El MAPA de RIESGOS, punto de partida de la GESTIN GLOBAL de RIESGOS EMPRESARIALES

La direccin global de los riesgos debe apoyarse en un diagnstico preciso del conjunto de los riesgos que la organizacin enfrenta en su actividad. Este diagnstico puede formalizarse o documentarse bajo la forma de un Mapa de Riesgos, ejercicio simple y sencillo pero complejo de ejecucin
Pierre-Alexandre Bapst Jos Luis Sols Cspedes Ernst & Young. Business Risk Services (BRS)

Ficha Tcnica
AUTORES: Bapst, PierreAlexandre; Sols Cspedes, Jos Luis TTULO: El Mapa de Riesgos, punto de Partida de la Gestin Global de Riesgos Empresariales FUENTE: Estrategia Financiera, n 217. Mayo 2005

RESUMEN: El Mapa de Riesgos es la base para abordar enfoques globales en la gestin de riesgos. Entender el riesgo de una forma ms nueva, como es la posibilidad de que los objetivos estratgicos de una empresa no se logren porque las amenazas se materialicen o las "oportunidades no se logren, hace que la visin que hasta ahora se tiene de la gestin de los riesgos cambie de una forma dramtica. Hacer que los directivos y empleados clave pongan a disposicin de un proyecto de este tipo su conocimiento del negocio y de la organizacin y que trabajen juntos en la consecucin de objetivos comunes y en la gestin de los riesgos de negocio con una misma filosofa y lenguaje no es balad. Vencer escepticismos, cumplir las expectativas generadas y, en definitiva, lograr la apropiacin del proyecto por estos espnsores es tarea dura y complicada. Cmo abordar un ejercicio de este tipo, cules son las claves y los factores de xito de estos proyectos y algunos consejos prcticos de cmo abordarlo es la misin de este artculo.

Localizador: 44 / 2005

DESCRIPTORES: Riesgos, gestin de riesgos, estrategia, planificacin, Mapa de Riesgos, metodologa de autoevaluacin
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El Mapa de Riesgos, punto de partida de la Gestin Global de Riesgos Empresariales

uestro mundo complejo e imprevisible no nos

permite un derecho al error, y los lderes de las

organizaciones (empresas, colectividades, Estado, etctera) han entendido que se deben dotar de medios para gestionar sus propios riesgos. Esta evolucin es difcil debido a dos aspectos ambivalentes que se formulan respecto de la ejecucin gerencial de las tareas de gestin del negocio, a saber: se pide que acten ms rpidamente para tomar riesgos e iniciativas (a menudo con menos medios), pero, al mismo tiempo, se solicita de ellos que estas actuaciones de toma de riegos se realicen con prudencia. Es necesario constatar que esa tolerancia a los riesgos se debilita con la aparicin de una tendencia suave y peli- grosa al "principio de prudencia", que viene a reforzar una aversin tradicional y cultural con respecto al riesgo, a menudo solamente incluido bajo una connotacin negativa. Corresponde a los lderes clarificar los mensajes en la direccin y gestin de riesgos y dar el impulso necesario mediante un sistema de comunicacin positiva y, al mismo tiempo, realizando una asignacin de recursos oportuna; una adecuada direccin y gestin de riesgos es tarea de toda la organizacin y puede afectar, incluso, a la identidad de las organizaciones. Una cultura centrada en una gestin positiva de direccin de riesgos anima la responsabilidad colectiva que enfrenta lo que inicialmente se considera como una amenaza. Esa disposicin permite tomar ms riesgos- gestionados y, por ello, controlados - y aumentar la rentabilidad que supone ese mantenimiento y asuncin gestionada de riesgos. Esta direccin proactiva de los mismos permite dar una informacin de calidad sobre los riesgos inherentes a la actividad, testigo de la transparencia de la empresa de manera interna y en relacin a los inversores exteriores y a todos los agentes econmicos interesados en la marcha de la

misma (inversores, accionistas, colaboradores, clientes, proveedores, competidores, socios, etctera). Si por riesgo se entiende todo aquello que puede impedir que la empresa alcance sus objetivos estratgicos, probablemente, nos salimos de la nocin clsica de riesgo, entendida como la proteccin de los recursos fsicos. Entender los riesgos consiste realmente en entender el "modelo" comercial de la empresa; esta gestin impulsa la creacin de valor. Si el inversor compra el riesgo y el gerente vende su capacidad de tomar algunos de ellos (naturalmente para generar la ganancia), todo ello descansa tanto en los elementos incorporales no fsicos, como en los recursos

fsicos tradicionales. En este sentido, algunos gerentes consideran que la gestin de los riesgos y la propia gerencia de la empresa estn absoluta e ntimamente unidos. Las empresas que han "tirado" ms, que ms se han aprovechado de los beneficios De sus trabajos en materia de gestin de riesgos son aquellas que no slo desarrollaron, primero, una visin completa de los Riesgos - huyendo de la utilizacin de silos en materia de gestin de riesgos, de forma independiente o fragmentada y, por ello, parcial (por ejemplo, riesgos medioambientales, riesgos fiscales, riesgo de
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producto, etctera) - y, segundo, adoptaron un enfoque ms global progresivamente. Probablemente, los responsables de las Organizaciones tienen una buena percepcin, Tal vez intuitiva, de los riesgos esenciales, Pero esta percepcin es, a menudo, Demasiado desenfocada, incompleta, parcial y mal compartida dentro de la organizacin.

y funciones de la empresa horizontales y verticales-, hace que la propia organizacin aprenda realmente mucho de sus riesgos y oportunidades. Las aplicaciones de un Mapa de Riesgos son numerosas: el inventario de riesgos para el Consejo de Administracin, la direccin general y los responsables operativos; ayuda a las direcciones de gestin de riesgos y a los gerentes en la puesta en prctica de las polticas de gestin ad hoc trabajos en materia de control interno, apoyo a la auditora interna en la preparacin de un plan de auditora focalizado en funcin del denominado "apetito de riesgo" y los riesgos reales de la organizacin; y ms, ltimamente ayuda y apoya a las tareas de comunicacin externa. Bien llevado, provoca una toma de conciencia por parte de las reas operativas y permite enfocar los esfuerzos en los riesgos (y las oportunidades asociadas) y volcarse en las acciones: todo Mapa de Riesgo debe ser un punto de partida y no un fin en s mismo. En el contexto de legislativo internacional actual (la ley de Seguridad Financiera (LSF), Sarbanes Oxley, la futura Octava Directiva Europea), estos trabajos se vuelven y volvern en s mismo, de ahora en adelante, casi ineludibles. Las metodologas relacionadas con la confeccin del Mapa de Riesgos deben prestar atencin al contexto cultural de la organizacin y a los objetivos especficos establecidos para el desarrollo de la empresa. Se deben tener en cuenta, no obstante, ciertas reflexiones

Todo Mapa de Riesgos debe ser un punto De partida y no un fin en s mismo

ELABORAR UN DIAGNSTICO
La primera piedra, clave, de un trabajo eficaz en materia de riesgos es un diagnstico que presente las vulnerabilidades de la organizacin, a menudo resumido bajo la denominacin de Mapa de Riesgos. Los trabajos de Mapa de Riesgos tienen como objetivo ayudar a las organizaciones a identificar y jerarquizar los riesgos principales que las empresas enfrentan en su actividad y poner las acciones correctoras que sean menester para gestionar, y esa es la palabra clave, gestionar adecuadamente los mismos. Este ejercicio ha sido realizado tradicionalmente por las direcciones de Estrategia y Planificacin. Construir un Mapa de Riesgos consisten posicionar los riesgos y las oportunidades de acuerdo con diferentes ejes, por| ejemplo, el impacto potencial, probabilidad de ocurrencia del mismo o nivel de control1 de estos riesgos. Un anlisis sin restriccin, y haciendo que participen todos las unidades

bsicas en el desarrollo de este tipo de proyectos.

REFLEXIONES BSICAS
El ejercicio es simple en su principio, pero la ejecucin es compleja, porque los aspectos bsicos son difciles de acotar o delimitar (un anlisis mecnico se adapta de una forma imperfecta a un modelo que integra al factor humano como clave), y, a veces, no exenta de aspectos polticos. El jefe de proyecto que va a ser encargado del trabajo debe, por su experiencia y por su posicin jerrquica elevada, tener en cuenta que va a involucrar a los principales responsables de la organizacin. Aunque un conocimiento importante en materia de gestin de riesgos no es obligatorio, ser sin embargo til. Primera: Definir el permetro correctamente, entender la definicin de riesgo de forma comn. Si puede parecer cmodo delimitar geogrficamente, jurdicamente o funcionalmente las reas para analizar, es ms delicado limitar o delimitar la esfera de riesgos que van a ser considerados, teniendo en cuenta las fuertes interrelaciones que existen entre todos los riesgos de la empresa. El riesgo es sutil y se tropieza, a menudo, con aspectos cruzados entre las responsabilidades geogrficas o funcionales. En la prctica, el riesgo se toma generalmente en un significado generalista y amplio como "toda incertidumbre, amenaza u oportunidad que la empresa debe anticipar, entender y gestionar para proteger recursos y su valor, y alcanzar los objetivos definidos en la estrategia". Y como, sobre esos riesgos raramente existen definiciones normalizadas, comunicadas y comprendidas en el seno de las organizaciones, en un contexto en el que cada organizacin es bastante especfica y particular, es a menudo necesario realizar un acercamiento completo, amplio y extenso sobre el entendimiento del riesgo en la empresa y su alcance, y, una vez entendido de forma general, volver a centrar el anlisis.

Segunda: Venta interna del proyecto. Es necesario determinar los objetivos del ejercicio, considerando la cultura de la organizacin y sus necesidades explcitas o implcitas. Hay que presentar estos objetivos a los encargados de la toma de decisin y a los principales actores, y explicarles cmo el desarrollo del proyecto va a aportar valor a la organizacin y cada uno de los participantes. Un reto importante es poner de acuerdo a los diferentes actores; en este sentido, la existencia de un patrocinador fuerte, de alto nivel ejecutivo y que clarifique rpidamente los hechos que se pongan de manifiesto se vuelve una condicin necesaria para el xito de este tipo de proyectos. Aprovechando las obligaciones legales sobre la informacin que se ha de publicar en materia de gestin de riesgos, el discurso puede integrar aspectos tales como: cmo mejorar en estos temas que, adems, uno no conoce bien?, cmo hacer que un equipo trabaje de forma eficaz cuando cada uno de los miembros tiene una visin parcial de los riesgos? Se debe insistir en aspectos concretos: se trata de trabajar sobre los riesgos principales con un enfoque de jerarquizacin, pero que no desemboqu en la construccin de algo tan detallado que sea inmanejable o que conduzca a construir una "fbrica de humo"; la jerarquizacin comentada debe inducir a trabajar en aspectos de ms a menos prioritarios. Tambin se trata de trabajar sobre algo nuevo, con un nuevo ngulo de ataque ms transversal, que no es redundante con otras iniciativas internas aunque se pueden encontrar algunas sinergias con anlisis estratgicos y las acciones relacionadas con temas de calidad. Se trata de realizar un trabajo colectivo, es la oportunidad de trabajar sobre aquellos temas que pasaron en silencio en las comisiones ejecutivas: el intercambio de informacin, la confrontacin de puntos de vista (funciones operativas y funciones transversales o de soporte) es uno de los aspectos ms significativos e importantes del

desarrollo. Finalmente, no debemos olvidar que el trabajo de Mapa de Riesgos est orientado a la accin: el objetivo no slo es producir un diagnstico bonito, es obtener una herramienta de ayuda a la decisin en materia de riesgos, de apoyo a las acciones de progreso, y tambin puede tener un papel en la comunicacin interior o externa.

Tercera: Asegurar la "apropiacin"

del proyecto por operativas. parte de las reas

El jefe de proyecto debe "soltar" paulatinamente a las reas operacionales la marcha del proyecto y recoger las conclusiones y los resultados del trabajo, manteniendo el ritmo de las actividades y controlando los planes de desarrollo. Es importante que el proyecto sea recogido y convenza a las reas operativas (sentido de apropiacin del proyecto). Por otro lado, se debe seguir aprovechando el efecto de la comunicacin y vendiendo el proyecto durante el desarrollo del mismo para que se mantenga y se perpete en el tiempo. La metodologa escogida debe animar esta apropiacin. sta debe ser legible, cmodamente explicable, entendible fcilmente, declinable en el tiempo y en el espacio, y portadora del origen de acciones ulteriores. Debe implicar a las reas operativas desde la salida y, de esta manera, se emplea la experiencia de las mismas en el proyecto utilizando sistemas de auto-evaluacin; haciendo que estas unidades participen desde el principio, se aplican realmente los planes de accin obtenidos del mapa de riesgos individual y colectivo. Cuarta: rmese de valor. Los proyectos de Mapa de Riesgos son difciles de llevar: ejercicios novedosos, mezclando a menudo un gran nmero de actores con expectativas y aproximaciones diferentes, con una materia prima (el riesgo) compleja que genera, frecuentemente, fuertes expectativas sobre los resultados y retrasos, a veces, teidos de

escepticismo. El jefe de proyecto debe guardar serenidad, saber preferir la accin a la precisin, y debe medir desde el principio los resultados conseguidos en el proyecto para poder comunicar, tan regularmente como sea posible, las "victorias rpidas" [quick wins). Roma no se hizo en un da, los trabajos de Mapa de Riesgos no van a resolver todo los problemas de direccin de riesgos de la organizacin, a pesar de las expectativas de algunos o la presin del legislador.

ADOPCION DE UNA METODOLOGIA ROBUSTA

Prcticamente, un proyecto de Mapa de Riesgos consiste en hacer trabajar juntos a colaboradores de muchas categoras: expertos que sern consultados debido a su profundo conocimiento de riesgos especficos, gerentes de riesgo escogidos por su capacidad de tener o mantener una El Mapa de Riesgos, punto de partida de la Gestin Global de Riesgos Empresariales

Figura 1.
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Organizac in Metodolo
El Mapa de Riesgos, punto de partida de la Gestin Global de Riesgos Empresariales

Identificaci n de Riesgos -

Construir un Mapa de Riesgos consiste en posicionar los riesgos y las oportunidades de acuerdo con diferentes ejes, por ejemplo, el impacto potencial, probabilidad de ocurrencia del mismo, o nivel de control de estos riesgos

Los responsables de las organizaciones tienen una buena percepcin, tal vez intuitiva, de los riesgos esenciales, pero esta percepcin es, a menudo, demasiado parcial y mal compartida dentro de la organizacin

percepcin global de las cosas, propietarios de los procesos principales de la empresa. Su trabajo en comn permitir la definicin y jerarquizacin de una lista de todos los riesgos (externo, vinculado a los procesos operacionales, financieros, etctera), para despus realizar un esfuerzo de sntesis y construir una lista de los 25 30 riesgos principales y significativos, por ejemplo. El desarrollo de un Mapa de Riesgos generalmente se articula en cuatro fases. (Figura 1)

Fases del proyecto

Organizacin del proyecto: se identifican los actores, se definen los roles a desarrollar, las herramientas del proyecto, se articula la validacin de los aspectos de referencia para organizar el proyecto (los objetivos de la organizacin, los polos de valor, etctera), se define y adopta la metodologa y, finalmente, se comunica de una forma eficaz el proyecto. Identificacin de riesgos: se realiza la recopilacin de la informacin que nos permitir poner en perspectiva riesgos y objetivos para la creacin de valor. Esta fase permite establecer el modelo final de

riesgos (la lista de riesgos con las definiciones precisas y ejemplos). Jerarquizacin: se realiza en funcin de diferentes aspectos, por ejemplo, su impacto en los elementos importantes del valor, su frecuencia de aparicin, su nivel de control, etctera. Sntesis o conclusiones: para identificar los riesgos ms importantes en cuyo anlisis debe ahondarse, se requiere una puesta en prctica de planes de accin rpidos y efectivos. Como ya hemos indicado, las metodologas basadas en autoevaluacin son frecuentemente aplicadas en muchos grupos, porque las reas operativas estn en

Pueden dar al anlisis una aproximacin mucho ms cercana a la realidad del negocio, que el que se obtendra de un trabajo realizado por puros especialistas. * Permiten integrar un gran nmero de parmetros, lo que, a su vez, permite manejar la complejidad de una jerarquizacin de riesgos. Sus resultados en el anlisis de riesgos se manifestarn en sus decisiones en materia de gestin, se inscribirn en el "continuum" del negocio y conferirn una credibilidad importante al estudio.

y/o entrevista con la persona). En un segundo momento, estos trabajos pueden llevarse colectivamente, lo que permite insuflar una dinmica de grupo, instituir un debate contradictorio, conseguir una aprobacin del grupo y permitirles as, a los participantes, la apropiacin de los resultados. Finalmente, una aproximacin por check-listdt riesgos para asegurar el carcter completo del anlisis. Estos check-Ustsn, a menudo, el fruto de consultores especializados y de numerosos trabajos de anlisis de mejores prcticas. Estos trabajos deben articular una definicin comn de riesgos y fundamentar el anlisis de los mismos sobre una base slida: Estando definido el riesgo como una amenaza en relacin con los objetivos, ser importante definir y validar estos objetivos. A menudo, debern ser divididos en sub-objetivos, hasta identificar en cada uno de ellos la materializacin de los riesgos genricos definidos. El riesgo tambin se puede evaluar sobre activos, sean estos inmateriales o materiales. Un trabajo preliminar de definicin en esta materia parece necesaria inicialmente. Una puesta en prctica correcta de estas bases es necesaria si uno quiere jerarquizar vlidamente los riesgos, porque el impacto real de un riesgo 1 que acta en un objetivo A tiene respecto a otro riesgo 2 que acta en un objetivo B es, de hecho, un anlisis doble de la importancia de A por la relacin con B, y de 1 respecto de 2. Estos trabajos deben permitir crear un

FOCALIZACIN SOBRE LAS REAS CLAVE Identificacin de riesgos

Los trabajos de identificacin de los riesgos deben asegurar al proyecto una exhaustividad razonable en el anlisis. Ello se obtiene combinando varas actividades: La recopilacin de los anlisis que existen de los riesgos: anlisis estratgicos, trabajos de la direccin de riesgos, informes de auditora, estudio de los corredores o aseguradores, anlisis de la siniestralidad. Ciertamente, sera una pena partir de una pgina en blanco. Integracin de anlisis de expertos y especialistas de sectores de actividad, riesgos o procesos. Este tipo de trabajo aporta un valor adicional suplementario y un "ojo interior" en la organizacin, la cultura o "fuera de" en las experiencias o prcticas de mercado. Algunos anlisis externos permiten, a menudo, una mirada interesante, por ejemplo, en las situaciones "crisognes", ya que la visin del interno ser a menudo diferente de la que tendra alguien perteneciente a un grupo de inters externo (stakeholders). Auto-evaluacin de los responsables de reas operativas de la empresa que puede apoyarse, en un primer momento, en un acercamiento individual (encuestas anteriores

Jerarquiza cin

-Sntesis o Conclusion es

contacto diario con los riesgos y es ciertamente bueno para, por un lado, identificar las amenazas y, por otro lado, para clasificar los unos respecto de los otros. Este mtodo tambin asegura una buena apropiacin de los resultados por parte de las reas operativas. Este trabajo, realizado por las reas operativas, debe ser facilitado por una preparacin minuciosa de un proyecto de grupo y un anlisis de mejores prcticas. Estos mtodos de autoevaluacin son los ms empleados por varias razones: Los responsables de reas operativas tienen una visin global de la organizacin. Pueden poner en perspectiva los diferentes objetivos estratgicos de la empresa y los diferentes riesgos que deben ser identificados.

PROCESOS DE RIESGO Operaciones Fuerza Laboral Satisfaccin del Liderazgo cliente Autoridad/Lmit Recursos e humanos Externalizacin Capital Incentivo sobre intelectual rendimiento Desarrollo de Comunicacione productos s Procesos de Eficiencia Informacin/Tec Capacidad nologa Problemas de Relevancia rendimiento Integridad Ciclos Acceso econmicos Disponibilidad Efectividad Infraestructura Socios Integridad Cumplimiento Fraude de regulatorio gestores Interrupcin Fraude de de empleados/Terce negocio ros Fallos de productos o Actos ilegales

Modelo de Riesgo, una clase de catlogo de riesgos potenciales. Una normalizacin del vocabulario usado es necesaria para el progreso correcto y adecuado de la direccin global de riesgos, y la elaboracin del Mapa permite formalizar estos aspectos. Idealmente, los riesgos sern relacionados con objetivos, con ejemplos y elementos preliminares de anlisis de su impacto, su frecuencia y una evaluacin del nivel de control. Un Modelo de Riesgos Genricos se da en la Figura 2. La jerarquizacin La jerarquizacin de riesgos puede ser igualmente conducida de diferentes maneras, sea por el equipo del proyecto y algunos expertos, sea por un grupo de validacin compuesto por los miembros de la direccin de la empresa. La jerarquizacin llevada por el equipo del proyecto y expertos es el enfoque ms fcil de manejar. Es, a menudo, escogido

INFORMACIN PARA LA DECISIN SOBRE LOS RIESGOS

Procesos Informacin del operacionales negocio Precio de Presupuestacin productos o y planificacin servicios Informacin Obligaciones contable contractuales Evaluacin en la Medicin de informacin operaciones/aspe financiera Fiscalidad/Impue stos

Figura 2. Ejemplo de Modelo de Riesgos Genrico ENTORNO DE RIESGO

* Competidores * Innovacin tecnolgica * Sensibilidad * Relacin inversores * Disponibilidad de capital * Riesgo soberano/poltico * Riesgo legal * Riesgo regulatorio

Financiero Precio Tipos de inters Tipo de moneda Equidad Commodity Instrumentos Financieros Liquidez Cash Flow Costes de oportunid

transversalidad entre los riesgos diferentes. Por otro lado, para los trabajos ms finos, este enfoque se adapta bien. El enfoque que parece tener un acuerdo general es el basado en los "Talleres de Trabajo" [Workshop) con la Direccin General que, en base a los trabajos de identificacin en los que habr participado, asumir plenamente su rol en la validacin de los posibles riesgos y en su jerarquizadon. La experiencia ha mostrado que, para una apropiacin buena del desarrollo del proyecto por los lderes de la organizacin y en el seguimiento de la fase posterior de planes de accin, la jerarquizacin de los riesgos es mucho ms eficaz cuando se lleva a cabo en workshops. La preparacin y la animacin de estos workshops pueden variar significantemente de un proyecto a otro, segn el mtodo y las herramientas que se empleen, pero pueden durar un da. Estos workshops se avivan por los especialistas que juegan en la dinmica de grupo, ayudan a ste a concentrarse en las discusiones de los temas Importantes y aseguran un tratamiento homogneo a los debates. Las discusiones llevadas en estos workshops son la oportunidad de Intercambios ricos y constructivos, y de seleccionar y escoger las prioridades de la direccin. Este trabajo en grupo permite una validacin directa de los resultados. Estos trabajos de jerarquizacin tienen en cuenta los siguientes aspectos:
El grado de finura del anlisis es el resultado de los objetivos dados por la direccin. Los trabajos consisten, en la prctica, en un filtrado y jerarquizado sucesivo de los riesgos ms o menos detallado. Este trabajo de jerarquizacin se acompaa, a menudo, de una agrupacin de riesgos homogneos o de la misma naturaleza; el grado de finura depender finalmente del nmero de riesgos que se deseen seguir posteriormente. Los ejes de medida y de jerarquizacin dependen, a su vez,

de los objetivos establecidos para el proyecto y los mtodos empleados.

Los criterios ms utilizados son: Importancia respecto a la consecucin de los objetivos y en su posicionamiento bajo el anlisis de riesgo inherente, esto es, el que hace que el riego se materialice totalmente ante la ausencia de elementos de control. Esta importancia puede apreciarse segn los criterios financieros, de impacto sobre la imagen, de impacto sobre los empleados, etctera. Apreciacin del nivel actual de control sobre riesgos que se piensan que en la actualidad no estn bien controlados, y que ese control se encuentra en la anticipacin del gestor antes de que el riesgo se materialice. Este criterio permite actuar directamente sobre los planes de accin para la mitigacin o control total del riesgo. Frecuencia de aparicin. Si es necesario rechazar toda nocin de probabilidad, porque, de una parte, es difcil de apreciar bien para un nmero i m p o r t a n t e de riesgos y, de otra, puede conducir a la no gestin de los riesgos extraos o raros, puede ser til preguntarse por la frecuencia (todos los das, todos los aos, cada diez aos,...) para ayudar en la jerarquizacin de planes de accin. Los criterios de medida en estos ejes son, a menudo y segn nuestra experiencia, muy subjetivos. En definitiva, estamos hablando de consensos de medicin, sobre todo, en el enfoque de los riesgos importantes. Hay, no obstante, riegos importantes que pueden cuantificarse ms objetivamente, los asegurables, por ejemplo, pero la comparacin global permanece relativamente subjetiva. Un Mapa de Riesgos puede presentarse como un diagrama de puntos como se ilustra en la Figura 3.

Entorno/Estrategi a Anlisis del entorno de negocio Modelo de negocio Cartera de negocio Valoracin Estructura organizativa Medicin
debido a la dificultad de movilizar a algunos de los responsables de la empresa conjuntamente en las sesiones de trabajo largas. Se debe fundar en el anlisis ms racional posible de los riesgos. En la prctica, es difcil de poner en prctica para los Mapas de Riesgo Estratgicos y Macro (los 25 riesgos ms grandes de la organizacin) debido a la interpenetracin dinmica de los objetivos entre ellos y la

ELEMENTOS DE XITO
La llave de xito es el reconocimiento por cada miembro de la organizacin de la validez del anlisis. Si el proyecto se maneja como el workshop con la direccin, este ser de facto aceptado. S los trabajos supieran

Criterios para jerarquizar

guardar un carcter operacional y concreto, la matriz debera ser reconocida por todos, y los objetivos asignados al Mapa de Riesgos (a saber, la creacin de un referente comn,

Figura 3. Ejemplo de Mapa de Riesgos

empresa; Se adoptan acciones de gestin de riesgos de negocio; El mtodo se toma ms all del proyecto y puede vivir por el tiempo; Finamente, permtasenos una broma, pero que, como ejemplo de xito, es claro: si los lderes o responsables operativos luchan para apropiarse o recuperar la paternidad de los trabajos realizados, el proyecto ha sido un xito.

de proyectos

conocido y comprendido, la promocin del control interno y la mejora en la gestin de los riesgos) deberan ser alcanzados. Las proposiciones de plan de accin aparecen entre los resultados del proyecto a f in de aprovecharse de la dinmica creada y responder a las expectativas de los participantes. El examen de buenas prcticas y el acceso a las mismas permiten reforzar la relevancia de las proposiciones y su defensa. Gestionar un proyecto de Mapa de Riesgos es una experiencia apasionante que arrastra al equipo al corazn de los elementos ms sensibles y ms ntimos de la organizacin, que hace trabajar a los actores principales de la empresa atrayendo su aportacin a un eje nuevo, pragmtico y aplicable de anlisis. Un proyecto ser finalmente ganador si: Los resultados son validados por la

La existencia de un patrocinador fuerte, de alto nivel ejecutivo y que clarifique rpidamente los hechos que se pongan de manifiesto se vuelve una condicin necesaria para el xito de este tipo