Empresa Jnior de Gesto de Negcios da UFRJ

AYRA CONSULTORIA EMPRESA JNIOR DE GESTO DE NEGCIOS DA UFRJ

Manual do Departamento de Gerenciamento de Projetos

Outubro de 2010 Rio de Janeiro

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Empresa Jnior de Gesto de Negcios da UFRJ ndice 1. 2. 3. 4. 5. I. II. Introduo ............................................................................................................................... 3 Histrico .................................................................................................................................. 3 Alinhamento de expectativas ................................................................................................... 5 Importncia Estratgica ........................................................................................................... 5 Principais atribuies ............................................................................................................... 5 Atualizao do Project Charter do Projeto ............................................................................... 6 Preencher avaliao de desempenho do gerente ..................................................................... 6 Avaliao em Projetos ........................................................................................................... 6 III. Preencher avaliao de desempenho de membros em projetos .............................................. 7 Avaliao em Projetos ........................................................................................................... 7 IV. Manter contato com o cliente em caso de projeto externo ...................................................... 7 V. Aumentar a eficincia e eficcia na execuo de projetos da empresa ..................................... 8 VI. Evitar atrasos e saber corrigir falhas recorrentes em projetos .................................................. 8 VII. Juntar as notas fiscais da equipe do projeto para futuro reembolso ......................................... 8 VIII. Desenvolver e implantar tcnicas de gerenciamento na empresa ............................................ 9 IX. Feedbacks ................................................................................................................................ 9 X. Estimular a equipe no decorrer do projeto ............................................................................... 9 XI. Criar perfil de projetos na Wiki............................................................................................... 10 XII. Incentivar e cobrar consultores a preencher relatrio de etapas na Wiki ............................... 11 XIII. Revisar Cronogramas de comercial

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Empresa Jnior de Gesto de Negcios da UFRJ 1. Introduo O manual de Gerenciamento de Projetos, assim como o manual de cada coordenadoria ou diretoria, tem como objetivo guiar o gerente e explicitar mais claramente suas funes e atribuies, de modo a agilizar e criar um padro no processo de aprendizagem e propiciar um caminhar com as prprias pernas do consultor. Alm disso, atravs do manual, pode-se passar atravs do tempo o mtodo de gerenciamento praticado atualmente, garantindo assim sua vida. O manual deve ser seguido. Porm, em caso de dvida ou situao adversa, o diretor de projetos deve ser consultado.

2. Histrico Diretoria de Projetos 2004 - 2005 Guilherme Diasi Cordeiro 2005 2006 Rodrigo de Almeida Santos Tomassini 2006 2007 Ian Ribeiro Bennesby 2007.1 Vincius Ferreira Zambelli 2007.2 Franz Junior Huber 2008.1 Vincuis Ferreira Zambelli 2008.2 Thiago Cabral Rodrigues 2009.1 Aline Godoy 2009.2 Daniel Bedirian Coelho 2010.1 Caio Csar 2010.2 Rafael Vianna vila Gerentes . Thiago Cabral permaneceu no departamento por 5 meses ( de fevereiro de 2008 a junho de 2008) . Aline Godoy permaneceu no departamento por 5 meses (de julho a novembro de 2008). . Ktya Rodrigues permaneceu no departamento por 2 meses (de setembro a novembro de 2008). . Filipe Cavalheiro permaneceu no departamento por 3 meses (de setembro a dezembro de 2008).

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Empresa Jnior de Gesto de Negcios da UFRJ . Daniel Bedirian Coelho permaneceu no departamento por 6 meses (de setembro de 2008 a maro de 2009). . Paulo Junqueira permaneceu no departamento por 4 meses (de fevereiro de 2009 a maio de 2009). . Laiz El-Assad permaneceu no departamento por 10 meses (de maro de 2009 a dezembro de 2009) . Barbara Cady permaneceu no departamento por 3 meses (de junho de 2009 a agosto de 2009) . Joo Rafael de Almeida permaneceu no departamento por 7 meses (de junho de 2009 a dezembro de 2009) . Lvia Enas Barbosa - permaneceu no departamento por 2 meses (de agosto de 2009 a setembro de 2009) . Andr Falkenbach Santoro permaneceu no departamento por 3 meses (de outubro de 2009 a dezembro de 2009) . Anna Paula Garcia permaneceu no departamento por 3 meses (de outubro de 2009 a dezembro de 2009) . Marllon Calaes Carvalho foi gerente do Semear XII, porm no entrou no departamento pois era Diretor de Recursos Humanos . Marina Velame Cruz permaneceu no departamento por 7 meses (de janeiro de 2010 a julho de 2010) . Diego Gomes Lopes permaneceu no departamento por 8 meses (de janeiro de 2010 a agosto de 2010) . Rafael Vianna villa permaneceu no departamento por 7 meses (de janeiro de 2010 a julho de 2010) .Joo Pedro Guimares entrou no departamento em maro de 2010 .Michel Toledo Baliano Lopes entrou no departamento em maro de 2010 . Daian Mendes Nosonily entrou no departamento em junho de 2010 . Vicente Rocha Conde Aljan Lotufo entrou no departamento em junho de 2010 . Paula Vianna Guerra entrou no departamento em setembro de 2010 . Joo Vasconcellos entrou no departamento em outubro de 2010 . Pedro Teixeira entrou no departamento em outubro de 2010

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Empresa Jnior de Gesto de Negcios da UFRJ 3. Alinhamento de expectativas O membro do departamento dever ter disponibilidade e comprometimento com a empresa, alm de preocupar-se com sua postura perante a mesma e seus clientes. funo do gerente o contato e o relacionamento direto com o cliente, logo esperada uma postura adequada de seriedade, alm de disponibilidade de tempo para reunies. O bom relacionamento com toda a empresa uma das premissas principais tambm, pois ele dever trabalhar uma com grande variedade de membros em seus projetos. O senso crtico, outra caracterstica fundamental para o cargo, deve ser sempre utilizado visando qualidade das atividades desenvolvidas pelos consultores. Deve ser constante a conversa e os feedbacks do gerente aos consultores, em busca do desenvolvimento dos membros e da qualidade dos projetos. 4. Importncia Estratgica O Departamento tem uma grande importncia estratgica, pois ao cuidar do andamento dos projetos, acaba estando ligado a todas as reas da empresa. Deve estar alinhado com a diretoria de Marketing para manter o relacionamento com o cliente da melhor forma; com Recursos Humanos para valorizar e saber como motivar os consultores nos projetos; com Financeiro para controlar de maneira eficiente os custos dos projetos. Sua importncia estratgica aumenta, uma vez que sua funo garantir e prezar pela qualidade dos projetos, tendo como responsabilidade o sucesso dos servios prestados pela empresa. 5. Principais atribuies Abaixo, listamos as principais atribuies do Departamento de Gerenciamento, de acordo com o manual de cargos 2009.2: Atualizao do Project do projeto Preencher avaliao de desenvolvimento do gerente; Preencher avaliao de desenvolvimento de membros em projetos; Manter o contato com o cliente e a empresa; Aumentar a eficincia e eficcia na execuo de projetos da empresa; Evitar atrasos e saber corrigir falhas recorrentes em projetos; Juntar as notas fiscais da equipe do projeto para futuro reembolso; Desenvolver e implantar tcnicas de gerenciamento na empresa; Feedbacks;

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Empresa Jnior de Gesto de Negcios da UFRJ Estimular os membros no decorrer do projeto; Criar Perfil dos Projetos na Wiki; Cobrar preenchimento do relatrio de projetos na Wiki; Cobrar atualizaes de pastas virtuais; Emails Semanais; Corrigir cronogramas elaborados por comercial na etapa de negociao; Preencher Indicadores de Gerenciamento; Controle da planilha.

I.

Atualizao do Project do Projeto

Alterao no cronograma do projeto

Se necessrio, o gerente deve fazer a atualizao do cronograma do projeto, atravs do programa MS Project. Se alterado o cronograma, o mesmo deve ser comunicado ao diretor de projetos e, se autorizado pelo mesmo, ao cliente tambm. O gerente de projetos deve alterar o cronograma do projeto quando: O cliente deixa de fornecer alguma informao que necessria para a realizao de uma etapa do projeto, atrasando a mesma; Por culpa da equipe, alguma etapa predecessora atrasada; Necessidade identificada pelo gerente de acrscimo de uma etapa no projeto. Nessas 3 ocasies o gerente de projetos ser a pessoa a confeccionar o novo cronograma do projeto. O cronograma dever ser feito no MS Project, programa de fcil manuseio. Porm, se ainda no souber como us-lo pea ajuda a outro gerente, ou ao diretor de projetos. Importante atentar para os feriados e dias enforcados na hora de montar o cronograma que no devem ser contados como dias teis.

II.

Preencher avaliao de desempenho do gerente

Avaliao em Projetos

Nessa planilha, enviada por GP via e-mail, o gerente deve fazer uma auto-avaliao do trabalho realizado, preenchendo os campos com o nmero 1 nas opes sempre, muitas vezes, com freqncia, poucas vezes ou nunca. Essa avaliao serve como

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Empresa Jnior de Gesto de Negcios da UFRJ acompanhamento do comportamento do gerente nos projetos, fornecendo um feedback ao mesmo.

III.

Preencher avaliao de desempenho de membros em projetos

Avaliao em Projetos

Nessa planilha, enviada por GP via e-mail, o gerente deve fazer uma avaliao individual de todos os consultores que constituem a equipe do projeto. O preenchimento o mesmo para a avaliao de desenvolvimento do gerente e tem como objetivo averiguar a qualidade do trabalho dos consultores, fornecendo feedbacks ao mesmo.

IV.

Manter contato com o cliente e a empresa em caso de projeto externo

Em caso de projeto externo, o gerente tem que manter um contato constante com o cliente. Este deve ser feito, atravs do telefone ou via e-mail. Ao menos 1 vez por semana esse contato deve ser feito, como forma de mostrar um bom acompanhamento do projeto. O ideal que a equipe do projeto tambm mantenha contato com o cliente. necessrio que em cada etapa realizada, tenha-se uma reunio com o cliente para mostrar e discutir o que foi feito. Manter esse contato contnuo com o cliente levar a um alinhamento dos objetivos; entre a equipe, o gerente e o cliente. importante lembrar que voc deve ser o mais transparente possvel com o cliente. Jamais minta sobre o andamento do projeto, isso vai contra o nosso Cdigo de tica. Em relao ao contato com a empresa, este deve ser feito tanto para projeto externo, quanto para interno. necessrio que a empresa esteja sempre informada sobre o andamento dos projetos. Em caso de projeto interno, a Ayra por ser o cliente, precisa ser consultada das tomadas de deciso. Para isso, a comunicao se faz, atravs de anncios feitos em RQs, e emails enviados a toda empresa. J em projeto externo, a empresa tambm deve ser comunicada sobre o andamento dos projetos em RQs. Em ambos os casos, o gerente tem a possibilidade de pedir algum tipo de ajuda para a empresa em determinada etapa do projeto. Com isso alm do projeto obter benefcios, h uma maior interao e participao da empresa com os projetos.

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V.

Aumentar a eficincia e eficcia na execuo de projetos da empresa

Deve-se manter um acompanhamento constante da equipe, tendo em vista sempre

as tarefas e os prazos a que so submetidos. Deve-se tambm realizar cobrana antes do prazo final, a fim de evitar atrasos. No caso de projeto externo, o cuidado deve ser ainda maior e a equipe deve ser mais cobrada, pois no se deve satisfao somente a Ayra, mas tambm ao cliente. Qualquer problema com a equipe deve ser acompanhado pelo gerente, pelo diretor de projetos e tambm pelo diretor de RH. importante que haja esse alinhamento, de maneira que possam ser encontradas solues de melhoria. Caso o consultor continue no se mostrando interessado e comprometido com o projeto, seja ele interno ou externo, dever ser desligado do mesmo e outro consultor, pode ser ou no, recrutado.

VI.

Evitar atrasos e saber corrigir falhas recorrentes em projetos

Sempre que possvel o gerente deve estimular o adiantamento do projeto, para que possa ter uma margem de segurana devido a algum imprevisto que acontea no futuro. Alm disso, poca de provas e problemas pessoais que devem ser levados em conta. Apesar do gerente no participar efetivamente do projeto, se necessrio, ele deve intervir e ajudar os consultores, principalmente no projeto externo, como forma de evitar atrasos. importante que qualquer atraso, mesmo de apenas um dia, seja levado para a equipe como algo que tem que ser logo corrigido.

VII.

Juntar as notas fiscais da equipe do projeto para futuro reembolso

Os custos previstos na planilha de precificao ou planilha de oramento, quando forem pagos pelos membros do projeto e necessitarem de reembolso, devem ter nota fiscal. muito importante que o gerente saiba as regras de reembolso, pois ele o encarregado de juntar as notas fiscais com as devidas descries e, ao fim do projeto, requisitar ao departamento de Financeiro-Contbil o reembolso atravs do preenchimento da folha de reembolso. Tal folha fica dentro de um fichrio preto na pasta fsica do departamento financeiro-contbil e na parte superior o gerente escreve o nome do projeto. O gerente deve sempre se organizar pedindo que a equipe deixe suas notas em sua pasta fsica, devidamente assinadas com seus nomes e o nome do projeto. O reembolso pode ocorrer no meio ou ao final do projeto. Depois de entregue a folha de 8 www.ayra.com.br

Empresa Jnior de Gesto de Negcios da UFRJ reembolso, o gerente recebe o cheque no valor total do projeto e responsvel por distribuir o dinheiro aos consultores.

VIII.

Desenvolver e implantar tcnicas de gerenciamento na empresa

O gerente de projetos deve sempre estudar os documentos presentes na empresa e buscar em material externo, novas formas de gerenciamento e novas tcnicas implantveis na empresa. Assim que o gerente alocado no departamento, ele deve estudar o resumo do PMBOK, para que possa ter noes de gerenciamento como; qualidade, prazo, escopo, custos, entre outros. A partir do projeto aberto, ele o maior responsvel por enviar projetos antigos, arquivos da biblioteca virtual referentes ao tipo do projeto, alm de instigar da equipe que pesquise materiais alm dos enviados.

IX.

Feedbacks

O feedback um modo de estabelecer um meio de motivao e maior interao entre o gerente e cada membro gerenciado. Para isso, ele dado formalmente pela avaliao de desempenho ao longo do projeto. No entanto, o gerente no pode esperar somente essas avaliaes. Ele deve sempre que julgar necessrio, relatar ao consultor; o que ele fez corretamente, o elogiando; o que fez de forma errada, mostrando como poderia ter sido feito; e tambm, em quais atitudes ele poderia ter se sado melhor. O principal objetivo do gerente desenvolver a sua equipe, e ele s consegue realizar isso pelo feedback, sua principal ferramenta. Ento, por que o feedback importante? O feedback construtivo visa o melhoramento do membro para que este no repita os mesmos erros cometidos anteriormente. J o feedback positivo, um meio de reconhecer o trabalho do membro, estimulando-o ainda mais.

X.

Estimular a equipe no decorrer do projeto

Saber elogiar nos momentos certos uma tima opo para motivar a equipe. Outra opo reconhecer o trabalho do grupo atravs de simblicas bonificaes como chocolates e balas. OBS: Cuidado para no acostumar mal equipe com presentinhos materiais e feedbacks positivos em excesso. Eles so apenas bonificaes e no uma obrigatoriedade. Use-os quando realmente for merecido.

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XI.

Criar perfil de projetos na Wiki

Os gerentes devm prezar pela gesto de conhecimento dos projetos. Uma das formas que devem ser utilizadas a Wiki, para isso necessrio criar o perfil do projeto. Para criar o perfil do projeto: 1 - Coloque no campo "buscar" o nome do seu Projeto. Caso no tenha nenhum ttulo de pgina com o nome buscado, aparecer "Nenhum ttulo de pgina coincide" e logo em seguida "criar tal pgina" (escrito em vermelho). 2 - Quando aparecer isso, voc pode abrir outra aba (do navegador) e copiar o Modelo de Pgina de Projetos. Para fazer isso, clique em Modelo de Pgina de Projetos, e clique na aba "ver cdigo fonte" (na parte superior da pgina). 3 - Volte para a pgina onde ser criada a pgina de seu projeto, clique em "editar". L vai aparecer um quadrado pra escrever texto (na parte de cima do quadrado ter uma barra de ferramentas). 4 - Clique em "wikitext" e cole o cdigo fonte do Modelo de Pgina de Projeto que voc copiou. 5 - Pra ver a pgina sem ser em cdigos, basta clicar em "wikitext" outra vez. 6 - Depois disso s preencher com os dados do seu projeto e salvar a pgina.

Ateno: no modelo de pgina s h UMA ETAPA. Para que se tenha vrias etapas s copiar o cdigo fonte de toda a parte "Etapa X" e preencher com os dados referentes etapa desejada. No se esqueam de criar um hiperlink na pgina de projetos (externos ou internos) do semestre.

Para criar hiperlink do projeto: 1 - Copiar o link do perfil criado 2 - Abrir a pgina de projetos externos ou projetos internos 3 - Clicar no semestre atual e em "editar" 4 - Escrever o nome do projeto na caixa de texto, selecionar esse nome e clicar em "inserir hiperlink" 5 - Ao abrir a janela do hiperlink, basta colar o link da pgina de projeto criada no local especificado.

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XII.

Incentivar e cobrar consultores a preencher relatrio de etapas na Wiki

O gerente deve incentivar e cobrar seus consultores a preencher o relatrio de cada etapa do projeto na Wiki. fundamental que esse preenchimento seja feito logo aps a finalizao da tarefa para que as informaes no se percam. Deve ser feito um revezamento dos consultores que realizam esta tarefa, para que todos da equipe se familiarizem e conscientizem da importncia de acessar a plataforma.

XIII. Cobrar atualizaes de pastas virtuais

necessrio que o gerente cobre da sua equipe, no s as atualizaes na Wiki, mas tambm as atualizaes nas pastas virtuais da rede da Ayra. de extrema importncia para o repasse de conhecimento.

XIV. Emails Semanais

uma poltica do departamento de Gerenciamento de Projetos, para melhor controle das atividades que esto sendo feitas, que toda a semana, sejam enviados dois emails com o que foi feito pela equipe. O gerente fica responsvel por enviar na tera e na sexta, um email dizendo quais as atividades daquela semana. E ento, cada integrante da equipe responde dizendo o que foi elaborado, e quais as dificuldades encontradas.

XV. Corrigir cronogramas elaborados por comercial na etapa de negociao.

Gerenciamento, devido ao alinhamento com o departamento de comercial, deve revisar todos os cronogramas elaborados pelos negociadores antes de irem para a negociao. Corrigindo, principalmente, datas, etapas desnecessrias, atividades sem know-how da empresa, quantidade de dias. Com isso, evitamos vender algo que no podemos ou no sabemos fazer, para que assim no haja no projeto, futuras desmotivaes de equipe e atrasos.

XVI. Preencher Indicadores de Gerenciamento

No Departamento de Gerenciamento h indicadores a serem preenchidos. Eles se encontram, assim como todos os outros, na pasta da presidncia. de extrema importncia que todo o gerente preencha com os dados do seu projeto, como por

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Empresa Jnior de Gesto de Negcios da UFRJ exemplo, nmero de consultores alocados, mudanas de escopo, atrasos, entre outros. Tudo isso possibilitar uma base comparativa entre os projetos realizados, que levaro a anlises que podem ajudar nas tomadas de decises.

XVII. Controle da planilha

Em aberto para quando estiver mais estruturado.

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