones puede ser activa o consultiva, considerando esta participacin como otro elemento motivador para el personal.
En cuanto a los trabajadores voluntarios: predominan los contactos y las comunicaciones mediatas. En algunos casos, las tareas que podra desempear un trabajador en una jornada completa en estas organizaciones se ha de desagregar para que sean desempeadas por varios voluntarios. Como los voluntarios dedican un tiempo parcial a las actividades dentro de la organizacin, la coordinacin del trabajo asignado con otros compaeros se hace difcil, razn por la cual se hace necesario nombrar un coordinador, figura que es frecuente que aparezca en este tipo de organizaciones. La divisin del trabajo es menos rgida y se vale de compensaciones tales como la gratitud o el respeto. De hecho, la nica remuneracin que recibe un voluntario es hacer un trabajo y comprobar su efectividad (Nez, 2000). Las motivaciones de los trabajadores voluntarios pueden estar enfocadas hacia la importancia del
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servicio a otros, la ampliacin del crculo de relaciones y la aceptacin de los objetivos de la organizacin.
Los voluntarios son el recurso humano por excelencia de las ONGs. El voluntariado est conformado por personas solidarias en el sentido de que adhieren a una causa que no es la suya propia (Aldamiz-Echevarra, 2003). La presencia de este personal implica un proceso de intercambio en el cual el voluntario entrega a la organizacin su capacidad de trabajo y la organizacin le proporciona unos objetivos por los que trabajar, un equipo en el que integrarse, unos instrumentos de trabajo y un reconocimiento. En un contexto en el que las recompensas de tipo monetario no son suficientes para dar sentido al trabajo, los voluntarios estn en la bsqueda de recompensas de tipo psicolgico o relacional, como aquellas que provienen de hacer cualquier cosa importante y til para la sociedad (Herrera, 1998). Lo que muchos voluntarios parecen solicitar a las ONGs a cambio de su trabajo gratuito es el sentido de realizacin personal.
La organizacin debe asumir el costo que implica el proceso de seleccin, formacin, motivacin y retencin de los voluntarios. As, el factor determinante de los comprometidos con el Tercer Sector no es otro que la decisin personal de todos y cada uno de sus miembros de dedicarse a ayudar a los dems en un acto de desinters y generosidad (Giner, 1996). El perfil del voluntariado se define mejor por los rasgos subjetivos y los factores psicolgicos de sus miembros, que por la formalidad del cuadro legal donde se ubiquen.
Segn Renes (1989) las caractersticas que definen al voluntariado son: desinters, responsabilidad, voluntad de servir, no reciben remuneracin econmica, realizan acciones en beneficio de la comunidad, realizan actividades solidarias y de carcter social. El factor gratuidad establece la lnea fronteriza que separa las actividades del voluntariado de las del trabajo social, que puede estar inicialmente motivado por el deseo de servir o cooperar con la sociedad pero que se estructura en una profesin laboral con una remuneracin reglada.
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La direccin de recursos humanos de una ONG es potencialmente una ventaja competitiva debido a dos motivos (Drucker, 1992):
El coste de estos recursos es mucho menor por la presencia de personal no remunerado.
El nivel de motivacin e ilusin en los proyectos suele ser mayor.
Sin
embargo
estas
ventajas
acarrean
en
muchos
casos
ciertos
inconvenientes. Uno de ellos es el hecho de que la necesidad de satisfaccin inmediata de los voluntarios genere desestabilizacin interna, debido a que no se les ha transmitido adecuadamente la idea de que es necesario tener logros de manera continua, pues un logro puntual no soluciona el problema que pretende solventar la entidad. Esto sucede porque la mayora de las personas que colaboran voluntariamente con las ONGs quiere ver resultados a corto plazo, por lo que ser necesario desarrollar una adecuada poltica de comunicacin interna y de formacin, que adems de trabajar los conocimientos en el rea funcional de desempeo dentro de la ONG fomente las actitudes y habilidades del personal, as como aumente la percepcin de la necesidad de planificacin (Nez, 2000).
El potencial que supone contar con recursos humanos altamente motivados conduce al reto de saber canalizarlos adecuadamente. As el inters estratgico ser convertirlos en un personal al que con un mnimo coste, incluso nulo, y con alta motivacin e implicacin en la misin organizativa, asuma su asignacin de tareas de manera seria y responsable, para lo cual se debe haber considerado su capacitacin y habilidades.
Para realizar un trabajo con eficiencia es necesario que la persona est satisfecha, pero para desempearlo bien tiene que asumir responsabilidad con sus propios efectos (Drucker, 1989). Por otra parte Lorange (1997) agrega que es necesario brindar oportunidades de participacin a las personas que trabajan en una organizacin pues solo se puede transmitir sentimiento de orgullo por el
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trabajo y sensacin de importancia y de xito a travs de la participacin activa y responsable de las personas.
La presencia de personal voluntario dentro de las ONGs acarrea consecuencias para su gestin, pues para sostener su presencia estas organizaciones deben crear un ambiente de trabajo fundado en la sociabilidad y capaz de renovar continuamente los motivos ideales que ligan al individuo con la organizacin (Herrera, 1998).
El desarrollo de las ONGs en su conjunto no depende de captar un gran nmero de personas que trabajen para la organizacin, sino del aumento de la calidad del trabajo, de disear los perfiles de los puestos de trabajo que respondan a las necesidades de la organizacin y asignar las personas adecuadas a esos perfiles establecidos (Nez, 2000). Las tareas y los programas no pueden definirse en funcin del personal con que se cuenta sino que deben venir determinadas por la misin y la estrategia correspondiente.
La motivacin, la comunicacin interna, la formacin y la capacitacin son las cuatro variables esenciales para una buena direccin estratgica de personal en una ONG. Por esta razn una direccin coherente debe implantar un proceso continuo de aprendizaje y formacin, as como ofrecer posibilidades de promocin, es decir la oportunidad de asumir mayores responsabilidades, a medida que la actuacin y calificacin del personal lo justifique. Igualmente tiene que fomentar la participacin en la toma de decisiones y en la planificacin. Esto garantizar el xito del plan que se elabore.
Si esto no sucede, aquellos miembros que no sean tomados en cuenta no sern capaces ni estarn en disposicin de apropiarse de los objetivos que deban cumplir para alcanzar las metas previstas en el plan estratgico. No se sentirn parte del proceso de planificacin por lo que no tendrn el compromiso personal necesario para identificarse plenamente con la misin organizativa.
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Un proceso de toma de decisiones por consenso permite que se compartan los valores y la informacin. Por ello la elaboracin de un plan estratgico lleva consigo la definicin clara del papel que desempean y las responsabilidades que deben asumir tanto el personal remunerado como los voluntarios.
Como se seal anteriormente, tomando en consideracin las caractersticas de las organizaciones no gubernamentales, estas gozan de la suficiente capacidad para adaptarse al entorno cambiante donde se desempean. Sin embargo es necesario que estas organizaciones tengan en cuenta ciertos desafos que pueden aparecer en diferentes frentes (De Lorenzo, 1996).
Entre estos desafos estn, en primera instancia, las exigencias de profesionalizacin y transparencia que requiere su gestin. La creciente capacidad que tienen para movilizar recursos y gestionar proyectos exige un mayor grado de profesionalizacin de los responsables y directivos de forma tal que les permita abordar con eficacia la administracin de las organizaciones, las cuales se hacen cada vez ms complejas.
En las ltimas dos dcadas, segn lo seala Padilla (2002), se ha venido presentando un fenmeno significativo en cuanto al capital humano que conforma las ONGs y es el ingreso voluntario de un nmero creciente de especialistas jvenes y tcnicamente bien preparados en diversas reas. Su presencia dentro de estas organizaciones agudiza la capacidad e impacto en su interaccin con las agencias oficiales.
El grado de responsabilidad de las ONGs est aumentando, razn por la cual se requieren cada vez ms que las personas que trabajan en este sector tengan ciertas habilidades y estn especializadas. La especializacin no se puede conseguir solo con personas voluntarias, por lo que se hace necesaria una cierta profesionalizacin de la gestin.
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3.3.5. Los valores como Ejes Fundamentales de la Gestin Tres aspectos son clave en la gestin de las ONGs: la existencia de valores, los temas relacionados con estos y su clara definicin (Vernis et al, 1998). Los responsables de las ONGs deben saber que gestionar temas relacionados con los valores es parte importante de su labor. Los valores tienen que guiar todas y cada una de las acciones de una ONG. Si estos no son claros o si ni siquiera estn pensados resultar muy fcil caer en contradicciones externas e internas.
Segn Vernis (2005) la construccin y desarrollo de una ONG bien gestionada debe atravesar por tres etapas: la primera parte por saber a fondo cul ser su misin y cuales los valores que guiarn su actuacin, la segunda tiene que ver con la mejora de le eficacia y la eficiencia y la tercera est relacionada con el fortalecimiento institucional, del cual se hablar ms adelante, pero que en lneas generales implica desarrollar sus capacidades para mejorar sus resultados. Cada ONG debe determinar en qu etapa de su desarrollo se encuentra pues de ello depende su definitiva legitimacin social.
Estas etapas no deben concebirse en forma separada, sino como capas que se van aadiendo a medida que se evoluciona hacia la gestin del fortalecimiento institucional, constituyendo un modelo aditivo, en el centro del cual se sitan en todo momento los valores.
Lo que este modelo trata de mostrar es un inicio de la gestin de las ONGs donde el enfoque de los valores suele ser crtico, seguido de una etapa donde se ampla la visin para poder incorporar temas que incrementan la eficiencia y la eficacia. Finalmente, se tratara de incorporar el fortalecimiento institucional a medida que la organizacin se mantenga y deba ampliar su capacidad de impacto. La Figura N 8 muestra este nuevo modelo de gestin de las ONGs.
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Figura N 8. Modelo de gestin de las ONGs
Eficacia y Eficiencia Fortalecimiento Institucional
Valores 3era etapa
Eficacia y Eficiencia
Valores
2da etapa
Valores
1era etapa
Fuente: Vernis, 2005
3.3.6. Los Cambios y su Relacin con el Funcionamiento de las ONGs Segn Vernis (2005) entre los cambios que estn producindose en las sociedades actuales y que afectan la gestin de las ONGs vale la pena destacar los siguientes:
La reforma del estado del bienestar: La pluralidad de actores que se hacen presentes en el estado de bienestar de las sociedades democrticas han conformado lo que en la actualidad se denomina el pluralismo del bienestar, nuevo espacio de actuacin para las ONGs. Para facilitar la comprensin del pluralismo del bienestar, Evers (1993) utiliza la figura del triangulo del pueden apreciar bienestar (Ver Figura N 9). En l se
los elementos fundamentales que forman parte de
este nuevo espacio de actuacin.
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Figura N 9. El tringulo del bienestar
Familias
ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES
Estado
Mercado
Fuente: Evers (1993)
Por una parte tenemos a las familias, ya que en muchos casos el trabajo de las ONGs, sobre todo las dedicadas al sector social, se valen del grupo de personas del entorno inmediato para llevar a cabo sus funciones. Tambin se cuenta con el mercado, quien desde su perspectiva de obtener ganancias juega un papel preponderante en el desarrollo de la sociedad, as como el Estado quien intenta garantizar, desde la administracin pblica la prestacin de servicios adecuados.
En el rea intermedia aparecen las ONGs, quienes son las nicas que o bien pueden dar apoyo a las familias, o pueden colaborar con las administraciones pblicas y /o ayudar a las empresas a mejorar sus productos y servicios. As las ONGs tienen el reto de explicar cul es su papel en este nuevo estado del bienestar que entre todos estamos creando a fin de evitar las tensiones que esta situacin pudiese producir y aumentar los mecanismos de colaboracin entre todos los sectores.
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La influencia de los medios de comunicacin: Actualmente es innegable la creciente importancia que han adquirido los medios de comunicacin dentro de nuestra sociedad. Esto ha llevado a que muchas ONGs utilicen todos los medios que tienen a su alcance para lograr presencia en los medios masivos, sin prestar la debida atencin a sus valores intrnsecos, lo que deforma la realidad y el trabajo emprendido por la mayora de estas entidades. Este tipo de actitudes deteriora la frgil confianza de la sociedad en el tercer sector. Por esta razn las ONGs se enfrentan al reto de utilizar correctamente las oportunidades que les ofrecen los medios y las nuevas tecnologas para mejorar su trabajo y facilitar la actuacin de sus trabajadores, buscando el equilibrio entre comunicar lo que se hace y el respeto a su misin y a sus valores.
El crecimiento de la participacin ciudadana puntual: En muchos pases democrticos existe una creciente participacin de las personas a travs del voluntariado en ONGs y movimientos sociales. Sin embargo, como consecuencia de la imposicin de demasiadas regulaciones al
voluntariado o de tratar de apropiarse, desde las administraciones pblicas, de la participacin ciudadana, entre otras diversas razones an no determinadas, las ONGs muchas veces solo consiguen que las personas les den apoyos puntuales en lugar de establecer con ellas un compromiso continuado. Por lo tanto deben trabajar para movilizar puntualmente al mayor nmero de personas y, al mismo tiempo, esforzarse por hacer que estas se comprometan con su trabajo a largo plazo.
La actitud de denuncia social: Actualmente, los ciudadanos agrupados en diversas organizaciones constituyen una voz muy importante ante las situaciones injustas causadas por diversos actores de la sociedad, lo que ha aumentado la faceta de denuncia social de las ONGs. Sin embargo es necesario evitar aquellas situaciones en las que estas organizaciones buscan solamente el ataque frontal con las administraciones pblicas o
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las empresas como medio de obtener presencia pblica ya que esto conlleva a que la sociedad vea al Estado y al mercado como parte del problema, cuando en la mayora de los casos constituyen parte de la solucin. Denunciar situaciones injustas provocadas por organismos internacionales, administraciones pblicas, empresas, etc., puede restar apoyos, muchas veces econmicos, a las ONGs, pudiendo quedarse sin fondos para su funcionamiento. Esto no implica que hay que olvidar esta faceta de las ONGs que es parte de su corresponsabilidad social.
La mayor diferencia entre ricos y pobres: Ao tras ao, los informes de los diversos organismos internacionales sealan que las brechas entre los pases ricos y los pases pobres estn amplindose, lo que hace pensar que la labor de las ONGs no ha dado los resultados esperados. Esta situacin puede traer desnimo entre las personas que trabajan o apoyan este tipo de organizaciones. En este sentido las ONGs que comprenden el significado de operar en un mundo globalizado actan, en primer lugar, en el mbito local para conseguir una amplia base social informada y comprometida, y en segundo lugar se mueven en un mbito global, con organismos y empresas internacionales, para generar cambios en las relaciones econmicas y comerciales.
El desarrollo de nuevos retos: En un mundo cada vez ms complejo y especializado se hace necesario que las ONGs ataquen causas concretas pero tomando en cuenta valores universales por lo que estas organizaciones deben innovarse y adaptarse a los nuevos retos de la sociedad, sin olvidar aquellos a los que todava no se ha dado solucin. As las ONGs deben buscar soluciones nuevas para viejos retos y encontrar frmulas para enfrentar los nuevos, debiendo desarrollar capacidades para la innovacin continua y el aprendizaje.
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3.3.7. El Fortalecimiento Institucional En este contexto de cambio que provoca diversas tensiones en la gestin de las ONGs y las hace enfrentarse a nuevos retos es donde el concepto de fortalecimiento institucional adquiere una singular importancia. Al principio este concepto se asoci a la consecucin de estabilidad macroeconmica y crecimiento en los pases en vas de desarrollo. En la actualidad, el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo establece que el fortalecimiento institucional tiene que ver con la creacin de una sociedad y el apoyo a esta para avanzar en determinadas tareas y conseguir objetivos de desarrollo humano.
En un sentido ms concreto, este fortalecimiento se refiere al proceso de mejorar las habilidades individuales o de fortalecer las competencias de una determinada organizacin o de un grupo de ellas. De Vita y Fleming (2001) amplan esta definicin con dos conceptos clave:
La nocin de misin, indicando que el fortalecimiento institucional debe servir a las organizaciones para cumplir mejor con su misin.
La nocin de bien comn, pues el fortalecimiento institucional tiene que ver, en ltimo trmino, con la mejora de la calidad de vida de las comunidades, aspiracin clave de las ONGs.
Para Vernis (2005) el fortalecimiento institucional es el proceso por el cual los individuos, las organizaciones y los sistemas sociales aumentan sus
capacidades y su rendimiento en relacin con los objetivos, los recursos financieros y humanos, el entorno en general y los resultados que esperan conseguir. Esto implica que el fortalecimiento institucional:
Se realice con la participacin directa de las personas y organizaciones implicadas.
Al ser considerado como un proceso, implique resaltar la dimensin temporal del desarrollo institucional.
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Sea multidimensional, lo que implica que las intervenciones debern centrarse en varios niveles o planos: el de los individuos, de las organizaciones, del sector y de las instituciones.
Trate de reforzar las capacidades existentes; se encargue de identificar lderes que actan ya en las comunidades o refuerce organizaciones ya operativas ms que crear otras nuevas.
Trate de obtener un verdadero impacto, a fin de que las actuaciones puedan medir su repercusin. Por esta razn es necesario que los programas de fortalecimiento institucional integren sistemas de medicin y verificacin a partir de una batera de indicadores que permitan hacer un seguimiento del proceso en todas sus etapas.
Atienda a la importancia del entorno, como factor que condiciona las posibilidades de refuerzo institucional y tambin como elemento que se aspira a transformar.
Tenga mucha flexibilidad y capacidad de adaptacin a los contextos locales, recurriendo para ello a un conjunto de estrategias, enfoques, actividades y recursos orientados tanto al cambio de mentalidad como al desarrollo de ciertas capacidades tcnicas para la transmisin de conocimientos y destrezas.
El concepto de fortalecimiento institucional debe ser desarrollado en tres niveles: en todo el Tercer Sector, en cada organizacin y a nivel del personal involucrado en la gestin de las ONGs (Vernis, 2005). En cuanto al trabajo dentro del Tercer Sector, en primer lugar es preciso trabajar en la direccin que permita desarrollar una verdadera colaboracin entre las ONGs y las administraciones pblicas. En segundo lugar es necesario incidir en el mbito de las relaciones con las empresas privadas, buscando nuevas oportunidades de colaboracin e intercambio. Por ltimo es necesario abordar las relaciones entre las propias organizaciones del Tercer Sector, pues cada vez est ms claro que la consolidacin de las ONGs pasa por una mayor solidaridad entre ellas.
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En cuanto al segundo nivel, el de las organizaciones en s, es necesario fortalecer dos aspectos: la rendicin de resultados y los rganos de gobierno. Las ONGs tienen que rendir cuentas de todas sus actuaciones a la sociedad en general, y en especial a las personas y colectivos que les prestan apoyo. Esto permite por una parte garantizar la rendicin econmica y la transparencia y por otra la evaluacin de los proyectos para comprobar el grado de cumplimiento o no de la misin de la organizacin. Simultneamente, para que esta rendicin de resultados pueda realizarse, se necesitan rganos de gobierno, juntas directivas y patronatos competentes dentro del Tercer Sector. Estos son los responsables ante la sociedad de sus logros o carencias y tambin los encargados de marcar las directrices estratgicas. Si estos rganos no funcionan sus organizaciones pueden ir fcilmente a la deriva.
Por ltimo, el tercer nivel de actuacin es el de las personas. La gestin de un capital humano competente, comprometido y preparado para seguir asumiendo nuevos retos ha de ser afrontada por las ONGs, asegurando el desarrollo continuo de las competencias de todas las personas que trabajan en el Tercer Sector.
Trabajar en estos tres niveles supone, segn Vernis (2004), intentar afrontar tres retos importantes:
La colaboracin: A fin de aumentar su credibilidad las ONGs deben colaborar entre ellas. Igualmente, todas las organizaciones, pblicas o privadas, lucrativas o no lucrativas, que actan dentro de un mismo espacio, pueden aportar soluciones a los conflictos que en l se producen, trabajando en proyectos conjuntos. La gestin relacional con otras ONGs, con organismos pblicos y empresas constituye un reto todava pendiente en la mayor parte del Tercer Sector.
Para que la colaboracin pueda darse entre las organizaciones de los tres sectores es necesario crear confianza entre ellos, la cual tiene su
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base principal en las relaciones personales. El personal que labora tanto en las organizaciones pblicas como en las privadas y en las ONGs deben esforzarse por acercarse y entender las realidades de los otros, superando los estereotipos presentes en la sociedad que impiden un acercamiento real entre las personas.
La confianza: Las ONGs deben mejorar su gestin a fin de aumentar su credibilidad y por ende la confianza de la mayora de la poblacin en el trabajo que estas organizaciones desarrollan. En la actualidad el desarrollo de la labor gestora pasa en primer lugar por rendir cuentas de todo lo que hacen, ser transparentes y explicar sus realizaciones a todas las personas que la apoyan. Si las ONGs aprenden a explicar en una forma clara sus actos, las personas que ahora desconfan se darn cuenta de algo importante: en un sistema de mercado, existen actividades para cuya realizacin la empresa carece de incentivos econmicos y las administraciones pblicas de capacidades
organizativas. Este es el espacio propio de las organizaciones de la sociedad civil.
Tambin la confianza pasa por comprobar que las personas que ocupan los rganos de gobierno, juntas y patronatos, no lo hacen meramente por prestigio, sino que realmente actan como garantes de la confianza que la sociedad ha depositado en las ONGs. Por tanto es necesario reforzar el papel de las personas que ocupan estos puestos a fin de asegurarse de que realmente velan por el cumplimiento de la misin de sus organizaciones.
La innovacin: Las organizaciones no lucrativas han de innovar y experimentar continuamente. Se supone que esta caracterstica es una de las ms importantes del sector. Las nuevas tecnologas, bien utilizadas, pueden suponer una mayor participacin, una mayor movilizacin social, una mejor rendicin de resultados, un aumento de la
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democracia interna, una comunicacin ms fluida, entre muchas otras ventajas. Por otra parte, como parte importante de la innovacin, estn el desarrollo de capacidades y la formacin continua del capital humano que trabaja dentro de las ONGs, pues stas sern capaces de innovar si tienen profesionales preparados.
Para Elkington, Beloe y Fry, K. (2005) las ONGs tienen la necesidad urgente de reforzar, conjuntamente con los implicados, las capacidades a nivel personal, organizativo y sectorial, a fin de estar preparados para afrontar los cambios del entorno y seguir contribuyendo a la mejora de la calidad de vida de las personas y las comunidades que las apoyan. Igualmente deben mantener y consolidar la confianza que la sociedad ha depositado en ellas.
McCauley y Hughes (1993) identifican los desafos que los gerentes de las ONGs tienen que afrontar. Son estos:
Utilizacin de recursos y predisposicin de apoyos para el cambio. Direccin y motivacin del personal. Construccin de un apoyo externo y difusin del conocimiento de la propia organizacin.
Mejoras de las prestaciones en la organizacin. Presin temporal. Falta de un ambiente de trabajo estimulante. Conflictos con el consejo de administracin. Problemas con los usuarios y con grupos externos. Integracin de peticiones divergentes. Recursos limitados e inciertos. Presencia de voluntarios. Falta de conocimiento y experiencia gerencial.
Si bien los primeros seis desafos son comunes a todas las organizaciones, los seis ltimos son tpicos y en cierto modo exclusivos de las ONGs. As solo en
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las ONGs, en la relacin entre el gerente de la organizacin y el consejo de administracin, tienen una especial importancia los elementos ideolgicos, de estatus, de clase, de pertenencia que dan lugar a un equilibrio inestable.
Por otra parte estas organizaciones tienen una multiplicidad de sujetos que pueden hacer valer su posicin en la evolucin de la gestin de la organizacin, lo que pudiera acarrear conflictos entre ellos. Al tener que rendir cuentas pblicamente las ONGs debe operar bajo presin continua de grupos externos, los que someten a un examen constante las decisiones y a veces presentan sugerencias irreconciliables. No hay dudas en torno al hecho de que las ONGs presentan limitaciones con respecto a los recursos econmicos y financieros de los cuales dependen. Esta situacin se agrava pues deben depender en gran medida de las contribuciones de entes y administraciones locales, empresas y ciudadanos, cuya continuidad en el tiempo se encuentra fuera de la capacidad de control de la organizacin.
Otro elemento diferenciador de las ONGs es la presencia de un elevado nmero de personal voluntario, del cual tambin se habl anteriormente. Por parte del gerente la presencia de voluntarios requiere de un esfuerzo y una atencin mayores que los que presenta el personal contratado, bien sea por su participacin a tiempo parcial o por la necesidad de tener que reforzar continuamente sus motivaciones.
Finalmente, la mayora de los directivos de las ONGs suelen poseer un nivel relativamente bajo de conocimientos y de utilizacin de tcnicas de gestin, en comparacin con los de las empresas (Penelas, et al, 2004).
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CAPTULO IV EL MARKETING NO LUCRATIVO COMO HERRAMIENTA DE GESTION
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CAPITULO IV
EL MARKETING NO LUCRATIVO COMO HERRAMIENTA DE GESTION
4.1. Introduccin El trmino marketing viene utilizndose tanto en el ambiente acadmico como en el empresarial desde principios de siglo. La traduccin al castellano de ste trmino ha sido objeto de controversia y no se ha llegado a una formalizacin de su significado emplendose indistintamente trminos como mercadotecnia, mercadologa y mercadeo, con los que numerosos autores no estn de acuerdo por lo limitado de su significado. Su inclusin en la edicin del ao 1992 en el diccionario de la Real Academia Espaola ha eliminado la necesidad de traducirlo, por lo que soluciona los problemas que esto representa (Parra, 2001).
La definicin de marketing ha experimentado una evolucin a lo largo del tiempo. Originalmente, en 1985, la American Marketing Association seala que el marketing es el proceso de planificacin y ejecucin de la concepcin, fijacin del precio, promocin y distribucin de ideas, bienes y servicios para crear intercambios que satisfagan los objetivos de los individuos y de las organizaciones (American Marketing Association, 1985). Previo a esta definicin autores como Cowel (1983) sealaban que el marketing es una combinacin de tres aspectos: una actitud mental que gua el pensamiento global de la organizacin, una forma de organizar las diversas funciones y actividades dentro de una entidad y un conjunto de herramientas, tcnicas y actividades que es a lo que estn expuestos los clientes.
Posteriormente Kotler y Andreasen (1996) agregan a las conceptualizaciones existentes la importancia que tienen los intercambios y la influencia sobre el comportamiento de los consumidores, que son parte fundamental del marketing, indicando que cuando son apropiadamente aplicados, pueden ser socialmente
_________________________________________________________________________________________ Parte II. Marco Terico. Captulo IV. El Marketing No Lucrativo como Herramienta de Gestin 151
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beneficiosos porque su mayor premisa es responder a las necesidades y deseos de los consumidores.
En vista de que las definiciones planteadas no hacan referencia al establecimiento y desarrollo de relaciones a largo plazo con los clientes, ni a las dimensiones sociales del marketing, ni al marketing como filosofa de direccin, Santesmases (2004) propone una definicin ms detallada cuando indica que el marketing es un modo de concebir y ejecutar la relacin de intercambio, con la finalidad de que sea satisfactoria a las partes que intervienen y a la sociedad, mediante el desarrollo, valoracin, distribucin y promocin, por una de las partes, de los bienes, servicios o ideas que la otra parte necesita.
Recientemente, la American Marketing Association define al marketing como una funcin de las organizaciones, y un conjunto de procesos para crear, comunicar y entregar valor a los clientes y para gestionar las relaciones con los clientes mediante procedimientos que beneficien a la organizacin y a todos lso interesados (American Marketing Association, 2005).
Desarrollar una filosofa de marketing implica colocar al consumidor en el centro de todo lo que hace una organizacin (Kotler y Andreasen, 1996). En este sentido ninguna organizacin es muy grande o muy pequea para adoptar una orientacin hacia los consumidores (Fine, 1990). Una organizacin centrada en los consumidores es aquella que realiza cualquier esfuerzo para percibir, servir y satisfacer las necesidades y carencias de sus clientes, dentro de los lmites de su presupuesto. Uno de los resultados de esta orientacin es que la gente que entra en contacto con este tipo de organizacin reporta un alto grado de satisfaccin personal. Segn Kotler y Andreasen (1996) una organizacin es efectiva si se centra en los consumidores.
Cuando en la gestin de las actividades de comercializacin las organizaciones emplean los principios del marketing podemos decir que llevan a cabo una direccin o gestin de marketing. La gestin de marketing es el
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proceso de planificar y ejecutar programas diseados para crear, construir y mantener relaciones beneficiosas de intercambio con el pblico objetivo, con el propsito de satisfacer las metas individuales y organizacionales (Kotler y Andreasen, 1996). Este proceso incluye el anlisis de la situacin, el diseo de estrategias para alcanzar los objetivos, la puesta en prctica de dichas estrategias y el control de los resultados. Este tema se revisar ms adelante.
El diseo y ejecucin de las estrategias de marketing se basa en cuatro instrumentos fundamentales del marketing, el llamado marketing mix o las cuatro Ps del marketing:
El producto ofertado, cualquier bien material, servicio o idea. El precio fijado a este producto. El sistema de distribucin empleado para que llegue al mercado (place). La promocin del producto.
Sin embargo algunos autores han considerado que este enfoque del marketing mix es demasiado limitado aunque incluye actividades que son importantes y a menudo componentes fundamentales del marketing. Entre ellos estn Kotler (1986) y Judd (1987): el primero aade a las 4 Ps del marketing mix las relaciones pblicas y la poltica, aumentando a 6 el nmero de Ps; el segundo incluye a las personas como una quinta P.
Por esta razn se ha propuesto un enfoque alternativo para definir qu es el marketing, sealndose que ste gira en torno a las relaciones con los clientes, en las que los objetivos de las partes implicadas se satisfacen a travs de diversos tipos de intercambios, siendo el concepto clave las relaciones con los clientes (Grnroos, 1990).
De aqu se desprende la necesidad de una definicin relacional del marketing el cual segn Grnroos (1990) significa establecer, mantener y mejorar las relaciones con los clientes y otros asociados y relacionados, que
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implican un beneficio, con el fin de alcanzar los objetivos de las partes que intervienen. Esto se consigue mediante el intercambio mutuo y el cumplimiento de las promesas.
El marketing relacional surge y se desarrolla a partir de las reflexiones realizadas en distintas extensiones del marketing, especialmente del marketing de servicios, y como resultado de diferentes corrientes de investigacin. De hecho, desde el mbito de los servicios, Berry (1983), es el primero en utilizar el trmino marketing relacional y en proponer una definicin del mismo.
Bajo su perspectiva, las actividades de marketing tradicional, centradas fundamentalmente en la captacin de clientes, seran solo una parte del marketing relacional, ya que el enfoque propuesto busca adems el mantenimiento y consolidacin de las relaciones con los clientes a lo largo del tiempo. Por su parte Gummeson (1987), aunque no define el concepto de marketing relacional seala las condiciones que el mismo debe cumplir, entre las que se encuentran:
El cliente es un coproductor, sobre todo en el mbito de los servicios donde la produccin, comercializacin y consumo del servicio se realiza en el contexto de una relacin interactiva entre el cliente y la organizacin proveedora, siendo la calidad tanto de la relacin como la del servicio el resultado del esfuerzo de ambas partes.
El mecanismo de mercado puede ser controlado en el exterior de la organizacin, ya que existen redes interorganizacionales que relacionan a las empresas permitindoles eludir la competencia.
Los mecanismos de mercado pueden ser conducidos al interior de la organizacin, pues stas suelen crear una especie de mercado interno para promocionar formas de competencia a fin de mejorar su eficiencia.
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La existencia de personas que desarrollan actividades de marketing sin que esta sea su funcin principal, razn por la cual las responsabilidades de marketing estn diseminadas por toda la organizacin sin coincidir con el departamento de marketing.
El marketing interno que permite que los recursos humanos de la organizacin se constituyan en un mercado interno que debe ser tratado eficientemente con el objeto de prepararlos para los contactos con el mercado externo.
Segn estas condiciones el marketing de una empresa es una mezcla que forma una combinacin nica por lo que cada situacin de marketing debe ser tratada de forma singular (Barroso y Martn, 1999).
Segn Grnroos (1990) el marketing relacional puede considerarse uno de los extremos de la lnea de continuidad de la estrategia de marketing, la cual tiene en su extremo opuesto al marketing transaccional. Normalmente un fabricante de bienes de consumo masivo encontrar til ubicarse en el lado del marketing transaccional, mientras que una organizacin de servicios (bien sea servicios de consumo, empresariales, no lucrativos o servicios pblicos) debera intentar seguir una estrategia orientada al marketing relacional (Ver Figura N 10).
Es importante que la organizacin sepa situarse en el punto apropiado de la lnea de continuidad, en aquel que se adapte a los requerimientos imperantes del mercado al que dedica sus esfuerzos, a fin de evitar tomar decisiones errneas de marketing que pudieran llevar a la utilizacin improductiva de los recursos disponibles que normalmente son escasos.
Las empresas que orientan su estrategia de marketing hacia el enfoque transaccional hacen que su gestin vaya hacia el intercambio singular, por lo que tienen una visin de corto plazo. En estos casos la unidad de anlisis es la
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transaccin y los beneficios se esperan conseguir de los intercambios singulares con los clientes, aunque pudiera darse la situacin de llegar a tener intercambios a largo plazo, sin que la unidad de anlisis cambie. En el enfoque relacional la unidad de anlisis es la relacin, por tanto no se consideran los resultados a corto plazo, pues lo que se busca son relaciones duraderas, a largo plazo, con los clientes.
Figura N 10. Continuum estratgico del marketing

Marketing Transaccional
Marketing Relacional
Bienes De consumo masivo
Bienes duraderos
Bienes Industriales
Servicios
Fuente: Grnroos (1995)
Siendo el intercambio entre dos o ms partes el objeto de estudio de marketing, los problemas a estudiar por esta disciplina son por qu se realizan intercambios y cmo son y deben ser creados, resueltos o evitados. Una relacin de intercambio puede definirse como el acto de comunicarse con otro para obtener algo de l, que tiene un valor y es til, ofreciendo a cambio tambin algo valioso y til (Santesmases, 2004). Este algo puede ser dinero, un objeto material, un servicio o una prestacin personal.
En la dcada de los 60 se ampliaron los lmites del marketing a fin de incluir tambin organizaciones distintas a las empresas. As en el ao 1965 el Departamento de Marketing de la Universidad de Ohio plantea la primera
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propuesta al concebir al marketing como un proceso social (Santesmases, 2004).
Bajo la denominacin de marketing no empresarial se incluyen un conjunto de actividades de intercambio, bsicamente de servicios e ideas, que son llevadas a cabo fundamentalmente por instituciones sin nimo de lucro, bien sea privadas o pblicas. En este sentido dentro del marketing no empresarial (Santesmases, 2004) o marketing no lucrativo (lvarez, et al, 2002) se distinguen las siguientes subdivisiones:
Marketing de instituciones no lucrativas: Implica actividades de intercambio en aquellas instituciones sin nimo de lucro, reservndose esta denominacin para instituciones no lucrativas de carcter privado u organizaciones no gubernamentales (ONG). Se puede considerar como el proceso de gestin de los intercambios de valor que lleva a cabo una organizacin privada no lucrativa buscando generar, con una diversidad de formas y participantes, un beneficio social y no estrictamente econmico-financiero, a un grupo ms o menos amplio de elementos de la sociedad.
Marketing pblico: Aquellas actividades de intercambio de las entidades pblicas, especialmente los servicios pblicos que presta la
administracin del Estado. Comprende el conjunto de actividades relativas a las relaciones de intercambio que deben llevar a cabo los servicios pblicos en orden a satisfacer las necesidades sociales (Chas, 1995).
Marketing poltico: Desarrollado por los partidos polticos, sindicatos y candidatos para conseguir el apoyo de sus ideas y programas y obtener el voto de los electores. Es el proceso que permite conocer las necesidades y preferencias de los electores y satisfacerlas mediante la aplicacin de las acciones de marketing oportunas, consiguiendo con ello
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ganar partidarios hacia una determinada opcin poltica (Periaez, 2000).
Marketing social: Trata de transmitir una determinada idea que normalmente supone la modificacin de actitudes, opiniones o
comportamientos. Los bienes que se intercambian no tienen valor monetario.
Aunque tradicionalmente el marketing social se incluye dentro de las extensiones no empresariales del marketing Moliner (1998) seala que ste se est aplicando tanto por parte de organizaciones no lucrativas como de las lucrativas (marketing social corporativo), razn por la cual el marketing social puede perseguir una finalidad lucrativa. Esto hace que el marketing social no sea considerado por este autor como una extensin no empresarial del marketing.
Sin embargo Aldamiz-Echevarra (2003) seala que el marketing social corporativo, al tener un fin lucrativo, no se puede considerar dentro del marketing social, pues se trata de un reclamo publicitario para asociar la empresa a una causa de inters social, con el fin de mejorar su imagen, cuestin con la que coincidimos.
Un aspecto que cabe destacar es la importancia que tiene desarrollar una filosofa de marketing dentro de las organizaciones, lo que implica colocar al consumidor en el centro de todo lo que sta hace, tal como se seal en prrafos anteriores. Una organizacin centrada en los consumidores, con orientacin al mercado, es aquella que realiza cualquier esfuerzo para percibir, servir y satisfacer las necesidades y carencias de sus clientes y pblicos dentro de los lmites de su presupuesto. Uno de los resultados de esta orientacin es que la gente que entra en contacto con este tipo de organizaciones reporta un alto grado de satisfaccin personal (Kotler, et al, 1999).
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Las exigencias actuales del mercado requieren la aplicacin del concepto de marketing en forma integral, esto es en todas las reas y elementos de la organizacin, lo que se denomina la orientacin al mercado. Este enfoque hace hincapi en los procesos y no en las tcnicas y actividades comerciales, as como en que dicha aplicacin sea efectuada por toda la empresa (Martn, 2003).
Aunque se han utilizado diversos trminos como sinnimos de orientacin al mercado, como son orientacin al marketing, orientacin al cliente, orientacin al consumidor, actualmente existe un consenso en la literatura que seala que el trmino orientacin al mercado es el ms adecuado, y bajo esta denominacin se identifica aquello en lo cual toda la organizacin debe participar (Liao, Foreman y Sargeant, 2001).
As la orientacin al mercado puede definirse, segn Becker y Homburg (1999), como el grado en que los sistemas de direccin organizativa se encuentran diseados de modo que promuevan la orientacin de negocio hacia sus clientes y competidores, a lo que Vzquez et al (1999) agregan que es la cultura organizativa que promueve la obtencin de informacin en todos los niveles organizativos, su puesta en comn en toda la empresa y el desarrollo de acciones coordinadas de respuesta.
La orientacin al mercado supone la existencia de un conjunto de valores y actitudes compartidos en toda la organizacin que tratan de estimular la creacin de mayor valor para los clientes de forma que estos sean el centro de la estrategia y de las actuaciones (Sheth, Sisodia y Sarma, 2000). Promueve tanto el inters de la organizacin por la obtencin de informacin detallada del mercado para conseguir la creacin y mantenimiento de valor superior para los consumidores de modo rentable, como la conviccin de la necesidad de desarrollar acciones organizativas coordinadas que respondan a la informacin recogida y estn orientadas a la obtencin de ventajas competitivas (Slater y Narver, 1995).
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Para Day (1994) las organizaciones orientadas al mercado tienen una mayor capacidad para anticipar las oportunidades de mercado y responder antes que sus competidores, razn por la cual obtienen mejores resultados que aquellas que no estn orientadas al mercado (Ruekert, 1992), influyendo positivamente en las actitudes y comportamientos de los vendedores (Siguaw, Grown y Widing, 1994).
Por otra parte la orientacin al mercado contribuye a lograr que sta sea entendida y apreciada como un recurso organizativo de naturaleza intangible que proporciona el compromiso y la informacin necesarios para el desarrollo de una oferta de valor que satisfaga plenamente las necesidades y preferencias del pblico objetivo (lvarez et al, 2003).
Kohli y Jaworski (1990) consideran que la orientacin al mercado se caracteriza por tres aspectos: la orientacin al cliente, la integracin y coordinacin de funciones en la empresa y la orientacin al beneficio. Por su parte Narver y Slater (1990) agregan que tambin debe incluir, adems de las tres caractersticas sealadas, la orientacin al cliente.
Recientemente, Jaworski, Kohli y Sahay (2000) sugieren que existen dos aproximaciones complementarias de la orientacin al mercado. Estas son: estar orientado al mercado y orientar los mercados. Ambas se centran en el consumidor, en los competidores y en las condiciones del mercado. Sin embargo, estar orientado al mercado significa comprender y reaccionar frente a las preferencias y el comportamiento de los implicados en una estructura dada de mercado, mientras que orientar los mercados implica influir sobre la estructura del mercado y/o los comportamientos de los protagonistas en una direccin que permita a la empresa obtener una posicin competitiva.
Por su parte Kotler y Andreasen (1996) indican que la organizacin es efectiva si se centra en los consumidores. Para lograr esto es necesario desarrollar una adecuada gestin del marketing, entendindose sta actividad
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como el proceso de planificar y ejecutar programas diseados para crear, construir y mantener relaciones de intercambio beneficiosas con pblicos meta, con el propsito de satisfacer objetivos individuales y organizacionales (Kotler y Andreasen, 1996). Lo importante de esta definicin es que se enfoca en los intercambios, esto es en las acciones que tienen lugar cuando el pblico meta lleva a cabo una accin, siendo este el objetivo final del marketing, la influencia sobre el comportamiento.
4.2. El Marketing No Lucrativo 4.2.1. Orgenes del Marketing No Lucrativo A pesar de que el marketing se origin y se desarroll en el mbito de las empresas productoras de bienes de consumo, a partir de los aos cincuenta organizaciones ajenas al mundo de los negocios comienzan a interesarse en la utilizacin de algunas de sus herramientas para alcanzar sus metas (Vzquez y Trespalacios, 1997). Efectivamente en los aos 70 se produce una ampliacin del alcance del marketing en dos sentidos (Parra, 2001):
La ampliacin vertical, denominada responsabilidad social del marketing, en la que el inters particular de las organizaciones se supedita al inters de la sociedad.
La ampliacin horizontal, en la que se extiende el rea de actuacin del marketing desde las empresas hasta las organizaciones no lucrativas como consecuencia de la cual surge el marketing social.
Tradicionalmente las empresas sin fines de lucro no haban demostrado inters por la aplicacin de las tcnicas de marketing, pues no entendan lo que era el marketing y como contribua a su xito (Stanton, Etzel y Walter, 1996). Por otra parte estas organizaciones no estaban convencidas de que ellas representaban un negocio. Sin embargo las condiciones cambiantes de la
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economa las obligaron a reconocer la necesidad de dirigir y comercializar ms eficazmente sus operaciones.
Las reducciones de la ayuda gubernamental y la disminucin de las donaciones privadas, as como la aparicin de nuevas causas sociales hicieron que muchas organizaciones no lucrativas comenzaran a adoptar las tcnicas de la administracin moderna, entre ellas el marketing (Stanton, Etzel y Walter, 1996). Es as como la existencia de competencia entre las instituciones sin fines de lucro se convierte en un factor decisivo que impulsa la aplicacin de estas herramientas.
La idea de aplicar el marketing en organizaciones no lucrativas nace de una serie de artculos elaborados por Kotler y Levy, Kotler y Zaltman y Shapiro quienes entre 1969 y 1973 argumentaban que el marketing es un actividad de persuasin social que va ms all de la venta de pasta dental, jabn y acero. Los principios del buen marketing utilizados tradicionalmente en el rea de los productos puede ser transferible al marketing de servicios, personas e ideas (Kotler y Andreasen, 1996). Estos planteamientos defienden por primera vez la posibilidad de que el marketing puede ser aplicado no slo dentro del mbito de las empresas con nimo de lucro, si no en cualquier tipo de organizacin (lvarez, et al, 2002).
Es en esta poca de los aos 70 cuando se produce un proceso de socializacin del marketing a travs del cual se introducen las siguientes consideraciones de carcter social (Bartels, 1988):
- Su mbito de aplicacin supera al mundo empresarial, pasando a guiar la actividad dentro de las organizaciones sin fines de lucro y/o a promover objetivos sociales. - Se toma conciencia de que el marketing debe actuar rodeado por un entorno que lo condiciona.
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- Se acepta igualmente la necesidad de preocuparse por las implicaciones sociales que tienen las actividades de marketing.
A finales de los 80 la idea del marketing no lucrativo alcanz la madurez dentro de su ciclo de vida; en este perodo tambin tiene su inicio el marketing social. En este sentido se hace notar que el marketing se puede aplicar a cualquier organizacin siempre que se produzca un intercambio de valor entre al menos dos partes, independientemente del quines sean esas partes y qu sea aquello que es objeto de transaccin (lvarez, et al, 2002).
Las fuerzas que aceleraron el conocimiento y aplicacin del marketing no lucrativo, segn Kotler y Andreasen (1996) son: el incremento de la privatizacin de muchos de los servicios desarrollados por organismos pblicos, el incremento de la participacin voluntaria y la disminucin de los aportes tradicionales recibidos por las organizaciones sin fines de lucro. En los aos 90 cuatro aspectos emergieron para apoyar el marketing no lucrativo: la madurez del marketing social, el inters por las organizaciones no lucrativas a nivel internacional, la importancia del marketing relacional asociado a una causa y el aumento de la tica en el campo no lucrativo.
El incremento en el uso del marketing en las ONGs en los ltimos aos se ha debido a la necesidad de incrementar los fondos requeridos para mantener sus actividades (Thompson, 2001), as como a la progresiva profesionalizacin de los recursos humanos que trabajan en estas organizaciones (Peris, 2000). Por estas razones si las ONGs desean sobrevivir deben encontrar nuevas formas de incrementar sus ingresos maximizando las fuentes propias que puedan generarlos. Esto significa inevitablemente que el marketing debe jugar cada da un papel preponderante en esas organizaciones a fin de permitirles cambiar radicalmente su destino.
Actualmente la utilizacin del marketing es una prctica aceptada extensamente por casi todas las organizaciones no lucrativas, siendo
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considerada como una parte esencial de su xito. Estas organizaciones reconocen que virtualmente todas las actividades que ellas llevan a cabo, especialmente las relacionadas con su misin, involucran la influencia sobre el comportamiento de otros, lo que es la esencia del marketing (Kotler y Andreasen, 1996).
La aplicacin del marketing en las organizaciones no lucrativas constituye una de las versiones del marketing social (Kotler y Zaltman, 1971). La mayora de las ONGs estn dedicadas a vender una idea de solidaridad, razn por la cual, si se quiere vender con eficacia y profesionalidad, es necesario utilizar el marketing, lo que implica buscar las necesidades y satisfacerlas, a travs de la generacin de beneficios para ambas partes (Kotler, 1979).
En este caso, la necesidad se convierte en un sentimiento tico, intelectual y espiritual, asociado a la solidaridad y a la defensa del inters general. El deseo es el medio de satisfacer estas necesidades, a travs de un donativo, una afiliacin, una accin de voluntariado, un cambio de actitud (Wolf, 1990). De all que Kotler (1979) afirme que el sector privado no lucrativo tiende a ser socialmente responsable y a orientar su actividad como si se tratara de un servicio social.
4.2.2. Conceptualizacin del Marketing No Lucrativo Entre los conceptos revisados sobre el trmino marketing no lucrativo existen algunos que resaltan las caractersticas de la oferta como diferencia fundamental. Es el caso de la definicin de la Asociacin Americana de Marketing (1987) segn la cual el marketing no lucrativo es el marketing de un producto o servicio en el que la oferta no pretende obtener un beneficio monetario. En esta misma tendencia est la conceptualizacin de Moliner (1998) para quien el marketing en las organizaciones no lucrativas consiste en la aplicacin de los principios del marketing a un tipo de organizacin que se caracteriza porque sus actividades no persiguen el beneficio monetario, independientemente de su carcter pblico o privado.
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Otros conceptos se enfocan hacia la satisfaccin como carcter diferencial del marketing no lucrativo dentro de los que se encuentran los emitidos por una parte por Wolf (1990) quien seala que el marketing en las organizaciones no lucrativas es el proceso de satisfaccin de las necesidades de un variado grupo de personas, desde los usuarios de los servicios de la organizacin, hasta los patrocinantes, directivos, voluntarios y todas aquellas personas que pueden influir en el xito de la organizacin, incluyendo los medios de comunicacin y al pblico en general, as como el de Di Sciullo (1993), para quien el marketing en el contexto de las ONGs se puede definir como el mecanismo social a travs del cual individuos y grupos satisfacen sus necesidades y deseos por medio de la creacin e intercambio de productos y otras entidades, que tienen valor para el prjimo.
Considerando los rasgos distintivos del marketing no lucrativo, esto es su finalidad no lucrativa, la multiplicidad de pblicos a los que dirige su accin y los intercambios no lucrativos que lo caracterizan, lvarez et al (2002) proponen que por marketing no lucrativo se puede entender el proceso de gestin de los intercambios de valor que llevan a cabo las organizaciones sin nimo de lucro buscando generar, con una diversidad de formas (bienes, servicios o ideas) y participantes (individuales u organizados), un beneficio social, y no estrictamente econmico-financiero, a un grupo ms o menos amplio de elementos de la sociedad.
En lneas generales el carcter diferencial de ste tipo de marketing est en la naturaleza del gestor de marketing y en su influencia sobre las actividades comercializadoras. La comercializacin en este caso se lleva a cabo a fin de financiar otras actividades de tipo social. Por lo tanto el objetivo del marketing en las organizaciones no lucrativas no es vender, sino proporcionar intercambios satisfactorios para los usuarios, para la empresa y para el bienestar a largo plazo de la sociedad (Kotler et al, 1999).
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4.2.3. Caractersticas del Marketing no Lucrativo El marketing de las organizaciones no lucrativas se caracteriza por los siguientes aspectos (Vzquez y Trespalacios, 1997; Lovelock y Weinberg,1984):
Puede implicar a personas, a organizaciones, a lugares, a ideas, a causas sociales, a bienes o a servicios. Por lo tanto el producto que ofrecen es de carcter plural.
Su fin no es la obtencin de un beneficio econmico, sino alcanzar los objetivos propuestos. Las ONG persiguen beneficios sociales los cuales son ms difciles de evaluar. El xito de una ONG no puede medirse nicamente en trminos financieros.
Sus acciones se dirigen a mltiples pblicos (donantes y clientes) a los que hay que satisfacer simultneamente. En una ONG los clientes que reciben los servicios/atenciones pueden no tener ninguna relacin con los donantes que financian estos servicios. Por esta razn la ONG debe prestar atencin tanto a la satisfaccin de las necesidades de los dos grupos as como a los voluntarios, la opinin pblica, las empresas, el gobierno, etc.
Tienen capacidad de obtener recursos en forma gratuita. Debido a que las ONGs prestan servicios sin ningn coste o por un precio inferior a este, se hace necesario utilizar un financiamiento adicional a travs de donaciones, subvenciones, trabajo voluntario, exencin de impuestos, etc.
Sus ofertas son ms servicios que productos: Las ONGs ofrecen servicios, adhesin a una causa, cambios de comportamiento social, etc. Raramente su negocio principal es la comercializacin de bienes.
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Estn expuestas al escrutinio pblico y a presiones extramercado: Debido al papel de proveedoras de servicios pblicos que afectan a las comunidades donde estn inmersas, las ONGs son sometidas a la evaluacin constante por parte del entorno. Asimismo a veces se espera que atiendan determinados segmentos del mercado porque para las empresas no son rentables econmicamente.
Su misin no puede cambiar con las modas: Una ONG defiende una causa que no puede cambiar.
En cuanto a los intercambios, el sector no lucrativo se caracteriza por tener dos tipos de transacciones (Vzquez y Trespalacios, 1997):
Monetarias: Cuando las organizaciones ofrecen un producto o servicio a cambio de un pago econmico.
No monetarias: en este caso el pago es intangible y puede clasificarse en cuatro tipos de costo: econmicos (donaciones, pago de entradas para un concierto o un parque), sacrificio de ideas, creencias, valores u opiniones personales (aceptacin o rechazo de ciertos planteamientos), sacrificio de patrones de comportamiento (cambio de hbitos) y sacrificio de tiempo y energa (trabajo voluntario en pro de una causa).
A cambio de estos costos los consumidores de las organizaciones no lucrativas reciben de estas beneficios de carcter econmico, social o psicolgico.
Por su parte Di Sciullo (1993) indica que el marketing de las ONGs agrupa cinco funciones principales, las cuales constituyen simultneamente sus dificultades:
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Necesidad de recursos financieros: la organizacin debe vender la solicitud de donaciones.
Darse a conocer y compartir sus ideas: la organizacin se vende a ella misma.
Movilizar al personal (asalariados, socios y voluntarios): la organizacin vende su proyecto de empresa.
Ejecutar
prestacin
de
servicios:
la
organizacin
vende
sus
conocimientos y la calidad del servicio prestado. Convencer a los diferentes pblicos de cambiar su comportamiento: la organizacin vende persuasin social.
Las organizaciones que persiguen un fin de lucro, comnmente llamadas empresas, se financian bsicamente por va del intercambio. Entregan un producto o un servicio a cambio de una suma de dinero. De esta manera obtienen recursos para financiar sus actividades. Por otra parte, el resultado de este intercambio les permite conocer si estn o no logrando la satisfaccin de su pblico objetivo que en este caso recibe el nombre de clientes. Para las empresas el financiamiento y la satisfaccin van juntos.
Por su parte las ONGs tienen separadas las dimensiones de financiamiento y satisfaccin dado que por lo general los beneficiarios de sus actividades no son quienes contribuyen con su financiamiento. Debido a esto en muchos casos las ONGs estn sujetas a solicitudes conflictivas por diversos grupos sociales, especialmente los donantes-financiadores y los usuarios (Herrera, 1998). En estos casos el marketing puede ser utilizado para unir estas dos dimensiones y asegurar un flujo constante de informacin sobre la satisfaccin de las necesidades de los beneficiarios, al mismo tiempo que los contribuyentes perciben estos beneficios, de modo que tambin se sientan satisfechos (Arieu, 2000). La Figura N 11 muestra estas relaciones de satisfaccin.
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As el marketing es una herramienta que puede ser utilizada por las ONGs la cual les facilitara la definicin de objetivos, permitiendo un mejor conocimiento de las personas y sus situaciones, contribuyendo a su vez con la supervivencia de la organizacin en cuanto al financiamiento.
Figura N 11. Relaciones de las ONGs con su entorno
Organizacin Organizacin Con Con Fines de lucro Fines de lucro
Bienes/Servicios Dinero
as Ide
Pblico Pblico Objetivo Objetivo
s bio am C
Organizacin Organizacin Sin Sin Fines de lucro Fines de lucro
Reconocimiento Satisfaccin Dinero
Contribuyentes Contribuyentes
Marketing
Fuente: Elaboracin propia. Adaptado de Arieu, 2000
El crecimiento en nmero y en actividades realizadas por la ONGs difcilmente podra producirse sin la presencia los donantes y los
voluntarios. Estos dos grupos objetivo, junto con los beneficiarios de los proyectos que llevan a cabo estas organizaciones, configuran la demanda de bienes y servicios de las ONGs manteniendo cada colectivo sus propias particularidades.
Segn Marcuello (1996) los beneficiarios de los proyectos llevados a cabo por las y/o ONGs con se identifican con los propios miembros de la
organizacin voluntarios
usuarios externos, mientras que los donantes y
pueden actuar desde tres posiciones. En ocasiones el donante
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puede situarse como un comprador de bienes y/o servicios destinados a una tercera persona, siendo totalmente ajeno al consumo del bien (cuando se hacen donaciones para programas de ayuda a otros pases); a veces el donante puede ser un consumidor indirecto (las donaciones destinadas a desarrollar investigaciones para solventar determinados problemas); finalmente el donante puede actuar como uno de los receptores del bien o servicio ofrecido por la organizacin. En cualquiera de los casos el donador se caracteriza por ser un comprador de bienes o servicios.
Desde el punto de vista del marketing, al momento de establecer sus actividades y adecuar sus estrategias, las ONGs deben identificar claramente a sus pblicos objetivo. El grupo de beneficiarios representa la razn de ser de la organizacin, por lo que sus actividades, recursos y esfuerzos, van a estar dirigidos a atender satisfactoriamente sus demandas. Por otro lado, el colectivo de donantes es uno de los puntales bsicos para la supervivencia de las ONGs por ser una de las fuentes de ingresos, ya sea por una aportacin directa de dinero o de trabajo no remunerado.
En este sentido cabe destacar la importancia de la orientacin al mercado de las ONGs. Como se seal anteriormente la orientacin al mercado permite a la organizacin enfocarse en sus grupos de inters para lograr mantenerse a lo largo del tiempo. Segn sealan Liao, Foreman y Sargeant (2001), en los ltimos aos se han desarrollado numerosas investigaciones que intentan examinar como la orientacin al mercado ha adquirido relevancia en el sector no lucrativo.
Una ONG orientada al mercado debe, en primer lugar, orientarse externamente a su pblico objetivo y a todos aquellos agentes o factores que puedan condicionar su relacin con los mismos (lvarez, et al, 2003). La orientacin externa debe comenzar por la orientacin a los beneficiarios o destinatarios de la actuacin organizativa, abarcando, no slo a los destinatarios ltimos de las actividades no lucrativas, sino tambin a todos aquellos agentes
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que puedan influenciar la percepcin final que se tenga de las actuaciones organizativas recibidas (Pyne y Robertson, 1997).
Simultneamente la ONG debe orientarse a los donantes de los recursos precisos para la realizacin de las actividades que le son propias. Para ello es necesario el planteamiento de una oferta de valor que suponga la atraccin efectiva de los donantes, con un horizonte de perpetuidad sometido a la misin organizativa, una vez que satisfaga, mejor que las distintas alternativas, las razones que motivaron la aportacin. La orientacin al donante debe hacerse en sentido amplio a fin de considerar tanto a los donantes de recursos monetarios como los que aportan recursos no monetarios.
En cuanto a la orientacin a la competencia, en el caso de los beneficiarios, tradicionalmente no se ve en la organizacin potencialmente competidora una amenaza, sino ms bien una posible fuente de cooperacin (Rothschild, 1999). En el caso de los donantes parece ms extendido el uso del trmino competencia al hacer referencia a las dems organizaciones que aspiran a disponer del conjunto comn de recursos escasos, sobre todo si la aportacin es monetaria (Greenberg, 1982).
Finalmente, con respecto a la orientacin externa, es necesario que las ONG se orienten a los factores del entorno, lo que implica centrar la atencin de manera preactiva en fenmenos, tendencias y realidades sobre los que la organizacin puede ejercer un control limitado pero que pueden representar una amenaza o una oportunidad para ella (Vernis et al, 1998).
La orientacin externa debe complementarse con la valoracin de integrar y coordinar internamente los departamentos, unidades, reas, miembros y/o empleados y actividades de la organizacin a fin de satisfacer, de manera efectiva, a los beneficiarios y donantes, as como de alcanzar la misin que define a la organizacin (Sargeant, 1999). Para ello deber valerse de los principios del marketing interno de manera que se logre compenetrar a los
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miembros y a las estructuras organizativas con la labor que permita generar valor en los beneficiarios y benefactores.
Finalmente para que una ONG se oriente al mercado ser preciso que asuma la necesidad de adoptar una perspectiva de gestin estratgica a largo plazo (lvarez et al,2003).
Existen una serie de factores especficos que favorecen, e incluso facilitan la aplicacin de la orientacin al mercado en las ONGs. Estos para Valero, Galera y Galn (2003) son los siguientes:
La identificacin con la misin organizativa es mayor en las ONGs que en las empresas por lo que el grado de compromiso del personal de la organizacin con las actividades desarrolladas es mayor.
El fenmeno del voluntariado otorga mayor flexibilidad a la organizacin para promover cambios organizativos.
La dependencia que, en muchos casos mantiene la ONG de subvenciones pblicas obliga a un esfuerzo permanente de orientacin hacia el entorno.
La inexistencia del objetivo del beneficio hace que las ONGs siempre hayan considerado la satisfaccin del mercado de beneficiarios como su finalidad principal.
Algunos aspectos operativos de la orientacin al mercado, como la diseminacin de informacin entre sus miembros, pueden llevarse a cabo ms fcilmente en las ONGs que por trmino medio presentan estructuras organizativas mucho ms participativas y democrticas que las empresas.
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Para Liao, Foreman y Sargeant (2001), muchos de los componentes de la orientacin al mercado, sealados anteriormente pueden tener relevancia para las ONGs, pero estos requieren de ciertas adaptaciones entre las que destacan las siguientes:
Aunque las ONGs tienen un mercado para adquirir los recursos y un mercado donde colocar sus ofertas, estos no son verdaderos mercados en el sentido econmico que implica este trmino. De hecho, como Hansmann (1980) destaca las organizaciones no lucrativas son las ms apropiadas para proveer bienes y servicios, bajo ciertas circunstancias, donde los mecanismos del mercado fallan, pues su inters no es generar ganancias.
En el contexto no lucrativo el concepto de intercambio no adquiere la connotacin que tiene desde el punto de vista empresarial. En muchas ocasiones las ONGs intercambian bienes y servicios por satisfaccin o por reconocimiento (el caso de los donantes, por ejemplo), o realizan intercambios donde lo que reciben es lealtad o agradecimiento (los beneficiarios de algn proyecto). En este sentido Foxal (1989) sugiere sustituir el trmino intercambiar por equiparar (matching) para hacerlo ms cercano a lo que realmente hacen las ONGs.
En el contexto no lucrativo las organizaciones estn menos preocupadas por la satisfaccin del consumidor per se, pues su inters primordial es la nocin de obtener beneficios a largo plazo par la sociedad. As aunque la satisfaccin del consumidor es importante no es el aspecto principal dentro de una ONG.
La competencia tambin tiene una connotacin poco relevante en el sector no lucrativo. Las ONG prestan sus servicios principalmente a dos grupos: aquellos que les otorgan recursos para sus actividades y los que reciben los beneficios. Debido a que la demanda de los bienes y servicios
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que provienen de las ONGs son frecuentemente muy altas considerar a otras organizaciones que realizan la misma misin como competidoras es inadecuado. Por supuesto que hay ocasiones en las que estas organizaciones compiten, especialmente por las colaboraciones que pueden recibir de los organismos gubernamentales y empresas. Sin embargo hay muchas ONGs que tienen entre sus listas a los mismos donantes, patrocinantes y organismos colaboradores, por lo que muchas veces comparten tambin los recursos asignados.
Las organizaciones no lucrativas tienen numerosos grupos de inters al que dirigir sus acciones y pocos recursos para atenderlos a todos, razn por la cual la orientacin al mercado de estas organizaciones tiende a enfocarse en uno solo de estos grupos (Bennett, 1998). Sin embargo se hace necesario examinar la orientacin al mercado considerando todos estos grupos: donantes, colaboradores, fundaciones, empleados,
voluntarios, organismos gubernamentales y la sociedad en general.
Por estas razones Liao, Foreman y Sargeant (2001) sealan que el trmino ms adecuado para las organizaciones no lucrativas debera ser el de orientacin a la sociedad (societal orientation), sugiriendo que esta debe contemplar como mnimo los siguientes elementos:
- Orientacin a los grupos de inters, tomando en cuenta los mltiples grupos que las organizaciones no lucrativas atienden. - Orientacin a la competencia, entendiendo como tal a las otras organizaciones que estn interesadas en obtener los mismos recursos de las mismas fuentes y a ofrecer los mismos productos. - Orientacin colaborativa, considerando el apoyo que pueden prestarse las diversas organizaciones en cuanto a la adquisicin de recursos o al intercambio de bienes y servicios entre ellas. - Coordinacin interfuncional, tomando en consideracin que las ONGs tienen metas comunes y pueden trabajar de manera sinrgica para alcanzarlas.
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Finalmente cabe destacar lo sealado por Galera, Galn y Valero (1999) quienes sealan que un mayor nivel de orientacin al mercado no slo indicara un mayor grado de profesionalizacin, sino que marcara las pautas que debe seguir toda organizacin no lucrativa para mejorar la calidad de su trabajo. El principal objetivo de una ONG es satisfacer necesidades sociales, la orientacin al mercado supone la bsqueda y satisfaccin de necesidades, por lo tanto se considera un camino totalmente vlido para la superacin de la adopcin de estrategias que acerquen a la organizacin a sus mercados.
4.2.4. El Marketing Mix en las Organizaciones No Lucrativas La aplicacin del marketing es el mejor camino que tienen las organizaciones no lucrativas para conseguir un mejor nivel de satisfaccin de sus usuarios, lo que les garantizara un presupuesto constante (Kotler et al, 1999). En la medida que estas organizaciones entiendan que el marketing es un sistema para satisfacer mejor las necesidades de sus clientes, sean estos miembros afiliados o beneficiarios, sus resultados sern ms efectivos. Las instituciones no lucrativas aplicarn en mayor medida el marketing si estn ms preocupadas por las necesidades de sus clientes que por la funcin que desarrollan, es decir por el producto que venden (Santesmases, 2004).
El uso de los principios del marketing en las organizaciones no lucrativas no supone el simple traslado de los conceptos, mtodos y tcnicas del marketing empresarial a estas organizaciones. Implica el anlisis de las actividades llevadas a cabo y del proceso de comercializacin de las mismas con la finalidad de que se produzca un beneficio para las partes que intervienen en la relacin de intercambio y para la sociedad en general (Montero, 2003).
Para ello debe contemplar, segn Kotler (1979) tres aspectos:
El anlisis del mercado, es decir, de los consumidores, segmentos de mercado, entorno, tendencias, etc.
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El anlisis de los recursos: lo que implica determinar los puntos fuertes y dbiles propios y de la competencia, as como las oportunidades y amenazas del entorno.
El anlisis de la misin: que supone definir el negocio o actividad en la que se halla la organizacin y los clientes a los que se dirige.
Por otra parte las ONGs deben asimilar los cambios acelerados que experimentan las necesidades sociales, el incremento de la competitividad, el cambio de actitudes y la disminucin de los recursos financieros (Bermdez, Guzmn y Parra, 2000), razn por la cual es necesario incorporar las tcnicas de gestin empresarial, as como el uso sistemtico del marketing. Para ello ser necesario un cambio de mentalidad puesto que de todas las funciones clsicas de la empresa, el marketing ha sido el ltimo en llegar a las ONGs y solo se utiliza cuando los clientes, los miembros o los donantes, decrecen.
Por ms loable que sea su causa, al momento de conseguir recursos para llevarla adelante, estas organizaciones deben manejar estrategias clave, como saber poner los temas en la agenda y utilizar las herramientas del marketing (Juregui, 2000). Segn Bob (2000) para que un movimiento local tenga xito es fundamental, por una parte, un buen marketing, y por la otra, que su lder se encuentre identificado con la causa para la que trabaja.
El elemento ms importante del marketing mix de una organizacin es su oferta. El objetivo final del marketing es influir en el comportamiento del pblico objetivo ofreciendo una cantidad de beneficios y costos mnimos a cambio del comportamiento deseado. El marketing de las instituciones no lucrativas se enfrenta a una relacin de intercambio donde los productos que se ofrecen son ms difciles de definir y los costes incurridos por los consumidores o usuarios no siempre suponen pagos monetarios, sino tambin tiempo, molestias o esfuerzos dedicados. Las organizaciones no lucrativas promueven estos intercambios principalmente para beneficiar al pblico objetivo y por extensin a la sociedad, y
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solo secundariamente para alcanzar las necesidades propias de la organizacin a fin de sobrevivir y crecer.
En el sector privado la oferta se divide convencionalmente en dos categoras: los productos y los servicios. Para las organizaciones no lucrativas sigue mantenindose esta clasificacin. Sin embargo su rasgo distintivo es que la mayora de ellas estn comprometidas con actividades de marketing que no incluyen ni productos ni servicios, sino que estn relacionadas con la influencia en los comportamientos.
De all que la oferta de las organizaciones no lucrativas se defina como la propuesta para hacer disponible a un pblico objetivo, un grupo deseable de consecuencias positivas (beneficios), si y solo si, el consumidor se encarga de la accin deseada (Kotler y Andreasen, 1996). Estas consecuencias positivas o beneficios pueden ir desde la adquisicin de un producto tangible, ser el resultado de la contratacin de un servicio personal, la asistencia a un lugar o evento, el alquiler de productos o servicios, hasta las acciones propias del pblico objetivo.
Cabe destacar que el marketing de productos no es la misin fundamental de las organizaciones no lucrativas, pues estas estn orientadas bsicamente a los servicios y a las empresas de autoayuda. Para muchas el marketing de productos es en cualquier caso una forma de complementar su misin principal o parte de sus mecanismos de recaudacin de fondos (Aldamiz-Echevarra, 2003). Por esto las orientaciones de marketing tiles para las organizaciones no lucrativas son el marketing de servicios y el marketing social.
Desde el punto de vista del marketing existen cuatro aspectos determinantes denominados el marketing mix: producto, promocin, precio y lugar, de los cuales se habl al inicio de este captulo. Esto es igual para el marketing no lucrativo. Sin embargo existen ciertos aspectos relacionados con las
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organizaciones de este sector que hacen que el marketing mix tenga unas caractersticas particulares (Wolf, 1990):
Producto: El elemento ms obvio para que un consumidor decida comprar son las caractersticas mismas del producto. El consumidor quedar satisfecho si el producto alcanza o excede sus expectativas. En este caso los productos ofrecidos por las organizaciones no
empresariales son de tres tipos: bienes, servicios y comportamientos sociales (Santesmases, 2004).
En cuanto a los primeros, la organizacin produce bienes que se venden y proporcionan un beneficio al comprador cuando lo consume o lo usa. Sin embargo, suponen una pequea proporcin de los productos ofertados por este tipo de organizaciones, limitndose muchas veces a publicaciones, catlogos, objetos de artesana, etc.
Los servicios, por su parte, representan la mayor parte de las transacciones realizadas por las organizaciones no empresariales. Algunos se venden a precio de mercado, otros a precios inferiores y otros son totalmente gratuitos.
Los comportamientos sociales son productos que en ocasiones no es la organizacin quien los crea, sino el propio consumidor, actuando a requerimiento de la organizacin. Llevar a cabo un comportamiento social determinado exige, a veces, tiempo y molestias para el individuo, que pueden exceder los posibles beneficios personales; los beneficios reales, en cambio, seguramente los recibirn otras personas o la sociedad en general. El marketing de los comportamientos sociales constituye una importante rea del marketing de las organizaciones no empresariales, el denominado marketing social del cual se hablar ms adelante.
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Esta distincin tripartita entre productos, servicios y acciones es artificial por dos razones. La primera es que los tres son vehculos alternativos para la entrega de beneficios; la segunda es que gran cantidad de las ofertas son combinaciones de estos tres elementos.
En el caso del sector lucrativo muchos recursos son destinados al desarrollo y prueba de productos. Una vez que se ha desarrollado un producto el consumidor comprobar que el producto cumplir con lo prometido, por lo que las garantas y el servicio postventa acompaan al producto como parte de su oferta.
En el sector no lucrativo las organizaciones tienden a ser menos rigurosas al desarrollar y probar nuevos productos, programas y servicios o al actualizar o modernizar los antiguos, ofreciendo algunas garantas de la efectividad de sus programas a sus usuarios. Sin embargo esto no es el centro de su atencin pues las ONGs estn enfocadas en sus misiones, se sienten orgullosas no por el diseo de sus productos sino por educar a los consumidores en cuanto a sus preferencias y gustos.
Promocin: Las ONGs pueden promocionar su imagen, sus productos, programas y servicios de varias formas: a travs de la cobertura gratuita en medios de comunicacin, de campaas organizadas utilizando sus voluntarios, del pago de publicidad, de presentaciones organizadas en conferencias, organizaciones de servicios, clubes, iglesias, comercios. Igualmente pueden desarrollar una agenda poltica con el fin de influir en la legislacin o buscando ganar la atencin de organismos pblicos y privados. Generalmente, en el sector no lucrativo, existen pocos recursos econmicos disponibles por lo que el uso de medios de comunicacin gratuitos y los voluntarios es lo ms comn.
En el punto de la promocin es necesario tener cuidado de no sobreestimar al producto o servicio pues esto puede traer como
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consecuencia que las expectativas del pblico objetivo sean demasiado altas y al no ser satisfechas se sientan defraudados causando un dao doble: cesando el apoyo al programa y hacindole crticas cuando se hacen comentarios con otros.
Las ONGs necesitan utilizar el marketing como medio para desarrollar los proyectos que pretendan llevar a cabo (Bermdez, Guzmn y Parra, 2000). Esto requiere de una buena estrategia de
comunicacin con el fin de conseguir su reconocimiento y financiacin por parte del entorno.
Existen grandes organizaciones, muy conocidas por nuestra sociedad, que se han insertado en la cotidianidad con mensajes de solidaridad y que con el paso del tiempo han adquirido experiencia en este sector. Sin embargo existen otras organizaciones ms pequeas y menos conocidas que carecen de esta experiencia y se estn incorporando a este mercado poco a poco, razn por la cual requieren desarrollar diversas estrategias de comunicacin para poder ocupar un lugar junto con las grandes ONGs.
Una de estas estrategias es el desarrollo de una imagen. La imagen es la suma total de las creencias, ideas e impresiones que las personas tienen de una organizacin o de los programas, servicios o productos que esta ofrece. En las ONGs una imagen fuerte y positiva es un elemento crtico para ganarse tanto a los usuarios como a los voluntarios, patrocinantes y al equipo que trabaja en la organizacin. La sensacin de prestigio que transmite la imagen de una organizacin
juega un papel preponderante al momento de convencer a las personas para que colaboren con su misin. Estas se sentirn ms motivadas no solo porque son parte de un grupo exclusivo sino porque se sienten comprometidos con el xito o fracaso de una organizacin que se destaca en su rea de trabajo.
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Precio: Ayuda a establecer la percepcin del valor de un producto o servicio. La estrecha relacin entre el precio y el valor percibido es evidente ahora ms que nunca en el sector no lucrativo pues la competencia aumenta cada da. Un consumidor que intenta distinguir entre dos organizaciones que trabajan en el mismo campo
probablemente concluir que aquella cuyos precios son ms altos ofrece mejores productos y servicios. En el sector no lucrativo el precio incluye la escala establecida para las contribuciones de los donantes, as que crear un rango apropiado le dar mayores oportunidades a una organizacin de recibir ms contribuciones al definirse a si misma como de gran valor para este grupo de destinatarios.
Distribucin: Es la localizacin en la cual el producto est disponible para el consumidor. Muchas organizaciones no lucrativas han comenzado a entender que si los consumidores, clientes o usuarios no pueden o no se movilizan hasta la oficina central de la organizacin, esta debe llevar el producto hasta ellos. As desarrollar un sistema apropiado para la distribucin de los productos y servicios es tan importante para este tipo de organizaciones como para las empresas privadas. No importa cuan buenos sean los productos o servicios ofrecidos, los usuarios no los emplearn si no estn convenientemente disponibles.
A fin de desarrollar el plan o las estrategias de marketing, las organizaciones no lucrativas deben conocer los hechos que les permitan enfrentar a la competencia, esto es cmo es percibida por la comunidad, cmo estn siendo considerados los programas, actividades y productos, y como pueden aumentar sus consumidores, clientes, voluntarios, patrocinantes, donantes y otros miembros.
Para ello, segn Wolf (1990), es necesario desarrollar una investigacin de mercado que:
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- Analice el ambiente en el cual la organizacin opera y cuales son sus intereses. - Analice las amenazas hacia la organizacin de acuerdo con su potencial de severidad y ocurrencia. - Analice las oportunidades de la organizacin de acuerdo a su potencial y sus probabilidades de xito. - Entienda la percepcin de las diversas personas involucradas en sus actividades a fin de considerarla en la imagen, programas y actividades de la organizacin. - Identifique las fortalezas y debilidades de la organizacin tanto internas como externas utilizando para ello una auditoria de marketing.
Una buena investigacin de mercado enfoca los recursos y las energas ms all de la simple expansin de las actividades.
Muchas organizaciones no lucrativas an niegan la existencia de la competencia, sintiendo que esto es solo una caracterstica del sector privado, pensando que las organizaciones con actividades similares simplemente son colaboradoras en la provisin de servicios sociales, no competidoras.
Sin embargo una organizacin del sector no lucrativo debe enfrentarse, segn Kotler y Andreasen (1996) a cuatro tipos de competidores en sus funciones de servir a un determinado pblico meta. Estos son:
Competencia de deseos, son los otros deseos inmediatos que el consumidor puede querer satisfacer.
Competencia genrica, las otras maneras bsicas por las cuales el consumidor puede satisfacer un deseo particular.
Competencia de servicios, las otras formas de servicio que pueden satisfacer un deseo particular del consumidor.
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Competencia de empresas, las otras empresas que ofrecen la misma forma de servicio que puede satisfacer el deseo particular del consumidor.
En el sector no lucrativo las estrategias de marketing, cuando tienen xito, permiten que la organizacin alcance su misin, consiga sus metas programadas y logre una estabilidad financiera a largo plazo, al enfocarse en las necesidades de sus usuarios y satisfaciendo sus necesidades a travs del tiempo (Wolf, 1990).
4.3. El Marketing Social Cada sociedad enfrenta una serie de problemas sociales que debe resolver valindose de distintas alternativas que buscan alcanzar resultados positivos. El deseo de resolver estos problemas se traduce en el desarrollo de campaas sociales que tienen como objetivo modificar las actitudes y la conducta de las personas que integran la sociedad (Mendive, 2005).
Segn Rabassa (2000) una campaa de cambio social es un esfuerzo organizado conducido por un grupo, el agente de cambio, que pretende convencer a otros, los destinatarios, de que acepten, modifiquen o abandonen determinadas ideas, actitudes, prcticas y conductas. En muchos casos el agente de cambio busca en ltima instancia cambiar la conducta de los destinatarios. Ese cambio de conducta puede presentarse al final de una serie de etapas intermedias, como el cambio en la informacin, conocimientos y actitudes de una poblacin.
Existen cinco estrategias de cambio de conducta (Kotler y Roberto 1979) (Ver Figura N 12):
1. Econmicas: tratan de imponer costos sobre la conducta indeseable y de recompensar la conducta deseable.
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2. Poltico-legales: incluyen la aprobacin de reglamentos y leyes que limitan o restringen el uso del producto.
3. Educativas: buscan instruir a la poblacin a travs de diversos medios.
4. El marketing social: disea estrategias para el cambio de determinadas conductas, valindose de los adelantos de la tecnologa de las comunicaciones y de las tcnicas de comercializacin.
Figura N 12. Estrategias del cambio de conducta
Estrategias Econmicas Estrategias Tecnolgicas
Estrategias Poltico/legales
Aprobacin de leyes
Imposicin de costos o recompensas
Estrategias Educativas
Modificacin de producto
CONDUCTA
Instruccin
Uso de tcnicas de comercializacin
Marketing social
Fuente: Elaboracin propia
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4.3.1. Conceptualizacin del Marketing Social El marketing social es una parte del marketing que persigue estimular y facilitar la aceptacin de ideas o comportamientos sociales que se consideran beneficiosos para la sociedad en general o, por el contrario, trata de frenar aquellas otras ideas o comportamientos que se juzgan perjudiciales
(Santesmases, 2004).
En 1971, Kotler y Zaltman postularon que el marketing social es el diseo, implantacin y control de programas pensados para influir en la aceptacin de ideas sociales e implicando consideraciones de planificacin de producto, precio, comunicacin, distribucin e investigacin de marketing (Kline, 2001). Posteriormente Kotler (1989) ampla la conceptualizacin del marketing social incorporando la importancia de determinar las necesidades y deseos de sus mercados objetivo y adaptar la organizacin a la entrega de las satisfacciones deseadas, de forma ms efectiva y eficiente que sus competidores, de tal modo que preserve o aumente el bienestar de los consumidores y de la sociedad.
Moliner (1998) por su parte enfatiza el carcter de extensin del marketing que tiene el marketing social e incorpora a este concepto el estudio de la relacin de intercambio que se origina cuando el producto es una idea o causa social. As el elemento clave que diferencia al marketing social de las otras actividades del marketing es el producto, que en este caso es la promocin de una idea social. Por ello, Kotler (1979) seala que el objetivo del marketing social es originar un cambio social que mejore la vida. Esta concepcin tiene una alta aceptacin an en nuestros das.
Sin embargo, Moliner (1998) propone que una definicin actual del marketing social debe incluir los siguientes elementos clave:
Su condicin de extensin del marketing, debido a que se trata de la utilizacin de unos principios generales aplicados al diseo de campaas sociales.
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Su carcter de proceso social, defendiendo ideas o causas justas que beneficien a la sociedad.
Su objetivo bsico es el estudio de la relacin de intercambio donde el producto es una idea o causa social.
Por otra parte establece cuatro axiomas que definen al marketing social. Son estas (Moliner, 1998):
1. El marketing social implica a dos o ms unidades sociales, cada una consistente en uno o ms actores. Esta identificacin de actores es muy importante ya que permite tenerlos en cuenta a todos al momento de disear una campaa social. (Ver figura N 13).
Figura N 13. Pblicos implicados en una campaa social.
Administraciones Pblicas
Intermediarios
Intermediarios Socios Agentes de Marketing
Sociedad Voluntarios y empleados Beneficiarios Pblicos Especiales Otros Agentes
Proveedores
Fuente: Moliner, 1998
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2. El fin ltimo que persigue el marketing social es cambiar la conducta del pblico objetivo. Para ello hay que tener en cuenta que la respuesta de ste pblico debe ser voluntaria. Es as como hay que considerar sus convicciones, valores, creencias y actitudes pues pueden convertirse en un obstculo difcil de salvar.
3. Para lograr los objetivos de las campaas sociales se utilizarn: a) El marketing externo, que supone planificar y desarrollar actividades con aquellos pblicos que no forman parte de la organizacin que promueve la campaa. b) El marketing interno, que abarca a los empleados y voluntarios que pertenecen a la organizacin y busca vender la causa social entre los que van a ejecutarla. c) El marketing interactivo, que se preocupa por las actividades que llevan un contacto personalizado entre el pblico interno y el externo.
4. Para coordinar todas las actividades ser necesario desarrollar un plan que recoger en forma detallada lo que ser la campaa social.
4.3.2. Orgenes del Marketing Social Aunque el origen acadmico del marketing social puede ubicarse en la dcada de los setenta, en diversas publicaciones del siglo XIX se han encontrado psteres y anuncios publicitarios relacionados con alguna causa social, por lo que se puede afirmar que los instrumentos de comunicacin han sido las primeras herramientas del marketing en utilizarse en las campaas sociales (Andreasen, 2002).
El estudio del marketing social empez a alcanzar dimensiones ms profundas en 1952 cuando Wiebe se plantea la interrogante de si es posible vender los productos intangibles (como la solidaridad, por ejemplo) de la misma manera como se venden los productos tangibles. La respuesta es analizada con ms detalle en 1971 por Kotler y Zaltman, identificndose a partir de este
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momento, tres fases en la evolucin acadmica del marketing social (Moliner, 1998):
Una primera etapa, que se prolonga hasta principios de los ochenta, donde se discute si el marketing debe aplicarse a las causas sociales. Es la llamada etapa de la crisis de identidad del marketing.
La segunda etapa se caracteriza por la consolidacin del rea del marketing social la cual se inicia con un trabajo de Fox y Kotler presentado en 1980, seguido por otro de Bloom y Novelli, elaborado en 1981. En esta etapa se acepta la aplicacin del marketing a las causas sociales y se desarrolla su cuerpo terico.
La tercera etapa es la de sectorializacin, la cual se inicia con un libro de Kotler y Roberto (1989). El marketing social se empieza a adaptar a sectores como la sanidad, las organizaciones no lucrativas o la ecologa.
4.3.3. Caractersticas del Marketing Social Leal (2000) seala como caractersticas especficas del marketing social, las cuales son propias de su actuacin, a las siguientes:
a) Atiende un mercado con demanda negativa: cuando el marketing social elige un mercado objetivo, generalmente lo hace porque esos individuos estn ms negativamente predispuestos a adoptar el comportamiento adecuado. Esto exige gran cantidad de recursos, constancia e insistencia, ya que muchas veces los resultados se vern a muy largo plazo.
b) Trata temas especialmente delicados: la mayora de las conductas en las que se quiere influir a travs del marketing social son mucho ms comprometedoras que las del sector comercial e implican en gran medida
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a los sentimientos del pblico objetivo. Esto trae como consecuencia que sea difcil la realizacin de una investigacin de mercados adecuada para que el programa sea eficaz, ya que es muy probable que se den respuestas imprecisas, autoreferenciables o socialmente deseables.
c) Los beneficios que se obtendrn no son evidentes: en muchos casos la ausencia de consecuencias (prevencin de enfermedades, conservacin de una especie de fauna) es una seal de xito en la aplicacin del marketing social. El problema es que el consumidor tendr dificultad para saber si su cambio de conducta ha funcionado.
d) Favorece a terceras partes: al desarrollar los comportamientos deseados por la aplicacin del marketing social se beneficia no solo la persona que inicia el cambio sino la sociedad en general. Esto trae como consecuencia que la mayora de los individuos considere el cambio como una inconveniencia personal y tal vez lo abandonen, ya que es mucho ms difcil motivar a la gente para que lleve a cabo ciertas acciones cuando son otros los beneficiados.
e) Los riesgos son difciles de representar en los mensajes comerciales: la naturaleza intangible de los beneficios recibidos por el cambio de conducta social tienen grandes inconvenientes al momento de
describirlos por lo que se tiene que ser muy creativo para comunicar lo que realmente se quiere y no enviar seales equivocadas.
f)
Maneja un presupuesto limitado: casi siempre el marketing social se lleva a cabo en las empresas sin nimo de lucro o en fundaciones con escasos recursos financieros lo que trae como consecuencia que se requiera mucho tiempo y esfuerzo para ver los resultados.
g) Se dirige a pblicos heterogneos: en los problemas sociales estn involucrados distintos grupos de personas que de alguna u otra manera
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tienen influencia sobre ste. Por lo tanto los programas de marketing social deben dirigirse no solo a los pblicos afectados por el problema sino tambin a aquellos que ayudan o regulan otras actividades relacionadas con l.
h) Puede ser aplicado a una amplia gama de situaciones sociales: debido a que existen innumerables problemas por resolver, los programas de marketing social pueden ser aplicados a causas tan dismiles como la prevencin del delito, la planificacin familiar, la conservacin del ambiente, la discriminacin racial y la aceptacin de personas discapacitadas.
A estas caractersticas Mendive (2005) agrega que otra caracterstica del marketing social es que los cambios llevan mucho tiempo para llevarse a cabo pues muchos de ellos se vinculan a cambios individuales, por lo que los procesos implicados son de largo plazo.
Arellano (2000) establece las diferencias entre el marketing comercial y el marketing social y las presenta en el Cuadro N 1.
4.3.4. Objetivos del Marketing Social Fundamentalmente, en el marketing social se persigue la concienciacin, la comprensin y la aceptacin de las ideas o causas sociales propuestas, esto es implica conseguir cambios en las personas. En orden creciente de dificultad estos cambios incluyen los cambios cognitivos, en la accin, de conducta y en los valores (Kotler y Roberto, 1992). De esta manera los objetivos del marketing social se pueden clasificar, segn lo propone Santesmases (2004) de la siguiente manera:
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Cuadro N 3. Diferencias entre el Marketing Comercial y el Marketing Social

Marketing Comercial Producto Precio Alto contenido tangible. Establecido en trminos de demanda, competencia, Marketing Social Alto contenido intangible. Basado en la capacidad
econmica de los diferentes pblicos. precios indirectos. Existencia simblicos de o
costos y rentabilidad. Nocin directa de intercambio.
Distribucin
Distribucin de acuerdo a hbitos de compra de los clientes, la competencia,
Distribucin como estrategia de facilitacin, llegar a
grupos que no son atendidos por criterios econmicos. Alto contenido educativo. No se promocionan marcas
costo-beneficio. Promocin Producto, marca y/o empresa son el centro del mensaje y de la comunicacin.
particulares.
Fuente: Arellano, 2000
Proporcionar informacin, dirigidos a los cambios cognitivos, ya que muchas causas sociales tienen como objetivo informar o ensear a la poblacin, utilizando para ello programas educativos. Lo que se hace en estos casos es proporcionar una nueva informacin a las personas a fin de elevar su nivel de conocimiento respecto a cierto objetivo deseado, aportndoles un cambio en su conocimiento con respecto a l.
Estimular acciones beneficiosas para la sociedad, pues hay causas sociales que tratan de inducir al mayor nmero de personas a tomar una accin determinada durante un perodo de tiempo dado.
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Cambiar comportamientos nocivos, debido a que existen causas sociales que tratan de inducir o ayudar a las personas a cambiar algn aspecto de su comportamiento que puede beneficiarles.
Cambiar valores en la sociedad, ya que hay causas sociales que intentan modificar las creencias o valores arraigados en la sociedad.
4.3.5. El Marketing Mix de las Organizaciones Sociales El diseo de las estrategias de marketing social debe contemplar la utilizacin de los cuatro instrumentos bsicos de marketing de los que se habl anteriormente (producto, precio, promocin y distribucin). Sin embargo en este caso hay que tomar en cuenta algunas dificultades especficas que pueden presentarse a consecuencia de las caractersticas particulares del marketing social. Son ellas (Stead y Hastings, 1996):
En cuanto al producto: Se trata de conseguir que las actitudes y comportamientos del pblico objetivo se adapten a la idea o causa social propuesta, razn por la cual se hace necesario resaltar las ventajas y beneficios que se obtendrn o los perjuicios que se evitarn al adoptarla. Con respecto a este punto se hablar en detalle ms adelante.
En cuanto al precio: Consiste en la dedicacin de tiempo, esfuerzos o molestias por parte del beneficiario del programa, por lo que hay que reducirlos al mximo a fin de estimular una accin o una actitud positiva hacia la causa social propuesta por parte del mayor nmero posible de personas.
En cuanto a la promocin: El mensaje y los medios de comunicacin empleados deben adaptarse a las caractersticas de los segmentos de mercado a los que se dirigen los programas de marketing social, lo que puede requerir presupuestos elevados de los que no siempre se dispone. Por otra parte la informacin que se trata de transmitir puede necesitar de
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una explicacin detallada de los beneficios que reporta la aceptacin de la causa social que a veces no son tan directos o evidentes como para que sean deseados por los destinatarios del mensaje.
En cuanto a la distribucin: Consiste en poner a disposicin de los beneficiarios de la causa social los medios materiales y humanos que permitan o faciliten las actitudes o comportamientos propuestos.
Debido a las caractersticas particulares que tienen los productos que son objeto del marketing social a continuacin se har una explicacin detallada acerca de ellos.
Los productos sobre los que recae la actividad del marketing social son las ideas o causas sociales, incluyendo tanto ideas en sentido estricto como los comportamientos socialmente deseables. Las ideas pueden tomar forma de creencias, actitudes o valores. Las creencias son las concepciones que se establece un individuo respecto a un asunto de hecho, sin incluir su evaluacin; las actitudes son las evaluaciones positivas o negativas de personas, objetos, ideas o sucesos y los valores son las ideas globales respecto a lo que es correcto o errneo (Blomm, et al 2006). Los comportamientos pueden ser ocasionales, un acto nico, o habituales, el caso del establecimiento de un esquema diferente de conducta.
Indirectamente, los productos ofrecidos en el marketing social pueden ser tambin objetos tangibles pero estos no constituyen el objeto principal del intercambio sino el soporte fsico necesario para lograr la aceptacin de la idea o causa social propuesta (Santesmases, 2004). Segn Kotler y Roberto (1992) los objetos tangibles son herramientas para alcanzar una prctica social, constituyen la parte fsica que acompaa a la actividad de marketing.
Mendive (2005) por su parte seala que existen tres tipos de productos sociales:
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Los que satisfacen una necesidad que no est satisfaciendo ningn otro producto.
Los que satisfacen una necesidad que otros productos estn atendiendo pero que aquel satisface mejor.
Los que no son capaces de satisfacer la necesidad que los destinatarios actualmente perciben o tienen pero no obstante se relacionan con una necesidad subyacente real de la gente.
Para Montero (2003) el primer requisito de xito del marketing social es el de crear un nuevo producto social que cubra una necesidad que no est siendo satisfecha o disear un producto mejor que los que estn disponibles. Para ello es necesario realizar un ajuste del producto al mercado objetivo el cual determina, para los adoptantes objetivo, el valor de lo que el agente de marketing social les ofrece.
Este ajuste afecta la percepcin, la actitud y la motivacin del grupo adoptante objetivo, razn por la cual se hace necesario conocer a fondo al grupo a fin de determinar si ste tiene un problema que resolver o una necesidad o un deseo que alcanzar.
Muchas causas de cambio social fracasan porque el grupo adoptante objetivo no percibe el problema, el deseo o la necesidad que tienen. Por ello definir el ajuste del producto al mercado permite destacar la importancia de una causa o de una necesidad social e inducir al grupo adoptante objetivo a percibir su valor.
En la Figura N 14 se muestra de forma esquemtica la definicin del ajuste producto-mercado.
Una vez determinado el ajuste producto-mercado el siguiente requisito en marketing social es presentar el producto de un modo eficaz ante el grupo de adoptantes objetivo. Para ello es necesario que el ajuste se traduzca en el
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posicionamiento de la idea o prctica social, revestirlo de una apariencia de manera que se refuerce el posicionamiento elegido y desarrollar una imagen de refuerzo que sea coherente con la naturaleza de la causa.
Finalmente se buscar mantener el ajuste o cambiarlo, en el caso de que el entorno y la poblacin de adoptantes objetivo experimenten cambios notables, para lo que habr de valerse de una investigacin que permita detectar los nuevos requerimientos.
Figura N 14. Definicin del ajuste producto-mercado
Mejor que
Otras fuentes de solucin
Diseado
Percibido por
Como solucin Satisface
Problema
Producto Social Adaptarse Como medio

Diseado
Otros medios de satisfaccin
Grupo Objetivo Necesidad Deseo

Expresada por
Mejor que
Fuente: Kotler y Roberto, 1992
Como ya se ha insistido el eje del marketing social es la idea o causa social que se promueve, la cual debe presentarse en funcin de las necesidades de los distintos pblicos identificados, por lo que hay que adaptar la oferta a las
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peculiaridades de estos pblicos a fin de facilitar la difusin de la causa social (Moliner, 1998). Para cambiar un comportamiento de manera eficaz es necesario entender las necesidades y deseos actuales del pblico objetivo, as como ensear cmo el comportamiento propuesto puede tambin identificarse con esas necesidades o con otras de orden superior (Leal, 2000).
A fin de adaptar la oferta a las peculiaridades de los pblicos objetivo es necesario determinar el valor que estos le asignan a esta oferta, entendiendo como valor a la comparacin entre los beneficios que va a reportar y los sacrificios que va a exigir (Monroe, 1990). En cuanto a los beneficios de la oferta de la campaa social, se trata de detectar y resaltar los elementos positivos de esta. Entre estos se pueden distinguir:
Materiales: cualquier beneficio tangible que puede recibir algn pblico relacionado con la campaa. Se incluyen aqu dinero, alimentos, folletos, vacunas, etc.
De tiempo: el ahorro de tiempo que provoca la adopcin de las propuestas de la campaa social.
Fsicos: se concretan sobre todo en las mejoras a la salud que suponen las campaas preventivas.
Sociales: la integracin a un grupo, sentirse respetado o alcanzar un estatus o reconocimiento social.
Psquicos: los que buscan una reafirmacin de la personalidad de los individuos y una satisfaccin moral
Adicional a estos beneficios hay que cuidar los detalles con el fin de crear una buena imagen y buscar una alta calidad percibidas pues ambos aspectos estn estrechamente relacionados con el xito de una campaa social.
Con respecto a los sacrificios de la oferta se pueden sealar los siguientes:
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Materiales: desprendimiento de algn elemento material como dinero, alimentos, ropa.
De tiempo: el tiempo que se consume dedicado a una actividad dentro de la campaa social.
Fsicos: los esfuerzos y molestias, as como los posibles riesgos fsicos que el pblico objetivo debe soportar.
Psquicos: significan los costes psicolgicos o emocionales a los que debe enfrentarse el pblico objetivo.
Sociales: la afectacin de la campaa a la autoimagen del pblico objetivo, los costes que implicar en relacin con su esfera y su posicin social.
De oportunidad: los usos alternativos que los pblicos implicados en la campaa social hacen de sus recursos, esfuerzos y tiempo.
Lo que se trata es de aumentar el valor ofrecido a los distintos pblicos objetivo, bien sea incrementando los beneficios de la oferta o minimizando los sacrificios exigidos, buscando un valor neto positivo.
4.3.6. Actividades bsicas del Marketing Social Debido a que el marketing social tiene su centro en el cambio de actitudes de las personas, lo que implica llevar a cabo acciones de largo plazo, Moliner (1998) propone, tal y como se seal anteriormente, la necesidad de desarrollar tres actividades bsicas: el marketing externo, el marketing interactivo y el marketing interno.
En cuanto al marketing externo es el que gestiona los flujos de informacin masiva entre el agente social y los pblicos externos a la organizacin, sin que haya interaccin, es decir intercambio de informacin entre las partes y una individualizacin del mensaje. Las actividades del marketing externo son cuatro: la publicidad, la publicity, el patrocinio y mecenazgo y al imagen corporativa.
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En cuanto a la publicidad, es el instrumento del marketing que utiliza los medios de comunicacin masivos, el mensaje es impersonal y es pagada. Sus objetivos son informar, persuadir y recordar, adems de crear y potenciar una imagen positiva y ayudar en el proceso de aprendizaje de los individuos. Con la publicidad se pretende que el pblico objetivo conozca el contenido de la campaa social y llegue a recordarlo, tratando de transmitir pensamientos, significados y sentimientos, esto es ideas, de una manera persuasiva, con el fin de variar las motivaciones y actitudes. Es un instrumento de comunicacin muy adecuado para crear inters y sentar las bases para un futuro compromiso.
La publicity es tambin una forma de comunicacin impersonal pero a diferencia de la publicidad no es remunerada. Supone disear un plan especfico de relaciones con los medios de comunicacin de masas con el fin de que la campaa reciba un trato favorable y aparezca gratuitamente en formato de noticia, utilizando ruedas de prensa, comunicados, participacin en programas, artculos de opinin, entre otros. Para ello la informacin debe presentarse como una noticia atractiva y relevante. La publicity tiene un bajo costo y una amplia repercusin, puesto que al presentar el mensaje como una noticia aumenta su credibilidad.
El patrocinio y el mecenazgo son instrumentos que se utilizan para crear una imagen favorable y fomentar el inters. En el patrocinio hay un individuo o una organizacin que decide aportar una cantidad significativa de recursos para impulsar una determinada campaa a cambio de que su imagen se asocie a la causa social. Esto mejora la opinin de los clientes de la empresa patrocinante y supone un argumento ms de venta frente a la competencia. Por su parte el mecenazgo es llevado a cabo por individuos desinteresados en sus ayudas y por lo tanto la razn que los impulsa a ayudar en la campaa social es una motivacin interna.
La imagen corporativa es la representacin mental que los distintos pblicos tienen de la organizacin. La buena imagen es sinnimo de credibilidad
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y reputacin, por lo que la organizacin debe plantearse cul es la imagen que pretende que los distintos grupos de la sociedad tengan de ella.
En cuanto al marketing interactivo incluye todas aquellas actividades de la campaa social que se desarrollan a travs de un contacto directo entre algn miembro de la agencia social y algn pblico externo, intercambiando informacin entre ellos. Cada vez que un individuo u organizacin entra en contacto con las instalaciones, con un voluntario o con un empleado se produce lo que se denominan los momentos de la verdad, que son los que permiten construir las relaciones, poniendo a prueba la habilidad para cumplir las promesas ofrecidas.
Cada encuentro de estos es una oportunidad para comprobar la calidad de la oferta, para construir la confianza y para incrementar la lealtad, esto es edificar las relaciones. A travs de una serie de encuentros positivos, un sentimiento de confianza en la organizacin evolucionar junto a una relacin creciente, mientras que una serie de encuentros negativos tendr el efecto contrario. La combinacin de interacciones positivas con negativas crearn un sentimiento de inseguridad respecto a la relacin, lo que pondr en duda su consistencia y har que las personas estn vulnerables a los competidores.
Las claves para establecer un compromiso y consolidar una relacin se encuentran en los esfuerzos coordinados de empleados y voluntarios, as como en los procesos y en el pblico objetivo. El instrumento del que se vale el
marketing interactivo es la comunicacin personal en sus diversas formas: comunicacin cara a cara, a travs del correo postal, el telfono, el fax y el uso de Internet, especficamente la WWW y el correo electrnico.
Aunque los instrumentos del marketing interactivo son tiles para cualquier pblico objetivo es conveniente conocer sus caractersticas y las peculiaridades que acompaarn al marketing interactivo en cada caso, las cuales se presentan a continuacin:
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Los beneficiarios: son los individuos u organizaciones a los que va dirigida la causa social, esperndose de ellos un cambio de actitud o conducta. Para este grupo la accin del marketing interactivo tendr mucho que ver con la logstica, a fin de hacer llegar la ayuda solicitada al lugar de destino, y con la concienciacin de que la situacin de los beneficiarios va a cambiar.
Los socios: son individuos u organizaciones que mantienen una relacin continua con la organizacin que sustenta la campaa social. Tienen distintos tipos de vnculos con la organizacin. El ms simple es el
financiero, aparece cuando el compromiso al que se ha llegado supone que el socio haga entrega de algn material que puede hacerse de forma peridica o no. Algunos socios establecen vnculos sociales, cuando su participacin dentro de la organizacin en mayor, generalmente a travs de la manifestacin de sus opiniones con respecto a la actuacin de la organizacin. Existen tambin vnculos estructurales cuando la
organizacin o la campaa ofrece a los beneficiarios soluciones a un determinado problema.
Los proveedores: son organizaciones que venden bienes y servicios a la organizacin que sustenta la campaa social. Su finalidad es lucrativa razn por la cual ser necesario negociar con estas organizaciones haciendo uso de su sentido de tica y responsabilidad social para que accedan a rebajar sus precios o a ofrecer algo ms.
Los intermediarios: es un pblico clave en las campaas donde se debe llevar a cabo un desplazamiento de bienes o la localizacin de los servicios. Est constituido por instituciones e individuos encargados de trasladar los productos o servicios desde los puntos de origen hasta los de destino. Los intermediarios entrarn en accin dentro de una campaa social cuando la infraestructura con la que cuenta la organizacin no es
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suficiente para llevar a cabo los desplazamientos de bienes y servicios que garantizarn su xito.
El marketing interno es una estrategia de la direccin de la organizacin que se plantea cmo coordinar y motivar al personal, esto es cmo desarrollar entre los empleados y voluntarios un inters hacia el pblico objetivo. Toda organizacin social tiene una parte visible, es decir, en contacto con el entorno exterior, y una parte no visible, formada por el personal cuyas funciones no implican un contacto con el entorno.
Entre las tareas ms importantes de la parte no visible destaca la de apoyar al personal de contacto con el entorno y facilitarle su labor. Esto identifica un intercambio interno donde la parte no visible es el proveedor y el personal de contacto es el cliente, campo de actuacin del marketing interno, que permite desarrollar relaciones satisfactorias con los pblicos externos cuidando el activo ms importante que tiene una organizacin, como son sus recursos humanos. En la Figura N 15 se muestra esta situacin.
Los objetivos del marketing interno son desarrollar una cultura organizativa que permita dirigir a toda la organizacin en la misma direccin y fomentar el espritu del trabajo en equipo, mantener una orientacin al pblico objetivo, inculcando en los empleados y en los voluntarios una mentalidad orientada hacia la satisfaccin de las necesidades de los pblicos seleccionados y por ltimo, persuadir a los empleados y voluntarios sobre las excelencias de las campaas emprendidas. Para ello es necesario valerse de ciertas estrategias, sin perder de vista que todas deben llevar a la fidelizacin de los empleados y voluntarios.
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Figura N 15. El marketing interno
ORGANIZACIN
Sistema de organizacin interna
Soporte fsico
Relacin
Personal de contacto
Pblico Objetivo
Parte no visible
Parte visible
Entre las estrategias de marketing interno estn el desarrollo de un proceso de seleccin y evaluacin del personal que permita conocer desde el principio las habilidades y destrezas de los voluntarios y empleados, la utilizacin de las comunicaciones internas a fin de hacer llegar el informe de la junta directiva, informacin sobre las campaas en curso, las campaas en proyecto, noticias sobre los asociados, los nuevos miembros, entre otros, la realizacin de reuniones peridicas no solo para informar sino para motivar al personal, as como para hacer seguimiento a los proyectos, y el desarrollo de programas educativos y de entrenamiento que sirven como incentivos.
Antes de llevar a cabo cada uno de los pasos mencionados anteriormente se hace necesario contar con una metodologa de investigacin que permita comprender como las personas toman decisiones y pasan a la accin. Muchas campaas de cambio social no tienen xito porque el pblico objetivo al que se dirigen no percibe la existencia de un problema, carencia o necesidad (Mendive,
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2005). Esta ser la base para planificar las estrategias ms adecuadas para la poblacin objeto de cambio.
La investigacin a realizar puede ser cuantitativa o cualitativa. La cuantitativa permite calcular y medir de varias formas, lo que saben las personas sobre determinada informacin, el grado de compromiso con ciertas prcticas, si hay sentimientos positivos hacia la organizacin, entre otras. En la investigacin cuantitativa se utiliza una muestra representativa de la poblacin a estudiar. Sus resultados ayudan a llevar estadsticas que sern tiles para definir los posibles cursos de accin del programa de marketing social.
La investigacin cualitativa no incluye muestras representativas y sobre sus resultados no se pueden realizar proyecciones para la poblacin en general. Estas buscan conocer las tendencias, no nmeros estadsticamente verificables. Para ello se utilizan conversaciones estructuradas con miembros del pblico objetivo, que se puede combinar con una observacin de campo y el estudio de casos de grupos localizados.
Andreasen (2002) destaca la importancia de llevar a cabo pruebas y ensayos para observar como reacciona el pblico objetivo. Aunque estos ensayos no garantizan el xito del programa permiten tener una perspectiva ms cercana con respecto al programa mediante la cual se pueden tomar mejores decisiones.
4.3.7. Los Cambios Sociales Para llevar a cabo programas de marketing social que involucren cambios sociales se debe delimitar con precisin el comportamiento social a modificar o reforzar, definir el objetivo a alcanzar, responsabilizar a alguna entidad para dirigir el cambio y utilizar una o ms estrategias. Las estrategias tienen, segn Andreasen (1979), dos caractersticas muy importantes: ser procesos continuos y estar centrados en los clientes.
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Estas estrategias pueden clasificarse, segn Santesmases (2004), en funcin de las actitudes y de los comportamientos consistentes o discrepantes con las mismas. Normalmente los comportamientos suelen ser consistentes con las actitudes. Por esta razn suele realizarse aquello hacia lo cual existe una predisposicin positiva y se evita aquello con lo que no se est de acuerdo.
Sin embargo hay situaciones de discrepancia entre las actitudes y los comportamientos: en unos casos la actitud es positiva pero el comportamiento no se lleva a cabo; en otros casos sucede lo contrario, la actitud es negativa pero el comportamiento es positivo. Para cada una de estas situaciones los objetivos a conseguir sern distintos, as como las estrategias a aplicar.
Cuando las actitudes son positivas y los comportamientos consistentes, es decir son realizados, lo adecuado ser reforzar esta situacin si es buena para la sociedad, recompensando a la gente por llevar a cabo un comportamiento deseado.
El objetivo ser mantener esta situacin. El comportamiento en este caso se puede reforzar con incentivos econmicos o imponiendo su obligatoriedad mediante la promulgacin de leyes o normas; la actitud positiva se puede apoyar con declaraciones y opiniones a favor, programas informativos o educativos, etc.
Cuando la gente tiene una actitud positiva hacia un comportamiento social deseable pero no lo lleva a cabo, las estrategias a desarrollar deben tratar de inducir hacia la realizacin de tal comportamiento. El objetivo es cambiar la abstencin actual, ya que la actitud positiva existe.
Para ello se pueden establecer controles sociales que presionen hacia el comportamiento deseado, poner los medios materiales y humanos que faciliten tal comportamiento, otorgar incentivos econmicos por su realizacin o sanciones si no se lleva a cabo.
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Cuando se practica un comportamiento social deseable pero hay una actitud negativa hacia l, es necesario llevar a cabo un proceso de racionalizacin. Esta discrepancia puede ser temporal o puede deberse a la falta de eleccin alternativa. En este caso lo que se requiere es generar un cambio de actitud que sea consistente con el comportamiento. Para ello se pueden utilizar la persuasin y los controles sociales.
Finalmente, cuando la actitud y el comportamiento son consistentes pero en la direccin contraria a un comportamiento social deseable puede ser
necesaria una estrategia de confrontacin. Esta es la situacin ms difcil de cambiar.
Para ello se necesita actuar sobre los comportamientos no deseados por la gente pero socialmente deseables tratando de alterar las motivaciones hacia ellos mediante sanciones econmicas o acciones coercitivas. Tambin se debe actuar sobre las actitudes, bien mediante informaciones persuasivas o estableciendo controles sociales. Todo lo sealado anteriormente puede resumirse en la Figura N 16.
Figura N 16. Tipologa de las estrategias de marketing social
ACTITUD Positiva Reforzamiento (Comportamientos y actitudes) Negativa Racionalizacin (Cambiar actitudes)
Realizado COMPORTAMIENTO SOCIAL DESEABLE No realizado
Induccin (Cambiar comportamientos)
Confrontacin (Comportamientos y actitudes)
Fuente: Santesmases, 2004
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Para Kotler y Roberto (1992) el cambio de una idea o comportamiento adverso o la adopcin de nuevas ideas y comportamientos es el objetivo del marketing social.
En este sentido Moliner (1998) plantea que los conocimientos que posee el individuo son la base sobre la que se asientan sus futuras actuaciones, formndose unas actitudes que lo predisponen a favor o en contra de una determinada situacin. Si estas actitudes se llevan a la prctica se traducen en comportamientos.
As, el proceso central de la adopcin de una idea tiene sus orgenes en las motivaciones o necesidades del individuo, que se concretan en unas creencias. A partir de ellas las personas se forman unas determinadas actitudes que pueden desembocar en un comportamiento.
La satisfaccin resultante hace reflexionar al sujeto sobre algunos elementos del proceso, esto es produce un aprendizaje. Alrededor de este proceso central existen cuatro grupos de variables que son responsables de que cada individuo se comporte de una manera determinada y diferente al resto: los factores econmico-poltico-legales, los factores personales, los factores sociales y el marketing social. El modelo planteado por Moliner (1998) se presenta en la Figura N 17.
As tenemos que una motivacin se define como la causa que justifica un comportamiento, es una necesidad suficientemente activada que predispone hacia la accin. De este modo, detrs de las ideas y prcticas existen unas necesidades que son las que mueven al individuo a pensar y actuar en una direccin determinada.
Por esta razn, para el marketing social es importante estudiar las motivaciones que guan los comportamientos de los donantes, de los intermediarios, de los beneficiarios, de los proveedores, de los voluntarios, de los
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trabajadores y de los organismos gubernamentales. Esto permite identificar segmentos con motivaciones diferentes cuyas actitudes y comportamientos son distintos.
Figura N 17. Modelo de comportamiento del individuo para el marketing social
Factores Econmicos Polticos Legales
Factores Personales
Proceso Central de Adopcin

Incentivadores Motivacin Creencias Actitudes Inhibidores Comportamiento
Aprendizaje
Marketing Social
Factores Sociales
Las creencias son los juicios que el individuo tiene formados sobre una persona o una cosa, estando estos juicios directamente influidos por las motivaciones o necesidades del individuo; son proposiciones simples,
conscientes o no, que sirven para inferir lo que una persona dice o hace (Caduto, 1985). Los cambios en las actitudes dependen de la posicin de esta idea o creencia dentro de la jerarqua de ideas que guan los comportamientos,
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ya que el individuo se rige por un sistema jerarquizado de ideas, siendo stas el origen de una prctica social. Este sistema proviene de la jerarquizacin de las motivaciones, por lo que si las motivaciones son el origen de las ideas, habr algunas que sern ms centrales o importantes que otras (Maslow, 1975).
Las creencias son ideas que los individuos se forman sobre algo y que pueden ser ciertas o no, pero que pueden llegar a ser muy importantes conformando el esquema de referencia al que sta acude continuamente. Estas creencias tan importantes son los valores, los cuales pueden definirse como ideas globales que tiene cada individuo de lo que es correcto o errneo, son difciles de modificar o implantar y forman el nivel jerrquico superior del sistema de creencias. De este modo, el sistema de valores es consecuencia y reflejo de las motivaciones y necesidades del ser humano.
La informacin procedente del exterior se analiza segn este sistema y origina las actitudes que el individuo se forma ante una determinada situacin. Esto es importante para el marketing social pues el producto social es una idea dirigida a cambiar las actitudes y los comportamientos del pblico objetivo. Al conocer la jerarqua de las ideas se puede disear adecuadamente el producto social.
Las actitudes son las predisposiciones favorables o no para que el individuo acte de una forma determinada. Segn Leal (2000) una actitud es una organizacin de creencias interrelacionadas, relativamente duradera, que describe, evala y recomienda una determinada accin respecto a un objeto o situacin. As entonces es una predisposicin que cuando se activa adecuadamente puede provocar una respuesta preferencial hacia un objeto, una situacin o hacia el mantenimiento de la actitud misma.
De lo dicho anteriormente Leal (2000) afirma que se puede desprender que una actitud:
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Es un concepto en el que se combinan una serie de variables cuyo resultado es un estado de nimo de la persona.
Es el resultado de un proceso organizado. Se desarrolla a partir de las experiencias adquiridas por lo que se genera a travs del aprendizaje.
Las
actitudes
se
manifiestan
plenamente
en
las
relaciones
interpersonales, por lo que existirn tantas actitudes como individuos, existiendo actitudes similares en individuos pertenecientes a una misma sociedad, y dentro de ella, entre los individuos que componen los distintos grupos. Las actitudes pueden manifestarse hacia una sola persona o hacia un grupo de personas. El cambio de actitudes depender de la importancia que tengan las ideas dentro del sistema de valores del individuo (Robin, 1974).
Las diversas creencias y valores formarn parte de una actitud, lo que dirigir al individuo en una determinada direccin, dependiendo de su importancia. Segn Salleras (1985), existen tres elementos dentro de las actitudes:
El componente cognitivo, constituido por los conocimientos que tiene un individuo sobre una determinada materia.
El componente afectivo, formado por los sentimientos y emociones que una persona tiene presente en sus actividades. Se considera como el componente ms reacio al cambio por lo implantado que est en el sujeto. Tiende a ser coherente con el componente cognitivo.
El componente conductual, es la tendencia a actuar. Sobre este componente tienen influencia dos elementos: los inhibidores, que son las fuerzas que frenan una accin y pueden impedir que una actitud llegue a transformarse en comportamiento, y los incentivadores que favorecen la tendencia a actuar.
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El comportamiento es la manera de actuar del individuo en la sociedad y es consecuencia de que la actitud se haya puesto en prctica. Segn Kotler y Roberto (1989) existen dos tipos de comportamiento:
Los actos, que son hechos o acciones nicos, sin continuidad, se producen puntualmente, en un momento determinado.
Las conductas, que es la manera constante como lo seres humanos dirigen sus actos.
Luego de manifestado el comportamiento se produce una reflexin sobre el resultado del mismo: el individuo hace una valoracin de los beneficios alcanzados en comparacin con los sacrificios exigidos. Si los beneficios superan a los sacrificios, el individuo alcanza un valor positivo en relacin con el comportamiento (valor percibido). Si el valor percibido es igual o superior al valor esperado, aparecer la satisfaccin, con lo que se producir fidelidad y lealtad al cambio de comportamiento. Si el valor percibido es negativo, esto es los sacrificios son mayores que los beneficios, o hay insatisfaccin en el individuo, o sea el valor percibido es menor que el valor esperado, habr una motivacin negativa hacia el comportamiento. Este proceso de aprendizaje se acumula en la experiencia, que se reflejar en las creencias, cerrndose as el circuito del proceso de adopcin planteado.
Cabe resaltar que la formacin y el aprendizaje requieren tiempo, por lo que tal vez sea necesario que el individuo recorra el circuito unas cuantas veces a fin de cambiar gradualmente su comportamiento. Por esta razn una campaa social no puede ser puntual sino que debe reforzarse continuamente a lo largo del tiempo a fin de producir los resultados esperados.
Sobre el proceso de adopcin de una idea social descrito anteriormente van a influir una serie de factores que provocarn que cada sujeto desarrolle su propio conjunto de creencias, actitudes y comportamiento. Tal y como se mostr en la figura N 17 las influencias pueden provenir de cuatro grupos de factores:
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Factores econmico-poltico-legales: la situacin econmica general y personal va a influir en las creencias, actitudes y prcticas del individuo, pues el dinero disponible o la coyuntura econmica explican las diferencias entre las personas. Por otra parte las restricciones legales, el marco econmico, el marco poltico, el marco tecnolgico, el marco ecolgico y las caractersticas demogrficas de la sociedad son rasgos que condicionan no slo las actuaciones presentes sino las experiencias de los individuos.
Factores personales: son los factores internos del individuo, los que condicionan la forma de percibir y evaluar el entorno. Entre ellos se encuentra la personalidad, la experiencia, el ciclo de vida biolgico y la percepcin.
La personalidad es el sistema de disposiciones emocionales que determina las formas de comportarse el individuo (Chisnall, 1985) y es especialmente relevante en el componente activo de las actitudes. La experiencia es el resultado acumulado del proceso de aprendizaje, lo que contribuye a reafirmar a un individuo en sus decisiones. Mientras ms experiencia tenga una persona a favor de una determinada cuestin, ms difcil ser llevar a cabo un cambio.
El ciclo de vida biolgico se refiere a las etapas de desarrollo fsico y mental por las que atraviesa el individuo. Dependiendo de la etapa en la que se encuentre una persona las motivaciones varan y con ellas las creencias y los valores.
La percepcin es la forma en que el sujeto recoge, procesa e interpreta la informacin que procede del entorno, la cual estar influenciada por las motivaciones, la personalidad, el ciclo de vida y la experiencia de la persona. La percepcin es selectiva por lo que la interpretacin de la informacin es totalmente subjetiva.
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Factores sociales: estn compuestos por los factores provenientes de la sociedad en la que el ser humano est inmerso. Los factores sociales ms relevantes en la formacin de ideas, actitudes y comportamientos son las influencias personales, las influencias familiares, el grupo social, el estilo de vida, la clase social y la cultura.
Las influencias personales se refieren a la comunicacin oral entre el individuo y una persona muy prxima a l. Los grupos sociales son aquellos con los que el individuo se identifica, utilizando sus pautas de comportamiento como punto de referencia y evaluacin de sus actos y conductas. La familia es un grupo de referencia primario, es el entorno donde se aprenden y adquieren normas, valores y conductas sociales por lo que la personalidad de sus miembros est totalmente condicionada por la familia. Las clases sociales son subgrupos de la sociedad, en la que todos los individuos tienen un nivel de prestigio y un estatus social semejante, por lo que mantienen ideas, intereses y comportamientos afines. Los estilos de vida son las pautas de conducta seguidos por las personas en su forma de vivir, gastar el dinero y emplear su tiempo libre, constituyndose en una sntesis de la personalidad y del sistema de ideas del individuo. La cultura es el conjunto de valores, creencias, actitudes, actos y conductas de una sociedad, que se transmite de generacin en generacin.
El marketing social: influye en el comportamiento de una persona ya sea en la compra de un producto o en el cambio de una idea. Para ello es necesario desarrollar estrategias de marketing interno, marketing externo y marketing interactivo, de las que se habl anteriormente.
Un aspecto que no hay que dejar de considerar es el hecho de que entre los pblicos objetivo de una campaa social tambin estn las organizaciones, que son unidades sociales que agrupan individuos. Una misma persona se comporta de manera diferente cuando acta por cuenta propia que cuando lo
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hace como miembro de una organizacin, pues su comportamiento depender del estatus y el poder que haya alcanzado.
Al disear una campaa social es necesario tener en cuenta que en la toma de decisiones dentro de las organizaciones participa ms de una persona, cada una desempeando su rol. Por esta razn es importante, al desarrollar una campaa social identificar el rol, estatus y poder de cada persona dentro de la organizacin y las normas de funcionamiento interno. Esto evitar gastar recursos y esfuerzos en acciones dirigidas a sujetos que tienen escaso poder o competencias dentro de la organizacin.
Kotler y Andreasen (1991) sealan que las etapas en el cambio de comportamiento son cuatro:
1.
Precontemplacin: Los consumidores en esta etapa no piensan que el comportamiento deseado sea el apropiado para ellos. Esto se debe al desconocimiento del problema social, a la errnea percepcin de que no son afectados directos de este problema o a la presencia de principios y valores contrarios al comportamiento propuesto. El fin del marketing social en esta etapa es hacer que el pblico objetivo se entere de la nueva posibilidad de comportamiento que puede mejorar la propia vida individual y tambin la de los miembros del grupo. En esta etapa las tecnologas apropiadas para utilizar sern la educacin y la propaganda. Para ello hay que conocer cuales son las necesidades del pblico objetivo a fin de ajustar los mensajes a la audiencia. Las tareas del marketing social en esta etapa son las de crear conciencia e inters, de manera que el consumidor sienta que hay una nueva conducta y que esta es adecuada a su situacin social.
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2.
Contemplacin: En este momento los consumidores piensan realmente en los comportamientos recomendados en la etapa anterior y comienzan a ser conscientes de la posibilidad de cambiar su actitud. Aqu el punto de inters del programa de marketing social consiste en explicar las grandes ventajas que ofrece el nuevo comportamiento, sin atacar los valores culturales tradicionales del pblico objetivo. Se debe enfatizar en los beneficios y minimizar o eliminar los costos que en este punto aparecen en la mente del destinatario. En este sentido es fundamental entender como hacen los destinatarios de los programas para tomar sus decisiones y de que manera ellos pueden ser influenciados para que tomen una decisin
aconsejable que les permita emprender la accin deseada. Los consumidores en esta fase requieren de la persuasin y la motivacin para avanzar a la siguiente etapa. Por ello el marketing social debe dedicarse al cambio de los valores, a fin de que los consumidores crean que el comportamiento propuesto es
aceptable para ellos y para la comunidad en la que viven, as como persuadirlo de que es correcto que lleve a cabo este comportamiento.
3.
Accin: En este momento los consumidores llevan a cabo el comportamiento por primera vez, por lo que deben confirmarlo a travs de la formacin y del refuerzo, para que lleguen a la etapa final. Existen dos factores determinantes para que esta etapa se alcance en un programa de marketing social. La primera es la percepcin individual que la persona tiene del conocimiento y de las habilidades que necesita para llevar a cabo el comportamiento. La segunda es que los factores ambientales lo permitan. Para que una determinada persona decida que un comportamiento es una buena idea y de all pase a la accin debe tener una creencia adicional muy importante. La decisin se puede tomar por la
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bsqueda de una gratificacin personal o porque la presin social hace imperativa la accin. Aqu el marketing social debe convencer a los consumidores para que acten, haciendo que el comportamiento sea fcil de emprender.
4.
Mantenimiento: Un programa de marketing debe perseguir que el comportamiento deseado contine en el tiempo. Para ello debe conseguir que el comportamiento emprendido sea para siempre por lo que se necesita una estrategia de recordatorio para que no se abandone el comportamiento socialmente deseado. Cuando el cliente da un paso ms y difunde, a travs de mensajes positivos, los resultados obtenidos a travs de su experiencia se puede decir que el marketing social ha comenzado a dar sus primeros frutos. Los comportamientos iniciales a veces ponen a prueba la mente de los clientes, proponiendo nuevos comportamientos que le siguen al ya propuesto, como resultado de la evaluacin positiva que haya hecho del programa. Sin embargo tambin hay el riesgo de que en este punto el cliente renuncie. Por esta razn es importante que, una vez que la primera accin ha sido completada por el pblico objetivo, se haga un seguimiento constante al programa.
Leal (2000) propone un modelo similar al de Kotler y Andreasen (1991) arriba detallado que consiste en las siguientes etapas y se muestra en la Figura N 18:
Observacin: Donde el adoptante objetivo no est considerando la accin deseada.
Anlisis: Etapa a la que llegarn los individuos cuando estn conscientes de la posibilidad de cambiar su actitud, no se opongan a ello, pero estn analizando las ventajas e inconvenientes del cambio.
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Conducta: Despus del anlisis de los pro y los contra, el adoptante ha decidido llevar a cabo el comportamiento, el cual puede consistir en una actuacin por una sola vez (una donacin), repetirse en el tiempo de manera constante (un programa educativo) o de cambios permanentes (la conservacin del ambiente).
Afirmacin: En ella se requiere una accin continua a fin de que el comportamiento deseado no se abandone. De ella depende que los esfuerzos empleados en las etapas anteriores tengan un xito permanente.
Figura N 18. Modelo del proceso de cambio de comportamiento
ACTITUD FINAL
Afirmacin Conducta
Anlisis Observacin
ACTITUD INICIAL
Fuente: Leal, 2000
Las caractersticas de una buena estrategia de marketing social segn Andreasen (1979) son las siguientes:
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Centrarse en el cliente, detectando principalmente sus necesidades y deseos.
Visionaria, articulando un futuro que ofrezca un sentido claro de hacia donde va el programa.
Tener diferenciacin, resaltando y ofreciendo una nica razn para emprender las acciones que se pretenden con el programa.
Sostenerse en el tiempo, para lo que deben prepararse para anticiparse a los cambios del mercado y a las condiciones competitivas.
Fcil de comunicar, de manera que el pblico objetivo y el propio personal del programa la entienda en forma clara y exacta.
Motivadora, teniendo aspiraciones realistas. Flexible, siendo suficientemente amplia a fin de que permita actuar de diversos modos a quien la ejecuta.
Las distintas acciones posibles para lograr los cambios sociales propuestos pueden agruparse en ocho tipos (Santesmases, 2004):
Informacin y educacin: informacin objetiva sin expresar opiniones; es el receptor quien saca sus conclusiones.
Persuasin y propaganda: informacin agresiva para impactar y cambiar actitudes. Se sacan conclusiones y se hacen afirmaciones dramticas.
Controles sociales: presiones que se hacen llegar a travs de grupos sociales que impulsan normas y valores.
Sistemas de suministro: minimizar los problemas de accesibilidad a los servicios.
Incentivos
econmicos:
incluye
tanto
ahorros,
travs
de
desgravaciones, intereses preferenciales en crditos, como pagos en efectivo de ayudas y subvenciones. Desincentivos econmicos: imposicin de sanciones, como los
impuestos, por el desarrollo de un determinado comportamiento.
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Consejos clnicos y modificacin de comportamiento: erradicacin de comportamientos sociales indeseables o el aprendizaje de otros deseables.
Regulaciones
controles:
restricciones
legales
para
impedir
determinados comportamientos e imponer sanciones en caso de que se incumplan.
Para Kotler y Andreasen (1996) tres dimensiones principales determinan la dificultad del xito del cambio de comportamiento social: el bajo o alto nivel de compromiso que tenga el pblico objetivo, si el cambio es puntual o continuo y si implica una actuacin individual o grupal. Para estos autores es ms difcil cambiar aquellos comportamientos que tienen un alto nivel de compromiso, implican decisiones grupales y actuaciones de tipo continua.
Con respecto a los cambios de comportamiento puntuales, estos requieren que el mercado objetivo comprenda la accin y la lleve a cabo basado en esta comprensin. La accin implica un costo para los actores. Aunque la actitud sea favorable es necesario impedir que elementos tales como distancia, tiempo, gastos o la inaccin se hagan presentes y eviten que la accin se produzca. Por su parte, los cambios de comportamiento continuos son ms difciles de que se produzcan. Para ello las personas deben desaprender viejos hbitos, aprender nuevos hbitos y mantener el nuevo patrn de
comportamiento.
Para mantener los nuevos patrones de comportamiento introducidos a travs de un programa de marketing social las personas deben sentirse recompensadas por haber realizado el cambio. Las recompensas pueden ser de dos tipos: internas y externas. Las internas son las inherentes al hecho de adoptar un nuevo comportamiento; las externas son las cosas tangibles que pueden recibir las personas que realicen el cambio de comportamiento. Es necesario entonces dar recompensas hasta que los nuevos comportamientos comiencen a estar arraigados en la gente como una forma de vida.
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Segn Andreasen (1996) todas las actividades propuestas por el marketing social van dirigidas a disear dos aspectos:
La organizacin del material de intercambio, esto es los flujos fsicos de bienes y servicios desde el lugar de origen al lugar de destino.
La organizacin de la comunicacin, o sea los flujos de informacin entre los distintos pblicos implicados en una campaa social. En este caso se trata de extender la idea o causa lo ms ampliamente posible, utilizando los medios de comunicacin masivos o los voluntarios que se ocupen personalmente de llevar el mensaje. En el caso del marketing social no se trata solo de transmitir la informacin, sino tambin es necesario recogerla, esto es abrir canales que permitan que los distintos pblicos hagan llegar sus opiniones al agente de marketing social.
El diseo de una campaa de marketing social puede enfrentarse a una serie de dificultades entre las que Moliner (1998) destaca:
El mercado de referencia es ms difcil de estudiar, debido a la carencia de modelos tericos y la escasa investigacin que expliquen todo el proceso.
Requieren de una gran cantidad de recursos debido a que el mercado al que dirige sus esfuerzos es aquel que est ms negativamente predispuesto a adoptar el comportamiento deseado, por lo que su actuacin es a largo plazo.
Los conceptos de producto, precio, distribucin y promocin cambian y su utilizacin se torna diferente. En este caso el producto es una idea, mucho ms inmaterial que un servicio y cuya utilidad personal por ser adquirida es difcil de definir; esto va a dificultar la formulacin de la estrategia de producto. El concepto de precio pierde gran parte de su sentido monetario, cobrando ms importancia otro tipo de costes como los esfuerzos o el tiempo. El canal de distribucin principal de la idea es la comunicacin, aunque los canales de distribucin tradicionales de los
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productos y los servicios de apoyo en algunos casos son imprescindibles para el xito de la campaa. Los resultados de los esfuerzos del marketing social son, a menudo difciles de evaluar debido a que no hay un resultado que pueda cuantificarse en trminos de unidades vendidas.
4.3.8. El Marketing Socioambiental Como se ha sealado en prrafos anteriores, el marketing social tiene un gran potencial para ejercer una influencia significativa sobre los comportamientos humanos pudindose aplicar en aquellos que se consideran inadecuados o negativos para el medio ambiente. Sin embargo segn Mier-Tern (2004) esta orientacin del marketing tiene una concepcin excesivamente antropocntrica pues su objetivo final se vincula a la obtencin de algn beneficio para las personas, razn por la cual propone desarrollar un nuevo concepto denominado el marketing socioambiental. Esta especializacin del marketing social persigue como objetivo la mejora de la biodiversidad y el desarrollo sostenible en el planeta, fijando la atencin en los comportamientos humanos que afectan a los recursos y a las especies, siendo el objeto preferente de su atencin.
En este sentido se conceptualiza al marketing socioambiental como la utilizacin de los principios y tcnicas de marketing social que tienen como meta modificar o promover, de forma voluntaria, comportamientos humanos que afectan a un recurso natural, una especie, una comunidad ecolgica, un ecosistema, un espacio protegido o el medio ambiente en su conjunto, para contribuir con ello al mantenimiento de la biodiversidad y al desarrollo sostenible sobre la Tierra (Mier-Tern, 2004).
De acuerdo a esto el marketing socioambiental es una subrama o especializacin del marketing social cuya diferencia fundamental de esta orientacin del marketing radica en que los objetivos particulares que son perseguidos tratan de beneficiar aspectos relacionados con el ambiente, sin que su consecucin tenga que repercutir necesariamente y de forma positiva, directa
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y perceptible en las personas, sino que principalmente estn dirigidas al beneficio de los recursos naturales y de las especies que conviven con el hombre sobre el planeta.
En este sentido se plantea que las instituciones que trabajan en el mbito del medio ambiente utilizan diferentes estrategias para tratar de solventar los problemas que en su mbito de accin se presentan. Entre estas estrategias tenemos las de carcter legal, esto es la presin que ejercen a favor de leyes que regulen los comportamientos adecuados, las informativas conformada por lo que comnmente conocemos como campaas de concienciacin, las educativas que buscan incorporar dentro de la educacin formal los asuntos relativos a la conservacin ambiental y las estrategias socioeconmicas que tiene que ver con los incentivos econmicos.
Dentro de un enfoque integrador de todas estas estrategias se propone al marketing socioambiental, el cual no pretende sustituir los enfoques ya existentes sino potenciarlos con una orientacin al marketing. Propone la influencia sobre el comportamiento, en vez de hacerlo sobre la informacin o las actitudes, basndose en la orientacin al consumidor como planteamiento de partida.
Adems plantea que slo a travs de un conocimiento exhaustivo de las necesidades, de los deseos y de las actitudes de los comportamientos ambientales, as como de las barreras y beneficios asociados a ellos, es posible conseguir influenciarlos.
Los planteamientos del marketing socioambiental estn an incipientes. Sin embargo cabe destacar en la presente investigacin la importancia que cada da se le asigna a los asuntos ambientales, lo cual queda evidenciado en la incorporacin de estos temas en casi todos los aspectos de la vida en sociedad, incluyendo al marketing.
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4.4 El Marketing Social Corporativo: 4.4.1. Introduccin Tal y como se seal en el Captulo I, la crisis del Estado del bienestar, que tiene sus inicios a finales de los aos 70 y que an se manifiesta en la actualidad, hace que las empresas y las entidades no lucrativas participen activamente junto con los entes gubernamentales en el desarrollo del denominado mercado social.
El desencanto experimentado por la sociedad hacia la actuacin de la administracin pblica la hace valorar mucho ms a las entidades solidarias no lucrativas. El mayor nivel educativo de los ciudadanos en la actualidad, en comparacin con las generaciones anteriores, que los hace ser ms crticos y ms sensibles hacia los temas relacionados con la solidaridad, los lleva a comenzar a exigir a las corporaciones empresariales la asignacin de parte de los beneficios que obtienen a actividades sociales solidarias (Donati, 2002).
Igualmente, el inesperado retroceso de los mercados de capitales experimentado a principios del ao 2000 aunado a los escndalos financieros en grandes y prestigiosas corporaciones presentados en los primeros aos del siglo XXI, provocaron un movimiento tico empresarial a escala mundial que busca, por una parte, depurar los procesos de gestin interna y por la otra convertir a las empresas en sujetos proactivos de accin social, comprometidos con el desarrollo de la sociedad en todos sus aspectos.
De este modo las empresas comienzan a autocalificarse como ciudadanos corporativos a fin de enfatizar la responsabilidad ciudadana que tienen o el compromiso con su entorno inmediato (Hess, Rogorsky y Dunfee, 2002).
As el sector empresarial, adems de seguir siendo el impulsor del desarrollo econmico, se incorpora tambin al desarrollo social, aportando recursos y transmitiendo sus modelos organizativos. Por su parte las entidades
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no lucrativas, con larga experiencia en la gestin social y conocedoras de las problemticas relacionadas con grupos desfavorecidos, se convierten en el socio idneo de las empresas para desarrollar su estrategia social.
De la asociacin entre estas dos instituciones surge un nuevo movimiento de gestin social que va a permitir que las organizaciones empresariales canalicen el compromiso que tienen con la sociedad de manera ms efectiva y eficiente (Barranco, 2005). Este compromiso se ha llamado de mltiples maneras: responsabilidad social empresarial, marketing social corporativo, marketing con causa.
4.4.2. Conceptualizacin del Marketing Social Corporativo En los ltimos aos una de las acciones que ms repercusin ha tenido en el mbito del marketing es la relacionada con el marketing social corporativo o el marketing con causa (Penelas et al, 2004).
El marketing social corporativo ha aparecido con el mismo transfondo de idea social que el marketing social pero con un fin lucrativo (Aldamiz-Echevarra, 2003). As aunque las actividades de marketing social son llevadas a cabo fundamentalmente por instituciones sin nimo de lucro y entidades pblicas, tambin pueden ser desarrolladas por organizaciones empresariales con fines econmicos, que implantan actividades de marketing para contribuir a causas sociales (Varadarajan y Menon, 1988)
De las definiciones aparecidas en diversos textos se puede evidenciar que algunas de ellas hacen nfasis en los beneficios hacia la causa social que permite la actividad, como el caso de Guardia (1998) para quien el marketing social corporativo o marketing con causa es el desarrollo de una actividad empresarial que tiene por objetivo lograr el compromiso de los consumidores con un determinado comportamiento de inters social, de forma que esta actividad favorezca al mismo tiempo los intereses de la empresa, en cuanto a su posicin
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en el mercado y su imagen, el de la Fundacin Empresa y Sociedad (1999) donde se seala que el marketing con causa hace partcipe al consumidor con una buena causa directamente o colaborando con una organizacin social a travs de la compra de productos que revierten una parte de su precio a la misma, siendo el factor clave la solidaridad y el de Barranco (2005) para quien el marketing social corporativo son las acciones de marketing que realiza una empresa con el objeto de asociar su imagen corporativa de forma permanente, voluntaria y no lucrativa a acciones sociales y culturales o a entidades del Tercer Sector que tengan como fin el desarrollo solidario de la sociedad. . Otras definiciones se inclinan a destacar los beneficios que obtiene la empresa, destacando que la finalidad de sta ltima sigue siendo el incremento de sus ventas. En este grupo tenemos a Ballesteros (2001) para quien el marketing con causa es una herramienta promocional de la empresa, que trata de combinar la responsabilidad social de la misma con el objetivo de rentabilidad, mediante campaas de captacin de fondos a favor de causas sociales vinculadas a la venta de sus bienes y servicios y Santesmases (2004) quien seala que el marketing con causa son actividades llevadas a cabo por organizaciones empresariales con fines econmicos en apoyo de causas sociales, siendo el fin ltimoel de incrementar las ventas.
El marketing social corporativo se enmarca en lo que se ha venido a denominar accin social empresarial (generalmente conocida como Corporation Community Involvement) esta actividad en la dedicacin de recursos humanos , tcnicos o financieros a proyectos de inters social que se desarrollan en el entorno de la empresa, mediante la colaboracin con organizaciones sociales no lucrativas, mediante programas propios de desarrollo social relacionados con la creacin de empleo o la lucha contra el desempleo, la regeneracin de zonas deprimidas, la educacin, la formacin profesional, el medio ambiente, el arte o la cultura o mediante el apoyo a campaas de sensibilizacin sobre alguno de los temas anteriores (Fundacin Empresa Sociedad 1999).
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4.4.3. Aspectos Positivos y Negativos de la Aplicacin del Marketing Social Corporativo El uso del marketing social corporativo ha despertado discusiones a favor y en contra de su aplicacin dentro de las empresas. Segn Barranco (2005) estas controversias son ms filosficas que reales, y de ellas pueden deducirse algunos aspectos positivos y negativos para las empresas entre los que destacan:
a) Aspectos positivos: - Actualmente los clientes desean apoyar a travs de sus compras a quienes comparten y defienden determinados valores de la sociedad que hasta hace poco pasaban inadvertidos, como son la solidaridad o la defensa del ambiente, y adems son crticos con aquellas organizaciones que no los respetan.
- La asociacin de la imagen corporativa a causas sociales concretas resulta ser muy positiva para la empresa y sus efectos sobre los clientes son mayores y ms permanentes que los derivados de las campaas publicitarias convencionales. Para ello es necesario que esta imagen corporativa sea coherente con el resto de las estrategias y acciones de la empresa, adems de ser percibida por el mercado como una autntica filosofa empresarial que hace que la compaa considere de manera sincera elementos relacionados con la solidaridad, la cultura o el medio ambiente, adems de los especficos del negocio.
- La creacin y mantenimiento de una imagen de empresa socialmente responsable es un elemento que influye en la competitividad de los productos, ya que los diferencia positivamente frente a los de la competencia.
- La planificacin de una estrategia de marketing social corporativo que permita dotar a la empresa y a sus productos de atributos solidarios y que adems estos sean percibidos y aceptados tanto por el mercado como por el
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resto de sus grupos de inters, produce como resultado un incremento en el grado de fidelidad de los colectivos relacionados con la misma.
b) Aspectos negativos: - A pesar del apoyo a causas solidarias o a las asociaciones empresariales con entidades no lucrativas, el cliente percibe al marketing social corporativo como una tctica promocional que le permite a la empresa incrementar su volumen de ventas y como consecuencia obtener mayores beneficios. Por esta razn el cliente rechaza la accin del marketing social corporativo al pensar que es oportunista y que la compaa se aprovecha tanto de la buena voluntad de una organizacin no lucrativa como de la de los ciudadanos. Esto trae como consecuencia el deterioro de la imagen corporativa de la empresa.
- Se tiende a pensar que el apoyo a causas solidarias por parte de las corporaciones responde a un problema de mala conciencia, generado por la obtencin de cuantiosos beneficios que se pretende paliar con acciones sociales.
- Se indica que el uso del marketing social corporativo es una forma de desviar, hacia causas que no producen incremento pertenecientes a los accionistas. de valor, los fondos
Tomando en cuenta todos estos aspectos es necesario considerar que ser el protagonismo del mercado el que con su veredicto de compra acepta o rechaza una accin concreta, dependiendo en la mayora de las acciones, no tanto de la opinin que se tenga sobre el marketing social corporativo, sino de la profesionalidad de la empresa y sus tcnicos para realizar la campaa o el proyecto especfico.
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4.4.4. Acciones del Marketing Social Corporativo Lo primero que la compaa debe lograr es que el mercado le otorgue cierta credibilidad a las campaas de marketing social corporativo. Para ello es determinante que la imagen de la empresa no se encuentre afectada de manera negativa en aspectos tales como las relaciones con sus clientes, el mbito laboral o las condiciones medioambientales del entorno (Trorney, 1998).
As ser necesario un replanteamiento general de la actividad empresarial desde la ptica de la tica y un anlisis de los cdigos de conducta implcitos y explcitos que se encuentran vigentes tanto en la propia cultura corporativa como en el sector y en el pas donde hace vida la empresa. Esta tica empresarial implica, segn Kaptein (2003), una integridad absoluta en todos los procesos que la organizacin emprenda, un respeto por las leyes que pueden afectarla en sus diferentes mbitos de actuacin, una lealtad y una colaboracin con el desarrollo de las sociedades en las que opera y un cumplimiento estricto de los compromisos derivados de sus relaciones con sus diferentes grupos de inters.
La responsabilidad social de las empresas no finaliza con la elaboracin de un plan o con la declaracin de principios sino que debe vivirse en el interior de las organizaciones, debe llevarse a efecto y comunicarse a todos aquellos que pueden estar interesados, que puedan beneficiarse o implicarse o que convenga a la empresa que lo conozcan (Unin Europea, 2001).
Segn Barranco (2005) desde el punto de vista de los dos grupos de colaboradores con la empresa en la accin social, estos son los clientes y las entidades sin nimo de lucro socias del proyecto, existen dos perspectivas distintas que deben ser consideradas en la estrategia de marketing social corporativo. Por una parte el cliente compra el producto por sus componentes de calidad y precio, pero adems, porque con su compra contribuye con una causa.
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En este sentido el cliente efecta una accin solidaria a travs de la confianza que le genera una empresa que no solo piensa en obtener un beneficio, distinguindola de las otras organizaciones competidoras y creando un estado de opinin favorable que transmite a otros clientes potenciales, contribuyendo a extender una imagen de empresa socialmente responsable. As se genera una ventaja competitiva, un valor diferencial para la compaa.
Desde la ptica de la entidad no lucrativa sta considera a la empresa no como un donante eventual que aprovecha una circunstancia especfica, sino como un socio dispuesto a colaborar con ella a mediano y largo plazo, por lo que la imagen que transmitir a sus socios y clientes ser tambin positiva, convirtindose en el mejor agente de marketing de la misma.
Segn PricewaterhouseCoopers (2003) las acciones del marketing social corporativo pueden llevarse a cabo a travs de diversos tipos de proyectos:
a) Donaciones econmicas: Se hacen a causas concretas y de manera espordica. Pueden ser llevadas a cabo por las empresas en forma unilateral o en colaboracin con los trabajadores.
b) Donaciones de productos o servicios: Pueden hacerse aportes de productos nuevos a las organizaciones no lucrativas de manera totalmente gratuita o con grandes descuentos, o hacer donaciones de productos obsoletos o reciclados que la empresa descartara como chatarra porque ya no sirven para su actividad productiva pero que dentro de las ONGs pueden ser perfectamente tiles.
En el caso de los servicios es usual que la donacin consista en la implementacin de un servicio en la entidad solidaria o la colaboracin en la gestin del mismo.
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c) Donaciones relacionadas con la venta: En este tipo de proyectos se puede relacionar la venta con una accin solidaria concreta o una determinada institucin social. Para ello se destina un porcentaje del precio unitario de venta a dicha causa o entidad. En otras ocasiones la donacin est relacionada con el nmero de unidades vendidas.
En estos casos aunque los clientes consideran que estas acciones son estrategias de marketing cuyos objetivos son incrementar las ventas, colabora gustosamente siempre y cuando la causa a la que se destinen los fondos sea suficientemente solidaria y exista la certeza de que las cantidades recaudadas son destinadas a la misma.
d) Campaas publicitarias solidarias: Ayudan a identificar a la empresa en general o a la marca de algn producto en particular con una causa o accin solidaria, de manera no agresiva. El eje de la campaa no es el producto sino la causa, ya que no existe relacin alguna con que se vendan ms o menos productos.
e) Implicacin en el desarrollo del proyecto: La empresa se involucra directamente con el proyecto desarrollado por la ONG a travs del desarrollo de un determinado servicio, en el aporte de personal de manera temporal o la subcontratacin de especialistas para la ejecucin del proyecto, realizando asesoras en los procesos de mejora de la gestin interna, entre otros.
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Voluntariado corporativo: Es aquel conjunto de proyectos desarrollados por la empresa en los que intervienen los empleados con el fin de contribuir con un objetivo social. Implica una participacin directa y activa de los trabajadores y un apoyo expreso de la empresa a travs de la aportacin de recursos, organizacin o disponibilidad de tiempo para las labores de voluntariado.
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Segn Roca (2002) con estas actividades se benefician todos los participantes: la empresa, los trabajadores y por supuesto los destinatarios finales de los proyectos realizados. Es un importante elemento de marketing interno que contribuye a la integracin laboral, a la participacin y al incremento del determinada organizacin. orgullo de pertenencia a una
Algunas de las ventajas que se derivan de la aplicacin de estos proyectos son: la integracin, la motivacin, el orgullo de pertenencia, el desarrollo profesional y personal y el refuerzo de la imagen corporativa.
Adems de las acciones mencionadas, una de las actividades fundamentales dentro del marketing social corporativo es la comunicacin. Su papel es transmitir a los grupos de inters, en particular, y a la sociedad, en general, los valores que la corporacin posee y que est comprometida a defender y potenciar (Chaves, 1997). Para ello la empresa debe lograr transmitir con nitidez las metas econmicas y sociales que pretende conseguir, los principios empresariales que las rigen y su decidida vinculacin social con las comunidades en las que acta.
En este sentido la comunicacin de los programas de marketing social corporativo debe dirigirse en dos sentidos:
Generar conocimiento de lo que la empresa hace sin intencin de obtener un lucro econmico.
Procurar que el mercado identifique a la empresa como lder en la accin social, destacndola del resto de sus competidores y generando al tiempo una actuacin favorable hacia ella por parte de sus clientes.
Para Barranco (2005) en el proceso comunicativo social es importante considerar lo que l denomina el itinerario de la solidaridad, el cual se inicia dando a conocer al pblico una determinada problemtica social o un proyecto
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solidario que la organizacin pretende desarrollar para beneficiar a un colectivo desfavorecido. Esta informacin le permite ser consciente del problema y le ayuda a analizar los diversos factores involucrados en l, lo que lo lleva a tomar conciencia del problema, despertando su solidaridad individual y colectiva, y haciendo finalmente que se comprometa con la causa y acte en consecuencia (Figura N 19).
Figura N 19. Itinerario de la Solidaridad
Problemtica Social Existente
Conocimiento de la Problemtica
Anlisis y causas originarias
Toma de Conciencia Individual
Solidaridad Individual Compromiso y Actuacin Solidaridad Colectiva
Fuente: Barranco, 2005
Uno de los elementos ms importantes de la estrategia de comunicacin del marketing social corporativo es la publicidad. Esta tiene el doble fin de informar y persuadir. Sin embargo, en el mbito de la accin social la persuasin es muy importante pues puede actuar como modeladora de comportamientos y generadora de actitudes, fomentando los aspectos positivos y los valores de determinados proyectos o acontecimientos.
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Segn Edles (1993) la publicidad dentro del marketing social corporativo requiere de un doble enfoque estratgico. Por un lado debe tener un componente psicolgico que permita acercar la problemtica social a la realidad especfica de cada persona a fin de conseguir que el receptor publicitario conozca y se identifique con el problema, intentando que ste admita su corresponsabilidad. Por otra parte debe incluir un enfoque sociolgico, que considere al sentimiento colectivo, los grupos sociales a los que pertenece cada individuo y que de alguna manera condiciona el comportamiento individual.
As para que una campaa social sea eficiente es necesario tener en cuenta una serie de aspectos bsicos (Barranco, 2005):
- El receptor debe poder identificar con facilidad los valores sociales diferenciados de la empresa a fin de poder establecer un compromiso estable con sta.
- La campaa publicitaria debe centrarse en el colectivo o en los individuos beneficiados con la accin social, y en como, gracias a la empresa se ha solucionado o mejorado la problemtica inicial. Este es quiz el componente principal de la estrategia publicitaria en marketing social corporativo.
Los anuncios deben informar y motivar para poder actuar sobre la
conducta del receptor y crear los correspondientes vnculos afectivos con el tema tratado.
Otro aspecto al que hay que dedicarle atencin es a las relaciones pblicas, las cuales segn Bonilla (1999) se define como el conjunto planificado de actividades o eventos que tienen por finalidad generar, entre la empresa que realiza los proyecto sociales y cada uno de sus grupos de inters, el reconocimiento mutuo, la admiracin y solidarias que promueva. la colaboracin en aquellas causas
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Para ello es necesario adaptar las actividades de relaciones pblicas a los diferentes pblicos objetivo de manera de ganar su confianza, que es el fundamento de la opinin favorable hacia la empresa y en parte responsable de generar la accin positiva que la campaa pretende. Entre estos pblicos destacan los clientes internos, esto es, los trabajadores de la empresa, ya que son ellos los principales transmisores de la imagen de la organizacin y los que pueden conformar con mayor credibilidad una opinin positiva o negativa en los mbitos sociales en los que actan.
4.4.5. Las Relaciones de Intercambio en el Marketing Social Corporativo: Las acciones emprendidas a travs del marketing social corporativo deben considerar las visiones de cada una de las partes involucradas en ellas a fin de analizar adecuadamente las relaciones de intercambio establecidas, as como sus caractersticas (Penelas et al, 2004) tal y como aparece en la Figura N 20. Estas partes involucradas son:
a) Los consumidores o clientes: para estos la primera consecuencia de la aplicacin del marketing con causa es la ampliacin de los componentes del producto. As los niveles genricos definidos por Kotler (1982) como beneficio bsico, aspectos formales y aspectos aadidos, se ven incrementados con el que este autor denomina el aspecto emocional, debido a que con la compra del producto, el consumidor no solo recibe el producto con sus elementos clsicos, sino que adems recibe el sentimiento de ser solidario.
b) Las empresas lucrativas: como se seal anteriormente la aplicacin del marketing social corporativo aporta ventajas competitivas que se traducen en un mayor valor de marca, una mejora en la imagen de la empresa y la creacin de un estado de opinin y predisposicin social favorable a la misma. Igualmente permite a las empresas darse a conocer a travs de una nueva faceta de su actuacin,
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proporcionando una nueva visin de las mismas mucho ms comprometida con la sociedad
c) Las causas sociales materializadas o personalizadas en las correspondientes ONGs: para estas organizaciones las actividades del marketing con causa suponen nuevas vas para obtener el financiamiento que les permitir cumplir con sus objetivos
fundamentales. Aunque estas acciones permiten a las ONGs conseguir recursos en el corto plazo, estas organizaciones deben analizar con cuidado las relaciones que se establezcan pues su imagen y credibilidad pueden verse seriamente perjudicadas a mediano y largo plazo cuando la sociedad sienta que la relacin entre la empresa y la ONG es netamente utilitarista.
Figura N 20. Las Relaciones de Intercambio y los Productos Intercambiados en el Marketing Social Corporativo
Dinero
Dinero Servicios Bienes
Consumidores
Empresas Lucrativas
Organizaciones Sociales
Productos Sentimientos
Imagen Posicionamiento Diferenciacin
Fuente: Penelas et al, 2004
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4.4.6. Principios del Marketing Social Corporativo De acuerdo a las caractersticas especficas del marketing social corporativo o marketing con causa la Fundacin Empresa y Sociedad (1999) ha propuesto una serie de principios claves para desarrollar las estrategias relacionadas con el mismo. Estas son:
a) Coherencia: es fundamental garantizar que exista un vnculo entre todos los componentes involucrados en el marketing con causa, esto es la empresa lucrativa, sus productos, la causa social y los clientes. Para esto es necesario llevar a cabo una investigacin comercial que determine las causas sociales de mayor inters para los clientes, tomando en cuenta las caractersticas propias de la empresa a fin de que el programa desarrollado este acorde con todo esto.
b) Compromiso: es imprescindible que el inters que tenga la empresa por apoyar la causa social sea el reflejo de un compromiso a mediano o largo plazo establecido formalmente. De esta manera los programas de marketing con causa no sern percibidos por los clientes como oportunistas. Para afianzar este compromiso es necesario involucrar a todo el personal de la empresa, desde la alta direccin hasta el personal operativo.
c) Comunicacin: es necesario dar a conocer la vinculacin de la empresa con la causa social, as como los resultados obtenidos de la recaudacin, los mecanismos que se utilizaran para recaudar los fondos, los objetivos previstos, el control de los resultados y la duracin del programa. La transparencia en todo el proceso de colaboracin es fundamental por lo que se hace necesario un informacin fluida en todos los sentidos.
d) Cdigo de conducta: la colaboracin entre la empresa y la ONG debe llevarse a cabo tomando en cuenta principios de lealtad, honestidad e inters comn, de manera que la relacin se base en el beneficio mutuo. La aplicacin de cdigos de conducta debe ser respetada por todas las partes.
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e) Calidad en la gestin: las acciones de marketing social corporativo deben ser consideradas como parte importante de la gestin dentro de las empresas y por lo tanto ser incorporadas dentro de sus elementos constituyentes.
4.4.7. El Marketing Social Corporativo y las ONGs Como se seal anteriormente las fuentes de financiacin de las ONGs provienen de la captacin de fondos, de las cuotas de los socios y de las donaciones. No siendo stas suficientes para subsistir, estas organizaciones se ven obligadas a buscar otras alternativas. Esta necesidad ha posibilitado la aparicin de empresas especializadas en obtener fondos as como el desarrollo de nuevas estrategias como el marketing social corporativo donde las ONGs asocian su labor a la de una empresa obteniendo beneficios mutuos (Alonso, 2006). Este nuevo marco de relaciones entre la ONG y las empresas ha implicado cambios no slo en la mentalidad de las empresas, sino tambin en la forma de actuar de las organizaciones no gubernamentales, que ahora cuentan con direcciones ms profesionalizadas, una gestin econmica ms cuidadosa y auditada, y mayor transparencia en el nombramiento de cargos ejecutivos. Por consiguiente, dentro de la organizacin se han adoptado esquemas y estructuras similares a los de las empresas. Segn Alonso (2006) las ONGs deben tener en cuenta los siguientes factores, si quieren avanzar en la interaccin con el mundo empresarial y ser beneficiarias de los recursos generales destinados al marketing social corporativo
Posicionarse como organizaciones que cubren necesidades y no como organizaciones que tienen necesidades.
Centrarse en los resultados de los programas que se desarrollan y no nicamente en los objetivos financieros.
Recordar que el proceso se basa en valores compartidos.
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Considerarse como agentes vitales de la comunidad. Comprometer a los lderes de las asociaciones y a los donantes, en todos los mbitos, en un proceso que los convertir en donantes- inversores, comprometidos en una relacin a largo plazo basada en unos valores y una visin compartida de una misin.
Considerar todas las contribuciones que se realicen a una asociacin como inversiones en la comunidad.
En definitiva, se trata de un proceso largo y dinmico de desarrollo y no de acciones puntuales para conseguir fondos.
A pesar de que las ONGs obtienen un evidente beneficio de la relacin con las empresas y la inclusin de sus proyectos dentro de los programas de marketing social corporativo, no estn inmunizadas contra los riesgos. Si la empresa que est realizando su proyecto se ve afectada por un problema empresarial, de cualquier tipo, que menoscabe la imagen de la empresa y la percepcin que tiene de ella la opinin pblica, la ONG y su proyecto se pueden ver perjudicados.
En este sentido cabe destacar lo sealado por Garca (2000) si las empresas y organizaciones no lucrativas optan por un planteamiento netamente utilitarista del marketing con causa lo ms probable es que se produzca una progresiva desvinculacin de la poblacin respecto a estas iniciativas. Esta reaccin sera mayor en el momento que aparezcan otros motivos de diferenciacin en el mercado que seduzcan la emotividad y las convicciones de los ciudadanos.
Sin embargo las ONGs s se podrn servir de los fondos que obtengan con esta colaboracin para conseguir sus objetivos sociales (AldamizEchevarra, 2003) teniendo cuidado de analizar detenidamente las
consecuencias de las acciones de marketing con causa (Penelas et al, 2004).
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4.5. El Marketing de Servicios: 4.5.1. Orgenes del Marketing de Servicios Actualmente los servicios participan de muchas maneras en la generacin de riqueza, siendo considerados como indispensables herramientas de produccin para satisfacer necesidades bsicas e incrementar los ingresos de las naciones. As los servicios se han hecho importantes para todas las organizaciones, sean estas empresas de servicios, fabricantes de bienes, organizaciones no lucrativas o instituciones del sector pblico (Grnroos, 1990). Segn Barroso y Martn (1999) cualquier organizacin debe ser considerada como una empresa de servicios, ya que en mayor o menor medida ofrece algn tipo de ellos en busca de que sus clientes valoren mejor sus ofertas.
En los ltimos aos, la economa moderna se ha caracterizado por el aumento del sector servicios. Esto se debe, segn Kotler et al (1999) a la influencia de diversos factores. Por una parte, el creciente bienestar econmico ha incrementado el deseo de las personas de contratar tareas domsticas, lo que ha aumentado la creacin de empresas que presten estos servicios. Al aumentar los ingresos e incrementarse las horas de tiempo libre se ha generado una mayor demanda de aquellos servicios dirigidos a atender el ocio y las actividades deportivas. Igualmente, la necesidad que tienen las empresas de reducir los costos fijos hace que estas subcontraten o alquilen algunos servicios para cubrir tareas especficas. Por esta razn las empresas de servicios han tenido que orientar sus acciones hacia el marketing.
La aplicacin del marketing a los servicios es bastante reciente. Kotler y Levy, a finales de los aos 60 fueron quienes propusieron una ampliacin del concepto de marketing a fin de incluir tambin los servicios (Santesmases,
2004). En la actualidad el marketing de los servicios es una de las especialidades del marketing que ms ha crecido debido al incremento en la actividad de servicios y a la diferenciacin ms clara que han buscado los especialistas entre el marketing de productos y el de servicios (Arellano, 2000).
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4.5.2. Conceptualizacin del Marketing de Servicios El marketing de servicios puede definirse como la especialidad del marketing que se ocupa de los procesos que buscan la satisfaccin de las necesidades de los consumidores, sin que para ello sea fundamental la transferencia de un bien hacia el cliente (Arellano, 2000). As el marketing de servicios busca la satisfaccin de las necesidades de los clientes mediante actividades en las cuales no existe un bien fsico de intercambio o, en su defecto, el intercambio del bien fsico es accesorio a la transaccin misma.
La conceptualizacin del marketing de servicios est en estrecha relacin con la definicin de lo que es un servicio. En el siguiente apartado se presenta lo referente a este aspecto.
4.5.3. Los Servicios Tal y como lo sealan los autores consultados (Grnroos, 1990; Vzquez y Trespalacios, 1997; Serna, 1999; Kotler et al, 1999), el trmino servicio es muy difcil de definir, debido a que los servicios se venden junto con bienes tangibles: los servicios requieren de soporte y los bienes requieren servicios de apoyo.
Segn Stanton et al (1996) para dar una definicin de servicios es necesario dividirlos en dos clases:
Los que son el objeto o propsito de una transaccin. Los bienes complementarios que apoyan o facilitan la venta de un bien o de otro servicio.
As pues, aunque existen numerosas definiciones de lo que es un servicio, siguiendo a Stanton et al (1996), los servicios son actividades identificables e intangibles que constituyen el objeto principal de una transaccin cuyo fin es satisfacer las necesidades o deseos del cliente. Grnroos (1990) ampla el concepto diciendo que es una actividad o una serie de actividades de naturaleza ms o menos intangible, que por regla general, aunque no
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necesariamente, se generan en la interaccin que se produce entre el cliente y los empleados de servicios y/o los recursos o bienes y/o los sistemas del proveedor de servicios, que se proporcionan como soluciones a los problemas del cliente.
En este sentido, la mayora de las veces un servicio implica una interaccin entre el usuario y el proveedor de servicios. Santesmases (2004) propone que un servicio es la aplicacin de esfuerzos humanos o mecnicos a personas, animales u objetos. Esta definicin implica una divisin de los servicios segn el nivel de intervencin de las personas o mquinas. De esta forma el servicio puede estar totalmente mecanizado (un cajero automtico), parcialmente mecanizado (transporte) o depender totalmente de la presencia humana (asesoras). Sin embargo la forma ms usual de clasificar los servicios es en funcin de las actividades desarrolladas: comercio, transporte, educacin, crditos, seguros, salud, recreacin, cultura, etc.
Lovelock (1983) propone una clasificacin de los servicios ms compleja basada en cinco aspectos, examinados en dos dimensiones diferentes que pueden combinarse entre s y dar lugar a clasificaciones cruzadas. Estos aspectos son:
La naturaleza del servicio: Dentro de este aspecto se incluyen dos situaciones: segn quien o que recibe el servicio (una persona, un animal o una cosa) y si el servicio tiene o no consecuencias visibles.
El tipo de relacin: Esta puede manifestarse de dos modos diferentes: de acuerdo a la formalizacin de la prestacin del servicio (formal, a travs de un contrato, o informal) y de acuerdo al tiempo de permanencia de la prestacin (continua o discrecional).
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La singularizacin de la prestacin: En este caso se considera si el servicio se presta en forma individual o colectiva (singularizacin) o si existe poca o mucha adaptacin del servicio al propio cliente.
La naturaleza de la oferta y la demanda: la demanda de un servicio puede tener una fluctuacin alta o baja, dependiendo del tipo de servicio que se trate; igual situacin se presenta con el grado de adaptacin (inmediata o no) del servicio a las variaciones de la demanda.
La forma de suministro del servicio: Puede darse el caso que la prestacin se haga exclusivamente en un solo lugar o que pueda prestarse desde mltiples lugares. Asimismo la prestacin puede exigir que el usuario se desplace al lugar para recibir el servicio o que el que presta el servicio deba trasladarse hasta donde est el usuario.
Las acciones de marketing son bsicamente iguales tanto para los bienes como para los servicios (Vzquez y Trespalacios, 1997). Sin embargo las caractersticas y peculiaridades de los servicios influyen sobre las decisiones de marketing. Debido a que los productos adquiridos por los consumidores son servicios, las acciones comerciales estn sometidas a sus caractersticas distintivas. Los autores consultados (Grnroos, 1990; Vzquez y Trespalacios, 1997; Serna, 1999; Kotler et al, 1999, Arellano, 2000) coinciden en las siguientes:
Intangibilidad: implica que los servicios no pueden mostrarse de forma inmediata. El cliente no puede probar un servicio antes de comprarlo. Debido a esta caracterstica la incertidumbre de un consumidor frente a un servicio se incrementa.
Inseparabilidad: los servicios no pueden separarse de sus proveedores ya que se producen y se consumen simultneamente y en el mismo
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lugar. Esta caracterstica hace que tanto el consumidor como el cliente afecten el resultado final del servicio.
Variabilidad: la calidad de un servicio depende de quien lo ofrezca y de cuando, donde y cmo se lleve a cabo la prestacin. Por esta razn es difcil controlar la calidad.
Carcter perecedero: los servicios no pueden almacenarse para un uso posterior, tal y como puede hacerse con un bien.
Su propiedad no se transmite: esto hace que el servicio se disfrute por un tiempo limitado, ya que no existe la caracterstica de propiedad que tienen los bienes.
Relacionados con la participacin de los clientes: la calidad de un servicio est ntimamente ligada a la calidad de los clientes que participan en l.
Diversos: Como consecuencia de las otras caractersticas, es casi imposible homogeneizar un servicio. Cada actividad de servicio es nica pues depende de la combinacin de diversas circunstancias y actores.
Grnroos (1990) propone comparar las caractersticas de los bienes y los servicios para aclarar sus diferencias. En el Cuadro N 2 se muestra esta comparacin.
4.5.4. Las Empresas de Servicios Las empresas de servicios son muy variadas y se encuentran presentes dentro del sector pblico (salud, polica, correo, escuelas), en el sector privado de las instituciones sin nimo de lucro (museos, iglesias, fundaciones) y el sector privado lucrativo (bancos, hoteles, cines, lneas areas). Estas se dedican a la comercializacin de productos intangibles o a la generacin de satisfacciones en sus clientes.
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Cuadro N 4. Caractersticas de los bienes y los servicios

BIENES Tangibles Homogneos Produccin y distribucin separadas del consumo Se pueden almacenar Valor esencial producido en una fbrica Transferencia de propiedad Intangibles Heterogneos Procesos simultneos de produccin, distribucin y consumo No se pueden almacenar Valor esencial producido en la interaccin comprador-vendedor No hay transferencia de propiedad SERVICIOS
Fuente: Grnroos, 1990
La mayora de las organizaciones ofrecen en mayor o menor medida algn tipo de servicio a sus clientes, por lo que en el mercado se pueden identificar organizaciones con un alto contenido en servicios hasta aquellas que ofrecen un nivel reducido.
Segn Kotler, Cmara y Grande (1995) existen cinco tipos de ofertas en funcin de su contenido de servicios:
Un bien exclusivamente tangible, donde la oferta consiste slo en el bien en s, sin ningn tipo de servicio auxiliar a su alrededor, oferta que cada vez es menos frecuente.
Un bien tangible con algunos servicios, cuyo papel es el de reforzar el atractivo del bien. Cuanto ms complejo sea el bien desde el punto de
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vista tecnolgico mayor ser la valoracin de los servicios que la organizacin ofrece a su alrededor.
Un hbrido, donde existe una combinacin a partes iguales de productos y servicios.
Un servicio fundamental, acompaado de bienes y servicios menos importantes, caso en el cual el beneficio esencial que busca el cliente es el servicio en si, sin embargo para la prestacin del mismo se utilizan tanto bienes tangibles como servicios de apoyo que ayudan a incrementar el atractivo del servicio principal.
Un servicio puro, donde la oferta est constituida exclusivamente por el servicio, independientemente de que para su desarrollo se utilicen elementos tangibles.
En este sentido Kotler et al (1999) las empresas de servicios tienen tres tareas fundamentales:
Incrementar la diferenciacin competitiva: Una empresa de servicios puede diferenciarse por tener personal de contacto ms capacitado, con buena disposicin y apariencia, de manera que ofrezca mayor confianza a sus clientes. Por otra parte la empresa puede desarrollar un entorno fsico excelente en el cual preste el servicio, lo que de alguna manera establece diferencias entre los competidores. As mismo la utilizacin de imgenes, smbolos y marcas impactantes, permitir a las empresas de servicios diferenciarse.
Aumentar la productividad: para ello existen diversos mtodos. Uno de ellos es capacitar mejor a los empleados actuales o contratar nuevos que trabajen ms o con mayor capacidad. Tambin se puede incrementar la cantidad de servicios, disminuyendo ligeramente la calidad. Otra forma es
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industrializar el servicio, esto quiere decir aadir ms equipos y estandarizar la parte comn de la produccin. Ofrecer incentivos a los clientes para sustituir al personal de la empresa con su participacin y disear servicios ms efectivos se incluyen igualmente en este sentido. Sin embargo las empresas de servicio deben evitar una presin excesiva sobre la productividad si esto afecta la calidad percibida.
Mejorar la calidad de los servicios: el trmino calidad es muy subjetivo, mucho ms cuando est referido a los servicios. La calidad de un servicio est definida por la percepcin que de sta tenga el usuario (Vzquez y Trespalacios, 1994). Por esta razn su evaluacin se hace a travs de la satisfaccin de los clientes, quienes determinan si los niveles de un servicio se ajustan a sus deseos, necesidades y expectativas.
4.5.5. El Marketing Mix en las Empresas de Servicios Como se indic al inicio de este captulo la esencia del marketing es el marketing mix el cual est compuesto por la combinacin del producto, precio, lugar (place) y promocin, conocidas como las 4 Ps del marketing. Particularmente en el marketing de servicios el enfoque de marketing mix no cubre todos los recursos, actividades y procesos que aparecen en las relaciones con el cliente. As el marketing, en un contexto de servicios, no es, de ninguna manera, una funcin intermedia entre la produccin y el consumo o uso; es una parte integral de los servicios de produccin y entrega.
Debido a que los servicios por lo regular se producen y consumen de manera simultnea, con frecuencia los clientes se hacen presentes en las empresas, interactan directamente con el personal de sta y adems forman parte del proceso de produccin del servicio. Debido a que los servicios son intangibles, a menudo los clientes buscan cualquier tipo de elemento tangible para comprender la naturaleza de la experiencia de servicio.
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Esto llev a ampliar el concepto de marketing mix para los servicios. As, adems de las cuatro Ps tradicionales ya mencionadas, la mezcla de marketing de los servicios incorpora tres P ms (Zeithalm y Bitner, 2002):
Personas: Todos los actores humanos que juegan un papel en la entrega del servicio y que influyen en las percepciones del comprador. Estos son: el personal de la empresa, el cliente y los dems clientes que estn en el ambiente donde se presta el servicio.
Evidencia Fsica (Physical evidence): Es el ambiente en el que se entrega el servicio y en el cual interactan la empresa y el cliente, as como cualquier componente tangible que facilite el desempeo o la comunicacin del servicio.
Proceso: Los procedimientos, mecanismos y el flujo de actividades necesarias para la prestacin del servicio.
La separacin del marketing y la produccin puede ser lgica para las empresas manufactureras en las que los clientes piden y reciben un producto en lugares lejanos del sitio de produccin, pero para los sistemas de servicios en los que existe una simultaneidad entre la produccin, la entrega y el consumo esta separacin no es apropiada (Tansik, 1988).
De esta forma la funcin del marketing puede dividirse en dos subfunciones separadas: una funcin de especialistas, que se ocupa de gran parte del marketing mix tradicional y de la investigacin de mercado, y una funcin de marketing relacionada con las interacciones comprador-vendedor, en las que los empleados no especialistas en marketing realizan tareas de marketing. Estas dos funciones se muestran en la Figura N 21.
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Figura N 21. Las funciones del marketing en las organizaciones de servicios
Funcin del marketing tradicional
P r o d u c c i n
Interacciones Comprador vendedor
Consumo (Uso)
Funcin del marketing interactivo
Como puede apreciarse la funcin de marketing tradicional est separada de las dems funciones e implica la investigacin de mercado, la publicidad, el establecimiento del precio, la promocin de ventas, las relaciones pblicas y otras actividades consideradas tradicionalmente parte del marketing. La interrelacin que se produce entre produccin y consumo constituye el contacto que se produce entre el vendedor y el comprador, lo que da lugar a que se produzcan los momentos de la verdad o momentos de oportunidad.
La influencia que tiene el marketing en estas interrelaciones se produce durante determinados procesos interactivos, razn por la cual a este papel del marketing se le denomina funcin del marketing interactivo, el cual no forma parte del marketing mix tradicional. El marketing interactivo tiene lugar en el mismo momento en el que interactan el comprador y el vendedor. La funcin de marketing interactivo reconoce que cada componente (humano y no humano) de
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la produccin de un servicio, cada recurso de produccin utilizado y cada etapa del proceso de produccin y entrega del servicio son importantes para desarrollar y mantener relaciones a largo plazo con los clientes.
Grnroos (1990) afirma que para satisfacer las necesidades de sus mercados objetivo la organizacin de servicios tendr que considerar tres etapas del ciclo de vida de la relacin con los clientes, las cuales tienen consecuencias fundamentales para el marketing. En cada etapa el objetivo y la funcin de marketing que se utiliza son diferentes, tal y como se muestra en el Cuadro N 5.
Cuadro N 5. El modelo de las tres etapas

Etapa Objetivo del marketing Crear inters en la Inicial organizacin y en sus servicios Transformar el inters Proceso de compra general en ventas (Hacer promesas) Crear nuevas ventas, ventas Proceso de consumo cruzadas y relaciones duraderas con el cliente (Cumplir promesas) Interactivo Tradicional e interactivo Tradicional Funcin del marketing
Segn Grnroos (1990) cuando se sigue la estrategia del servicio, los enfoques del marketing relacional y la posesin de excelentes habilidades en el rea de marketing interactivo se convierten en elementos fundamentales de la gestin, sin la cual la estrategia de servicios fracasa.
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La comercializacin de los servicios es, en general, ms difcil que la de los bienes, principalmente por su intangibilidad. Sin embargo el marketing de servicios presenta la ventaja de la relacin directa y personal entre el que presta el servicio y el usuario del mismo, lo que permite a aquel tener un conocimiento mejor y ms inmediato de las necesidades del cliente y satisfacerlas de modo mas efectivo.
As la estrategia de marketing de los servicios debe fundamentalmente tratar de superar las dificultades que supone la intangibilidad de los mismos y apoyarse en las ventajas de la relacin personal y directa. Para ello Santesmases (2004) sugiere llevar a cabo las siguientes acciones:
Tangibilizar el servicio: Es necesario desarrollar un soporte fsico que haga visible y palpable el servicio, a fin de que sirva de representacin tangible del mismo. Los tangibles son todas aquellas evidencias fsicas relacionadas con el servicio que demuestran su existencia y ponen de manifiesto la calidad del mismo.
Las evidencias tangibles sirven para recordar o decir al cliente lo que se est haciendo por l, y que, adems, se hace bien. Para hacer tangible lo intangible es necesario destacar los beneficios del servicio, a travs de la visualizacin (anuncios), la asociacin (smbolos), la representacin fsica (presentacin de los empleados, organizacin de las oficinas) o el uso de estadsticas.
Identificar el servicio: El servicio debe identificarse claramente con un nombre o marca que permita su diferenciacin de la competencia. Es otra manera de tangibilizar el servicio.
Realizar una venta cruzada: Consiste en ofrecer simultneamente dos o ms productos, generalmente complementarios, en un paquete a un
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precio global inferior a la suma de los precios de cada uno de los productos por separado.
Utilizar medios de promocin personal: La comunicacin verbal y personal es el medio ms efectivo de promocionar los servicios.
Diferenciar por calidad del servicio: La calidad del servicio denota el estilo particular de la organizacin que lo presta. Varias organizaciones pueden prestar el mismo servicio, la calidad en la prestacin har la diferencia.
Crear una slida imagen corporativa: Se trata de conseguir que la entidad se diferencie, de forma clara y positiva, de la competencia. Esto implica una orientacin al consumidor, lo que supone una vocacin de servicio que se apoye en la profesionalidad, responsabilidad y eficacia de toda la organizacin.
Estandarizar el servicio: Implica prestar un servicio homogneo y constante, que evite riesgos imprevistos al usuario. Esto se puede conseguir de tres maneras: Sustituyendo a las personas por mquinas que realicen el trabajo, cambiando las operaciones de servicio individuales por sistemas previamente planificados y organizados o combinando equipos con sistemas.
Singularizar el servicio: El cliente debe percibir que se le presta un servicio especfico para l, adaptado a sus caractersticas y necesidades.
4.5.6. Actividades Bsicas del Marketing de Servicios En el proceso de prestacin de un servicio no hay transmisin de propiedad (Kotler et al, 1999) pero la interaccin entre el cliente y el suministrador juega un papel esencial aunque las partes implicadas no siempre estn conscientes de ello (Barroso y Martn, 1999).
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La interaccin efectiva depende de la capacidad y las habilidades del personal de contacto, de la produccin del servicio y de los procesos internos de apoyo de que dispongan los empleados. Por esta razn las empresas de servicios exitosas centran su atencin tanto en sus empleados como en sus clientes.
As el marketing de servicios, adems de considerar las herramientas del marketing tradicional debe incorporar las actividades bsicas que se mencionan a continuacin y que adems aparecen en la Figura N 22 (Grnroos, 1984):
El marketing interno: es necesario que la empresa de servicios invierta en la calidad y el desempeo de sus empleados, quienes son sus clientes internos. Para ello debe formarlos y motivarlos a fin de que trabajen en equipo y proporcionen satisfaccin al cliente. De lo contrario no se alcanzar un servicio adecuado y coherente.
El marketing interactivo: la percepcin de la calidad de un servicio depende de la interaccin entre el comprador y el vendedor, tomando en consideracin tanto la calidad del que presta el servicio como la de la prestacin del mismo. En cada interaccin tanto el servicio como la organizacin son valorados por el cliente.
El marketing relacional: se utiliza con el fin de retener a los clientes a travs de a construccin de relaciones de largo plazo basadas en la confianza mutua. Estas relaciones se extienden tambin a los distribuidores, proveedores y otros pblicos.
Las organizaciones a travs de distintos esfuerzos de marketing externo, efectan diversas promesas al mercado. Para ello utilizan las variables clsicas que definen el marketing mix: comunicacin, distribucin, precios.
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Figura N 22. Tipos de marketing en las empresas de servicios
Empresa
Marketing Interno Marketing Externo
Empleados
Marketing
Clientes
Interactivo
A fin de que las promesas se cumplan es necesario que los empleados dispongan de los conocimientos, las habilidades y la motivacin necesarios para ello, esto es que se emprendan las acciones del marketing interno. Este es vital no solo para el desarrollo adecuado de la prestacin de un servicio sino que es indispensable para llevar a cabo la relacin. Por esta razn el marketing interno es el prerrequisito para alcanzar un adecuado marketing externo.
Finalmente el marketing interactivo implica la necesidad de mantener las promesas cuando se produce la relacin entre el cliente y la empresa. El resultado no depender nicamente de la actuacin del personal de contacto, sino tambin de los medios y recursos que stos tengan a su disposicin para consolidar la relacin.
La clave para poder cumplir las promesas e incrementar la fidelidad de los clientes es lograr coordinar los esfuerzos tanto de los empleados como de los clientes y los procesos de la organizacin. Esto implica que el marketing interno, el externo y el interactivo no son independientes entre s, sino que cualquier aspecto de cada uno de ellos tiene una gran influencia en los dos restantes (Barroso y Martn, 1999).
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Grnroos (1990) propone que el progreso de la relacin con un cliente puede ser visto como un ciclo vital (ver Figura N 23), donde en la etapa inicial estarn los clientes potenciales que no conocen a la empresa y a sus servicios. Si ese individuo tiene una necesidad que cree que la empresa puede ser capaz de satisfacer, pasa al proceso de compra.
Figura N 23. El ciclo de vida en la relacin con los clientes

Negativa Oferta Calidad Percibida Positiva
C o n s u m o
CLIENTE
I n i c i o Negativo
Proceso de Compra Promesa Aceptada Negativo Inters
Durante este proceso el cliente potencial evala el servicio en trminos de lo que busca y lo que est dispuesto a pagar. Si el resultado es positivo el cliente hace su primera compra, lo que lo lleva a la tercera etapa, que es el proceso de consumo. All el cliente puede observar la habilidad de la empresa para ocuparse de sus problemas y para proporcionar servicios de calidad tcnica y funcional.
Si el cliente est satisfecho, la probabilidad de que contine la relacin es mucho mayor que si ste queda insatisfecho. El cliente puede abandonar el ciclo
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en cualquier etapa o puede quedarse en l. Obviamente, los esfuerzos de marketing de la empresa influirn en la decisin del cliente. En cada etapa el objetivo y la naturaleza del marketing sern diferentes.
Para Berry (1993) existen cinco elementos estratgicos para el desarrollo del marketing relacional de los servicios:
Desarrollar un ncleo de servicio en torno al cual construir la relacin con el cliente, ya que este ante ofertas muy semejantes de determinados bienes tangibles e intangibles va a buscar aquellos proveedores que le ofrezcan mejores servicios.
Individualizar la relacin con el cliente, pues es una parte muy importante para alcanzar el xito en la relacin. Para ello es necesario la
clientizacin en las acciones realizadas por las empresas.
Aumentar el ncleo del servicio con beneficios extras, a fin de que el cliente perciba que recibe un valor adecuado por el mantenimiento de la relacin.
Alentar la fidelizacin del cliente, esto es que el cliente se mantenga leal a la organizacin como consecuencia de los pasos anteriores.
Potenciar a los empleados de la organizacin para que la mejora de los resultados repercuta sobre los clientes.
Como se evidencia el nivel de servicio es el elemento central de la relacin, siendo uno de los objetivos principales de la organizacin el lograr la fidelidad del cliente. Se trata entonces de mantener las promesas realizadas, lo que permitir cubrir las expectativas creadas por los clientes, estableciendo el compromiso como pilar de la relacin, siendo necesario que ambas partes mantengan una confianza mutua que suponga una reduccin de la incertidumbre
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de las actividades que se realizan. Mientras el nivel de servicio cumpla con las expectativas creadas, es fcil que la relacin se mantenga en el tiempo.
4.5.7. La Calidad de los Servicios, Satisfaccin de los Clientes y Fidelizacin Existe una estrecha relacin entre la calidad de los servicios ofrecidos por una organizacin, la satisfaccin de sus clientes y la fidelidad de stos. Por esta razn aquellas organizaciones que consigan que sus clientes perciban una mayor calidad en sus servicios, obtendrn clientes satisfechos, con una gran tendencia a permanecer fieles. Por ello la calidad de los servicios es la va ms adecuada para mantener la relacin a largo plazo con sus clientes, lo que constituye el fin ltimo del marketing relacional de los servicios (Douglas y Bateson, 2002). A continuacin revisaremos estos tres elementos.
Segn Buzzell y Gale (1987) la calidad es lo que los clientes dicen que es y la calidad de un producto o servicio determinado es lo que el cliente percibe que es, de modo que lo que cuenta es la calidad tal y como la perciben los clientes. En un principio se intent trasladar al mbito de los servicios las mismas acciones y mtodos que se aplicaban para medir la calidad de los productos, centrando la atencin en la realizacin del servicio y en su adaptacin a las especificaciones de los clientes.
Posteriormente el concepto se desplaza hacia el cliente, pasando a ser un elemento clave la valoracin que ste realiza sobre el servicio ofrecido. Se pasa de una calidad objetiva, la cual se logra cuando la prestacin del servicio se cumple con las normas establecidas por la organizacin, a una calidad subjetiva donde el nico juicio que realmente importa es el que realiza el cliente. La calidad entonces se fundamenta en las percepciones que el cliente tiene sobre el servicio que ha recibido, para lo cual la organizacin debe conocer cuales son sus expectativas para poder disear un servicio de calidad (Zeithalm y Bitner, 2002).
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La calidad del servicio puede conceptualizarse comparando las expectativas del cliente con las percepciones que ste tiene sobre el servicio recibido. Una expectativa segn Barroso y Martn (1999) se puede definir como lo que piensan los clientes que ocurrir durante el desarrollo de un intercambio; es la esperanza que tiene el cliente de que un determinado producto o servicio satisfaga una de sus necesidades econmicas, lo que implica que debe existir correspondencia entre el deseo y el valor que ste le asigne al producto o servicio.
De este modo las expectativas variarn ante una misma necesidad en funcin del valor que el individuo asigne a cada uno de los servicios recibidos. Cada vez que un cliente solicita la prestacin de un servicio, tiene creada una expectativa sobre como va a ser ese servicio, la cual se genera a travs de la comparacin del deseo del individuo con la posibilidad que el servicio tiene de cubrir su necesidad (Ver Figura N 24).
Las expectativas estn siempre presentes cuando las personas entran en contacto con la organizacin. En el caso de que sea la primera vez que hace el contacto, aparecen las expectativas iniciales, que se generan a travs de los medios de comunicacin de la organizacin o mediante mecanismos de transmisin de informacin utilizados por otros clientes. Si el individuo se ha relacionado antes con la organizacin las expectativas iniciales se vern modificadas por los resultados que, segn su percepcin, obtuvo en los compromisos anteriores.
As un servicio ser de calidad si cumple con las condiciones de encontrar las necesidades de los clientes y satisfacer sus expectativas. Por lo tanto hay que ofrecerle al cliente lo que ste quiere y valora, para lo cual las organizaciones deben prestar especial atencin a los aspectos bsicos del servicio y no invertir recursos para tratar de ofrecer ms de lo que los clientes quieren a costa de fallar en los aspectos esenciales.
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Figura N 24. Las expectativas del cliente
Necesidad Econmica
Bien Econmico
Conciencia de la necesidad
Percepcin del Bien
Deseo
Valor
Expectativa
Fuente: Larrea (1991)
La calidad de un servicio se evidencia por la conjuncin de dos dimensiones bsicas que son fcilmente diferenciables pero que estn estrechamente interconectadas (Grnroos, 1990; Vzquez y Trespalacios, 1994):
La tcnica, es lo que el cliente recibe y la forma en que lo recibe, esto es el resultado o producto tcnico del proceso, la parte material o tcnica, que est relacionada con el resultado. Representa lo que se le da al cliente cuando el proceso productivo y las interacciones compradorvendedor han concluido. Est conformada por los componentes tcnicos, funcionales y de procedimientos incluidos en la prestacin del servicio.
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La funcional, es la forma en la que el cliente recibe el servicio y el modo en que experimenta el proceso de produccin y consumo; es la parte personal ligada al proceso. Se refiere al factor humano y est conformada por la imagen interna (las relaciones del personal dentro de la empresa) y la imagen externa (las relaciones del personal de la empresa con los clientes).
Estas dos dimensiones se encuentran influidas por la imagen corporativa, pues la percepcin de un servicio podr variar en funcin de sta, as como por los canales de distribucin (Del Alczar, 2002). La ventaja competitiva de una empresa depende de la calidad de los bienes y servicios que sta proporciona. Con frecuencia se considera que la calidad tcnica es la clave para el xito en la prestacin de los servicios, sin embargo el desarrollo de la dimensin de la calidad funcional puede aadir un valor sustancial a los clientes y as crear la ventaja competitiva necesaria para las organizaciones. Por tanto se puede superar a la competencia si se proporciona a los clientes ms y mejores servicios (Grnroos, 1990). Ahora bien no solo son las dimensiones tcnica y funcional (calidad experimentada) las que inciden en la percepcin de la calidad de un servicio. Tambin estn las expectativas de los clientes y las actividades de marketing tradicional que desarrolle la organizacin que presta el servicio (calidad esperada). De esta forma la calidad total percibida se obtiene cuando la calidad experimentada satisface las expectativas del cliente, esto es la calidad esperada. Estas expectativas se basan en las necesidades, las experiencias previas, la comunicacin boca-odo, la comunicacin de marketing (publicidad, relaciones pblicas, campaas de venta) y la imagen corporativa de la organizacin. Tanto la calidad experimentada como la calidad esperada estn
influenciadas por los factores que Parasuraman, Zeithlam y Berry (1985), sealan que utilizan los consumidores para evaluar la calidad de los servicios, entre los que se incluyen:
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Accesibilidad del servicio: Facilidad de obtencin del servicio. Comunicacin del servicio: Descripcin del servicio de manera precisa y clara. Capacidad del personal: Demostracin de habilidades y conocimientos. Cortesa y amabilidad del personal: Atencin respetuosa y agradable. Credibilidad de la organizacin: Expresin de la confiabilidad en que la organizacin realmente quiere ayudar a los clientes. Respeto a las normas y plazos: Prestacin uniforme y precisa. Capacidad de reaccin del personal: Rpida y con imaginacin. Seguridad: Prestacin sin riesgos. Comprensin del cliente: Trato personal.
De este modo el nivel de calidad total percibida estar determinado por las diferencias que existen entre la calidad esperada y la experimentada. Por otra parte no hay que perder de vista que una forma de determinar la calidad de un servicio es a travs de la retencin de los clientes. La desercin baja de los clientes es un indicativo de que el servicio es de calidad. La Figura N 25 muestra todas las relaciones antes explicadas con relacin a la calidad percibida en los servicios. En la gestin de la calidad de los servicios estn tres grupos de actores principales implicados (Grnroos, 1990): Los directivos: establecen la poltica a seguir. Se encargan del anlisis de las demandas del mercado y de los requerimientos externos relacionados con la calidad, adems de las percepciones internas y de la actuacin de los empleados. Por otra parte son los responsables de establecer los mecanismos que permitirn medir la calidad. Los empleados: perciben las especificaciones de la calidad. El personal de contacto debe ajustarse a las demandas de los clientes en forma flexible e inmediata. Estn implicados en la produccin y distribucin de los servicios.
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Los clientes: deciden el nivel de calidad del servicio sobre la base de lo que reciben y como lo reciben. La calidad de los bienes y servicios proporcionados por una empresa estn en estrecha relacin con su competitividad. Por esta razn es necesario desarrollar una estrategia tanto de calidad tcnica como de calidad funcional, a fin de superar a la competencia.
Figura N 25. La calidad percibida de los servicios
Comunicacin boca-odo
Experiencia previa
Necesidades del cliente
Marketing
Factores de Calidad: Accesibilidad Credibilidad Comprensin Fiabilidad Seguridad Competencia Comunicacin Cortesa
Calidad Esperada Calidad Total Percibida Calidad Experimentada
Imagen corporativa
Calidad tcnica
Calidad funcional
Fuente: Elaboracin propia, adaptado de Grnroos, 1990 y Kotler et al, 1999
Arellano (2000) seala que para aumentar la calidad de los servicios se requieren estrategias de marketing especficas, las cuales estn en estrecha relacin con las caractersticas antes mencionadas. Estas estrategias son:
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Hacer marketing interno para reducir la inseparabilidad: para ello es necesario que todos los miembros de la organizacin sean conscientes de la importancia de su papel, ya que el cliente percibir la calidad del servicio de cualquiera de los miembros de la organizacin.
Hacer marketing interno-externo para los clientes: debido a que los clientes son parte de la calidad del servicio es necesario suministrarles toda la informacin necesaria sobre la mejor manera de utilizar el servicio ofrecido, as como de los verdaderos alcances de ste.
Administrar lo perecedero: Es importante desarrollar estrategias para equilibrar la oferta y la demanda, con el fin de evitar la presencia de muchos clientes al mismo tiempo o los perodos en los cuales no hay ninguna demanda
La satisfaccin o insatisfaccin de un cliente viene determinada por la impresin que ste experimenta despus de una compra de un producto o de la prestacin de un servicio, como resultado de la conformidad o disconformidad entre las expectativas del cliente y los sentimientos derivados de su experiencia (Barroso y Martn, 1999). Un cliente estar satisfecho cuando recibe, al menos, lo que l esperaba de su proveedor y estar insatisfecho cuando el resultado de la compra del producto o de la prestacin del servicio sea, a su juicio, inferior a lo que l esperaba.
Aunque tienden a parecer similares, la diferencia entre calidad del servicio y satisfaccin del cliente est en que la primera es una valoracin global en relacin a un servicio, analizada desde el punto de vista del largo plazo; mientras que la segunda est relacionada con una transaccin especfica, implica una relacin puntual y no continuada con la organizacin (Parasuraman, Zeithmal y Berry, 1988).
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Las valoraciones de la satisfaccin del consumidor resultan de una comparacin entre el servicio previsto y el servicio recibido. La calidad del servicio resulta de una doble comparacin: una realizada entre el servicio deseado y el servicio percibido y otra realizada entre el servicio adecuado y el percibido.
El servicio deseado es aquel nivel de servicios que los clientes esperan recibir para cumplir con ello sus deseos; el servicio adecuado es el nivel de servicios que los clientes aceptarn segn su nivel ms bajo de expectativas. La conjuncin del servicio deseado y el servicio adecuado conforman el servicio esperado por el cliente. La Figura N 26 muestra esta comparacin.
Figura N 26. Comparacin entre calidad del servicio y satisfaccin del cliente
SERVICIO ESPERADO
Servicio deseado Calidad de Servicio
Servicio adecuado
Servicio previsto
Servicio percibido Satisfaccin
Fuente: Barroso y Martn, 1999
Si una organizacin quiere desarrollar una estrategia relacional debe dedicar gran parte de sus esfuerzos a que sus clientes perciban que ofrecen calidad en
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sus servicios, pues esta es una condicin necesaria para que se alcance su satisfaccin.
Como ya se ha sealado el objetivo principal de una estrategia de marketing relacional es alcanzar la fidelidad de los clientes. La fidelizacin de clientes tiene dos dimensiones: una subjetiva que se centra en establecer vnculos de tipo emocional con el cliente, a fin de que ste se sienta bien en la empresa, y otra objetiva, que se basa en el anlisis del comportamiento, esto es, en todos aquellos aspectos que ayuden a medir de forma objetiva esta relacin. En la prctica ambas visiones deben ser consideradas pues existe una estrecha relacin entre ellas.
Por otra parte la combinacin de las variables actitud del individuo ante la organizacin y su comportamiento frente a la repeticin de la compra establecen, segn Dick y Basu (1994) cuatro situaciones posibles que tienen relacin con el concepto de fidelizacin de los clientes: Fidelidad: se produce cuando existe una correspondencia favorable entre la actitud del individuo y su comportamiento de compra de los productos y/o servicios que esta ofrece.
Fidelidad latente: existe una actitud positiva frente a la empresa por parte del individuo pero ste no mantiene una repeticin de compra con la misma debido a factores econmicos, del entorno, sociales, etc.
Fidelidad esprea: los clientes mantienen un patrn de comportamiento repetitivo en la adquisicin de bienes y servicios pero su actitud hacia la organizacin es desfavorable. La relacin se mantiene por factores como comodidad, costes que implica el cambio, etc.
No fidelidad: tanto la actitud como el comportamiento de compra son bajos debido probablemente a que la empresa este trabajando en un
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mercado innovador o con un producto o servicio nuevo, o que la diferenciacin entre los servicios de la organizacin y la competencia es casi nula.
Los clientes que perciben niveles de calidad del servicio elevados y que por esta razn mantienen una satisfaccin global con su empresa, son los que generan mayor rentabilidad, teniendo en cuenta que la variable mediadora bsica en esta relacin es la fidelidad de estos (Barroso y Martn, 1990). Esta relacin puede analizarse desde el punto de vista de los ingresos y los costes: una mejora en la calidad implica la obtencin de clientes ms satisfechos y por tanto con una alta intencin de recompra, lo que llevar a la empresa a obtener una mayor rentabilidad aumentando sus ingresos y reduciendo los costes. La relacin calidad de servicio-rentabilidad no se obtiene a corto plazo sino que los resultados se podran alcanzar a mediano y largo plazo.
Un nivel superior en la calidad del servicio dentro de una organizacin crear una actitud favorable en el cliente, que mantendr sus contactos con la misma crendose as lo que se denomina la cadena de lealtad tal y como se muestra en la Figura N 27 (Storbacka, Standvik y Grnroos, 1994). De este modo cuando el proveedor ofrece calidad en su servicio, el cliente se siente satisfecho, lo que le impulsar a hacer ms fuerte y amplia su relacin.
Esta fidelidad del cliente traer consigo para la empresa una mejora en su rentabilidad gracias a los ingresos aadidos por el cliente durante todo el tiempo que dura esta relacin. La satisfaccin del cliente es el camino ms estable y adecuado cuando se quiere incrementar la relacin con ste, siendo su fidelidad una de las vas esenciales para incrementar la rentabilidad de la empresa en mercados altamente competitivos.
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Figura N 27. La cadena de la lealtad
Calidad de Servicios
Satisfaccin del Cliente
Intencin de Comportamiento
Rentabilidad
Fidelidad
Fuente: Barroso y Martn, 1999
4.6. El Marketing en las ONGs Ambientales Las caractersticas particulares de las ONGs ambientales descritas en los captulos precedentes plantean el reto de proponer una gestin de marketing diferente a la planteada para otras organizaciones, como el caso de las empresas y las Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo (ONGD), en el caso de stas ltimas a travs de las publicaciones de Montero (2003) y Aldamiz-Echevarra (2003).
En el presente epgrafe se intenta presentar una aproximacin a esta propuesta a fin de que sea considerada y evaluada posteriormente. Sus planteamientos parten de la base de las publicaciones antes mencionadas las cuales estn enfocadas exclusivamente hacia el marketing en las ONGD.
Iniciaremos por indicar que las ONGs ambientales dedican sus principales esfuerzos a la conservacin de un recurso natural en especfico o a un ecosistema en su totalidad. Para ello pueden valerse de, en primera instancia,
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el marketing no lucrativo pues su inters fundamental no es el obtener ganancias para repartirlas entre sus miembros sino emprendan. utilizarlas en los proyectos que
Dentro de esta orientacin, el uso del marketing social y de la nueva propuesta de una especializacin en su campo, el marketing socioambiental, planteado por Mier-Tern (2004), es fundamental para que las ONGs ambientales logren su misin. En este sentido el cambio de actitudes y comportamientos que estn asociados a los problemas ambientales seran afrontados desde la ptica del marketing, propiciando la conservacin de los recursos naturales y la mejora en la calidad ambiental.
Por otra parte las ONGs ambientales pueden valerse del marketing de servicios para dar a conocer sus ofertas en este campo lo que les permitir generar parte de los recursos que complementaran los aportes recibidos de otras fuentes.
Finalmente, el uso, de manera cautelosa, del marketing con causa, permitira asociar la imagen de la ONG con determinadas empresas a fin de obtener ingresos que se utilizaran en sus proyectos.
Estos planteamientos quedan plasmados en la Figura N 28. All se evidencia la relacin entre las diversas orientaciones del marketing de las que pueden hacer uso las ONGs ambientales (identificadas con los rectngulos color rosado), los usos especficos de estas orientaciones dentro de estas organizaciones (las elipses amarillas) y los resultados que se esperan obtener de su aplicacin (los rectngulos morados).
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Figura N 28. Propuesta de Marketing en las ONGs Ambientales
Marketing Marketing No lucrativo No lucrativo
Marketing Marketing Social Social
Marketing Marketing Socioambiental Socioambiental
Ideas, Ideas, Cambios de Cambios de Comportamiento Comportamiento
Marketing Marketing en ONGs Ambientales en ONGs Ambientales
Conservacin de Conservacin de Recursos Naturales. Recursos de la Mejora Naturales. Mejora de la Calidad Ambiental Calidad Ambiental
Marketing Marketing Social Social Corporativo Corporativo
Marketing Marketing de de Servicios Servicios
Asociacin de Asociacin de imagen corporativa imagencausa con corporativa con causa ambiental ambiental
Promocin de la Promocin de la oferta de servicios oferta de servicios especficos especficos
Generar ingresos Generar ingresos para invertir para invertir en proyectos en proyectos
Con respecto a los elementos relacionados con la gestin de marketing en las ONGs ambientales tenemos:
a) El pblico objetivo En trminos generales puede ser definido como el grupo de personas al que desea dirigirse una determinada organizacin en un momento concreto,
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esto es el segmento o segmentos del mercado que se quieren alcanzar con las acciones de marketing emprendidas por la organizacin (Santesmases, 1996).
La correcta identificacin del pblico o mercado objetivo es muy importante para la organizacin, porque en funcin de sus caractersticas el mix de marketing empleado para acceder al mismo ser diferente. En este sentido ser necesario ofrecer algo adecuado a las necesidades de cada segmento o nicho de poblacin con caractersticas diferenciadas. Es un grave error pensar que el mismo mix puede ser empleado para llegar a toda la opinin pblica: lo correcto es centrarse en segmentos concretos y adaptar la idea y los razonamientos a las caractersticas de cada segmento (Kotler y Andreasen, 1996).
En este sentido los pblicos a los que se dirigirn las ONGs ambientales son los siguientes:
i)
Donantes: son colaboradores decisivos para llevar a cabo los diversos proyectos elaborados por estas organizaciones. Segn AldamizEchevarra (2003) los donantes pueden dividirse en tres grupos:
Donantes particulares: aquellas personas que efectan donaciones a ttulo personal. La mayora de las ONGs ambientales establecen categoras de donantes en funcin de la cantidad de dinero que estos aportan a la organizacin, teniendo adems diversas denominaciones: aliados, miembros activos, defensores, entre otros.
Estos donantes reciben a cambio diversos incentivos como son: descuentos en los eventos que la organizacin realiza o en los productos o servicios que ofrece, envo de informacin sobre los proyectos ejecutados o en ejecucin y los resultados obtenidos, reconocimiento al donante utilizando diplomas, distintivos, calcomanas alusivas a la contribucin realizada, entre otros.
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En este sentido es necesario identificar tanto a los donantes reales como a los potenciales a fin de incidir sobre ellos utilizando estmulos de marketing, tratando de mantener una relacin ms estrecha con los que suponen un valor mayor por su dinero, capacidad de influencia o tiempo disponible.
Donantes pblicos: son las instituciones pblicas que dentro de sus presupuestos destinan un aporte para los proyectos llevados a cabo por las ONGs ambientales. La disponibilidad de los aportes gubernamentales hace que en ocasiones exista competencia entre las ONGs para conseguirlos. Por esta razn se hace necesario transmitir
adecuadamente a las administraciones pblicas que las ONGs llevan a cabo su labor cumpliendo criterios de calidad, eficacia, credibilidad, transparencia, apoyo popular y evaluacin.
Empresas: constituidas por aquellas, organizaciones privadas que efectan donaciones en algunos casos , sin esperar nada a cambio, en otros buscando una contraprestacin, generalmente en imagen, para lo que suelen llegar a acuerdos con las ONGs.
ii) Colaboradores Es el grupo conformado por aquellas personas que contribuyen con la labor de las ONGs dedicndole parte de su tiempo a la actividad que desempean. En este grupo tenemos:
Voluntarios: Aquellas personas que trabajan en las ONGs sin recibir ninguna remuneracin a cambio. Segn Cabra de Luna (1992) la colaboracin del voluntariado suele representar un compromiso mucho mayor que la donacin econmica. En este sentido las ONGs ambientales deben determinar cuales son las motivaciones del voluntariado para tratar de satisfacerlas.
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Legisladores: Aquellas personas que con su voz y voto pueden influir en la aprobacin de leyes destinadas a la conservacin ambiental.
Proveedores de bienes y servicios: como todas las organizaciones las ONGs requieren de bienes y servicios para su funcionamiento. Estas organizaciones pueden solicitar a los proveedores que estos bienes y servicios les sean otorgados a un menor precio o incluso de forma gratuita. Por esta razn es necesario darles a conocer la labor de la organizacin y las razones que las llevan a actuar a fin de que se involucren con ella.
Por su parte la ONG deber conocer las motivaciones que tienen los proveedores para colaborar a fin de satisfacerlas. Cabe destacar aqu a los medios de comunicacin pues estos contribuyen tanto a la captacin de fondos como al suministro de informacin sobre las causas a las que se dedican las ONGs ambientales.
Lderes de opinin: son personas que por su imagen y prestigio pueden contribuir con la promocin de las actividades realizadas por las ONGs. En este sentido estas organizaciones deben ser muy cautelosas pues la mala imagen de un lder asociada a una ONG puede comprometer su desempeo por largo tiempo.
iii) Opinin Pblica Debido a que los problemas ambientales son responsabilidad de todos los miembros de la sociedad se hace necesario considerar actividades de sensibilizacin e informacin dirigidas a la opinin pblica. Esto har que el colectivo sea capaz de exigir los cambios actitudinales y estructurales necesarios para frenar los daos ambientales que se estn produciendo y sus consecuencias para la supervivencia humana.
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iv) Beneficiarios de los proyectos Son el pblico ms importante de la ONG, razn por la cual es determinante conocer sus necesidades y deseos a fin de satisfacerlos. En este punto es necesario no olvidar que el fin ltimo, la misin de la mayora de las ONGs ambientales es la proteccin de especies o ecosistemas. As se tendra un grupo de beneficiarios indirectos, en este caso las especies o ecosistemas que sern protegidos, gracias al cambio de actitud de las personas, y los beneficiarios directos que seran las personas objeto de las acciones de marketing.
b) El intercambio Para Santesmases (1996) el objetivo de la direccin de marketing es consumar intercambios beneficiosos entre los actores involucrados, ya que al conseguir la satisfaccin del consumidor se obtiene a su vez un beneficio inmediato, asegurndose su continuidad en el futuro.
Para que se de un intercambio entre las partes involucradas estas deben recibir algo que puede ser material o no. As los intercambios pueden ser de dinero (intercambios econmicos), de tiempo, esfuerzos, molestias (intercambios sociales) o de ambos (intercambios mixtos).
En el caso de las ONGs ambientales, tal y como lo seala AldamizEchevarra (2003) para las ONGDs, los intercambios son la suma de dos tipos: el externo, fruto de la relacin directa con quien oferta los bienes, servicios o ideas, y el interno que se produce dentro de la persona que acepta la oferta.
De este modo la ONG acta de intermediaria entre los beneficiarios y los donantes y colaboradores, a travs de los diversos intercambios internos y externos que se producen entre ellos (Figura 29).
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Figura 29. Procesos de Intercambio

Satisfaccin
Donantes Donantes y y Colaboradores Colaboradores
Dinero, Tiempo, Bienes ONG ONG AMBIENTALES AMBIENTALES Agradecimiento Informacin Reportes Deseos de actuar
Ideas Comportamientos Servios Beneficiarios Beneficiarios Aceptacin Cambios de comportamiento
Fuente: Elaboracin propia, adaptado de Aldamiz-Echevarra, 2003
c) La Orientacin al Mercado en las ONGs Ambientales En la actualidad la orientacin al mercado constituye el exponente ms alto de la efectiva adopcin del concepto de marketing (lvarez, et al, 2003), entendindose en lneas generales como una forma de cultura organizativa en la que el cliente, as como los competidores y los restantes factores del entorno, constituyen el eje central de la manera de funcionar la organizacin (Kohli y Jaworski, 1990; Greenley y Foxal, 1998).
As una la organizacin estar centrada en el mercado cuando se esfuerza en conocer, servir y satisfacer las necesidades y deseos de su pblico, a travs del diseo, comunicacin, fijacin de precios y distribucin de ofertas, tomando en cuenta sus restricciones presupuestarias y de mercado.
Esto quiere decir que una ONG ambiental orientada al mercado necesita conocer a sus mltiples pblicos objetivo, a fin de actuar conforme a sus necesidades. En este sentido las ONGs deben determinar lo que la opinin pblica conoce acerca del problema ambiental que se quiere ayudar a solventar,
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cules son sus percepciones y motivaciones de manera que a partir de all se decida como se va a alcanzar el objetivo de sensibilizacin e informacin de este pblico objetivo.
Para la captacin de recursos se deben conocer los motivos que mueven a la gente a donar dinero o bienes materiales, o a disponer de parte de su tiempo para dedicarlo a trabajar dentro de la ONG.
La orientacin a los beneficiarios es ms fcil de encontrar dentro de una ONG pues es el motivo principal de su funcionamiento, el eje central de sus proyectos. Cabe destacar aqu que el fin ltimo del trabajo de una ONG ambiental es la conservacin de una especie o un ecosistema, los cuales se ven amenazados por la actuacin de determinado grupo humano. En este caso ser necesario determinar cuales son las acciones que se requiere que las personas emprendan o dejen de llevar a cabo a fin de conseguir mantener el equilibrio ecolgico del rea donde se encuentran.
Muchas veces los daos ambientales son una consecuencia directa de las condiciones socioeconmicas de las personas. La falta de conocimiento con respecto a los daos que se causan al ambiente por tener determinados comportamientos aunado a la necesidad de satisfacer ciertas necesidades elementales (alimentacin, por ejemplo) o la inexistencia de los mnimos servicios pblicos (disposicin adecuada de desechos slidos), pueden llevar a determinada poblacin a causar daos sobre determinadas especies de flora o fauna o sobre el ecosistema entero.
En este sentido una ONG ambiental orientada al mercado, en este caso a los beneficiarios, debe conocer cuales son las acciones de stos que estn propiciando la aparicin o intensificacin de un determinado problema ambiental y cuales seran las motivaciones para cambiar esos comportamientos.
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Tal y como lo seala Aldamiz-Echevarra (2003) para las ONGDs, las ONG ambientales estn supeditadas a su misin, por lo que primero deben seleccionar las ideas que desean transmitir y luego investigar el mercado. De este modo, partiendo de los conocimientos, motivaciones y percepciones de los distintos pblicos, deben encontrar la mejor forma de transmitirles estas ideas con el fin de lograr su cooperacin.
d) Segmentacin del Mercado Despus de conocer las caractersticas y motivaciones de los diversos pblicos relacionados con la ONG es necesario delimitar el conjunto especfico de personas hacia la cual la organizacin dirigir sus acciones para ello ser necesario buscar el segmento o segmentos ms identificados y relacionados con la misin y la filosofa de trabajo de la ONG.
Aunque la segmentacin de mercados representa un aumento en los costes de marketing para la ONG, pues implica el desarrollo de diversos programas para los diferentes segmentos establecidos, Moliner (1998) destaca tres ventajas para una organizacin con inters en el cambio social, como el caso de las ONGs ambientales:
- La segmentacin es un esquema de anlisis que ayuda al agente social a establecer prioridades, pues la investigacin de los segmentos va a ayudar a identificar a los individuos en los cuales se concentra un determinado problema o cuestin social. - La segmentacin es un planeamiento para la accin, ya que a travs del estudio de los diferentes segmentos se identifican problemas especficos y se adapta la estrategia global a las caractersticas de cada segmento, con lo que la eficacia de la campaa aumenta. - La segmentacin es un enfoque competitivo, ya que tambin ayuda al agente social a detectar otras organizaciones que promuevan la misma idea y que afectan a la efectividad de la campaa social. Estos competidores deben ser
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tenidos en cuenta, y el agente social debe plantearse, en el caso que sea posible, establecer acciones coordinadas con ellos.
Una vez valorado el atractivo de los distintos segmentos, la ONG debe seleccionar su mercado meta o pblico objetivo atendiendo a la valoracin intrnseca de los segmentos y a los recursos disponibles de la organizacin. Para ello la organizacin puede elegir, bsicamente, entre tres estrategias (Montero, 2003):
- Indiferenciada: implica ignorar las diferencias entre los distintos segmentos existentes en un mercado y atenderlo, por tanto, con una nica oferta. La estrategia se centra en la parte comn de las necesidades de los clientes en vez de prestar atencin a las diferencias existentes. Este tipo de actuacin se caracteriza por el ahorro de costes, pero presenta fuertes debilidades al enfrentarse a mercados muy heterogneos, imposibilitando que tengan lugar todas las ventajas de segmentar los mercados y aplicar una oferta diferenciada.
- Diferenciada: Supone atender prcticamente a la totalidad del mercado diseando diferentes programas para cada segmento.
- Concentrada: Implica la seleccin de uno o muy pocos segmentos aplicando una nica oferta para ellos, estrategia muy vlida para organizaciones pequeas que no cuentan con recursos suficientes para atender a todo el mercado de adoptantes objetivo. Requiere conocer a profundidad el mercado meta elegido a fin de adaptar completamente la oferta a sus necesidades.
e) El Marketing Mix - El Producto: Para una ONG ambiental el producto ofrecido est en estrecha relacin con su misin. Por esta razn la oferta en este tipo de organizaciones no puede ser cambiada con tanta facilidad, teniendo entonces que adaptar y reestructurar las actitudes del pblico para que ste requiera el
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producto. Tal y como se mencion al principio del epgrafe, los principales productos ofrecidos por las ONGs ambientales son la causa ambiental que involucra un cambio de comportamiento social, los beneficios que obtendrn los colaboradores por las acciones emprendidas (reconocimiento, prestigio), los servicios (asesoras, suministro de informacin) y los objetos tangibles asociados a su trabajo (publicaciones, prendas de vestir, juguetes educativos). Cabe destacar que cada uno de estos productos debe ser concebido como respuesta a las necesidades y deseos del mercado.
- Precio: Hace referencia a cualquier aspecto negativo percibido por el pblico objetivo ante un intercambio. En el caso de las ONGs ambientales los costes estarn asociados al tipo de productos mencionados anteriormente y al pblico al que se destinan. En este sentido existirn costos monetarios, que incluirn las donaciones, el pago por los servicios o por los productos, y los no monetarios que contemplarn el tiempo invertido por los voluntarios y beneficiarios, el esfuerzo fsico, los cambios de comportamiento, entre otros.
- Comunicacin: Debido a que una de las principales actividades dentro de las ONGs ambientales es la transmisin de ideas, la comunicacin juega un papel fundamental. En este sentido cabe destacar que cuando se hace referencia a la comunicacin se trata de un proceso mucho ms complejo que la publicidad que incluye otras herramientas como son la elaboracin de folletos informativos, charlas, conferencias, informes de actuacin, boletines, material educativo, entre muchos otros. Para que la poltica de comunicacin contribuya con el xito de la misin de la organizacin es imprescindible que parta de un buen plan de comunicacin en el que queden especificados los objetivos, el pblico, el mensaje, las herramientas, el presupuesto y las actividades de control.
- Distribucin: En las empresas la comunicacin y distribucin son polticas con objetivos claramente diferenciados pues la distribucin trata de facilitar el acceso al producto y la comunicacin trata de informar y persuadir
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para la adquisicin del producto. Sin embargo en las ONGs la comunicacin y la distribucin tienden a solaparse cuando el producto se trata de una idea, pues para ponerla al alcance de un individuo es necesario difundirla (Montero, 2003). Para los bienes y tradicionales. servicios se har uso de los canales de distribucin
4.7. Los Planes de Marketing como instrumentos de gestin La funcin de marketing desempea un papel fundamental en la planificacin estratgica de la organizacin. Si bien la confeccin de un plan de marketing no garantiza el xito de la empresa, si es cierto que representa una serie de ventajas y sobre todo impone una disciplina interna. En primer lugar, proporciona una gua para la bsqueda de la satisfaccin de necesidades de los grupos importantes de consumidores. En segundo lugar, la funcin del marketing proporciona a los planificadores claves importantes que les permiten identificar oportunidades de mercado a fin de valorar la capacidad de la empresa para aprovecharlos (Kotler et al, 1999).
Leal (2000) por su parte seala que existen cuatro ventajas en el uso de la planificacin estratgica del marketing:
Las personas que elaboran el plan son partcipes de sus contenidos, por lo que estarn fuertemente motivadas para alcanzar los objetivos planteados.
El proceso de trabajo es en equipo, razn por la cual tiende a derribar las barreras existentes entre los niveles entre los niveles de las organizaciones.
Permiten especificar las hiptesis acerca del mercado y de la competencia del entorno.
Obligan a los directores de las organizaciones a mirar hacia el futuro, pudiendo prever los cambios que experimentar el entorno.
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El plan estratgico de marketing tiene esencialmente por objetivo expresar de una forma clara y sistemtica las opciones elegidas por la empresa para asegurar su desarrollo a mediano y largo plazo (Lambin, 1995). Tales opciones debern despus traducirse en decisiones y en programas de accin. Igualmente tiene por misin orientar y reorientar continuamente las actividades de la empresa hacia los campos que conlleven a un crecimiento y una rentabilidad. Los impulsos dados afectan pues a todas las funciones, y no solo la funcin de marketing.
La planificacin estratgica de marketing es un proceso que comprende cinco pasos (Stanton et al, 1996):
Anlisis de la situacin actual de la organizacin: abarca los factores ambientales externos y los recursos internos no relacionados con el marketing que rodean la organizacin. En este tipo de anlisis tambin se incluyen grupos de clientes a quienes se atiende, las estrategias mediante las cuales se les satisface y las medidas fundamentales del desempeo del marketing. Como parte del anlisis de la situacin puede hacerse un anlisis DOFA a fin de distinguir los puntos fuertes ms importantes, superar o atenuar las principales debilidades, evitar los riesgos graves y sacar partido de las oportunidades prometedoras. Las fortalezas y debilidades estn dentro de la organizacin; las
oportunidades y amenazas se originan fuera de ella.
Definicin de los objetivos de marketing: estos deben guardar una estrecha relacin con las metas y estrategias globales de la organizacin. De hecho, muchas veces una estrategia corporativa se convierte en una meta de marketing. A cada objetivo se le asignar una prioridad segn su urgencia y el impacto potencial en el rea de marketing y, desde luego, en la organizacin. Despus los recursos sern asignados atendiendo a dichas prioridades.
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Establecimiento
del
posicionamiento
la
ventaja
diferencial:
el
posicionamiento designa la imagen de un producto en relacin con otros productos que directamente compiten con l y tambin con otros que vende la misma organizacin. La posicin del producto consiste en decidir qu posicin queremos que el producto ocupe en la mente de los clientes, ya que un producto que se percibe igual que otro, no tiene una razn de peso para comprarse.
La estrategia del posicionamiento del mercado proporciona al producto un lugar claro, diferente y deseable en las mentes del pblico objetivo. Se deben planificar posiciones que distingan al producto de las marcas de la competencia y que le proporcionen la mayor ventaja estratgica entre sus pblicos objetivo. Antes de decidir la estrategia de posicionamiento, la empresa tiene que identificar posibles ideas sobre las que conseguir la posicin. Una vez posicionado un producto se hace necesario identificar una ventaja diferencial viable. Esta no es ms que cualquier caracterstica de la organizacin o de la marca que el pblico considera conveniente y distinta de las de la competencia.
Para obtener una ventaja competitiva, la empresa debe ofrecer un valor mayor, bien sea a travs de precios ms bajos o a travs de nuevos servicios o de servicios de mejor calidad que justifiquen un precio ms elevado. La organizacin debe posicionar su producto centrndolo solo sobre un factor de diferenciacin. Una vez que la empresa ha decidido la posicin que desea ocupar en la mente de los clientes debe desarrollar comunicaciones que refuercen y consoliden dicha posicin.
Seleccin de los mercados meta para medir la demanda del mercado: los mercados meta se seleccionan atendiendo a las oportunidades y para ello es necesario pronosticar la demanda. Los resultados del pronstico de la demanda indicarn si vale la pena cultivar los mercados o si es preciso encontrar otros mercados. La seleccin del mercado objetivo
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requiere haber evaluado previamente cada uno de los segmentos. Las empresas deben escoger aquellos segmentos en los cuales tengan ventajas competitivas, en aquellos en los que pueda proporcionar el mximo valor al cliente y mantenerlo durante el tiempo.
Diseo de una mezcla de marketing estratgico: una vez que la organizacin ha decidido su estrategia de marketing competitivo, est preparada para concretar los detalles de la mezcla de marketing. La mezcla de marketing se define como el conjunto de las herramientas operativas de marketing que la empresa utiliza para obtener la respuesta deseada del pblico objetivo. Consiste en la combinacin de un producto, la manera en que se distribuir y se promover y su precio. Estos cuatro elementos habrn de satisfacer las necesidades del mercado o mercados meta, y al mismo tiempo, cumplir los objetivos del marketing.
Kotler et al (1999) sealan que adems de estos cinco pasos es necesario agregar un sexto que consiste en el control del plan de marketing. Este es el proceso de medir y valorar los resultados de las estrategias para alcanzar los objetivos de marketing propuestos.
El control de marketing supone haber realizado cuatro etapas: definir los objetivos del marketing, medir los resultados obtenidos, valorar los resultados y aplicar las acciones correctivas. Pueden distinguirse cuatro tipos de control de marketing:
Del plan anual, que permite chequear los resultados frente al plan establecido para un determinado ao, as como tomar medidas correctivas cuando se considere necesario.
De rentabilidad, que consiste en determinar la rentabilidad actual de diferentes productos, territorios, mercados finales y de distribucin.
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De eficiencia, que supone la bsqueda de formas de mejorar la productividad de las diferentes herramientas y gastos de marketing.
Estratgico, que consiste en comprobar peridicamente si las estrategias bsicas de la empresa estn bien orientadas a sus oportunidades y recursos.
La elaboracin y puesta en marcha de un plan estratgico de marketing debe ir seguido de una auditoria de marketing (Vzquez y Trespalacios, 1997). Este proceso permite medir y evaluar los acontecimientos pasados a fin de preparar el futuro y canalizar los recursos de la empresa hacia el aprovechamiento de las oportunidades de mercado.
La auditoria de marketing debe tener las siguientes caractersticas:
De amplio contenido, tomando en consideracin los objetivos de la empresa, sus polticas, su organizacin, sus mtodos, sus
procedimientos y su personal. Peridica, ejecutndose, por lo menos, anualmente. Sistemtica, siguiendo una secuencia que abarque todos los aspectos a estudiar. Independiente, llevndose a cabo por un servicio externo a fin de garantizar su objetividad.
Por otra parte debe llevarse a cabo sobre seis elementos (Kotler, 1992):
El entorno de marketing, a fin de analizar las principales fuerzas, tendencias y protagonistas que estn fuera de la organizacin.
La estrategia de marketing, permite un anlisis de la misin, objetivos y estrategias de la empresa en cuanto al marketing se refiere.
La organizacin de marketing, analiza la estructura formal, su eficiencia funcional y la interrelacin entre los distintos departamentos de la
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empresa, a fin de valorar la capacidad de organizacin de marketing que tiene la empresa para llevar a cabo sus estrategias. Los sistemas de marketing, analiza los sistemas de informacin, planificacin y control de marketing. La productividad del marketing, permite examinar la rentabilidad que tienen las diferentes entidades de marketing en la empresa. Las funciones de marketing, su anlisis permite obtener una valoracin de la efectividad y adaptacin a las condiciones del mercado del producto, el precio, la comunicacin y la distribucin.
A continuacin se revisar la aplicacin de estos principios de planificacin estratgica de marketing a las campaas sociales, a los servicios y a las organizaciones no lucrativas.
4.7.1
La Planificacin Estratgica de las Campaas Sociales
La orientacin de gestin del marketing social es una ptica que reconoce que la principal tarea de una organizacin es estudiar las necesidades y deseos de los mercados objetivo a fin de contribuir con la mejora en el bienestar. La estrategia de marketing social se apoya en el anlisis de las necesidades de los individuos y las organizaciones. En este caso lo que el comprador busca no es el producto en s mismo sino satisfacer una necesidad (Leal, 2000).
De esta manera el objetivo bsico de un plan de marketing social es cambiar las actitudes actuales del pblico objetivo, para lo que se hace necesario identificar las claves que conducen a llevar a cabo determinado comportamiento a fin de planificar el programa o campaa en la direccin correcta. Para ello es necesario establecer las bases a fin de iniciar el uso de estrategias de marketing social en aquellas organizaciones o individuos donde o son ampliamente desconocidas, no estn suficientemente entendidas o son poco practicadas.
El diseo de una campaa social se adapta perfectamente a lo sealado anteriormente con respecto a la planificacin estratgica en general. Sin
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embargo debido a sus caractersticas particulares los pasos a seguir tienen unas connotaciones diferenciales. El proceso de una campaa social sigue cuatro pasos (Moliner, 1998): planificacin, implantacin, control y evaluacin. Este proceso se representa en la figura N 31.
La primera decisin a tomar es el plazo que abarcar la planificacin de la campaa social, el cual depender de la causa. Sin embargo Rabassa (1998) sostiene que ms que hacer contactos puntuales con el pblico objetivo, hay que cuidar las relaciones a largo plazo, por lo que en el caso de las campaas sociales debe prevalecer la planificacin a largo plazo.
Tal y como se seala en la figura N 30 la planificacin se inicia con el estudio profundo de las circunstancias que rodean la campaa social, esto es una auditora. Esta actividad implica encontrar las fortalezas que tiene la organizacin que le permitirn sustentar la campaa social, las oportunidades que estn en el entorno y que favorecern el xito de la misma, as como los puntos dbiles y las amenazas que dificulten su xito.
La auditora exige un anlisis tanto interno como externo de la organizacin. El primero intenta descubrir cuales son los puntos fuertes y dbiles de la organizacin, esto es los recursos econmicos disponibles, la formacin, motivacin y compromiso de los voluntarios y empleados, la experiencia en campaas anteriores, la imagen de la organizacin, la estructura organizativa y las opiniones y actitudes de los posibles socios.
El anlisis externo se propone identificar las oportunidades y amenazas procedentes del entorno, centrndose en los distintos actores que intervendrn en la campaa, o sea en las personas en las que se quiere influir. Para ello ser necesario estudiar el comportamiento de la sociedad, de los intermediarios, de los beneficiarios, de los proveedores y de las administraciones pblicas. La identificacin de las fuerzas crticas existentes en el entorno que pueden afectar al marketing del producto social permite al personal de la organizacin, a los
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grupos de influencia y a los diferentes colectivos, captar rpidamente la orientacin principal del plan. A este primer aspecto Leal (2000) lo denomina la fase de atender.
Figura N 30. El proceso de diseo de una campaa social
PLANIFICACION Auditoria de la situacin IMPLANTACION
Coordinacin Fijacin de objetivos
Diseo de estrategias
Motivacin
EVALUACION
CONTROL
Impacto
De las acciones
tica
De los ejecutores
El segundo aspecto relacionado con la planificacin es la fijacin de objetivos. Previa esta actividad es necesario tener clara la misin y las metas de la organizacin con respecto al marketing social. La misin es la funcin que la organizacin pretende cumplir en la sociedad (Lowenthal, 1995) y permite comunicar sus lneas generales de accin. Las dos caractersticas ms importantes de la misin con respecto al marketing social son que debe
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centrarse en el cambio de comportamiento y que sea diferente de la de sus competidores (Aldamiz-Echevarral, 2003).
Por su parte las metas traducen la misin en conductas determinadas. Los objetivos sern la medida para evaluar el xito de la campaa; su funcin es cuantificar las metas establecidas y su finalidad debe estar enfocada a la consecucin del cambio en las conductas y en la adopcin de nuevas ideas. Estos deben ser elaborados mediante un sistema de participacin donde todos los interesados puedan expresar su opinin. De esta manera los voluntarios y empleados se implican mucho ms y aumentan su responsabilidad.
Los objetivos deben tener una serie de caractersticas: deben ser claros y especficos, estimulantes y ambiciosos pero a la vez realistas, deben ser medibles y comprobables por lo que deben ser establecidos en unidades cuantificables. Cuando esto no es posible deben ser planteados en trminos de actitudes medidas a travs de encuestas de opinin, deben estar por escrito, deben tener en cuenta la calidad y la eficiencia de las actuaciones, deben tener un horizonte temporal y estar referidos a un espacio geogrfico.
Finalmente la planificacin debe llevar al diseo de las estrategias, esto es el conjunto de actividades que nos van a permitir alcanzar los objetivos trazados. La estrategia fundamental en las campaas sociales debe estar dirigida a un trabajo continuo para cultivar la relacin a largo plazo con los actores involucrados. Para ello es necesario desarrollar tres estrategias bsicas:
Crear inters: esto es despertar el inters en los distintos pblicos a fin de generar confianza.
Establecer un compromiso: el compromiso puede ser una donacin, el abandono o adopcin de un comportamiento. Para ello es necesario el contacto directo con el pblico objetivo por lo que el trabajo de los voluntarios y empleados es muy importante.
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Consolidar la relacin: implica mantener una relacin continua con los pblicos relacionados con la campaa a fin de que mantenga la receptividad hacia otras propuestas. Esta estrategia requiere que la estructura organizativa sea estable y est consolidada.
Estos tres niveles de relacin indican que las campaas sociales pueden fijarse distintos tipos de objetivos dirigidos a cada uno de estos niveles en particular, disendose en varias fases, una para cada nivel, o en una nica campaa, donde se trabajen los tres niveles simultneamente.
Leal (2000) sugiere incorporar a la etapa de planificacin una fase ms que es la de anlisis, lo que implica hacer una revisin exhaustiva de los elementos clave del ncleo estratgico antes de llevarlos a la accin, realizndose una prueba previa antes de la implantacin definitiva. En esta fase del desarrollo del plan el objetivo primordial es que ste posea una combinacin de elementos que sea coherente y atractiva para los adoptantes objetivo.
Una vez desarrollado el plan es necesario que ste se lleve a cabo, esto es la implantacin del plan. Para ello es necesario tener en cuenta la estructura organizativa, la coordinacin y la motivacin de los participantes, pues estos elementos influirn en la eficacia del plan. Con respecto a la estructura organizativa no hay una nica apropiada para todos los tipos de tareas y circunstancias del entorno; una misma estructura puede proporcionar diferentes resultados segn el ambiente donde se desarrolle la tarea. Por esta razn es recomendable que la estructura sea gil y que permita el flujo de informacin.
Cabe destacar que cualquiera sea el marco organizativo elegido, para que el marketing social sea realmente eficaz su filosofa debe impregnar a toda la organizacin, por lo que cualquier miembro de la organizacin debe internalizar la importancia de entender al mercado y lo que significa centrar sus actividades en los clientes (Rabassa, 2000). Por otra parte es importante establecer una coordinacin entre los diversos individuos que estn implicados en la elaboracin
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y ejecucin de la campaa social a fin de evitar problemas de sincronizacin de actividades y de asignacin de recursos.
Por ltimo, la motivacin de voluntarios y empleados, intenta establecer mecanismos preventivos para evitar las desviaciones de las actuaciones individuales respecto a los objetivos de la campaa. En este sentido ser necesario desarrollar un sistema de incentivos, un plan de supervisin y la activacin del control externo. As, si el ncleo estratgico es lgico y est bien pensado, el reto de la implantacin depende de (Arellano, 2000):
Una clara delegacin de la responsabilidad entre los integrantes de la organizacin.
Una cuidadosa delimitacin de las tareas a realizar y un tiempo lmite para su cumplimiento.
Una atenta dedicacin a los detalles. Un seguimiento consistente para asegurarse de que se hace lo planificado y en el tiempo estipulado.
Los planes implementados deben ser sometidos continuamente a las labores de control y evaluacin. El control intenta detectar las desviaciones que se producen con respecto a los objetivos establecidos, con el fin de rectificar la actuacin en la medida de lo posible. Un buen sistema de control hace que la organizacin pueda seguir los cambios experimentados por el mercado y le permita ajustarse a ellos rpidamente (Andreasen, 1997).
Segn Kotler y Roberto (1989) el control de gestin es fundamentalmente un proceso para motivar e instar a las personas a que realicen las actividades organizativas que favorezcan el fin de la organizacin. Es tambin un proceso para detectar y corregir errores de ejecucin no intencionados o irregularidades intencionadas.
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Debido a que el elemento central del control es analizar el comportamiento del cliente con respecto al programa planteado es necesario detectar dos aspectos fundamentales (Leal, 2000):
Si no se alcanzan las expectativas en algn aspecto importante del plan. Si los comportamientos estn cambiando en la forma en que se esperaba.
Para ello es necesario llevar a cabo sondeos peridicos del mercado que por una parte identifiquen los problemas a fin de rectificarlos a tiempo y por otra que detecten los xitos a fin de establecer una metodologa base para repetirla regularmente. Segn Rabassa (2000) si no se estn comprobando
continuamente los procesos con los clientes los programas, con toda seguridad, se desviarn.
Los procedimientos de control deben estar dirigidos tanto a las acciones como a los ejecutores. Para ello es necesario llevar a cabo cuatro etapas secuenciales:
Establecer normas referidas tanto a la ejecucin como a los ejecutores, que sean medibles y especficas.
Medir y comparar los resultados con las normas establecidas. Diagnosticar en qu medida los resultados se separan de lo previsto. Adoptar las medidas correctivas adecuadas.
La ltima etapa del proceso de gestin de una campaa social es la evaluacin de los resultados lo que significa la valoracin de su eficacia. A menudo la evaluacin se hace al final del programa. En este caso se consideran dos tipos de evaluacin: la de impacto, que consiste en ver si se han alcanzado los objetivos previstos y analizar como se han conseguido, y la tica, donde se estudian las consecuencias ticas del impacto de la campaa, la deseabilidad de los objetivos y la pureza tica de los medios utilizados. En cualquier caso los
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criterios de evaluacin no deben ser diferentes a los objetivos establecidos. La evaluacin es un paso normal en la mayora de los programas de cambio social, pero el control a menudo se descuida (Leal, 2000).
El enfoque que ha tenido el proceso estratgico de marketing social es el que lo asemeja a una espiral sin fin que tiene las siguientes caractersticas (Andreasen, 2002):
No es una actividad con un principio y un fin, es un proceso continuo. Sita al cliente en el centro del estudio. Tiene como objetivo bsico el cambio en los comportamientos del cliente, a los que ste suele oponer resistencia.
Es un proceso de aprendizaje continuo.
En toda campaa de cambio social es necesario identificar una serie de elementos clave que conforman el plan de marketing, los cuales segn Montero (2003) son los siguientes:
Causa: Es el objetivo social que los agentes sociales creen que proporcionar una respuesta deseable al problema social, esto es el
cambio que se espera ocurra en los valores de la poblacin objetivo o la idea social que busca promover un cambio de actitud y un reforzamiento de los valores.
Sujetos de cambio: Son los individuos, las instituciones y las organizaciones que intentan realizar el cambio social. Una causa requiere del esfuerzo y la colaboracin de los colectivos y organismos que estn directamente implicados en el problema.
Adoptantes objetivo: Son los individuos, grupos o poblaciones que son el objetivo del cambio, a quienes se dirige la causa del plan. En la mayora de los casos los planes de marketing social se dirigen a varios grupos de
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adoptantes objetivo, teniendo en cuenta que cada uno de ellos tiene un conjunto especfico de creencias, actitudes y valores, por lo que ser necesario disear programas especficos en funcin de las necesidades de cada uno. El conocimiento de los adoptantes objetivo permite que la organizacin que lleva a cabo el plan de marketing social pueda realizar predicciones ms seguras.
Canales: Son las vas de comunicacin y distribucin a travs de las cuales se intercambian influencias y respuestas, transmitindose hacia delante y hacia atrs entre los agentes sociales y los adoptantes objetivo. Para ello es necesario hacer uso de un amplio conjunto de canales y herramientas que favorezcan la distribucin del mensaje a la totalidad del universo de adoptantes objetivo, estableciendo programas de
comunicacin diferenciados en funcin de la naturaleza y los objetivos que se persiguen para cada colectivo.
Estrategias de cambio: Son los progresos adoptados por los agentes sociales para realizar un cambio en las actitudes y las conductas de los adoptantes objetivo.
La aplicacin de la planificacin estratgica a las campaas sociales tiene una serie de ventajas entre las que Moliner (1998) destaca:
Existe una razn lgica que gua toda la campaa, donde cada paso est justificado.
Todas las personas que van a participar pueden conocer claramente sus funciones, lo que facilita la coordinacin.
Mejora la eficacia pues se parte de una auditoria de los recursos disponibles y del comportamiento de los distintos pblicos, lo que permite conocer las fortalezas y debilidades internas y las oportunidades y amenazas del entorno.
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Facilita la consecucin de recursos pues transmite una imagen de seriedad por parte de la organizacin, incrementando el inters y la motivacin por parte de las organizaciones financistas.
A estas ventajas Leal (2000) agrega las siguientes:
- Asegura la toma de decisiones de marketing con un enfoque sistemtico. - Obliga a plasmar un programa de acciones coherentes con el rumbo marcado.
4.7.2. La Gestin Estratgica de los Servicios La naturaleza de los servicios y la competitividad de los mismos exigen un enfoque diferente sobre el pensamiento estratgico y los principios de la gestin. Para las organizaciones de servicios la calidad de los servicios percibida por los clientes es lo que lleva al beneficio, por lo que la productividad conceptual y operativa tiene que ser tratada de forma diferente.
La gestin de los servicios es un enfoque en el que los procedimientos directivos se adecuan a las caractersticas de los servicios y a la naturaleza de la competencia de los servicios; es tambin un enfoque orientado al mercado e incluye aspectos de marketing o de las relaciones con los clientes que tiene cualquier organizacin.
Segn Grnroos (1990) la gestin de los servicios implica:
Comprender el valor que reciben los clientes al consumir o utilizar las ofertas de la organizacin y cmo los servicios contribuyen a ese valor, esto es como se percibe la calidad total en las relaciones con los clientes y como ella cambia con el tiempo.
Entender como la organizacin podr producir y entregar ese valor o calidad.
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Entender como se debera desarrollar y dirigir la organizacin para que se alcance el valor o calidad pretendida.
Hacer que la organizacin funcione para alcanzar ese valor o calidad y se satisfagan los objetivos de las partes implicadas.
Schneider y Rentsch (1987) afirman que las organizaciones que aplican los principios de gestin de los servicios consideran el servicio como el imperativo organizativo; entendiendo por organizaciones al conjunto de recursos
generadores de calidad implicados en la produccin de un servicio: personas (tanto el personal como los clientes), tecnologa, recursos fsicos, sistemas operativos y de gestin.
Para un fabricante de bienes la direccin estratgica, adems de considerar los elementos mencionados al principio de este apartado, esencialmente maneja los siguientes (Grnroos, 1990):
A fin de disminuir los costos unitarios de los productos se disminuyen los costos de produccin y administracin.
Para hacer que el mercado compre los bienes producidos, se aumenta el presupuesto de marketing.
Si se han de desarrollar nuevos productos se consolidan los esfuerzos necesarios para ello.
En este caso aplicar estas reglas tiene sentido: si se pueden bajar los costos de produccin se pueden ofertar productos ms baratos; la calidad es la misma ya que el volumen del proceso de produccin no se altera si se utilizan procesos o tecnologas diferentes.
Sin embargo si estas reglas son seguidas por una empresa de servicios las consecuencias pueden ser fatales comprometiendo la eficacia de la
organizacin. En este caso la eficacia es un fenmeno que tiene dos dimensiones: la interna y la externa (Zeithaml y Bitner, 2002). En el caso de la
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primera, est relacionada con la forma como funciona la empresa y
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productividad de la mano de obra y del capital. La eficacia externa se refiere a la forma en que los clientes perciben las operaciones y el rendimiento de la empresa.
En el sector industrial, la interrelacin entre eficacia interna y externa no tiene casi importancia, pues los clientes solo perciben el rendimiento fsico del proceso productivo. Por el contrario, en el caso de los servicios, el cliente est inmerso en el proceso productivo y percibe no solo el resultado del proceso sino tambin el proceso mismo, razn por la cual no solo hay que cuidar la eficacia interna sino tambin la externa.
Si solo se persiguen objetivos de eficacia interna cambia la calidad percibida de los servicios (eficacia externa), deteriorndola en muchos casos. Por consiguiente, en las operaciones de servicios, una mejora en la eficacia interna puede llevar a un cambio negativo en la calidad externa.
Por otra parte las organizaciones de servicios deben entender que los beneficios que persiguen los clientes cambian con el tiempo y que el valor de la calidad experimentada y percibida por los clientes tambin puede cambiar. Por esta razn la gestin de los servicios requiere un enfoque dinmico de la direccin de la organizacin. Si por alguna razn se hace necesario cambiar las estrategias de servicio, las consideraciones en los costos y de eficacia interna no deben ser las nicas que condicionen el pensamiento estratgico de la empresa. Las interacciones y las relaciones con los clientes deben ser el centro de atencin en este caso (Douglas y Bateson, 2002).
Existen en principio tres maneras para incrementar la influencia del servicio en las relaciones con los clientes y que se consideran como estrategias de cambio (Grnroos, 1990):
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Desarrollo de nuevos servicios para ofrecer a los clientes, lo que puede ser una forma de diferenciar la oferta de la organizacin con respecto a la competencia, aumentando el valor de la oferta.
Activacin de los servicios o elementos de servicio existentes (como la gestin de los reclamos, la toma de pedidos, el control de calidad tcnica, los servicios de recepcin telefnica), que son considerados rutinarios, como parte de la relacin comercial. No exige grandes inversiones o costes extras y los beneficios que se pueden alcanzar para el cliente sobrepasan, con frecuencia, los esfuerzos adicionales.
Transformacin de los componentes fsicos en un elemento de servicios en la relacin comercial, adaptando el componente fsico a los requerimientos de los clientes.
La aplicacin de los principios de gestin para desarrollar una estrategia de servicios parte de la determinacin de la misin de la empresa para especificar en qu mercados debera operar la empresa y qu tipo de problemas debera intentar resolver. Dentro de la misin hay que desarrollar lneas maestras concretas que se denominan concepto del servicio, las cuales pueden definirse como la forma de expresar la idea de que la organizacin se propone resolver ciertos tipos de problemas de una manera determinada. Deben incluir informacin sobre qu se propone hacer la empresa en un segmento concreto de clientes, cmo debe lograrse y con qu tipo de recursos.
El concepto del servicio debe ser lo ms concreto posible de manera que todos las personas de la organizacin lo puedan comprender. Dependiendo del grado de diferenciacin de las operaciones y de la cantidad de segmentos diferentes de clientes, puede haber uno o varios conceptos del servicio. Sin embargo es importante que todos se adecuen a la totalidad de la misin de servicios.
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Un enfoque de la gestin de los servicios cambia el centro de atencin general de la direccin ya que segn Grnroos (1990) se pasa de:
El valor basado en el producto al valor total en las relaciones con los clientes.
Las transacciones a corto plazo a las relaciones a largo plazo. La calidad del producto a la calidad total percibida por el cliente. La produccin de la solucin tcnica como proceso clave de la organizacin, al desarrollo de la calidad total.
En resumen se pasa de centrar el inters en las consecuencias internas a preocuparse por la consecuencias externas de las decisiones y de centrar la atencin de la gestin en la estructura a centrarla en los procesos. Una estrategia de servicios para ser aplicada con xito requiere de ambos cambios, los cuales hacen diferentes los enfoques de gestin con respecto a la rentabilidad, la autoridad para la toma de decisiones, la estructura organizativa, la supervisin, los sistemas de recompensa y el centro de atencin de las mediciones. Desglosando cada uno de estos aspectos tenemos:
En cuanto a la rentabilidad, la perspectiva econmica general cambia de la gestin de la eficacia interna y la productividad del capital y la mano de obra a la gestin de la eficacia total, en la que la calidad percibida por el cliente conduce a la rentabilidad. Esto permite valorar la importancia crtica que tiene para el xito de la gestin la eficacia externa y las relaciones con los clientes. En este punto las cuestiones relacionadas con la creacin y mantenimiento de un excelente nivel y generacin de ingresos se volvern secundarias y recibirn poca o ninguna atencin por parte de los directivos.
En relacin con la autoridad para la toma de decisiones, debido a las caractersticas de los servicios, se hace necesario delegar suficiente autoridad en las personas que estn en contacto directo con el cliente
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para que puedan tomar decisiones en el acto, lo ms cerca posible del rea y en el momento en que se produce la interrelacin entre la organizacin y sus clientes. Por esto es necesario descentralizar al mximo la toma de decisiones sobre los aspectos operativos, mantenindose importantes. centralizadas algunas decisiones estratgicas
Tomando en cuenta la estructura organizativa, la gestin de los servicios exige una solucin organizativa ms flexible en la que es imperativa la movilizacin de recursos humanos para apoyar las actividades de contacto con los clientes. Esta estructura puede ser distinta de una situacin a otra.
En cuanto a la supervisin y control, por su propia naturaleza es muy difcil estandarizar por completo los servicios. De hecho para
proporcionar servicios de alta calidad se necesita cierto grado de flexibilidad a fin de satisfacer los deseos especiales de los clientes o para gestionar y corregir eficazmente las situaciones conflictivas que pudieran presentarse. Por esta razn solo los aspectos tcnicos de los servicios pueden ser controlados utilizando estndares.
En relacin con los sistemas de recompensa, en vista de que no existen estndares para comparar la recompensa se har en funcin del nivel de produccin de la calidad percibida de los servicios.
Tomando en consideracin el enfoque de las mediciones, las seales finales de xito son la satisfaccin de los clientes con la calidad total percibida por lo que en el caso de la gestin de los servicios hay que medir tanto la satisfaccin de los clientes como las tareas que aumentan la satisfaccin. Los criterios de eficacia externa siempre sern los dominantes aunque tambin deben tenerse presente los criterios de
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eficacia interna para mantener bajo control la productividad del capital y de la mano de obra.
4.7.3
Los Planes de Marketing en las ONGs
Toda organizacin, lucrativa o no, pretende satisfacer lo ms posible a sus clientes, hasta el nivel que armonice con sus aspiraciones organizacionales. Segn Daz (2001) resulta errneo pensar que se pueda lograr una rentabilidad social sin rentabilidad econmica, entendiendo por esta ltima la mejor gestin posible de los recursos con los que se cuente.
La direccin de una organizacin no lucrativa no debe desarrollarse desde la ptica empresarial (Nez, 2000) ya que estas organizaciones se originan con objetivos bien particulares, los cuales definen la finalidad de sus acciones y por lo tanto establecen diferencias significativas desde el mbito operativo y competitivo, entre las empresas y las organizaciones sin fines de lucro. Por esta razn existe una forma propia, especfica de dirigir las organizaciones sin fines de lucro.
Las dos caractersticas diferenciales de mayores consecuencias a la hora de dibujar las particularidades de la direccin de las organizaciones sin nimo de lucro y los rasgos de la direccin estratgica de estas entidades seran:
El hecho de que todo posible excedente de la entidad debe reinvertirse en el fin social, esto es, la inexistencia de beneficio en los trminos empresariales.
La estructura de recursos humanos con que cuenta, es radicalmente distinta a la de una organizacin empresarial debido a la presencia de personal no remunerado, los colaboradores o voluntarios, que en muchas organizaciones no lucrativas constituyen, sino la mayor parte, una parte importante de los recursos humanos de la entidad.
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Ambas son consecuencia directa del rasgo diferencial bsico de las organizaciones sin fines de lucro, donde los valores organizativos especficos que las inspiran y determinan, no son solo los objetivos y fines sino tambin el proceso de logro de los mismos. Estos valores actan de forma determinante en mbitos como la bsqueda de financiamiento, la comunicacin o la captacin de voluntarios y profesionales.
Los tres puntos de apoyo bsicos para la direccin estratgica en las organizaciones no lucrativas, son los mismos que los de una organizacin empresarial. Estos son la propia organizacin, con su estructura y sus capacidades, los destinatarios y la competencia (Vernis, 2004). Sin embargo la forma como son identificados vara en uno y otro caso.
En cuanto a los destinatarios, es un segmento de mercado donde la organizacin cubre servicios deficitarios, incluso humanitarios. Ms que destinatarios o consumidores las ONGs atienden a usuarios o beneficiarios.
Por otra parte la relacin demanda/oferta y los razonamientos que derivan de ella, en trminos de precio, no sern vlidos. La competencia, actual o potencial, y los productos o servicios sustitutos, deben ser vistos como entes que cubren las mismas necesidades. Y, ms que trabajar por superar una determinada cuota de mercado, frente a la de otras organizaciones, se busca que, la accin coordinada de todos los agentes que actan en este mercado cubra de la mejor y ms eficiente manera posible las necesidades existentes.
La esencia de la planificacin estratgica, la toma de decisiones que la acompaa y las respuestas que se obtienen de su aplicacin a un entorno dinmico son similares tanto en las ONGs como en las empresas lucrativas y gubernamentales. La diferencia est en la naturaleza de las fuerzas internas y externas que actan en cada una de ellas (Allison y Kaye, 1997) y que por lo tanto influyen en su direccin.
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Las ONGs y las empresas estn gobernadas por un grupo de directores independientes quienes las representan o son sus propietarios, mientras que las organizaciones gubernamentales estn dirigidas por una amplia variedad de cuerpos pblicos que son electos.
Por otra parte las empresas en los ltimos 20 aos han enfatizado sus acciones hacia la satisfaccin de sus consumidores, invirtiendo en investigacin de mercados y mejorando la calidad de sus productos, ya que ellas compiten entre si, a diferencia de las ONGs y las organizaciones gubernamentales quienes deben dedicarse a satisfacer a sus beneficiarios y donantes.
Por ltimo la orientacin de la planificacin hacia la consecucin de una misin es el rasgo diferencial de las ONGs con respecto a las empresas y las organizaciones gubernamentales (Oster, 1995) las cuales se guan unas por la demanda existente (las empresas) y las otras por lineamientos polticos.
Segn Nez (2000) demarcar un plan estratgico para organizaciones no lucrativas pasa por analizar:
A los destinatarios de la necesidad y del segmento del sector de los productos y/o servicios que se ofrecen.
Al sector y el entorno. A la posicin competitiva. A las posibles fuentes de ventaja competitiva. Al impacto de la estrategia sobre la estructura organizativa.
En lo esencial, un programa de marketing se disea de la misma manera en cualquier empresa: de bienes o servicios, lucrativa o sin fines de lucro. Sin embargo existen ciertas diferencias que es necesario conocer cuando se trabaja dentro de una ONG.
Segn Stanton et al (1996) estas diferencias son:
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El mercado: las ONGs atienden a dos mercados clave: los donantes y los usuarios. Por esta razn deben desarrollar dos planes de marketing distintos uno para cada mercado.
Los precios: estn en funcin de los dos mercados arriba identificados. As en el mercado de los donantes el precio lo determinan los contribuidores en el momento de decidir cuanto estn dispuestos a dar a cambio de los beneficios que recibirn. Algunas veces las organizaciones tienen establecidos algunos rangos para sus contribuciones los cuales estarn en funcin de los beneficios que se recibirn a cambio. En el mercado de los usuarios las ONGs establecen los precios de sus bienes y/o servicios igual que las organizaciones lucrativas, aunque la mayor parte de ellas saben que no pueden cubrir sus costos con los precios impuestos a los clientes. En muchos casos los precios no representan un cargo monetario.
Para Kotler y Andreasen (1996) el proceso de planificacin estratgica para una organizacin no lucrativa est organizado en tres componentes o etapas principales:
a) Anlisis de dos ambientes en los que el plan de marketing va a operar, lo que incluye revisar dentro de la organizacin sus metas, objetivos,
cultura que la gua y las fortalezas y debilidades que ofrecen retos al marketing; as como analizar fuera de la organizacin (el mercado), particularmente los pblicos objetivo y la competencia. Igualmente se requiere el anlisis de los factores sociales, polticos, tcnicos y econmicos que rodean a la organizacin. El ambiente interno seala lo que es deseado y lo que es permisible; el ambiente externo indica lo que es posible.
El ambiente externo tiene tres componentes:
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El entorno pblico, que consiste en grupos y organizaciones que toman inters por las actividades desarrolladas por la organizacin. Una de las diferencias entre las empresas y las ONGs es que stas ltimas deben atender a los diversos pblicos contenidos en el entorno, entendiendo por pblico a los diversos grupos de personas, organizaciones o ambos, cuyas necesidades actuales o potenciales deben ser atendidas. No todos los pblicos son igualmente activos o importantes para una organizacin no lucrativa razn por la cual es necesario identificarlos de acuerdo a sus relaciones funcionales (Ver Figura 31):
Pblico entrada, el que principalmente aporta recursos y recibe demandas de la organizacin, entre los cuales se encuentran los donantes, los proveedores y las organizaciones reguladoras.
Pblico interno, el que se encarga de definir, redefinir e implementar las estrategias de la organizacin. Estos deben internalizar y entender el componente de marketing de la organizacin. Aqu se incluyen los cuatro grupos clave de una organizacin: gerentes, directores, empleados y voluntarios.
Pblico intermediario, encargado de promover y distribuir los bienes y servicios a los consumidores finales. Se incluyen aqu los comerciantes, agentes, facilitadores y empresas de marketing de servicios.
Pblico consumidor, aquel que tiene inters en las salidas de la organizacin y que tienen necesidades en diversos sentidos que deben ser conocidos por la organizacin. Se incluyen aqu los clientes, que es el pblico principal al que la organizacin dirige sus esfuerzos, la comunidad donde se encuentra la organizacin, los activistas, que demandan ciertos comportamientos de la organizacin, el pblico en general, que influye en la imagen de la
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organizacin y los medios de comunicacin, quienes pueden contribuir o no con el xito de los objetivos de marketing de la organizacin.
Figura N 31. Los principales pblicos de una ONG
Pblico Entrada Donantes Proveedores Organizaciones reguladoras
Pblico Interno
Gerentes Directores Empleados Voluntarios
Pblico Consumidor Clientes Comunidad Activistas Pblico General Medios
Pblico Intermediario Comerciantes Agentes Facilitadores Empresas
Fuente: Kotler y Andreasen, 1996
La competencia, todas las organizaciones que tienen objetivos similares, as como otros deseos que pudiera tener el pblico objetivo y que tambin desea satisfacer. Esto ya fue comentado en el Captulo anterior.
El macroambiente, conformado por todas las fuerzas econmicas, polticas, sociales, culturales que estn presentes en el entorno donde la organizacin debe desenvolverse.
b) Desarrollo de las estrategias que guiarn los esfuerzos de marketing y sus detalles. Esto incluye dos partes: Primero establecer las metas y objetivos del marketing y luego especificar el centro del marketing
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estratgico, esto es, la segmentacin del mercado y el posicionamiento de la organizacin; finalmente determinar los elementos del marketing mix.
c) Implementacin del plan, donde el centro del marketing estratgico debe convertirse en tcticas especficas, las cuales deben ser implementadas y luego continuamente monitoreadas. Estas actividades presumen que otros dos componentes tengan lugar: una estructura organizacional y un sistema especfico de puntos de referencia para el desempeo, lo que conformara el control de la implementacin del plan.
La Figura N 32 muestra el modelo del proceso de planificacin estratgica del marketing segn lo anteriormente sealado.
La planificacin estratgica en marketing es crucial para mantener a la organizacin dentro de su propia direccin. Para asegurar que el marketing estratgico alcance sus metas en forma eficiente y en el tiempo establecido la organizacin debe desarrollar y poner en marcha un sistema de control efectivo a fin de tomar acciones correctivas cuando sea necesario. Existen dos tipos de control (Kotler y Andreasen 1996):
a) El estratgico, que se enfoca en aspectos a largo plazo y requiere hacer seguimiento en los cambios del entorno, los planes y acciones de la competencia, la percepcin que el pblico general tiene organizacin, de sus fortalezas y debilidades y su desempeo. de la
b) El control tctico, que requiere el desarrollo de sistemas de monitoreo ms o menos continuos del desempeo de los programas especficos, de manera que permita corregir, en el da a da, los resultados indeseables.
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Figura N 32. El proceso de planificacin estratgica del marketing en una ONG

A N A L I S I S
Anlisis de la organizacin Misin Objetivos Metas Cultura Fortalezas Debilidads
Anlisis del ambiente externo Pblicos a ser atendidos Competencia Macroambiente
E S T R A T E G I A
Misin Objetivos Metas
Ncleo del Marketing Pblico objetivo Posicin competitiva Marketing mix
I M P L E M E N T A C I O N
C O N T R O L
Diseo Organizacional y Sistemas
Tcticas especficas
Determinar nivel del desempeo
Implementar estrategias
Evaluacin del desempeo
Fuente: Kotler y Andreasen, 1996
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El propsito del control del marketing es maximizar la probabilidad de que la organizacin alcance sus objetivos a corto y largo plazo. Es una parte intrnseca del proceso de planificacin ya que permite hacer ajustes cruciales y a tiempo. La rapidez con que cambia el entorno de la organizacin y las cada vez ms competitivas actividades que se llevan a cabo hace que sea ms frecuente la revisin del sistema.
Los sistemas de control dentro de las organizaciones no lucrativas deben desarrollarse de acuerdo a las actividades que ellas desempean. Para aquellas ONGs que tienen alguna clase de metas relacionados con las ventas existen tres herramientas principales de control: el anlisis de las ventas, el anlisis del mercado compartido y el anlisis del marketing de gastos y ventas. Las dos primeras miden la efectividad, el ltimo la eficiencia. A continuacin se presentan las caractersticas de cada una de ellas:
Anlisis de ventas: es la medida y evaluacin de cmo se estn consiguiendo las ventas actuales en relacin con las ventas planificadas. Muchas ONGs utilizan las ventas o figuras que reflejen la asistencia del pblico como clave para medir la efectividad debido a que las decisiones estratgicas acerca de la asignacin de recursos se hacen
frecuentemente en funcin de la rentabilidad de las actividades. Asumiendo que la rentabilidad es una buena medida del inters que el pblico manifiesta por determinadas ofertas, se har un mayor esfuerzo en aquellos programas que tienen una alta o creciente demanda. Otra razn por la que se utiliza esta forma de control es que la figura de ventas es polticamente atractiva y fcil de entender.
Anlisis
del
mercado
compartido:
las
organizaciones
deben,
peridicamente, revisar si estn ganando o perdiendo terreno en relacin a su competencia. El mercado compartido es un mejor indicador de la efectividad del marketing que el total de ventas obtenidas o la
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rentabilidad. Sin embargo para hacer este anlisis es necesario que la organizacin identifique claramente a sus competidores.
Anlisis del marketing de gastos y ventas: un control del plan anual tambin requiere chequear los gastos de marketing en relacin a las ventas obtenidas a fin de asegurarse que la organizacin no est gastando de ms para alcanzar sus metas en ventas.
Como ya se seal anteriormente la mayora de las ONGs no tienen como principal objetivo la venta de productos. Algunas estn orientadas principalmente a los cambios en el comportamiento del pblico o a ofrecer un servicio. En el primer caso se hace necesario, como forma de control de los programas, desarrollar un sistema capaz de medir ese comportamiento.
Desafortunadamente en la prctica esto puede ser muy difcil de llevar a cabo por tres razones fundamentales:
El comportamiento puede ser personal y privado y por lo tanto muy difcil de observar objetivamente.
El comportamiento puede involucrar cambios a largo plazo que son econmicamente imposibles de seguir.
El impacto de un programa de marketing puede ocurrir a lo largo de un perodo de tiempo y por lo tanto puede ser difcil de plantearlo en las estrategias de marketing.
A pesar de estas dificultades el comportamiento puede evaluarse utilizando cuatro diferentes tipos de medidas:
- Retrospectivas, aquellas que se obtienen preguntando a una muestra de consumidores qu hacen en este momento y que hacan en un determinado punto del pasado.
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- Transeccional, cuando se comparan los comportamientos de una muestra de consumidores en una primera y ltima etapa de un determinado proceso de cambio.
- Transeccional a travs del tiempo, obtenidas al preguntar por los comportamientos de diferentes muestras en dos momentos diferentes.
- Longitudinalmente, tomando medidas al mismo grupo de consumidores en diferentes puntos a travs del tiempo.
En el caso de aquellas ONGs cuyos objetivos principales son la prestacin de un servicio es necesario utilizar como medida de control la satisfaccin del consumidor. Para ello es importante establecer un sistema para el seguimiento de la satisfaccin de los consumidores como una parte del control del da a da. Monitorear la satisfaccin del consumidor puede ser extremadamente til para la gestin, especialmente si la calidad total es una parte importante de la estrategia de la organizacin. La satisfaccin del consumidor es difcil de medir, pero se puede hacer a travs de:
El desarrollo de un sistema de quejas y sugerencias, a fin de que los clientes manifiesten si estn decepcionados o satisfechos por la forma como el servicio fue recibido, lo que permitir implementar correctivos rpidamente.
Encuestas de satisfaccin, las cuales permiten obtener la opinin acerca de todos los aspectos del servicio, an los ms sutiles.
Las ventas, las actitudes
y la satisfaccin han sido diseadas para
monitorear la efectividad de los programas de las ONGs. La eficiencia tambin requiere ser medida. Para ello se utiliza el anlisis de la rentabilidad, esto es la reinversin del dinero percibido por las actividades en stas mismas o en otras nuevas, y el anlisis costo/beneficio, cuando la reinversin involucra otras
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medidas como la satisfaccin o cambios de actitud relacionadas con los gastos implicados en ellas.
Para Kotler y Andreasen (1996) las caractersticas de una ONG que ha adoptado una orientacin moderna hacia el marketing son:
Est centrada en los consumidores. Se vale de la investigacin de manera muy directa. Utiliza la segmentacin del mercado. Define los lmites de la competencia. Tiene estrategias para utilizar el marketing mix ms all de la comunicacin.
El marketing est diseado como un medio para que la organizacin alcance sus metas, considerndose como una subrea de la gestin.
La direccin decide cuales metas se alcanzarn con la ayuda del marketing y como sern alcanzadas.
4.7.4
Los Planes de Marketing Social Corporativo
En trminos generales, los principios fundamentales que debera respetar todo programa de marketing social corporativo para que maximice sus posibilidades de xito son, segn Alonso (2006):
- Integridad: regirse por un cdigo tico basado en la honestidad y en el respeto a la dignidad de todo ser humano que se cumpla por todas las partes. - Transparencia: buena comunicacin entre todas las partes - Sinceridad/veracidad: motivaciones claras y riesgos con espritu de colaboracin. - Beneficio mutuo: clarificar objetivos y criterios para medir resultados. Todas las partes deben de ser beneficiadas.
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Las campaas de marketing social corporativo tienen las mismas reglas fundamentales que las de una campaa de marketing general. En este sentido se necesario tener en consideracin los siguientes aspectos (Barranco, 2005):
Analizar todas y cada una de las variables de marketing que puedan intervenir en la campaa.
El mximo efecto de la campaa de marketing social corporativo se lograr si, utilizando las tcnicas de marketing, se consigue la mxima sinergia entre las acciones realizadas y la mejora de la reputacin social de la empresa, y consecuentemente, de su imagen corporativa.
Cuanto mayor sea la notoriedad de la causa objeto de la campaa y la creatividad aplicada a la campaa, mayores sern los beneficios a obtener en cuanto a su reputacin e imagen.
Perdiguero (2003) propone tres vas diferentes para elaborar los planes estratgicos del marketing social corporativo. La primera frmula es la ms comn y supone la entrega, en forma de dinero o en especie, de un porcentaje de las ventas de un producto o una marca a la causa elegida. En estos casos es fundamental que los consumidores actuales y potenciales, perciban la marca o producto elegidos de manera armnica con los valores asociados a la causa.
En este sentido sera conveniente realizar algn estudio de mercado en el que se tuviera informacin sobre como categorizar el producto por parte de los consumidores, con que nivel de precio se identifica, como se percibe su publicidad y promocin, con que puntos de distribucin se asocia preferentemente, entre otros.
La segunda frmula, plantea que la empresa y la ONG acuerdan promocionar una determinada causa social a travs de la distribucin de
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productos, materiales promocionales y publicidad. En este caso, puede que no se produzca una donacin expresa de le entidad lucrativa a la asociacin.
En la tercera frmula, la ONG concede los derechos de explotacin de su nombre y logotipo a una empresa que a cambio, paga un canon y/o un porcentaje de las ventas realizadas de los productos donde aparezcan las seas de identidad de la organizacin.
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PARTES III MARCO EMPRICO
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CAPTULO V METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN EMPRICA
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PARTE III MARCO EMPRICO CAPITULO V METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN EMPRICA
5.1. Introduccin A fin de tener un marco referencial para el desarrollo de la presente investigacin se revisaron algunos trabajos previos relacionados tanto con el Tercer Sector como con las ONGs ambientales. Los resultados obtenidos por estos trabajos nos permiten visualizar la situacin de estas organizaciones bajo diferentes enfoques y en distintos mbitos. Esto nos ayud a aclarar las hiptesis y a orientar el diseo de los instrumentos de recoleccin de datos, permitiendo posteriormente hacer comparaciones entre los resultados obtenidos en ellos y los de la presente tesis doctoral.
La seleccin de los trabajos abajo referenciados obedece al hecho de que sus resultados sirven para confirmar muchos de los resultados obtenidos en la presente tesis doctoral por las coincidencias presentes en ellos.
Los trabajos revisados se presentan a continuacin en orden cronolgico y separados por su mbito de estudio, esto es los realizados en Venezuela y los realizados en Espaa.
5.1.1. Estudios Realizados en Venezuela a) Sistema de Informacin Red Venezolana de Informacin Social para la Accin (REVISA). Desarrollado por SOCSAL y CISOR en 1998. (Vargas, 2005)
En el ao 1998 la Asociacin Civil SOCSAL y CISOR desarrollan el Sistema de Informacin REVISA (Red Venezolana de Informacin Social para la Accin) que intenta hacer una descripcin de las diferentes ONGs existentes en el pas,
_________________________________________________________________________________________ Parte III. Marco Emprico. Captulo V. Metodologa de la Investigacin Emprica 313
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diferencindolas por su rea de accin, fuentes de financiamiento, poblacin atendida, entre otros datos. Este sistema seala que la tendencia de concentracin de las ONGs en Venezuela, de acuerdo al rea temtica donde desarrollan su trabajo, es en el rea educativa, seguida de la salud y el desarrollo; el rea ambiental ocupa el sptimo lugar. Estas tendencias se muestran en el Grfico N 3.
Grfico N 3. rea Temtica de las ONGs Venezolanas

Educ a c i n
5% 6% 7%
5%
4%
23%
S a l ud D e sa r r ol l o C ul t ur a D e p or t e De r e c h. Ci v i l e s
9% 11% 15%
15%
A m b i e nt e I nf r a e st . Re l i gi n T e c n ol og
Fuente: Sistema de Informacin REVISA, 1998
Igualmente este sistema reporta que el servicio de estas organizaciones alcanza de manera directa e indirecta a 1/3 de la poblacin del pas. Sus fuentes de financiamiento provienen del gobierno nacional (42,5%), gobierno regional (8,9%) y municipal (6,2%); de las fuentes internacionales solo reciben el 3,7% de sus recursos; sin embargo la autogestin es una de sus fuentes ms importantes (23,8%) (Grfico 4).
b) Estudio Johns Hopkins sobre el Sector Sin Fines de Lucro en Venezuela realizado en el ao 2000. (Gonzlez, 2000) Con el fin de conocer la percepcin real que tienen los venezolanos sobre las ONGs en el ao 2000 se llev a cabo el Estudio Johns Hopkins sobre el sector sin fines de lucro en Venezuela, el cual permiti identificar y clasificar a las organizaciones sin fines de lucro en nuestro pas. Con l se pudo establecer que en Venezuela existan hasta el ao en que se realiz el estudio 24.600
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organizaciones sin fines de lucro, clasificadas en diez categoras: leyes, defensa y promocin poltica, desarrollo y vivienda, cultura y recreacin, empresariales, profesionales y sindicatos, religiosas, educativas y de investigacin, de servicio social, de salud, filantrpicas y ambientales.
Grfico N 4. Fuentes de Financiamiento de las ONGs Venezolanas
45 40 35 30 25
%
20 15 10 5 0 Gob.Nac. Gob.Reg. Gob.Mun. Internac. Autogest.
Fuente: Sistema de Informacin REVISA, 1998
Sus resultados arrojaron informacin valiosa que permite conocer el grado de confianza de la sociedad en este sector. Entre estos resultados cabe destacar el hecho que desde el punto de vista financiero existen dos modelos: las organizaciones que dependen de los aportes del gobierno y las que dependen de los ingresos por los servicios prestados. Solo una pequea proporcin obtiene sus recursos de las contribuciones filantrpicas.
En el caso de las primeras se encuentran organizaciones de larga trayectoria las cuales, a pesar de los esfuerzos que hacen por obtener ingresos propios dependen en un 80% de los aportes gubernamentales para poder funcionar. Igualmente se encuentran en este grupo aquellas organizaciones promovidas por el gobierno para propiciar la participacin organizada de la poblacin en la gestin de la poltica social. Esto gener una dependencia financiera que pone
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en peligro la continuidad de sus actividades pues la transferencia de sus recursos puede ser interrumpida en cualquier momento por una variedad de causas fuera de su control.
En el caso de las organizaciones que dependen de los servicios prestados en su gran mayora imponen una condicin de exclusin: slo quienes disponen de capacidad de pago pueden acceder a los servicios. Esto hace que la vulnerabilidad financiera se anule. Sin embargo la funcin social queda a un lado. Es por esta razn que muchas organizaciones han implementado el sistema de tarifas que varan en funcin de la capacidad de pago de los usuarios. Lamentablemente en este caso es necesario recurrir a algn tipo de subsidio para cubrir el dficit. c) Las ONGs Ambientales en Venezuela. Estudio realizado por la Red ARA en el ao 2000. (Red ARA, 2000) La publicacin en el ao 2000 del Directorio de Organizaciones Ambientales Sin Fines de Lucro de Venezuela llevada a cabo por la Red ARA presenta una primera caracterizacin del movimiento ambiental venezolano el cual se resume de la manera siguiente:
Con relacin a su distribucin espacial, encontramos que el Distrito Capital y los Estados Aragua, Carabobo, Miranda, Mrida, Trujillo y Zulia concentran el 60% de las organizaciones ambientales sin fines de lucro del pas, lo que coincide con las regiones de mayor poblacin en Venezuela.
En cuanto a las actividades que estas organizaciones realizan, el 88% se dedica a la educacin ambiental, 47% al trabajo en reas silvestres tomando en cuenta aspectos como uso sostenible de recursos, investigacin y monitoreo e impacto ambiental, 36% a las comunidades indgenas y al activismo y 4% a legislacin, polticas ambientales y desarrollo sostenible. Estas actividades no son excluyentes entre s pues
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hay organizaciones que se dedican a varias de ellas simultneamente (Grfico N 5)
Grfico N 5. Actividades realizadas por las ONGs ambientales de Venezuela

90 80 70 60
%
50 40 30 20 10 0 Educ.Amb. Inv.Ar.Silv. Activismo Legislacin
Fuente: Red ARA, 2000
De acuerdo al mbito geogrfico de accin 28% trabajan a nivel local, 35% a nivel regional y 37% a nivel nacional.
En cuanto al grado de permanencia en el tiempo 50% posee menos de 10 aos de creada, 23% tiene entre 10 y 20 aos y un 13% entre 20 y 30 aos.
Con relacin a las alianzas establecidas para ejecutar sus proyectos el 27% lo hacen con instituciones internacionales, el 26% con otras ONGs o grupos de la sociedad civil a nivel nacional, 31% con organismos gubernamentales nacionales, 9% con organismos gubernamentales locales y 5% con empresas privadas (Grfico N 6)
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Grfico N 6. Alianzas de las ONGs Ambientales de Venezuela para Ejecutar sus Proyectos
35 30 25 20
%
15 10 5 0
Inst.Intern. Otras ONGs Org.Gub.Nac. Org.Gub.Loc Empresas
De acuerdo a la figura jurdica bajo la cual estn registradas el 47% de las ONGs son asociaciones civiles, 36% son fundaciones, 0,7% son sociedades civiles sin fines de lucro y 16% no estn registradas bajo ninguna figura (Grfico N 7)
Estos resultados nos permiten evidenciar que la mayora de las ONGs ambientales en Venezuela enfatizan su trabajo en la educacin ambiental, tienen influencia a nivel nacional, prefieren aliarse con organismos gubernamentales y funcionan como asociaciones civiles.
5.1.2. Estudios Realizados en Espaa a) Estudio Comparativo del Sector No Lucrativo. Realizado por la Universidad Johns Hopkins en 1995. (Ruiz, 2000). Este estudio consiste en la aplicacin de un mtodo comparativo que cubre 22 pases de Europa y Amrica. Con l se busca describir en forma lo ms precisa posible al Sector No Lucrativo, explicar las razones por las cuales adopta la forma que tiene y los factores que condicionan su desarrollo, as como evaluar el impacto de las organizaciones que lo componen.
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Grfico N 7. Figura Jurdica de las ONGs Ambientales de Venezuela

50 40 30
%
20 10 0 Asoc.Civ. Fundac. Soc.Civ. No regist.
Este estudio tiene una particularizacin para Espaa llamado El Sector No Lucrativo en Espaa (Ruiz, 2000) el cual, segn Alvarez et al (2002) es uno de los pocos estudios cuantitativos del Tercer Sector realizado recientemente de modo fiable.
Este estudio estima que a mediados de la dcada pasada el gasto total del Tercer Sector equivala al 4,6% del P.I.B. espaol, sin imputar el valor del voluntariado, y al 5,8% imputndolo. Por otra parte contaba con 250.000 entidades y empleaba en torno a 500.000 personas, lo que representa un 4,5% de la poblacin activa, cifra que asciende a un milln considerando a los voluntarios no retribuidos.
Estos resultados permiten afirmar que el sector no lucrativo constituye una importante fuerza econmica. Incluye ms empleados que las mayores empresas privadas, superando en muchos casos al sector de servicios pblicos, la industria manufacturera textil, la industria papelera, las artes grficas o el sector qumico. Emplea casi tanta mano de obra como los sectores transporte y comunicaciones (Grfico N 8).
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Grfico N 8. Empleo en el Sector No Lucrativo en Comparacin con otros Sectores.

25
20
15
Millones de Personas
10
T ransport.
Quimico
Art.Graf.
Textil
Pblico
No Lucrat.
Fuente: Ruiz, 2000
Por otra parte el informe seala que el sector privado no lucrativo atrae un importante volumen de trabajo voluntario. As el 28% de los pases estudiados aporta parte de su tiempo a las organizaciones privadas no lucrativas. Ello se traduce en un trabajo equivalente a otros 10,6 millones de empleados de tiempo completo, elevando el nmero total de puestos a tiempo completo a 29,6 millones. Incluidos los voluntarios, el sector representa, en promedio, el 7% del total del empleo no agrario de estos pases, el 14% del sector servicios y 41% del empleo del sector pblico (Grfico N 9).
A travs de los resultados de este informe se puede conocer que el empleo en el sector privado no lucrativo, entre los aos 1990 y 1995 aument una media de 24,1%, es decir ms del 4% anual, contrario a lo ocurrido en el conjunto del empleo en otros sectores que solo aument menos de un 2% anual.
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Grfico N 9. Relacin del Empleo en el Sector Privado No Lucrativo
45 40 35 30
25 20 15 10 5 0 PIB Empleo T ot. Sect.Serv. Sect.Pbl. Voluntarios Empleo Rem
Fuente: Salamon y Anheier, 1999
b) Estudio sobre la comunicacin en las Organizaciones No Gubernamentales para el Desarrollo llevado a cabo en 1999. (Olarte, Reinares y Saco, 1999). Este estudio se llev a cabo a fin de determinar la relacin existente entre la implicacin del pblico hacia las causas sociales y la efectividad y frecuencia de la comunicacin (Olarte, Reinares y Saco, 1999). Entre los resultados obtenidos por este estudio se destacan entre otras cosas las causas de la situacin desfavorable hacia las organizaciones estudiadas sealndose entre los argumentos ms importantes la falta de recursos econmicos y humanos (59%), las exigencias de transparencia en la administracin (28%) y la menor credibilidad que otras instituciones (20%).
Entre las causas de la situacin favorable estn la mayor influencia de las ONGs en la sociedad (46%), la mayor calificacin de sus miembros (20%) y el aumento del nmero de ONGs (23%).
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Con respecto a los puntos fuertes que tienen este tipo de organizaciones en relacin con la competencia se sealan la calidad de los proyectos llevados a cabo (23%) y el profesionalismo de sus miembros (23%), sumado a la cooperacin y relaciones internacionales (15%), el reconocimiento de su labor (12%) y la frmula de trabajo (10%). En cuanto a los puntos dbiles se destacan la imposibilidad de emprender grandes proyectos por falta de financiacin (18%), escasez de recursos propios (18%), infraestructura insuficiente (15%), poco personal fijo (15%) y desconocimiento de la organizacin (10%).
Tomando en consideracin las formas de acceso a la financiacin de particulares el 33% seala las donaciones y aportaciones de los socios, 7% indica que no recibe financiacin de particulares y 5% obtiene su financiacin de los proyectos realizados con empresas (Grfico N 10)
Grfico N 10. Fuentes de Financiacin de las ONGDs

35 30 25 20
15 10 5 0 Donaciones Aport.Soc. Sin Finan. Proyectos
Fuente: Olarte, Reinares y Saco, 1999
En cuanto a la comunicacin la mayora de las organizaciones sealan que la inversin que se hace en publicidad depende del presupuesto y tamao de la institucin (35%); el 28% dice que es regular o poca; solo el 10% indica que la inversin es mucha. Los instrumentos utilizados para llevar a cabo la
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comunicacin son los informes o memorias (28%), los folletos (15%), Internet (7%) y televisin (5%) (Grfico 7).
Grfico N 11. Instrumentos utilizados para la Comunicacin por las ONGDs en Espaa
30 25 20
%
15 10 5 0
Informes T.V. Folletos Revista Internet
Fuente: Olarte, Reinares y Saco, 1999
El 84% considera que gracias a las campaas publicitarias existe un mayor conocimiento y solidarizacin de la sociedad con las ONGDs y su labor. Casi un 60% opinan que gracias a la publicidad se incrementan las donaciones y tambin los socios. Sin embargo 23% de las organizaciones sealan no disponer de recursos para llevarlas a cabo.
c) Estudio sobre el Marketing No Lucrativo en Espaa. Elaborado por la Universidad de Extremadura en 1999. (Galera, Galn y Valero, 1999) El objetivo de este estudio fue realizar un primer estudio emprico acerca del marketing no lucrativo en Espaa utilizando las 95 ONGs ms conocidas que componen la Coordinadora Nacional de ONGs para el Desarrollo.
Entre los resultados ms resaltantes destaca el hecho de que el 36,84% de las ONGs estudiadas han realizado una campaa de marketing. Esta proporcin
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indica el desconocimiento que tienen acerca del marketing, ya que 70% de ellas hallan ventajas en el marketing y lo valoran positivamente.
Solo 5 ONGs que alguna vez han desarrollado una campaa de marketing han considerado importante conocer las necesidades de sus clientes, siendo las donaciones y darse a conocer las opciones ms valoradas. Por otra parte el desconocimiento de lo que en realidad significa desarrollar una campaa de marketing compleja crea en estas organizaciones el equvoco de confundir marketing con alguna de sus herramientas.
d) Estudio sobre el Tercer Sector en la Comarca de Avils. Elaborado por la Universidad de Oviedo en 2002. (lvarez et al, 2002) El objetivo de este estudio consisti en evaluar las organizaciones privadas no lucrativas de la Comarca de Avils que funcionaban ordinariamente para la fecha de realizacin del trabajo. De all se desprenden algunas generalizaciones con respecto a este sector que se sealan a continuacin, haciendo notar, como se dijo en un principio que, aunque estos resultados probablemente no sean representativos por lo puntual y localizado del estudio es interesante compararlo con lo obtenido en la presente investigacin.
En cuanto al rea de actividad a la que se dedican estas organizaciones destacan el sector cultural (27%), el deportivo (19%), integracin social (13%), vecinos (10%), AMPAS (10%), juventud (10%) y ecologista (1%) (Grfico 12). Cabe destacar que aunque este ltimo sector no tiene una destacada representacin cuantitativa en el censo realizado por el estudio, muchas organizaciones juveniles tienen como segunda actividad bsica la promocin de la defensa de la naturaleza. Igualmente sucede con la presencia de organizaciones sindicales y profesionales (1,5% y 3% respectivamente), aunque cualitativamente esta presencia si es de suma importancia.
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Grfico N 12. rea de Actividad de las Organizaciones del Tercer Sector en la Comarca de Avils.
Cultural Deportivo 11% 11% 1%3% 2% 27% Social Vecinos AMPAS Juventud 11% 14% 20% Ecologista Org.Prof. Sindicatos
Fuente: lvarez, et al, 2002
En cuanto a la fecha de creacin la investigacin seala que la aparicin de entidades privadas no lucrativas tiene lugar de modo constante a lo largo de todo el siglo XX, aunque en las ltimas dcadas han tenido mayor protagonismo desde el punto de vista de su generacin y consolidacin. En este sentido el 15,9% de las organizaciones del Tercer Sector existentes en la Comarca de Avils se constituyen con anterioridad a 1970. Sin embargo en la dcada de los 80 y especialmente en la de los 90 se crean el 71,2% de las organizaciones analizadas en el estudio (Grfico 13).
Por otra parte el 97,1% de las entidades analizadas en este estudio son asociaciones y el 2,9% son fundaciones, destacndose adems la relevancia del sector asociativo en la Comarca de Avils ya que cerca del 25% de la poblacin avilesina pertenecen a algn tipo de asociacin.
Tomando en consideracin al personal voluntario que est presente en estas organizaciones el 92,9% de ellas sealan que cuentan con este tipo de personas para llevar a cabo sus actuaciones; solo el 7,1% de los casos carece
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de voluntarios. El 23,6% de las organizaciones estudiadas indican que cuentan con personal empleado adems de los voluntarios.
Grfico N 13. Ao de Constitucin de las Organizaciones del Tercer Sector en la Comarca de Avils
45 40 35 30 25
%
20 15 10 5 0
1890-1969 1970-1979 1980-1989 1990-1999 2000-2002 Aos
Fuente: Alvarez et al, 2002
En cuanto a las actividades desarrolladas por las organizaciones estudiadas se seala que el 87,5% se dedica a la celebracin de algn tipo de acto (premios, festejos, exposiciones y otro tipo de evento o acto ldico), 64% a la formacin o educacin, 57,4% a la formacin de valores cvicos (proteccin del medio ambiente, igualdad, derechos infantiles, valores culturales), 39% a la investigacin y/o difusin, 32,4% al mantenimiento de infraestructura, 31,6% a la asistencia social y 25% a la concesin de ayudas, subvenciones y becas (Grfico 14).
Tomando en consideracin las fuentes de financiamiento 86,4% de las organizaciones seala a las cuotas de sus asociados como la principal fuente, seguida por la financiacin pblica (73,6%), los aportes de la empresa privada (26,4%), venta de artculos o prestacin de servicios (27,9%) y rentas del propio
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patrimonio (7,9%). Las cuotas de los asociados son utilizadas menos por las asociaciones ecologistas, las profesionales y las de integracin social.
En cuanto a los activos patrimoniales ms comunes entre estas organizaciones se sealan los equipos informticos (37,9%), el mobiliario (31,4%), los equipos para desarrollar sus actividades (21,1%) y los depsitos bancarios (18,6%).
Grfico N 14. Principales Actividades a las que se dedican las Organizaciones del Tercer Sector en la Comarca de Avils
9% 10%
7%
Actos 26% Educacin Prom.Val Invest. Infraest. 19%
12% 17%
Asis.Soc. Ayudas
Fuente: lvarez et al, 2002
De todos estos estudios podemos evidenciar algunas coincidencias:
- En cuanto a las reas a las cuales dedican su actuacin las organizaciones del Tercer Sector en general destacan la educacin y la promocin de valores. - La mayora de las organizaciones surgen recientemente, en la mayora de los casos tienen menos de 10 aos de fundadas. - Las fuentes de financiamiento de donde obtienen sus recursos para funcionar provienen principalmente de los organismos gubernamentales y del aporte de sus socios. - La mayora asumen como figura jurdica para su funcionamiento a las asociaciones civiles.
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5.2. Nivel y Diseo de la Investigacin Cuando se hace ciencia se intenta aportar al mundo nuevos conocimientos sobre algn aspecto de la realidad. Por esta razn una investigacin puede desarrollarse para satisfacer una gran cantidad de necesidades o fines. El investigador adoptar un determinado tipo de investigacin tomando en cuenta sus objetivos externos o propsitos, el nivel o grado de profundidad con los que abordar el problema y/o el diseo utilizado para obtener y tratar los datos.
La tarea investigadora sobre un problema no tiene porque reducirse a uno solo de estos campos de accin; un estudio puede ubicarse en ms de una clase de las mencionadas anteriormente atendiendo a los requerimientos de la realidad que se analiza (Sabino, 2000; Arias, 2004).
De este modo la presente investigacin se enmarca dentro de las caractersticas que se detallan a continuacin. En primera instancia, de acuerdo a sus objetivos externos, esto es a la utilidad que, fuera del mbito estrictamente acadmico, van a tener las conclusiones a las que se llegue (Sabino, 1992), la presente es una investigacin aplicada, pues los resultados obtenidos pueden ser utilizados inmediatamente por aquellas ONGs ambientales que as lo deseen. Obviamente que esto depender tanto de la voluntad como de los recursos disponibles en cada una de estas organizaciones.
De acuerdo al nivel de los conocimientos obtenidos, lo que hace referencia al tipo de conocimiento que se espera obtener al finalizar el trabajo, esto es sus objetivos internos, esta investigacin es de tipo descriptiva y de medicin de variables independientes (Sabino, 1992) ya que lo que se hizo fue identificar y cuantificar la utilizacin de las herramientas de marketing como parte de la gestin de las ONGs ambientales venezolanas.
Sin embargo, debido al limitado conocimiento emprico que existe sobre estas organizaciones en Venezuela, el presente trabajo parte de un nivel
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exploratorio, llevado a cabo a travs de observaciones directas y simples, as como de conversaciones informales personales y a travs del uso del correo electrnico con expertos en el tema, lo que facilit el acopio de cierta informacin preliminar para formular el problema y plantear las hiptesis.
En cuanto al diseo utilizado para desarrollar esta tesis doctoral fue el de campo de tipo extensivo de acuerdo a la clasificacin de Arias (2004). Los datos se recolectaron directamente de la realidad, o sea de las ONGs ambientales venezolanas, sin que estos fueran manipulados o controlados utilizndose para ello una muestra representativa de la poblacin.
Por la dimensin temporal es de tipo transeccional descriptiva debido a que los datos se recolectaron en un solo momento (segundo semestre de 2005) presentando la situacin de la utilizacin de las herramientas de marketing en la gestin de las ONGs seleccionadas para el perodo de tiempo estudiado. El cuadro N 5 muestra la ficha tcnica de la investigacin que resume lo sealado anteriormente.
5.3. Operaciones para llevar a cabo el Diseo de la Investigacin El diseo busca lograr la correspondencia, lo ms ajustadamente posible, entre los resultados del estudio y la realidad, o lo que es lo mismo, su mxima validez. Su objeto es proporcionar un modelo de verificacin que permite contrastar hechos con teoras, a travs de una estrategia o plan general que determine las operaciones necesarias para hacerlo. Realizar el diseo de la investigacin implica poner en prctica los postulados del mtodo cientfico, planificando en forma sucesiva y organizada las pruebas a efectuar y las tcnicas a utilizar para recolectar y analizar los datos (Sabino, 1996). En la Figura N 33 se muestra la sucesin de estos pasos.
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Cuadro N 6. Ficha Tcnica de la Investigacin

Universo mbito Tipo de Estudio Fecha del Trabajo de Campo Tamao de la Muestra Mtodo de Muestreo Margen de error Mtodo de Recogida de Informacin
424 Organizaciones No Gubernamentales Ambientales Venezuela Cuantitativo Julio Agosto 2005
81 ONGs Probabilstico +/- 6,29% para un intervalo de confianza de 95% Observacin Directa y Aplicacin de encuestas escritas
Como se seal anteriormente, el presente trabajo de investigacin se enmarca dentro del diseo de campo. Para llevarlo a cabo se hizo necesario cumplir con los dos aspectos sealados por Sierra (1999) para este tipo de diseo:
a) La disposicin de los elementos que intervienen en la prueba que implica la investigacin, lo que corresponde a expresar las hiptesis en trminos y relaciones operativos.
b) La previsin de donde obtener, cmo recoger y el modo de tratar los datos sobre las variables a ser estudiadas.
5.3.1. Disposicin de los elementos de la prueba En cuanto al primer aspecto lo que inicialmente se hizo para desarrollar el presente trabajo fue plantear las hiptesis de investigacin, las cuales, aunque
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fueron ya presentadas en la introduccin se muestran nuevamente a continuacin:
Figura N 33. Diseo de la Investigacin
Preparacin del Diseo Definicin del problema Formulacin de hiptesis Operacionalizacin de variables
Diseo Eleccin del tipo de diseo Control de variables extraas
Desarrollo del Diseo Delimitacin en espacio y tiempo Seleccin de muestra Recoleccin de datos Clasificacin de datos Anlisis de datos
Fuente: Elaboracin propia, adaptado de Sierra, 1999
Hiptesis 1: Las ONGs ambientales en Venezuela desconocen el concepto de marketing y los beneficios que les pudiera generar su aplicacin para su gestin.
Hiptesis 2: En las ONGs ambientales de Venezuela de ms reciente creacin existe una mayor propensin a la utilizacin de las herramientas de marketing en su gestin.
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Hiptesis 3: La localizacin fsica de las sedes de las ONGs ambientales de Venezuela condicionan el conocimiento y el uso de las herramientas de marketing en su gestin.
Hiptesis 4: La utilizacin del marketing como instrumento de gestin en las ONGs ambientales de Venezuela favorece el grado de fidelizacin de sus patrocinantes.
Hiptesis 5: Aquellas ONGs ambientales de Venezuela que utilizan el marketing obtienen mejores resultados en su actuacin.
Hiptesis 6: El nmero de voluntarios que colaboran con las ONGs ambientales est influenciado por el empleo de herramientas del marketing.
Hiptesis 7: La utilizacin del marketing como instrumento de gestin favorece el incremento de la financiacin de los proyectos de las ONGs ambientales.
Hiptesis 8: El tamao del equipo directivo de las ONGs ambientales constituye un freno para la adopcin del marketing como instrumento de gestin.
Una vez formuladas las hiptesis se determinaron las unidades de observacin y anlisis de donde se obtendran los datos empricos necesarios para contrastar las hiptesis con la realidad.
Tal y como lo seala Sierra Bravo (1999) las unidades de observacin son entidades sustantivas que poseen ciertos atributos y propiedades, las cuales son susceptibles a los cambios. En la presente investigacin las unidades de observacin son las ONGs ambientales existentes en Venezuela.
Las categoras de anlisis escogidas para recolectar la informacin fueron las herramientas de marketing utilizadas por estas organizaciones en su gestin, especficamente el marketing social y el de servicios por ser estas dos
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orientaciones las que ms se ajustan a su deber ser, as como los resultados obtenidos en los proyectos emprendidos durante el perodo 2000-2005.
Seguidamente se hizo la delimitacin en el espacio y el tiempo del fenmeno investigado. Segn Sierra Bravo (1999) un grupo de estudio o fenmeno cientfico resulta delimitado por tres coordenadas: el espacio en que se producen, el tiempo en que tienen lugar y la poblacin que comprenden. Esta delimitacin es la que hace que los datos obtenidos sean homogneos.
As, en la presente investigacin, las ONGs objeto de estudio estn ubicadas dentro del territorio nacional, repartidas geogrficamente segn Luy (2001) como se muestra en el Grfico N 15. Para el anlisis de las variables se utiliz el perodo 2000-2005 por dos razones:
Grafico N 15. Ubicacin Geogrfica de las ONGs Ambientales en Venezuela

Centro
10% 10% 4%
Llanos Oriente
12%
64%
Occidente Sur
Fuente: Luy, 2001
a) La promulgacin en 1999 de la nueva Constitucin Nacional la cual expresamente seala la importancia de la participacin ciudadana en la gestin de gobierno dndole as un impulso a la creacin de ONGs en Venezuela. En este sentido en el Prembulo de la Carta Magna se manifiesta que con el fin supremo de refundar la Repblica para establecer una sociedad democrtica, participativa y protagnica...que
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consolidela solidaridad, el bien comnpara estas y las futuras generaciones, promuevael equilibrio ecolgico y los bienes jurdicos ambientales como patrimonio comn e irrenunciable de la humanidad, demostrando as el inters no solo en la participacin ciudadana sino tambin en la proteccin ambiental. As mismo en el articulo 62 referido a los derechos polticos se establece que todos los ciudadanos y ciudadanas tienen el derecho de participar libremente en asuntos pblicos, directamente o por medio de sus representantesLa participacin del pueblo en la formacin, ejecucin y control de la gestin pblica es el medio necesario para lograr el protagonismo que garantice su completo desarrollo, tanto individual como colectivo. Es obligacin del Estado y deber de la sociedad facilitar la generacin de las condiciones ms favorables para su prctica. Igualmente en el artculo 70 se indica que son medios de participacin y protagonismo del pueblo en ejercicio de su soberanaen lo social y econmicola autogestin, la cogestiny dems formas asociativas guiadas por los valores de mutua cooperacin y la solidaridad.
b) La publicacin en el ao 2000 del Directorio de Organizaciones Ambientalistas Sin Fines de Lucro de Venezuela por parte de la Red Ara, red creada en 1991 con el fin de integrar las diferentes organizaciones ambientales no gubernamentales de Venezuela a fin de propiciar su fortalecimiento y potenciar su labor, y en 2003 del Directorio Nacional de Organizaciones Civiles Ambientalistas editado por el Ministerio del Ambiente, lo que evidencia el inters en los ltimos 5 aos por estudiar este tipo de organizaciones en Venezuela.
En cuanto a la poblacin objeto de estudio este trabajo doctoral se dedic al anlisis de aquellas ONGs que aparecen registradas en el Directorio Nacional de Organizaciones Civiles Ambientalistas, editado en el ao 2003 por la Direccin de Coordinacin con la Sociedad Civil Organizada perteneciente a la Direccin
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General de Educacin Ambiental y Participacin Comunitaria del Ministerio del Ambiente en Venezuela.
El ltimo aspecto de esta parte del diseo de la investigacin es lo que Arias (2004) denomina la operacionalizacin de las variables, el cual no es ms que el proceso que permite expresar una variable en trminos concretos observables y medibles, o sea desglosarla en sus dimensiones e indicadores. Una variable es una caracterstica, cualidad o medida que puede sufrir cambios y que es objeto de anlisis, medicin o control en una investigacin; una dimensin es el elemento resultante de la descomposicin de una variable compleja; un indicador es la unidad de medida que permite cuantificar o estudiar una variable y sus dimensiones (Arias, 2004).
Para esta investigacin, la operacionalizacin de las variables queda evidenciada en el cuadro N 7.
5.3.2. Obtencin, recoleccin y tratamiento de los datos a) La muestra En cuanto al segundo aspecto del diseo, el referido al desarrollo de la prueba, lo primero que se hizo fue determinar la muestra que sera utilizada para la recoleccin de los datos. Como se seal anteriormente la poblacin objeto de estudio son las 424 ONGs ambientales que aparecen en el Directorio Nacional de Organizaciones Civiles Ambientalistas ya mencionado. Debido a lo numeroso de las organizaciones a estudiar se hizo necesario seleccionar una muestra de ellas para obtener la informacin requerida para la investigacin.
Esta muestra fue de tipo probabilstica, pues todos los elementos de la poblacin tuvieron la misma posibilidad de ser escogidos. La muestra qued constituida por 81 ONGs de las 424 que aparecen registradas en el Directorio Nacional de Organizaciones Civiles Ambientalistas, lo que representa el 19% de la poblacin, y teniendo un margen de error de +/- 6,29% para un intervalo de confianza del 95%.
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Cuadro N 7. Operacionalizacin de variables
Objetivos Especficos Determinar que estrategias de marketing utilizan las ONGs ambientales en Venezuela para orientar su gestin
Variable Estrategias de marketing en las ONGs ambientales de Venezuela
Definicin Operacional Combinacin de mtodos de marketing social y de marketing de servicios utilizados para alcanzar los objetivos de la organizacin
Dimensiones Marketing Social
Indicadores -Marketing externo
Subindicadores -N de proyectos que implican un cambio social - N patrocinantes involucrados con los proyectos o con la organizacin -N de veces que ha participado en publicidad no remunerada - N de anuncios con publicidad pagada - Imagen corporativa -Comunicacin personal con el pblico -Frecuencia de uso del correo -Frecuencia de uso del telfono -Frecuencia de uso de Internet -N de actividades destinadas a la formacin del personal - Actividades planificadas para desarrollar el sentido de pertenencia -Tipo de informacin suministrada internamente - Mecanismos utilizados para la Informacin sobre actividades internas -Mecanismos de evaluacin de personal -Mecanismos para establecer el perfil de voluntarios y empleados
-Marketing interactivo
-Marketing interno
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-Determinar que estrategias de marketing utilizan las ONGs ambientales en Venezuela para orientar su gestin
-Estrategias de marketing en las ONGs ambientales de Venezuela
-Combinacin de mtodos de marketing social y de marketing de servicios utilizados para alcanzar los objetivos de la organizacin
-Marketing de Servicios
-Oferta del Servicio
-N de proyectos destinados a ofrecer un servicio - Tipos de servicios ofrecidos -Mecanismos para diferenciar a los usuarios -Medida de satisfaccin de usuarios -Directa -A travs de intermediarios -Utilizando puntos de venta -Uso de medios masivos -Relaciones personales
-Demanda del servicio
-Formas de distribucin del servicio
-Formas de promocin del servicio - Resultados obtenidos por la gestin de los proyectos elaborados en las ONGs ambientales de Venezuela - Eficacia -Administracin adecuada de los recursos asignados para alcanzar los objetivos de un proyecto -N de objetivos alcanzados en relacin con los previstos -Relacin entre el tiempo de ejecucin del proyecto y el tiempo planificado -Relacin del proyecto con la misin, objetivos y valores de la ONG -Cobertura ejecutada del proyecto en relacin con la programada -Efectividad Transformaciones percibidas
-Analizar los resultados obtenidos por la gestin de los proyectos elaborados en las ONGs ambientales de Venezuela
-En el entorno -En los destinatarios -Repeticin del proyecto - N de proyectos mantenidos - Ampliacin de cobertura de proyectos - N de proyectos nuevos Mantenimiento de financiamiento
-Satisfaccin de patrocinantes
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-Aumento del financiamiento -Retencin de patrocinantes - N de nuevos patrocinantes Analizar los resultados obtenidos por la gestin de los proyectos elaborados en las ONGs ambientales de Venezuela Resultados obtenidos por la gestin de los proyectos elaborados en las ONGs ambientales de Venezuela Administracin adecuada de los recursos asignados para alcanzar los objetivos de un proyecto Eficiencia -Relacin costos involucrados y beneficios obtenidos -N de proyectos concluidos en relacin con los programados
La seleccin de los elementos muestrales se hizo en forma aleatoria simple. Para ello se numeraron correlativamente las 424 ONGs registradas en el Directorio Nacional de Organizaciones Civiles Ambientalistas. Luego utilizando una tabla de nmeros random o al azar se seleccionaron las 81 organizaciones que conformaron la muestra, garantizando as que la probabilidad que tena cada una de ellas de aparecer en la muestra era exactamente la misma.
Tal y como lo seala Sabino (1996), este sistema se emplea cuando los universos son relativamente pequeos, cuando es posible conocer
taxativamente cada una de las unidades y cuando adems la muestra no tiene dimensiones muy amplias. Todas estas condiciones se cumplen en el caso de la presente investigacin pues el universo est conformado por 424
organizaciones, por lo que es relativamente pequeo, cada una de las unidades es conocida pues aparecen en el Directorio Nacional de Organizaciones Civiles Ambientalistas y la muestra est conformada por 81 organizaciones de acuerdo a los clculos realizados y presentados anteriormente, lo que la hace manejable.
b) Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos Otro aspecto relacionado con el desarrollo de la prueba es el relativo a las tcnicas e instrumentos de recoleccin de los datos. Segn Hernndez et al(1998) recolectar los datos implica tres actividades muy relacionadas:
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- La seleccin del instrumento de medicin de los ya existentes o la elaboracin de uno acorde con las necesidades de la investigacin. - La aplicacin del instrumento. - La codificacin de los datos para que puedan analizarse correctamente.
En cuanto al primer paso, una vez obtenidos los indicadores de los elementos tericos, producto de la operacionalizacin de las variables mostrada anteriormente, y definido el diseo de la investigacin, se decidi cual sera la tcnica de recoleccin de datos necesaria para construir los instrumentos que permitieron obtener estos datos de la realidad. Se entiende por tcnica al procedimiento que se utiliza para obtener los datos o la informacin y por
instrumento al dispositivo o formato que se utiliza para obtener, registrar o almacenar informacin (Arias, 2004).
Las tcnicas son particulares y especficas de una disciplina, por lo que sirven de complemento al diseo seleccionado. La Figura N 34 contiene los tipos de diseo existentes relacionados con las tcnicas e instrumentos que le son propios y se resaltan los utilizados en la presente investigacin.
En el caso de la presente tesis doctoral se utilizaron dos tcnicas: la observacin simple estructurada, registrndose los datos en una lista de cotejo diseada para ello (Ver anexo 1) y la tcnica de la encuesta escrita aplicada tanto a los gerentes de las ONGs seleccionadas como a dos de sus voluntarios, utilizando como instrumentos dos cuestionarios elaborados especficamente para ello (Ver anexo 2).
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Figura N 34. Relacin entre Diseo, Tcnicas e Instrumentos de Investigacin

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TCNICAS INSTRUMENTOS Fichas Computador
Anlisis documental INVESTIGACION DOCUMENTAL
Anlisis de contenido
Cuadro de registro
Estructurada Observacin No Estructurada
Lista de Cotejo Escala de estimacin Diario de campo Cmaras Grabador Cmara Cuestionario Gua Grabador Libreta Grabador
Oral INVESTIGACION DE CAMPO Encuesta Escrita Estructurada Entrevista No Estructurada
Fuente: Elaboracin propia, adaptado de Arias (2004)
La utilizacin de ambas tcnicas obedece a lo sealado por Sierra Bravo (1999) quien recomienda emplear la triangulacin, o sea, el uso de diferentes tcnicas de recoleccin de datos simultneamente, a fin de contrastar los datos obtenidos, disminuyendo as las limitaciones que stas pudieran tener.
Sierra Bravo (1999) seala que la observacin simple consiste en la inspeccin realizada por el investigador de las cosas o hechos de inters cientfico, tal y como son o como se presentan en un momento dado, empleando para ello sus propios sentidos.
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En el caso de la observacin estructurada, que fue la utilizada en el caso de la presente investigacin, se utilizan instrumentos prediseados para registrar los datos de manera que puedan cuantificarse ms fcilmente (Arias, 2004).
En la presente investigacin, la observacin se dirigi especficamente a evidenciar algunos aspectos del marketing social y del marketing de servicios que deban estar presentes tanto en la organizacin como en los proyectos llevados a cabo por sta, a fin de contrastarlos con las respuestas dadas en las encuestas aplicadas a los gerentes y voluntarios.
En cuanto a la encuesta escrita, es la tcnica que permite obtener la informacin suministrada por un grupo de sujetos, en este caso los gerentes y voluntarios de las ONGs seleccionadas, en relacin con un tema en particular (Arias, 2004). Para ello se disearon dos cuestionarios autoadministrados los cuales fueron llenados por los encuestados, sin intervencin del encuestador. Las preguntas fueron semicerradas y de seleccin simple (Arias, 2004).
Los elementos de la lista de cotejo de las observaciones y las preguntas de los cuestionarios surgen de la operacionalizacin de las variables tal y como se muestra en el cuadro N 8.
c) Validez y confiabilidad de los instrumentos Una vez construidos tanto la lista de cotejo como los cuestionarios se determin la validez y la confiabilidad de los mismos. La validez indica la capacidad de la escala para medir las cualidades para las cuales ha sido construida (Sabino, 1992).
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Cuadro N 8. Operacionalizacin de variables para diseo de instrumentos

Objetivos Especf. Determinar que estrategias de marketing utilizan las ONGs ambientale s en Venezuela para orientar su gestin React. Gerent. 1 React. Volunt React. Obs. 4
Variable Estrategias de marketing en las ONGs ambientale s de Venezuela
Dimens. Marketing Social
Indicad. -Marketing externo
Subindicad. -N de proyectos que implican un cambio social - N patrocinantes -N de veces que ha participado en publicidad no remunerada - N de anuncios con publicidad pagada - Imagen corporativa -Comunicacin personal con el pblico -Frecuencia de uso del correo para envo de informacin -Frecuencia de uso del telfono -Frecuencia de uso de Internet -N de actividades destinadas a la formacin del personal - Actividades planificadas para desarrollar el sentido de pertenencia -Tipo de informacin suministrada internamente - Mecanismos utilizados para la Informacin sobre actividades internas -Mecanismos de evaluacin de personal -Mecanismos para establecer el perfil de voluntarios y empleados
11
5 6 1 1
-Marketing interactivo
7 7
2 2
-Marketing interno
10
10
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-Determinar que estrategias de marketing utilizan las ONGs ambientales en Venezuela para orientar su gestin
Estrategias de marketing en las ONGs ambientales de Venezuela
-Marketing de Servicios
-Oferta del Servicio
-N de proyectos destinados a ofrecer un servicio - Tipos de servicios ofrecidos -Mecanismos para diferenciar a los usuarios -Medida de satisfaccin de usuarios -Directa -Intermediarios -Puntos de venta -Uso de medios masivos -Relaciones personales
11
-Demanda del servicio
-Formas de distribucin del servicio
12
13
-Formas de promocin del servicio -N de objetivos alcanzados en relacin con los previstos -Relacin entre el tiempo de ejecucin del proyecto y el tiempo planificado -Relacin del proyecto con la misin, objetivos y valores de la ONG -Cobertura ejecutada del proyecto en relacin con la programada
10
- Eficacia -Analizar los resultados obtenidos por la gestin de los proyectos elaborados en las ONGs ambientales de Venezuela
Resultados obtenidos por la gestin de los proyectos elaborados en las ONGs ambientales de Venezuela
10
10
10
-Efectividad
Transformacion es percibidas
-En el entorno -En los destinatarios -Repeticin del proyecto - N de proyectos mantenidos - Ampliacin de cobertura de proyectos - N de proyectos nuevos -Mantenimiento de financiamiento 2
10
-Satisfaccin de patrocinantes
2 2
6 6
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-Aumento del financiamiento -Retencin de patrocinantes - N de nuevos patrocinantes
4 4
12 12
Analizar los resultados obtenidos por la gestin de los proyectos elaborados en las ONGs ambientales de Venezuela
Resultados obtenidos por la gestin de los proyectos elaborados en las ONGs ambientales de Venezuela
Eficiencia
-Relacin costos involucrados y beneficios obtenidos -N de proyectos concluidos en relacin con los programados
10
Segn Ary, Jacobs y Razabieh (2000) existen tres clases de validez: de contenido, de criterio y de constructo. En el caso de los instrumentos diseados para esta investigacin, se sometieron a un proceso de validacin de contenido el cual permite establecer la correspondencia entre el instrumento y su contexto terico. Se basa en la capacidad de discernimiento y juicio entre dos o ms expertos, a quienes se les entrega informacin relacionada con el propsito y contenido de la investigacin as como una gua de validacin (Ruiz, 1998).
De esta manera los tres instrumentos fueron sometidos a la evaluacin de cuatro expertos: dos en metodologa de la investigacin, uno en diseo y elaboracin de instrumentos de recoleccin de datos y uno en marketing. A estos especialistas se les solicit emitir un juicio calificativo sobre el contenido de los reactivos, tomando en cuenta su coherencia, claridad y pertinencia con las hiptesis, objetivos, variables y dimensiones de la investigacin (Ver anexo 3). Las observaciones realizadas por los expertos fueron incorporadas a los instrumentos a fin de garantizar su validez.
Posteriormente se procedi al clculo de la confiabilidad. Para Hurtado y Toro (1997), la confiabilidad es el grado de exactitud en que la aplicacin repetida del instrumento a las mismas unidades de estudio u otras similares,
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produce iguales resultados. Para ello se realiz una prueba piloto (Flames, 2002), en un grupo de 10 ONGs diferentes a las seleccionadas en la muestra, pero que igualmente aparecen en el Civiles Ambientalistas. Directorio Nacional de Organizaciones
Para hacer el clculo de la confiabilidad se elabor una matriz de doble entrada: por el lado de las columnas se identificaron lo sujetos que conformaron la prueba piloto y por el lado de las filas se colocaron los reactivos. Previo a este paso se procedi a la codificacin de los reactivos de cada instrumento a fin de facilitar el procesamiento de los datos. Se elaboraron dos matrices, una para cada instrumento, con ayuda del Windows Excel las cuales fueron procesadas posteriormente con el Software Estadstico SPSS 11.0 para Windows a fin de obtener el grado de confiabilidad de los instrumentos, utilizando para ello el Coeficiente Alpha de Cronbach, el cual segn Ruiz (1998) permite determinar el grado en que los tem de una prueba estn correlacionados entre si. Para interpretar la magnitud de este coeficiente se utiliza la escala que se muestra en el cuadro N 9.
Los resultados obtenidos del clculo de la confiabilidad utilizando el Coeficiente Alpha de Cronbach son:
- Para el cuestionario de los gerentes el alfa es igual a 0.7153 ubicado entre 0.61 y 0.80 por lo tanto la consistencia interna del instrumento es significativa, es decir los tem del instrumento reflejan de manera aceptable la escala que representa las variables en estudio.
- Para el cuestionario de los voluntarios el alfa es igual a 0.6590 ubicado entre 0.61 y 0.80 por lo tanto la consistencia interna de instrumento es significativa, es decir los tem del instrumento reflejan de manera aceptable la escala que representa las variables en estudio. Para el instrumento de observacin el alfa es igual a 0.7014 (Ver anexo 4).
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Cuadro N 9. Escala para la interpretacin del Coeficiente Alpha de Cronbach

Escala del coeficiente 0,01 0,20 0,21 0,40 0,41 0,60 0,61 0,80 0,81 1,00 Expresin cualitativa Muy baja Baja Moderada Alta Muy alta
Fuente: Ruiz, 1998
d) Realizacin del trabajo de campo Una vez determinado que los instrumentos eran vlidos y confiables, se procedi a la recoleccin de los datos en la muestra seleccionada. Esta actividad se realiz en forma personal por parte de la investigadora, en aquellas organizaciones que eran de fcil acceso. Para aquellas organizaciones que fueron seleccionadas como parte de la muestra y que por razones geogrficas se encontraban inaccesibles a la investigadora se utiliz el correo electrnico como va para hacer llegar los instrumentos a los gerentes y voluntarios, habiendo hecho un contacto previo con estos va telefnica para explicar el motivo de la encuesta.
La ficha tcnica de la aplicacin de los instrumentos se muestra a continuacin en el cuadro N 10.
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Cuadro N 10. Ficha Tcnica de las Encuestas

Organizaciones No Gubernamentales Ambientales Venezuela 81 ONGs +/- 6,29% para un intervalo de confianza del 95% Julio Agosto 2005 Aplicacin de encuestas escritas 81 Gerentes y 123 Voluntarios
Universo mbito Tamao de la Muestra Margen de error Fecha del Trabajo de Campo Mtodo de Recogida de Informacin Informantes
e) Procesamiento de los datos La informacin obtenida fue sometida a un proceso de unificacin a fin de poder ser analizada posteriormente. Para ello se utiliz como herramienta el Windows Excel, elaborndose previamente una matriz para la tabulacin de los datos obtenidos.
Una vez tabulados los datos fueron procesados con el Software Estadstico SPSS 11.0 para Windows generndose medidas estadsticas porcentuales que fueron utilizadas en el anlisis e interpretacin de los resultados por cada variable y para cada grupo: los gerentes, los voluntarios y los resultados de la observacin. A fin de mejorar la presentacin de los resultados estos fueron llevados a Windows Excel software que permiti hacer una presentacin de los datos en forma de tablas y grficos.
Para el establecimiento de las correlaciones bivariadas tambin se hizo uso del Software Estadstico SPSS 11.0 para Windows presentndose los resultados en las tablas que genera el propio programa.
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CAPTULO VI ANLISIS DE RESULTADOS Y PRUEBA DE HIPTESIS
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CAPTULO VI ANLISIS DE RESULTADOS Y CONTRASTACIN DE HIPTESIS
6.1. El Anlisis de los datos Para el anlisis de la informacin se utiliz la estadstica descriptiva, tomando como herramienta el factor del nivel de medicin de las variables definidas a travs de la distribucin de frecuencias, esto es la presentacin de los datos como un conjunto de puntuaciones ordenadas en sus respectivas categoras, representadas por los reactivos de cada instrumento (Hernndez et al, 1998). Para facilitar la interpretacin la distribucin de frecuencias se presenta en forma de grficos, en algunos casos como histogramas y en otros como grficas circulares.
En los casos de aquellos reactivos que tenan varias alternativas de respuesta que podan ser seleccionadas simultneamente (seleccin no excluyente) la distribucin de frecuencias se represent por la cantidad de respuestas dadas a ese reactivo; para los reactivos excluyentes se representaron con los porcentajes de ocurrencia. La interpretacin de los resultados obtenidos se llev a cabo utilizando el mtodo inductivo, basado en el juicio y la reflexin, as como en el apoyo bibliogrfico de los puntos tratados en cada reactivo.
Los resultados porcentuales fueron analizados con base en la escala propuesta por Navarro (1994) la cual se presenta en el cuadro N 11.
Por otra parte se establecieron correlaciones entre variables, utilizando el Coeficiente de Correlacin de Pearson que sirve para medir el grado de asociacin lineal entre dos variables medidas en escala numrica o mtrica (Navarro, 2000). Este coeficiente vara entre -1 y +1, donde 0 representa la ausencia absoluta de asociacin entre las dos variables consideradas, y -1 y +1 la vinculacin perfecta entre stas. Cuanto ms alto es el valor del coeficiente,
_________________________________________________________________________________________ Parte III. Marco Emprico. Captulo VI. Anlisis de Resultados y Contrastacin de Hiptesis 348
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ms fuerte es el nivel de asociacin entre las variables. El signo en este caso indica la direccin de la relacin entre las variables.
Cuadro N 11. Escala de Porcentajes

Porcentaje (%) 0 - 20 20 - 40 40 50 50 - 60 60 - 80 80 - 100 Tendencia Muy baja Baja Moderada baja Moderada alta Alta Muy alta
Fuente: Navarro, 1994
Si el coeficiente de correlacin tiene signo negativo significa que los incrementos de valor de una variable se asocian con el decremento de la otra; por el contrario si tiene signo positivo indicara que al aumentar una tambin aumenta la otra.
La hiptesis nula que se asume para la correlacin de Pearson es que no hay asociacin entre las dos variables estudiadas y que por lo tanto el coeficiente de correlacin es 0. El nivel crtico de significacin bilateral es el que permite decidir sobre la hiptesis nula de independencia lineal. Este nivel, en el caso del Software Estadstico SPSS 11.0 para Windows es de 0,05 por lo que se rechazar la hiptesis nula de independencia y se concluir que existe relacin lineal significativa, cuando el nivel crtico sea menor que 0,05 (Prez, 2005).
En la presente investigacin se realizaron correlaciones entre aquellas variables que obtuvieron ms altos porcentajes de presencia a fin de comprobar las diferentes hiptesis planteadas.
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Seguidamente se presentan los resultados obtenidos del anlisis de los datos de los tres instrumentos aplicados.
6.1.1. Uso de las Herramientas del Marketing Con relacin a la utilizacin del marketing en la gestin de las ONGs ambientales de Venezuela el 14,81% de los gerentes dijo que si las utilizaba y el resto dijo que no, lo que evidencia una tendencia muy baja (Grfico N 16). Del porcentaje de gerentes que respondieron positivamente 75% sealan que utilizan la imagen corporativa (tendencia alta), 25% la publicidad (tendencia baja) y 8,3% (tendencia muy baja) la segmentacin de usuarios (pregunta 2). Ninguno seal una herramienta adicional a las presentadas en el instrumento por lo que se puede inferir que el dominio sobre los temas del marketing no es muy profundo.
Grfico N 16. Uso de las herramientas de marketing
15%
Si No
85%
De los que sealan que no utilizan las herramientas de marketing 65,21% indican que desconocen estas herramientas (tendencia alta), 23,19% sealan que no se adapta al tipo de organizacin que gerencian (tendencia baja) y 11,6% que no tienen el personal experto para aplicarlas. De estos resultados se puede inferir que la mayora de los gerentes de las ONGs ambientales de Venezuela no conocen la utilidad de las herramientas del marketing para la gestin dentro de estas organizaciones y por lo tanto no las utilizan (Grfico N 17).
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Grfico N 17. Razones para no usar el marketing
12% 23% Desconoc. No Adapt 65% Falta Pers.
De estos resultados se puede inferir que la mayora de los gerentes de las ONGs ambientales de Venezuela no conocen la utilidad de las herramientas del marketing para la gestin dentro de estas organizaciones y por lo tanto no las utilizan.
Al observar el alto porcentaje de respuestas obtenidas con respecto al desconocimiento de las herramientas de marketing y compararlo con las respuestas obtenidas en relacin al uso de esas herramientas en preguntas posteriores se decidi hacer una correlacin entre estas variables, tomando en consideracin la frecuencia de respuestas en las siguientes preguntas:
a) Marketing externo: las relacionadas con uso de publicidad (pregunta 9), imagen corporativa (pregunta 10), promocin de servicios (pregunta 17).
b) Marketing
interactivo:
las
relativas
las
relaciones
con
los
patrocinantes y beneficiarios de sus acciones (pregunta 11).
c) Marketing interno: las involucradas con las actividades de formacin del personal (pregunta 12), sentido de pertenencia (pregunta 13), canales de comunicacin (pregunta 14).
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Estableciendo correlaciones entre las variables desconocimiento de las herramientas de marketing y utilizacin de estas herramientas vemos que en la mayora de ellas existen correlaciones significativas por lo que se puede afirmar que aunque las herramientas de marketing son utilizadas por los gerentes de las ONGs estos no saben que estas son herramientas de marketing. Estas correlaciones se presentan a continuacin.
Cuadro N 12. Contraste de Independencia Variable Desconocimiento de Herramientas de Marketing y Uso de Publicidad
Correlaciones Por qu no utiliza las herramientas de marketing? 1 1,000 , 81 -,315** ,004 81
Por qu no utiliza las herramientas de marketing? 1 Utiliza publicidad en RADIO (No Remunerada)
Correlacin de Pearson Sig. (bilateral) N Correlacin de Pearson Sig. (bilateral) N
Utiliza publicidad en RADIO (No Remunerada) -,315** ,004 81 1,000 , 81
**. La correlacin es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
Cuadro N 13. Contraste de Independencia Variable Desconocimiento de Herramientas de Marketing y Uso de Publicidad en Prensa
Correlaciones Por qu no utiliza las Utiliza herramientas publicidad en de marketing? PRENSA (No 1 Remunerada) 1,000 -,295** , ,007 81 81 -,295** 1,000 ,007 81 , 81
Por qu no utiliza las herramientas de marketing? 1 Utiliza publicidad en PRENSA (No Remunerada)
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Las correlaciones mostradas en los cuadros 12 y 13, aunque son dbiles (alejadas de +/-1), demuestran que los gerentes de las ONGs ambientales estudiadas hacen uso de la publicidad sin saber que esta es una herramienta de marketing. Esto se evidencia porque el coeficiente de correlacin de Pearson tiene signo negativo.
Cuadro N 14. Contraste de Independencia Variable Desconocimiento de Herramientas de Marketing y Uso de Logotipo en Papelera
Correlaciones Por qu no utiliza las herramientas de marketing? 1 1,000 , 81 -,247* ,026 81
Por qu no utiliza las herramientas de marketing? 1 El logotipo de la empresa se utiliza en la papelera
El logotipo de la empresa se utiliza en la papelera -,247* ,026 81 1,000 , 81
*. La correlacin es significante al nivel 0,05 (bilateral).
Cuadro N 15. Contraste de Independencia Variable Desconocimiento de Herramientas de Marketing y Uso de Logotipo en Identificacin de Oficina
Correlaciones Por qu no utiliza las herramientas de marketing? 1 1,000 , 81 -,275* ,013 81 El logotipo de la empresa se utiliza en la identificacin de la oficina -,275* ,013 81 1,000 , 81
Por qu no utiliza las herramientas de marketing? 1 El logotipo de la empresa se utiliza en la identificacin de la oficina
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Cuadro N 16. Contraste de Independencia Variable Desconocimiento de Herramientas de Marketing y Uso de Eslogan en Papelera
Correlaciones Por qu no utiliza las herramientas de marketing? 1 1,000 , 81 ,247* ,026 81
Por qu no utiliza las herramientas de marketing? 1 El slogan de la empresa se utiliza en la papelera
El slogan de la empresa se utiliza en la papelera ,247* ,026 81 1,000 , 81
Cuadro N 17. Contraste de Independencia Variable Desconocimiento de Herramientas de Marketing y Uso de Eslogan en Identificacin de Oficina
Correlaciones Por qu no El slogan de utiliza las la empresa herramientas se utiliza en la de marketing? identificacin 1 de la oficina 1,000 -,238* , ,032 81 81 -,238* 1,000 ,032 81 , 81
Por qu no utiliza las herramientas de marketing? 1 El slogan de la empresa se utiliza en la identificacin de la oficina
Los cuadros 14, 15,16 y 17 muestran correlaciones dbiles con respecto a que los gerentes de las ONGs ambientales estudiadas hacen uso de la imagen corporativa sin saber que esta es una herramienta de marketing. Esto se
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evidencia porque el coeficiente de correlacin de Pearson tiene signo negativo y porque los resultados obtenidos estan alejados de +/- 1.
Cuadro N 18. Contraste de Independencia Variable Desconocimiento de Herramientas de Marketing y Uso Comunicacin Personal con Patrocinantes
Correlaciones Utiliza la comunicacin personal para llevar a cabo las relaciones con los patrocinantes -,245* ,028 81 1,000 , 81
Por qu no utiliza las herramientas de marketing? 1 Utiliza la comunicacin personal para llevar a cabo las relaciones con los patrocinantes
Por qu no utiliza las herramientas de marketing? 1 1,000 , 81 -,245* ,028 81
Cuadro N 19. Contraste de Independencia Variable Desconocimiento de Herramientas de Marketing y Uso Comunicacin Personal con Beneficiarios
Correlaciones Utiliza la comunicacin personal para llevar a cabo las relaciones con los beneficiarios -,239* ,032 81 1,000 , 81
Por qu no utiliza las herramientas de marketing? 1 Utiliza la comunicacin personal para llevar a cabo las relaciones con los beneficiarios
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Cuadro N 20. Contraste de Independencia Variable Desconocimiento de Herramientas de Marketing y Uso del Telfono para Comunicacin con Patrocinantes
Correlaciones Utiliza el telfono para llevar a cabo las relaciones con los patrocinantes -,253* ,023 81 1,000 , 81
Por qu no utiliza las herramientas de marketing? 1 Utiliza el telfono para llevar a cabo las relaciones con los patrocinantes
Cuadro N 21. Contraste de Independencia Variable Desconocimiento de Herramientas de Marketing y Uso del Telfono para Comunicacin con Beneficiarios
Correlaciones Utiliza el telfono para llevar a cabo las relaciones con los beneficiarios -,119 ,289 81 1,000 , 81
Por qu no utiliza las herramientas de marketing? 1 Utiliza el telfono para llevar a cabo las relaciones con los beneficiarios
Por qu no utiliza las herramientas de marketing? 1 1,000 , 81 -,119 ,289 81
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Cuadro N 22. Contraste de Independencia Variable Desconocimiento de Herramientas de Marketing y Uso del Correo Electrnico para Comunicacin con Patrocinantes
Correlaciones Utiliza el correo electrnico para llevar a cabo las relaciones con los patrocinantes -,284* ,010 81 1,000 , 81
Por qu no utiliza las herramientas de marketing? 1 Utiliza el correo electrnico para llevar a cabo las relaciones con los patrocinantes
Cuadro N 23. Contraste de Independencia Variable Desconocimiento de Herramientas de Marketing y Uso del Correo Electrnico para Comunicacin con Beneficiarios
Correlaciones Utiliza el correo electrnico para llevar a cabo las relaciones con los beneficiarios ,121 ,282 81 1,000 , 81
Por qu no utiliza las herramientas de marketing? 1 Utiliza el correo electrnico para llevar a cabo las relaciones con los beneficiarios
Por qu no utiliza las herramientas de marketing? 1 1,000 , 81 ,121 ,282 81
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Los cuadros 18,19,20 y 22 permiten que los gerentes de las ONGs ambientales estudiadas hacen uso de herramientas del marketing interactivo como son las comunicaciones con los beneficiarios y patrocinantes de los proyectos desarrollados sin saber que esta son herramientas de marketing. Esto se evidencia porque el coeficiente de correlacin de Pearson tiene signo negativo, aunque la correlacin es dbil pues los resultados obtenidos estn alejados de +/-1.
En los cuadros 21 y 23 se muestra que no hay correlacin entre las variables estudiadas.
Cuadro N 24. Contraste de Independencia Variable Desconocimiento de Herramientas de Marketing y Realizacin de Talleres para Personal Interno
Correlaciones Por qu no utiliza las herramientas de marketing? 1 Por qu no utiliza las Correlacin de Pearson 1,000 herramientas de Sig. (bilateral) , marketing? 1 N 81 Anualmente se Correlacin de Pearson -,001 realizan talleres para Sig. (bilateral) ,991 formacin de personal N 81 Anualmente se realizan talleres para formacin de personal -,001 ,991 81 1,000 , 81
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Cuadro N 25. Contraste de Independencia Variable Desconocimiento de Herramientas de Marketing y Realizacin de Cursos para Personal Interno
Correlaciones Por qu no utiliza las herramientas de marketing? 1 1,000 , 81 -,234* ,036 81 Anualmente se realizan cursos para formacin de personal -,234* ,036 81 1,000 , 81
Por qu no utiliza las herramientas de marketing? 1 Anualmente se realizan cursos para formacin de personal
Cuadro N 26. Contraste de Independencia Variable Desconocimiento de Herramientas de Marketing y Realizacin de Eventos para Personal Interno
Correlaciones Por qu no utiliza las herramientas de marketing? 1 1,000 , 81 -,268* ,016 81 Anualmente se realizan eventos para formacin de personal -,268* ,016 81 1,000 , 81
Por qu no utiliza las herramientas de marketing? 1 Anualmente se realizan eventos para formacin de personal
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Los cuadros 25 y 26 evidencian la correlacin que permite afirmar que los gerentes de las ONGs ambientales estudiadas hacen uso de algunas herramientas del marketing interno sin saber que estas son herramientas de marketing. Esto se evidencia porque el coeficiente de correlacin de Pearson tiene signo negativo, aunque el resultado obtenido es dbil (alejado de +/-1).
El cuadro 24 muestra que no existe correlacin entre el desconocimiento de las herramientas del marketing y la realizacin de talleres para la formacin del personal interno, que forma parte del marketing interno.
Cuadro N 27. Contraste de Independencia Variable Desconocimiento de Herramientas de Marketing y Realizacin de Talleres para Desarrollar Sentido de Pertenencia
Correlaciones Anualmente realizan Por qu no talleres para utiliza las herramientas desarrollar el sentido de de marketing? pertenencia 1 Correlacin de Pearson 1,000 ,340** Sig. (bilateral) , ,002 N 81 81 Correlacin de Pearson ,340** 1,000 Sig. (bilateral) ,002 , N **. La correlacin es significativa al nivel 0,01 (bilateral). 81 81
Por qu no utiliza las herramientas de marketing? 1 Anualmente realizan talleres para desarrollar el sentido de pertenencia
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Cuadro N 28. Contraste de Independencia Variable Desconocimiento de Herramientas de Marketing y Realizacin de Reuniones Anuales para Desarrollar Sentido de Pertenencia
Correlaciones Anualmente realizan reuniones para desarrollar el sentido de pertenencia ,050 ,658 81 1,000 , 81
Por qu no utiliza las herramientas de marketing? 1 Anualmente realizan reuniones para desarrollar el sentido de pertenencia
Cuadro N 29. Contraste de Independencia Variable Desconocimiento de Herramientas de Marketing y Realizacin de Reuniones Mensuales para Desarrollar Sentido de Pertenencia
Correlaciones Mensualmen te realizan reuniones Por qu no para utiliza las desarrollar herramientas el sentido de de marketing? pertenencia 1 1,000 -,321** , ,003 81 81 -,321** 1,000 ,003 81 , 81
Por qu no utiliza las herramientas de marketing? 1 Mensualmente realizan reuniones para desarrollar el sentido de pertenencia
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Llevar a cabo actividades para desarrollar el sentido de pertenencia a la organizacin forma parte del marketing interno. Los cuadros 27 y 29 muestran las correlaciones que evidencia que los gerentes de las ONGs ambientales estudiadas hacen uso de las actividades para desarrollar el sentido de pertenencia sin saber que esta es una herramienta de marketing. Esto se evidencia porque el coeficiente de correlacin de Pearson tiene signo negativo aunque la correlacin es dbil pues est alejada de +/- 1.
El cuadro 28 muestra que no existe correlacin entre el desconocimiento de las herramientas de marketing por parte de los gerentes y la realizacin de reuniones para desarrollar el sentido de pertenencia.
Cuadro N 30. Contraste de Independencia Variable Desconocimiento de Herramientas de Marketing y Entrega de Informe de Junta Directiva al Personal Interno
Correlaciones Anualmente se suministra informacin al Por qu no personal utiliza las interno a herramientas travs de de marketing? informes de 1 junta directiva 1,000 ,339** , ,002 81 81 ,339** 1,000 ,002 81 , 81
Por qu no utiliza las herramientas de marketing? 1 Anualmente se suministra informacin al personal interno a travs de informes de junta directiva
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Cuadro N 31. Contraste de Independencia Variable Desconocimiento de Herramientas de Marketing e Informacin sobre Nuevos Proyectos al Personal Interno
Correlaciones Anualmente se suministra informacin al personal interno a travs de proyectos nuevos ,165 ,142 81 1,000 , 81
Por qu no utiliza las herramientas de marketing? 1 Anualmente se suministra informacin al personal interno a travs de proyectos nuevos
Cuadro N 32. Contraste de Independencia Variable Desconocimiento de Herramientas de Marketing e Informacin sobre Patrocinantes al Personal Interno
Correlaciones Anualmente se suministra informacin al personal interno a travs de patrocinantes -,119 ,289 81 1,000 , 81
Por qu no utiliza las herramientas de marketing? 1 Anualmente se suministra informacin al personal interno a travs de patrocinantes
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Los cuadros 31 y 32 muestran que no hay correlacin entre el desconocimiento de las herramientas de marketing y el suministro de informacin al personal interno sobre patrocinantes y nuevos proyectos. Sin embargo el cuadro 30 demuestra que los gerentes de las ONGs ambientales estudiadas hacen uso de una de las herramientas del marketing interno (el suministro de informacin al personal interno) sin saber que esta es una herramienta de marketing. Esto se evidencia porque el coeficiente de correlacin de Pearson tiene signo negativo, aunque la correlacin es dbil pues su valor se encuentra alejado de +/-1.
Cuadro N 33. Contraste de Independencia Variable Desconocimiento de Herramientas de Marketing y Comercializacin Directa de Servicios
Correlaciones Por qu no utiliza las herramientas de marketing? 1 1,000 , 81 -,219* ,050 81 La organizacin comercializa los servicios directamente -,219* ,050 81 1,000 , 81
Por qu no utiliza las herramientas de marketing? 1 La organizacin comercializa los servicios directamente
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Cuadro N 34. Contraste de Independencia Variable Desconocimiento de Herramientas de Marketing y Comercializacin de Servicios a travs de Intermediarios
Correlaciones La organizacin comercializa los servicios a travs de intermediari os ,021 ,851 81 1,000 , 81
Por qu no utiliza las herramientas de marketing? 1 La organizacin comercializa los servicios a travs de intermediarios
Cuadro N 35. Contraste de Independencia Variable Desconocimiento de Herramientas de Marketing y Comercializacin de Servicios a travs de Internet
Correlaciones Por qu no utiliza las herramientas de marketing? 1 1,000 , 81 -,245* ,028 81 La organizacin comercializa los servicios por internet -,245* ,028 81 1,000 , 81
Por qu no utiliza las herramientas de marketing? 1 La organizacin comercializa los servicios por internet
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Cuadro N 36. Contraste de Independencia Variable Desconocimiento de Herramientas de Marketing y Promocin de Servicios a travs de Medios Masivos
Correlaciones
Por qu no utiliza las herramientas de marketing? 1 Los servicios ofrecido por la organizacin se promueven a travs de medios masivos
Los servicios ofrecido por la organizacin se promueven a travs de medios masivos -,012 ,915 81 1,000 , 81
Cuadro N 37. Contraste de Independencia Variable Desconocimiento de Herramientas de Marketing y Promocin de Servicios a travs de Relaciones Personales
Correlaciones
Por qu no utiliza las herramientas de marketing? 1 Los servicios ofrecido por la organizacin se promueven a travs de relaciones personales
Los servicios ofrecido por la Por qu no organizacin utiliza las se promueven herramientas a travs de de marketing? relaciones 1 personales 1,000 -,241* , ,030 81 81 -,241* 1,000 ,030 81 , 81
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Como se puede apreciar la mayora de las correlaciones establecidas nos permiten evidenciar las relaciones entre las diversas combinaciones de variables consideradas. Esto, aunado al anlisis realizado a partir de los resultados porcentuales obtenidos, nos lleva a determinar que la Hiptesis 1 que prevea que las ONGs ambientales de Venezuela desconocen el concepto de marketing y los beneficios que les pudiera generar su aplicacin para su gestin queda corroborada en este estudio.
6.1.2. Fecha de Creacin de las ONGs y Marketing Con relacin a la fecha de creacin de las ONGs estudiadas encontramos que el 46,91% de estas surgieron hace menos de 10 aos, el 25,93% tiene entre 20 y 10 aos y el 27,16% ms de 20 aos (Grfico N 17).
Grfico N 17. Fecha de Creacin de las ONGs Estudiadas
27% 47% Menos de 10 aos Entre 10 y 20 aos Ms de 20 aos 26%
Al correlacionar la variable fecha de creacin con uso de las herramientas de marketing se obtiene que no existe ninguna relacin entre estas variables (Ver cuadro N 38).
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Cuadro N 38. Contraste de Independencia Variable Fecha de Creacin de las ONGs con Uso de las Herramientas de Marketing
Correlaciones
Fecha de creacin
Utiliza las herramientas del marketing en la gestin de la organizacin que gerencia?
Fecha de creacin 1,000 , 81 ,018 ,875 81
Utiliza las herramientas del marketing en la gestin de la organizacin que gerencia? ,018 ,875 81 1,000 , 81
De esta forma la Hiptesis 2 que prevea que en las ONGs ambientales de Venezuela de ms reciente creacin existe una mayor propensin a la utilizacin de las herramientas de marketing queda rechazada en este estudio.
6.1.3. Ubicacin Fsica de las Sedes de las ONGs y Marketing En cuanto a la ubicacin de las ONGs ambientales estudiadas se consider agruparlas en cinco regiones (Ver anexo 5):
Central: Estados Miranda, Aragua, Vargas, Carabobo, Gurico y el Distrito Capital
Oriental: Estados Anzotegui, Monagas, Sucre y Delta Amacuro. Sur: Estados Bolvar y Amazonas Centro-Occidental: Portuguesa. Estados Falcn, Lara, Yaracuy, Cojedes y
Occidental: Estados Barinas, Apure, Mrida, Tchira, Trujillo y Zulia.
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En este sentido el 56,79% de las organizaciones seleccionadas como parte de la muestra de este estudio se ubican en la regin central, 22,22% en la regin occidental, 12,35% en la regin centro-occidental, 7,41% en la regin oriental y 1,23% en la regin sur (Grfico N 18). Esto coincide con las zonas de mayor poblacin del pas.
Grfico N 18. Ubicacin de las ONGs Estudiadas

22%
Centro Sur Oriental Centro-Oc Occident
12% 7% 1%
58%
Al correlacionar la variable ubicacin de la organizacin con uso de las herramientas de marketing se obtiene que existe relacin entre estas variables (Ver cuadro N 39). El hecho de que el coeficiente de correlacin de Pearson est alejado de 1 nos indica que el nivel de asociacin entre estas variables no es muy fuerte.
Cuadro N 39. Contraste de Independencia Variable Ubicacin de las Sedes de las ONGs con Uso de las Herramientas de Marketing
Correlaciones
Localizacin
Localizacin 1,000 , 81 ,226* ,042 81
Utiliza las herramientas del marketing en la gestin de la organizacin que gerencia? ,226* ,042 81 1,000 , 81
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As la Hiptesis 3 que prevea que la localizacin fsica de las sedes de las ONGs ambientales de Venezuela condicionan el conocimiento y el uso de las herramientas de marketing en su gestin queda comprobada en este estudio.
6.1.4. Miembros que Conforman las ONGs y Marketing Con respecto a los miembros que conforman las ONGs ambientales de Venezuela se evidencia que el mayor porcentaje est constituido por sus miembros directivos (40%), seguido de los voluntarios (33,33%) y por ltimo los empleados remunerados (26,66%). Esto se evidencia tanto en el cuadro N 8 como en el grfico N 19. En este sentido cabe destacar que el 56% de las organizaciones sealan no tener ningn empleado remunerado, lo que indica una tendencia moderada alta. Esto coincide con lo referido en la teora donde se seala que las ONGs son organizaciones donde predominan los trabajadores voluntarios guiados por un cuerpo directivo que casi siempre son los fundadores de la organizacin.
Grfico N 19. Miembros que conforman las ONGs ambientales de Venezuela
27% 40%
Directivos Voluntarios Empleados
33%
A fin de evidenciar si existe relacin entre el nmero de directivos que existen dentro de las ONGs ambientales estudiadas y el uso de las herramientas
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de marketing se hizo una correlacin entre estas dos variables (Cuadro N 40). Como se observa existe una correlacin dbil entre estas variables.
Cuadro N 40. Contraste de Independencia Variable Nmero de Directivos dentro de las ONGs con Uso de las Herramientas de Marketing
Correlaciones
Nmero de directivos
Nmero de directivos 1,000 , 81 -,242* ,029 81
Utiliza las herramientas del marketing en la gestin de la organizacin que gerencia? -,242* ,029 81 1,000 , 81
La correlacin mostrada en el cuadro 40, aunque es dbil (alejada de +/1), demuestra que el uso del marketing en las ONGs estudiadas est relacionada con el nmero de miembros directivos que tienen estas organizaciones.
De esta forma la Hiptesis 8 que prevea que el tamao del equipo directivo de las ONGs ambientales constituye un freno par la adopcin del marketing como instrumento de gestin queda comprobada en este estudio.
6.1.5. Gestin y Marketing La variable gestin fue analizada a partir de los proyectos llevados a cabo por las ONGs ambientales durante el perodo 2000-2005.
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En relacin con el tipo de proyectos ejecutados se evidencia que el 56% de las ONGs consultadas dedican sus esfuerzos a aquellos proyectos destinados al cambio de actitud de sus beneficiarios (tendencia moderada alta), destacndose que 22% de ellas prestan algn servicio y realizan proyectos de otro tipo, entre los que destacan las investigaciones cientficas sobre especies de flora y fauna local y conservacin de ecosistemas (Ver grfico N 20). Esto coincide con lo recolectado en el instrumento de observacin. El hecho de que las ONGs ambientales dediquen su mayor esfuerzo al cambio de actitud de los beneficiarios de sus proyectos destaca la importancia de la utilizacin del marketing social dentro de su gestin.
Grfico N 20. Tipo de proyectos ejecutados por las ONGs ambientales de Venezuela
22% Camb.Act. Servicio 22% 56% Otros
En relacin con los servicios ofrecidos por estas organizaciones los gerentes sealan que sus servicios estn orientados principalmente a ofrecer cursos de capacitacin (88,88%), seguido por los talleres de formacin y el suministro de informacin (77,77% cada uno), tal como se presenta en el grfico N 21, lo que indica una tendencia alta en ambos casos.
Por su parte todos los voluntarios consultados coinciden en sealar al suministro de informacin como el servicio ms importante dentro de las organizaciones para las que trabajan, seguido de las asesoras y los cursos de capacitacin (Ver grfico N 22). Esta discrepancia puede ser consecuencia de
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que en la prestacin de estos servicios es donde los voluntarios tienen ms ingerencia. Esto tambin se evidenci en el instrumento de observacin.
Grfico N 21. Tipos de Servicios Ofrecidos por las ONGs Ambientales de Venezuela segn sus Gerentes
Cantidad
63
54 Asesoras Cursos Talleres
63
72
Inf ormacin
Grfico N 22. Tipos de Servicios Ofrecidos por las ONGs Ambientales de Venezuela segn sus Voluntarios
Cantidad 58 81 Asesoras Cursos Talleres 46 58 Inf ormacin
En cuanto a la comercializacin de los servicios tanto los gerentes como los voluntarios coinciden en sealar que la principal forma de comercializar los servicios ofrecidos es directamente con una tendencia muy alta a alta, utilizando los intermediarios y la Internet como medios secundarios. Ninguna ONG seala
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que utiliza los puntos de venta como formas de comercializacin (Ver grficos N 23 y 24).
Grfico N 23. Formas de comercializar los servicios ofrecidos por las ONGs Ambientales de Venezuela segn sus Gerentes.
Cantidad
36
Directamente Intermediarios Ptos. Venta
0 18
72
Internet
Grfico N 24. Formas de comercializar los servicios ofrecidos por las ONGs Ambientales de Venezuela segn sus Voluntarios.
Cantidad
23 0 58 23
Directamente Intermediarios Ptos. Venta Internet
De acuerdo a lo sealado por los gerentes y los voluntarios los servicios se promueven principalmente utilizando las relaciones personales (tendencia muy alta) y como segunda opcin Internet. Aunque los gerentes tambin sealan el uso de los medios masivos, ninguno de los voluntarios consultados hizo mencin a este medio de promocin (Ver grficos 25 y 26).
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Grfico N 25. Formas de promocionar los servicios ofrecidos por las ONGs Ambientales de Venezuela segn sus Gerentes
Cantidad
27 9 Medios Mas. Rel.Pers. Internet 72
Grfico N 26. Formas de promocionar los servicios ofrecidos por las ONGs Ambientales de Venezuela segn sus Voluntarios
Cantidad
23
0 Medios Mas. Rel.Pers. Internet 69
Las respuestas obtenidas en cuanto a la comercializacin y promocin de los servicios indican que las ONGs ambientales basan el marketing de sus servicios en la relacin directa con los beneficiarios.
Esta pudiera ser la razn por la cual el resto de la sociedad desconoce sus logros y la razn de su presencia, influyendo tal vez en la consecucin de recursos.
En cuanto a los proyectos del perodo 2000-2005, los gerentes de las ONGs consultadas sealan que el 58,73% de estos proyectos fueron concluidos
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en este mismo perodo, 23,8% eran proyectos que venan ejecutndose desde aos anteriores al perodo estudiado y siguieron hacindolo en el perodo estudiado, 76,9% son nuevos proyectos, programados especficamente para el perodo 2000-2005, de los cuales 17,49% ampliaron su radio de accin durante el perodo y 34,92% se ejecutaron ms de una vez en el perodo (Ver grfico N 27). Esta informacin coincide con la evidencia recopilada en el instrumento de observacin.
Los resultados obtenidos al analizar estas respuestas nos permiten inferir que la efectividad en las ONGs ambientales es relativamente baja pues menos de la mitad de los proyectos ejecutados se mantienen o se repiten en el tiempo y menos del 20% amplan su radio de accin original.
Sin embargo su eficiencia, evidenciada por el nmero de proyectos concluidos en el perodo estudiado es alta, destacando en este caso que los proyectos a los que dedican su trabajo estas organizaciones son de largo plazo por lo que no todos pueden concluirse la totalidad en un perodo de tiempo de 5 aos.
Grfico N 27. Proyectos para el Perodo 2000-2005
198 99
333
Concluidos Mantenidos Nuevos Ampliados Repetidos
135 432
Estableciendo correlaciones entre las variables nmero de patrocinantes nuevos y proyectos nuevos, proyectos ampliados, proyectos repetidos y proyectos mantenidos en el tiempo, que seran indicadores de resultados
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positivos en la gestin de las ONGs, vemos que en todas existen correlaciones significativas aunque dbiles por lo que se puede afirmar que el nmero de patrocinantes que se incorporan al trabajo de las ONGs guarda relacin con los proyectos llevados a cabo por stas y por ende con su gestin. Estas correlaciones se presentan a continuacin.
Cuadro N 41. Contraste de Independencia Variable Nmero de Patrocinantes de las ONGs con Proyectos Nuevos
Correlaciones En cuanto a los proyectos ejecutados en el perodo 2000-2005, cuntos se iniciaron e el perodo sealado ,290** ,009 81 1,000 , 81
Nmero de patrocinantes que se incorporaron en el perodo sealado En cuanto a los proyectos ejecutados en el perodo 2000-2005, cuntos se iniciaron e el perodo sealado
Nmero de patrocinantes que se incorporaron en el perodo sealado 1,000 , 81 ,290** ,009 81
Cuadro N 42. Contraste de Independencia Variable Nmero de Patrocinantes de las ONGs con Proyectos Ampliados
Correlaciones En cuanto a los proyectos ejecutados en el perodo 2000-2005, cuntos ampliaron su ambito de accin en el perodo ,360** ,001 81 1,000 , 81
Nmero de patrocinantes que se incorporaron en el perodo sealado En cuanto a los proyectos ejecutados en el perodo 2000-2005, cuntos ampliaron su ambito de accin en el perodo
Nmero de patrocinantes que se incorporaron en el perodo sealado 1,000 , 81 ,360** ,001 81
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Cuadro N 43. Contraste de Independencia Variable Nmero de Patrocinantes de las ONGs con Proyectos Repetidos
Correlaciones En cuanto a los proyectos ejecutados en el perodo 2000-2005, cuntos se han repetido ms de una vez durante el perodo ,253* ,022 81 1,000 , 81
Nmero de patrocinantes que se incorporaron en el perodo sealado En cuanto a los proyectos ejecutados en el perodo 2000-2005, cuntos se han repetido ms de una vez durante el perodo
Nmero de patrocinantes que se incorporaron en el perodo sealado 1,000 , 81 ,253* ,022 81
Cuadro N 44. Contraste de Independencia Variable Nmero de Patrocinantes de las ONGs con Proyectos Mantenido Financiamiento
Correlaciones En cuanto a los proyectos ejecutados en el perodo 2000-2005, cuntos han mantenido el monto de financiamient o de sus patrocinantes ,385** ,000 81 1,000 ,
Nmero de patrocinantes que se incorporaron en el perodo sealado En cuanto a los proyectos ejecutados en el perodo 2000-2005, cuntos han mantenido el monto de financiamiento de sus patrocinantes
Correlacin de Pearson Sig. (bilateral) N Correlacin de Pearson Sig. (bilateral)
Nmero de patrocinantes que se incorporaron en el perodo sealado 1,000 , 81 ,385** ,000
N 81 81
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Los cuadros 41, 42, 43 y 44 demuestran que existen correlaciones dbiles (alejadas de +/- 1) entre la cantidad de patrocinantes y el nmero de proyectos emprendidos por primera vez en el perodo 2000-2005 (proyectos nuevos), los proyectos que ampliaron su cobertura, los proyectos que se vienen ejecutando de aos anteriores al perodo estudiado (proyectos repetidos) y los proyectos que mantienen el financiamiento otorgado para ejecutarse. El signo positivo de estas correlaciones evidencia una relacin directa entre las variables analizadas.
Con respecto a los patrocinantes de los proyectos los gerentes de las ONGs consultadas sealan que, del total de patrocinantes involucrados en los proyectos del perodo 2000-2005 la mayora (58,54%) son patrocinantes que no haban participado antes en otros proyectos, el resto (41,46%) ya tenan alguna relacin previa con la organizacin, indicando tendencias moderadas bajas (Ver grfico N 28). Cabe destacar que 22% de las ONGs consultadas seala que no utiliza ningn tipo de patrocinantes para sus proyectos.
La informacin con respecto a los patrocinantes no pudo ser evidenciada por el instrumento de observacin en su totalidad pues no est disponible con facilidad en todas las organizaciones. Sin embargo la informacin recopilada en aquellas organizaciones donde se pudo aplicar el instrumento de observacin coincide con lo sealado por los gerentes.
El hecho de que se incorporen una alta cantidad de nuevos patrocinantes y adems se mantenga un alto porcentaje de los ya existentes es muestra tambin de la efectividad de estas organizaciones. Se puede inferir que los patrocinantes que se quedan estn satisfechos con el trabajo realizado y quieren seguir apoyndolo y que tal vez esto sirve de aval para atraer nuevos patrocinantes. Habra que indagar las razones por las cuales existen ONGs que sealan no utilizar ningn patrocinante para la ejecucin de sus proyectos.
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Grfico N 28. Patrocinantes involucrados en los proyectos del 20002005
41% 59%
Conocidos Nuevos
Por otra parte los gerentes sealan que los proyectos que han mantenido el financiamiento de los patrocinantes durante el perodo 2000-2005 representan el 23,8% (tendencia baja) mientras que aquellos que han aumentado su financiamiento representan solo un 3,17% (tendencia muy baja).
Cabe destacar que el 73,01% restante sealan que han tenido que conseguir nuevos patrocinantes para un proyecto dentro del mismo perodo y que aquellos proyectos que mantienen los mismos patrocinantes cuentan con un financiamiento menor al inicial, indicando una tendencia alta (Ver grfico N 29). Estas respuestas nos permiten confirmar lo que seala la teora con respecto a la disminucin de los aportes de los patrocinantes a las ONGs debido a la recesin econmica por la que atraviesa el pas.
Cuadro N 29. Financiamiento de los proyectos por parte de los patrocinantes

24%
Mant.Finan.
3% 73%
Aument.Fin. Otros
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En cuanto a la fidelizacin de los patrocinantes se hicieron correlaciones para evidenciar la dependencia entre esta variable y el uso de las herramientas del marketing, tomando en consideracin la categorizacin de estas
herramientas hecha para la prueba de H1 presentada anteriormente. A continuacin se presentan los cuadros que contienen estas correlaciones.
Cuadro N 45. Contraste de Independencia Variable Nmero de Patrocinantes de las ONGs con Uso de Eslogan
Correlaciones Nmero de patrocinantes que han financiado proyectos antes del 2000 y continuaron hacindolo en el perodo sealado Nmero de patrocinantes que han financiado proyectos antes del 2000 y continuaron hacindolo en el perodo sealado El slogan de la empresa se utiliza en la papelera Correlacin de Pearson Sig. (bilateral) N Correlacin de Pearson Sig. (bilateral) N 1,000 , 81 ,244* ,028 81
El slogan de la empresa se utiliza en la papelera ,244* ,028 81 1,000 , 81
El cuadro 45 muestra que existe correlacin entre el nmero de patrocinantes que se mantienen a travs del tiempo (fidelizacin) y el uso de imagen corporativa a travs del eslogan (marketing externo). Aunque esta correlacin es dbil (alejada de +/- 1) su signo positivo indica una correlacin directa entre las variables.
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Cuadro N 46. Contraste de Independencia Variable Nmero de Patrocinantes de las ONGs con Uso de Comunicacin Personal
Correlaciones Nmero de patrocinantes que han financiado proyectos antes del 2000 y continuaron hacindolo en el perodo sealado Nmero de patrocinantes que han financiado proyectos antes del 2000 y continuaron hacindolo en el perodo sealado Utiliza la comunicacin personal para llevar a cabo las relaciones con los patrocinantes Correlacin de Pearson Sig. (bilateral) N Correlacin de Pearson Sig. (bilateral) N 1,000 , 81 ,222* ,047 81
Utiliza la comunicacin personal para llevar a cabo las relaciones con los patrocinantes ,222* ,047 81 1,000 , 81
Al igual que el cuadro anterior, el cuadro 46 muestra que existe una correlacin dbil entre el uso de la comunicacin personal que se lleva a cabo con los patrocinantes y el nmero de patrocinantes fidelizados y que esta correlacin es de tipo directa.
Como se puede apreciar las correlaciones establecidas nos permiten evidenciar las relaciones entre las diversas combinaciones de variables consideradas. Esto, aunado al anlisis realizado a partir de los resultados porcentuales obtenidos, nos lleva a determinar que la Hiptesis 4 que prevea que la utilizacin del marketing como instrumento de gestin en las ONGs ambientales de Venezuela favorece el grado de fidelizacin de sus patrocinantes queda corroborada en este estudio.
En lo relacionado con la publicidad tanto de la organizacin como de los proyectos llevados a cabo, los gerentes sealan que esta es totalmente donada o no remunerada por parte de los medios donde de lleva a cabo. En este caso
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los medios ms utilizados son la radio y la prensa (44,44%) seguidos por la televisin y las revistas especializadas (11,11%).
Esta situacin se evidencia en grfico N 30. Las respuestas obtenidas en este sentido corroboran que el hecho de que estas organizaciones dispongan de un financiamiento limitado hace que las inversiones en publicidad sean nulas y su presencia en los medios de comunicacin se lleva a cabo cuando no existe ninguna exigencia de pago, casi siempre esto sucede cuando son invitadas a participar en alguna actividad en particular (ruedas de prensa, programas de opinin, entrevistas).
Grfico N 30. Medios utilizados para llevar a cabo la publicidad en las ONGs
50 40 30 20 10 0
Cine Radio Prensa
M ed i o
Remunerada Donada
Tv Revistas
Con respecto a la imagen corporativa de la organizacin la totalidad de los gerentes sealaron que su ONG tiene un logotipo que la identifica y que se utiliza principalmente en la papelera (100%), en la identificacin de la oficina (77,77%) as como en los uniformes de los voluntarios (44,44%); el eslogan es utilizado en menor porcentaje en la papelera y en la identificacin de la oficina (44,44%), mientras que la identificacin de la pgina web de la organizacin aparece en la papelera y en la identificacin de la oficina en porcentajes ms bajos (Ver grfico N 31).
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Esto coincide totalmente con lo expresado por los voluntarios consultados aunque estos no sealan el uso de la identificacin de la pgina web en ningn lugar (Ver grfico N 32). Lo dicho anteriormente fue corroborado por el instrumento de observacin haciendo notar que el bajo porcentaje presentado en la utilizacin de la identificacin de la organizacin en los vehculos se debe principalmente a que el 97% de las organizaciones consultadas no posee vehculos oficiales para llevar a cabo sus proyectos. Similar situacin, aunque con un porcentaje ms bajo (39%), se presenta con la pgina web.
El hecho de que las ONGs tengan un logotipo y un eslogan que las identifique y las diferencie del resto de las organizaciones seala que la imagen corporativa es parte importante de su gestin. Esto coincide adems con lo sealado en las respuestas al primer reactivo analizado donde se seala a la imagen corporativa como una de las herramientas de marketing ms utilizadas por estas organizaciones.
Grfico N 31. Imagen corporativa de las ONGs segn los Gerentes
100 80 60 % 40 20 0
Papeleria Ofic. Vehic. Unifor. Vol. Unifor.Pers.
Logotipo Eslogan Pag. Web
Ubicacin
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Grfico N 32. Imagen corporativa de las ONGs segn los Voluntarios

100 90 80 70 60 % 50 40 30 20 10 0 Papeleria Ofic. Vehic. Unifor. Vol. Unifor.Pers.
Logotipo Eslogan
Ubicacin
Con respecto a los medios utilizados para llevar a cabo las relaciones con los patrocinantes de los proyectos ejecutados en el perodo 2000-2005 los gerentes sealan a la comunicacin personal (15,66%), el correo electrnico (14,46%) y el telfono (12,04%) como los utilizados con mayor frecuencia, todos con tendencias muy bajas.
En el caso del contacto con los beneficiarios los medios ms utilizados son la comunicacin personal (12,05%) y el correo electrnico (7,22%), ambos indican tendencias muy bajas.
Para esta misma situacin los voluntarios sealan con un mismo porcentaje (18,18%) a la comunicacin personal, el correo postal, el telfono y el correo electrnico como los medios ms utilizados para comunicarse con los patrocinantes (tendencias muy bajas).
En cuanto a los medios utilizados para las relaciones con los beneficiarios de los proyectos los gerentes sealan a la comunicacin personal como el medio ms utilizado (12,05%), coincidiendo con los voluntarios quienes sealan este medio como el nico que se utiliza (Ver grficos 33 y 34).
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Grfico N 33. Medios utilizados para relacionarse con los patrocinantes y beneficiarios de los proyectos segn los Gerentes.
16 14 12 10 % 8 6 4 2 0 Com.Pers. Correo Post. Tlf. Fax Correo e. Site
Patrocinantes Beneficiarios
Medios
Grfico N 34. Medios utilizados para relacionarse con los patrocinantes y beneficiarios de los proyectos segn los Voluntarios.
30 25 20
% 15
10 5 0 Com.Pers. Correo Post. Tlf. Fax Correo e. Site Patrocinantes Beneficiarios
Medio
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Con respecto a la frecuencia de las relaciones con los patrocinantes los gerentes sealan que estas se llevan a cabo anualmente en un 18,07% de los casos y mensualmente en el 13,25%, coincidiendo con los voluntarios quienes sealan que en un 27,27% las relaciones con los patrocinantes se establecen anualmente. Todas estas respuestas muestran tendencias muy bajas a bajas (Ver grficos 35 y 36).
Grfico N 35. Frecuencia de las relaciones con los patrocinantes y beneficiarios de los proyectos segn los Gerentes
20 15 % 10 Patrocinantes 5 0 Anual Semestral Trimestral Frecuencia Mensual Semanal Beneficiarios
Grfico N 36. Frecuencia de las relaciones con los patrocinantes y beneficiarios de los proyectos segn los Voluntarios
30 25 20 % 15 10 5 0 Anual Semestral Trimestral Mensual Frecuencia Semanal Patrocinantes Beneficiarios
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Las bajas tendencias de respuesta obtenidas en los reactivos vinculados con las relaciones de la organizacin son sus patrocinantes y los beneficiarios de sus proyectos nos permiten inferir que la mayora de las ONGs ambientales no fomentan estas relaciones lo que probablemente se traduce en una disminucin de los aportes recibidos tal y como se evidenci al analizar los resultados referidos al financiamiento. Esto tambin puede influir en la efectividad de los proyectos pues los destinatarios se sentirn desatendidos por la organizacin.
En cuanto a las actividades dirigidas a la formacin y capacitacin destinadas al personal que labora dentro de la organizacin 30% de los gerentes consultados sealan que anualmente el personal participa en eventos relacionados con sus actividades dentro de la organizacin, 20% en cursos y 10% en talleres, representando tendencias muy bajas a bajas.
En este caso el 66,66% de los voluntarios consultados (tendencia alta) sealan que solo asisten anualmente a eventos relacionados con sus actividades dentro de la organizacin, indicando 16,66% de ellos que tambin asisten a talleres y cursos en forma semestral. (Ver grficos 37 y 38).
Debido a las bajas tendencias de respuesta obtenidas en general para estos reactivos se puede inferir que no existe mucho inters por parte de la gerencia de las ONGs ambientales en formar y capacitar a su personal en las reas de su desempeo dentro de la organizacin lo que pudiera significar un desincentivo para ellos, quienes en su mayora realizan trabajos voluntarios. Probablemente esto se deba a los bajos presupuestos que manejan y que deben ser destinados totalmente a los proyectos.
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Grfico N 37. Actividades de formacin y capacitacin del personal de la ONG segn los Gerentes
30 25 20 % 15 10 5 0 Anual Semestral Trimestral Mensual Frecuencia Semanal Talleres Cursos Asist.Event.
Grfico N 38. Actividades de formacin y capacitacin del personal de la ONG segn los voluntarios
70 60 50 40 % 30 20 10 0 Anual Semestral Trimestral Frecuencia Mensual Semanal Talleres Cursos Asist.Event.
Con respecto a aquellas actividades destinadas a desarrollar el sentido de pertenencia del personal que labora en las ONG ambientales de Venezuela 30,77% de los gerentes sealan que mensualmente se llevan a cabo reuniones con este fin, as como talleres anuales (23,07%). Los voluntarios por su parte coinciden en sealar la realizacin de reuniones y talleres anuales en un 21,05% (Ver grficos 39 y 40). Todas las tendencias de respuesta son bajas por lo que se puede inferir que tanto los voluntarios como los empleados tienen un alto
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sentido de pertenencia y no requieren de actividades adicionales para desarrollarlo.
Grfico N 39. Actividades llevadas a cabo para desarrollar el sentido de pertenencia a la ONG segn los Gerentes
35 30 25 20 % 15 10 5 0 Anual Semestral Trimestral Mensual Frecuencia Semanal
Talleres Reuniones
Grfico N 40. Actividades llevadas a cabo para desarrollar el sentido de pertenencia a la ONG segn los Voluntarios
25 20 15 % 10 5 0 Anual Semestral Trimestral Mensual Frecuencia Semanal Talleres Reuniones
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En cuanto a la frecuencia y tipo de informacin suministrada al personal bajo la direccin de los gerentes estos sealan que anualmente se les hace llegar el informe de la Junta Directiva (19,92%) y que en forma trimestral o mensual se les comunica informacin sobre los proyectos en ejecucin (10,81%).
Estos resultados se presentan en los grficos N 41 y 42. Aunque no hay coincidencia en las respuestas dadas entre los gerentes y los voluntarios con respecto a la frecuencia de la informacin suministrada los resultados evidencian que el informe de la Junta Directiva es el medio ms utilizado para comunicar la situacin de la ONG a sus miembros. Igualmente cabe resaltar el hecho de que la informacin sobre los proyectos en ejecucin o los nuevos proyectos tambin son compartidos.
Sin embargo las tendencias de respuesta muy baja obtenidas en estos reactivos nos hacen inferir que la comunicacin entre el personal directivo y los empleados y voluntarios es escasa por lo que la informacin general que estos manejan sobre diversos aspectos de la organizacin es muy poca.
Grfico N 41. Frecuencia y tipo de informacin suministrada al personal que labora en la ONG por parte de los Gerentes.
20 18 16 14 12 % 10 8 6 4 2 0
Inform.Junta Proy.Ejec. Miembros ONGs Patrocinant. Proy. Nuev. Anual Semestral Trimestral Mensual Semanal
Tipo de Informacin

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Grfico N 42. Frecuencia y tipo de informacin recibida por personal que labora en la ONG por parte de los Gerentes.
14 12 10 8
% Anual Semestral Trimestral Mensual Semanal
6 4 2 0
Inform.Junta Proy.Ejec. Miembros ONGs Patrocinant. Proy. Nuev. Tipo de Inform acin
Con respecto a la correlacin existente entre las variables nmero de voluntarios existentes en las ONGs analizadas y utilizacin de las herramientas de marketing se puede evidenciar en los cuadros que se presentan a continuacin que no existe correlacin en la utilizacin de herramientas de marketing externo y la presencia de voluntarios pero si en la utilizacin de herramientas de marketing interno.
Cuadro N 47. Contraste de Independencia Variable Nmero de Voluntarios de las ONGs con Uso de Publicidad en Radio
Correlaciones Utiliza publicidad en RADIO (No Remunerada) ,006 ,960 81 1,000 , 81
Nmero de voluntarios
Utiliza publicidad en RADIO (No Remunerada)
Nmero de voluntarios 1,000 , 81 ,006 ,960 81
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Cuadro N 48. Contraste de Independencia Variable Nmero de Voluntarios de las ONGs con Uso de Publicidad en Prensa
Correlaciones Utiliza publicidad en PRENSA (No Remunerada) ,074 ,511 81 1,000 , 81
Utiliza publicidad en PRENSA (No Remunerada)
Nmero de voluntarios 1,000 , 81 ,074 ,511 81
Los cuadros 47 y 48 muestran que no existe correlacin entre el uso de la publicidad y la cantidad de voluntarios presentes en las ONGs estudiadas.
Cuadro N 49. Contraste de Independencia Variable Nmero de Voluntarios de las ONGs con Realizacin de Cursos de Formacin
Correlaciones Anualmente se realizan cursos para formacin de personal ,234* ,035 81 1,000 , 81
Anualmente se realizan cursos para formacin de personal
Nmero de voluntarios 1,000 , 81 ,234* ,035 81
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Cuadro N 50. Contraste de Independencia Variable Nmero de Voluntarios de las ONGs con Realizacin de Eventos de Formacin
Correlaciones Anualmente se realizan eventos para formacin de personal ,227* ,041 81 1,000 , 81
Anualmente se realizan eventos para formacin de personal
Nmero de voluntarios 1,000 , 81 ,227* ,041 81
Los cuadros 49 y 50 muestran la correlacin existente entre el nmero de voluntarios presentes en las ONGs estudiadas y la realizacin de actividades para su formacin. Esta correlacin es dbil (alejada de +/- 1) y su signo positivo indica la relacin directa entre las variables, esto es mientras ms actividades para la formacin de voluntarios se ofrezcan mayor cantidad de ellos permanecen en la organizacin.
Esto nos permite comprobar la Hiptesis 6 que prevea que el nmero de voluntarios que colaboran con las ONGs ambientales est influenciado por el empleo de las herramientas de marketing.
La informacin referida a la eficacia y la eficiencia dentro de las ONGs ambientales en Venezuela se recolect a travs de la observacin directa, tal y como se seal anteriormente. Este proceso fue bastante complicado de llevar a cabo pues la mayora de las ONGs consultadas no tenan disponible la informacin requerida para indagar sobre estos aspectos, adems de que cada una de ellas tiene su propio formato para presentar los proyectos y este no contiene toda la informacin solicitada en el instrumento.
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Solo en 15 de las 81 organizaciones consultadas (lo que representa el 18,52% de la muestra) se tuvo el acceso a los proyectos elaborados y
ejecutados en el perodo 2000-2005, fuente principal de la informacin que respondera a las interrogantes relacionadas con la eficiencia y eficacia de las ONGs consultadas. Por esta razn los resultados de esta parte del trabajo de investigacin no pueden servir para ser generalizados a la poblacin en estudio. Lo que se pudo constatar al respecto y que en alguna medida da respuesta a las preguntas 8, 9 y 10 del instrumento elaborado para tal fin es lo siguiente:
Los beneficiarios de los proyectos son segmentados, aunque este
trmino no es el que se utiliza. Generalmente se habla de clasificacin o diferenciacin de pblicos meta.
En cuanto a la satisfaccin de los beneficiarios se utiliza la evaluacin de
los proyectos en funcin de las expectativas de stos. Los proyectos son evaluados peridicamente no solo desde el punto de vista financiero sino tambin tomando en cuenta la satisfaccin recibida por los beneficiarios. Para ello la mayora de las ONGs plantean reuniones con los beneficiarios donde stos expresan sus opiniones, en forma verbal o por escrito, con respecto a los proyectos, tanto en el transcurso de su ejecucin como al finalizar los mismos.
En cuanto a los proyectos concluidos en el perodo 2000-2005 evidencian
que tienen total relacin con la misin y objetivos de la ONG que los llevan a cabo. Esto es un excelente indicador de la eficacia de estas organizaciones.
Con respecto a los objetivos programados y alcanzados, as como el
tiempo de ejecucin de los mismos, la mayora de los proyectos son a largo plazo por lo que los objetivos no se programan para menos de 2 aos, razn por la cual los proyectos revisados tienen muy pocos objetivos concluidos. Se hacen cierres parciales, casi siempre al final de cada ao, a fin de reportar los resultados a los patrocinantes y reflejarlos en el informe de la Junta Directiva.
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En cuanto a la transformacin del entorno y de los destinatarios de los
proyectos no se evidencia que esto sea plasmado explcitamente en los proyectos concluidos.
En este sentido se realizaron correlaciones entre la cantidad de proyectos concluidos, ampliados, repetidos, que mantienen o que aumentan su financiamiento tomados de la informacin suministrada por algunos gerentes al respecto encontrndose relacin entre las variables uso de las herramientas del marketing y proyectos ampliados, proyectos repetidos, proyectos mantenidos y proyectos que aumentan su financiamiento, tal y como se evidencia en los cuadros que se muestran a continuacin.
Cuadro N 51. Contraste de Independencia Uso de las Herramientas de Marketing en las ONGs con Proyectos Concluidos
Correlaciones
Utiliza las herramientas del marketing en la gestin de la organizacin que gerencia? Utiliza las herramientas del marketing en la gestin de la organizacin que gerencia? Nmero de proyectos concluidos en el perodo 2000-2005 Correlacin de Pearson Sig. (bilateral) N Correlacin de Pearson Sig. (bilateral) N 1,000 , 81 -,117 ,300 81
Nmero de proyectos concluidos en el perodo 2000-2005 -,117 ,300 81 1,000 , 81
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Cuadro N 52. Contraste de Independencia Uso de las Herramientas de Marketing en las ONGs con Proyectos Mantenidos
Correlaciones En cuanto a los proyectos ejecutados en el perodo 2000-2005, cuntos se iniciaron antes del 2000 y se han mantenido en el perodo -,155 ,166 81 1,000 ,
Utiliza las herramientas del marketing en la gestin de la organizacin que gerencia? Utiliza las herramientas del marketing en la gestin de la organizacin que gerencia? En cuanto a los proyectos ejecutados en el perodo 2000-2005, cuntos se iniciaron antes del 2000 y se han mantenido en el perodo Correlacin de Pearson Sig. (bilateral) N Correlacin de Pearson Sig. (bilateral) 1,000 , 81 -,155 ,166 N 81
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Los cuadros 51 y 52 evidencian que no existe correlacin entre el uso de las herramientas de marketing y el nmero de proyectos concluidos o mantenidos durante el perodo estudiado.
Cuadro N 53. Contraste de Independencia Uso de las Herramientas de Marketing en las ONGs con Proyectos Ampliados
Correlaciones En cuanto a los proyectos ejecutados en el perodo 2000-2005, cuntos ampliaron su ambito de accin en el perodo -,223* ,045 81 1,000 , 81
Utiliza las herramientas del marketing en la gestin de la organizacin que gerencia? Utiliza las herramientas del marketing en la gestin de la organizacin que gerencia? En cuanto a los proyectos ejecutados en el perodo 2000-2005, cuntos ampliaron su ambito de accin en el perodo Correlacin de Pearson Sig. (bilateral) N Correlacin de Pearson Sig. (bilateral) N 1,000 , 81 -,223* ,045 81
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Cuadro N 54. Contraste de Independencia Uso de las Herramientas de Marketing en las ONGs con Proyectos Repetidos
Correlaciones En cuanto a los proyectos ejecutados en el perodo 2000-2005, cuntos se han repetido ms de una vez durante el perodo -,244* ,028 81 1,000 , 81
Utiliza las herramientas del marketing en la gestin de la organizacin que gerencia? Utiliza las herramientas del marketing en la gestin de la organizacin que gerencia? En cuanto a los proyectos ejecutados en el perodo 2000-2005, cuntos se han repetido ms de una vez durante el perodo Correlacin de Pearson Sig. (bilateral) N Correlacin de Pearson Sig. (bilateral) N 1,000 , 81 -,244* ,028 81
Los cuadros 53 y 54 muestran que existe una correlacin dbil entre los proyectos que ampliaron su mbito de actuacin o que fueron repetidos ms de una vez durante el perodo estudiado y el uso de las herramientas de marketing.
Cuadro N 55. Contraste de Independencia Uso de las Herramientas de Marketing en las ONGs con Proyectos Mantienen Financiamiento
Correlaciones En cuanto a los proyectos ejecutados en el perodo 2000-2005, cuntos han mantenido el monto de financiamient o de sus patrocinantes -,241* ,030 81 1,000 ,
Utiliza las herramientas del marketing en la gestin de la organizacin que gerencia? Utiliza las herramientas del marketing en la gestin de la organizacin que gerencia? En cuanto a los proyectos ejecutados en el perodo 2000-2005, cuntos han mantenido el monto de financiamiento de sus patrocinantes Correlacin de Pearson Sig. (bilateral) N Correlacin de Pearson Sig. (bilateral) 1,000 , 81 -,241* ,030 N 81
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Cuadro N 56. Contraste de Independencia Uso de las Herramientas de Marketing en las ONGs con Proyectos Mantienen Financiamiento
Correlaciones En cuanto a los proyectos ejecutados en el perodo 2000-2005, cuntos han aumentado el monto del financiamient o de sus patrocinantes iniciales -,221* ,048 81 1,000 ,
Utiliza las herramientas del marketing en la gestin de la organizacin que gerencia? Utiliza las herramientas del marketing en la gestin de la organizacin que gerencia? En cuanto a los proyectos ejecutados en el perodo 2000-2005, cuntos han aumentado el monto del financiamiento de sus patrocinantes iniciales Correlacin de Pearson Sig. (bilateral) N Correlacin de Pearson Sig. (bilateral) 1,000 , 81 -,221* ,048 N 81
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Estas correlaciones nos llevan a determinar que la Hiptesis 7 que prevea que la utilizacin del marketing como instrumento de gestin favorece el incremento de la financiacin de los proyectos de las ONGs ambientales queda corroborada en este estudio.
Por otra parte el establecimiento de estas correlaciones en conjunto con las correlaciones que tienen que ver con los patrocinantes hechas previamente permiten corroborar la Hiptesis 5 que prevea que aquellas ONGs ambientales de Venezuela que utilizan el marketing obtienen mejores resultados en su actuacin.
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PARTE VI CONCLUSIONES
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CONCLUSIONES
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PARTE IV CONCLUSIONES CAPITULO VII CONCLUSIONES Y REFLEXIONES FINALES
7.1. Conclusiones A continuacin se presentan las conclusiones a las que se han llegado como producto de los anlisis tanto del marco conceptual como del marco emprico desarrollados en la presente tesis doctoral. Estas conclusiones se agrupan de acuerdo al rea a la cual hacen referencia, siguiendo la secuencia lgica utilizada a lo largo del trabajo. Se inician con el anlisis de las premisas bsicas conceptuales referentes a las organizaciones no gubernamentales como parte importante de las organizaciones que conforman el Tercer Sector, haciendo especial referencia a las ONGs ambientales, principal objeto de estudio del presente trabajo, as como los elementos clave del marketing dentro de estas organizaciones y las caractersticas particulares de su gestin, para finalizar con el estudio emprico de los parmetros especficos relativos al uso del marketing como parte de la gestin en las ONGs ambientales de Venezuela.
7.1.1
Las caractersticas fundamentales de las Organizaciones no Gubernamentales Ambientales
a) El fin fundamental de estas organizaciones es la conservacin y proteccin del ambiente, llevado a cabo principalmente a travs de la concienciacin de la sociedad con respecto a su rol determinante para con estos aspectos. Para ello se enfocan en el cambio de actitudes de las personas destacando la importancia del entorno con respecto a sus propias vidas.
b) Al formar parte del denominado Tercer Sector, las ONGs ambientales se caracterizan principalmente por su ausencia de nimo de lucro, sin que esto implique la prohibicin de que se hagan actividades rentables
_________________________________________________________________________________________ Parte IV. Conclusiones 402
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econmicamente, que garanticen su estabilidad y supervivencia. De obtenerse, los resultados econmicos positivos son reinvertidos en los proyectos que estas organizaciones llevan a cabo, los cuales deben estar en ntima relacin con su misin.
c) La presencia de un alto porcentaje de personal voluntario, quienes tienen un papel significativo en las actividades que las ONGs ambientales
llevan a cabo, hace que la actuacin de estas organizaciones base parte de su xito en la participacin.
d) Las fuentes de ingreso de las que dependen son muy diversas en cuanto a la cantidad y procedencia. Principalmente provienen de aportes del sector pblico, de las donaciones y de las cuotas asociativas; en ltima instancia de la venta de bienes y servicios.
e) Sus estructuras organizativas tienden a la horizontalidad, lo que las hace poco burocratizadas, razn por la que pueden dar respuestas ms rpidas y a bajos costos.
f)
En la mayora de los casos surgen de las mismas comunidades a las que atienden. Si esto no es as, las ONGs trasladan parte de su estructura a los lugares donde se requiere su presencia, de manera que su identificacin con la sociedad sea garanta para el xito de sus proyectos.
g) Desde su creacin las ONGs atraviesan por diversas etapas en las que el rendimiento y la permanencia en el entorno tienen una estrecha relacin. Muchas ONGs aparecen y desaparecen rpidamente; otras se mantienen a lo largo del tiempo. Esto se debe a la combinacin de mltiples factores entre los que destacan: la disponibilidad de recursos humanos y financieros, la revisin constante de la misin y objetivos a fin de adaptarla a los cambios del entorno, el balance adecuado entre la
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actividad administrativa y la ejecucin de nuevos proyectos o del alcance de resultados efectivos de los ya emprendidos.
7.1.2
La gestin en las ONGs
a) La base fundamental de la gestin en las ONGs ambientales son su misin, sus objetivos y sus valores. Esto las diferencia entre ellas y del resto de las organizaciones que hacen vida dentro de la sociedad.
b) Los instrumentos de gestin utilizados por las ONGs ambientales, aunque no difieren de los de las empresas, estn en estrecha relacin con el hecho de que estn sometidas al control de las autoridades pblicas, al elevado grado de visibilidad de sus actuaciones y a las cuentas que deben rendir dentro de las comunidades donde hacen vida.
c) A diferencia de las empresas, las ONGs ambientales deben tener un balance entre la competencia y la cooperacin con organizaciones que se dedican a las mismas actividades, pues aunque deben tratar de disponer de recursos financieros y humanos que son escasos para lo cual deben competir entre ellas, el trabajo mancomunado es el que al final podr lograr alcanzar la meta final de todas: la conservacin del entorno y la mejora en la calidad de vida.
d) Debido a la alta dependencia de recursos externos que tienen las ONGs, se hace indispensable que su gestin sea conocida por todos los miembros que tienen relacin con estas organizaciones: los beneficiarios de los proyectos, los que aportan los recursos (donantes, patrocinantes, entes gubernamentales), la comunidad donde se desenvuelve, los medios de comunicacin. Esta transparencia en la gestin, aumentar la credibilidad en la organizacin lo que de alguna manera garantizar el mantenimiento o el aumento de apoyo recibido. Por esta razn la
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comunicacin es un elemento fundamental de la gestin dentro de las ONGs.
e) Es importante que las ONGs posean una forma de identificarse, de diferenciarse unas de otras, una marca. Para ello deben valerse de un logotipo y un eslogan, con los cuales sean recordadas y reconocidas fcilmente por la sociedad.
f)
La presencia de personal voluntario dentro de las ONGs, como rasgo distintivo, influye tambin en la forma de gestionar los recursos humanos de estas organizaciones. Al respecto hay que considerar lo siguiente:
- El hecho de que su presencia represente un coste mucho menor, por su carcter no remunerado, y el alto nivel de motivacin que poseen para llevar a cabo una labor, representan ventajas competitivas para estas organizaciones. Sin embargo hay que saber manejar la alta motivacin pues puede traer como consecuencia la insatisfaccin de los voluntarios si no se ha transmitido adecuadamente cuales sern sus funciones, sobre todo por el carcter de largo plazo que tienen los proyectos en los que se vern involucrados donde los resultados no son inmediatos.
La comunicacin interna, la formacin y capacitacin son las variables esenciales para una buena direccin estratgica de personal dentro de una ONG, sumadas a la motivacin que ser dirigida especialmente al personal remunerado.
Debido a que el grado de responsabilidad de las ONGs est aumentando es necesario que las personas que trabajan en ellas, sean voluntarias o personal remunerado, tengan ciertas habilidades y destrezas por lo hace falta desarrollar cierto grado de profesionalizacin.
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g) Las medidas de eficiencia, eficacia y efectividad, aunque son importantes, no pueden ser establecidas igual que para las empresas. La conjuncin de estas tres dimensiones sern una medida del xito de una ONG. Para ello ser necesario considerar los siguientes aspectos:
La eficiencia debe basarse en la accin diferencial entre las acciones llevadas a cabo por organizaciones similares estableciendo relaciones entre los costos y los beneficios obtenidos, as como en la cantidad de proyectos programados y concluidos en un perodo de tiempo dado. En vista de que la mayora de los proyectos emprendidos por las ONGs ambientales son a largo plazo es necesario establecer mecanismos para medir parcialmente la eficiencia.
La eficacia ser establecida principalmente en funcin de la relacin entre los proyectos y la misin, objetivos y valores de la organizacin. Adems ser necesario considerar la cantidad de objetivos planificados con los alcanzados en un determinado perodo de tiempo, la cobertura programada en comparacin con la ejecutada y el tiempo planificado para alcanzar determinadas metas relacionado con el tiempo real en el que fueron logradas.
La efectividad debe considerar fundamentalmente la satisfaccin de los beneficiarios de los proyectos y de los patrocinantes o donantes. En este sentido el nmero y cantidad de contribuciones recibidas es un indicador de la satisfaccin de los patrocinantes o donantes. En el caso de los beneficiarios ser necesario hacer un seguimiento a los cambios o transformaciones percibidas tanto en el entorno como en el
comportamiento de las personas a las que se dedicaron los esfuerzos.
El fortalecimiento institucional es un elemento que debe ser incorporado dentro de la gestin de las ONGs a fin de aumentar sus capacidades y su
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rendimiento en relacin con los objetivos, los recursos, el entorno y los resultados que se esperan conseguir. Para ello ser necesario:
Aumentar la colaboracin entre todas las organizaciones de los tres sectores que actan en un mismo espacio, trabajando en proyectos conjuntos que aporten soluciones a los conflictos que en l se producen.
Aumentar la credibilidad y por ende la confianza de la sociedad en el trabajo de las ONGs a travs de una mejora en la gestin de estas organizaciones. Esto permitir a las personas valorar el trabajo que stas hacen dentro de un sistema de mercado, donde existe un espacio en el cual las empresas privadas no actan porque no existen los incentivos econmicos necesarios para hacerlo y las organizaciones pblicas tampoco lo hacen porque no tienen las suficientes capacidades organizativas.
Aumentar la capacidad de innovacin que le permita a las ONGs afrontar los retos que continuamente se presentan en un entorno cambiante. En este caso el papel de las nuevas tecnologas es fundamental pues pueden contribuir a una mayor participacin, una mejor rendicin de resultados, una comunicacin ms fluida, entre otras ventajas.
De todas las funciones de gestin llevadas a cabo dentro de las ONGs una de las ms importantes es el control. La importancia que tienen los valores sociales por encima de los financieros hacen que la medicin del desempeo y por ende el desarrollo de sistemas de control sea un elemento de difcil definicin. Se hace imprescindible entonces desarrollar sistemas de control especficos para cada organizacin guiados por la eficiencia, la eficacia y la efectividad tal y como se seal anteriormente.
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7.1.3. El marketing como herramienta de gestin para las ONGs Ambientales
a) La ampliacin de los lmites tradicionales del marketing, que lo circunscriban exclusivamente al mbito empresarial, hizo posible despertar el inters de organizaciones ajenas a los negocios en la aplicacin de sus principios. Esto propicia el surgimiento del marketing para instituciones no lucrativas, entre las que se encuentran las ONGs ambientales.
b) Las diferencias fundamentales del marketing no lucrativo con respecto al marketing tradicional pueden ser resumidas de la siguiente manera:
Los productos ofrecidos son principalmente comportamientos sociales y servicios, en ltimo lugar, productos tangibles. Por esta razn las herramientas de marketing ms adecuadas para ser utilizadas por las ONGs son las relacionadas con el marketing social y el marketing de servicios.
El fin primordial es alcanzar los objetivos propuestos, no la obtencin de un beneficio econmico.
Sus acciones se dirigen a mltiples pblicos: beneficiarios, donantes, patrocinantes, organizaciones gubernamentales, comunidades. Cada uno de estos pblicos debe salir satisfecho al relacionarse con la organizacin.
Los recursos financieros con los que cuenta provienen de diversas fuentes: donaciones, patrocinio, aportes de organismos
gubernamentales, aporte de socios y miembros, y en algunos casos, de la venta de sus propios productos y servicios. Por esta razn se hace
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necesario desarrollar instrumentos de control efectivos que garanticen la transparencia de su uso.
El marketing est diseado como un medio para que la organizacin alcance sus metas, considerndose como una subrea de la gestin, desempeando un papel fundamental en la planificacin estratgica.
El marketing dentro de las ONGs ambientales debe tener un fuerte componente de marketing social ya que el fin fundamental de estas organizaciones, como se seal anteriormente, es la conservacin del entorno utilizando para ello cambios en los comportamientos de la sociedad.
El uso del marketing de servicios en las ONGs ambientales puede contribuir con la consecucin de recursos financieros adicionales que son requeridos para su funcionamiento.
Tanto en el uso del marketing social como en el marketing de servicios ser necesario utilizar las herramientas del marketing externo o relacional, el marketing interno y el marketing interactivo de manera que todos los pblicos involucrados con las ONGs se mantengan satisfechos a lo largo del tiempo. En este sentido es necesario destacar lo siguiente:
El marketing externo o relacional va dirigido a todo el pblico que se encuentra fuera de la organizacin: patrocinantes, donantes, organismos pblicos, otras ONGs, medios de comunicacin. Para ello es necesario contar con herramientas de comunicacin efectivas como la publicidad (remunerada o no) y el desarrollo de la imagen corporativa.
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El marketing interno es el que permite coordinar y motivar al personal que labora dentro de la organizacin, esto es directivos, empleados remunerados y voluntarios. El fin fundamental es desarrollar el inters necesario hacia el pblico al que se dirigen los esfuerzos de la organizacin.
El marketing interactivo incluye todas aquellas actividades que se llevan a cabo entre el personal de la organizacin y el pblico externo, a travs de intercambios de diversa ndole. Es en estos encuentros donde se comprueba la calidad de la oferta, lo que permitir construir la confianza requerida que permitir
incrementar la lealtad hacia la organizacin.
El instrumento que facilita la gestin del marketing dentro de una organizacin es el plan estratgico de marketing, pues permite expresar de forma clara y sistemtica las opciones elegidas para asegurar su desarrollo a mediano y largo plazo. El proceso para la elaboracin de este plan estratgico sigue las mismas pautas en cualquier organizacin sea lucrativa o no. Sin embargo existen dos diferencias bsicas para desarrollar el plan estratgico de marketing en una ONG:
Las ONGs atienden varios mercados simultneamente: los beneficiarios, los donantes, los patrocinantes. Por esta razn es necesario desarrollar un plan de marketing para cada uno de ellos.
Los precios estn en funcin de los mercados atendidos; Muchas veces no representan un cargo monetario.
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7.1.4
El marketing como parte de la gestin de las ONGs ambientales de Venezuela
a) Del uso del marketing en la gestin de las ONGs ambientales de Venezuela:
El 85% de los gerentes de las ONGs consultadas dicen no utilizar el marketing en la gestin principalmente porque esta herramienta no se adapta a las organizaciones bajo su direccin o porque no tienen el personal adecuado para aplicarla. Esto indica en primer lugar el desconocimiento que existe por parte de los gerentes encargados de las ONGs ambientales consultadas de los beneficios que traera la utilizacin del marketing como herramienta para la gestin interna y afirma lo que sentencia la teora que en muchos casos las ONGs sienten que el marketing es para el uso exclusivo de las empresas lucrativas.
Las herramientas de marketing utilizadas por el 15% de los gerentes de las ONGs que reconocieron aplicarlas se basan principalmente en el uso de la imagen corporativa y la publicidad, lo que limita la aplicacin de stas solo a una parte del marketing externo.
b) De los proyectos desarrollados:
El 56% de los proyectos desarrollados por las ONGs ambientales en Venezuela estn dedicados a un cambio de actitud en sus beneficiarios; 22% dirigen sus esfuerzos a la prestacin de algn servicio o a llevar a cabo actividades de investigacin cientfica sobre especies de flora y fauna local y/o sobre conservacin de ecosistemas. Esto indica la necesidad de utilizar como instrumento bsico las herramientas del marketing social a fin de reforzar su actuacin, complementndose con el marketing de servicios.
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En cuanto a los proyectos desarrollados en el perodo evaluado (20002005), los gerentes manifestaron que el 58,73% de ellos fueron concluidos, lo que evidencia una alta eficiencia, tomando en cuenta que los proyectos no concluidos obedecen a que involucran objetivos a largo plazo.
Menos de la mitad de los proyectos ejecutados en el perodo evaluado, esto es el 23,8%, se mantienen o repiten en el tiempo y menos del 20% amplan su radio de accin original, lo que nos permite inferir que en este sentido la efectividad de los proyectos debe ser revisada.
En relacin al financiamiento solo el 23,8% de los proyectos han mantenido el aporte de sus patrocinantes iniciales y apenas un 3,17% lo han aumentado. El 73,01% de los proyectos han requerido de nuevos patrocinantes para continuar desarrollndose durante el perodo
evaluado. Esto coincide con lo sealado en la teora donde se establece que la recesin econmica por la que atraviesa el pas es uno de los obstculos para la gestin dentro de las ONGs ambientales.
c) De los servicios ofrecidos:
El 77,77% de los gerentes y el 100% de los voluntarios consultados coinciden en que el servicio prestado con ms frecuencia dentro de las ONGs es el suministro de informacin sobre aspectos relacionados con su actuacin, seguido por la realizacin de cursos y talleres, as como las asesoras. Vemos entonces como los servicios estn enfocados tambin a cumplir con la funcin de propiciar un cambio de actitud en los usuarios.
La comercializacin y promocin de estos servicios se lleva a cabo en forma directa y utilizando principalmente las relaciones personales; en algunos casos se utiliza la Internet.
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d) De los patrocinantes:
En el perodo evaluado el 58,54% de los patrocinantes o donantes de las ONGs estudiadas se incorporaron por primera prestando su ayuda en algn proyecto; 41,46% eran patrocinantes o donantes que ya haban estado incorporados al trabajo con la organizacin. Estos altos porcentajes de nueva participacin y permanencia de patrocinantes es un buen indicador de la efectividad de las organizaciones pues es un indicador de que los patrocinantes estn satisfechos con el trabajo realizado y se interesan por seguir apoyndolo.
El 22% de las organizaciones estudiadas sealan no utilizar la figura del patrocinio en su trabajo. Habra que indagar las razones que tienen estas organizaciones para no hacerlo.
e) De las herramientas de marketing externo:
Menos de la mitad (44,44%) de las ONGs estudiadas utilizan la publicidad como medio para dar a conocer su trabajo, siendo la publicidad donada o no remunerada en radio y prensa la herramienta ms empleada.
Con respecto a la imagen corporativa la totalidad de las ONGs ambientales analizadas tienen un logotipo que las identifica, el cual es utilizado en la papelera (100%), en la identificacin de la oficina (77,77%) y en los uniformes de los voluntarios (44,44%). En cuanto al eslogan se utiliza en menor porcentaje (44,44%) tanto en la papelera como en la identificacin de la oficina.
El 15,66% de las organizaciones consultadas mantiene algn tipo de relacin con sus patrocinantes y solo 12,05% lo hace con los beneficiarios de los proyectos, utilizando para ello las comunicaciones
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personales y el correo electrnico como medios y hacindose anualmente. Esta situacin puede influir en el mantenimiento de los patrocinantes y en sus aportes, as como en la opinin de los beneficiarios de los proyectos.
f)
De las herramientas de marketing interno:
En el 30% de las ONGs ambientales estudiadas el personal interno participa anualmente en actividades de formacin y capacitacin relacionadas con sus funciones dentro de la organizacin, siendo la asistencia a eventos y a cursos de perfeccionamiento los principales.
En cuanto a las actividades diseadas para desarrollar el sentido de pertenencia del personal, el 30,77% de los gerentes seala que realiza reuniones mensuales para tal fin y 23,07% prepara talleres anuales.
El 19,92% de los gerentes de las ONGs consultadas manifiesta que hace llegar anualmente a todos sus empleado el informe de la Junta Directiva a fin de mantenerlos informados sobre la gestin de la organizacin.
g) Solo en el 18,52% de las ONGs ambientales estudiadas hubo la posibilidad de consultar los proyectos concluidos a fin de constatar las medidas de eficacia y eficiencia utilizadas por estas organizaciones. En este sentido se hace necesario que las ONGs desarrollen mecanismos adecuados a fin de tener disponible esta informacin de manera que las personas interesadas puedan evidenciar en forma clara y sin ninguna duda su desempeo en este sentido.
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7.2.
Propuesta para Incorporar el Marketing a las ONGs Ambientales de Venezuela
Como ya se seal anteriormente, los fines por los que se crean las ONGs ambientales son muy variados, as como las estrategias que estas utilizan para llevarlos a cabo. A pesar de que cada una de ellas tiene un rea de trabajo particular (flora, fauna, reas naturales protegidas, etc.) hacia la cual orientan sus objetivos, si no toman en cuenta la influencia que sobre el ambiente tienen las personas, su trabajo no ser efectivo. Al fin y al cabo la mayora de los problemas ambientales son causados por la gente.
Estas organizaciones deben entonces buscar apoyo econmico y humano para cumplir con sus metas, que se traducirn, a largo plazo, en beneficios para el entorno y por ende para la sociedad. Este apoyo puede provenir de diversas fuentes: Los voluntarios, que trabajan cumpliendo un papel dentro de la organizacin sin percibir ninguna remuneracin por ello. Los aportes econmicos de donantes privados y pblicos, que sirven para financiar los proyectos planificados. Los ingresos recibidos provenientes de diversas actividades como son la membresa, publicaciones, visitas especializadas a reas naturales, asesoras, entre otros.
En funcin de esto las ONGs ambientales deben orientar sus estrategias de marketing en dos sentidos: La prestacin de servicios, debido a que a travs de ellos consiguen parte de su financiamiento. El cambio de actitud en las personas, ya que es ste resultado el que a largo plazo favorecer a la conservacin del ambiente, que debera ser su objetivo principal.
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Tal como lo seala Fine (1990) es imposible separar los servicios de las ideas cuando se examina la actuacin de las ONGs. Por esta razn se sugiere que las ONGs ambientales utilicen los principios del marketing social y del marketing de servicios como herramientas indispensables para alcanzar sus metas. En el caso del primero permitir que estas organizaciones orienten sus esfuerzos hacia el cambio de comportamiento de las personas por un comportamiento ambientalmente consciente. El uso de las diferentes tcnicas profesionales del marketing social en las ONGs se explica por la necesidad de darse a conocer y llegar a la mayor cantidad de pblico posible de la manera ms efectiva que exista (Peris, 2000). En el caso del marketing de servicios har que la prestacin se haga de manera que satisfaga a los usuarios y permita aumentar los ingresos percibidos por esta va, lo que a su vez se convertir en apoyo para nuevos proyectos.
Una ONG ambiental que no contemple dentro de los resultados esperados por la ejecucin de sus proyectos un cambio de actitud en las personas hacia el entorno puede considerarse que est cumpliendo a medias con su funcin. Nada har con plantearse proyectos para la proteccin de especies de flora y fauna o de un ecosistema en particular si est dejando de lado la afectacin que sobre los recursos hacen las personas.
Como se mostr en el Capitulo I, el 88% de las ONGs ambientales venezolanas, registradas en la Red Ara, se dedican a la educacin ambiental como una de sus actividades principales. Esto de alguna manera evidencia el inters de estas organizaciones por enfocar su trabajo hacia el pblico que directa o indirectamente influye sobre el grado de conservacin del entorno. Es aqu donde el marketing social pudiera apoyar el trabajo de estas organizaciones.
Asimismo, el 31% de las ONGs ambientales en Venezuela realizan alianzas con los organismos gubernamentales para la ejecucin de su trabajo, tal y como se mencion en el capitulo I. Sin embargo las ONGs deben desarrollar
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programas para la consecucin de recursos financieros provenientes de otras fuentes que les permitan llevar a cabo sus proyectos, pues no pueden depender exclusivamente de los aportes gubernamentales. Es aqu donde el marketing de los servicios puede hacer su contribucin, pues a travs de los diversos servicios que pueden ofrecer este tipo de organizaciones se pueden generar ingresos independientes de los aportes del gobierno, haciendo as ms independiente su gestin.
Partiendo de estos sealamientos a continuacin se presenta una propuesta para incorporar al marketing dentro de la gestin de las ONGs ambientales de Venezuela. La propuesta est basada fundamentalmente en los resultados obtenidos por el estudio emprico realizado en el marco de la presente tesis doctoral, los cuales, al ser comparados con lo establecido en la teora permiten detectar las orientaciones que estas organizaciones requieren en cuanto a la utilizacin del marketing como herramienta de gestin.
7.2.1. Justificacin de la Propuesta
La creencia de que el marketing es una herramienta para ser utilizada exclusivamente dentro de la gestin empresarial es una de las premisas que deben ser enfrentadas para poner en marcha la propuesta que aqu se presenta. Tal y como se mostr en el captulo correspondiente al marco emprico, en la mayora de las ONGs ambientales venezolanas no se utiliza el marketing como parte de la gestin, argumentndose para ello, como motivo fundamental, que esta herramienta no se adapta a este tipo de organizaciones. La utilizacin del marketing en estas organizaciones est prcticamente restringida a las acciones de comunicacin, especialmente al uso de una imagen corporativa, a travs del uso de un logotipo y un eslogan.
Por esta razn la implementacin de una propuesta de marketing dentro de las ONGs ambientales venezolanas debe empezar por dar a conocer los
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beneficios de su utilizacin, ms all de la comunicacin. Tal y como lo sealan algunos autores, en el caso de las ONGs ambientales de Venezuela hay que hacer marketing al marketing (Wolf, 1990; Self y Wymer, 1999). El inters manifestado en los resultados finales obtenidos en la presente investigacin, por parte de los gerentes y voluntarios a quienes se aplicaron los instrumentos de donde se obtuvieron los datos en los que se basa esta propuesta, pudiera indicarnos que habra una buena disposicin hacia la comprensin de la importancia de la incorporacin de las herramientas del marketing dentro de estas organizaciones. Habra que aprovechar esta situacin coyuntural para dar a conocer la situacin en la que se encuentran las ONGs ambientales venezolanas con respecto al uso del marketing como herramienta para la gestin y presentar la propuesta a fin de que sea conocida y utilizada posteriormente.
Cabe destacar aqu que no necesariamente hay que tener una ONG que cuente con grandes recursos financieros y con un amplio nmero de empleados y voluntarios para aplicar los principios del marketing. Tal y como lo seala Fine (1990) ninguna organizacin es muy grande o muy pequea para adoptar una orientacin hacia los consumidores.
De este modo la implementacin de la propuesta debe iniciarse con una primera etapa de informacin, donde se haga del conocimiento de los gerentes, empleados y voluntarios, en que consisten los principios del marketing aplicados a las ONGs. Con esta primera etapa se busca minimizar la creencia de que el marketing es una herramienta para el uso empresarial. Para esta etapa de informacin se puede disear material impreso que resuma los elementos fundamentales que deben ser manejados por el personal de la organizacin en cuanto al marketing se refiere; igualmente se pueden plantear reuniones, charlas o talleres, donde el uso de las herramientas de marketing pueda ser discutido en forma presencial. En esta etapa se pueden mostrar los resultados obtenidos en la parte emprica de esta investigacin; los aspectos tericos pudieran servir de insumo para el diseo del material impreso y para el desarrollo de las actividades presenciales.
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Una segunda etapa estara enfocada a la aplicacin especfica, en cada ONG, de las sugerencias provenientes de la propuesta que se presenta a continuacin. Para ello ser necesario que el personal trabaje en equipo y elabore su plan de marketing particular, en funcin de las caractersticas de su organizacin, pues las sugerencias que aqu aparecen son muy generales.
Por ltimo se hace necesario evaluar los resultados obtenidos a fin de evidenciar las mejoras obtenidas con la aplicacin de la propuesta sugerida. Esta evaluacin pudiera ser objeto de otras investigaciones.
7.2.2. Aspectos Generales de la Propuesta
Debido a que la mayora de las ONGs ambientales de Venezuela enfocan sus principales esfuerzos hacia los proyectos relacionados con el cambio de actitud de los beneficiarios a los que se dirigen, la propuesta estar orientada principalmente hacia los principios del marketing social, sin olvidar por supuesto de incorporar algunos aspectos del marketing de servicios pues algunas de estas organizaciones ofrecen ciertos servicios para diversificar sus fuentes de recursos.
a) Pblicos a Atender
La presente propuesta hace nfasis en los diversos tipos de pblico que estn involucrados con los proyectos desarrollados por las ONGs ambientales. Muchas veces solo se tienen en cuenta a los beneficiarios directos de los proyectos olvidndose que cuando se trata de proyectos que envuelven un cambio social y la prestacin de un servicio los pblicos que hay que considerar van mucho ms all de los beneficiarios directos. Casi siempre se olvida el pblico trascendental para el xito del proyecto: el personal interno de la organizacin. A continuacin se presentan algunas sugerencias para atender a los mltiples pblicos que se involucran dentro de un proyecto de cambio social
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y/o en la prestacin de un servicio dentro de las ONGs ambientales de Venezuela.
Los beneficiarios directos de los proyectos que ejecuta la ONG: Estos son identificados en primera instancia pues de ello depende la proposicin de los objetivos de los proyectos. Con la identificacin de este tipo de pblico la mayora de las ONG no tiene ningn problema. Sin embargo un principio que a veces no se toma en cuenta es el de la segmentacin de estos beneficiarios lo que trae como consecuencia que algn sector del grupo total de beneficiarios quede sin atencin. Cuando se elaboran los proyectos las ONGs deben prestar especial atencin a la segmentacin del pblico al que dirigirn sus esfuerzos, esto es quienes recibirn los beneficios de los cambios sociales esperados o del servicio programado.
El personal interno de la organizacin: Adems de los directivos, el principal componente del personal interno dentro de las ONGs son los voluntarios, seguidos con menores porcentajes de presencia por los
empleados remunerados. La presencia de personal no remunerado es una de las caractersticas distintivas de las ONG y representa un reto dentro del manejo de los recursos humanos pues su presencia dentro de este tipo de organizaciones obedece ms al sentido de colaboracin que al inters por la remuneracin que pudiera ser recibida a cambio de su trabajo. Es por esta razn que las actividades que permitan su capacitacin y formacin as como el desarrollo de un sentido de pertenencia para con la ONG son en parte la compensacin que pudieran recibir por el trabajo realizado. De all que los gerentes no pueden perder de vista estas actividades como parte de su gestin. En el caso de las ONGs ambientales de Venezuela la situacin que se presenta con respecto a estas variables es de hacerse notar pues de acuerdo al estudio emprico realizado estas actividades son realizadas con muy poca frecuencia en pocas de estas organizaciones. Aunado a esta
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situacin est lo relativo a la frecuencia y tipo de informacin suministrada por los gerentes al personal interno. Es necesario que ste personal est al tanto de lo que sucede dentro de la organizacin y para ello se hace necesario suministrarle informacin adecuada y a tiempo no solo de los proyectos sino tambin de los recursos disponibles, de la competencia (otras ONGs dedicadas a las mismas labores), los miembros de la organizacin, etc. Al igual que en el caso anterior las ONGs ambientales venezolanas han descuidado este aspecto pues son muy pocas las que informan con cierta frecuencia a su personal sobre los diversos aspectos relacionados con la organizacin. Las pocas que lo hacen utilizan el informe anual de la junta directiva como medio para transmitir esta informacin, cuando hay otros medios que pudieran ser utilizados como los informes parciales de las actividades ejecutadas en un perodo dado, los boletines internos informativos, las hojas memoria, etc.
No hay que olvidar que el personal interno es quien esta en contacto con todos los otros pblicos involucrados con la organizacin razn por la cual es muy importante que estn en capacidad de responder adecuadamente ante cualquier situacin. Desarrollar un programa de marketing interno dirigido a fortalecer el recurso humano de la organizacin es una tarea que debe considerar toda ONG que desee ser exitosa.
Patrocinantes: Esta figura es muy importante para las ONGs pues son los encargados de colaborar econmicamente con los proyectos que se llevan a cabo. Es preocupante observar, en el caso de las ONGs venezolanas, como estas deben recurrir a nuevos patrocinantes para poder mantener el financiamiento de proyectos que ya estn en ejecucin y que los patrocinantes conocidos han comenzado a disminuir sus aportes. Probablemente esto se deba a la situacin econmica que se atraviesa en estos momentos en el pas. Sin embargo habra que hacer
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una revisin exhaustiva del entorno a ver cuales son las causas reales para que esta situacin se est presentando. Sin embargo haciendo una relacin de esta situacin con los resultados obtenidos en el estudio emprico se observa que muy pocas de las ONGs consultadas
mantienen informados a los patrocinantes sobre su actuacin probable razn de su desinters por continuar con el financiamiento. De esto se puede desprender entonces que no hay que descuidar a este tipo de pblico si se quiere, de alguna manera, seguir recibiendo el apoyo econmico que estos suministran. Para ello es necesario prestarle la atencin requerida proporcionndole informacin frecuente sobre los resultados obtenidos en el proyecto con el cual colaboran, utilizando los medios ms adecuados.
Administracin pblica: adems de regular en muchos casos la actuacin de las ONG tambin puede en algunos casos financiar o ayudar con el financiamiento de ciertos proyectos. Si esto sucede la ONG debe tener sumo cuidado pues a veces este apoyo puede implicar ciertos acuerdos que no son convenientes para la imagen de independiente que debe conservar la organizacin. Cuando esto sucede es necesario deslindar claramente cuales sern los compromisos que se adquirirn con la
ayuda suministrada. En este caso las ONGs ambientales deben mantener un flujo constante de informacin hacia la administracin que garantice la transparencia de su actuacin.
La sociedad en general: muchas veces la influencia de la sociedad en general sobre la actuacin de una determinada organizacin es obviada porque no se evidencia claramente su importancia. Sin embargo la sociedad puede aprobar o no la actuacin de las ONGs e influir en su imagen, lo que de alguna manera ser determinante en la apreciacin que de sta tengan el pblico beneficiario del proyecto, los patrocinantes y la administracin pblica. La percepcin que tenga la sociedad sobre una determinada organizacin influye sobre su actuacin y sobre los
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resultados que esta presente. Por esta razn se hace necesario desplegar una estrategia que mantenga a la sociedad informada sobre lo que hace la ONG, como utiliza sus recursos, los resultados de su actuacin a lo largo de los aos, etc.
b) Herramientas tiles
En la presente propuesta no se pretende desarrollar un plan de marketing detallado. La idea es presentar algunos aspectos determinantes para la utilizacin de las herramientas del marketing como parte de la gestin dentro de las ONGs ambientales en Venezuela, haciendo nfasis en aquellas situaciones detectadas en el estudio emprico realizado que merecen atencin.
- Uso del marketing relacional
Debido a que, como se seal al principio, las ONGs ambientales enfocan sus esfuerzos a los cambios de comportamiento y a la prestacin de servicios, es necesario que se haga nfasis en el desarrollo de relaciones a largo plazo con los diversos pblicos que tomarn parte de los proyectos. Para ello es necesario entonces considerar los principios del marketing relacional haciendo uso del marketing externo, interno e interactivo. En el caso del primero se trata de hacer llegar a la sociedad en general la informacin sobre lo que hace la organizacin y como lo hace.
En este sentido se puede hacer uso de la publicidad, remunerada o no, del patrocinio, del mecenazgo y de la imagen corporativa. Las ONGs ambientales de Venezuela, segn los resultados obtenidos en el estudio emprico, hacen uso del logotipo y el eslogan como parte de su imagen
corporativa, lo que le permite diferenciarse unas de otras. De hecho ONGs de larga trayectoria ya son reconocidas por el pblico general por estos dos aspectos. Igualmente la figura del patrocinio es utilizada por la mayora de estas
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organizaciones aunque como ya se seal hay serias dificultades para mantenerlos a largo plazo.
En el caso de la publicidad se utiliza con poca frecuencia y solo aquella que es no remunerada pues los costos que ella implica le impiden a las ONGs financiar anuncios sobre sus actuaciones. Los medios ms utilizados son la prensa y la radio, a travs de intervenciones programadas en entrevistas especficas, declaraciones o artculos de opinin. Al respecto se hace necesario apelar al sentido de colaboracin de los medios de comunicacin de masas a fin de que aumenten los espacios de participacin de las ONGs ambientales de manera que la sociedad en general conozca sus acciones y resultados.
En cuanto al uso marketing interno permitir desarrollar entre los empleados y voluntarios un inters hacia el pblico beneficiario de los esfuerzos de la ONG. En este sentido es necesario entender que todo el personal debe participar de estos esfuerzos de marketing interno y no solamente aquellos que tienen una relacin directa con los beneficiarios. Esto permitir desarrollar una cultura organizacional que permita dirigir a toda la organizacin hacia un mismo fin, fomentando el sentido de trabajo en equipo. Para ello es necesario, tal como se mencion antes, desarrollar actividades de formacin y capacitacin as como para desarrollar el sentido de pertenencia a la organizacin. Igualmente la circulacin de informacin interna sobre los proyectos, sobre los miembros, las otras organizaciones, a fin de que todo el personal se sienta motivado y como parte importante de la organizacin.
El marketing interactivo va orientado especficamente a aquellas actividades donde el personal interno entra en contacto con el pblico externo, sea este beneficiario de algn proyecto en particular, patrocinante, miembro de la organizacin, representante de algn ente gubernamental, etc. Las actividades de marketing interactivo son las que permiten construir las relaciones entre la organizacin y la sociedad. Su instrumento primordial es la comunicacin personal utilizndose en este caso diversos medios: la
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comunicacin cara a cara, el correo postal, el telfono, el fax o la Internet, a travs del uso de las pginas Web o el correo electrnico. En el caso de las ONGs ambientales de Venezuela el medio ms utilizado para entrar en contacto con los patrocinantes y los beneficiarios de los proyectos, as como con el personal interno es la comunicacin personal y el correo electrnico. Sin embargo son muy pocas las organizaciones que llevan a cabo estas actividades. Por esta razn es necesario enfatizar la importancia de las comunicaciones entre los diversos pblicos que tienen relacin con una ONG, pues como ya se seal, de esto depende que la relacin se mantenga.
- Eficiencia, Eficacia y Efectividad
Si bien es cierto que el desempeo de una ONG no puede ser medido por sus resultados econmicos (rentabilidad por ejemplo), tampoco es menos cierto que el hecho de que estas organizaciones no tengan afn de lucro les permita no tener un rendimiento ptimo con respecto a la utilizacin de sus recursos. Es ms, estas organizaciones, por sus caractersticas, deben ser muy eficientes en el uso de sus escasos recursos haciendo lo posible por rendir frutos con el menor coste posible.
La eficacia le permitir mantenerse enfocada en su misin y objetivos fundamentales, razn por la cual sus proyectos no deben salirse de los lineamientos marcados por estos dos lmites. La efectividad tiene que ver con los cambios experimentados en el entorno, en los beneficiarios de los proyectos y en la sociedad en general, a raz de la implementacin de las acciones programadas. En virtud del tipo de proyectos llevados a cabo por las ONGs ambientales su efectividad es difcil de ser medida pues sus resultados, como todos los relacionados con los cambios de actitud y comportamientos, se evidencian a muy largo plazo.
Sin embargo se hace necesario que las ONGs ambientales en Venezuela logren demostrar que son eficientes, eficaces y efectivas. En este sentido los
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resultados del estudio emprico realizado no pueden ser tomados como referencia pues la mayora de las organizaciones consultadas no tienen disponibles los datos necesarios para demostrar su eficiencia, su eficacia y su efectividad como est establecido tericamente.
Una de las formas de evaluar la efectividad es a travs de los proyectos mantenidos en el tiempo, esto es cuando un mismo proyecto se repite ms de una vez en un perodo dado, lo que debera ser frecuente en las ONGs ambientales pues las caractersticas de los proyectos llevados a cabo as lo ameritan. En el caso de las ONGs ambientales de Venezuela segn el estudio emprico realizado, menos de la mitad de los proyectos llevados a cabo se mantienen o repiten en el tiempo, lo que pudiera indicar una baja efectividad. En este caso se hace necesario revisar a fondo cuales son las razones por las cuales los proyectos no se mantienen en el tiempo. Otra forma de medir la efectividad es observando si un mismo proyecto es ampliado en su cobertura, esto es si se incluyen nuevos espacios con nuevos beneficiarios. En el caso de las ONGs estudiadas esto tampoco se presenta y muy pocos proyectos son ampliados en el tiempo. Otra medida de la efectividad es la transformacin del entorno. Lamentablemente las ONGs ambientales consultadas no reflejan este elemento en sus proyectos concluidos ni como resultados parciales por lo que no se conoce si los proyectos estn teniendo el alcance programado
Con respecto a la eficiencia una forma de conocerla es a travs de la relacin entre los proyectos programados y concluidos en un periodo de tiempo. Como ya se seal en el caso de los proyectos desarrollados por la mayora de las ONGs ambientales son de largo plazo por lo que no pueden tener sino resultados parciales. Sin embargo estos resultados parciales pudieran ser una medida de la eficiencia si cumplen con el plazo establecido para ser alcanzados. Un proyecto puede ser planificado para ser alcanzado por etapas por lo que en la medida que se alcancen los objetivos parciales se puede ir conociendo la eficiencia con la que se ha ido llevando a cabo.
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En cuanto a la eficacia puede establecerse en funcin de los proyectos que son desarrollados en concordancia con la misin y los objetivos de la organizacin. En este caso las ONGs ambientales de Venezuela que fueron parte del estudio emprico desarrollado son altamente eficaces pues todas reflejan una estrecha relacin entre los proyectos y sus misiones y objetivos fundamentales.
En resumen las ONGs ambientales de Venezuela deben desarrollar claros indicadores de eficiencia, eficacia y efectividad y plasmarlos
explcitamente en sus proyectos de manera que la informacin est disponible para cualquier consulta. Tal y como lo seala la teora las ONGs deben ser lo ms transparentes posibles en cuanto a su actuacin razn por la cual la informacin respectiva debe estar disponible para quien tenga a bien conocerla.
- Calidad, Satisfaccin y Fidelidad
Como parte fundamental de su orientacin las ONGs ambientales deben centrarse en sus clientes a fin de alcanzar su misin y objetivos que como fin ltimo deberan conducir a la sociedad hacia una mejora en la calidad de vida. Para ello es necesario que estas organizaciones brinden sus ofertas de ideas y servicios bajo conceptos de calidad. Esto har que las personas involucradas con el quehacer de la organizacin se sientan satisfechas con su actuacin: los beneficiarios estarn dispuestos a mantener los comportamientos deseados o continuarn adquiriendo los servicios ofrecidos, los patrocinantes continuarn con sus aportes, los voluntarios apoyarn a la organizacin incondicionalmente. Como consecuencia las relaciones entre estos pblicos y la organizacin se harn ms estrechas teniendo probabilidades de mantenerse en el tiempo, garantizando as la permanencia de la organizacin dentro de la sociedad.
Esto es lo que a la larga deben buscar las ONGs ambientales pues su presencia, aunada a la actuacin de los organismos gubernamentales y las empresas socialmente responsables, garantizarn la permanencia de los
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recursos naturales indispensables para la vida. Su actuacin entonces debe ser vista ms all de la simple elaboracin y puesta en marcha de un determinado proyecto para una determinada localidad; debe verse como una organizacin que, teniendo como centro de sus actuaciones a sus pblicos, con los cuales busca mantener una relacin a largo plazo, consigue los cambios sociales que se requieren para el mantenimiento en el tiempo del equilibrio de la vida.
7.3.
Limitaciones Entre las limitaciones con las que nos hemos encontrado para el
desarrollo del presente trabajo de investigacin tenemos las siguientes:
La distribucin de las ONGs ambientales en Venezuela hizo imposible la aplicacin del cuestionario en forma presencial para todos los casos, por lo que hubo necesidad de hacer llegar este instrumento va correo
electrnico. Esto trajo como consecuencia, en algunos casos, la demora en la respuesta.
La inminente aprobacin de la Ley de Cooperacin Internacional, que se encuentra en estos momentos en segunda discusin por parte de la Asamblea Nacional en Venezuela, constituy un freno para el suministro de la informacin requerida, sobre todo para completar el instrumento de observacin, pues existe el temor de que se utilicen los datos de funcionamiento de las ONGs con fines polticos.
La inexistencia de estudios empricos sobre el marketing en ONGs ambientales dificult la posibilidad de hacer comparaciones con los resultados obtenidos.
7.4.
Futuras Lneas de Investigacin Los escasos estudios desarrollados sobre las ONGs ambientales hace
que las lneas de investigacin que pudieran desarrollarse en sta rea sean muy amplias.
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En este sentido a continuacin nombraremos las que pueden desprenderse directamente de los resultados obtenidos en la presente investigacin y que tenemos inters en desarrollar.
Orientacin al mercado en el contexto de las ONGs ambientales. Comparacin entre la utilizacin del marketing dentro de las ONGs ambientales y otras organizaciones no lucrativas.
El marketing socioambiental como nueva orientacin para ser aplicada por las ONGs ambientales.
Influencia del marketing social corporativo en las aportaciones a las ONGs ambientales.
Profundizacin en el establecimiento de relaciones entre gestin y uso de las herramientas de marketing dentro de las ONGs ambientales
Percepcin del marketing dentro del personal relacionado con las ONGs ambientales.
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PARTE V BIBLIOGRAFA
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BIBLIOGRAFA
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_________________________________________________________________________________________ Bibliografa 450
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PARTE VI ANEXOS
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ANEXOS
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ANEXO 1
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LISTA DE COTEJO
Nombre de la Organizacin: ___________________________________________________________ Localizacin Geogrfica (Estado, Municipio, Parroquia): ___________________________________________________________ Forma Jurdica de la Organizacin (Fundacin, Asociacin, otro) ___________________________________________________________ 1. La imagen corporativa de la organizacin se evidencia a travs de: Uniformes de voluntar
Papelera Logotipo Eslogan Otros (Especifique)
Identificacin Identificacin Oficina Vehculos
Uniformes Personal
2. Existe un manual para evaluar al personal? Si______ No______
3. Existe un manual de descripcin de cargos y procedimientos donde se establece el perfil de Si Empleados? Voluntarios? No
4. Nmero de proyectos destinados a: a) Cambio de actitud ______ b) Oferta de servicio ______ c) Otros (Especificar) ___________________________________________
452
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SALIR
5. Identificar a) N de proyectos programados 2000-2005 ______ b) N de proyectos concluidos 2000-2005 ______
6. Nmero de proyectos ejecutados durante el perodo 2000-2005 que: a) Iniciaron su ejecucin antes de 2000 y se han mantenido durante el perodo sealado (2000-2005) _______ b) Se iniciaron en el perodo sealado ______ c) Ampliaron su mbito de accin en el perodo sealado ____ d) Se han repetido ms de una vez durante el perodo sealado _____ e) Han mantenido el financiamiento de sus patrocinantes iniciales ______ f) Han aumentado el financiamiento de sus patrocinantes iniciales ______
7. Servicios ofrecidos por la organizacin evidenciados en los proyectos: a) Asesoras ______ b) Cursos de capacitacin ______ c) Talleres de formacin ______ d) Suministro de informacin ______ e) Otros (especificar ____________________________________________
8. En los proyectos Se segmentan los beneficiarios? Si______ No ______
Se considera la satisfaccin de los beneficiarios? Si ______ No ______
453
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9. Para evidenciar la satisfaccin de los beneficiarios en los proyectos se toman en cuenta: a) Sus deseos ______ b) Sus Necesidades ______ c) Sus Expectativas ______ d) Nada ______
10. Para cada proyecto concluido en 2000-2005 identificar: 2000 2001 a b c d a b c d 2002 2003 2004 2005 a b c d a b c d a b c d a b c d
* N obj. Programados N obj. Alcanzados Tiempo Planificados Tiempo Ejecutados Cobertura Programada Cobertura Ejecutada Costos Implicados Beneficios Obtenidos Transform. Entorno Transform. Destinatarios Relacin con Misin, Obj.
11. Nmero de patrocinantes involucrados con los proyectos llevados a cabo en el perodo 2000-2005: ______
12. Nmero de estos patrocinantes que: a) Han financiado proyectos antes de 2000 y continuaron en el perodo sealado ______ b) Se incorporaron como patrocinantes en el perodo sealado ______
454
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ANEXO 2
MEN
SALIR
Universidad Nacional Experimental de los Llanos Occidentales Ezequiel Zamora -UNELLEZVice-rectorado de Planificacin y Desarrollo Social Ciudadano ________________________________ ________________________________ Estimado (a) Amigo (a): El presente instrumento forma parte de un trabajo de investigacin que estoy realizando cuyo objetivo fundamental es elaborar una propuesta, fundamentada en las herramientas de marketing, dirigida a mejorar la gestin en las ONGs ambientales de Venezuela. Debido a su experiencia como gerente de una de estas organizaciones me he tomado la libertad de seleccionarlo a fin de que sea tan amable en responder a las preguntas que aqu aparecen. Los resultados de la investigacin servirn para realizar una propuesta en torno a la importancia de incorporar las herramientas del marketing para una mejor gestin en las ONGs ambientales de Venezuela. Por esta razn, tanto usted como la organizacin para la que trabaja pueden verse beneficiados con ellos. ste es el motivo por el que es importante que usted responda con objetividad. Las respuestas del cuestionario sern utilizadas con estricta confidencialidad, siendo reportadas en forma global en el trabajo de investigacin. Nunca se reportarn datos individuales. Agradezco de antemano la disposicin de su tiempo en el suministro de la informacin solicitada y su valiosa colaboracin para con este trabajo de investigacin. PROF. CECILIA GOMEZ MILIANI
456
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SALIR
Nombre de la Organizacin: ________________________________________________________________ Localizacin Geogrfica (Estado, Municipio, Parroquia): ________________________________________________________________ Forma Jurdica de la Organizacin (Fundacin, Asociacin u otro) ________________________________________________________________ Fecha de creacin: 1. A Nmero de Miembros que la conforman Directivos: _____ Voluntarios: _____ Empleados: _____ 1. Utiliza usted las herramientas del marketing en la gestin de la
organizacin que gerencia? Si ______ No ______
Si su respuesta es positiva pase a la pregunta siguiente. Si es negativa pase a la pregunta 3. 2. Cules herramientas utiliza? Publicidad ______ Imagen corporativa ______ Puntos de venta ______ Investigacin de mercado ______ Segmentacin de usuarios ______ Otros (Especifique) ___________________________________________ 3. Por qu no utiliza las herramientas de marketing? No las conoce _____ No se adaptan a su organizacin ______ No hay personal experto ______ Otros (Especifique) ___________________________________________
4. Identifique el nmero de proyectos a) Programados para el perodo 2000-2005 ______ b) Concluidos en el perodo 2000-2005 ______
457
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5. Seale la cantidad y el tipo de proyectos ejecutados por la organizacin que usted gerencia durante el perodo 2000-2005:
a) Proyectos destinados a propiciar un cambio de actitud ______ b) Proyectos destinados a ofertar un servicio ______ c) Proyectos de otro tipo (especifique) ___________________________ 6. En cuanto a los proyectos ejecutados durante el perodo 2000-2005 seale el nmero de ellos que:
a) Iniciaron su ejecucin antes de 2000 y se han mantenido durante el perodo sealado (2000-2005) ______ b) Se iniciaron en el perodo sealado ______ c) Ampliaron su mbito de accin en el perodo sealado ______ d) Se han repetido ms de una vez durante el perodo sealado ______ e) Han mantenido el monto del financiamiento de sus patrocinantes iniciales ______ f) Han aumentado el monto del financiamiento de sus patrocinantes iniciales ______
7. Seale cuantos patrocinantes estuvieron involucrados con los proyectos llevados a cabo en el perodo 2000-2005 ______
8. Partiendo de la respuesta a la pregunta anterior seale el nmero de estos patrocinantes que:
a) Han financiado proyectos antes de 2000 y continuaron hacindolo en el perodo sealado ______
458
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b) Se incorporaron como patrocinantes en el perodo sealado ______
9. Seale con una equis (X) con qu frecuencia la organizacin que usted gerencia utiliza la publicidad, en los siguientes medios, para promocionar sus proyectos y si sta es remunerada (Rem) o no remunerada (No): Anual
Rem No
Semestral
Rem No
Trimestral
Rem No
Mensual
Rem No
Semanal
Rem No
Diaria
Rem No
Cine Radio Prensa TV Revistas Vallas
10. Seale con una equis (X) cmo se evidencia la imagen corporativa de la organizacin que gerencia:
Uniformes de voluntar
Uniformes Personal
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11. Seale con una equis (X) la frecuencia y el medio que se utiliza para llevar a cabo las relaciones con los patrocinantes (Pat) beneficiarios (Ben) de los proyectos: Anual Pat Ben Comuni. Personal Correo Telfono Fax Correo e Site Semestral Pat Ben Trimestral Pat Ben Mensual Pat Ben Semanal Pat Ben y/o con los
12. Seale con una equis (X) con qu frecuencia se llevan a cabo, dentro de la organizacin, las actividades destinadas a la formacin del personal:
Anual Talleres Cursos Asistencia a eventos Otros (Especifique)
Semestral
Trimestral
Mensual
Semanal
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13. Seale con una equis (X)
con qu frecuencia se llevan a cabo
actividades, para desarrollar el sentido de pertenencia, en el personal de la organizacin que usted gerencia:
Anual Talleres Reuniones Otros (Especifique)
Semestral
Trimestral
Mensual
Semanal
14. Seale con una equis (X) la frecuencia y los canales formales de comunicacin (Comunicacin Personal (Com) y/o Correo electrnico (Cor)) utilizados para suministrar informacin interna al personal a su cargo: Anual
Com Cor
Semestral
Com Cor
Trimestral
Com Cor
Mensual
Com Cor
Semanal
Con Cor
Diaria
Com Cor
Informe Junta Direct. Proyect en curso Noticias Sobre Miemb Relac Con ONGs Relac. Patroci Nuevos Proyec
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15. Seale con una equis (X) el o los servicio(s) ofrecido(s) por la organizacin que usted gerencia: a) Asesoras ______ b) Cursos de capacitacin ______ c) Talleres de formacin ______ d) Suministro de informacin ______ f) Otros (especifique) _________________________________________
16. Seale con una equis (X) en qu forma se comercializan los servicios ofrecidos por la organizacin que usted gerencia: a) Directamente ______ b) A travs de intermediarios ______ c) A travs de puntos de venta ______ d) Por Internet ______ e) Otros (especifique) _________________________________________
17. Seale con una equis (X) en qu forma se promueven los servicios ofrecidos por la organizacin que usted gerencia: a) Medios masivos ______ b) Relaciones personales ______ c) Otros (especifique) _________________________________________
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Universidad Nacional Experimental de los Llanos Occidentales Ezequiel Zamora -UNELLEZVice-rectorado de Planificacin y Desarrollo Social Ciudadano ________________________________ ________________________________ Estimado (a) Amigo (a): El presente instrumento forma parte de un trabajo de investigacin que estoy realizando cuyo objetivo fundamental es elaborar una propuesta, fundamentada en las herramientas de marketing, dirigida a mejorar la gestin en las ONGs ambientales de Venezuela. Debido a su experiencia como voluntario en una de estas organizaciones me he tomado la libertad de seleccionarlo a fin de que sea tan amable en responder a las preguntas que aqu aparecen. Los resultados de la investigacin servirn para realizar una propuesta en torno a la importancia de incorporar las herramientas del marketing para una mejor gestin en las ONGs ambientales de Venezuela. Por esta razn, tanto usted como la organizacin para la que trabaja pueden verse beneficiados con ellos. ste es el motivo por el que es importante que usted responda con objetividad. Las respuestas del cuestionario sern utilizadas con estricta confidencialidad, siendo reportadas en forma global en el trabajo de investigacin. Nunca se reportarn datos individuales. Agradezco de antemano la disposicin de su tiempo en el suministro de la informacin solicitada y su valiosa colaboracin para con este trabajo de investigacin.
PROF. CECILIA GOMEZ MILIANI
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Nombre de la Organizacin: ________________________________________________________________ Localizacin Geogrfica (Estado, Municipio, Parroquia): ________________________________________________________________ Forma Jurdica de la Organizacin (Fundacin, Asociacin) ________________________________________________________________ Seale sus funciones dentro de la Organizacin: ________________________________________________________________
1. Seale con una equis (X) donde se utiliza el logotipo, el eslogan u otro tipo de medio para identificar la organizacin en la que trabaja: Uniformes de voluntar
Uniformes Personal
2. Seale con una equis (X) la frecuencia y el medio que se utiliza para llevar a cabo las relaciones con los patrocinantes (Pat) y/o con los beneficiarios (Ben) de los proyectos llevados a cabo por la organizacin en la que trabaja: Anual Semestral Trimestral Mensual Pat Ben Pat Ben Pat Ben Pat Ben Comunic Personal Correo Telfono Fax Correo e Site Semanal Diaria Pat Ben Pat Ben
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3. Seale
con una equis (X) con qu frecuencia y en cuales actividades
relacionadas con sus funciones en la organizacin participa: Anual Talleres Reuniones Otros (Especifique) Semestral Trimestral Mensual Semanal Diaria
4. Seale con una equis (X) con qu frecuencia y en cuales actividades destinadas a su formacin profesional participa:
Anual Talleres Cursos Asistencia a eventos Otros (Especifique)
Semestral
Trimestral
Mensual
Semanal
Diaria
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5. Seale con una equis la frecuencia y los canales formales de comunicacin (Comunicacin Personal (Com) y/o Correo electrnico (Cor)) recibir informacin relacionada con la organizacin: utilizado para
Anual
Com Cor
Semestral
Com Cor
Trimestral
Com Cor
Mensual
Com Cor
Semanal
Con Cor
Diaria
Com Cor
Informe Junta Direct Proyect en curso Noticias Sobre Miemb Relac Con ONGs Relac. Patroci Nuevos Proyec
6. Seale con una equis (X) el o los servicio(s) ofrecido(s) por la organizacin en la que usted trabaja: a) Asesoras ______ b) Cursos de capacitacin ______ c) Talleres de formacin ______ d) Suministro de informacin ______ e) Otros (especifique) ________________________________________
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SALIR
7. De los servicios ofrecidos por la organizacin seale con una equis (X) la forma en que stos se comercializan: a) Directamente ______ b) A travs de intermediarios ______ c) A travs de puntos de venta ______ d) Por Internet ______ e) Otros (especifique) ___________________________________________
8. Seale con una equis (X) en qu forma se promueven estos servicios a) Medios masivos ______ b) Relaciones personales ______ c) Otros (especifique) _________________________________________
467
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SALIR
ANEXO 3
MEN
SALIR
Barinas, junio de 2005
Ciudadano
Presente.Tengo a bien dirigirme a usted a fin de informarle que me he permitido seleccionarlo como uno de los expertos que validarn el instrumento de recoleccin de datos de la investigacin que estoy realizando y que se titula El marketing como herramienta de gestin para las ONGs ambientales de Venezuela. Por esta razn mucho sabra agradecerle expresar su juicio calificativo con respecto a los diferentes reactivos del instrumento con base en lo siguiente: a) Coherencia: relacin entre la redaccin y la intencin que persigue el reactivo. b) Claridad: precisin en la comunicacin de lo que se pretende conocer. c) Pertinencia: Relacin entre cada reactivo y su indicador. Para facilitar la evaluacin adjunto a la presente estoy hacindole llegar lo siguiente: a) Titulo y objetivos de la investigacin. b) Cuadro de variables c) Los tres instrumentos que se utilizarn: uno para los directoresgerentes de las ONGs (CECIGE), otro para los voluntarios que laboran en estas organizaciones (CECIVO) y el utilizado por mi persona para recoger informacin directamente en las organizaciones estudiadas (CECIYO). d) Matriz de validacin para ser llenada con sus observaciones. e) Acta de revisin para ser completada en caso de que est de acuerdo con lo que en ella se seala. Sin otro particular y agradeciendo de antemano su colaboracin, quedo de usted, Atentamente,
PROF. CECILIA GOMEZ MILIANI
469
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SALIR
TITULO DE LA INVESTIGACION El marketing como herramienta de gestin para las ONGs ambientales de Venezuela.
OBJETIVO GENERAL Elaborar una propuesta, fundamentada en las herramientas de marketing, dirigida a mejorar la gestin en las ONGs ambientales de Venezuela. OBJETIVOS ESPECIFICOS 1. Determinar qu estrategias de marketing utilizan las ONGs ambientales en Venezuela para orientar su gestin. 2. Analizar los resultados obtenidos por la gestin de los proyectos elaborados en las ONGs ambientales en Venezuela en su mbito de accin.
3. Determinar la vinculacin entre los resultados obtenidos por los proyectos de las ONGs ambientales y la aplicacin de las herramientas de marketing en esas organizaciones 4. Disear una propuesta en el mbito del marketing para que las ONGs ambientales de Venezuela mejoren su gestin.
470
MEN
SALIR
MATRIZ DE VALIDACION PARA EXPERTOS INSTRUMENTO DIRIGIDO A LOS GERENTES DE LAS ONG (CECIGE)
Reactivo Coherencia Si No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Claridad Si No
Pertinencia Alta Media Baja
Observaciones
INSTRUMENTO DIRIGIDO A LOS VOLUNTARIOS DE LAS ONG (CECIVO)
Reactivo Coherencia Si No 1 2 3 4 5 6 7 8
Claridad Si No
Observaciones
471
MEN
SALIR
INSTRUMENTO PARA LA INVESTIGADORA (CECIYO)
Reactivo Coherencia Si No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Claridad Si No
Observaciones
C0NSIDERACIONES FINALES: ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ OBSERVACIONES GENERALES: ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________
472
MEN
SALIR
ANEXO 4
MEN
SALIR
Cuestionario Gerentes R E L I A B I L I T Y A) A N A L Y S I S S C A L E (A L P H
Reliability Coefficients N of Cases = Alpha = 0,7153 8,0 N of Items =179
Cuestionario Voluntarios ****** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ******
R E L I A B I L I T Y H A)
A N A L Y S I S
S C A L E
(A L P
Reliability Coefficients N of Cases = Alpha = 0,6590 7,0 N of Items =158
474
MEN
SALIR
ANEXO 5
MEN
SALIR
MAPA POLITICO DE VENEZUELA
Fuente: www.a-venezuela.com, 2006
476
MEN
SALIR
477

El marketing y la gestión de ONGs ambientales

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MEN

DEPARTAMENTO DE ECONOMIA Y ADMINISTRACION DE EMPRESAS FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y EMPRESARIALES

INDICE GENERAL Pag. viii xiii 1 2 3 13 13 17 18 21 24 24 27 28

_________________________________________________________________________________________ ndice General.

_________________________________________________________________________________________ ndice General.

_________________________________________________________________________________________ ndice General.

404 408 411

_________________________________________________________________________________________ ndice General.

agradecimiento en estas pginas.

A Juan Luis, por transmitirme seguridad, fe y fortaleza de manera incondicional.

A todos mis ms sinceras y profundas gracias.

_________________________________________________________________________________________ Resumen xii

_________________________________________________________________________________________ Resumen xiii

_________________________________________________________________________________________ Resumen xiv

PARTE I INTRODUCCIN GENERAL

CAPTULO I PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIN

PARTE I INTRODUCCION GENERAL CAPITULO I PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIN

_________________________________________________________________________________________ Parte I. Introduccin General. Captulo I. Planteamiento de la Investigacin.

_________________________________________________________________________________________ Parte I. Introduccin General. Captulo I. Planteamiento de la Investigacin.

Grfico N 1. Aos de Actividad de las ONGs en Venezuela

Fuente: Luy, 2001

_________________________________________________________________________________________ Parte I. Introduccin General. Captulo I. Planteamiento de la Investigacin.

Grfico N 2. Actividades desarrolladas por las ONGs ambientales en Venezuela

Fuente: Luy, 2001

_________________________________________________________________________________________ Parte I. Introduccin General. Captulo I. Planteamiento de la Investigacin.

_________________________________________________________________________________________ Parte I. Introduccin General. Captulo I. Planteamiento de la Investigacin.

_________________________________________________________________________________________ Parte I. Introduccin General. Captulo I. Planteamiento de la Investigacin.

_________________________________________________________________________________________ Parte I. Introduccin General. Captulo I. Planteamiento de la Investigacin.

organizaciones a nivel nacional.

_________________________________________________________________________________________ Parte I. Introduccin General. Captulo I. Planteamiento de la Investigacin.

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En el caso de la investigacin acadmica est constituida por los siguientes elementos:

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Figura N 1. Los Programas Cientficos de Lakatos

LOS PROGRAMAS CIENTIFICOS Son las unidades bsicas de evaluacin

NUCLEO Fuerte, no falseable

FALSABILIDAD Las teoras han de ser falseables

CINTURON PROTECTOR Rodea al ncleo Hiptesis auxiliares Susceptibles de constrastacin

NO RECHAZO A PROGRAMAS INCIPIENTES

HEURSTICA NEGATIVA Protege al ncleo durante el desarrollo del programa

ESTUDIO DEL ESTADO PROGRESIVO O REGRESIVO DEL PROGRAMA

HEURISTICA POSITIVA Sugerencias sobre como se puede desarrollar el programa

Fuente: Lakatos, 1983

_________________________________________________________________________________________ Parte I. Introduccin General. Captulo I. Planteamiento de la Investigacin.

Respecto a la parte normativa, sta consta de tres componentes:

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c) Delimitar la poblacin investigada en el espacio y el tiempo.

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d) Elegir las tcnicas de observacin y recoleccin de datos ms adecuadas.

La figura N 2 muestra el proceso antes descrito.

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Figura N 2. Pasos del Proceso de Investigacin

Formulacin del Problema

Fuentes de Informacin Secundaria

Elaboracin del Marco Terico

Diseo del Plan de Investigacin Fuentes de Informacin Primaria Recoleccin de datos

Anlisis de los datos

Interpretacin de resultados y elaboracin de conclusiones

Presentacin y Defensa del proyecto