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Idalberto Chiavenato Administrao nos Novos Tempos

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Administrao nos Novos Tempos

SUMRIO RESUMIDO
PARTE 1: INTRODUO MODERNA ADMINISTRAO PARTE 2: A ADMINISTRAO NO SCULO XXI PARTE 3: PLANEJAMENTO PARTE 4: ORGANIZAO PARTE 5: DIREO PARTE 6: CONTROLE PARTE 7: ASSUNTOS EMERGENTES

Idalberto Chiavenato

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Captulo 13 Fundamentos da Direo


Conceito da direo Os estilos da direo Os sistemas Administrativos O papel da direo A direo e as pessoas Programas de envolvimento das pessoas

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Figura 13.1. A direo nos trs nveis da organizao


Nvel organizacional Direo Contedo Tempo Amplitude

Genrica Institucional Direo e sinttica

Direcionada a longo prazo

Macroorientada aborda a organizao como um todo

Menos genrica Intermedirio Gerncia e mais detalhada

Direcionada a mdio prazo

Aborda cada unidade organizacional em separado

Detalhada Operacional Superviso e analtica

Direcionada a curto prazo

Microorientada Aborda cada operao em separado

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Figura 13.2. As pressuposies da teoria X e da teoria Y, segundo McGregor


Pressuposies da teoria X Pressuposies da teoria Y Gostam de trabalhar e sentem-se satisfao em suas atividades So aplicadas e tm iniciativa So capazes de autocontrole Aceitam a responsabilidade So imaginativas e criativas Aceitam desafios So capazes de autodireo

Detestam o trabalho e procuram evit-lo sempre So preguiosas e indolentes No tm ambio ou vontade prpria Evitam a responsabilidade Resistem s mudanas Preferem sentir-se seguras na rotina Preferem ser dirigidos a dirigir

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Figura 13.3. Os estilos administrativos segundo a Teoria X e a Teoria Y


A administrao pela Teoria X A administrao pela Teoria Y

Vigilncia e fiscalizao das pessoas Desconfiana nas pessoas Imposio das regras e regulamentos Descrdito nas pessoas Centralizao das decises na cpula Pessoas como recursos produtivos

Autocontrole e autodireo Confiana nas pessoas Liberdade e autonomia Delegao de responsabilidade Descentralizao das decises na base Atividade criativa para as pessoas Democracia e participao Pessoas como parceiros da organizao

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Figura 13.4. A administrao segundo as Teorias X e Y


Aspectos Teoria X
O chefe fixa objetivos e metas para os subordinados.

Teoria Y
O lder e os subordinados fixam objetivos em conjunto. H forte participao dos subordinados na fixao de objetivos e planos. Muitas alternativas so exploradas. H forte comprometimento com os objetivos e planos. Liderana participativa e esprito de equipe baseado na competncia. As pessoas buscam responsabilidade e sentemse comprometidas com o bom desempenho. As comunicaes so de duas vias com forte retroao A informao necessria flui livremente.

Planejamento

No H participao dos subordinados na fixao dos objetivos ou dos planos. Poucas alternativas so exploradas. Baixo comprometimento quanto aos objetivos e planos. Liderana autocrtica, baseada apenas na autoridade do chefe. As pessoas seguem ordens e comandos, existindo forte resistncia e desconfiana das pessoas. As comunicaes so de uma s via, do topo para a base, com pouca retroao. A informao muito limitada.

Direo

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O chefe atua como um juiz. H baixa confiana na avaliao do desempenho.

O lder atua como um impulsionador. Alta confiana na avaliao do desempenho. As pessoas aprendem do passado, mas focalizam o futuro. O impulso do bom desempenho enfatiza a soluo de problemas.

Controle

Focalizao no passado, com nfase na busca de faltas e defeitos.

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Figura 13.5. As principais variveis organizacionais, segundo Likert


Sistema 1
Centralizado Monopolizado Fechado Precrio Confidencial Fechado Proibido Cerceado Isolamento

Sistema 2

Sistema 3

Sistema 4
Descentralizao

Processo Decisorial

Democrtico Aberto Intensivo

Sistema de comunicaes

Envolvente Aberto Incentivado

Processo decisorial

Envolvente Esprito de equipe

Punies Castigos Regras

Recompensas

Sistema de Recompensas/Punies

Incentivos Confiana

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Figura 13.6. Como voc gostaria de administrar uma empresa?


Sistema 1 Autoritrio coercitivo Total centralizao das decises Imposio, coero, Total centralizao das intimidao decises Nenhuma coero, Imposio, informao, somente intimidao ordens e comando Nenhuma informao,
somente ordens e Nenhuma liberdade, comando muitas regras e regulamentos Nenhuma liberdade, muitas regras e Punies e aes regulamentos Alguma centralizao das decises Alguma imposio de regras e regulamentos Pouca informao, ordens, comandos e alguma orientao Alguma liberdade, desconfiana e condescendncia Punies menos arbitrrias, recompensas salariais Descentralizao e delegao das decises Consulta aos nveis inferiores, com certa delegao Fluxo de informao vertical (ascendente e descendente) Confiana nas pessoas. Algum trabalho em equipe nfase nas recompensas salariais, raras punes ou castigos Total descentralizao das decises Participao, consenso e debate Intensa informao e comunicao, troca de idias e sugestes Total Liberdade e autonomia das pessoas. Poucas regras e restries nfase nas recompensas salariais, sociais e simblicas

Sistema 2 Sistema 3 Autoritrio Consultivo benevolente Participativo Sistema 4

disciplinares, Punies aes obedinciaergida

disciplinares, obedincia rgida

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Figura 13.7. O papel do administrador: integrar variveis organizacionais e variveis humanas


Variveis Organizacionais Papel do administrador Variveis humanas

Integrao:

Misso Objetivos Ambiente Estrutura Tecnologia

Planejamento Organizao Direo Controle

Habilidades Atitudes Valores Necessidades Ambiente

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Figura 13.8. Os mecanismos de integrao utilizados pelo administrador


Variveis Organizacionais Variveis comportamentais Variveis humanas

Processo decisorial Misso Objetivos Ambiente Estrutura Tecnologia Sistema de comunicaes Relaes interpessoais Punies e recompensas Habilidades Atitudes Valores Necessidades Ambiente

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Figura 13.9. Que alternativa?


Variveis Organizacionais Papel do administrador Variveis humanas

Integrao:

Misso Objetivos Ambiente Estrutura Tecnologia

Sistema 1 Sistema 2 Sistema 3 Sistema 4

Habilidades Atitudes Valores Necessidades Ambiente

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Figura 13.10. As diferenas entre o trabalho individualizado e o grupal


Isolamento social Individualismo Atividade isolada e solitria

Grupo de trabalho

Atividade grupal e conjunta

Equipe de trabalho

Comprometimento e solidariedade

Interao social

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Figura 13.11. Fatores que afetam a coeso grupal


Fatores que aumentam Fatores que diminuem

O grupo proporciona reconhecimento e status aos seus membros Ataques vindos de fora Avaliao favorvel do grupo pelos estranhos Atratividade pessoal entre os integrantes do grupo Competio intergrupal Oportunidade para interao

Discordncia sobre como resolver os problemas grupais Experincias desagradveis Dificuldade do grupo em alcanar os objetivos fixados Comportamento dominativo ou auto-orientado Competio intragrupal Dificuldade de interao

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Figura 13.12. As diferenas entre grupo de trabalho e equipe de trabalho Grupos de trabalho Equipes de trabalho

Informao compartilhada

Objetivo Sinergia Responsabilidade Habilidade Relacionamento

Desempenho coletivo

Neutra (s vezes, negativa)

Positiva

Individual e pessoal

Coletiva e solidria

Randmicas e variadas

Complementares

Informal e solto

Coeso e firme

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Figura 13.14. Como funciona um crculo de qualidade


Administrao Administrao e membros do crculo de qualidade em conjunto Membros do crculo de qualidade

Deciso final

Identificao de um problema

Seleo de alternativas de solues

Definio da soluo adequada

Anlise da recomendao

Recomendao da soluo

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Captulo 14 Comunicao e Negociao nas Organizaes


A comunicao e o Administrador Conceito de comunicao O processo de comunicao Consonncia Comunicao entre pessoas Barreiras comunicao Canais de comunicao Comunicaes Organizacionais Negociao

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Quadro 14.1. As atividades administrativas e a comunicao


Atividades administrativas como: Comunicao das atividades administrativas:

Planejamento Organizao Gesto de grupos e equipes Treinamento Liderana Atravs de Motivao Programao Controle Delegao Mudana organizacional Cumpridas Entrevista Conversas Reunies Cartas escritas Relatrios escritos Relatrios verbais Telefonemas Memorandos

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Figura 14.3. Exemplos de dois sistemas de comunicao


Componentes Sistema telefnico Programa de televiso

Fonte

Voz humana

Palcos e atores

Transmissor

Aparelho telefnico

Cmeras, vdeos e transmissores

Canal

Fio condutor que liga um aparelho ao outro

Antenas transmissoras e antenas receptoras

Receptor O outro aparelho telefnico Destino Ouvido humano Rudo Estatsticas, linha cruzada, chiados, interferncias

Aparelho domstico de TV

Telespectador

Estatstica, circuitos defeituosos e chiados

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Figura 14.4. A eficincia e eficcia na comunicao


Comunicao eficiente O emissor fala claramente. Comunicao eficaz A mensagem clara e objetiva.

O transmissor funciona bem.

O significado consonante.

O canal no apresenta rudo.

O destinatrio compreende a mensagem.

O receptor funciona bem.

A comunicao completa.

No h rudos ou interferncias internas ou externas.

A mensagem torna-se comum.

O emissor utiliza os melhores recursos para se comunicar.

O destinatrio fornece retroao ao emissor, indicando que compreendeu perfeitamente a mensagem enviada. O que estava na cabea do emissor est na cabea do destinatrio.

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Figura 14.5. Os padres de referncia pessoais na comunicao


Padres de referncia do emissor Canal Padres de referncia do receptor

Significado Codificao Mensagem

Decodificao Compreenso

Retroao

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Figura 14.6. As barreiras ao processo de comunicao


Barreiras comunicao (Fontes de rudos) Entrada Idias preconcebidas Interpretaes pessoais Preconceitos pessoais Mensagem tal como enviada Inabilidade de comunicao Dificuldade com o idioma Pressa ou urgncia Desateno ou negligncia Desinteresse Outros interesses prioritrios Emoo ou conflito Laconismo ou superficialidade Motivao Mensagem tal como recebida Sada

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Figura 14.7. Canais de comunicao e seu grau de amplitude e riqueza


Canais de comunicao amplos Canais de comunicao estreitos

Presena fsica (conversa face-aface)

Canais interativos (telefones, mdia eletrnica, internet)

Canais pessoais estticos (cartas, memorandos)

Canais impessoais estticos (boletins, relatrios)

Canais indicados para mensagens difceis, ambguas e norotineiras

Canais indicados para mensagens simples, claras e rotineiras

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Figura 14.8. A atividade administrativa passa atravs do gargalo da comunicao


Companhia de produo (Coria) Companhia de design (Itlia)

Companhia central

Companhia de distribuio (Estados Unidos)

Companhia de propaganda (Estados Unidos)

Companhia de produo (Brasil)

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Figura 14.9. As comunicaes formais verticais e Comunica pra baixo horizontais Implementao de objetivos e metas
Instrues de trabalho

Interpreta

Prticas e procedimentos Orientao Retroao de desempenho Doutrinao

Coordena Comunicao horizontal Soluo de problemas intradepartamentais Coordenao intradepartamental Assessoria de staff para os departamentos de linha
Comunica pra cima Problemas e excees Sugestes de melhora Relatrios de desempenho Reclamaes de queixas Informaes financeiras/contbil

Influncia

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Figura 14.10. Duas cadeias de comunicao em cachos de uva

Cadeia de mexerico (um conta a muitos) Cadeia de cachos (alguns contam a outros escolhidos)

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Figura 14.11. Duas cadeias de comunicao em cachos de uva


Simples

Natureza das tarefas Descentralizada Y Centralizada Roda

Complexas

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Y Centralizada Lenta e pouco acurada

Roda Descentralizada Soluo dos problemas Rpida e muito acurada

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Figura 14.12. A atuao do administrador nas reunies


Revise fatos e sintomas, esclarea problemas e objetivos. Encoraje a obteno de todos os dados necessrios. Assessore na seleo dos participantes de equipe.

Antes da reunio

Estimule o raciocnio, proporcione informao. Submeta uma agenda prvia aos participantes. Incentive as interaes entre participantes. Faa os arranjos fsicos apropriados. Faa uma breve introduo. Ajude os participantes a assumirem responsabilidades de grupo.

Durante a reunio

D informaes relacionadas com essas responsabilidades. Conduza o grupo a discutir problemas. Ajude nas solues alternativas a na seleo da melhor alternativa. Verifique as recompensas para as contribuies pessoais. Proporcione retroao e relacione o apoio de todos os membros. Comunique os resultados do desempenho do grupo a todos.

Aps a reunio

Verifique se as idias esto sendo praticadas. Conduza a monitorao e avaliao dos resultados e esforos.

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Continue a proporcionar retroao aos participantes.

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Figura 14.13. A zona de acordo


Zona de acordo

Excedente de A

Excedente de B

x Acordo final

b Posio de reserva de B (B quer b ou menos)

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Posio de reserva de A (A quer a ou mais)

A quer mover x para direita Idalberto Chiavenato

B quer mover x para esquerda

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Captulo 15 Liderana nas Organizaes


A Liderana nas Organizaes As Bases do poder Conceito de liderana Teorias sobre liderana Teorias sobre traos de personalidade Teorias sobre estilos de liderana Teorias situacionais de liderana Aplicaes prticas

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Figura 15.1. As bases de poder: organizacional e individual


Coercitivo (temor)
Poder do lder apoiado na organizao

Recompensas (necessidades)
Seguidores Comportamento Objetivos

Legitimado (cargo)
Poder do lder apoiado nas prprias qualidades

Competncia (respeito ou conhecimento)

Referncia (carisma)

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Figura 15.2. Fontes de poder da posio e de poder pessoal


Fontes de poder

Poder da posio Baseado nas coisas que o administrador pode oferecer aos outros
Recompensas: Se voc fizer o que eu mando, eu lhe dou uma recompensa!

Poder da pessoa Baseado nas maneiras pelas quais o administrador visto pelos outros.
Competncia: Como fonte de conhecimento e de informao especial

Coero: Se voc no fizer o que eu mando, eu punirei voc.

Legitimado: Como eu sou chefe, voc tem que fazer o que eu mando.

Referncia: Como uma pessoa com a qual as pessoas gostam de se identificar.

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Figura 15.5. Os trs estilos de liderana


Aspectos Liderana autocrtica Liderana liberal Total liberdade ao grupo para tomar decises, com mnima interveno do lder Participao limitada do lder. Informaes e orientaes so dadas desde que solicitadas pelo grupo A diviso das tarefas e escolha dos colegas que so do grupo. Nenhuma participao do lder O lder assume o papel de membro do grupo e atua somente quando solicitado Liderana democrtica As diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, que estimulado e orientado pelo lder O lder aconselha e d orientao para que o grupo esboce objetivos e aes. As tarefas ganham perspectivas com os debates O grupo decide sobre a diviso das tarefas e cada membro tem liberdade para escolher os colegas O lder objetivo e limitase aos fatos nos elogios ou crticas. Trabalha como orientador da equipe

Tomada de decises

Apenas o lder decide e fixa as diretrizes, sem qualquer participao do grupo

Programao dos trabalhos

O lder d ordens e determina providncias para a execuo de tarefas sem explic-las ao grupo

Diviso do trabalho

O lder dominador e pessoal nos elogios e nas crticas

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Comportamento do Lder

O lder dominador e pessoal nos elogios e nas crticas ao grupo

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Figura 15.6. Os diferentes estilos de liderana


Lder liberal Lder autocrtico (chefo) Manda, impe, exige, coage (Mero colega) Ausenta-se, omite-se, ignora, deixa ficar Lder democrtico (Impulsionador) Orienta, estimula, ensina, ajuda

Subordinado Obedece, aceita cegamente, desconhece

Subordinado Faz o que quer, e quando quer

Subordinado Colabora, participa, sugere, decide, ajuda, coopera

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Figura 15.7. Os trs estilos de liderana


Lder autocrtico Lder liberal Lder democrtico

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Figura 15.8. Diferenas entre orientao para as tarefas e orientao para as pessoas
Lder orientado para as tarefas
Comportamento orientado para a

Lder orientado para as pessoas


Comportamento orientado para apoiar as

finalizao do trabalho. Planeja e estabelece como o trabalho ser feito. Atribui responsabilidade pelas tarefas a cada subordinado. Define claramente os padres de trabalho. Procura completar o trabalho. Monitora os resultados do desempenho. Preocupa-se com o trabalho, com os mtodos, processos, com as regras e regulamentos .

pessoas no trabalho. Atua como apoio e retaguarda para os subordinados. Desenvolve relaes sociais com os subordinados. Respeita os sentimento das pessoas. sensvel quanto s necessidades. Mostra confiana nos seguidores. Preocupa-se com as pessoas, com seus sentimentos, aspiraes, necessidades e emoes.

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Figura 15.9. A grade gerencial (Managerial Grid)

Alta

1.9

9.9

Preocupao com as pessoas

5.5
Baixa Baixa Alta Preocupao com a produo

1.1
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9.1

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Figura 15.10. Os estilos principais da grade gerencial


Estilo Significado
Mnima preocupao com a produo e com as pessoas. Enfatiza as pessoas, com a mnima preocupao com a produo. nfase na produo, com mnima preocupao com as pessoas. Estilo do meio termo. Atitude de conseguir alguns resultados sem muito esforo. Estilo de excelncia. nfase na produo e nfase nas pessoas.

Participao
Pouco envolvimento e pouco comprometimento. Comportamento superficial e efmero. Solues do mnimo denominador comum. No h participao das pessoas.

Fronteiras intergrupais
Isolamento. Falta de coordenao intergrupal. Coexistncia pacfica. Grupos evitam problemas para manter a harmonia. Hostilidade intergrupal. Suspeita e desconfiana mtuas. Atitude de ganhar/perder. Trgua inquieta. Transigncia, rateio e acomodao para manter a paz. Comunicaes abertas e francas. Flexibilidade e atitude para o tratamento construtivo dos problemas

1.1

1.9

9.1

5.5

Meio caminho e acomodao que deixa todos descontentes. Eleva a participao e envolvimento. Comportamento das pessoas.

9.9

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Figura 15.11. As foras que condicionam os padres de liderana


Fora na situao Tipo de empresa e seus valores e tradies Eficincia e eficcia do grupo de subordinados A tarefa a ser executada Tempo disponvel para execut-la Estilo de liderana a ser adotado Fora no gerente Sistema de valores do gerente Suas convices pessoais Confiana nos subordinados Inclinaes sobre como liderar Tolerncia para ambigidade Facilidade de comunicao Fora nos subordinados Necessidade de autonomia Desejo de assumir responsabilidade Tolerncia para a incerteza Sua compreenso do problema Seus conhecimentos e experincias Desejo de participar nas decises

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Figura 15.12. O continuum de padres de liderana


Liderana centralizada no administrador Uso de autoridade pelo administrador Uso de liberdade dos subordinados Liderana descentralizada nos subordinados

1 Impe Administrador toma a deciso e a comunica

2 Vende Administrador vende a sua deciso

3 Ouve Administrador apresenta suas idias e pede perguntas

4 Consulta Administrador apresenta uma deciso sujeita a modificaes

5 Participa Administrador apresenta problema, recebe sugestes e toma sua deciso

6 Atribui Administrador define os limites e pede ao grupo que tome uma deciso

7 Delega Administrador permite que o grupo decida dentro de certos limites

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Figura 15.13. O modelo de liderana eficaz de Fieldler


fatores situacionais Favorabilidade situacional Desfavorabilidade situacional

Maior poder de posio Poder de posio do lder Muita autoridade formal Alto nvel hierrquico

Menor poder de posio Pouca autoridade formal Baixo nvel hierrquico

Estrutura da tarefa

Tarefa estruturada, rotineira e programada Fcil de desempenhar, de executar e de aprender

Tarefa no-estruturada, variada e no-programada Difcil de desempenhar, de executar e de aprender

Bom relacionamento entre o lder e os membros do grupo Relao entre lder e membros

Pobre relacionamento entre o lder e os membros do grupo

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Figura 15.14. Os papis do lder relacionados com a tarefa e com as pessoas


Papis relacionados com a tarefa Definio do problema para o grupo Solicitao de fatos, idias, sugestes ou opinies dos membros Proposio de fatos, idias ou sugestes para o grupo Esclarecimento de situaes confusas Proposio de exemplos Orientao geral Resumo das discusses Verificao de quando se alcana uma concluso ou consenso Papis relacionados com as pessoas Apoio s contribuies pessoais Encorajamento atravs do reconhecimento Avaliao do moral do grupo e ajuda aos membro para perceb-lo Reduo da tenso e reconciliao de conflitos e desentendimentos. Modificao de posturas e admisso de erros Facilitao da participao dos membros Avaliao da eficcia do grupo

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Figura 15.15. Os papis do lder no modelo de caminhos-objetivos


O lder define o que o subordinado dever fazer para obter as recompensas do trabalho O lder aprende a respeitar as necessidades do subordinado

O lder esclarece o papel do trabalho do subordinado

O lder ajusta as recompensas do trabalho com as necessidades do subordinado

O subordinado recebe conhecimento e confiana quanto ao alcance das recompensas

O lder aumenta o valor das recompensas para o subordinado

O subordinado apresenta maior esforo e motivao

O trabalho organizacional adequadamente cumprido

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Figura 15.16. Situao de caminhos-objetivo e comportamentos adequados de liderana


Situao Comportamento do lder Liderana suportiva Impacto sobre o subordinado Resultado

Subordina-do no tem autoconfiana

Aumentar a confiana dos subordinados para alcanar as recompensas do trabalho

Trabalho ambguo

Liderana diretiva

Esclarecer os caminhos para obter as recompensas

Maior esforo, melhor desempenho e maior satisfao

Falta de desafio do trabalho Recompen-sas inadequa-das

Liderana participativa

Diagnosticar as necessidades dos subordinados e ajustar as recompensas

Liderana orientada para resultados

Esclarecer objetivos elevados e desafiadores

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Captulo 16 Motivao nas Organizaes


O que motivao? Teorias de contedo da motivao Teorias de processo da motivao Modelos integrados de motivao Aplicaes prticas das teorias da motivao

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Figura 16.1. O ciclo motivacional


Recompensas intrnsecas ou extrnsecas

Necessidade nosatisfeita (carncia)

Tenso

Impulso

Comportamento dirigido para a meta

Satisfao da necessidade

Reduo da tenso

Retroao

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Figura 16.2. A pirmide de necessidades Maslow e suas implicaes


Hierarquia de necessidade

Auto - realizao

Estima

Sociais

Segurana

Fisiolgicas

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Figura 16.3. Os fatores higinicos e os fatores motivacionais


Fatores higinicos (insatisfacientes) Fatores motivacionais (satisfacientes)

Contexto do cargo (como a pessoa se sente em relao empresa)

Contedo do cargo (como a pessoa se sente em relao ao cargo)

Condies de trabalho Salrios e prmios de produo Benefcios e servios sociais Polticas da organizao Relaes com a chefia e colegas

O trabalho em si mesmo Realizao pessoal Reconhecimento do trabalho Progresso profissional Responsabilidade

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Figura 16.4. Os fatores insatisfacientes e os satisfacientes e suas implicaes

Insatisfao

Fatores higinicos (Insatisfacientes) +

No-insatisfao

Fatores motivacionais No-satisfao (satisfacientes) + satisfao

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Figura 16.5. Comparao entre as teorias de contedo da motivao


Maslow
Hierarquia de necessidades

Alderfer
Teoria ERC

McClelland
Teoria das necessidades adquiridas

Herzberg
Teoria dos dois fatores

Auto-realizao Crescimento Estima Realizao

Motivacionais/ satisfacientes

Sociais

Relacionamento

Poder

Segurana Existncia Fisiolgicas Afiliao Higinicos/ Insatisfacientes

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Figura 16.6. As quatro estratgias do comportamento organizacional


Objetivo do administrador Comportamento individual Estratgia de reforo Tipo de reforo

Alcana objetivos de produo com zero defeitos

Encoraja o funcionrio e recomenda pagamento de prmio Deixa de reclamar ou exigir

Reforo positivo

Reforo negativo

Produo com alta qualidade No encoraja e nem recompensa Alcana objetivos de produo com muitos defeitos Adverte o funcionrio Extino

Punio

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Figura 16.7. A teoria da equidade sobre a motivao


Recompensas individuais Recompensas dos outros

Versus

Contribuies individuais

Contribuies dos outros

So iguais = eqidade (recompensas iguais ) So maiores = ineqidade (super-recompensa) So menores = ineqidade (sub-recompensa)

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Figura 16.10. Modelo de expectncia de caminhos-objetivos


Expectao Resultado intermedirio Resultado final

Dinheiro

Promoo

Comportamento

Produtividade

Benefcios

Aprovao do chefe Aprovao do grupo Satisfao pessoal

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Figura 16.11. As implicaes gerenciais da teoria da expectncia


Para aumentar a expectncia: Selecione pessoas capacitadas Treine as pessoas nas suas habilidades e capacidades Faa a pessoa sentir-se competente e capaz de alcanar o nvel desejado de desempenho Apie os esforos das pessoas Esclarea os objetivos do desempenho da pessoa Para aumentar a instrumentalidade: Faa a pessoa compreender e confiar que as recompensas viro com a decorrncia do desempenho alcanado Esclarea contatos psicolgicos Comunique possibilidades de retroao do desempenho Demonstre que recompensas dependem do desempenho Identifique as necessidades individuais das pessoas Ajuste as recompensas para se adequarem a essas necessidades Recompense as pessoas

Para aumentar a valncia: Faa a pessoa compreender o valor dos possveis retornos e recompensas

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Figura 16.15. A Teoria da expectncia


Crena de que o dinheiro satisfar as necessidades

Necessidades no-satisfeitas

+ Crena de que a obteno do dinheiro requer desempenho

Motivao para desempenhar

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Figura 16.16. O enriquecimento lateral e vertical de tarefas


Enriquecimento vertical Atribuir tarefas mais complexas

Carga vertical para proporcionar maior profundidade

Incluir o pr-trabalho

Rearranjar as atribuies e elementos do cargo

Incluir o trabalho posterior

Enriquecimento lateral Atribuir a outros ou automatizar as tarefas mais simples

Carga horizontal para proporcionar maior amplitude

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