1

AuT0RE3:

Lu|s Arlor|o 0e|gad|||o 0ul|rrez
Lu|s Arluro 0croa Rega|ado
V|gue| Arge| Voyrr Paredes
Vr|ca A|ejardra Lpez Carpos







2
Calidad Total

Programa de asignatura

Fundamentacin

En la actualidad, todos coinciden en la necesidad de mejorar la calidad de los
productos y servicios para poder ser competitivos y permanecer en el negocio, en lo que no
coinciden es, en ocasiones, en la forma de lograr tal mejora. Por eso la imperiosa
necesidad de conocer y aplicar el control total de calidad a travs de los trminos,
conceptos y filosofas junto con las herramientas estadsticas.


Presentacin

(Contenido y su relacin con el ejercicio profesional, metodologa)

1 Unidad DESARROLLO HISTORICO DEL MOVIMIENTO HACIA LA CALIDAD
El control total de calidad es un modelo de administracin, que a travs del tiempo
ha buscado propiciar la calidad, en el sentido mas amplio, en todo el personal y en toda
actividad que se realice en la empresa.

No. Tema Pgina

1 Desarrollo histrico 5
2 Movimientos y filosofas 14
3 La funcin de calidad a nivel mundial 28
4 Costos de calidad 35
5 Crculos de calidad 41
6 Justo a tiempo 47



2 Unidad CONTROL TOTAL DE CALIDAD
Su aplicacin requiere de un profundo convencimiento de cambio, de los sistemas
tradicionalistas de administracin participativa y aplicaciones de las herramientas bsicas
de calidad para lograr la mejora continua.

No. Tema Pgina

7 Control total de calidad 53
8 Herramientas estadsticas bsicas 54
9 Utilizacin y aplicacin de las herramientas 61
10 mplementacin del control total de la calidad 85


3
Unidad CONTROL ESTADISTICO DE LA CALIDAD
Se aplicarn los procedimientos del control estadstico de la calidad a travs del
conocimiento de las cartas de control, anlisis de la capacidad y el muestreo de
aceptacin.

No. Tema Pgina

11 Control estadstico de la calidad 90
12 Causas comunes y causas especiales 91
13 El funcionamiento de una carta de control 92
14 Cartas de control por variables y atributos 93
15 Anlisis de la capacidad de proceso 121
16 Muestreo de aceptacin 130


4 Unidad NORMAS ISO 9000
Se proporcionara al estudiante un conocimiento bsico de las normas SO 9000 y se
vern con mayor detalle las caractersticas que debe reunir un sistema de aseguramiento
de calidad.


No. Tema Pgina

17 Aseguramiento de la calidad 138
18 Antecedentes y beneficios 141
19 Normas base guas para la seleccin 142
20 Normas base aplicacin de normas 146













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Unidad 1
DesarroIIo Histrico
deI movimiento hacia Ia CaIidad





1.1 0esarro||o h|str|co
1.2 Hov|m|ento y F||osof|as
1.3 La func|n de ca||dad a n|ve| mund|a|
1.4 6ostos de 6a||dad
1.5 6|rcu|os de 6a||dad
1. Justo a T|empo


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1.1 DesarroIIo Histrico

La historia de la humanidad est directamente ligada con el concepto "Calidad
desde los tiempos ms remotos; el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y
fabricar su vestido, observa las caractersticas del producto y enseguida procura mejorarlo.
La prctica de la verificacin de la calidad se remonta a pocas anteriores al
nacimiento de Cristo. En el ao 2150 A. C., la calidad en la construccin de casas estaba
regida por el Cdigo de Hammurabi, cuya regla # 229 estableca que "si un constructor
construye una casa y no lo hace con buena resistencia y la casa se derrumba y mata a los
ocupantes, el constructor debe ser ejecutado". Los fenicios tambin utilizaban un programa
de accin correctiva para asegurar la calidad, con el objeto de eliminar la repeticin de
errores: los inspectores simplemente cortaban la mano de la persona responsable de la
calidad insatisfactoria.
En los vestigios de otras antiguas culturas tambin se hace presente la calidad,
ejemplo de ello son las pirmides egipcias, los frisos de los templos griegos, etc. Sin
embargo, la Calidad Total, como concepto, tuvo su origen en Japn donde ahora es una
especie de religin que todos quieren practicar.
Con el advenimiento de la era industrial la produccin que haba sido artesanal hasta
entonces, se comenz a realizar a gran escala y el taller cedi su lugar a la fbrica de
produccin masiva, bien fuera de artculos terminados o bien de piezas a ser ensambladas
en una etapa posterior de produccin.
La era de la revolucin industrial, trajo consigo el sistema de fbricas para el trabajo
en serie y la especializacin de las actividades de los operarios. Como consecuencia de la
alta demanda aparejada con el espritu de mejorar la calidad de los procesos, es entonces
cuando la funcin de inspeccin llega a formar parte vital del proceso productivo y es
realizada por el mismo operario (el objeto de la inspeccin simplemente era sealar los
productos que no se ajustaban a los estndares deseados.)
A fines del siglo XX y durante las tres primeras dcadas del siglo XX el objetivo ms
importante a lograr es incrementar los ndices de produccin. Con las aportaciones de
Taylor la funcin de inspeccin se separa de la de manufactura, los productos se
caracterizan por sus partes o componentes intercambiables, el mercado se vuelve ms
exigente y todo converge a producir la mayor cantidad posible de artculos, para colocarse
entre la floreciente empresa que compite.
Dicho cambio en el proceso de produccin trajo consigo cambios en la organizacin
de la empresa. Como ya no era el caso de un operario que se dedicara a la elaboracin de
un artculo de principio a fin, fue necesario introducir en las fbricas procedimientos
especficos para atender la calidad de los productos fabricados en forma masiva.
Dichos procedimientos han ido evolucionando y perfeccionndose, sobre todo
durante los ltimos tiempos.
6
ntecedentes y Evo|uc|n h|str|ca de |a 6a||dad
Cada definicin del trmino Calidad, debido a su constante evolucin debe
considerarse en el contexto de la poca en que fue desarrollado. Sin embargo en trminos
generales puede decirse que un producto o servicio es de calidad cuando satisface
completamente los requerimientos y necesidades de quien lo usa.
En este punto es posible ahondar en el concepto de calidad definindola en sus
diversas etapas: Ia caIidad de diseo se da cuando las caractersticas de un producto o
servicio que son deseables para los usuarios, son traducidas en especificaciones tcnicas
para su elaboracin. A su vez la caIidad de conformancia es conocida como el estado en
el que un producto o servicio elaborado coincide con lo planeado durante su diseo. Por lo
tanto, para que el usuario obtenga efectivamente la satisfaccin de sus requerimientos es
necesario exista calidad tanto de diseo como de conformancia.
Durante el transcurso de la historia, muchos expertos han generado sus definiciones
y clasificaciones para la calidad. En el esfuerzo de contar con definiciones estandarizadas
algunas normas tanto nacionales como internacionales han expuesto lo siguiente:
La norma JSZ8101 (estndar japons para el aseguramiento de la calidad) define al
control de calidad como "un sistema que permite que las caractersticas de un producto o
servicio satisfagan en forma econmica los requerimientos del consumidor". La norma
ANSZ.7-1971 (del American National Standards nstitute) dice que son "las tcnicas
operacionales y actividades que sustentan la calidad de un producto o servicio para
satisfacer ciertas necesidades".
Conformando la normatividad para la gestin de calidad ms reconocida
internacionalmente, la familia de normas ISO 9000 en su versin vigente desde el ao
2000, interpreta la calidad como el "grado en que un conjunto de caractersticas inherentes
cumple con los requisitos.
Ntese que en esta definicin se habla de "grado por lo que se ha de suponer que
existen diferentes niveles de calidad. Ntese tambin que no se menciona de quin son los
requisitos que se deben cumplir, dejando abierto espacio en su interpretacin ms amplia
para los requisitos impuestos por el gobierno, la sociedad, accionistas, personal y cualquier
otra parte interesada, no solamente el cliente.
En cuanto a clasificaciones para la calidad, persiguiendo el conocer cules son las
caractersticas deseables que debe poseer un producto para ser exitoso entre los
consumidores, David A. Garvin ha identificado "Ocho dimensiones de la calidad las cuales
son:
* Rendimiento: caractersticas tcnicas especficas de un producto, tomando una
computadora por ejemplo, se refieren a la velocidad del procesador, cantidad de memoria,
etc).
* Caractersticas: son los detalles distintivos de un producto. La computadora puede
tener monitor antirreflejante, teclado ergonmico, peso de 3 kilos, etc.
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* Confiabilidad: es la seguridad de que el producto funcione cuando se le requiera.
La frecuencia de apagones en una computadora habla de su confiabilidad.
* Conformidad: es el grado en que las tres anteriores dimensiones cumplen con el
estndar definido para el producto. Una computadora es conforme si presenta el
rendimiento, caractersticas y confiabilidad promedio.
* Durabilidad: tiempo durante el cual puede utilizarse el producto sin que sea
necesaria su reparacin o desecho. La durabilidad de una computadora se obtiene a partir
de la adecuada soldadura de sus partes, de la resistencia de la carcasa, etc.
* Capacidad de servicio: facilidad y conveniencia con que las que la empresa
productora atiende fallas, quejas y dudas de los clientes. La capacidad del servicio de
garanta de una computadora representa un factor importante para que el cliente determine
su compra.
* Esttica: apariencia del producto. Tal vez una computadora en color negro luzca
mejor con el mobiliario de una oficina por ejemplo.
* Calidad percibida: se refiere a la conciencia del cliente sobre la marca o la empresa
productora, si ste la califica como "de calidad o no. La publicidad y el empaque pueden
determinar el grado de calidad percibida al comprador de un equipo de cmputo.

Estas dimensiones de la calidad en su conjunto pueden ser relativamente claras si
quien las analiza es el cliente final, sin embargo es necesario conocer que el enfoque en
una dimensin o el uso de una determinada definicin del concepto "calidad depende de la
funcin en que se est ubicado, por ejemplo: el rea de manufactura de una empresa se
concentrar en los conceptos de calidad relativos al proceso (cantidad de desperdicio,
tiempo de ciclo), el rea de ventas a los propios de los clientes finales (costos, tiempos de
entrega), el rea de diseo a los de las caractersticas del producto (color, material,
dimensin).
Es importante sealar que los anteriores enfoques por reas de la organizacin
estn relacionados ya que existiendo calidad en una funcin de la empresa, el resultado es
que se facilite la tarea de generar calidad en la siguiente funcin. Esta red de interrelacin
es lo que da origen al concepto de Calidad Total.

A continuacin analizaremos la evaluacin que ha tenido el concepto y aplicacin de
la calidad a travs del tiempo:

Etapas en |a evo|uc|n de |a ca||dad
La caIidad ha evoIucionado a travs de seis etapas:
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1. Etapa de Ia Inspeccin Se dio durante el siglo XX y en ella la calidad se
concentraba en la separacin del producto defectuoso del producto apto para su venta.
2. Etapa deI controI estadstico deI proceso: Se dio durante la dcada de los 30's
y se caracteriz por la utilizacin de la estadstica para el control de los procesos y para
evitar la antigua inspeccin al 100%.
. Etapa deI aseguramiento de Ia caIidad: Se dio durante la dcada de los 50's y
se caracteriz por el involucramiento de todos los departamentos de la organizacin en las
funciones de calidad.
4. Etapa de Ia administracin estratgica de Ia caIidad totaI: Se dio durante la
dcada de los 90s y en ella la calidad es considerada como prioridad y eje determinante
del rumbo de la organizacin.
5. La reingeniera de procesos: Tambin se dio durante la dcada de los 90s y
en ella el avance tecnolgico y de sistemas administrativos propone un mejoramiento
radical, empezar de nuevo, cambiar toda la organizacin.
. La rearquitectura de Ia empresa: El rompimiento de las estructuras del mercado
(a finales del siglo XX y en el XX), hace imprescindible la informacin y el conocimiento
como base de los negocios actuales.

PRIMERA ETAPA.- EL CONTROL DE CALIDAD MEDIANTE LA INSPECCIN
Esta etapa coincide con el perodo en el que comienza a tener mucha importancia la
produccin de artculos en serie, ante esta situacin era necesario verificar si el artculo al
final de la lnea de produccin resultaba apto no para el que estaba destinado. Por ello en
las fbricas se determin la conveniencia de introducir un departamento especial a cuyo
cargo estuviera la tarea de inspeccin. A este nuevo elemento administrativo se le
denomin Control de Calidad.
Segn puntualizaciones de Frederick W. Taylor y Henry Fayol que datan de finales
del siglo XX y principios de siglo XX, toca a la administracin definir la tarea de los
operarios y especificarles el procedimiento y la relacin que debe darse entre tiempos y
movimientos. La tarea de control de calidad compete a los supervisores.
Fayol fue el primero en identificar a la administracin como un rea del conocimiento
que debe ser analizada y estudiada cientficamente.
La inspeccin no slo debe llevarse a cabo en forma visual, sino adems con ayuda
de instrumentos de medicin. Radford propuso mtodos de muestreo como ayuda para
llevar a cabo el control de calidad, habl adems de cmo debe organizarse el
departamento de inspeccin.

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SEGUNDA ETAPA.- EL CONTROL ESTADSTICO DE LA CALIDAD
Los trabajos de investigacin llevados a cabo en la dcada de los treinta por la
empresa Bell Telephone Laboratories fueron el origen de lo que actualmente se denomina
Control Estadstico de la Calidad.
Al grupo de investigadores que desarrollaron las primeras herramientas para el
control estadstico de la calidad pertenecieron entre otros: Walter. A. Shewhart, Harold
Dodge, Harry Roming y ms tarde, Edwards Deming y Joseph Juran, quienes con el tiempo
llegaron a ser figuras prominentes del movimiento hacia la calidad.
En 1931, W. A. Shewhart public su libro "Economic Control of Quality of
Manufactured Product, que signific un avance definitivo en el movimiento hacia la calidad
ya que fue el primero en reconocer que en toda produccin industrial se da variacin en los
procesos.
Shewhart declar que esta variacin debe ser estudiada con los principios de la
probabilidad y de la estadstica. Observ que no pueden producirse dos partes con las
mismas especificaciones, lo cual se debe, a las diferencias que se dan en la materia prima,
a las diferentes habilidades de los operadores y las condiciones en que se encuentra el
equipo. Ms an se da variacin en las piezas producidas por un mismo operador y con la
misma maquinaria.
La administracin debe tomar en cuenta este hecho relacionado ntimamente con el
problema de la calidad. No se trata entonces de suprimir la variacin, sino de ver qu rango
de variacin es aceptable sin que se originen problemas,
Mientras Shewhart prosegua su trabajo con respecto al control del proceso, otros
investigadores de la misma compaa, principalmente HaroId Dodge y Harry Roming,
avanzaban en la forma de llevar a cabo la prctica del muestreo, que es el segundo
elemento importante del control estadstico del proceso.
Edward Deming (1956), quien fuera un gran impulsor de las ideas de Shewhart,
definira entonces el control de la calidad como "la aplicacin de principios y tcnicas
estadsticas en todas las etapas de produccin para lograr una manufactura econmica con
mxima utilidad del producto por parte del usuario".
Las tcnicas del muestreo parten del hecho de que en una produccin masiva es
imposible inspeccionar todos los productos para diferenciar los productos buenos de los
malos. De ah la necesidad de verificar un cierto nmero de artculos entresacados de un
mismo lote de produccin para determinar sobre esta base si el lote es aceptable o no.
La participacin de Estados Unidos en la Segunda Guerra Mundial y la necesidad de
producir armas y municiones en grandes cantidades, fueron la ocasin para que se
aplicaran con mayor amplitud los conceptos y las tcnicas del control estadstico de la
calidad.
En diciembre de 1940, el departamento de Guerra de los Estados Unidos forma un
comit para establecer estndares de calidad, dicho departamento se enfrent con el
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problema de determinar los niveles aceptables de la calidad de las armas e instrumentos
estratgicos proporcionados por diferentes proveedores.
Se presentaron dos alternativas: o se daba un entrenamiento masivo a los
contratistas en el uso de las grficas de control estadstico del proceso, o bien, se
desarrollaba un sistema de procedimientos de aceptacin por muestreo para ser aplicado
por inspectores del gobierno. Se opt por esta segunda forma de proceder y en 1942 el
Departamento de Guerra estableci la seccin de control de calidad, organismo en el que
ocuparon puestos relevantes algunos especialistas en estadstica de la Compaa Bell
Telephone Laboratories.
Este grupo desarroll entonces un conjunto de tablas de muestreo basada en el
concepto de niveles aceptables de calidad. En estas tablas se determinaba el mximo por
ciento de defectos que se poda tolerar en una muestra para que el total de la produccin
de un proveedor pudiera ser considerada satisfactoria.
La necesidad de elaborar programas de entrenamiento en asuntos referentes al
control de calidad implic la cooperacin de importantes Universidades de Estados Unidos,
por lo que los conceptos y las tcnicas de control estadstico se introdujeron
satisfactoriamente en el mbito universitario. Los estudiantes que haban tomado cursos
comenzaron a integrar sociedades locales de control de calidad. Fue as como se origin la
American Society for Quality Control y otras ms.
A finales de la dcada de los cuarentas, el control de calidad era parte ya de la
enseanza acadmica. Sin embargo se le consideraba nicamente desde el punto de vista
estadstico y se crea que el mbito de su aplicacin se reduca en la prctica al
departamento de manufactura y produccin.

TERCERA ETAPA.- EL ASEGURAMIENTO DE CALIDAD
Esta tercera etapa est caracterizada por dos hechos muy importantes: la toma de
conciencia por la administracin, del papel que le corresponde en el aseguramiento de la
calidad y la implantacin del nuevo concepto de control de calidad: su aseguramiento.
Antes de la dcada de los cincuenta, la atencin se haba centrado en el control
estadstico del proceso, ya que de esta forma era posible tomar medidas adecuadas para
prevenir los defectos. Este trabajo se consideraba responsabilidad de los estadsticos.
Sin embargo, era necesario que quedara asegurado el mejoramiento de la calidad
logrado, lo cual significaba que haba que desarrollar profesionales dedicados al problema
del aseguramiento de la calidad, ms an que haba que involucrar a todos los miembros
de la organizacin en el logro de la calidad, lo cual requera un compromiso mayor por
parte de la administracin.
Lo anterior implicaba tambin la aplicacin de una partida presupuestal dedicada
especficamente a tener programas de calidad que significaba evitar el producto
defectuoso.
11
El involucramiento de la administracin en la creacin de calidad y la asignacin de
recursos para su aseguramiento eran entonces los problemas que se planteaban al inicio
de esta nueva poca del desarrollo del movimiento hacia la calidad.
Cuatro son los autores ms importantes que figuran durante esta etapa: Edward
Deming, Joseph Juran, Armand Feigenbaum y PhiIip B. Crosby. Deming pone de
relieve la responsabilidad que la alta gerencia tiene en la produccin de artculos
defectuosos. Juran investiga los costos de calidad. Feigenbaum, por su parte concibe el
sistema administrativo como coordinador en la compaa del compromiso de todos a lo
largo del trayecto hacia la calidad. Crosby promueve el movimiento denominado "cero
defectos.
Hasta la etapa del control estadstico el enfoque de calidad se haba orientado hacia
el proceso de manufactura; no exista la idea de la calidad en servicios de soporte y menos
la de calidad en el servicio al consumidor. Es a principios de los aos cincuenta cuando
Juran (1955) impulsa el concepto del aseguramiento de calidad y da una respuesta
econmica al cuestionamiento de hasta dnde conviene dar calidad a los productos. Su
conclusin es que los costos asociados a la calidad son de dos ti-pos: los evitables y los
inevitables.

CUARTA ETAPA.- LA CALIDAD COMO ESTRATEGIA COMPETITIVA
En las dos ltimas dcadas ha tenido lugar un cambio muy importante de la alta
gerencia con respecto a la calidad, debido sobre todo al impacto que por calidad, precio y
confiabilidad, han tenido los productos japoneses en el mercado internacional.
Se trata de un cambio profundo en la forma como la administracin concibe el papel
que la calidad desempea actualmente en el mundo de los negocios. Si en pocas
anteriores se pensaba que la falta de calidad era perjudicial para la compaa, ahora se
volver a la calidad como estrategia fundamental para alcanzar competitividad; la calidad
se convierte en el valor ms importante que debe presidir las actividades de la alta
gerencia.
La calidad pasa a ser estrategia de competitividad en el momento en el que la alta
gerencia toma como punto de partida para su planeacin estratgica, los requerimientos
del consumidor y la calidad de los productos de los competidores. Se trata de planear toda
actividad de la empresa, en tal forma de entregar al consumidor artculos que respondan a
sus requerimientos y que tengan una calidad superior a la que ofrecen los competidores.
Esto implica cambios profundos en la mentalidad de los administradores, en la
cultura de los organizadores y en las estructuras de las empresas. La experiencia que las
empresas japonesas han tenido en la implantacin de un sistema administrativo enfocado
al logro de la calidad, ha contribuido en gran medida a visualizar cules deben ser estos
cambios y a comprender los pasos para lograr que la calidad llegue a ser estrategia
competitiva por excelencia.

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"UINTA ETAPA.- LA REINGENIERA DE PROCESOS
Con el advenimiento tecnolgico y la renovacin de sistemas de comunicacin as
como la globalizacin de los mercados en los ltimos aos, el trmino "reingeniera de
procesos se populariz, ya que muchas empresas lo han utilizado para mejorar de una
manera muy rpida y radical sus procesos administrativos, de produccin y de
comercializacin, ya que el no renovarlos, les habra restado competitividad.
Hammer y Champy definieron a la reingeniera como la revisin fundamental y el
rediseo radical de los procesos que se dan en una organizacin con el fin de alcanzar
mejoras espectaculares en medidas de rendimiento crticas, tales como calidad, costos,
servicio y rapidez de entrega; en lenguaje cotidiano se puede definir la reingeniera como
"empezar de nuevo".
Joseph KeIada, dice que hacer reingeniera significa cambiar radicalmente la
manera de pensar y actuar de una organizacin; esto involucra el cambio de procesos,
estructuras organizacionales, estilos y comportamientos de liderazgo, sistemas de
compensacin y reconocimiento, as como las relaciones con los accionistas, clientes,
proveedores y otros grupos externos.

SEXTA ETAPA.- REAR"UITECTURA DE LA EMPRESA Y ROMPIMIENTO DE
LAS ESTRUCTURAS DEL MERCADO
El principio bsico de esta etapa es: "la calidad se orienta a desarrollar el capital
intelectual de la empresa", hacer una reingeniera de la mentalidad de los administra-dores
y romper las estructuras del mercado con el fin de buscar nuevas formas para llegar al
cliente.
Cambia el paradigma de la Revolucin ndustrial al paradigma de la Revolucin del
Conocimiento, cambia la concepcin tradicional de riqueza (trabajo, tierra y capital), por la
concepcin de que la riqueza proviene ahora del conocimiento.
La informacin, tecnologa, el capital humano, el trabajo, la gestin administrativa y
el concepto mismo de liderazgo forman parte del conocimiento. La informacin completa,
confiable y oportuna se convierte en poder ya que es una herramienta para conocer el
mercado, la demanda, las posibilidades de negocio; en una palabra: la informacin puede
generar ventajas competitivas si se sabe aprovechar.
Se requieren de respuestas rpidas y de produccin flexible, el concepto bsico de
calidad se orienta a desarrollar el capital intelectual de la empresa; se hace una
reingeniera de la mentalidad de los administradores y se rompen las estructuras del
mercado, con el fin de buscar nuevas formas para llegar al cliente.
'La evolucin de la sociedad industrial a la sociedad del conocimiento es
esencial en el siglo XXI, el conocimiento marcar las posibilidades de xito en la
nueva economa". Peter Drucker
13
1.2 Movimientos y FiIosofas

Hov|m|entos
Con el advenimiento de la poca industrial surgen nuevas teoras sobre sistemas
administrativos y de procesos, las cuales han ido evolucionando hasta la fecha. A
continuacin se mencionan brevemente algunas de estas teoras as como la persona que
conceptualiza el cambio de procesos y/o sistemas para satisfacer la demanda de calidad
del cliente en sus respectivas pocas.
Analizando la administracin necesaria para trabajar con calidad, Henry FayoI
(1949) sugiri que sta debe basarse en los siguientes principios:
O Unidad de comando: Cada empleado debe recibir rdenes de una sola fuente.
O Unidad de direccin: Slo debe existir un plan de accin.
O CentraIizacin: Todas las operaciones deben administrarse en un solo punto.
Farol propona que fuese un rea especializada de la empresa la que se encargara
del anlisis y mejora de los procesos; sta actividad se traduca en la ejecucin de la
inspeccin como herramienta de control de calidad.
Gracias a las contribuciones de WaIter Shewhart, fue que sta inspeccin dej de
consumir grandes cantidades de tiempo y recursos ya que a partir de su intervencin, la
inspeccin a realizar se bas en muestras, adems desarroll el control estadstico de
procesos con el objetivo de evitar la produccin de defectos.
Shewhart introduce el concepto de control estadstico del proceso y lo define as: "se
dice que un fenmeno est controlado cuando a travs del uso de experiencias previas,
podemos predecir cuando menos dentro de ciertos lmites cmo se espera que dicho
fenmeno vare en el futuro. Aqu se entiende por prediccin dentro de ciertos lmites, que
podamos asegurar, al menos en forma aproximada, que el fenmeno observado caer
dentro de ciertos lmites dados.
Despus de la segunda guerra mundial, Deming y Juran, junto con los japoneses
Kaoru Ishikawa y Shigeru Mizuno destacaron por sus aportaciones a la calidad, las
cuales fueron tanto de tipo conceptual o de gestin como tcnicas.
Un resultado del trabajo tanto del profesor Deming como del profesor Mizuno, es la
creacin del concepto de mejora continua o "kaizen, el cual se fundamenta en el ciclo
PHVA: planear, hacer, verificar o mantener y actuar, corregir o mejorar.



14


En cuanto a Joseph Juran, l fue el creador del concepto de aseguramiento de
calidad, el cual sostiene que para hacer posible la produccin de calidad es necesaria la
intervencin de otros departamentos de la empresa, independientemente de las reas de
"produccin y "calidad, las cuales por tradicin eran las nicas responsables de la
produccin y sus defectos. Juran adems hizo nfasis en el concepto de "costos de
calidad.
Un enfoque ampliado de este concepto del aseguramiento de la calidad, es el que
Armand Feigenbaum propuso en 1990 con el nombre de ControI de CaIidad TotaI, el
cual se bas en la teora general de sistemas e involucraba en el logro de la calidad a
absolutamente todos los departamentos de la organizacin.
Feigenbaum defini el ControI TotaI de CaIidad como "un sistema efectivo para la
integracin de los esfuerzos de desarrollo, mantenimiento y mejoramiento que los
diferentes grupos de una organizacin realizan para poder proporcionar un producto o
servicio en los niveles ms econmicos para satisfaccin de las necesidades del usuario."
Ulteriormente, PhiIIip Crosby propuso el concepto de Cero Defectos, el cual era un
programa orientado a la motivacin del personal para realizar el trabajo bien desde la
primera vez.
Para Crosby, la calidad se resume en cuatro principios absolutos:
O Calidad es cumplir con los requisitos del cliente.
O El sistema de calidad es la prevencin.
O El estndar de desempeo es cero defectos.
O La medicin de la calidad es el precio del incumplimiento.
En tiempos ms recientes se crearon conceptos como en de ControI de CaIidad a
todo Io ancho de Ia compaa (CW"C) y el de la Administracin por caIidad TotaI
(T"M), junto los cuales se han desarrollado una variedad de tcnicas orientadas al logro de
la calidad, las cuales son usadas de forma personalizada por cada organizacin.

P H
V A
Ciclo PHVA
15
F||sofos de |a 6a||dad
Diferentes personalidades han sobresalido a travs del movimiento por la calidad
ofreciendo destacados aportes al tema. Conocer las caractersticas sobresalientes de cada
autor podr permitir una mayor comprensin del tema y el que cada organizacin pueda
generar su propia estrategia competitiva. Los filsofos de la calidad ms importantes son
los siguientes:

WALTER A. SHEWHART (1891-19)






Fotografa: American Society for Quality
Llamado el "padre del control estadstico de la calidad. Describe su ciclo de mejora
Planear-Hacer-Verificar-Actuar en su libro "Statistical Method from the viewpoint of quality
control". Los puntos esenciales de este trabajo son los siguientes:
O Existen dos caractersticas de calidad: subjetiva (lo que el cliente quiere) y
objetiva (propiedades del producto, independiente de lo que el cliente quiere).
O Una importante dimensin de calidad es el valor recibido por el precio pagado.
O Los estndares de calidad deben ser expresados en trminos fsicos y
caractersticas cuantitativamente medibles de los productos.
O La estadstica debe ser usada para tomar informacin sobre el gran potencial que
tienen muchos productos y servicios y traducirla en caractersticas medibles de un producto
especfico que satisfaga al mercado.
Shewhart concibi las cartas de control en 1939. Tambin cre el modelo del ciclo
PHVA, sin embargo este ciclo frecuentemente se le atribuye a Deming.
El ciclo PHVA de Shewhart proporciona la metodologa para ejecutar planes de
mejora, los cuales pueden ser desde cambios sencillos en la operacin de un proceso,
hasta modificaciones radicales a nivel organizacin. La Planeacin es la primera actividad,
en esta etapa se debe de plantear el problema y definir la estrategia para su solucin es
decir, las actividades, responsables y tiempos. Durante el Hacer se ejecuta dicha
estrategia, generalmente en forma de una prueba piloto. Posteriormente en la parte de
Verificar se analiza si se obtuvieron los resultados requeridos para la solucin del problema
o la consecucin de la meta, para finalmente Actuar ya sea estandarizando la forma de
16
operacin comprobada o modificando el plan inicial para repetir el ciclo en otras
condiciones.

EDWARDS W. DEMING (1900-199)

Fotografa: http://deming.eng.clemson.edu/pub/den/files/
Deming naci en owa, EUA, estudi en la Wyoming University, ense en Japn y
en su honor se instituy en ese pas el Premio Deming a la Calidad (mai, 1983).
Explic el concepto de reaccin en cadena y desarroll sus 14 puntos y 7
enfermedades mortales para que la administracin lleve a la empresa a una posicin de
calidad, productividad y competitividad.
Los 14 puntos de Deming, los cuales sirvieron para la transformacin de la industria
japonesa son los siguientes:
1er Punto .- CREAR UNA VISIN Y DEMOSTRAR EL COMPROMISO

Es necesario que en la empresa haya conviccin de que existe un futuro por
el cual se debe de trabajar. Es importante pensar no slo en el corto plazo y en los
beneficios inmediatos, sino tambin en cmo permanecer en el negocio a largo plazo. La
organizacin debe comprometerse con el futuro mediante hechos concretos.


2o. Punto .- APRENDER LA NUEVA FILOSIFA

No se puede seguir tolerando los niveles corrientes aceptados de errores,
defectos, materiales no adecuados para el trabajo, improvisacin de personas que no
saben cul es su trabajo, supervisin inadecuada e ineficaz, direccin no arraigada en la
compaa, directores que van de un empleo a otro, o pedidos mal hechos.

Se requiere un cambio de mentalidad, empezando con los Directivos, que se
d como resultado la Nueva Empresa para el SGLO XX.

er. Punto .- DEJAR DE DEPENDER DE LA INSPECCIN EN MASA

17
La inspeccin al 100 % o de muestras grandes es costosa y es ineficaz para
mejorar el producto. La calidad no se logra con la inspeccin, se logra mejorando el
proceso de produccin. En lugar de tener numerosas personas haciendo inspeccin al 100
% , hay que aprovechar a esa gente en un trabajo productivo, en lograr el control de la
variabilidad del proceso y en mejorar el proceso de produccin.

4o. Punto .- DEJAR DE TOMAR DECISIONES NICAMENTE SOBRE LA
BASE DEL COSTO

En un medio de competencia mundial es inaceptable que los departamentos
de compras busquen al proveedor que ofrezca el precio ms barato solamente, es
necesario que en sus decisiones la calidad tenga un lugar importante y que estimule el
mejoramiento de la calidad en el producto del proveedor, teniendo a establecer una
relacin de confianza mutua.

5o. Punto .- MEJORAR CONSTANTEMENTE Y PARA SIEMPRE EL SISTEMA
DE PRODUCCIN Y SERVICIO.

La mejora de la calidad debe ser una manera de vivir. La mejora significa
reducir la variacin eliminando los efectos de las causas especiales y reduciendo el
impacto de las causas comunes. Los altos mandos deben estar concientes de su labor en
la mejora de la calidad, implementando el control estadstico y diseando sistemas que
limiten la variacin.

o. Punto .- INSTITUR LA CAPACITACION EN EL TRABAJO.

No es posible que los trabajadores sigan aprendiendo su oficio por medio de
otros trabajadores y que frecuentemente la capacitacin recibida sea nula o inadecuada.
Es deseable que la mayora de los trabajadores sepan utilizar las
herramientas para la calidad, adems de que les incrementa la moral, minimiza las brechas
de entendimiento entre operarios y supervisores.


o. Punto .- INSTITUIR EL LIDERAZGO

La necesaria transformacin del estilo de gestin requiere que los directivos
sean lderes, que el supervisor conozca su trabajo y que sea el lder de quienes supervisa.
Orientar es ayudar a la gente a hacer mejor el trabajo y conocer por medio de mtodos
objetivos cundo las fallas o problemas de calidad se deben al sistema y cundo se deben
al desempeo de individuo.


8o. Punto .- ELIMINAR EL MIEDO

Nadie puede dar lo mejor de s a menos que se sienta seguro, que no tenga
miedo de expresar las ideas, que no tenga miedo de preguntar. Algunos factores que
generan el miedo en los empleados son :

18
O La inseguridad en la permanencia en el empleo
O Falta de entendimiento en el trabajo
O Desconfianza en los superiores
O Estndares de trabajo


9o. Punto .- DERRIBAR LAS BARRERAS ENTRE LAS AREAS DE STAFF

Con frecuencia las reas de staff estn compitiendo entre s, no trabajan en
equipo para resolver los problemas, y lo que es peor, las metas de un departamento
pueden causarle dificultades a otros, provocndose una rivalidad entre stos. Que los
departamentos se pregunten el porqu de sus problemas de calidad hasta llegar a la
verdadera causa del problema y no vivir atacando consecuencias.


10o. Punto .- ELIMINAR LOS ESLOGAN, EXHORTOS Y METAS PARA LA MANO DE OBRA

Hay eslogans imaginativos:
' cero defectos '
' hgalo bien a la primera vez '.

Pero, cmo una persona puede hacerlo bien a la primera o no tener
defectos si el material que recibe no est bien calibrado, no tiene el color, si su mquina
est estropeada, o los instrumentos no son confiables ?

En lugar de :
EsIogan = Orientacin y Capacitacin
Exhortaciones = Trabajo

11o. Punto .- ELIMINAR LAS CUOTAS NUMRICAS
En la produccin, los ndices se establecen segn el trabajador promedio.
Naturalmente que la mitad de ellos estn por encima del promedio, y la otra mitad por
debajo. Lo que ocurre es que semejante presin hace que la mitad superior se amolde al
ndice, nada ms. Las personas por debajo del promedio no pueden llegar al ndice. Los
resultados son prdidas, caos, insatisfacciones y rotacin de personal. Algunos estndares
se establecen, segn los logros del mejor, lo cul es aun peor.

12o. Punto .- ELIMINAR LAS BARRERAS PARA ESTAR ORGULLOSOS
DE UN TRABAJO BIEN HECHO
La gente est ansiosa por hacer un buen trabajo y se siente angustiada
cuando no puede hacerlo. Sucede con mucha frecuencia que la actitud equivocada de los
supervisores (mal orientados), los equipos defectuosos y los materiales deficientes
constituyen un obstculo para que el trabajador lo logre.

19
El elemento vital del individuo es el trabajo, por lo que es lamentable que no
se sienta orgulloso de ste. Para aspirar a lograr la participacin de la gente en pos de la
calidad, es necesario eliminar los obstculos.


1o. Punto .- FOMENTAR LA EDUCACIN Y LA AUTOSUPERACIN

Una organizacin que desea que haya un futuro necesita no slo gente
buena, sino gente que est mejorando su educacin permanente. La mejora debe
considerar que es imprescindible contar con gente preparada, la ruta de la superacin
dentro de una organizacin debe ser el saber. A los empleados, de la organizacin que
actualmente estn llevando un programa educativo es necesario apoyarlos.

14o. Punto .- ENTRAR EN ACCIN

En muchas empresas la transformacin hacia la calidad se hace muy difcil
dada la gran cantidad de aos en que se ha operado sobre principios distintos a los puntos
aqu mencionados. Es necesario entonces, que los directivos conozcan las siete
enfermedades mortales que aquejan a las empresas con el fin de prevenirlas y comenzar a
paso seguro a caminar hacia la calidad.
Las siete enfermedades mortaIes que segn Deming aquejan a las empresas e
impiden el desarrollo de la calidad son las siguientes:
1. La falta de constancia en el propsito de mejorar la calidad.
2. El nfasis en las utilidades a corto plazo, desdeando la permanencia del negocio
en el mercado y las utilidades a largo plazo con alta probabilidad de mejora continua.
3. Las evaluaciones de mritos o de desempeo individual, que premian las
acciones a corto plazo, limitan la planificacin a largo plazo, socavan el trabajo en
equipo y crean competencia entre las personas de una misma empresa, hasta lograr
una compaa con primas donas y feudos en pugna constante los unos contra los
otros.
4. La movilidad de la alta direccin, que impide las acciones para la permanencia del
negocio a largo plazo.
5. Administrar la compaa basndose slo en las cifras visibles.
6. Los costos mdicos excesivos.
7. Los altos costos de garanta de operacin.
A partir de estas ideas surgi el concepto de "Mejora continua". Deming desarroll
su teora observando las fallas experimentadas en la industria estadounidense, sus
conocimientos no fueron aceptados en su poca por las empresas de su pas, pero s en el
Japn de la posguerra, que gracias a este filsofo de la calidad, exitosamente emprendi el
camino por reconstruir su economa.
Deming retom el Ciclo de Shewhart como una herramienta para perseguir la mejora
en cualquier etapa; as como un procedimiento para descubrir una causa especial que haya
sido detectada por una seal estadstica.

20
JOSEPH M. JURAN (1904)

Fotografa: http://ies.ltu.se/kml/
Juran naci en Rumania, emigr a Estados Unidos a los 8 aos de edad, estudi
ingeniera elctrica y leyes y a mediados de los aos cincuenta ense en Japn conceptos
de Administracin de Calidad.
Sobresale entre sus teoras la llamada Triloga de Juran, la cual divide el proceso de
administracin de calidad en: Planeacin de calidad, Control de calidad y Mejora de
calidad.
) La planeacin de la Calidad consta de:
a) Actividades para determinar las necesidades de los clientes.
b) El desarrollo de los procesos (productos y servicios), necesarios para satisfacer
esas necesidades.
) El control de la Calidad consta de:
a) Evaluacin del comportamiento real con respecto a los objetivos de calidad.
b) Comparacin del comportamiento real y los objetivos de calidad.
c) Actuar sobre la diferencia.
) La mejora de la Calidad consta de:
a) Creacin organizada de una estructura que nos capacite para llevar a cabo
numerosos proyectos de mejora a un ritmo acelerado.
b) Esta estructura debe contener la identificacin de los proyectos y la asignacin
clara de responsabilidades a nivel individual y colectivo.
Adems de la triloga de la calidad, las siguientes estrategias propuestas por Juran
se utilizaron en Japn para lograr el liderazgo calidad:
21
Adr|r|slradores super|ores deoer d|r|g|r persora|rerle |a revo|uc|r de |a ca||dad
2. Todo nivel y funcin de la organizacin deber involucrarse en capacitacin.
3. El mejoramiento de la calidad se debe realizar continuamente.
1 La luerza de lraoajo se |rvo|ucra cor e| rejorar|erlo de |a ca||dad a lravs de |os c|c|os de ca||dad
5. Los objetivos de calidad son parte del plan de negocio.
As mismo Juran introdujo el concepto de "costos asociados a la calidad, y los
dividi en dos: los evitables (cometidos durante el proceso) y los inevitables (se incurren
para tener los evitables a bajo nivel).

ARMAND V. FEIGENBAUM (1922)


Fotografa: http://quality.dlsu.edu.ph/
Doctorado en el Massachusetts nstitute of Technology. En 1956 acu el concepto
"Control de Calidad Total". Sugiri que la calidad es un modo de vida corporativo, un modo
de administrar una organizacin poniendo en prctica actividades orientadas hacia el
cliente: "la calidad es el trabajo de todos y cada uno de los que intervienen en cada etapa
del proceso.
A partir de estos conceptos nace la idea de crear equipos de trabajo
nterdepartamentales.
Algunos puntos sobresalientes de sus conceptos son los siguientes:
1. Compromiso organizacional de proporcionar motivacin continua y capacitacin.
2. El control de calidad total (TQC) es un sistema efectivo para integrar los esfuerzos
del desarrollo, mantenimiento y mejoramiento de la calidad de los diversos grupos de la
organizacin a fin de comercializar, disear, producir y ofrecer un servicio a niveles
econmicos que satisfagan completamente al cliente.
3. Control de calidad es una herramienta para la administracin de cuatro pasos:
definicin de estndares, evaluacin del cumplimiento de los estndares, correccin
cuando el estndar no se ha cumplido y planeacin para mejorar los estndares.
4. La calidad debe considerase como un ciclo de vida total.
5. El TQC se aplica a todos los productos y servicios.

22
KAORU ISHIKAWA (1915-1989)

Fotografa: "Calidadtotal.com Enciclopedia" del IAQT Mxico
Doctor en ngeniera graduado en Tokio, obtuvo el premio Deming y un reconocimiento de
la ASQC. Fue el primero en destacar las diferencias entre las administraciones japonesas y
las occidentales, donde la cultura era un punto a favor del xito japons en calidad.
Las principales diferencias detectadas al respecto son:
1. El profesionalismo.
2. Japn es una sociedad vertical.
3. Los sindicatos.
1 Los rlodos de lraoajo propueslos por Tay|or y su re|ac|r cor e| auserl|sro
5. El elitismo y la conciencia de clase.
6. El sistema de pagos.
7. La rotacin en los puestos de trabajo.
8. Las polticas de despido y el sistema de empleo vitalicio.
9. Las diferencias en los sistemas de escritura.
10. La homogeneidad racial.
11. Los sistemas de educacin.
12. La religin.
13. La relacin con los subcontratistas.
14. La democratizacin del capital.
15. El papel del gobierno en la eliminacin de regulaciones.
Para shikawa el TQC es un concepto administrativo que se basa en los siguientes
principios bsicos: eliminacin de la divisin de funciones, administracin basada en
hechos y respeto por la condicin de los individuos.
shikawa tena claro que los mtodos estadsticos son el mejor modo de controlar el
proceso y que el TQC debe incluir mtodos estadsticos para mejorar y controlar las
operaciones.
Mencion en forma amplia los principios de control de calidad y estuvo claramente
interesado en el aseguramiento de calidad a un nivel prctico. Sin embargo no mencion
mucho sobre cmo los procesos de produccin o atencin, podran ser diseados para
asegurar la satisfaccin de necesidades y expectativas del cliente.
23
shikawa puso en claro que la prueba de alta calidad es la satisfaccin de cualquier
cambio en las expectativas del cliente.
Algunos otros puntos esenciales de shikawa son:
- La calidad es equivalente a la satisfaccin del cliente.
- La calidad tiene que estar definida comprensivamente.
- No es suficiente decir que el producto es de alta calidad. Debemos
enfocarnos en la calidad de cada departamento en la organizacin.
- Los requerimientos y necesidades de los clientes cambian. Adems, la
definicin de calidad es siempre cambiante.
- El precio de un producto o servicio es una parte importante de la calidad.
No importa qu tan alta es la calidad, si el producto tiene un precio ms
alto del recomendable no podr generar satisfaccin en el cliente.
- No se puede definir calidad sin haber considerado antes el precio.
Otra aportacin importante de shikawa fue el desarrollo del diagrama causa-efecto
tambin conocido como "diagrama de shikawa" o "diagrama de espinas de pescado"
(Universidad de Tokio, Japn en 1953).

SHIGERU MIZUNO
Propuso el despliegue de polticas de calidad como el enlace entre la alta
administracin y las decisiones estratgicas de la organizacin con la operacin de la
misma. Utiliz los conceptos de sistemas y resalt la importancia de extender la calidad a
toda la organizacin.
Su programa de calidad total incluye:
1. Mtodos para el diseo y control del producto.
2. Programas de capacitacin a todo nivel en calidad total.
3. Formacin de ciclos de control de calidad.
4. Medicin de costos y prdidas relacionados con la falta de calidad.
5. Empleo de mtodos estadsticos para controlar y mejorar los productos.
. Establecer una poltica de auditoria de control.
SHIGEO SHINGO (1909-1982)




Fotografa: http://www.ies.ncsu.edu/NCShingo/Shigeo_Shingo.cfm

24
Su teora se centra en la mejora y la prevencin de errores de calidad. El principal
argumento de su filosofa es que una de las principales barreras para optimizar la
produccin es la existencia de problemas de calidad. Su mtodo SMED (cambio rpido de
instrumental) funciona ptimamente si se cuenta con un proceso de "cero defectos" para lo
que crea el sistema poka-yoke (a prueba de errores) que consiste en la creacin de
elementos detectores de defectos de produccin que informen de inmediato para ir a la
causa del problema y evitar que vuelva a ocurrir.
Propone el concepto de inspeccin en la fuente para detectar a tiempo los errores.
Ese procedimiento detiene y corrige el proceso en forma automtica para evitar que ese
error se convierta en la causa de un producto defectuoso. Propone un sistema de chequeos
sucesivos en lugar de la inspeccin realizada por una sola persona, asegura la calidad del
producto en el origen y es ms efectiva para lograr cero defectos.
GENICHI TAGUCHI (1924)

Fotografa: http://www.csupomona.edu/~rosenkrantz/taguchi.htm
Naci en Japn, ngeniero mecnico y doctor en estadstica matemtica. Aport
principalmente el desarrollo de mtodos de mejoramiento de la productividad. Gan 4
veces el Premio Deming por su contribucin a la calidad.
Sus estrategias fundamentales fueron: ofrecer productos atractivos al cliente y
ofrecer mejores productos que la competencia.
Los siete puntos de Taguchi son:
1. Funcin de prdida.
2. Mejora continua.
3. La mejora continua y la variabilidad.
4. La variabilidad puede cuantificarse en trminos monetarios.
5. Diseo del producto.
6. Optimizacin del diseo del producto.
7. Optimizacin del diseo del proceso.
Taguchi desarroll una metodologa denominada ngeniera de calidad, que se divide
en:
O ngeniera de calidad de lnea
25
O ngeniera de calidad fuera de lnea.

H.F. DODGE

Miembro fundador del Departamento de nspeccin de la Western Electric (el
departamento que elabor las teoras y mtodos para el control y seguridad cualitativa).
Cre los conceptos bsicos de inspeccin de muestreo por atributos.
Defini los riesgos del consumidor y los del productor.
Miembro del grupo de estadsticos e ingenieros que form el Ministerio de Guerra de
los E.U. para investigar el uso de la estadstica en el control de calidad (se disearon los
procedimientos de inspeccin estndar y las tablas de muestreo).
nici la aplicacin extensiva, en toda la Western Electric, de las tcnicas de las
grficas de control.


H.G. ROMING.

Dise, junto con Dodge, las tablas Dodge Romig de inspeccin de muestreo
relativas al muestreo de recepcin por atributos.
Despus de revisar los datos ms importantes de cada personaje de la calidad, a
continuacin se presenta un extracto de la concepcin de "calidad que algunos de ellos
manejaron:

0EVlN0 JuRAN SHKAWA CROSBY FEGENBAUM
La ca||dad va
de |a raro cor |a
producl|v|dad y |a
corpel|l|v|dad y
requ|ere ur caro|o d
rerla||dad er |a
orgar|zac|r (ver |os
1 purlos)
La ca||dad
|rc|uye dos aspeclos
E| pr|rero se re|ac|or
cor |as caraclerisl|cas
rayor ca||dad s|gr|l|c
rayor rurero de
caraclerisl|cas que
sal|slacer |as
reces|dades de |os
c||erles E| segurdo
aspeclo se re|ac|ora
cor '||ore de la||as:
rayor ca||dad s|gr|l|c
reros deleclos A |a
ca||dad ray que
p|arear|a, corlro|ar|a
rejorar|a
"En cualquie
industria controlar la
calidad es hacer lo
que se tiene que
hacer. Para
obtener un producto
de calidad es
necesario
desarrollar, disear
y manufacturar con
calidad, para lo cua
se debe iniciar y
terminar con
capacitacin.
La calidad
est basada en 4
aspectos:
* cumplir
con los requisitos
* el sistema
de calidad es la
prevencin
* el estnda
de realizacin es
cero defectos
* la medida
de la calidad es el
precio de
incumplimiento
* Todos los
miembros de la
organizacin son
responsables de la
calidad, por lo que la
CaIidad TotaI requiere
motivacin y
capacitacin continuas
con el fin de satisfacer
completamente al
cliente.
26
1. La func|n de ca||dad a n|ve| mund|a|

6a||dad en |os Estados Un|dos de Norteamr|ca (|a etapa prev|a}
La calidad siempre ha sido un elemento importante para el xito en la competencia
empresarial. Las compaas estadounidenses solan emplear una combinacin de
inspecciones finales y ajustes posteriores a la produccin para garantizar la calidad. Sin
embargo hasta antes del surgimiento del concepto de Calidad Total, la calidad no sola
considerarse como una obligacin de todos los empleados. La especializacin en las
compaas estadounidenses separaba la funcin de la calidad de otros sectores, tales
como la planificacin, el diseo, la produccin y la distribucin.

La adm|n|strac|n de |a 6a||dad Tota| en e| Japn de |a posguerra (|os
or|genes}
En comparacin con el planteamiento especializado utilizado tradicionalmente en los
Estados Unidos, varias compaas japonesas en reconstruccin tras la devastacin de la
posguerra, adoptaron un mtodo innovador e integrado para lograr la calidad. Varios
expertos en cuestiones de calidad y estadstica aplicada, introdujeron los principios de
administracin de la calidad en la industria japonesa.
La Unin de Cientficos e ngenieros Japoneses, asociacin privada integrada por
ingenieros e investigadores, sirvi de foro para la divulgacin en gran escala de las
tcnicas estadsticas para el control de la calidad. En 1951, esa asociacin estableci el
Premio Deming, con la intencin de mejorar la calidad de la industria japonesa. Muchas de
las tcnicas de administracin elaboradas desde entonces constituyen los principios de la
Administracin de la Calidad Total (ACT) que se estn generalizando ahora en los Estados
Unidos y en otros pases.

La adm|n|strac|n de |a 6a||dad Tota| en |os Estados Un|dos
Muchas empresas japonesas, utilizando un criterio integrado en materia de calidad
mejoraron considerablemente sus niveles de calidad y comenzaron a penetrar los
mercados estadounidenses. A finales de la dcada de los aos 70 y principios de los 80,
esta mayor competencia hizo que en los Estados Unidos se prestara ms atencin a la
funcin de los sistemas de ACT para que mejorara la calidad. Las compaas
estadounidenses comenzaron a solicitar los servicios de expertos en Administracin de la
Calidad Total para tratar de comprender lo que ocurra y encontrar una respuesta
adecuada. Muchos expertos estadounidenses han contribuido a la comprensin de la
Administracin de la Calidad Total, entre ellos: Deming, Juran, Armand V. Feigenbaum y
PhiIip B. Crosby.
27
El creciente inters en los mtodos de administracin japonesa tambin ha estado
acompaado por la investigacin en los Estados Unidos que ha demostrado que las
empresas pueden reducir sus costos si mejoran la calidad.
Los partidarios de la calidad han sealado enormes costos encubiertos que sufren
las empresas debido a los servicios y productos inadecuados. Entre estos costos, los
llamados "costos divergentes', figuran los de evaluacin, inspeccin, reelaboracin y
garanta, como tambin el costo de reemplazar a los clientes lo que hayan perdido por la
mala calidad. Algunos expertos estiman que los costos de fabricacin podran reducirse en
ms del 30% si se eliminaran los desechos y la reelaboracin a que obligan los defectos de
manufactura.

Hx|co y |a 6a||dad Tota|
En Mxico aproximadamente el 50 % de la poblacin es menor de 19 aos. Es un
pas grande y joven con muchas necesidades insatisfechas y por lo tanto con muchas
oportunidades.
Frente al proceso de transformacin estructural que enfrentan las economas del
mundo, caracterizado por la revolucin tecnolgica, la conformacin de bloques regionales
y la globalizacin de negocios; las unidades productivas deben instrumentar una serie de
cambios tcnicos, financieros, laborales, organizacionales y directivos que les permitan
incorporarse, con cierta rapidez y mucha efectividad, a la nueva dinmica de produccin
internacional.
A este respecto, el gobierno mexicano ha formulado desde hace algunos aos
algunos planteamientos, los cuales han sido vertidos en planes y programas para el apoyo
a la industria nacional. Con estos planes se pretende:
a) Una industrializacin eficiente y competitiva, menos vulnerable hacia el exterior
en tanto se conforme un sector industrial articulado con la economa nacional y competitivo
en los mercados internacionales.
b) Un crecimiento ms autnomo de la produccin, a partir de un impulso del
desarrollo tecnolgico nacional vinculado a la planta productiva, la capacitacin y el
aprovechamiento de la capacidad de las empresas mediante una mejor organizacin de la
estructura industrial.
c) Un desarrollo industrial bajo el liderazgo del empresariado nacional,
aprovechando plenamente las potencialidades y creatividad de los sectores pblico,
privado y social.
d) La generacin de un nuevo patrn de industrializacin y especializacin del
comercio exterior ms integrado al interior y competitivo al exterior.
28
e) El desarrollo y adaptacin de tecnologas adecuadas a la dotacin de recursos
naturales del pas que permitan su aprovechamiento ms eficiente y eleven la calidad y
eficiencia de la produccin.
f) La racionalizacin de la estructura de organizacin industrial, que permita una
mejor articulacin entre la gran empresa y la mediana y pequea, al mismo tiempo que
aproveche economas de escala.
g) Fomentar las exportaciones no petroleras,
h) A|carzar ura rayor ur|lorr|dad er |a prolecc|r elecl|va a |as d|sl|rlas |rduslr|as,
i) Continuar con la eliminacin de las distorsiones provenientes de las restricciones
no arancelarias al comercio,
j) Garantizar el acceso de nuestras exportaciones a los mercados mundiales, y
k) Buscar que la inversin extranjera, la transferencia de tecnologa y el acceso a
los recursos externos contribuyan a los propsitos de la poltica comercial del pas.
En el logro de estos objetivos, las acciones gubernamentales habrn de orientarse
por los siguientes puntos:
1. Alentar la inversin privada, nacional y extranjera, mediante una poltica
econmica certera y clara, y con un marco tributario que sea competitivo a nivel
internacional.
2. Propiciar la modernizacin tecnolgica de la industria nacional, a travs de la
proteccin de la propiedad intelectual, la inversin extranjera y la vinculacin eficaz de la
oferta de tecnologa nacional a las demandas de los diversos sectores productivos.
3. Aprovechar las ventajas geogrficas del pas para promover la integracin
eficiente de la industria exportadora, especialmente la maquiladora.
4. Avanzar en el proceso de sustitucin de permisos previos por aranceles, y
continuar con el esfuerzo de disminuir la dispersin arancelaria.
5. Fortalecer la competitividad del pas, mediante un esfuerzo de desregulacin en
todos los sectores, en especial los de mayor impacto en las exportaciones: autotransporte,
puertos, ferrocarriles, aviacin, telecomunicaciones, seguros y fianzas y agencias
aduanales, entiendo que la liberalizacin comercial y la desregulacin interna son dos
aspectos inseparables de la modernizacin.
6. Asegurar una canalizacin suficiente de crdito para el sector exportador, bajo
condiciones similares a las que reciben los exportadores de otros pases con los que
compiten nuestros productores.
7. Negociar con los dems pases el acceso ms franco a sus mercados.
29
8. Utilizar las negociaciones bilaterales para mejorar permanentemente el acceso a
los mercados externos de los productos mexicanos, a fin de contrarrestar la desviacin del
comercio internacional que pueda derivarse de la integracin comercial de los bloques
regionales.
En conclusin puede sealarse que nuestra incorporacin a los mercados
internacionales, habr de constituir un fuerte acicate para la produccin nacional, en razn
de los reacomodos que han y habrn de sucederse rpida o paulatinamente en algunos
casos. Por ejemplo:
a) Mejoras en la organizacin de la produccin nacional en trminos de generar
productos de mejor calidad y precio e internacionalmente competitivos,
b) Mejor calificacin de la mano de obra y aplicacin intensiva de las innovaciones
tecnolgicas,
c) Hacer ms expeditos los sistemas de informacin sobre el mercado internacional,
que permitan llevar oportunamente nuestros productos a los lugares donde exista
demanda.
Es dentro de este panorama donde habremos de encontrar las directrices que
habrn de orientar la administracin empresarial en los prximos aos.
Fuente: Dillanes Cisneros, Ma. Estela. "La empresa mexicana y el camino de la modernizacin econmica. Gestin y Estrategia
Edicin nternet, UAM. Nmero 05, enero-junio 1994.

Los desaf|os de |a empresa mex|cana y su adm|n|strac|n
Del planteamiento hecho en los prrafos anteriores, podemos desprender que los
desafos que habr de enfrentar la nueva administracin de negocios son por un lado,
productividad y competitividad; y por el otro, cultura empresarial y disciplina industrial.
Esto no es fcil de lograr, sobre todo si se consideramos que se traen a cuestas
problemas ancestrales de subdesarrollo industrial, caracterizado por una falta de eficiencia,
carencia de una tradicin empresarial, falta de avance tecnolgico, falta de mano de obra
calificada, ausencia de grandes lideres empresariales y el individualismo de trabajadores y
directivos.
Y aunque las causas de este atraso pueden estar fincadas en una poltica de
industrializacin errtica, habra que sealar tambin como un factor fundamental la
mentalidad del individuo, sea este empresario o trabajador.
Rubn Lozano, Director General de Dimensin Corporativa, seala al
respecto:(EXPANSON No.442, 1986) "Desgraciadamente el vicio que tenemos de la falta
de calidad y el famoso 'ah se va' contina muy arraigado y no permite ver a largo plazo,
porque se quieren tener resultados inmediatos, en tanto que la reconversin de la planta
industrial requiere de esfuerzo, tiempo, paciencia y constancia. El empresario no tiene
conciencia de lo que es la calidad y la excelencia. Los empresarios tienen la idea de que es
30
lo mismo ir a vender a la Merced que al extranjero. Existe una falta de madurez
empresarial, falta de perseverancia y seguridad. Es la inseguridad la que provoca que se
trabaje aisladamente, que se preocupe por si mismo y le falte labor de equipo." Por su
parte, el Director General del Grupo Sabre, B. Bucay (EXPANSON, No.438, 1986) apunta:
" Los problemas ancestrales en nuestra industria, no son mas que el resultado de una falta
de cultura y disciplina industrial. El problema se encuentra en la falta de tecnologa 'blanda'
no 'dura'. Se nos impone un gran salto hacia abajo, penetrar en lo ms profundo de los
operarios, en la motivacin de la gente, en la mentalidad".
Finalmente sobre los problemas de planeacin, Rubn Martnez Vera (EXPANSON,
No. 442, 1986) Asesor de negocios a nivel de alta gerencia, opina: "Un problema serio es la
falta de planeacin del mexicano. El mexicano crece en un sentido casi accidental. Crece
porque tiene necesidad en cierta rea, pero no bajo una estrategia definida; y en este caso
la estrategia definida debe ser la que tenga prioridad."
As, ante la necesidad de ser ms productivos, mejorar la calidad y ser ms
competitivos, no puede soslayarse el imperativo de dar un nuevo enfoque a la gestin
empresarial mexicana; un enfoque mucho ms adecuado a este nuevo medio ambiente,
ms dinmico, difcil y complicado: un enfoque estratgico.
La estrategia viene a ser como una gua en nuestra toma de decisiones hacia lo que
queremos ser en el futuro, en materia de productos, mercados, tecnologa, etc. Ello implica
la bsqueda del equilibrio entre las capacidades organizacionales internas, y los riesgos y
oportunidades generadas por el cambio ambiental. En sntesis, representa el equilibrio
entre la eficiencia y la efectividad organizacional.
De ah que los elementos formales a considerar, en la definicin de una estrategia
de negocios, sean:
a) El medio ambiente o entorno que enfrenta la organizacin y la posicin que
pretende ocupar en l;
b) La aplicacin de los recursos y destrezas de la organizacin; y
c) Las ventajas internas y/o externas que habr de aprovechar, para superar a sus
competidores.
Sin embargo, la planeacin y desarrollo de estrategias debe ser entendida no slo
como un proceso formal, esto es, un proceso sistemtico y permanente de planeacin a
largo plazo, para definir metas organizacionales y estrategias que permitan una transicin
ordenada hacia el futuro, sino tambin como un cambio de actitud; es decir, la planeacin
estratgica como forma de vida organizacional, como un ejercicio mental con visin de
futuro.
Es de vital importancia que Mxico sea capaz de exportar a mercados
internacionales y tambin lo es que aprenda a pensar en trminos estratgicos
(competitivos). Para ello, hay que reflexionar, ante todo, en la productividad, en la calidad
de los productos, en si los productos son los ms adecuados, en las caractersticas de la
empresa en la que se trabaja, etc.
31
La competitividad implica necesariamente una orientacin del comportamiento al
futuro. La generacin de ideas innovadoras que generen ventajas competitivas implica
apertura, libertad, incorporacin de ciencia y tecnologa; involucra y exige organizaciones
dinmicas, procesos innovadores. Significa, finalmente, una integracin de las relaciones
sociales a partir de las cuales la economa puede dar una mejor respuesta a las exigencias
de bienestar social.
Para tener xito, las organizaciones mexicanas tendrn que compensar su atraso
tecnolgico con una mayor atencin a la calidad de su manufactura y servicios. Los
trabajadores debern ser partcipes del desarrollo y evolucin de los sistemas de calidad de
las empresas, para que mediante los beneficios de este cambio puedan ser compensados
en forma ms justa y as trabajar en un ambiente en el que se promueva una cultura de
calidad que a su vez traiga mayores beneficios.

Fuente: Dillanes Cisneros, Ma. Estela. "La empresa mexicana y el camino de la modernizacin econmica. Gestin y Estrategia
Edicin nternet, UAM. Nmero 05, enero-junio 1994.

6ond|c|ones camb|antes de |os negoc|os respecto a |a ca||dad

Las consecuencias de las corrientes, es que la calidad se convirti en una prioridad
fundamental para la mayora de las organizaciones. Esta realidad se ha desarrollado a
travs de muchas condiciones cambiantes que incluyen:













6aracter|st|cas de |a dm|n|strac|n de |a 6a||dad Tota|
O La satisfaccin del cliente es esencial para mantener una posicin competitiva
en el mercado. En definitiva, la satisfaccin del cliente, en el plano interno y externo, es la
fuerza motriz de los esfuerzos por la calidad. Por consiguiente, las empresas deben
COMPETENCIA
CLIENTES QUE
CAMBIAN
MEZCLA DE PRODUCTOS QUE
CAMBIAN
COMPLE1IDAD
DEL PRODUCTO
NIVELES MS ALTOS EN LAS
EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES
32
determinar cules son las necesidades de los clientes e implantar procedimientos que
permitan satisfacerlas.
O Los directivos principales deben actuar con determinacin para establecer la
calidad como valor fundamental que ha de incorporarse a las normas administrativas de la
compaa.
O Los conceptos de calidad han de exponerse claramente e integrarse
plenamente a todas las actividades de la compaa.
O Los directivos principales deben establecer un ambiente empresarial que
permita la participacin de todos los empleados para mejorar la calidad.
O Las compaas deben dirigir su atencin a la participacin del personal, el
trabajo colectivo y la capacitacin en todos los niveles. Esta atencin deber reforzar el
compromiso del personal a mejorar constantemente la calidad.
O Los sistemas de Administracin de la Calidad Total, para que tengan xito,
deben basarse en un mtodo continuo y sistemtico de recopilacin, evaluacin y
administracin de datos.
O Los proveedores deben estar asociados plenamente a la Administracin de la
Calidad. La estrecha relacin entre proveedores y productores es mutuamente beneficiosa.














33
1.4 Costos de CaIidad

LOS COSTOS DE LA CALIDAD
O Tcnica de administraciones
O El Valor de la Calidad
O El Costo de proveer la Calidad
O Costos de la Baja Calidad
CATEGORIAS Y ELEMENTOS DEL COSTO DE LA CALIDAD
O Costos preventivos
O Costo por concepto de evaluacin
O Costos por fallas internas
O Costos por fallas externas
La eficiencia de todo negocio se mide en funcin de unidades monetarias. As como
en el caso de los costos de mantenimiento, produccin, diseo, inspeccin, ventas y otras
actividades, tambin es necesario conocer el costo derivado de una mala calidad.
Los costos de calidad se definen como aqueIIos costos reIacionados con Ia
incapacidad para reaIizar Ia caIidad de un producto o servicio taI y como fue
estipuIado por Ia compaa mediante sus contratos con sus cIientes y Ia sociedad en
generaI, es el costo causado por productos o servicios que no satisfacen los
requerimientos definidos.

L08 608T08 0E L 6L|00

Tcn|ca de adm|n|strac|ones
La administracin se vale de los costos de calidad en su intento por lograr la mejora
de la calidad, la satisfaccin del cliente, para controlar el mercado y para elevar los
dividendos.
Mediante un programa de anlisis del costo de la calidad se cuantifica la magnitud
de un problema as mismo, los costos de calidad son un medio de deteccin de
oportunidades para llevar a cabo mejoras en la calidad y definir prioridades.
Un programa de anlisis del costo de la calidad justifica los costos de las acciones
correctivas correspondientes, integrando estos datos en un slo sistema para as reforzar
las funciones de la administracin de la calidad.
34
El anlisis del costo de calidad es un dato bsico para toda administracin total de la
calidad, sin embargo son pocas las empresas donde este costo se contabiliza
sistemticamente.

E| Va|or de |a 6a||dad
Generalmente se supone que el valor es lo que los clientes estn dispuestos a
pagar; el anlisis de valor integrando el anlisis de los costos de la calidad, puede descubrir
certeramente los casos en que un producto o proceso no tiene utilidad, tambin puede
descubrir los casos en que el valor del producto est obviamente desfasado con el costo.

E| 6osto de proveer |a 6a||dad
El costo de proveer la calidad es la suma de costos completamente diferentes:
1) El costo del proceso que genera los productos: costo de los insumos, de las
instalaciones y esfuerzo humano.
2) El costo de la mala calidad, incluyendo los desperdicios crnicos y problemas
espordicos.
La buena planificacin de la calidad exige que se tengan en cuenta los costos de
la mala calidad

6ostos de |a aja 6a||dad
Toda organizacin utiliza el concepto de identificacin de los costos necesarios para
llevar a cabo las distintas funciones internas como son el desarrollo de productos,
administracin del personal, produccin y comercializacin.
Durante la dcada de los 50's surgi el concepto de costos de calidad aunque cada
persona asign significados diferentes a este trmino. Algunos igualaron los costos de
calidad con los costos de lograr la calidad; otros igualaron el trmino con el costo en que se
incurre al tener mala calidad.




35
6TEC0R|8 Y ELEHENT08 0E L08 608T08 0E L 6L|00

6ategor|a de| costo prevent|vo
La experiencia obtenida al detectar y eliminar causas especficas de costos
ocasionados por fallas sirve para evitar que se vuelvan a producir fallas iguales o
semejantes en otros productos o servicios.
La prevencin se logra examinando tales experiencias en su totalidad y
emprendiendo actividades concretas que se incorporan al sistema de administracin
bsico, de tal manera que sea difcil o imposible que tales errores o fallas se produzcan
nuevamente.
Los costos para la prevencin de la calidad se definen de manera que incluyan el
costo que implican todas las actividades especficamente diseadas para este efecto.
Es posible que en cada una de las actividades participe personal de uno o varios
departamentos. No es posible indicar cules de stos debern intervenir, ya que cada
compaa est organizada de manera diferente.

6ategor|a de costos por concepto de eva|uac|n
La responsabilidad ms importante en un sistema de administracin de la calidad
consiste en garantizar la aceptacin de un producto o servicio al entregarlo a un cliente.
Tal responsabilidad implica la evaluacin de un producto o de un servicio por etapas
sucesivas, desde el diseo hasta que su entrega, a travs de todo el proceso de
produccin, y as estar en condiciones de saber su aceptabilidad y continuar con su
produccin o ciclo de vida.
La frecuencia con la que se hacen estas evaluaciones, el lapso que se deja
transcurrir entre una y otra, son el resultado de un compromiso entre los beneficios que
aporta al costo la oportuna deteccin de no conformidades y el costo que implican las
evaluaciones (inspecciones y pruebas).
A menos que se logre un control perfecto, siempre se generan costos por concepto
de evaluacin.
Las compaas no aceptarn como nico inspector al cliente. Por ello, los costos de
evaluacin de la calidad se definen d tal manera que incluyan todos los costos que
implican la realizacin de las evaluaciones planeadas de productos o servicios para
determinar si se cumplen los requisitos correspondientes.
6ategor|a de costos por fa||as |nternas
36
Siempre que se realice una evaluacin de la calidad existe la posibilidad de detectar
una falla para satisfacer los requisitos correspondientes. En casos como ste se incurre
automticamente en gastos no programados y, muy probablemente, no presupuestados.
Por ejemplo, cuando se rechaza el lote completo de partes metlicas por su tamao
excesivo, primero deber evaluarse la posibilidad de una reelaboracin: primero se
compara el costo de tal reelaboracin con el costo que implica tirar a la basura todas las
partes y reemplazarlas en su totalidad. Finalmente, se toma una decisin y se emprende la
accin que corresponda.
El costo total que implica la evaluacin, la toma de una decisin y emprender
acciones forma parte integral de los costos por fallas internas.
Con objeto de abarcar todas las posibilidades a fin de que una falla satisfaga los
requisitos durante el cielo de vida interno de un producto o de un servicio, los costos se han
definido de manera que incluyan en principio todos los costos necesarios para evaluar,
desechar, e incluso corregir o reemplazar productos o servicios no conformes antes de
entregarlos al cliente, y para corregir tambin o reemplazar las descripciones errneas o
incompletas de productos o servicios (documentacin).
Lo anterior generalmente incluye todos los gastos por material y mano de obra que
se han perdido o desperdiciado por culpa de un trabajo no conforme o inaceptable que
afecta la calidad de los productos o servicios finales. La accin correctiva enfocada a
eliminar el problema en el futuro debe clasificarse como prevencin.

6ategor|a de costos por fa||as externas
En esta categora se incluyen todos los costos generados por productos o servicios
no conformes, o que se sospecha no sean conformes, despus de su entrega al cliente.
Estos costos consisten bsicamente de los gastos generados por productos o
servicios que no satisfacen las especificaciones de un cliente o de un usuario.
La responsabilidad por las prdidas causadas corresponde a mercadotecnia o
ventas, a la implantacin del diseo o a operaciones.
El asignar la responsabilidad no forma parte del sistema del costo de la calidad. Esta
asignacin se efecta slo despus de conducir investigaciones y anlisis exhaustivos de
los gastos generados por fallas externas.

ENEF|6|08 0E HEJ0RR L 6L|00


LA MEJORA DE LA CALIDAD AUMENTA LA PRODUCTIVIDAD Y REDUCE
COSTOS
37
MEJORA LA
PRODUCTIVIDAD
Se conquista el mercado con la mejor calidad
y el precio mas bajo.
SE PERMANECE EN
EL NEGOCIO
Hay mas y mas trabajo

Todas las instituciones (fbricas, comercios, escuelas, gobiernos) existen para
proveer productos o servicios. Un aspecto esencial de estos productos o servicios es que
sean aptos para su uso. La frase aptitud para el uso es el significado bsico de la calidad.

Conceptos de competitividad en el mercado:

CALIDAD - "U ? - MUCHA
PRECIO - CUNTO ? - MAS BARATO

PLAZO DE ENTREGA - CUNDO ? - MENOR TIEMPO

La concepcin tradicional deca que para tener calidad en la produccin, el precio
necesariamente tendra que ser alto y el tiempo de entrega largo y que, si por el contrario
se deseaba un artculo econmico, entonces la calidad del mismo tendra que ser mnima.
Es decir, las empresas slo podran aspirar a cumplir con uno o mximo dos de los tres
objetivos para la competitividad.

Sin embargo es un hecho que el trabajar con pobre calidad es costoso: se produce
una alta cantidad de unidades defectuosas, las cuales es necesario reprocesar o incluso
tirar, se desperdicia el trabajo de personal y maquinaria, materiales, etc.

Esto lleva a tener altos costos de calidad. En otras palabras, la mala calidad
significa una utilizacin deficiente de los recursos financieros y humanos, con lo que los
costos por lograr calidad y los costos por no tener calidad son elevados.

Por otro lado, mejorando la calidad de los procesos se logran abatir muchos costos
as como disminuir los tiempos de entrega. Deming resume los beneficios de la mejora en
la calidad en el esquema de su conocida "reaccin en cadena presentada en Japn ante
altos directivos y acogida como estrategia principal para la calidad en ese pas:






















" La mejora de la calidad es una reaccin en cadena "
Disminuyen los costos porque hay menos
reproceso y equivocaciones, menos
desperdicios y retrabajos; se utiliza mejor el
tiempo maquina, mano de obra de obra y los
materiales.
MEJORA
LA
CALIDAD
38

POR"U NO TODA MEJORA INCREMENTA LA PRODUCTIVIDAD ?

* Se atacan efectos y no causas.
* Muchas de las acciones no atacan lo realmente importante.
* Se cree que las soluciones son definitivas.
* Mejora = Tecnologa
* Desconocimiento.










1.5 CrcuIos de CaIidad

0ef|n|c|n
Es un pequeo grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un
rea de trabajo comn, y que trabajan para el mismo supervisor, que se renen voluntaria y
peridicamente, y son entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas y
posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar soluciones y presentarlas
a la direccin, y si sta lo aprueba, llevar a cabo su implantacin.
Por otro lado, la definicin dada por shikawa para los crculos de calidad es la
siguiente: "El crculo de calidad es un grupo pequeo que desarrolla actividades
voluntariamente que apoyan la calidad dentro de un mismo taller. Este pequeo grupo
lleva a cabo autodesarrollo y desarrollo mutuo, control y mejoramiento dentro del taller
utilizando tcnicas de control de calidad con participacin de todos los miembros.

tr|butos de| 6|rcu|o de 6a||dad
39
-La participacin en el Crculo de Calidad es voluntaria.
-Son grupos pequeos, de 4 a 6 personas en talleres pequeos, de 6 a 10 en
talleres medianos y de 8 a 12 en talleres grandes.
-Los miembros del Crculo de Calidad realizan el mismo trabajo o trabajos
relacionados lgicamente, es decir, suelen formar parte de un equipo que tiene objetivos
comunes.
-Los Crculos de Calidad se renen peridicamente para analizar y resolver
problemas que ellos mismos descubren o que le son propuestos a su jefe.
-Cada Crculo de Calidad tiene un jefe que es responsable del funcionamiento del
Crculo. Dicho jefe es, por lo general, un supervisor que recibe formacin especial relativa a
las actividades del Crculo.
-La junta de gobierno de la direccin establece los objetivos, poltica y pautas de las
actividades de los Crculos de Calidad, y sustenta el sistema de los Crculos mediante los
recursos adecuados y el inters de la direccin.
-Todo participante en un programa de Crculos de Calidad recibe formacin o
informacin acorde con el grado de participacin que tenga en el sistema.

!rops|tos de |os 6|rcu|os de 6a||dad
-Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. No se trata nicamente de
aumentar la cifra de ventas sino de crecer en calidad, innovacin, productividad y servicio
al cliente, crecer cualitativamente, en definitiva, es la nica forma de asentar el futuro de la
empresa sobre bases slidas.
-Contribuir para que el lugar de trabajo sea cmodo y rico en contenido. Se aspira a
lograr que el lugar de trabajo sea ms apto para desarrollar inteligencia y creatividad del
trabajador.
-Aprovechar y potenciar al mximo todas las capacidades del individuo. El factor
humano es el activo ms importante y decisivo con que cuenta la empresa. Su potenciacin
constante provoca un efecto multiplicador cuyos resultados suelen sobrepasar los clculos
y estimaciones ms optimistas.

!r|nc|p|os de |os 6|rcu|os de ca||dad
-Reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una tarea, un
trabajo o un proceso que aquel que lo realiza cotidianamente.
-Respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad.
40
-Potenciacin de las capacidades individuales a travs del trabajo en grupo.
-Referencia a temas relacionados con el trabajo.

6ond|c|ones de |os 6|rcu|os de 6a||dad
-Participacin voluntaria. El trabajador debe involucrarse libre y decididamente.
-Formacin. El reciclaje de las personas debe ser continuo y nunca rutinario. La
formacin no slo debe enriquecer al trabajador, sino, en esencia al ser humano en su
plenitud ya que el conocimiento es una de las necesidades y motivaciones bsicas de todo
individuo.
-Trabajo en grupo. El espritu de equipo favorece una sana competencia entre los
distintos Crculos, y sta se traduce en una superacin constante tanto en las ideas como
en las soluciones aportadas.
-Grupo democrtico. Debe elegirse democrticamente a un lder.
-Respeto al compaero. Mritos colectivos y nunca individuales. Las ideas y mejoras
surgidas como fruto del trabajo de los Crculos son patrimonio del equipo, y no de un
individuo aislado.
-Grupo reducido. Funcionan mejor aquellos Crculos compuestos por pocos
individuos.
-Reuniones cortas y en tiempo de trabajo.
-Respetar el horario, una vez fijado ste.

ct|v|dades de un 6|rcu|o de 6a||dad
-Solucin de problemas. Fundamentalmente el Crculo es un grupo solucionador de
problemas. El proceso de solucin de problemas se convierte en una secuencia integrada
de acciones y empleo de tcnicas. Para solucionar dichos problemas hay que pasar por
unas etapas:
-dentificar una lista de posibles problemas a tratar. Se suele emplear la tcnica de
"brainstorming" para obtener un listado lo suficientemente amplio que permita dar una
visin ajustada del estado actual del rea de trabajo.
-Seleccionar un problema a resolver. De la lista previamente elaborada el Crculo
elige un problema que tratar de solucionar; se puede comenzar reduciendo la lista previa
llegando a un consenso sobre los problemas ms importantes. La evaluacin de los
41
problemas muchas veces requiere que previamente se realice una recogida y anlisis de
informacin y el empleo de algunas tcnicas como el anlisis de Pareto.
-Clarificar el problema. Se trata de que todos los miembros comprendan por igual el
significado e implicaciones del problema seleccionado. Con tal fin puede ser til responder
a cul es el problema, y dnde y cundo se produce.
-dentificar y evaluar causas. Hay que atacar al origen de ste; dirigido a eliminar la
causa que lo produca. Las posibles causas se organizan en un diagrama causa-efecto.
Esta tcnica permite ver grficamente de qu modo y desde qu rea del trabajo pueden
actuar las posibles causas.
-dentificar y evaluar soluciones. El Crculo tratar de confeccionar un listado de
soluciones potenciales que, posteriormente, sern evaluadas por el grupo en funcin de
determinados criterios.
-Decidir una solucin. Con todos los datos disponibles, el Crculo inicia una discusin
para llegar a un consenso sobre qu solucin parece en principio mejor que las de-ms.
-Desarrollar un plan de implantacin de la solucin. Este plan debe explicar cmo
ser ejecutada la solucin elegida.
-Presentar el plan a la direccin. Es recomendable incluir un clculo aproximado de
los beneficios que se esperan conseguir con el plan propuesto.
-mplantar el plan. Si la direccin aprueba el plan presentado, los miembros del
Crculo se responsabilizarn de su implantacin en su rea de trabajo.
-Evaluar los resultados de la solucin propuesta. Desde su implantacin el Crculo
recoge y analiza informacin sobre los resultados que el plan de implantacin de la so-
lucin depara. No se trata de averiguar si a corto plazo la solucin funciona, sino que es
conveniente realizar un seguimiento a largo plazo de sus efectos.
-Optimizar los resultados de la solucin. No se trata de nicamente de solucionar
problemas, sino de prever su ocurrencia en zonas que an no los han sufrido.

spectos tcn|cos de |os 6|rcu|os de 6a||dad
Las tcnicas principales y bsicas que se utilizan en este contexto son:
-"Brainstorming" o generacin espontnea de ideas. Esta es una tcnica donde se
procura que los participantes den el mximo nmero de ideas sobre un tema propuesto,
importando no la calidad de las mismas sino su cantidad, y procurando que las ideas sean
originales y creativas.
-Tcnicas de registro de la informacin, principalmente la hoja de registro
("check-sheet") y el muestreo.
42
-Hoja de registro. Este instrumento permite al Crculo organizar la informacin
obtenida en un formato que puede ser fcilmente entendido y analizado. En la parte
izquierda se anotan los elementos, tems, caractersticas o medidas a observar. La
columna siguiente sirve para tabular; esto es, para anotar una marca cada vez que se
contraste el fenmeno correspondiente. La ltima columna se destina a las frecuencias
totales de cada tem.
-Muestreo. Sirve para economizar al trabajar con una muestra representativa, en
lugar de con toda la poblacin de elementos. Existen dos tipos de muestreo: simple y
sistemtico.
-Tcnicas de anlisis de problemas, donde sobresale el diagrama causa-efecto.
Este diagrama es una representacin grfica de la relacin que existe entre las causas
potenciales de un problema o efecto y el problema o efecto mismo.

Otra tcnica usual para resolver problemas, la cual es mencionada por varios
autores (entre ellos por Gutirrez Pulido, 1997) se basa en el ciclo de Shewhart, esta
tcnica consiste en 8 pasos:

ETAPA DEL CICLO PASOS CORRESPONDIENTES
PLANEAR





1. Elegir el problema a resolver.
2. Determinar todas las posibles causas
3. dentificar la causa principal
4. Plantear las posibles acciones
correctivas
HACER


5. Ejecutar las acciones correctivas
necesarias
VERFCAR


6. Revisar el impacto de las acciones
correctivas
ACTUAR



7. Estandarizar las acciones para
prevenir la recurrencia del mismo problema
8. Documentar el aprendizaje obtenido

Eva|uac|n de v|ab|||dad de| programa de 6|rcu|os de 6a||dad
"Los Crculos de Calidad no son aptos para cualquier organizacin"; reduzca el
riesgo de fracaso; evale lo compatible de la organizacin con los supuestos tcnicos.
43
FitzgeraId y Murphy proponen un mtodo para evaluar la receptividad de la
organizacin al cambio en base a tres niveles:
NiveI de mantenimiento. Refiere el grado de satisfaccin de la direccin con la
forma en que la organizacin opera actualmente. Una organizacin en crisis acepta el
cambio en un esfuerzo por encontrar una solucin a sus problemas, mientras que la
organizacin que funciona satisfactoriamente es ms probable que se resista a los
esfuerzos de cambio que implican los Crculos de Calidad.
NiveI sinrgico. Se pretende medir la condicin que existe cuando los individuos
han encontrado formas de trabajar en armona. Las actitudes organizacionales positivas y
la existencia de grupos de trabajo armoniosos facilitarn el cambio.
NiveI ambientaI. Refiere la influencia de fuerzas externas a la organizacin; cuanto
mayores las presiones ambientales externas, mayor es la probabilidad del cambio.


!untos foca|es de |os 6|rcu|os de 6a||dad
-Calidad. El gran objetivo de los Crculos; los mercados son cada vez ms
competitivos y los clientes tienen un mayor nivel de educacin y exigencia lo que provoca
que la calidad sea una preocupacin central para la mayor parte de las empresas.
-Productividad. Los crculos pueden colaborar a incrementar la productividad en un
sentido ms amplio y en todas las reas de la empresa. Viene a ser la resultante de una
correcta aplicacin del conjunto de los recursos de la empresa, un ndice fiable de que
todos los recursos estn bien dirigidos y administrados.
-Mejora de costos. El conocimiento de los costes evita el despilfarro y la mala
Administracin de los recursos. Los Crculos de Calidad pueden colaborar decisivamente a
la hora de reducir los costes de todo tipo: administrativos, comerciales, transportes, etc.
-Motivacin. Gracias a los Crculos de Calidad se puede conseguir motivar de una
forma constante a los trabajadores, ofrecindoles oportunidades de participar en los
objetivos de la empresa, y de sentirse valorados por el trabajo bien hecho.
-ntegracin. Los Crculos de Calidad facilitan la ruptura de los compartimentos
estancos, y hacen que sus integrantes conozcan el trabajo de los dems y comprendan
mejor sus necesidades y problemas.



44









1. Justo a Tiempo

"u es? Filosofa industrial que consiste en eliminar los desperdicios que se
presentan en el proceso de produccin para lograr un proceso gil, eficiente, orientado a la
calidad y capaz de responder a las necesidades del cliente, que se convierte en un arma
estratgica en el mercado.

El "Justo a Tiempo o "Just in Time (JT) pretende, que los clientes sean servidos
justo en el momento preciso, exactamente en la cantidad requerida, con productos de
mxima calidad y mediante un proceso de produccin que utilice el mnimo inventario
posible y que se encuentre libre de cualquier tipo de despilfarro o costo innecesario.

0r|gen
El JT comenz como el sistema de produccin de la empresa automotriz Toyota.
Este sistema estuvo restringido a esta empresa hasta finales de los aos 70, ya que
alrededor del ao 1976 los japoneses especficamente los dirigentes de negocios
comenzaron a buscar maneras de mejorar la flexibilidad de los procesos fabriles, a causa
de descenso que empezaba a sufrir la curva de crecimiento econmico e industrial, que
vena en ascenso desde haca ms de 25 aos; pero que fue afectada profundamente por
la segunda crisis mundial del petrleo en 1976.
Fue as como los japoneses en su bsqueda por mejorar la flexibilidad descubrieron
el sistema utilizado por la Toyota y a partir de ese momento se empez a difundir por las
diferentes empresas manufactureras de Japn.
45
Se considera que el JT no es algo japons en s mismo sino que se compone de
una serie de principios universales de fabricacin que han sido bien administrados por
algunos japoneses.
Hetas
Las metas planteadas en una fabricacin "Justo a Tiempo pueden expresarse por
medio de la teora de los Cinco Ceros:

1. Cero defectos
La calidad bajo la filosofa "Justo a tiempo significa un proceso de produccin sin
defectos. Se parte de un concepto de calidad total, incorporando sta desde la etapa de
diseo del producto y continuando en su proceso de fabricacin.



2. Cero averas
En una empresa que pretenda servir a sus clientes justo en el momento necesario y
justo en la cantidad requerida, y todo ello sin mantener inventarios, es lgico que cualquier
avera de la maquinaria sea considerada como algo diablico que puede provocar el
incumplimiento de los objetivos.

3. Cero stocks
Si recurrimos a la analoga que compara a la empresa con un barco que navega
tranquilamente por un ro plagado de rocas (problemas), un nivel adecuado de los
inventarios (nivel del agua), podr conseguir que la empresa (navegue) plcidamente. Sin
embargo la filosofa es luchar contra cualquier poltica de empresa que implique altos
inventarios.

4. Cero plazos
En un entorno competitivo como el nuestro, las empresas que comercialicen primero
gozarn de la oportunidad de establecer el liderazgo de su marca. Adems para poder
reducir los niveles de stocks y conseguir flexibilidad para adaptarse a los cambios de la
demanda es preciso reducir los ciclos de fabricacin de los productos, por tanto es crtico
eliminar al mximo todos los tiempos no directamente indispensables, en particular los
tiempos de espera, de preparaciones y de trnsito.

5. Cero papel
El JT, en su lucha continua por la sencillez y eliminacin de costes superfluos,
intenta eliminar en la medida de lo posible, cualquier burocracia de la empresa, adems,
apuesta por captar y distribuir la informacin a travs de computadoras que agilicen la
captacin, actualizacin, transmisin y acceso desde las distintas divisiones funcionales a
la informacin en las bases de datos corporativas.

enef|c|os
O Reduccin en tiempo de produccin
46
O Aumento de productividad
O Reduccin en costo de calidad
O Reduccin en precios de material comprado
O Reduccin de inventarios
O Reduccin del tiempo de aislamiento

Estrateg|as

El JT acomete todo proceso de fabricacin con dos estrategias bsicas:

Eliminar toda actividad innecesaria o fuente de despilfarro, por lo que intenta
desarrollar el proceso de produccin utilizando un mnimo de personal, materiales, espacio
y tiempo.

Fabricar lo que se necesite, en el momento en que se necesite y con la
mxima calidad posible.

Para la consecucin de las metas, algunas de ellas verdaderamente ambiciosas, el
JT establece y trabaja con una serie de elementos, algunos de los cuales son:

ivelado de la produccin, PMP, MRP, Programa de Montaje final, Sistema Kanban,
SMED (reduccin de tiempos de preparacin), estandarizacin de las operaciones,
adaptacin a la demanda por flexibilidad, polivalencia de los trabajadores, aprovechamiento
de sugerencias de los trabajadores, control autnomo de defectos, mantenimiento
productivo total (TPM), relacin con proveedores, cambios de distribucin en planta, etc.


6aracter|st|cas part|cu|ares de| J|T
O Se requieren menos espacios, menos stocks (existencias), menos movimientos
de los materiales, menos tiempo para preparar la maquinaria, menos personal, menos
aparatos informativos y tecnologas ms austeras
O No significa perfeccin sino cumplir con los requisitos
O Los proveedores deben estar cercas de la planta
O Se logra nicamente cuando el operario es su propio inspector
O La distribucin de la lnea de produccin debe ser en "U", de manera que el
comienzo y final de esa fase productiva estn la una junto a la otra, lo que permite al
trabajador tener mejor idea del proceso y hacer ms efectiva la supervisin ocular
O Los miembros del equipo de trabajo pueden contestar estas preguntas: Qu se
esta haciendo?, Por qu se esta haciendo? y Quin lo esta haciendo?

F|ujo de producc|n en e| J|T
La idea bsica del Just in Time es producir un artculo justo a tiempo para que ste
sea vendido o utilizado por la siguiente estacin de trabajo en un proceso de manufacturas.
47
Debido a que el inventario es considerado la raz de muchos problemas en las
operaciones, este debe ser eliminado o reducido al mnimo.
El Justo a Tiempo puede reducir la necesidad de inventarios lo bastante para reducir
las fuentes de incertidumbre o disear un sistema ms flexible para enfrentar las
necesidades de cambio. De ah que la orientacin del Justo a Tiempo sea diferente de los
sistemas tradicionales.
Para reducir inventarios y producir el artculo correcto en el tiempo exacto, con la
cantidad adecuada, se requiere de informacin acerca del tiempo y el volumen de los
requerimientos de produccin de todas las estaciones de trabajo.
El Justo a Tiempo suministra esta informacin, no a travs de un caro y sofisticado
sistema de cmputo, sino a travs del uso de una orientacin de "pull" (orientacin de jalar)
en lugar de la orientacin convencional de "push" (de empujar).
La orientacin "push" comienza con una orden en el centro de trabajo inicial. Una
vez que el trabajo es completado en la primera estacin de trabajo, este se mueve al
siguiente centro de trabajo, este proceso continua hasta el final de la estacin de trabajo.
Como puede advertirse, el trabajo es disparado al completarse el trabajo de la estacin
precedente y no en relacin a las necesidades de la siguiente estacin de trabajo.
Por el contrario, en la orientacin "pull" o de jalar, las referencias de produccin
provienen del precedente centro de trabajo. Entonces la precedente estacin de trabajo
dispone de la exacta cantidad para sacar las partes disponibles a ensamblar o agregar al
producto.
Esta orientacin significa comenzar desde el final de la cadena de ensamble e ir
hacia atrs hacia todos los componentes de la cadena productiva, incluyendo provee-dores
y vendedores. De acuerdo a esta orientacin una orden es disparada por la necesidad de la
siguiente estacin de trabajo y no es un artculo innecesariamente producido.
La orientacin "pull" es acompaada por un sistema simple de informacin llamado
KANBAN que es una tarjeta que es transferida de una subsecuente estacin de trabajo
hacia su precedente, sealando una corrida de produccin. As, la necesidad de un
inventario para el trabajo en proceso se ve reducida por el empalme ajustado de la etapa
de fabricacin. Esta reduccin ayuda a sacar a la luz cualquier prdida de tiempo o de
material, el uso de refacciones defectuosas u operacin indebida de equipo.
Con el Justo a Tiempo, el ensamblado general de produccin dicta el ritmo y los
requerimientos de produccin para los procesos precedentes.
No obstante, la programacin del ensamble debe ser tan "suave" y repetitiva como
sea posible. Cualquier fluctuacin en la mezcla de artculos producidos en el proceso
general, podra crear variaciones en los requerimientos de produccin de las estaciones
precedentes. Variaciones grandes en cualquier centro de trabajo, necesitan indeseables
grandes inventarios en proceso o capacidades productivas que permitan enfrentar los picos
de demandas.
48
Ninguno de estos aspectos es permitido en el "Justo a Tiempo". Por el contrario,
cada artculo se produce con el mnimo lote de componentes. Adicionalmente, la mezcla
del producto terminado puede ser cambiada peridicamente, hasta mensualmente para
adaptarse a las demandas del mercado.
Debido a que la incertidumbre ha sido eliminada, el control de calidad es esencial
para el xito de la instrumentacin del "Justo a Tiempo". Adems, ya que el sistema no
funcionar si ocurren fallas frecuentes y largas, crea la ineludible necesidad de maximizar
el tiempo efectivo y minimizar los defectos. A su vez, se requiere de un pro-grama vigoroso
de mantenimiento. La mayora de las plantas japonesas operan con slo dos turnos, lo que
permite un mantenimiento completo durante el tiempo no productivo y tiene como resultado
una tasa mucho ms baja de fallas y deterioro de maquinaria que en Estados Unidos.
La presin para eliminar los defectos se hace sentir, no en la programacin del
mantenimiento, sino en las relaciones de los fabricantes con los proveedores y en el trabajo
cotidiano en lnea. La produccin de justo a tiempo no permite una inspeccin minuciosa de
las partes que arriban. Por ello, los proveedores deben mantener niveles de calidad altos y
consistentes, y los trabajadores deben tener la autoridad para detener las operaciones si
identifican defectos u otros problemas de produccin.

Fases de |mp|antac|n de |a f||osof|a J|T

Bsicamente pueden sealarse cinco fases para implementar el JT en una
organizacin:

4 Fase Previa: educacin directiva y creacin de un equipo para la implantacin
4 Segunda Fase: educacin para el JT en toda la organizacin
4 Tercer Fase: mejorar los procesos
4 Cuarta Fase: mejoras en el control
4 Quinta Fase: relaciones con proveedores/clientes

Fuente: Domnguez Machuca, Jos. Direccin de operaciones. Aspectos tcticos y operativos en la produccin y los servicios.
Madrid: Mc Graw Hill, 1995.






49






Unidad 2
ControI TotaI de CaIidad










2.1 6ontro| Tota| de 6a||dad
50

2.2 herram|entas Estad|st|cas s|cas
2.3 Las 7 herram|entas bs|cas de |a
ca||dad
2.4 |mp|ementac|n de| 6.T.6.
2.1 ControI totaI de caIidad

En el pasado, el objetivo principal de la calidad eran los productos (bienes y ser-
vicios) que las compaas y organizaciones producan y abastecan. Las actividades
referentes a la calidad estaban enfocadas hacia la calidad del producto. Hoy en da, las
actividades referentes a la calidad son vistas dentro de un enfoque mucho ms amplio,
involucrando todas las actividades, procesos, y funciones internas de la organizacin, as
como propiciando la participacin de todo el personal.
Para la dcada de 1960 ya se hablaba del control total de la calidad para fabricar
productos de alta calidad que tuviesen un precio razonable, en otras palabras, para
elaborar productos que tuviesen demanda en el mercado, no era suficiente concentrar las
actividades en funciones individuales, tales como desarrollo de productos e inspeccin. Lo
que en realidad se requera, eran actividades planificadas que cubriesen todas las
funciones de la organizacin. Este enfoque multifuncional comenz a ser conocido como
Control Total de la Calidad.
A menudo, la palabra "total" no es incluida en el nombre. Se habla entonces de
control de la calidad. El control de la calidad en una organizacin debe ser total, sin
necesidad que esto se exprese explcitamente
A finales de la dcada de los 80 se comenzaron en algunos pases a fomentar
campaas a nivel nacional para estimular actividades en el campo de la calidad. Un
ejemplo: el establecimiento de Premios Nacionales de Calidad como el Premio Deming de
Japn, el Premio Baldrige de los Estados Unidos o el premio Nacional de la Calidad de
Mxico.
En este punto es importante sealar que el manejo de la Calidad Total no puede ser
improvisado o basado en "buenos deseos. Para lograr una sincronizacin de las
diferentes funciones organizacionales es necesario contar con varios elementos, de los
cuales es posible destacar dos:
1) Liderazgo: la administracin debe ejercer a conciencia la direccin del rumbo
de la organizacin, preocupndose por planear las estrategias ms adecuadas, revisando
el desempeo de cada funcin y dotando de los recursos econmicos, materiales y
humanos necesarios para el logro de la calidad.
2) Acciones correctivas para la mejora: con el fin de que la organizacin
aprenda de sus errores y evitar la recurrencia de stos es preciso contar con un
51
mecanismo que permita la mejora continua. Este mecanismo debe estar basado en el
anlisis objetivo de datos, en informacin recopilada oportunamente a partir de la medicin
del desempeo de los procesos principales.
En el presente captulo se expondrn las tcnicas ms usuales para la captura y
anlisis de esta informacin, valiosa e imprescindible para la mejora continua.
2.2 Herramientas Estadsticas Bsicas

Medidas de Tendencia CentraI
Las medidas de tendencia central constituyen un medio muy eficaz para representar
numricamente un conjunto de datos. Las principales medidas de tendencia central son las
siguientes:
O media
O moda
O mediana
Sin embargo, es posible tener dos conjuntos de datos que tengan el mismo
promedio, moda o mediana pero que sean muy diferentes entre s, debido a esto se hace
forzoso el conocer la variabilidad o dispersin de los mismos, en orden de lograr la correcta
comprensin de lo que los datos significan.

Medidas de variabiIidad o dispersin
Los estadsticos de tendencia central o posicin nos indican donde se sita un grupo
de puntuaciones. Los de variabilidad o dispersin nos indican si esas puntuaciones o
valores estn prximas entre s o si por el contrario estn o muy dispersas. Las principales
medidas de variacin son las siguientes:
O rango
O desviacin estndar o tpica
O varianza

HE0|08 0E TEN0EN6| 6ENTRL
Hed|a

52
La media de un conjunto de datos es la medida que se calcula sumando todos los
datos del conjunto y dividiendo el resultado entre el nmero total de datos.
Este es el promedio con el que probablemente se est ms familiarizado dado que es el
ms empleado para representar numricamente la tendencia central de un conjunto de
datos.
La media es muy til cuando el conjunto de datos consiste de una caracterstica
numrica que no contiene valores extremos.
EjempIo:

La tabla de frecuencias siguiente resume los resultados de un estudio sobre las
edades de un grupo de personas que seleccionaron un programa de televisin.
Si se selecciona la media para expresar la tendencia central de los datos, cul es la edad
promedio?
SoIucin: Hay 15 datos: 18, 18, 19, 19, 19, ..., 22. La suma de estos es 299. Se
divide la suma entre 15 y se obtiene 19.93333333.
Al redondear a la dcima ms cercana, se tiene que la edad promedio es 19.9 aos.

Edad Frecuencia
18 2
19 3
20 5
21 4
22 1
Total 15

Hoda
La moda es el dato que ms se repite. Se utiliza particularmente cuando los datos se
pueden agrupar en clases o grupos: las marcas de automviles, los resultados de la
opinin pblica sobre un tema, etc.
Si se cuenta las veces que aparece cada letra en la palabra "representatividad", por
ejemplo, se observar que la letra "e se presenta el mayor nmero de veces. Por tanto, la
letra "e" es la moda. La moda es muy til cuando el conjunto de datos consiste de una
caracterstica no numrica que se est estudiando.
EjempIo:
53
La tabla siguiente presenta los resultados de una encuesta realizada con un grupo
de personas en el CUCE, Cual es el medio de transporte que utiliza para asistir a la
escuela?
SoIucin:
Esto equivale a preguntar Cul es la moda? Respuesta: Minibs.

Transporte Frecuencia
Camin
Tren ligero
Minibs 1
Automvil
Bicicleta
Caminando
Total 2

Hed|ana
La mediana de un conjunto de datos es el valor que se encuentra en el mismo medio
de su distribucin ordenada. Cuando se tiene la mediana, uno sabe que hay un nmero
igual de datos por debajo que por encima.
Para determinar la mediana de un conjunto de datos, el conjunto tiene que estar
ordenado de forma ascendente o descendente. En un conjunto con un nmero impar de
datos, la mediana es el dato en el medio de la distribucin ordenada.

EjempIo (impar): Calcular la mediana de los resultados de una prueba:
65, 97, 90, 95, 80, 81, 50, 51, 60, 64, 75, 70, 85
SoIucin: Ordenamos los nmeros. 50, 51, 60, 64, 65, 70, 75, 80, 81, 85, 90, 95, 97
Como hay un nmero impar de datos, buscamos el dato en el centro. Esto es, aquel
que tenga seis datos por debajo y seis por encima.
50, 51, 60, 64, 65, 70, 5 , 80, 81, 85, 90, 95, 97
En el caso de un conjunto con un nmero par de datos, la mediana se calcula
sumando los dos datos en el medio de la distribucin ordenada y dividiendo la suma entre
2.
54
EjempIo (par):
Calcular la mediana de los resultados de una prueba:
69, 78, 90, 95, 80, 91, 51, 60, 64, 75, 70, 85
SoIucin: Ordenamos los nmeros. 51, 60, 64, 69, 70, 75, 78, 80, 85, 90, 91, 95
Como hay un nmero par de datos, buscamos los dos datos en el mismo centro.
51, 60, 64, 69, 70, 5 ? 8 , 80, 85, 90, 91, 95
Ahora, sumamos estos dos datos y dividimos entre 2. Esto es, (75+78)/2 = .5

HE0|08 0E 0|8!ER8|0N
Como forma de medir la dispersin de los datos hemos descartado:
,
pues sabemos que esa suma vale 0, ya que las desviaciones con respecto a la media se
compensan al haber trminos en esa suma que son de signos distintos.
O Para tener el mismo signo al sumar las desviaciones con respecto a la media
podemos realizar la suma con valores absolutos. Esto nos lleva a la D
m
, pero como hemos
mencionado, tiene poco inters por las dificultades que presenta.
Si las desviaciones con respecto a la media las consideramos al cuadrado,
,
de nuevo obtenemos que todos los sumandos tienen el mismo signo (positivo).
Esta es adems la forma de medir la dispersin de los datos de forma que sus
propiedades matemticas son ms fciles de utilizar. Vamos a definir entonces tres
herramientas estadsticas que son fundamentales: el rango, la varianza y la desviacin
tpica.

Rango
Una medida razonable de la variabilidad podra ser la ampIitud o rango, que se
obtiene restando el valor ms bajo de un conjunto de observaciones del valor ms alto. Es
55
fcil de calcular y sus unidades son las mismas que las de la variable, aunque posee varios
inconvenientes:
O No utiliza todas las observaciones (slo dos de ellas);
O Se puede ver muy afectada por alguna observacin extrema;
O El rango aumenta con el nmero de observaciones, o bien se queda igual. En
cualquier caso nunca disminuye.
Var|anza y desv|ac|n t|p|ca
La varianza, s
2
, se define como la media de las diferencias cuadrticas de n
puntuaciones con respecto a su media aritmtica, es decir

Para datos agrupados en tablas, s
2
, la varianza se puede escribir como:


La varianza no tiene la misma magnitud que las observaciones (ej. si las
observaciones se miden en metros, la varianza lo hace en metros
2
). Si queremos que la
medida de dispersin sea de la misma dimensionalidad que las observaciones bastar con
tomar su raz cuadrada. Por ello se define la desviacin tpica, s, como

EjempIo:
Calcular la varianza y desviacin tpica de las siguientes cantidades medidas en
metros: 3,3,4,4,5
SoIucin: Para calcular dichas medidas de dispersin es necesario calcular
previamente el valor con respecto al cual vamos a medir las diferencias. ste es la media:

La varianza es:

Siendo la desviacin tpica su raz cuadrada:
56


Las siguientes propiedades de la varianza son importantes a la hora de hacer un
cambio de origen y escala a una variable. En primer lugar, la varianza no se ve afectada si
al conjunto de valores de la variable se le aade una constante. Si adems cada
observacin es multiplicada por otra constante, en este caso la varianza cambia en relacin
al cuadrado de la constante. La desviacin tpica cambia en relacin al valor absoluto de la
constante).

La des|gua|dad de 6hebyshev y |a reg|a emp|r|ca.
Una forma de apreciar ms claramente el significado de la desviacin estndar como
una medida de dispersin en torno a la media y la desviacin estndar, la cual esta dada
por la desiguaIdad de Chebyshev y la regIa emprica. Dos hechos particulares que
afirma la desigualdad de Chebyshev es que entre
X - 2S y X + 2S
est aI menos eI 5% de Ios datos de Ia muestra;
y que entre X - S y X + S
est por Io menos eI 89%.

De acuerdo a la regla emprica, en muchos de los datos que surgen en la prctica
se ha observado empricamente que entre X S y X +S esta el 68% de los datos de la
muestra, entre X +/- 2S esta el 95% y entre X +/- S est eI 99%.
Todos los intervalos anteriores son validos nicamente para los datos muestrales
y no necesariamente para toda la poblacin. Sin embargo si los intervalos se calculan con
la media y desviacin estndar de la poblacin entonces sern validos para toda la
poblacin, por lo que, en tanto que la media y la desviacin estndar muestral se hagan a
partir de muestras aleatorias grandes, entonces los intervalos anteriores podrn dar una
idea aproximada de lo que pasa en toda la poblacin, sea esta un lote o un proceso.
Dicho en otras palabras: los datos ms importantes que se requieren para conocer la
forma en que un proceso cualquiera se est comportando son su tendencia central y su
dispersin.
Si representamos un proceso mediante una curva de distribucin normal, la cresta
de la curva estar ubicada en donde lo indique la tendencia central, y la "campana ser tan
amplia como lo indique la medida de dispersin.
57
Los datos a partir de los cuales se obtienen los estadsticos representan la variable
de calidad a medir en un proceso, por lo que si se cuenta con especificaciones para el
mismo es posible obtener una representacin grfica que muestre claramente el
comportamiento de la produccin, como se ve en la siguiente figura:














Dispersin del proceso
Especificaciones
Tendencia central
del proceso
58

2. Las Herramientas Bsicas de Ia
CaIidad.

Las 7 herramientas bsicas de la Calidad son:

Diagrama de Pareto
Diagrama Causa-Efecto
Histograma
Estratificacin
Hoja de verificacin
Diagrama de Dispersin
Cartas de Control

Diagrama de Pareto
Un diagrama de Pareto es una grfica de barras para datos de conteo. Presenta la
frecuencia de cada conteo en el eje vertical y el tipo de conteo o clasificacin sobre el eje
horizontal. Siempre arreglamos los tipos de conteo en orden descendente de frecuencia u
ocurrencia; esto es, el tipo que ocurre con mayor frecuencia esta a la izquierda. Seguido
por el tipo que ocurre con la siguiente mayor frecuencia, y as sucesivamente.
El diagrama de Pareto recibe ese nombre por el economista antes citado, que
especul a principios del siglo XX, que en ciertas economas la mayor parte de la riqueza la
59
posea una minora de las personas. En datos de conteo, el "principio de Pareto" o del "80-
20 ocurre con frecuencia, y esa es la razn del nombre del diagrama.
A principios de los 50s, el Dr. Juran descubri evidencia para la regla de "80-20 en
una gran variedad de situaciones. En particular, el fenmeno pareca existir sin excepcin
en problemas relacionados con la calidad. Una expresin comn de la regla 80/20 es que
"el 80% de nuestro negocio proviene del 20% de nuestros clientes, otra es que
generalmente el 20% de las causas originan el 80% de los problemas o defectos en una
empresa.
El anlisis de Pareto es una tcnica que separa los "pocos vitales de los "muchos
triviales por lo que la forma grfica de Pareto es utilizada para determinar los problemas y
el orden en que deben ser resueltos. Reducir los problemas ms significativos (las barras
ms largas) servir ms para una mejora general que reducir los ms pequeos.
Los diagramas de Pareto son muy tiles en el anlisis de datos de defectos en
sistemas de manufactura.
Cmo se hace?
Los pasos para construir un diagrama de Pareto son los siguientes:
1. Seleccionar categoras lgicas para el tpico de anlisis identificado (incluir el
periodo de tiempo)
2. Reunir datos
3. Ordenar las categoras de mayor a menor segn en nmero de datos que
tengan
4. Calcular el % del total que cada categora representa
. Trazar los ejes horizontales y verticales
6. Trazar la escala de los ejes verticales izquierdos para frecuencia (de cero al
total)
7. Ubicar las barras de categoras ordenadas de mayor a menor de izquierda a
derecha
8. Trazar la escala de los ejes verticales derechos para % acumulados
9. niciando con la categora ms alta, colocar un punto en la esquina superior
derecha de la barra
10. Sumar el total de la siguiente categora al primero y colocar un punto encima
de la barra mostrando el % acumulativo
11. Conectar los puntos y registrar los totales acumulativos hasta que se llegue al
100%
12. Dar un ttulo a la grfica, agregar fechas y fuentes de toma de datos
13. Analizar la grfica para determinar los "pocos vitales.

EjempIo:
Construir el diagrama de Pareto de los defectos en elementos estructurales en
puertas.
60
Durante una jornada laboral el equipo de control de calidad decidi hacer un conteo
de los defectos que se presentaban en los elementos estructurales para puertas que se
manufacturaban dentro de la empresa recabando los siguientes datos (ntese que ya estn
ordenados en frecuencia de mayor a menor):
CIave Defecto Cantidad Porcentaje
deI totaI
a) Fuera de perfil 30 37
b) Piezas desordenadas 21 26
c) Agujeros/ranuras
perdidos
6 7
d) Fuera de secuencia 6 7
e) Partes no lubricadas 5 6
f) Piezas con rebabas 5 6
g) Abolladuras/Picaduras 4 5
h) Otros 4 5
81 100
Subsecuentemente se realiza el diagrama de barras antes citado, en el cual se
grafic el eje correspondiente al % de defectos, as como la lnea de tendencia del
acumulado:

Diagrama de Pareto




a) b) c) d) e) f) g) h)

PROBLEMAS
%
FRECUENCIAS
61
Obsrvese cmo el diagrama de Pareto pone de relieve que relativamente pocas
causas son responsables de la mayor parte de los defectos observados en la pieza. El
diagrama de Pareto es una parte importante de un programa de mejoramiento de la calidad
porque permite que administradores e ingenieros enfoquen su atencin a los defectos
crticos en un producto o proceso. Una vez que se identifican estos defectos crticos, deben
desarrollarse e implantarse las acciones correctivas para reducir o estimar dichos defectos.
Lo anterior es ms fcil de hacer cuando nos aseguramos de estar atacando un
problema legtimo, pues es mucho ms sencillo reducir o eliminar defectos que ocurren con
frecuencia que aquellos que se presentan en raras ocasiones.


Diagrama Causa-Efecto
Las variaciones en resultados de un proceso y otros problemas de calidad pueden
ocurrir por una diversidad de razones, entre ellas las llamadas 6M: Materiales, Mano de
obra, Medicin, Medio ambiente, Maquinaria y Mtodo. El diagrama de causa efecto o de
shikawa es una herramienta muy til para identificar las causas de los problemas y as
emprender su solucin.
Este diagrama fue desarrollado en 1943 por el profesor Kaoru shikawa en Japn y
se construye enumerando las causas ms probables que dan origen al problema analizado.
La estructura general de un diagrama de este tipo aparenta el esqueleto de un pescado,
razn por la que tambin se le conoce como diagrama de "espina de pescado.
La naturaleza grfica del diagrama permite que se organicen sistemticamente
cantidades considerables de informacin sobre el problema. A menudo el personal que
trabaja directamente en el rea del problema tiene sus propias hiptesis sobre cules son
las causas que lo originaron. En un grupo de empleados estas opiniones pueden estar en
conflicto o simplemente caer en un estancamiento y no aterrizar las causas principales. El
uso del diagrama de causa y efecto es un auxiliar muy adecuado para este tipo de casos.
El desarrollo de este diagrama es ms efectivo despus de que el proceso ha sido
descrito y el problema est bien definido.

Adems de su uso para encontrar las causas de un problema, el diagrama de
shikawa tambin puede ser utilizado para la planeacin de algn evento, enumerando las
actividades necesarias para su realizacin.

El esquema bsico de un diagrama de shikawa el siguiente:

62


Al final de la lnea horizontal se lisa el efecto o problema a analizar. Cada rama que
apunta hacia el tronco principal representa una causa posible. Las ramas que apuntan
hacia las causas son contribuidores a las mismas o subcausas de stas.
Los diagramas de causa y efecto se construyen en un ambiente de "lluvia de ideas.
Por lo general pequeos grupos sacados de manufactura o de la gerencia, trabajan
guiados por una persona con cierta experiencia en el uso de las herramientas para la
solucin de problemas. Esta persona enfoca los comentarios e ideas al anlisis del
problema y a sus causas. De esta forma se capturan las ideas ms importantes.
El propsito de la determinacin de la causa principal es seleccionar el mtodo ms
adecuado para eliminar el problema.








Htodos para |a construcc|n de un d|agrama de |sh|kawa

Problema
Causa
Causa
Causa
Contribuidor a la
causa
63
Existen tres mtodos para construir un Diagrama de shikawa. Ellos son:
O 6M
O Flujo del proceso
O Estratificacin

Vlodo V
En este mtodo se analizan las posibles causas del problema a partir de analizar los
6 rubros principales ya mencionados:
* Lo relacionado con la Mano de obra o el personal: capacitacin, experiencia,
habilidades, etc.
* Lo relacionado con el Material o Materia prima
* Lo relacionado con la Maquinaria, equipo, herramientas y suministros
* Lo relacionado con el Mtodo, procedimiento o instruccin de trabajo que se aplica
* Lo relacionado con la Medicin, instrumentos, estado de la calibracin, etc.
* Lo relacionado con el Medio Ambiente y condiciones fsicas tales como
temperatura, humedad, vibracin, etc. As como con el clima laboral.
La estructura general de un diagrama de causa y efecto realizado bajo el criterio de
las 6M es la siguiente:

EjempIo:
64
El siguiente es el diagrama de causa-efecto para la elaboracin de una pizza
apetitosa:


Fuente: http://www.grupoi.com.mx/LibroCalidadTotal/mejora_continua.htm

Vlodo de l|ujo de proceso
En este mtodo, el proceso es descrito a lo largo de la lnea horizontal. Se describe
tal y como se lleva a cabo y en los puntos que se consideren necesarios, se enumeran las
posibles causas que originan la produccin final con el problema de calidad.
Aqu la gua para encontrar las causas no es directamente el criterio de las 6M, sino
el flujo real de actividades en el proceso de produccin.
Un ejemplo del uso de este mtodo es el siguiente:

Metodo

Personas
(CheI)

Capacitacion
Aos de
Experiencia

Nacionalidad
Italiana
Otras

Pizza
Apetitosa
Maquina
Metodo de
amasar
Amasado a
mano

Gruesa
Delgada

Horneado
Rapido
Lento
Etc.

Equipo
(hormo)

UniIorme
Temperatura
Especial

Operacion
Automatica
Manual

Horno Grande
Chico

Material
(ingredientes)

Almacenados
Frescos
Etc.

Peso del
material
Al azar

Seleccion
Ingredientes
Articulos
nuevos

Tipo de
Queso
Muchos
tipos

65


Vlodo de Eslral|l|cac|r
Este mtodo consiste en anotar directamente las causas del problema, las cuales
son el resultado de una lluvia de ideas entre las personas que ms conocen el proceso.
Aqu se va directamente a las causas por lo que es ms rpido de ejecutar; slo se debe
tener el cuidado de hacer el anlisis sin excluir ninguna posible causa importante.
Su estructura general es la siguiente:



Histograma
66

El histograma es una grfica que refleja el comportamiento de una variable.
Describe tanto su variabilidad como su tendencia central, por lo que es una herramienta
imprescindible para el anlisis completo de la capacidad de un proceso.
El histograma muestra la frecuencia o cantidad de observaciones con algn valor
particular, dentro de un grupo especificado o clase. As la distribucin de la variable puede
ser analizada para detectar patrones inusuales o sospechosos.
Utilizando un histograma, se pueden realizar inferencias acerca de la poblacin ya
que se hacen aparentes patrones que resultaran difciles de observar en una tabla
ordinaria con nmeros.

6onstrucc|n de un h|stograma
1.- Obtenga un conjunto de datos del proceso o del producto que desee evaluar, le
recomiendo escoger las muestras sin referencia alguna de forma que todas tengan la
misma posibilidad (Esto se llama muestra aleatoria)
2.- Cuente el nmero de datos obtenidos (n)
.- Determine el rango ( R ) de los datos obtenidos. El rango es la diferencia que
existe entre el valor mayor y el valor menor del conjunto de datos.
Rango = valor mayor - valor menor.
4.- Defina el nmero de barras ( clases ) que tendr el histograma (k)
5. Determine la longitud de clase o anchura del intervalo (w). La frmula es sencilla:
w=R/k
. Construir los intervalos determinando el lmite del intervalo. Tomar la medida
individual ms pequea en el conjunto de datos. Utilizar este nmero o aproximarlo al
siguiente nmero entero ms bajo. Este se convierte en el punto final ms bajo para el
primer lmite del intervalo.
Ahora, se debe tomar este nmero y sumar la anchura del intervalo. El siguiente
lmite de clase iniciara en el nmero obtenido.
. Construir una tabla de frecuencias para los datos.
8. Trazar y marcar los ejes horizontal y vertical del histograma
9. Dibujar las barras para representar el nmero de datos en cada intervalo, segn
se mide en el eje vertical.
67
10. dentificar y clasificar el patrn de variacin; desarrollar una explicacin lgica
y pertinente del patrn. No olvidar la confirmacin de las teoras por medio de la reunin de
datos adicionales y de la observacin.

|nterpretac|n de| h|stograma
Existen 3 caractersticas importantes en un histograma: su centro, su extensin y su
forma (distribucin).
1. Analice la distribucin de los datos sin esperar encontrar siempre una
distribucin normal (simtrica), ya que algunos procesos son sesgados por naturaleza.
2. Determine la ubicacin del histograma con respecto a los lmites de
especificacin, ya que si algunas barras estn fuera de los lmites, significa que hay
unidades defectuosas.
3. Cuando se encuentren barras ( cIases ) fuera de los lmites de control,
deber corregirse el histograma (centramiento y / o reducir la variacin del proceso).
4. Si las causas de variacin son comunes (el proceso es estable), el
histograma se distribuye normalmente; pero otras posibilidades (particularmente para
procesos fuera de control que necesitan ser investigados) es inclinado y/o bimodal.
En el caso de los histogramas bimodales, es posible que los datos vengan de
dos procesos diferentes. Por ejemplo, es posible que datos de la operacin de da y de
noche hayan sido combinados para formar el histograma.

En conc|us|n:
Los patrones de variacin son difciles de ver en simples datos y nmeros, por
eso se usa el histograma
El objetivo del histograma es verificar la existencia de problemas, por lo que
es slo el inicio de su solucin.
Facilita el intercambio de comunicacin (problemas, avances, etc.) a todos los
niveles.

EjempIo:
A una fbrica de envases de vidrio para medicamentos, un cliente le est exigiendo
que la capacidad de cierto tipo de botella sea de13 ml., con una tolerancia de ms menos 1
ml. La fbrica establece un programa de mejora de calidad para que las botellas que se
fabriquen cumplan con los requisitos del cliente.

En un muestreo se obtiene los datos =
68
11,12,13,12,13,14,14,15,11,12,13,12,14,15,11,12,16,16,14,13,14,14,13,15,15
O 1. Rango (R) : 16 11 = 5
O Nmero de clases (k) : b25 = 5
O 3. Longitud de clase (w): 5/5 = 1
O Pasos 4 y 5

Clase ntervalo Frecuencia Frec.
Relativa
1 11,12 3 0,12
2 12,13 5 0,25
3 13,14 5 0,25
4 14,15 6 0,24
5 15,16 6 0,24

20 1,00

O Paso 6




EjempIo:
69
En una empresa que presta atencin telefnica se desea analizar la calidad de
servicio que se le otorga al cliente, para esto se ha decidido que la principal variable que
determina la satisfaccin del cliente es la cantidad de tiempo que ste tiene que esperar al
telfono antes de que un operador lo atienda.

Despus de tomar un muestreo se registraron las siguientes mediciones, las cuales
corresponden a la cantidad de segundos que cada cliente tuvo que esperar en la lnea:




Como se observa, los datos han sido tabulados asignndolos a las clases
correspondientes. En la columna "%f se determinaron los porcentajes para cada
frecuencia absoluta, en la columna "%fA se tienen los porcentajes acumulados, de manera
que el 100% de las observaciones quedan comprendidos hasta la ltima clase
(46.30<X<=46.79). La columna "fA indica la frecuencia absoluta acumulada, siendo el
total de mediciones realizadas (115) las comprendidas de igual forma hasta la ltima clase.

Esta clase de tabulaciones son recomendadas para facilitar el anlisis de los datos y
para obtener conclusiones como la siguiente: "se observa que ms del 75% de los clientes
tienen que esperar menos de 46 segundos al telfono (dato obtenido del %fA
correspondiente a la cuarta clase).

Ntese tambin que la forma de construir las clases dada por: a<X<=b elimina la
confusin para asignar los datos a las clases respectivas.

El histograma para esta tabulacin sera entonces:








2
14
12
34
37
11
5
TOTAL
115
113
99
87
53
16
5
fA
1.74%
12.17%
10.43%
29.56%
32.17%
9.56%
4.34%
%f
100%
98.26%
86.08%
75.65%
46.08%
13.91%
4.34%
%fA
II 46.39<X<=46.79
IIIIIIIIIIIIII 45.99<X<=46.39
IIIIIIIIIIII 45.59<X<=45.99
IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII
IIIIII
45.19<X<=45.59
IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII
IIIIIIIII
44.79<X<=45.19
IIIIIIIIIII 44.39<X<=44.79
IIIII 44.00<X<=44.39
CONTEO CLASES
70




















Fuente del ejemplo: Sociedad Latinoamericana para la Calidad


Estratificacin

Este es un instrumento que nos permite pasar de lo general a lo particular en el
anlisis de un problema. Por ejemplo, suponiendo que un departamento o seccin est
estudiando los defectos de la produccin obtenidos en tres turnos de trabajo. Los datos
recogidos pueden ser representados en un histograma o incluso llevados a un grfico de
control, obtenindose una apreciacin general, de acuerdo con lo que reflejan los datos en
estos grficos.
Sin embargo se puede obtener informacin ms til estratificando los datos de
defectos que se registran en cada turno de trabajo, y observar as si hay diferencias de un
turno con respecto a otro. Ello servir de base para un anlisis mas profundo, en el turno
donde se registre la mayor dispersin de los datos.
Otro caso puede ser por ejemplo el anlisis sobre el ausentismo. As despus de
haber conocido y trasladado a un grfico la tendencia global, se analizan las causas ms
importantes para determinar su respectivo peso especfico. Se podr advertir que es
posible estratificar el ausentismo en funcin de edades, secciones, turnos de trabajo, por
da, semana, mes ao, estacin, sexo, distancia del domicilio al centro de trabajo, nivel
jerrquico, etc. El resultado obtenido ser una serie de histogramas u otro grfico,
dibujados por caracterstica y que ponga en evidencia el problema en cada categora o
estrato particular.
40
35
5
10
15
20
25
30
FRE
CUEN
CIA
44.00 - 44.39- 44.79 -45.19 - 45.59 - 45.99 -46.39-46.79
TIEMPO DE ESPERA (seg.)
71


Hoja de Verificacin

En el control estadstico de la calidad se hace uso cotidiano de las hojas de
verificacin, ya que es necesario comprobar si se han recabado los datos solicitados o si se
han efectuado determinados trabajos. Las hojas de verificacin se usan para obtener
informacin sobre:
O La distribucin del proceso de produccin
O Los defectos
O Las causas de los defectos
O La localizacin de los defectos
O Confirmar si se han hecho las verificaciones programadas
Las hojas de revisin son diseadas y utilizadas para responder a la pregunta "con
qu frecuencia ocurren ciertos eventos?. Para disear una hoja de verificacin efectiva es
necesario conocer la respuesta para las siguientes preguntas:
* Porqu se estn reuniendo los datos?
* Qu datos se van a reunir?
* Cmo se utilizarn los datos?
* Qu se quiere aprender de los datos?
* Quin reunir los datos?
* Dnde y cundo se reunirn los datos?

!asos para d|sear una hoja de ver|f|cac|n
1. Hacer una lista de todos los requisitos de los datos.
2. Determinar el formato de la hoja de verificacin.
3. Crear la hoja de verificacin.
4. Revisar el diseo. Hacer cualquier cambio que se considere apropiado.
5. Ensayar/probar la hoja de verificacin por medio de la recoleccin de una
pequea cantidad de datos. Analizar si se cumple con las metas del plan para la reunin
de datos previo.
6. Empezar a reunir los datos.
72

T|pos de hojas de ver|f|cac|n
Existen tres clases de hojas de verificacin:
1) La hoja de verificacin para distribucin de procesos: se emplea para
registrar el comportamiento de una variable de calidad que es mensurada.
2) La hoja de verificacin para productos defectuosos: se emplea para
registrar la ocurrencia de no conformidades en un proceso.
3) La hoja de verificacin para la localizacin de defectos: consiste en una
imagen o mapa de un producto sobre la cual se registran segn su localizacin los defectos
que van apareciendo.
Lo siguiente ilustra el uso de hojas de verificacin:
EjempIo:
Se quiso averiguar el estado de los tiempos de entrega de las rdenes de compra de
un proveedor. La cuestin que se necesitaba responder era:
Cuntos das de trabajo se requieren para entregar un tem pedido?
El conjunto de datos recogido se muestra a continuacin:
DAS DE TRABAJO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
X
X
X X
X X X
X X X X
X X X X X
X X X X X X X X


EjempIo:
Se dese cuantificar las principales causas de transacciones de fondos rechazadas
en un sistema bancario.
73

EjempIo:
En un proceso de soldadura se utiliza la siguiente hoja de verificacin:
Registro de defectos de la soldadura


Fuente de los ejemplos Sociedad Latinoamericana para la Calidad y http.grupoi.com.mxLibroCalidadTotalmejoracontinua.htm
Diagrama de Dispersin

Para poder controlar mejor un proceso y por ende poder mejorarlo, es necesario
conocer la interrelacin entre las variables involucradas. Estos diagramas muestran la
74
existencia o no de relacin entre dichas variables. La correlacin entre dos variables puede
ser positiva, si las variables se comportan en forma similar (crece una y crece la otra) o
negativa, si las variables se comportan en forma opuesta (aumenta una, disminuye la otra).


10 -
9 -
8 -
7 -
6 -
5 -
4 -
3 -
2 -
1 -
0 -
1 1 1 1 1


Grosor (mm)

Los diagramas de dispersin pueden ser:
O De Correlacin Positiva
Se caracterizan porque al aumentar el valor de una variable aumenta el de la otra.
Ejemplo de correlacin directa entre variables son los gastos de publicidad y la cantidad de
pedidos obtenidos.
Grficamente la correlacin positiva se representa como sigue:


Figura 1: correlacin positiva Figura 2: marcada correlacin positiva


















75
O De Correlacin Negativa
Sucede justamente lo contrario que en la correlacin positiva, es decir, cuando una
variable aumenta, la otra disminuye. Un ejemplo es la relacin entre el entrenamiento que
se le da al personal y la disminucin de errores que se consiguen en el desempeo de sus
funciones. Grficamente la correlacin negativa se representa como sigue:

Figura 3: correlacin negativa Figura 4: marcada correlacin negativa

O De Correlacin No Lineal.
Puede darse el caso de que no haya relacin de dependencia alguna entre las dos
variables, en este caso la representacin grfica sera en forma de una nube de puntos sin
ningn patrn en especial:

Figura 5: no correlacin, variables independientes.

Sin embargo igualmente puede darse el caso de que la correlacin no sea de tipo
lineal, sino parablica, exponencial o describiendo alguna otra funcin, lo cual puede o no
apreciarse a simple vista en el grfico.
76
Figura 6: correlacin no lineal

6mo se construye un d|agrama de d|spers|n?
Los pasos para construir un grfico de dispersin son los siguientes:
1.- Reunir de 24 a 100 pares de datos de informacin que piense pueda estar
relacionada.

2.- Trazar los ejes del diagrama de manera que el valor ms alto y ms bajo puedan
trazarse. La escala del eje x debe contener el factor que se presupone como causante, y
el eje y el factor de respuesta o efecto.
.- raficar los datos en el diagrama colocando una marca en el punto
correspondiente a cada par x-y. Si hay valores que se repiten, circular ese punto tantas
veces sea necesario.
4.- Titular los ejes x-y, de tal manera que el Diagrama de Distribucin tenga sentido
para observadores futuros
5.- Colocar la fecha y fuente de dnde los datos fueron recolectados.

6.- Determinar la relacin que existe de acuerdo a la dispersin de los puntos y la
correlacin que muestra.

EjempIo:
El administrador de un huerto ha estado supervisando el peso de las manzanas
diariamente y desea saber si ste tiene que ver con el nmero de das que permanece el
fruto en el rbol. Los datos que obtuvo fueron los siguientes:

77
OBSERVACN DAS EN
EL RBOL
PESO
(OZ)
1 50 4.5
2 51 4.5
3 52 4.4
4 53 4.5
5 54 5.0
6 55 4.7
7 56 4.9
8 57 5.0
9 58 5.2
10 59 5.4
11 60 5.5
12 61 5.5
13 62 5.5
14 63 5.6
15 64 5.6
16 65 5.8
17 66 5.8
18 67 5.8
19 68 6.0
20 69 6.2
21 70 6.3
22 71 6.3
23 72 6.4
24 73 6.5

Despus de graficar, el diagrama de dispersin resultante queda como sigue:
78


Debido a que la mayora de los puntos estn muy cercanos a la lnea recta de
tendencia, se infiere que s existe una relacin lineal entre los das que pasa una manzana
en el rbol y el peso obtenido. A ms das en el rbol, mayor es el peso de la manzana,
ambas variables son directamente proporcionales.
Fuente del ejemplo: Sociedad Latinoamericana para la Calidad

En ocasiones no es suficiente el contar con la grfica de dispersin para dar una
conclusin sobre el grado de correlacin lineal entre dos variables, para esto se utiliza el
factor r o Coeficiente de correIacin IineaI de Pearson. Este es un ndice estadstico
que permite definir de forma ms concisa la relacin entre dos variables. Su resultado es
un valor que flucta entre 1 (correlacin perfecta de sentido negativo) y +1 (correlacin
perfecta de sentido positivo). Cuanto ms cercanos al 0 sean los valores, indican una
mayor debilidad de la relacin o incluso ausencia de correlacin entre las dos variables.
Su clculo se basa en la expresin:
!eso de |a manzana vs. d|as en e| rbo|
4
4.5
5
5.5
6
6.5
7
45 55 65 75
Das en eI rboI
P
e
s
o

d
e

I
a
s

m
a
n
z
a
n
a
s
79

O lo que es lo mismo: el coeficiente de correlacin lineal de Pearson se calcula a

partir de la covarianza de las dos series, dividido por el producto de las desviaciones tpicas
de las dos series, es decir:

La interpretacin del ndice de Pearson es la siguiente:


Fuente: Alicia Vila, Mximo Sedano, Ana Lpez y ngel A. Juan de la UOC, Espaa y
www.gabrielortiz.com

Tomando los datos del ejemplo del peso de las manzanas contra los das que estn
en el rbol, el ndice de Pearson calculado utilizando el programa Excel es:
r = 0.9855
el cual se interpreta como la existencia de una fuerte correlacin positiva.


80
Cartas o Corridas de controI

Las corridas permiten evaluar el comportamiento del proceso a travs del tiempo,
medir la amplitud de su dispersin y observar su direccin y los cambios que experimenta.
Se elaboran utilizando un sistema de coordenadas, cuyo eje horizontal indica el tiempo en
que quedan enmarcados los datos, mientras que el eje vertical sirve como escala para
transcribir la medicin efectuada. Los puntos de la medicin se unen mediante lneas
rectas.
Esta herramienta tambin se conoce como grfica de comportamiento. Usndola
es posible obtener tres datos importantes acerca de un proceso:
a) la duracin de un comportamiento
b) el nmero de comportamientos
c) tendencias
Sin embargo, a diferencia de las grficas de control, las grficas de comportamiento
no incluyen el clculo de lmites de control, por lo que no pueden indicar el momento en
que el proceso queda fuera de control. La nica referencia que suele indicarse en estas
grficas es una lnea que representa la media, por lo que son usadas para procesos muy
sencillos en los casos en que se desea hacer una estimacin rpida de la influencia de
algn acontecimiento en el proceso.

Por otro lado, las grficas de controI son herramientas estadsticas ms complejas
que permiten obtener un conocimiento ms amplio del comportamiento de un proceso a
travs del tiempo, ya que en ellas se describen tanto la tendencia central del proceso como
la amplitud de su variacin.
Estn formadas por dos corridas en paralelo; una de ellas, la que se coloca en la
parte superior, se destina a graficar una medida de tendencia central, que puede ser la
medida aritmtica o la mediana; y la otra, colocada en la parte inferior, se destina a graficar
estadsticos que miden el rango de dispersin con respecto a dicha medida central. Estos
estadsticos pueden ser el rango muestral o la desviacin estndar de la muestra. En
ambas corridas se sealan tres lmites: el superior, el medio y el inferior.
Los datos que se analizan en una carta de control pueden ser de dos tipos:
a) Variables.- datos mensurables, frecuentemente representan una magnitud
fsica por ejemplo: peso, temperatura, longitud, densidad, etc.
b) Atributos.- cantidades mediante las cuales se contabiliza el
comportamiento de un proceso en trminos de: nmero de fallas, nmero de artculos
defectuosos, porcentaje de no conformidades, etc.
En trminos generales la estructura bsica de una carta de control es la siguiente:
81


Donde a partir del mismo comportamiento del proceso se obtienen los lmites de
control, los cuales indicarn junto con la interpretacin de la tendencia, el momento en que
un proceso queda fuera de control estadstico.
Los distintos tipos de cartas de control as como su interpretacin se tratarn con
ms detalle en el siguiente captulo.












82
2.4 ImpIementacin deI ControI TotaI
de Ia CaIidad

El entender y estar de acuerdo con la relacin entre calidad, productividad y
competitividad es relativamente rpido y sencillo. Es fcil entender que la clave para la
permanencia y el xito de las organizaciones est en la mejora continua de la calidad. Lo
que no siempre se ha entendido es qu implica mejorar la calidad y cmo hacerlo.
Tpicamente la forma de trabajar por la calidad en muchas empresas sigue siendo la
de tener un departamento que vigile que las cosas se estn haciendo bien mediante la
inspeccin, y si hay problemas de calidad este departamento ser el responsable, ser a
quien se le reclame. La funcin de tales departamentos, llamados de control de calidad o
inspeccin, es la de no dejar pasar la mala Calidad al mercado; en otras palabras, el
departamento de control de calidad vigila la calidad a travs de la inspeccin. Sin embargo,
al final de la lnea de produccin ya no hay nada que hacer, la calidad, buena o mala, ya
est dada. Esta manera de afrontar el problema de la calidad es anticuada, porque la
inspeccin es testigo de la calidad solamente, y la finalidad del control de calidad es
mejorar la calidad da con da. Aun ms, la inspeccin no garantiza que la mala calidad no
salga de la empresa.
Si la mejora continua de la calidad es tan decisiva en el xito de las empresas,
cmo es posible que slo unas cuantas personas en la empresa sean las responsables de
la calidad?
El reto es claro: es necesario que la calidad sea una prioridad en la empresa, inducir
un cambio para que paulatinamente todas las personas en la empresa trabajen por la
calidad, empezando por todos los niveles directivos.
En las empresas que an conservan el sistema de responsabilizar de la calidad, y
nicamente a un departamento, es necesario un cambio que lleve a involucrar a todas las
reas y a todas las personas en la calidad, y para ello los primeros que deben tomar la
responsabilidad por la calidad son los directivos. Es frecuente encontrar directivos que
piensan que esta responsabilidad consiste en asistir a un seminario de cinco horas para as
poder asignar responsabilidades por la calidad, hacer declaraciones y estar a la moda.
Sin embargo, la mejora continua requiere mucho ms que eso. Es necesario que los
directivos conozcan qu implica mejorar la calidad, que estn conscientes de los
obstculos para lograr la mejora y que dominen las herramientas bsicas para el CTC. Es
inaplazable lograr el cambio de hbitos y el estilo de la direccin para iniciar la
transformacin hacia la calidad.
La direccin de la empresa debe tener claro que la calidad es algo que atae a toda
la empresa, en todas las actividades. El punto de partida para iniciar el cambio es estar
conscientes de que las ineficiencias y la mala calidad abundan en las organizaciones y
saber que todas las deficiencias cuestan: a ms deficiencias, fallas y disputas, mayor es el
costo de elaborar un producto o prestar un servicio.
83
Partiendo de lo anterior, es necesario que en las empresas se d un cambio en la
forma de direccin, donde se trabaje permanente y sistemticamente en mejorar la calidad
del producto y los procesos, en tener mejores estrategias de planeacin y di-seo, en
perfeccionar mtodos de trabajo y en hacer eficiente la administracin de la empresa. Es
impostergable que todos los elementos de la organizacin trabajen para eliminar de raz las
causas que generan la mala calidad. Slo as se estar en la ruta real de mejorar la
competitividad de la empresa.
Para que se d la mejora continua de calidad, y con ello de la productividad, es
necesario adoptar la calidad como sistema de trabajo y organizacin, es decir, es necesario
adoptar el control total de calidad. La responsabilidad de ello recae sin lugar a dudas, en la
alta direccin.
El Dr. Feigenbaum define el control total de calidad (CTC), como "un sistema eficaz
para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo, mantenimiento y mejoramiento de la
calidad realizados por los diversos grupos en una organizacin, de modo que sea posible
producir bienes y servicios a los niveles ms econmicos y que sean compatibles con la
plena satisfaccin del cliente".
Como se desprende de esta definicin, el CTC contempla desarrollar (innovar) la
calidad de los productos o servicios generando nuevos productos, procesos y polticas para
satisfacer las necesidades expectativas de los clientes.
El CTC implica, tambin, el mantenimiento y el control, que consisten en evaluar los
niveles reales de calidad y compararlos con los objetivos de calidad para actuar sobre las
diferencias negativas y estimular las positivas. Por ltimo, el otro aspecto que contempla el
CTC es mejorar continuamente la calidad de los productos o servicios con que se cuenta.
El CTC exige que todas las reas de la empresa trabajen por la calidad. En una empresa
donde se est trabajando por el CTC, todas las reas deben integrarse a los esfuerzos por
dar mayor calidad, a un menor precio y de manera oportuna. El CTC exige la participacin
de todas las reas, incluyendo compras, Administracin, diseo, manufactura, inspeccin,
ventas y servicios. En el contexto del CTC no tiene cabida ajen por la frase "la calidad es
tarea de las reas de manufactura", porque la calidad es tarea de todos.
El CTC contempla el funcionamiento global (total) de la organizacin, que incluye a
proveedores y clientes. Con el propsito de concretar ideas, a continuacin se sealan
algunas de las particularidades que contempla el CTC:
O 1. Es urgente que en las empresas se vean todos los problemas como lo que
son: deficiencias que ponen en entredicho la viabilidad de la empresa misma.
O 2. La exigencia actual para la empresa es que se administre como un sistema,
con idea clara del rumbo de la empresa; cada rea ejerza sus acciones a partir de un
objetivo y plan comn. Ni esfuerzos aislados, corazonadas o buenas intenciones; son
tiempos en que se requieren planes. El gran objetivo comn debe ser adoptar la mejora
continua de la calidad de todos los aspectos de la empresa, como forma de trabajo, como
poltica de existencia.
O . El cambio hacia la calidad debe luchar contra el pesimismo, el "ya hemos odo
eso", lo cual se ha generado a lo largo de la existencia de la empresa. Se debe demostrar
que la transformacin hacia la calidad no es un intento ms de los que ha habido muchos
84
en la empresa, debe ser ante todo un trabajo constante y permanente, con una visin clara
de hacia dnde se quiere llegar, y qu tipo de producto o servicio se quiere obtener.
O 4. Para permanecer en el negocio es indispensable saber a dnde se va, cules
son las nuevas exigencias de los clientes, adelantarse a ellas, lo cual se puede lograr a
travs de planeacin a largo plazo, investigacin e innovacin.
O 5. Se requiere repensar a toda la empresa para enfocarla hacia quien determina
su permanencia: los clientes individuales, la sociedad en general. El rediseo de los
procedimientos para atender al cliente es una tarea apremiante. El cliente es un punto de
partida para mejorar la calidad, finalmente son los clientes quienes definen la calidad, son
ellos los que hacen que exista la empresa.
O . Un principio que debe implantarse en toda la empresa es el de "la siguiente
parte del proceso es el cliente"
O . Se necesita desterrar de todas las reas de la organizacin, la creencia de que
el CTC es un mtodo slo aplicable a la manufactura. El CTC es tarea de todos en la
empresa, la calidad del producto o servicio final es el resultado del funcionamiento entero
de la organizacin, por lo que la mejora se debe lograr en todas las reas. Todas las reas
tienen dos compromisos: funcionar eficientemente en lo n-terno y coordinarse con otras
reas para generar el producto que el cliente espera, al precio ms bajo y de manera
oportuna. Las reas de compras y ventas tienen un papel muy importante en el CTC
O 8. La incorporacin de la calidad en los productos debe buscar la participacin
plena de los empleados, haciendo nfasis en la solucin de problemas mediante el uso de
mtodos objetivos. Se debe tomar en cuenta que las guas ms importantes en la mejora
de la calidad son las necesidades de los clientes, por lo que se debe hacer un producto
pensando siempre en stas. Una organizacin existe por los clientes; la forma de retenerlos
y competir por nuevos clientes requiere de calidad y productividad.
La ejecucin de las ideas anteriores, pondrn a la empresa en la ruta de una mejor
competitividad, pondrn en marcha al CTC como alternativa para lograr la productividad y
la competitividad de las empresas.
El CTC es una bsqueda y un trabajo constante; es un estilo de vida y trabajo en el
interior de la empresa, que debe conducirse con orientacin y conocimiento. No son
suficientes las buenas intenciones y es necesario hacer las cosas lo mejor que se pueda,
adentrarse en el que, el como y el con que del CTC. Se requiere entender y conocer estos
tres aspectos para adaptarlos y desarrollarlos de acuerdo con las condiciones particulares
de cada empresa. Muchos intentos de implementar el CTC han fracasado porque se tienen
conceptos equivocados y desconocimiento de los tres aspectos del CTC; las empresas no
se pueden dar esos lujos ahora que las circunstancias apremian.
El cmo implantar el CTC debe partir de bases, es decir, el CTC en una organizacin
slo es posible si se adoptan principios y se toman una serie de medidas que favorezcan la
participacin de todos los miembros de la empresa, que motiven el florecimiento de las
ideas y la creatividad en torno a la calidad.
Los principios y medidas que se deben tomar para caminar hacia el CTC son
variados, y cada consultor tiene su propuesta.
La propuesta del Dr. Edwards Deming, seala las dificultades a vencer para aspirar
a ser una empresa realmente moderna y competitiva.
85
Muestra de manera convincente cules son los aspectos que hay que cambiar y
cules son los obstculos ms importantes para alcanzar el CTC. A partir del conocimiento
de stos se puede desprender una estrategia de cambio real. De lo contrario, si en la
bsqueda del cambio no se va al fondo del problema se le estar soluciones parciales, que
slo posponen las soluciones reales.














Unidad
86
ControI estadstico de Ia caIidad




3.1 6ontro| Estad|st|co de |a 6a||dad
3.2 6ausas comunes y causas espec|a|es
3.3 E| func|onam|ento de una carta de
contro|
3.4 6artas de 6ontro| por var|ab|es y
atr|butos
3.5 n||s|s de |a capac|dad de proceso
3. Huestreo de aceptac|n


.1 ControI estadstico de Ia caIidad

87
Los esfuerzos continuos para mejorar los procesos de transformacin conducen al
mejoramiento de la calidad del producto, a un ambiente laboral ms seguro y a menores
costos en la produccin.
En muchos casos, la empresa puede aumentar su capacidad efectiva sin comprar
equipo adicional, sin contratar ms personal ni ampliar instalaciones. La relacin entre la
calidad de los procesos de transformacin o de servicios de una empresa y su capacidad
para competir en un entrono globalizado, es directa.
El control estadstico de la calidad es un conjunto de herramientas de control y
mejoramiento de los procesos proveniente de las aportaciones de Deming, Juran y Crosby
entre otros, mediante las cuales la empresa trata de monitorear el proceso para identificar y
corregir problemas relacionados con la calidad.
El estndar industrial japons JS Z 8101-1981 define al control de la calidad (QC,
Quality control) como un "sistema de tcnicas para producir econmicamente mercancas y
servicios que cumplan las necesidades de los clientes.
Juran lo define como el "proceso de regulacin a travs del cual podemos medir la
calidad real, compararla con las normas y actuar sobre la diferencia.
Actualmente las grandes compaas estn incluyendo en este concepto a sus
proveedores, subcontratistas y a todos los que tienen algo que ver con el desarrollo de la
empresa y su funcionamiento.
Alternativamente se est dando el paso a una nueva cultura de calidad en la que la
inspeccin se est trasladando de un departamento de inspeccin hacia los mismos
operarios por ser ellos quienes mejor conocen su puesto de trabajo, (se les capacita para
diagnosticar y corregir), todo esto como una condicin del ambiente de fabricacin Justo a
Tiempo.
Sobre esta actividad descansa el fundamento del autocontrol y de los crculos de
calidad.
Segn Juran, el autocontrol requiere de tres criterios fundamentales:
O Conocimiento de lo que se supone se va a hacer (beneficios, especificaciones)
O Conocimiento de lo que se est haciendo (beneficio real, conformidad)
O Medios para corregir (autoridad y capacidad)

.2 Causas comunes y causas
especiaIes

88
Mejoramiento de Ia caIidad deI producto mediante Ia reduccin de Ia
variacin en Ios procesos
La calidad del proceso ser perfecta cuando cada bien o servicio producido por el
proceso de transformacin satisfaga cada valor objetivo especificado en el diseo del
producto, cuanto ms se desve un producto de sus valores objetivos, ms deficiente ser
su calidad; consecuentemente, la meta del control estadstico de la calidad es minimizar
estas desviaciones en los procesos.
Ya que la produccin lograda en cualquier proceso experimenta variaciones, el
elemento clave es entonces enfocar acciones hacia la reduccin de la variacin en los
procesos.
Al observar un proceso que emplea una mquina y un operador para abrir un
agujero en un producto, encontramos que el tamao exacto del orificio practicado vara de
un producto a otro. De estas variaciones, algunas pueden ser debidas a causas comunes
(tambin IIamadas aI azar o naturaIes), las cuales son inevitables como los cambios
ambientales (cambios en la temperatura y la humedad) y la variacin causada por
fluctuaciones en la corriente elctrica o por la condicin de los equipos y la tecnologa que
se emplea.
Al mismo tiempo concurren otras causas especiaIes (tambin IIamadas
asignabIes o no naturaIes), las cuales son ms fciles de identificar y de recurrencia ms
rara como instalaciones imperfectas, materia prima defectuosa, desgaste repentino de la
herramienta, ingreso de un nuevo operario, etc.
Deming ha sugerido que corresponde a la administracin hacer frente a la variacin
natural, responsable de las causas comunes y a la fuerza laboral compete hacer cara a la
variacin asignable responsable de las causas especiales.
Por estar en funcin del proceso, la variacin natural atribuible a causas comunes,
puede ser atacada con cambios fsicos, pero invertir en tecnologa forma parte de
decisiones estratgicas y depende de planes presupuestales, igualmente sucede con
cambios en el diseo del producto, la materia prima y la capacitacin, por lo que este tipo
de decisiones constituyen un punto sensible de la empresa.
Como la variacin asignable es producto de cambios no aleatorios en el proceso
(causas especiales), quienes se hallan inmediatos tienen mejor opcin de saber cuan-do
se presenta esta variacin, tienen un conocimiento ms profundo del proceso y pueden
identificar la causa, lo que permitir eliminarla o reducirla.

. EI funcionamiento de una carta de
controI

89
ApIicaciones de una carta de controI
Los grficos de control o cartas de control son una importante herramienta utilizada
en el control de calidad de procesos. Bsicamente, una Carta de ControI es un grfico en
el cual se representan los valores de algn tipo de medicin realizada durante el
funcionamiento de un proceso continuo, y que sirve para controlar dicho proceso.

Las grficas de control fueron propuestas en los aos 20 por primera vez por Walter
Shewhart y fueron apoyadas por Deming. Los lmites de control se seleccionan
estadsticamente de manera que exista una elevada probabilidad de que si el proceso est
bajo control, los puntos caigan dentro de estos lmites.

Cuando en la carta de control aparecen puntos fuera de los lmites de control o
cualquier patrn no aleatorio, se deduce que se encuentran presentes variables especiales
que afectan el comportamiento del proceso; lo cual provoca que ste no est bajo control
estadstico, no sea estable y por lo tanto no se pueda predecir.

En este punto se hace necesario realizar un anlisis del proceso para tomar las
acciones correctivas apropiadas. Si la evaluacin y correccin se hacen en tiempo real,
entonces se minimizar la posibilidad de producir un producto que no est en
especificacin.

Una vez detectado un proceso fuera de control estadstico se hace necesario utilizar
otras herramientas para detectar la causa raz del problema y eliminarla definitivamente.





.4 Cartas de controI por variabIes y
atributos

Bsicamente existen dos tipos de cartas de control:
O Cartas de control para variables, y
90
O Cartas de control para atributos.
Las cartas de control para variables se utilizan para analizar datos que se miden en
una escala continua. Ejemplos de datos variables son la longitud, el peso y la distancia.
Los tipos ms comunes de cartas de controI para variabIes, son:
O carta X testada
O carta R
O carta S
O carta X individuales
La seleccin de un tipo en particular de carta de control depender de la naturaleza
de los datos suministrados por el proceso, tal y como se ver ms adelante.

En ocasiones es imposible trabajar con variables medidas para realizar el control de
un proceso, puede ser que la calidad de este otro tipo de procesos se determine en funcin
de la presencia o ausencia de alguna condicin. Aqu se emplean las grficas de controI
para atributos.
Los datos de atributos slo pueden asumir dos valores: bueno o malo, pasa o no
pasa, s o no, etc. Por lo general los atributos no pueden medirse, pero se pueden
observar y contar, y son tiles para determinar el estado de un proceso. Sin embargo para
obtener resultados estadsticos confiables es preciso trabajar con muestras grandes.



Los tipos ms usuales de cartas de control para atributos son:

O carta p (proporcin o
fraccin de artculos defectuosos)
O carta np (nmero de
unidades defectuosas)
91
O carta c (nmero de
defectos), y
O carta u (nmero de defectos
por unidad

Para la seleccin de la carta de control ms apropiada el siguiente diagrama es de
utilidad:


6artas de contro| por var|ab|es.

6arta de promed|os y rangos (X Y R testadas}
Cuando se desea conocer el comportamiento de la variable de calidad de un
proceso en cuanto a su tendencia central y su dispersin, siendo posible obtener varias
92
muestras de tamao mayor a uno, una herramienta a utilizar es la carta de promedios y
rangos.
La metodologa para su aplicacin es la siguiente:
1) Seleccionar la variable de calidad a analizar, esta variable debe ser
mensurable y elegida con el propsito de reducir costos, reprocesos, desechos, etc.
2) Se procede a tomar las muestras de la produccin. Estas muestras deben
cumplir con los criterios estadsticos recomendados: deben ser representativas del proceso,
aleatorias y consecutivas. El tamao de muestra ms apropiado es de 5 unidades,
teniendo cuidado que el instrumento y mtodo de medicin sea el mismo para todos los
casos.
3) Una vez obtenidos los datos se procede a calcular la media y el rango para
cada muestra.
4) Posteriormente se calcula la media de todas las medias (la X testada) as
como la media de los rangos (R testada).
5) Calcular a continuacin los lmites de control, los cuales indicarn el rango
para que el proceso funcione sin ser considerado como "fuera de control estadstico (a
reserva de los patrones de tendencia que pueda mostrar).
Es necesario con el fin de tener una visin completa del estado del proceso, graficar
una carta donde se represente la tendencia central (Carta X testada) y otra donde se
aprecie la variacin (Carta R)
Los lmites para la carta X testada estn definidos por:





En tanto, los lmites para la carta R son:
LSC = D4R
LCC= R
LC= D3 R
93
6) Una vez calculados los lmites se grafican stos en ambas cartas. Para la
carta X se indican los puntos correspondientes a las medias obtenidas para cada muestra
unindolos utilizando lneas. En el caso de la carta R, los puntos estarn dados por los
rangos calculados para cada muestra.
7) Se realiza la interpretacin de las cartas mediante las pruebas de tendencias.

EjempIo:
En cierta empresa se fabrican fundas para celulares. Durante la produccin se ha
determinado que una caracterstica de calidad importante es la longitud que estas fundas
tengan para que se ajusten adecuadamente al celular que contendrn. Basndose en las
dimensiones de stos aparatos, se determin que las fundas deben medir entre 9.5 y 10.5
centmetros de longitud, siendo el ideal de 10 centmetros, esto con el fin de proporcionar al
celular buena apariencia esttica y proteccin.
a) Cul es el tipo de carta de control que mejor puede ayudar a controlar la longitud
de las fundas para celulares?
b) Elaborar las cartas de control pertinentes en funcin de los datos que vienen en la
siguiente tabla y que se tomaron en el transcurso de 1 semana de produccin.
c) Dar una interpretacin inicial de los resultados de las cartas de control.

Los datos son los siguientes:

LONGTUD EN CENTMETROS DE LAS
FUNDAS


10.5 9.6 9.6 10.2
10.4 10.2 10.5 10.5
9.1 10.4 9.7 9.7
10.2 9.4 9.8 10.2
9.6 10.1 9.8 9.9
9.9 10.7 10 9.5
9.5 9.8 9.9 9.6
9.8 10.7 9.2 10.4
9.8 10.2 9.5 10.3
9.5 10.3 9.6 10.8

SoIucin:
94
a) Debido a que se trata de variables y no de atributos y a que el tamao de muestra
es >1 se ha decidido realizar el anlisis de cartas X y R. Se elaborar primero la carta X
con su respectiva interpretacin para posteriormente trazar e interpretar la carta R.
b) Despus de calcular las medias y los rangos para cada muestra, as como el
promedio de las medias y de los rangos, se obtuvo lo siguiente:

Longitud en centmetros de las fundas Medias Rangos
10.5 9.6 9.6 10.2 9.9 0
10.4 10.2 10.5 10.5 10.4 0
9.1 10.4 9.7 9.7 9.7 1
10.2 9.4 9.8 10.2 9.9 0
9.6 10.1 9.8 9.9 9.8 0
9.9 10.7 10 9.5 10.0 1
9.5 9.8 9.9 9.6 9.7 0
9.8 10.7 9.2 10.4 10.0 1
9.8 10.2 9.5 10.3 9.9 0
9.5 10.3 9.6 10.8 10.0 1
9.9 0

Despejando los valores en la frmula y tomando el valor de A2= 0.729 obtenido de
una tabla de Factores para grficas de control (ver Anexo A), considerando que n=4.
Los lmites para la carta X son:
LSC = 10.6157
LCC = 9.96
LC = 9.304

La carta de control X por lo tanto queda como sigue:
95


c) A partir de esta carta X se observa que la longitud promedio que est manejando
el proceso es de 9.96 cm, la cual difiere del valor nominal ideal que es de 10 cm; sin
embargo en la grfica no aparecen puntos fuera de especificaciones por lo que se infiere
que el proceso es hasta cierto punto estable o est dentro de control estadstico.
Es necesario conocer realmente el proceso y tener experiencia trabajando en el
mismo para detectar comportamientos irregulares en una carta de control. En el caso de
este ejemplo, un patrn que se percibe a simple vista y que tal vez sera importante
investigar es el comportamiento cclico de la longitud (ver "pruebas de tendencias a
continuacin) aunque como ya se mencion, este anlisis requiere de elementos prcticos
que slo se dan en la ejecucin real del trabajo.

b) Los lmites calculados para la carta R, tomando en cuenta que el valor en tablas
(ver Anexo A) para D4= 2.282 y para D3 = 0, a partir de n=4; resultan como sigue:
LSC = 2.05
LCC = 0.9
LC = 0
La carta R terminada es la siguiente:
96


c) En la carta de control R tampoco aparecen puntos por afuera de los lmites de
control, y se deduce que la variacin promedio que el proceso maneja es de 0.9 cm (casi
un centmetro, lo cual puede ser demasiado).
El hecho de que no existen puntos fuera de los lmites de control no es suficiente
para afirmar que el proceso est dentro de control estadstico, antes de llegar a dicha
conclusin es necesario realizar las pruebas de tendencias para descartar cualquier
comportamiento anormal en el proceso.










97
n||s|s de |a estab|||dad estad|st|ca
Pruebas de tendencias
Los siguientes son los patrones que pueden presentarse en una carta de control,
basta con que se presente uno de ellos para que el proceso est fuera de control
estadstico.
1) Puntos fuera de control: basta un punto por arriba o por debajo de los lmites de
control establecidos.

2) Corrida: se presenta cuando 7 o ms puntos consecutivos aparecen por arriba o
por debajo de la lnea de tendencia central.

3) Tendencias: se presentan cuando se un patrn ascendente o descendente que
incluye 7 o ms puntos consecutivos.



98
4) Adhesin a la lnea central: para analizar este patrn es necesario dividir en 6
partes iguales el espacio entre los lmites, 3 divisiones por encima de la lnea central y 3
por debajo, cada divisin representando una desviacin estndar. La adhesin a la lnea
central se presenta si el 75% de los puntos se ubican en cualquiera o en los dos espacios
colindantes con la lnea central.

5) Periodicidad: se manifiesta cuando los puntos se comportan describiendo ciclos
regulares.


Siguiendo con el ejemplo de la manufactura de fundas para celulares, a la luz de la
realizacin de las pruebas de tendencias, se observa que la carta de control de tendencia
central presenta periodicidad y adhesin a la lnea central, por lo que se ha de suponer que
durante la produccin de las muestras estuvieron presente variables extraas al proceso
(especiales) las cuales provocaron un comportamiento no usual en el proceso, afectando el
logro del valor nominal dado, el cual es de 10 centmetros. Este patrn de periodicidad
igualmente se observa en la carta R para la variacin del proceso.
Una vez analizado si el proceso est bajo control estadstico o no, an es necesario
determinar si el mismo proceso es capaz de cumplir con las especificaciones de diseo.
Para esto se requiere un anIisis de Ia capacidad deI proceso, tema que se tratar en el
punto 3.5 de este libro.




99
6arta de |nd|v|dua|es
En muchos procesos, con el desarrollo de la inspeccin automatizada, los
fabricantes pueden medir las caractersticas de calidad de cada uno de los elementos
producidos. De aqu que el tamao de muestra para el control de los procesos es n=1, y
puede utilizarse una grfica de control para mediciones individuales. Otros ejemplos en los
cuales resultan tiles estas grficas incluyen datos contables pero que resultan de un
proceso de larga duracin, de pruebas destructivas o de procesos costosos.
Para elaborar un anlisis de individuales es necesario manejar los rangos mviles
entre cada dato; los lmites de control para la carta de rangos mviles estn definidos por:

Es til recordar que debido a que el tamao de muestra en las cartas de individuales
es constante (n=1, o para el uso de las tablas n=2), los valores de D3 y D4 siempre tendrn
el mismo valor: D = 0 y D4 = .2. (Ver Anexo A).
Para construir la carta de medias individuales se utiliza la frmula:



Aplicada con el signo de + para el clculo del lmite superior y con el signo de para
el clculo del lmite inferior. Aqu el valor para d2 tambin es constante = 1.128 (Ver Anexo
A).

EjempIo:
El tiempo en que hace reaccin en el organismo cierto medicamento es una
caracterstica de calidad importante. Debido al precio de este medicamento, el tamao
muestral se ha tomado como igual a uno.
Se desea que el medicamento tenga un tiempo de reaccin de entre 14 y 18
minutos.
a) Elaborar las cartas de control de individuales para los datos que vienen en la
siguiente tabla y que se tomaron en el transcurso de 1 semana de anlisis.
b) Analizar los posibles patrones (usar las pruebas de tendencias) y dar una
interpretacin inicial de los resultados de las cartas de control.
Los datos son los siguientes:
100
Tiempo de
reaccin (en
minutos)
11.5
17.9
17.6
17
15.1
19.2
13.6
17.2
12.2
11.2
14.2
13.4
15.6
11.8
15.1
15.7
19.7
16.6
14.8
19.5

SoIucin:
a) Despus de calcular el rango mvil (valor absoluto de la diferencia entre una
lectura y su inmediata superior), X y R testadas la tabla queda como sigue:
Tiempo
de reaccin (en
minutos)
Rango
mvil
11.5 ----
17.9 6.4
17.6 0.3
17 0.6
15.1 1.9
19.2 4.1
13.6 5.6
17.2 3.6
12.2 5
11.2 1
14.2 3
13.4 0.8
15.6 2.2
11.8 3.8
101
15.1 3.3
15.7 0.6
19.7 4
16.6 3.1
14.8 1.8
19.5 4.7
X =
15.445
R =
2.937

Dado que en el anlisis de individuales el tamao de muestra es constante (es decir
1) el valor de D4, D3 y d2 ser siempre el mismo. Su valor en tablas (ver Anexo A) se
obtiene considerando n=2, por lo tanto: D4=3.267, D3=0 y d2=1.128.
Los lmites para la carta R del ejemplo sern entonces:
LSC= 9.5994
LCC=2.937
LC=0.0
La respectiva carta de control queda como sigue:

Los lmites para la carta X son:
LSC = 23.2558
LCC = 15.445
LC = 7.6342
102
Y la respectiva carta de control:


b) Como se observa, a pesar de cierta periodicidad en la carta R sta no llega a
darse con las condiciones requeridas para declarar la presencia de una causa especial, por
lo que aparentemente el comportamiento de las cartas es normal y el proceso est en
control estadstico. Una vez ms se hace nfasis en que la experiencia en el manejo del
proceso da la pauta para la identificacin de variables especiales.







6artas de contro| para atr|butos
103

6artas de contro| t|po p
Una grfica p vigila la proporcin de artculos defectuosos producidos en un lote o
unidad de produccin. Tambin se le conoce como grfica de la fraccin no conforme o de
la fraccin defectuosa. Se elabora reuniendo de 25 a 30 muestras del atributo que se est
midiendo. Las muestras se eligen de forma consecutiva durante periodos de tiempo
representativos de todos los turnos. La identificacin de las muestras tomadas es vital para
que cualquier detalle resultante pueda ser indagado.
Los lmites de control para una carta p son los siguientes:
O LCS = p + 3b[p(1-p)/n]
O Lnea central = p
O LC = p - 3b[p(1-p)/n]
Donde:
P = total artculos defectuosos / total artculos inspeccionados
n = tamao de la muestra
EjempIo:
En una empresa se fabrican dispositivos electrnicos. Al final del proceso de
produccin se hace una inspeccin y las piezas que no cumplen con las caractersticas
determinadas son rechazadas.
Determinar cul es el tipo de carta de control que mejor puede ayudar a controlar la
calidad del proceso y elaborarla para los datos que vienen en la siguiente tabla y que se
tomaron en el transcurso de 1 semana de produccin.

Tamao
del lote
Piezas
defectuosas
100 10
100 17
100 19
100 8
100 15
100 13
100 11
100 6
100 18
100 11
100 15
104
100 8
100 8
100 15
100 16
100 9
100 15
100 17
100 12
100 19
SoIucin:
Dado que se est hablando de elementos defectuosos y que el tamao de muestra
es constante (n=100) es posible realizar un anlisis con carta p o con carta np. A
continuacin el ejercicio para la carta p.
El promedio de piezas defectuosas es: p= 0.131 (total de defectuosos / total de
unidades o 262 / 2000) y para el n= 100 sustituyendo en las frmulas, los lmites de control
son:
LSC=0.2322
LCC=0.131
LC= 0.0297
La carta de control, resultado de graficar el nmero de piezas defectuosas
expresado como proporcin en relacin al tamao de muestra n = 100, queda como sigue:

En esta carta de control no aparecen puntos fuera de especificaciones, sin embargo
dado que la variable estudiada indica proporcin de piezas defectuosas es necesario poner
atencin cada vez que un punto sube o baja repentinamente.
105

Ahora, consideraremos la misma cantidad de piezas defectuosas para el caso de
que se tuviese un tamao de muestra variabIe:
EjempIo:
Tamao
del lote
Piezas
defectuosas
100 10
100 17
100 19
100 8
100 15
100 13
100 11
100 6
100 18
100 11
200 15
200 8
200 8
200 15
200 16
150 9
150 15
150 17
150 12
150 19
SoIucin:
Manejando la proporcin de piezas defectuosas p obtenida con los nuevos tamaos
de muestras se tiene que p= 0.095 (total de defectuosos / total de unidades o 262 / 2750) y
se calculan los Imites de controI promedio tomando el tamao de muestra promedio
n=137.5:
LSC=0.1703
LCC=0.0952
LC=0.0201
Por lo que la grfica queda como sigue:
106

El anlisis de la carta p busca identificar patrones inusuales en los datos. Esto es de
ayuda para detectar procesos que lentamente se alejan de los valores meta antes an de
que se registren puntos fuera de los lmites. En este caso se han detectado (utilizando
Statgraphics) 6 corridas inusuales, las cuales se muestran con el asterisco rojo sobre los
puntos.
En esta grfica aparecen dos puntos fuera de los lmites de control, se infiere que se
registraron hechos especiales durante la produccin, los cuales originaron un aumento
considerable en la cantidad de piezas defectuosas. En conclusin: el proceso no est
dentro de control estadstico.

Es posible adems realizar un anlisis ms detallado mediante una carta que
grafique los Imites de controI variabIes como sigue:

107
Para realizar esta carta fue necesario calcular 3 distintos lmites superiores e
inferiores en funcin de los 3 distintos tamaos de muestra n=100, n=200 y n=150.
Este anlisis ms detallado muestra que el punto nmero 9 que en la carta con los
lmites promedio se vea fuera de control, en realidad no lo est.
El anlisis con cartas de control variables se recomienda sobre todo, para los casos
en que existe mucha diferencia entre tamaos de muestra.














108
6artas de contro| t|po np

La grfica np es una grfica de control para la cantidad de artculos no conformes
dentro de una muestra de tamao constante.
La grfica np es una buena alternativa a la grfica p ya que es ms fcil de
comprender para el personal de produccin: la cantidad de elementos no conformes resulta
ms significativa que una fraccin; adems de que su clculo es ms simple.
Los lmites de control para la grfica np, al igual que los de la grfica p, se basan en
una distribucin binomial. La lnea central es el nmero promedio de elementos no
conformes por muestra identificados como np.

Los lmites de control para la carta np entonces estn dados por:
O LCS = np+ 3b[np(1-np)/n]
O Lnea central = np
O LC = np - 3b[np(1-np)/n]
Donde:
P = total artculos defectuosos / total artculos inspeccionados
n = tamao de la muestra
np = promedio de artculos defectuosos por muestra.

EjempIo:
Manejando los mismos datos que el problema anterior con n=100 para piezas
defectuosas.
SoIucin:
Los lmites de control para la carta np son entonces:
LSC= 23.222
LCC = 13.1
LC = 2.9779

109
Ahora se trazar la carta np, en la cual los puntos estn dados por la cantidad de
piezas defectuosas:


Ntese que la grfica resultante es la misma que la del ejemplo anterior slo que
esta no cuantifica proporcin de piezas defectuosas, sino cantidad de unidades. En este
caso la eleccin de la carta a utilizar depende de la forma en que se quiera presentar la
informacin.








110
6artas de contro| t|po c
Construccin y operacin de un diagrama C con una muestra de tamao
constante
Los datos siguientes se pueden utilizar para ilustrar la construccin de un diagrama
C, reflejan el nmero de defectos por grupo en 25 grupos sucesivos de cinco aparatos de
radio muestreados en cada uno.
Grupo Defectos /
grupo
Grupo Defectos /
grupo
1 77 14 87
2 64 15 40
3 75 16 22
4 93 17 92
5 45 18 89
6 61 19 55
7 49 20 25
8 65 21 54
9 45 22 22
10 77 23 49
11 59 24 33
12 54 25 20
13 41


El nmero total de defectos para los 25 grupos es de 1 393 y el nmero promedio
por unidad (es decir, por grupo de 5 radios) es C = 1 393 / 25 = 55.7.
Como estimacin preliminar tomamos el numero de defectos promedio del proceso
por unidad (c') como igual a C, por tanto, tomamos como estimado dec'

la cantidad C =
C = 7.5. de aqu 3
c
= 3C = 22.5, y el limite superior de control pasa a ser C- 3 C= 55.7
22.5 = 33.2 .
Estos dan la lnea central y los limites superior e inferior para nuestro diagrama
preliminar de control:

111

Cuatro puntos estn por arriba del lmite superior y cinco por debajo del lmite
inferior. Supongamos que se encuentran causas atribuibles para todos menos uno de
dichos puntos.
Digamos por ejemplo que los puntos altos 17 y 18 son debidos a cierto material
defectuoso utilizado en la produccin de estos equipos; el punto alto 4 se determin como
correspondiente a un trabajador incompetente; el punto alto 14 a una maquina vieja que no
funcionaba adecuadamente.
Eliminemos todas estas causas de mala calidad. Los puntos bajos 16, 20, 22 y 25 se
determina que correspondieron a un inspector que acababa de aprender su tarea.
Supongamos que no advirti muchos de los efectos reales en los radios que inspeccion, y
excluyamos estos puntos bajos de entre los dems.
No se han encontrado causas atribuibles para el punto 24, de manera que ste ser
el nico de los puntos situados fuera de los lmites de control que mantendremos.
Despus de eliminar los puntos 4, 14,16,17,18,20,22 y 25 para los casos restantes
se determinan como 943 / 17 = 55.5. Esto esta tan cercano al valor anterior que podemos
tomar la lnea central anterior y los lmites anteriores.
Habiendo encontrado el tamao de la muestra, deberemos, si vamos a utilizar un
diagrama c, volver a definir nuestra unidad de inspeccin, de manera que el tamao de la
muestra y la unidad de inspeccin sean idnticos.
De esta forma, en funcin de los ejemplos que acabamos de examinar, deberamos
cambiar nuestra unidad de inspeccin de 5 a 3 radios o a 18 radios. En este caso
situaremos en cada ocasin el nmero total de defectos por muestra directamente en
nuestro diagrama c. Si elegimos una nueva unidad de inspeccin de 3 radios, la lnea
central del diagrama c pasara a ser 40 (0.6) = 24; si elegimos una nueva unidad de
inspeccin de 18 radios la lnea central pasara a ser 40 (3.6) = 144.
112
Si despus de haber determinado el tamao de la muestra no volveremos a definir
la unidad de inspeccin, se har necesario establecer un diagrama de control en funcin
del nmero promedio de defectos por unidad de inspeccin.
En otras palabras, si c es el nmero total de defectos que se encuentra en cualquier
muestra, y k es el numero de unidades de inspeccin en una muestra, estableceremos un
diagrama de control en el cual situaremos la cantidad u = c/k. Estos diagramas se
denominan diagramas u.
Cuando el tamao de la muestra varia de una muestra a otra, es necesario utilizar
un diagrama u al objeto de tener una lnea central de control constante. Sin embargo, los
lmites de control variarn.
EjempIo:
En una empresa se fabrican juegos de video. Al final de cierto proceso de
produccin se hace una inspeccin por lotes de 25 piezas y se cuenta el nmero de
defectos encontrados en cada lote.
Determinar cul es el tipo de carta de control que mejor puede ayudar a controlar la
calidad del proceso y construirla para los datos que vienen en la siguiente tabla y que se
tomaron a partir de 20 lotes inspeccionados:

Nmero de
disconformidades
encontradas en cada lote
15
10
10
13
14
9
16
18
12
19
15
13
11
12
14
11
10
17
19
18
113
SoIucin:
Dado que se est analizando el "nmero de disconformidades o defectos
encontrados y que el tamao de lote o muestra a inspeccionar es constante de n=25. La
mejor opcin es utilizar una carta c.
Los lmites calculados a partir de la cantidad de disconformidades promedio c=0.552
(276 defectos / (20 muestras x 25 tamao de muestra) son:
LSC= 24.9445
LCC= 13.8
LC= 2.6554
Graficando los puntos correspondientes a la cantidad de disconformidades se
obtiene:

No se observan puntos fuera de los lmites de control, sin embargo dado que se
estn graficando defectos, lo ideal es que los lmites de control sean recalculados y arrojen
valores menores despus de realizar mejoras al proceso.




114
6artas de contro| t|po u
DAGRAMA u CON MUESTRA DE TAMAO VARABLE
En ocasiones los diagramas u, como los p, se basan en una inspeccin de la
produccin al 100%. En estos casos el nmero de unidades que constituyen una muestra
variar indudablemente de una muestra a otra. Por ejemplo, supongamos que hemos
tenido los siguientes resultados:
Lote Yardas
cuad.
# defectos # defectos
por c 100 yardas
1 200 5 2,5
2 250 7 2,8
3 100 3 3,0
4 90 2 2,2
5 120 4 3,3
6 80 1 1,3
En este caso cada lote inspeccionado contiene un nmero diferente de yardas
cuadradas de lona. Si tomamos 100 yardas cuadradas de lona. Si tomamos 100 yardas
cuadradas como unidad, para utilizarla en nuestro diagrama u , en cada caso, y al objeto
de obtener posibilidad de comparacin, debemos convertir el nmero de defectos por lote
de inspeccin en el nmero de defectos por unidad de 100 yardas cuadradas.
Sin embargo, cuando estos resultados se sitan en el diagrama de control, debemos
tener en cuenta que cada cifra se basa en un nmero diferente de unidades.
Los lmites de control variarn as de una muestra a otra. Cuanto mayor sea el
nmero de unidades en una muestra, ms angostos sern los lmites.
Si cada muestra consta de una sola unidad, los limites para el diagrama u vienen
dados por UCL = + 3()
0.5
, LCL = - 3()
0.5
. pero si el nmero de unidades en una
muestra es k, en tal caso la desviacin estndar del numero promedio de defectos por
unidad es ()
0.5
/ (k)
0.5
= ( / k)
0.5
de esta forma para una muestra de k unidades, los
limites vienen dados por
LCS = + ()
0.5
, Y LCI = - ()
0.5

Como ejemplo supongamos que deseamos construir un diagrama u para controlar la
produccin de lona, y decidimos basarla en los datos anteriores (en realidad habramos de
utilizar un volumen de produccin mucho mayor que el anotado).
El primer paso consiste en calcular el numero promedio de defectos por 100 yardas
cuadradas (nuestra unidad), para los seis lotes de inspeccin.
115
Esto se hace fcilmente sumando el numero total de defectos en cada lote y
dividiendo entre el numero total de unidades de 100 yardas cuadradas inspecciona-das.
Esto da u = 22 / 8.40 = 2.62. Obsrvese que no tomamos un simple promedio del
numero de defectos por 100 yardas cuadradas en cada lote.
Si deseamos trabajar con estas cifras deberemos tomar un promedio ponderado.
Esto es, tendremos que ponderar 2.5 por 2.00, 2.8 por 2.50, 3.0 por 1.00 y as
sucesivamente.
El resultado entonces seria u = 2.62, como anteriormente.
La lnea central de nuestro diagrama ser u. Los lmites para cada muestra vendrn
dados por la frmula anterior, vase la siguiente figura:

EjempIo:
En una empresa se fabrican tarjetas electrnicas. Al final de cierto proceso de
produccin se hace una inspeccin por lotes de las piezas y se cuenta el nmero de
defectos encontrados en cada lote.
Determina cul es el tipo de carta de control que mejor puede ayudar a controlar la
calidad del proceso y constryela para los datos que vienen en la siguiente tabla y que se
tomaron a partir de 20 lotes inspeccionados:

Tamao del lote Total defectos
20 3
20 8
20 2
20 4
20 9
20 3
20 1
116
20 3
20 3
20 7
15 8
15 1
15 3
15 2
15 3
12 6
12 2
12 5
12 7
12 1

SoIucin:
Dado que se est contabilizando un nmero de "defectos y considerando que el
tamao del lote es variable, la mejor opcin de carta a utilizar es una carta "u.
Para la cantidad de defectos promedio de u= 0.2417 (dado por el total de defectos
81 / el total de inspecciones 335), los lmites de control calculados son:
LSC=0.6022
LCC=0.2417
LC=0.0
La carta de control, en la que los puntos graficados corresponden a la proporcin de
defectos en relacin con el tamao de muestra queda como sigue:

117
No se observan puntos fuera de los lmites de control, sin embargo se aprecia cierta
periodicidad, la cual debe ser investigada.
Dado que se estn graficando defectos, lo ideal es que los lmites de control sean
recalculados y arrojen valores menores despus de realizar mejoras al proceso.











.5 AnIisis de Ia capacidad de proceso

Con frecuencia se confunden los lmites superior e inferior empleados en el proceso
de control con los intervalos de tolerancia establecidos en las especificaciones del
producto. Por ejemplo, un diseador de producto puede especificar que un tubo de plstico
tenga 6 0.15 pulgadas de dimetro. El valor objetivo son 6 pulgadas, el lmite mnimo de
tolerancia son 5.85 pulgadas y el lmite mximo de tolerancia son 6.15 pulgadas. Los
lmites de tolerancia son diferentes de los lmites superior e inferior trazados en los
diagramas de control.
Conviene recordar que los lmites superior e inferior empleados en el proceso
indican los promedios de la muestra en un proceso o piezas de equipo. Si el proceso est
118
en control estadstico, slo se presenta la variacin natural. Sin embargo es posible no
pueda satisfacer an las especificaciones objetivo.
La Capacidad de proceso, en un proceso que est en controI estadstico,
equivaIe aI rango de variacin aIeatoria, por ejempIo, seis variaciones estndar deI
vaIor promedio.
En general, si los lmites de la capacidad del proceso concuerdan con los lmites de
especificacin del producto, se dice que el proceso es capaz. La capacidad de un proceso
con respecto a un intervalo de tolerancia especfico puede medirse empleando el ndice de
capacidad dado por:
9 6
% $%
5


Pudiendo utilizarse tambin la siguiente frmula que considera la media y el rango
del proceso.

9 9
3 3
3 3
, min

% $%
5
Donde:
5 5, ndice de capacidad
$% Lmite superior de tolerancia
% Lmite inferior de tolerancia

9
Desviacin estndar del proceso
3 Media del proceso
Si Cp ( o Cpk ) < 1, el proceso es capaz
Si Cp ( o Cpk ) > 1, el proceso no es capaz

Algunas empresas consideran que los procesos son escasamente capaces si :
1< Cp < (o Cpk ) > 1.33
y capaces si: Cp ( o Cpk ) > 1.33.
119

Si se utilizan menos de 50 observaciones para determinar la capacidad, se pueden
modificar los ndices de capacidad mediante 40x en vez de utilizar 3 0x y un mnimo
aceptable
Cp ( o Cpk ) de 1.5.
Puesto que la capacidad de un proceso slo puede modificarse a travs de
especificaciones mayores, es necesario conocer las especificaciones de un proceso
existen-te antes de seleccionarlo para fabricar un producto nuevo o modificarlo. Los
ejemplos siguientes muestran como debe utilizarse el ndice de capacidad para seleccionar
un proceso apropiado.
El tubo de plstico empleado en uno de los ms nuevos productos de Waldorff nc.
debe tener 6 0.15 pulgadas de dimetro Cul de los procesos siguientes puede
satisfacer esta especificacin?





El proceso 1 no es capaz. Su rango de variacin natural es ms amplio que el
ntervalo de tolerancia. Sera casi imposible que el proceso satisficiera las especificaciones
del producto.






120


El rango de variacin natural del proceso 2 es exactamente igual al intervalo de
tolerancia del producto. Un pequeo porcentaje de valores estar fuera del intervalo de
tolerancia. El proceso es escasamente capaz.







El rango de variacin natural es menor que el ntervalo de tolerancia del producto. El
proceso es capaz.











El proceso es capaz, pero como la media del proceso no es igual al valor objetivo, no
es tan apropiado como el proceso 3. Si la media fueran seis pulgadas, este proceso sera
superior.
121
Aunque eI proceso resuIte capaz o que est en controI estadstico eIIo no
garantiza que Ia caIidad deI producto sea perfecta. La empresa debe Iuchar por
reducir Ia variacin hasta cerca de Ios vaIores objetivo.
Los esfuerzos continuos para mejorar el proceso conducen a estrechar cada vez
ms los lmites de control, lo cual incrementa efectivamente el ndice de capacidad del
proceso. En algn momento, la empresa alcanza un punto en que el ndice de capacidad
es muy alto y ya no son necesarios los diagramas de control. Aun en este caso, la empresa
no ha llegado a los lmites de calidad del proceso. Todava se puede mejorar la calidad del
proceso impidiendo que ocurran problemas.
Motorola materializ este objetivo en su campaa "Seis Sigma, con lo que logr
tasas de menos de 3.4 partes por milln. Cuando los proveedores pueden alcanzar los
estndares de Motorola, ambas partes ahorran en los costos, puesto que el costo del
aseguramiento de la calidad y el control estadstico del proceso se reparten entre el
proveedor y el cliente. Motorola no es la nica que establece altos estndares ( y obtiene
beneficios ) . Hewlett Packard y Baxter son otras dos compaas cuyas instalaciones
primarias en Singapur poseen una capacidad de proceso tan alto que el CEP carece de
significado para los procesos de los tableros. Esto no significa que nunca se emplee el
CEP; cada vez que se cambie u proceso o se modifique. Por el contrario, debe ponerse en
prctica el CEP hasta tanto se logre la capacidad requerida por el proceso.

EjempIo:
Tomando los datos del problema de la empresa de fabricacin de fundas para
celulares, en el que se realiz una carta X-R (pgina 96). Se calcul que a partir de las
especificaciones dadas: ES=10.5 (Especificacin superior), VN = 10 (Valor nominal o ideal)
y E= 9.5 (Especificacin inferior), los resultados de los ndices de capacidad son los
siguientes:
Media = 9.96
Desviacin estndar = 0.42
Cp =0.39 (ya que viene de 1 / (6 x 0.42) )
Cpk1=0.42 (ya que viene de (10.5-9.96) / (3 x 0.42) )
Cpk2=0.36 (ya que viene de (9.96-9.5) / (3 x 0.42) )
Cpm = 0.38
Ntese que tanto el Cp como el Cpk son menores que 1 por lo que el proceso no
parece ser hbil ni capaz de cumplir con las especificaciones de tendencia central ni de
dispersin dadas.
122
La capacidad del proceso se aprecia tambin fcilmente en un histograma que
incluye tanto las especificaciones del proceso como los lmites de control resultantes, el
histograma para este ejemplo es el que a continuacin se muestra:

Las lneas rojas ms largas representan las especificaciones a cumplir, mientras las
lneas tintas ms cortas marcan la variacin real del proceso. El hecho de que la variacin
real sea ms amplia que las especificaciones indica la generacin de producto no
conforme, el cual aqu se observa como los extremos de la curva que sobresalen de las
especificaciones.
Utilizando la variable tipificada Z se puede adems, determinar el nmero de Sigmas
con el que est trabajando el proceso. Debemos recordar que a mayor nmero de sigmas,
mayor es la produccin dentro de especificaciones. Trabajar con tres sigmas en adelante
es adecuado para los procesos, sin embargo las grandes compaas internacionales
mantienen su produccin no por debajo del estndar de calidad seis sigmas.
Para el ejemplo que se est analizando los resultados en porcentajes de rechazo y
nmero de sigmas (calculados utilizando el software Statgraphics) son:

ESPECFCACONES % OBSERVADO
FUERA DE
ESPECFCACONES
NMERO
DE SGMAS
% ESTMADO
FUERA DE
ESPECFCACONES
LSC= 10.5 7.5% 1.26 10.4353%
LCC= 10
LC= 9.5 7.5% -1.07 14.2109%
TOTAL 15% 24.42%
123

Este procedimiento est diseado para comparar los datos obtenidos contra las
especificaciones. La meta del anlisis es estimar la proporcin de la poblacin que cae
fuera de los lmites de especificacin. En este caso, la distribucin normal se realiz
basndose en 40 observaciones, registrndose un 24.6462% de observaciones que caen
fuera de las especificaciones; lo anterior suponiendo que la distribucin normal es la ms
apropiada para estos datos. Suposicin que usualmente es acertada para los procesos de
manufactura.
Para determinar si la distribucin normal es apropiada para estos datos, puede
realizarse una prueba de bondad del ajuste a la distribucin.
ConcIusiones deI ejempIo:
Aunque en una primera vista ningn punto sale de los lmites establecidos para las
cartas de control X, R, las pruebas de tendencias sealan la presencia de causas
especiales en el proceso. Mediante el anlisis de capacidad se detect que el proceso
tampoco es adecuado para cumplir con las especificaciones, dado que tanto el Cp como el
Cpk son menores que 1. El histograma graficado junto con las especificaciones refleja este
problema y el que el proceso tenga un nivel de calidad de 1 sigma viene a cerrar el anlisis.
La empresa debe aplicar acciones inmediatas ya que su produccin no est bajo control
estadstico y tampoco est generando artculos adecuados para su venta.
Es necesario identificar cules son las causas especiales que mantienen al proceso
fuera de control para posteriormente hacerlo capaz. Para esto pueden utilizarse el resto de
las herramientas estadsticas: una hoja de verificacin para conseguir los datos, un
diagrama de pareto para identificar el problema de calidad principal, un shikawa para
descubrir las causas. Una planeacin para la mejora es imprescindible si se desea que la
empresa mejore efectivamente este proceso.
EjempIo:
Tomando los datos presentados en el problema sobre la realizacin de una carta de
control de medidas individuales, dada para el tiempo de reaccin de un medicamento en el
organismo, el cual aparece en la pgina 102 se tiene lo siguiente:
Los ndices de capacidad calculados tomando en cuenta la ES=18 min
(especificacin superior), la E=14 min (especificacin inferior) y por lo tanto un VN=16 min
(valor nominal) son:
Media = 15.445
Desviacin estndar = 2.65
Cp= 0.2515 (ya que viene de 4 / (6 x 2.65) )
Cpk1=0.3213 (ya que viene de (18-15.445) / (3 x 2.65) )
Cpk2=0.1817 (ya que viene de (15.445-14) / (3 x 2.65) )
124
Tanto el Cp como el Cpk mnimo son menores que 1, lo cual hace pensar que el
proceso no es capaz de cumplir con las especificaciones. El siguiente histograma refleja la
capacidad ms claramente:


Las barras largas rojas indican las especificaciones dadas a cumplir por el proceso y
las barras cortas de color tinto indican la variacin real que el mismo proceso est teniendo.
Se observa que la variacin real es mucho mayor que la permitida y que el rea bajo la
curva fuera de estas especificaciones es grande, la cual refleja la cantidad de produccin
que no cumple con los estndares.

Nota: dado que la caracterstica de calidad estudiada es el tiempo de reaccin del
medicamento, es posible considerar que el valor deseable no es el nominal sino el dado por
el tiempo mnimo (se desea que el medicamento acte lo ms rpido posible), sin embargo
para fines de este ejemplo se tomar el valor nominal o meta de 16 min.

Utilizando la variable tipificada Z se puede adems, determinar el nmero de Sigmas
con el que est trabajando el proceso. Debemos recordar que a mayor nmero de sigmas,
mayor es la produccin dentro de especificaciones. Trabajar con tres sigmas en adelante
es adecuado para los procesos, sin embargo las grandes compaas internacionales
mantienen su produccin no por debajo del estndar de calidad seis sigmas.
Para el ejemplo que se est analizando los resultados en porcentajes de rechazo y
nmero de sigmas (calculados utilizando el software Statgraphics) son:
125
ESPECFCACONES % OBSERVADO
FUERA DE
ESPECFCACONES
NMERO
DE SGMAS
% ESTMADO
FUERA DE
ESPECFCACONES
LSC= 18 15% 0.96 16.7486%
LCC= 16
LC= 14 30% -0.55 29.2779%
TOTAL 45% 4.02%

Este procedimiento est diseado para comparar los datos obtenidos contra las
especificaciones. La meta del anlisis es estimar la proporcin de la poblacin que cae
fuera de los lmites de especificacin. En este caso, la distribucin normal se realiz
basndose en 40 observaciones, registrndose un 46.0266% de observaciones que caen
fuera de las especificaciones; lo anterior suponiendo que la distribucin normal es la ms
apropiada para estos datos. Suposicin que usualmente es acertada para los procesos de
manufactura.
Para determinar si la distribucin normal es apropiada para estos datos, puede
realizarse una prueba de bondad del ajuste a la distribucin.
Los % obtenidos concuerdan con lo mostrado por la grfica en el sentido de que la
mayora del producto de rechazo se genera por estar por debajo de la especificacin
inferior.

ConcIusiones deI ejempIo:
Aunque en una primera vista ningn punto sale de los lmites establecidos para las
cartas de control X, R, las pruebas de tendencias sealan la presencia de causas
especiales en el proceso. Mediante el anlisis de capacidad se detect que el proceso
tampoco es adecuado para cumplir con las especificaciones, dado que tanto el Cp como el
Cpk son menores que 1. El histograma graficado junto con las especificaciones refleja este
problema y el que el proceso tenga un nivel de calidad menor a 1 sigma viene a cerrar el
anlisis. La empresa debe aplicar acciones inmediatas ya que su produccin no est bajo
control estadstico y tampoco est generando artculos adecuados para su venta.

Es necesario identificar cules son las causas especiales que mantienen al proceso
fuera de control para posteriormente hacerlo capaz. Para esto pueden utilizarse el resto de
las herramientas estadsticas: una hoja de verificacin para conseguir los datos, un
diagrama de pareto para identificar el problema de calidad principal, un shikawa para
descubrir las causas. Una planeacin para la mejora es imprescindible si se desea que la
empresa mejore efectivamente este proceso.

126










. Muestreo de aceptacin

E| concepto de muestreo de aceptac|n
Este es un muestreo donde se evala una cantidad del producto para determinar si
se rechaza o se acepta el lote completo.
Con ello se obtienen ventajas en economa, tiempo, monotona y menores daos al
producto por inspeccin. Pero tambin se obtienen desventajas que es la de aceptar lotes
con un numero grande de defectos por cuestiones de azar, causando grandes costos.
Normalmente, si un cliente o usuario encuentra demasiado costoso, difcil o inclusive
imposible inspeccionar al 100%, normalmente optar por aceptar o rechazar la produccin
o el lote a partir de una muestra.
El muestreo de aceptacin puede basarse en la clasificacin de las caractersticas
en atributos o en variables.
127
Existen tablas militares y normas civiles de muestreo de aceptacin para atributos o
variables, de las militares ms famosas y de mayor uso han sido la Mil. Std. 105D y la Mil.
Std. 414 desarrolladas por Harold Dodge y Harry Roming.

tr|butos o var|ab|es
En la decisin del uso de variables o atributos se tomar en cuenta el costo total,
pensando en lo siguiente:
Se necesitar un tamao muestra mayor para el muestreo por atributos que para el
muestreo por variables, para obtener igual discriminacin entre lotes buenos y malos. De
ah que la inspeccin por variables es deseable si los artculos muestreados son costosos
y/o si la inspeccin es destructiva.
O Las mediciones y clculos requeridos por la inspeccin de variables, pueden ser
ms costosos que la simple decisin S o NO, PASA o NO PASA. Esto debe tomar-se en
cuenta siempre que la prueba sea difcil, costosa o que consuma demasiado tiempo.
O Los mtodos de variables son bastante informativos y ayudan al diagnstico de
daos en el producto o servicio.
O Los planes de variables dependen de la exactitud y precisin y asumen la
normalidad de la distribucin de la variable medida, aunque se pueden aproximar a la
normalidad. Los planes de atributos no estn sujetos a tal restriccin.
O El muestreo por atributos es ms ampliamente conocido que el muestreo por
variables, requiere menos entrenamiento para su dominio.
Razones por |as que se recom|enda e| muestreo
O a) La revisin o inspeccin al 100% es incosteable.
O b) La revisin o inspeccin al 100% causa fatiga y aburrimiento.
O c) Cuando es destructiva la inspeccin.
O d) El manejo daa el producto.
O e) La economa de la inspeccin.
Son varas alternativas viables de la inspeccin:
O Ninguna inspeccin. Donde se toma en cuenta las inspecciones realizadas por
las compaas a las que se les compr el producto.
O Muestras pequeas. Donde se maneja una produccin uniforme como si se
revisa la primera y la ultima en el caso de moldes significa que toda la produccin est
bien.
O Muestras grandes. Es cuando no se tiene un conocimiento previo del material
donde existen dos variables que son: a) el porcentaje tolerable de defectos y b) los
riesgos que se pueden aceptar.
O nspeccin del 100% cuando el resultado de defectos es demasiado grande
para que el producto se mande a usuarios.
Hay una formula de referencia para determinar una inspeccin
128
Donde:
P
u
=I/A
A= costo de los daos en que incurren si un articulo defectuoso pasa la inspeccin.
= costo de inspeccin por articulo
P
u
=probabilidad de que un lote sea aceptado en un plan de muestreo.
Si el porcentaje es mayor de 5% se espera una inspeccin de 100% en caso
contrario se emplea muestreo o no se inspecciona.

La se|ecc|n de| p|an
Hay muchas razones que tomar en cuenta para elegir un plan de muestreo en lugar
de otro. En algunos casos, los aspectos fsicos o las limitaciones de presupuesto dictan el
tamao de la muestra u otros aspectos del plan. Todos los planes estn basados en la
teora de las probabilidades que se ver a continuacin.

Eva|uac|n de parmetros que afectan |a aceptac|n de |os
p|anes de muestreo
En ella debemos de considerar el tamao de la muestra donde si el numero de
piezas en un lote aumenta, el numero de piezas en la muestra debe de aumentar en un
incremento de acuerdo a lote, ya que es un factor importante que nos afecta en el muestreo
de aceptacin.

|nd|ces de ca||dad para p|anes de aceptac|n
Muchos de los planes publicados se pueden categorizar en trminos de uno o varios
ndices de calidad.
O 1. Nivel de calidad aceptable (NCA). Esta se toma de la ANS/ASQCZ 1.4
(1981) define el (NCA) como el mximo porcentaje no conformante o el nmero mximo
de no conformancias por cada 100 unidades que para proceso de inspeccin son
satisfactorios.
O 2. Nivel de calidad limite (NCL), esta es una definicin de calidad no satisfactoria,
es un porcentaje defectivo tolerado del lote o en otras palabras un nivel no aceptable.
O 3. Nivel de calidad indiferente (NC), este es un punto intermedio entre los ltimos
dos habla de un 0.5 de probabilidad de aceptacin para un plan de muestreo dado. Donde
129
indica que un nivel de calidad aceptable no significa que se aprueba o se entregue cierto
nmero de productos no conformantes.
Limite de calidad de salida promedio (LCSP), esta es acerca de una relacin entre la
fraccin defectiva del material antes de la inspeccin y despus de la inspeccin.

0ef|n|c|n c|s|ca de probab|||dades
Supngase que un evento E puede pasar en h formas de un total de n iguales y
comunes. Entonces, la probabilidad de ocurrencia del evento (llamado su xito o suceso)
se denota por:
p = Pr [E] = h / n
La probabilidad de no-ocurrencia del evento (llamado su falla o fracaso) se denota
por:
q = Pr [no E] = (n -h)/n = 1 - h/n = 1 - p = 1 - Pr [E]
El evento "no E" es algunas veces identificado por , o ~ E
Frecuenc|a re|at|va def|n|c|n de probab|||dad
La anterior definicin de probabilidad tiene la desventaja de qu las palabras
"comnmente iguales" son vagas. En efecto, ya que esas palabras parecen sinnimos de
"igualmente probables" la definicin es circular porque se est definiendo la probabilidad en
trminos de s misma. Por esta razn, algunas personas han invocado una definicin
estadstica de probabilidad. De acuerdo con esto, la probabilidad estimada o probabilidad
emprica, de un evento se toma como la frecuencia relativa de ocurrencia del evento
cuando el nmero de observaciones es muy grande.
La probabilidad es el lmite de la frecuencia relativa cuando el nmero de
observaciones se incrementa indefinidamente.
!r|nc|p|os de probab|||dad
Quiz se ha exagerado el uso del trmino "probabilidad" en el lenguaje cotidiano.
Por lo tanto, no se debe confundir esa vaguedad al usar el trmino "probabilidad" en
estadstica o en control de calidad.
O a) Probabilidad simple.
La probabilidad matemtica de un acontecimiento sencillo es igual a la relacin entre
el nmero de casos favorables de su realizacin y el nmero de casos igualmente posibles.
130
Si se tiene un paquete de cartas de baraja espaola, compuesto por 40 cartas; 10
cartas corresponden a las espadas, 10 cartas a los oros, 10 cartas a las copas y 10 cartas
a los bastos. Qu probabilidad existe de que a la primera carta que se entrega sea un as
de cualquier tipo?
P[As]= casos favorables/Casos igualmente posibles
O b) Probabilidad total.
Hay eventos que se pueden realizar independientemente uno de otro, es decir, que
son mutuamente exclusivos. La probabilidad de xito de cualquiera de varios eventos
mutuamente exclusivos, es igual a la suma de las probabilidades de cada acontecimiento
considerando por separado.
O c) Probabilidad compuesta.
Un acontecimiento compuesto es aqul que resulta de la asociacin de otros varios.
La probabilidad de un evento compuesto de varios acontecimientos simples es igual al
producto de las probabilidades de los eventos simples.
O d) Probabilidad condicional.

La probabilidad de un evento compuesto condicional es igual a la probabilidad
del primer evento por la probabilidad que tiene el segundo evento cuando el primero se
haya realizado.
O e) Probabilidad condicional y mutuamente excluyente.


Probabilidad binomial.
La probabilidad binomial se basa en el desarrollo matemtico del binomio de Newton
(p + q) donde p + q = 1 es decir p es la probabilidad de xito de un evento p = 1 - q. A su
131
vez, q es la probabilidad de fracaso del mismo evento q = 1 - p. Matemticamente, el
desarrollo de (p + q) ser:

De donde:


R|esgos de muestreo: |a curva caracter|st|ca de operac|n
Ni realizando una inspeccin del 100% se puede garantizar encontrar todos los
defectos ya sea por el riesgo de monotona de inspeccin u otros factores.
Los riesgos de muestreo pueden ser:
1. Se pueden rechazar lotes buenos (riesgo del productor).
2. Se pueden aceptar lotes malos (riesgo del consumidor).
Existe la curva caracterstica de operacin donde nos muestra porcentajes de
aceptacin o rechazo de productos buenos o malos tomando como base tamaos de
muestra. La curva de CO, para un plan en especfico establece solo la oportunidad que
tiene un lote en porcentaje de piezas defectivas de ser aceptado en el plan de muestreo.
1. No predice la calidad de los lotes sometidos a inspeccin.
2. No establece un nivel de confianza respecto al porcentaje defectivo especfico.
3. No predice la calidad final lograda despus de realizar todas las inspecciones

6onstrucc|n de |a curva caracter|st|ca de operac|n
Una de ellas es la distribucin de Poisson para el muestreo de aceptacin cuando el
tamao de la muestra es de por lo menos de 16 y el tamao del lote es de al menos diez
veces el tamao de la muestra y el porcentaje de unidades defectivas es de 10. La funcin
de distribucin de Poisson, segn se aplica al muestreo de aceptacin es:
O P(exactamente r unidades defectivas en la muestra n)= e
-np
(nP)/r!
132


T|pos de p|anes de muestreo
1. Planes de atributos. Se toma una muestra aleatoria de un lote y cada unidad se
clasifica como aceptable o defectuosa. El nmero de defectos se compara con el nmero
permisible establecido en el plan y se toma la decisin de aceptar o rechazar basados en
los atributos NCA, NCL y LCSP.
2. Planes variables. Se toma una muestra y una medida de una caracterstica de
calidad especifica de cada unidad. Estas medidas se resumen en un estadstico simple y el
valor observado se compara con el valor permisible definido en el plan y se toma la
decisin de aceptar o rechazar.

6aracter|st|cas de un buen p|an de aceptac|n
O Definir la calidad en las necesidades del cliente y del productor.
O Los riesgos de muestreo deben de ser cuantitativos.
O Minimizar los costos de inspeccin.
O nformacin de los procesos.
O Planes flexibles.
O Mediciones adecuadas y precisas.
O Planes sencillos.





133











Unidad 4
Aseguramiento de Ia caIidad

134



4.1 seguram|ento de |a 6a||dad

4.2 ntecedentes y benef|c|os

4.3 Normas base-gu|as para |a
se|ecc|n
4.4 Normas base-ap||cac|n




4.1 Aseguramiento de Ia caIidad

La calidad intrnseca de un producto o servicio la define y determina el responsable
de la empresa en funcin del posicionamiento comercial. Siempre se pretende garantizar la
consecucin de esta calidad a la primera.
135
El aseguramiento de la calidad se define como la actividad sistemtica y
documentada que tiende a dar garanta de que los productos - procesos -servicios se
realizan de una forma controlada y de acuerdo a las especificaciones, normas y
procedimientos aplicables. La calidad entonces, toma una orientacin ms global hacia el
control de todo el sistema productivo.
A partir del necesario involucramiento de las diversas reas de la empresa es que
surge el concepto de Sistema de Gestin de la Calidad. Un Sistema de Gestin de la
Calidad (SGC) es aquella parte de la administracin de una organizacin enfocada al
cumplimiento de los objetivos de la calidad, para satisfacer las necesidades, expectativas y
requisitos de las partes interesadas (accionistas, dueos, clientes, gobierno, sociedad,
organizaciones civiles, vecinos, etc).
Al decir "parte de la administracin se hace referencia a que una organizacin
puede realizar muchas ms actividades que las contempladas por su SGC, sin embargo las
condiciones internacionales actuales, en las que se requiere contar con estrategias
efectivas y flexibles para hacerle frente a la competencia, han marcado que la estrategia
para administrar la calidad de una organizacin debe ser la misma planeacin estratgica
de todo el negocio. El cumplimiento de los requisitos de las partes interesadas debe
mantenerse como firme gua de accin.
Por tanto, la administracin de la calidad involucra todo un cmulo de elementos
interrelacionados, entre los que pueden mencionarse los siguientes:
O Definicin de Objetivos
Conforme se avance, se ver cmo las demandas de una norma empiezan con un
compromiso escrito de polticas y una organizacin bien definida, para proceder con
detalladas instrucciones procesales para cada paso, desde compras hasta la terminacin y
entrega del producto.
O Normas
Puede haber varias normas dentro de un mismo sistema: normas para materia-les y
componentes, la habilidad de los proveedores para entregar segn requerimientos,
conformidad con los requerimientos del producto y otros ms. Todo ello debe estipularse en
procedimientos e instalarse un sistema para su verificacin.

O Un sistema
Definiciones y procedimientos por s mismos no son suficientes. Se necesita de un
sistema de medicin para cada proceso.
Cada organizacin puede disear su propio SGC acorde a sus necesidades
particulares, sin embargo hay algunos elementos que son comunes a cualquier SGC
implantado:
136
La documentacin de los procesos es el primer paso para contar con un SGC y
entre los distintos documentos, el Manual de Calidad es el ms importante para el SGC,
ya que en l se define la forma de operar de la empresa en funcin de la calidad que desea
lograr. Un Manual de Calidad generalmente incluye:
O ntroduccin:
O Poltica corporativa de calidad.
O Organizacin formal de la empresa.
O Responsabilidades funcionales respecto de la calidad.
O Declaracin de autoridad: representante de la Direccin para la implantacin y
seguimiento del Manual.
O Referencias a los procedimientos e instrucciones tcnicas.
O Anexos: impresos, formatos, etc.
La Alta Direccin de la organizacin, a travs del departamento o responsable de
Calidad vigila y audita peridicamente el cumplimiento y la eficacia de los procesos
operativos segn lo especificado en el Manual.
El objetivo del aseguramiento de la calidad es dar confianza a la direccin y al cliente
de que se respetarn sus especificaciones y requisitos a travs del uso de procesos
controlados.
Uno de los modelos ms reconocidos internacionalmente sobre cmo debe ser la
estructura de un SGC es el dado por la familia de normas ISO 9000.
ISO son las iniciales de la Organizacin nternacional de Estandarizacin; tiene su
sede en Ginebra, Suiza, e integra a los organismos nacionales de normas de la Comunidad
Europea y a ms de 91 pases incluyendo a Mxico.
ISO 9000 es una serie de tres normas internacionales sobre sistemas de gestin de
la calidad, cuya ltima versin fue emitida en el ao 2000. El cumplimiento con esta
normatividad demuestra que una empresa aplica principios internacionales como base para
la administracin de su sistema de calidad. La serie es revisada por un comit cada 5 aos
para mantenerla actualizada de acuerdo al desarrollo y evolucin de los sistemas de
calidad mundiales.
La serie surgi de la necesidad mundial de desarrollar una norma nica para la
operacin y administracin de los sistemas de aseguramiento de calidad. En 1979 SO
integra un Comit Tcnico conocido como TC 176 con el fin de realizar el documento, para
1987 SO publica la serie SO 9000 basada en la Norma Britnica BS-5750 y en 1992 la
Comunidad Europea la adopta con el nombre de EN 2900.
Aqu vale la pena sealar dos puntos que frecuentemente pasan desapercibidos por
los directivos:
a) Lo ms importante no es implementar un SGC certificado o conforme con el
estndar SO 9000 por el simple hecho de contar con el diploma que avala la certificacin.
El punto clave es que la organizacin gestione su calidad mediante un sistema eficiente y
eficaz para cumplir con las metas y objetivos estratgicos. Si esto se est dando, el logro
137
de la certificacin puede llegar sin mucho esfuerzo, como una consecuencia natural de la
evolucin de la empresa.
b) El logro de la certificacin de calidad no basta. Las normas internacionales tienen
muchos defectos. Los consumidores no siempre estarn satisfechos con un producto o
sistema de organizacin que cumpla todas las normas. Tambin se debe de tomar en
cuenta que las exigencias de los consumidores varan de un tiempo a otro, ya que an
cuando se modifiquen las normas, stas generalmente no se mantienen al da con los
requisitos de los consumidores.
Haciendo hincapi en la orientacin hacia el consumidor, el mismo modelo de SGC
propuesto por SO 9000 maneja como elemento inicial y final para la administracin de la
calidad, la satisfaccin de los requisitos de los clientes y dems partes interesadas.
Hasta ahora los productores y fabricantes han pensado que les hacen un favor a los
consumidores vendindoles sus productos.
A esto se le puede llamar "salida de productos". Una mejor idea, consiste en manejar
un "sistema de mercados", en el cual los requisitos del consumidor son de primordial
importancia, es decir, los productores estudian las opiniones y requisitos de los
consumidores y los tienen en cuenta al disear, manufacturar y vender sus productos. Al
desarrollar un nuevo producto, el fabricante prev los requisitos y las necesidades de los
consumidores.
Y una de esas necesidades se refiere al costo. Por muy buena que sea la calidad, el
producto no podr satisfacer al cliente si el precio es excesivo. No se puede definir la
calidad sin tener en cuenta el precio. Esto cobra importancia al planear y disear la calidad.
No puede haber control de calidad que haga caso omiso del precio, las utilidades y el
control de costos.





4.2 Antecedentes y beneficios

|mportanc|a y Neces|dad
138
La globalizacin de los mercados y los mecanismos regionales de integracin
plantean nuevos y fuertes desafos competitivos a todas las organizaciones y estn
creando permanentemente nuevas condiciones para competir. La clave para alcanzar estos
nuevos niveles de competitividad radica en la modernizacin de la tecnologa, la formacin
del personal y el desarrollo de nuevas formas de organizacin y gestin de los procesos
productivos.
El nuevo enfoque integral de la calidad brinda un sistema de gestin que asegura
que las organizaciones satisfagan los requerimientos de los clientes, y a su vez hagan uso
racional de los recursos, asegurando su mxima productividad. As mismo permite
desarrollar en la organizacin una fuerte ventaja competitiva, como es la cultura del
"mejoramiento continuo", la cual tiene un impacto positivo en la satisfaccin del cliente y del
personal, as como un incremento de la productividad.
Actualmente se puede asegurar que los mtodos de calidad estn siendo el pilar
sobre el cual se apoya toda empresa para garantizar su futuro. La presin va en cascada y
su fuerza es inevitable. Quien no est en proceso de normalizar su empresa e implantar un
sistema de calidad y mejora continua, no tiene futuro.

Un !oco de h|stor|a
El origen del uso de normas y de la normalizacin, se sita en la necesidad que los
ejrcitos tenan de disponer de equipos militares de calidad garantizada. Esto llev hace
varias dcadas, a introducir una serie de normas de diseo y control para la fabricacin,
acompaadas de unos procedimientos de calidad para asegurar que los fabricantes
producieran equipos de acuerdo con las especificaciones del organismo militar
correspondiente.
El empleo de normas formalizadas en los sistemas de calidad se extendi
rpidamente a los sectores de la energa nuclear (Quality Assurance - QA), cubriendo
desde el diseo, hasta la puesta en servicio de la central, pasando por la fabricacin e
instalacin de los diferentes componentes.



4. Normas base-guas para Ia
seIeccin
Las normas SO 9000 son las ms reconocidas a nivel internacional, ya que abrevan
el conocimiento de expertos tcnicos de todo el mundo acerca del diseo y operacin de
sistemas de gestin de la calidad
139
El precedente ms cercano de la serie SO 9000 se sita en 1979 en nglaterra, ao
en el que se desarroll la norma BS 5750 (British Standard) para sistemas de calidad que
pudieran ser utilizados por la industria en general.
La serie SO 9000 est formada por tres normas:
O La Norma SO 9000 describe los fundamentos de los sistemas de gestin de
la calidad y especifica la terminologa para los sistemas de gestin de la calidad.

O La Norma SO 9001 especifica los requisitos para los sistemas de gestin de
la calidad aplicables a toda organizacin que necesite demostrar su capacidad para
proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los reglamentarios que
le sean de aplicacin y su objetivo es aumentar la satisfaccin del cliente.

O La Norma SO 9004 proporciona directrices que consideran tanto la eficacia
como la eficiencia del sistema de gestin de la calidad. El objetivo de esta norma es la
mejora del desempeo de la organizacin y la satisfaccin de los clientes y de otras partes
interesadas.



|gunas def|n|c|ones t||es para comprender |as normas |80
9000:
6a||dad: La totalidad de las caractersticas de una entidad que le confieren la
aptitud para satisfacer las necesidades preestablecidas.
8|stema de Cest|n de |a 6a||dad: Es una forma de gestin de una
organizacin, centrada en la calidad, basada en la participacin de todos sus miembros y
que apunta al xito a largo plazo a travs de la satisfaccin del cliente y a proporcionar
beneficios a todos sus miembros y a la sociedad.
140
seguram|ento de |a 6a||dad: Son todas las acciones planificadas y
sistemticas necesarias para proveer adecuada confianza de que un producto o servicio
satisfar determinados requerimientos de calidad
6a||dad Tota|: Es hacer bien las cosas de primera instancia y mejorarlas
continuamente. Hay que hacer las cosas bien sin gastar esfuerzo en rectificar, controlar,
asegurar o modificar cosas mal hechas.
La Norma||zac|n de |os procesos: La calidad de un producto puede ser
garantizada mediante su control exhaustivo o asegurndose de que todos los procesos que
han intervenido en su fabricacin operan dentro de las caractersticas previstas.
La normalizacin es el punto de partida en la estrategia de la calidad, as como para
la posterior certificacin de la empresa.
Es, asimismo, un instrumento tcnico para la implantacin de un sistema de calidad.
Una norma es el registro escrito de todos los aspectos que se han de respetar en
la produccin de un bien o en el suministro de un servicio. Cualquier actividad, operativa o
de gestin, puede ser en principio normalizable.
En este sentido, un proced|m|ento es la descripcin documentada de las tareas a
realizar dentro de un proceso y del producto a entregar para alcanzar un objetivo. ndica
quin, dnde, cmo y cundo se realizan las diferentes tareas o actividades.
Para subrayar la importancia y utilidad de los procedimientos nos vamos a servir de
un ejemplo: para la obtencin de una cierta cantidad de pintura de un color y caractersticas
tcnicas determinadas, supongamos, simplificando, que se mezclan en un reactor, durante
dos horas y a 40 grados centgrados de temperatura, 100 litros de disolvente tipo A con 20
miligramos de pigmento tipo B.
Este es el proceso operativo que se viene siguiendo desde hace algn tiempo y que
generalmente conduce a un resultado aceptable.
La forma tradicional de garantizar la calidad de esa pintura es controlar
exhaustivamente una muestra en el laboratorio. Si los resultados son aceptables, el
producto se puede envasar y enviar al cliente.
El problema surge cuando no se alcanzan las especificaciones tcnicas que del
producto final se esperan. La actuacin clsica pasa por volcar toda la experiencia
acumulada y la profesionalidad del personal hacia el arreglo. Comprometiendo gastos de
varios tipos, materiales, mano de obra, tiempo de instalaciones, etc., se consigue recuperar
el producto.
Al no haber identificado la causa del error, es muy probable que el mismo problema
se vuelva a producir al cabo de un tiempo.
141
Lo que ahora se preconiza es reconocer que la causa del error mencionado est en
algn parmetro o actividad del proceso: fall el sistema de pesado y se aadieron
solamente 15 miligramos de pigmento, hubo un error en la medicin de la temperatura, etc.
Luego, si en lugar de controlar la muestra de producto acabado nos enfocamos a
vigilar que los elementos y parmetros que influyen en el proceso estn operando segn lo
previsto en el procedimiento, tericamente toda la produccin ser siempre aceptable y a la
primera.
Evidentemente, para conseguir esto es necesario ir depurando el proceso de
fabricacin. Cada vez que surja un error, y surgir, inmediatamente despus de tomar las
medidas correctoras oportunas para que sus consecuencias no lleguen al cliente se
procede a analizar de forma sistemtica todas las causas que han podido ser el origen del
problema detectado.
Normalmente, para evitar que vuelvan a ocurrir ser necesario modificar el
procedimiento: cambiar el sistema de pesado, incorporar un termmetro de mayor
fiabilidad, disponer de seales visibles de alarma, asegurar la calidad del disolvente, etc.
Cuando esta forma de proceder, dando el protagonismo que requiere la prevencin,
va calando en todas las personas, estaremos iniciando el camino hacia la mejora continua,
al cero defectos y hacia la excelencia empresarial.
Aunque el ejemplo que hemos puesto se refiere a un proceso operativo, la misma
dinmica es de aplicacin para los procedimientos que rijan en otras reas de la empresa.
Existe la evidencia emprica de que aproximadamente el 90 por 100 de las causas
de los errores radican en los procesos operativos, no en el desempeo del operario. Los
directivos son los responsables de su elaboracin; el operario trabaja dentro de los
estrechos mrgenes definidos en el correspondiente procedimiento.
Entre los numerosos objet|vos de |a norma||zac|n de procesos
(procedimientos), se encuentran los siguientes:
Mejora de Ia comunicacin interna, al tener que consensar los empleados el
contenido de los procedimientos.
RacionaIizacin de Ios procesos internos.
EIimina parte de Ios costos de los errores al permitir al operario hacer
siempre bien el trabajo a la primera.
Contribuye a mejorar Ia productividad: se hacen todas las tareas necesarias,
y slo esas, ms sencilla, rpida y eficientemente y con menos errores.

142
Es deseable que los procedimientos sean elaborados por los futuros usuarios para
favorecer su posterior aplicacin. El conten|do de un proced|m|ento puede llegar a
ser:
1. ntroduccin, incidiendo en la importancia del objeto del procedimiento.
2. Objetivos del proceso que rige el procedimiento.
3. Alcance o mbito de aplicacin.
4. Responsabilidades concretas de los diferentes departamentos o escalones
jerrquicos que intervengan en el proceso.
5. Definiciones precisas e inequvocas de los trminos que se vayan a utilizar.
6. Proceso o desarrollo propiamente dicho del procedimiento. Se suele incluir
un diagrama del flujo con la descripcin completa de las actividades que lo integran.
7. Documentos de referencia que permitan conectar el proceso en cuestin
con el resto de los existentes en la compaa. Los procedimientos pueden ser completados
con instrucciones tcnicas detalladas.
8. Anexos, impresos, grficos, etctera.
Se suele requerir documentar la secuencia de actividades que se estn
desarrollando en la actualidad. No pretendiendo hacer nada nuevo, solamente tener la
certeza de que siempre se har lo previsto para as poder conseguir una calidad de
producto predecible y al coste estimado.


4.4 Normas base-apIicacin

Norma||zac|n
Actividad que establece, con respecto a problemas actuales o potenciales,
disposiciones de uso comn y continuado, dirigidas a la obtencin del nivel ptimo de orden
en un contexto dado.

143
Evo|uc|n de |a norma||zac|n
La Organizacin nternacional para la Normalizacin inici el desarrollo de la serie
SO 9000 en 1980, culminndola en el ao 1987. Esta serie tiene como antecedentes
diversas normas creadas en el mundo, con la finalidad de estandarizar los procesos de
fabricacin.
Las revisiones de las normas de la serie comenzaron en 1990, concluyndose en
1994. La COVENN adapt la nueva versin de las normas en Abril de 1995.
La versin ms reciente de la familia de normas SO 9000 es la liberada en el ao
2000; la nueva norma SO 9001:2000 consolida las anteriores SO 9001:1994, SO
9002:1994 e SO 9003:1994.

6omponentes de |a fam|||a de normas |80 9000:2000

Norma |80 9000:2000
'3|sleras de 0esl|r de |a Ca||dad - Furdarerlos y vocaou|ar|o
Como su nombre lo indica, la norma SO 9000:2000 describe las caractersticas y
mecanismos de interaccin de los elementos que conforman un Sistema de Gestin de la
Calidad. gualmente, comprende un glosario de trminos referentes a la calidad con el
objetivo de que la interpretacin de las normas sea lo ms homognea posible.

El contenido temtico de la norma SO 9000:2000 es el siguiente:

1 Objeto y campo de aplicacin

2 Fundamentos de los sistemas de gestin de la calidad
2.1 Base racional para los sistemas de gestin de la calidad
2.2 Requisitos para los sistemas de gestin de la calidad y requisitos para los
productos
2.3 Enfoque de sistemas de gestin de la calidad
2.4 Enfoque basado en procesos
2.5 Poltica de la calidad y objetivos de la calidad
2.6 Papel de la alta direccin dentro del sistema de gestin de la calidad
2.7 Documentacin
2.8 Evaluacin de los sistemas de gestin de la calidad
2.9 Mejora continua
2.10 Papel de las tcnicas estadsticas
2.11 Sistemas de gestin de la calidad y otros sistemas de gestin
144
2.12 Relacin entre los sistemas de gestin de la calidad y los modelos de
excelencia

3 Trminos y definiciones
3.1 Trminos relativos a la calidad
3.2 Trminos relativos a la gestin
3.3 Trminos relativos a la organizacin
3.4 Trminos relativos al proceso y al producto
3.5 Trminos relativos a las caractersticas
3.6 Trminos relativos a la conformidad
3.7 Trminos relativos a la documentacin
3.8 Trminos relativos al examen
3.9 Trminos relativos a la auditora
3.10 Trminos relativos al aseguramiento de la calidad para los procesos de
medicin

Norma |80 9001:2000
'3|sleras de 0esl|r de |a Ca||dad - Requ|s|los
La SO 9001:2000 especifica los requisitos de un sistema de gestin de la calidad
para cualquier organizacin que necesite demostrar su capacidad para proporcionar
productos que satisfacen los requisitos de los clientes. La norma SO 9001:2000 se ha
elaborado utilizando trminos genricos que son reconocidos fcilmente por todos los
sectores de negocios. Este estndar es utilizado para fines de certificacin y contiene los
requisitos a cumplir por el SGC, por lo tanto es auditable.
La utilizacin de la norma SO 9001:2000 se recomienda para establecer un sistema
de administracin que proporciona confianza en la conformidad de su producto con los
requisitos establecidos o especificados. Este es el nico estndar en la familia de la SO
9000 con el que una organizacin se puede certificar.
Es necesario que la adopcin de un sistema de gestin de la calidad sea una
decisin estratgica de la organizacin. El diseo y la implantacin del sistema de gestin
de la calidad de una organizacin est influenciado por diferentes necesidades, objetivos
particulares, los productos, suministros, los procesos empleados y el tamao y estructura
de la organizacin. No es el propsito de esta norma proporcionar uniformidad en la
estructura de los sistemas de gestin de la calidad o en la documentacin.

El estndar reconoce que la palabra "producto" se aplica segn el caso, a los
servicios, al material procesado, al hardware y al software requeridos por el cliente, por lo
que puede ser utilizado en organizaciones de los ms variados ramos y actividades.

Esta norma se ha desarrollado para ser compatible con otras normas de sistemas de
gestin internacionalmente reconocidas. Est alineada con la Norma SO-14001:1996, con
145
la finalidad de promover la compatibilidad de las dos normas en beneficio de la comunidad
de usuarios.

Hay cinco secciones en el estndar que especifican los rubros que deben ser
considerados para disear y operar un Sistema de Gestin de la calidad. Uno de los
puntos ms importantes es el que se refiere a la descripcin de las actividades necesarias
para proveer los productos, pudindose excluir de esta descripcin las partes de la norma
(relativas a la realizacin del producto) que no son aplicables en las operaciones
particulares de un negocio. Los requisitos en las otras cuatro secciones se refieren al
sistema de administracin de la calidad, a la responsabilidad de la gerencia, a la
administracin y provisin de recursos y a la medicin, anlisis y mejora.

En suma, las cinco secciones de la SO 9001:2000 definen lo que se debe hacer
constantemente para proporcionar productos que cumplan con los requisitos estatutarios o
reguladores aplicables y con los dados por los clientes. Adems establece que otra forma
con la que cuenta la organizacin para mejorar la satisfaccin de cliente es optimizando el
propio Sistema de Gestin de la Calidad.

El modelo de operacin del sistema de calidad propuesto por SO es el siguiente:





El contenido temtico de la norma SO 9001 es el que a continuacin se menciona:


1 Objeto y campo de aplicacin
1.1 Generalidades
1.2 Aplicacin
146

2 Referencias normativas

3 Trminos y definiciones

4 Sistema de gestin de la calidad
4.1 Requisitos generales
4.2 Requisitos de la documentacin

5 Responsabilidad de la direccin
5.1 Compromiso de la direccin
5.2 Enfoque al cliente
5.3 Poltica de la calidad
5.4 Planificacin
5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicacin
5.6 Revisin por la direccin

6 Gestin de los recursos
6.1 Provisin de recursos
6.2 Recursos humanos
6.3 nfraestructura
6.4 Ambiente de trabajo

7 Realizacin del producto
7.1 Planificacin de la realizacin del producto
7.2 Procesos relacionados con el cliente
7.3 Diseo y desarrollo
7.4 Compras
7.5 Produccin y prestacin del servicio
7.6 Control de los dispositivos de seguimiento y de medicin

8 Medicin, anlisis y mejora
8.1 Generalidades
8.2 Seguimiento y medicin
8.3 Control del producto no conforme
8.4 Anlisis de datos
8.5 Mejora

Anexos
A Correspondencia entre las Normas SO 9001:2000 e SO 14001:1996
B Correspondencia entre las Normas SO 9001:2000 e SO 9001:1994

Como ya se mencion, la norma familia de normas SO 9000 fue revisada y su
versin ms reciente emitida en el ao 2000, como referencia y para proporcionar una idea
del contenido de la versin de 1994, se incluye la siguiente tabla, la cual aparece como
anexo en la norma SO 9001:2000:

147
CORRESPONDENCIA ENTRE LAS NORMAS ISO-9001:1994 e ISO/ 9001:2000
ISO 9001 : 1994 IS0 / DIS 9001 : 2000
1 Objeto y campo de aplicacin 1
2 Normas para consultas 2
3 Definiciones 3
4.1
4.1.1
4.1.2
4.1.2.1
4.1.2.2
4.1.2.2
4.1.3
Responsabilidad de la direccin
Poltica de la calidad
Organizacin
Responsabilidad y autoridad
Recursos
Representante de la direccin
Revisin por la direccin

5.1 + 5.3 + 5.4.1
5.5.2
5.5.2 + 6.2.1
5.1 + 6.1 + 6.3
5.5.3
5.6
4.2
4.2.1
4.2.2
4.2.3
Sistema de calidad
Generalidades
Procedimientos del sistema de calidad
Planificacin de la calidad

4.1+5.1+5.4.1+5.5.5
4.2
5.4.2 + 7.1
4.3 Revisin del contrato 7.2.2
4.4 Control del diseo 7.3
4.5 Control de la documentacin y los datos 5.5.6
4.6 Compras 7.4
4.7 Productos suministrados por el cliente 7.5.3
4.8 Identificacin y trazabilidad de los productos 7.5.2
4.9 Control de procesos 7.1+7.5.1+7.5.5
4.10 Inspeccin y ensayo 7.1+7.5.1+8.1+8.2.4
4.11 Control de los equipos de Inspeccin y ensayo 7.6
4.12 Identificacin del estado de inspeccin 7.5.1
4.13 Control de los productos no conformes 8.3
4.14 Acciones correctivas y preventivas 8.4+8.5.2+8.5.3
4.15 Manipulacin, Almacenamiento.,Embalaje, Conservacin. y
entrega
7.1 + 7.5.4
4.16 Control de los registros de la calidad 5.5.7
4.17 Auditorias de la calidad internas 8.2.2
4.18 Formacin 6.2.2
4.19 Servicio posventa 7.1 + 7.5.1
4.20 Tcnicas estadsticas 8.1+8.2.3+8.2.4+8.4


En la primera y segunda columnas respectivamente est la numeracin y el ttulo de
los puntos componentes de la norma SO 9001:1994; en la tercera columna los puntos
correspondientes a la norma SO 9001:2000.


Norma |80 9004:2000
'3|sleras de 0esl|r de |a Ca||dad - 0|reclr|ces para |a rejora de|
deserpero

La SO 9004:2000 se utiliza para extender las ventajas obtenidas por la SO
9001:2000 a todas las partes internas o externas que estn interesadas o afectadas por las
148
operaciones del negocio. Las partes interesadas incluyen a los empleados, dueos,
surtidores y a la sociedad en general.
Su contenido en cuanto a puntos es prcticamente el mismo que el de la norma SO
9001:200, solamente que el alcance de aplicacin es ms amplio. A continuacin se
mencionan los cambios ms significativos que aparecen en su ndice:
4.1 Gestin de sistemas y procesos
4.3 Uso de los principios de gestin de la calidad

5.2 Necesidades y expectativas de las partes interesadas

6.5 Informacin
6.6 Proveedores y aIianzas
6.7 Recursos naturaIes
6.8 Recursos financieros

7.2 Procesos relacionados con las partes interesadas

8.3 Control de Ias no conformidades

Lo ideal es que una organizacin que ya haya implementado exitosamente la norma
SO 9001:2000 expanda los beneficios logrados a travs de la aplicacin de la norma SO
9004:2000. La SO 9001:2000 y la SO 9004:2000 se armonizan en estructura y
terminologa para permitirle a la organizacin moverse suavemente a partir de la una a la
otra.

Ambos estndares implican un acercamiento a los procesos de la organizacin. Los
procesos se reconocen como el conjunto de actividades ligadas que requieran recursos y
que se deben administrar con el fin de alcanzar una salida o resultados predeterminados.
La salida de un proceso puede formar directamente la entrada al proceso siguiente y el
producto final es a menudo el resultado de una red o de un sistema de procesos.

6u|es son |os benef|c|os pr|nc|pa|es der|vados de |a
|mp|ementac|n de un s|stema de gest|n de |a ca||dad basado en |a
fam|||a de normas |80 9000?
Los estndares de la SO 9000 dan a las organizaciones una oportunidad de
aumentar valor a sus actividades y de mejorar su funcionamiento continuamente, todo esto
mediante el enfoque en sus procesos principales.

Los estndares ponen gran nfasis en la operacin de sistemas de administracin
de la calidad ms cercanos a los procesos de las organizaciones y con miras a la mejora
continua. Consecuentemente, dirigen a sus usuarios al logro de los resultados del negocio,
incluyendo con esto la satisfaccin de clientes y de otras partes interesadas.

149
La gerencia de una organizacin debe poner su visin en la adopcin de un sistema
de gerencia de la calidad como inversin de negocio provechosa, no slo como un
requerimiento para ganar una certificacin.

Entre las ventajas principales de usar los estndares dados por las normas SO
9000 estn:

O la conexin de las funciones directivas y gerenciales con los procesos

O el estmulo de una progresin natural hacia la mejora continua, va:

O el uso de los principios de administracin de la calidad
O la adopcin de un nfasis en el "acercamiento al proceso"
O el nfasis en el rol de la alta Direccin
O el establecimiento de objetivos mensurables en las funciones
relevantes
O la orientacin hacia la mejora continua y la satisfaccin del
cliente, incluyendo el anlisis de la informacin relativa a la
satisfaccin del cliente como medida de funcionamiento del
sistema de administracin de la calidad y de sus procesos
O la medicin continua del mismo sistema de gestin de la calidad,
de los procesos y sus productos
O la atencin en los recursos disponibles

O El mecanismo para que las organizaciones miren sus actividades desde un
punto de vista de proceso y ms all del logro de la certificacin SO 9001, rumbo a la
puesta en prctica de un sistema de gerencia de la calidad que sea verdaderamente
beneficioso en mejorar el funcionamiento operacional y para todas las partes interesadas.
Aqu el concepto de autovaloracin se erige como conductor para la mejora continua a
travs del uso del concepto de "par consistente de estndares SO 9000 SO 9004.


Es importante sealar que es posible poner en ejecucin el estndar SO 9001:2000
sin intentar certificar el Sistema de Gestin de la Calidad diseado.

Como todos los estndares de SO, la SO 9001:2000 es un estndar voluntario.
Una organizacin puede ponerlos en ejecucin solamente para aprovechar las ventajas
internas que trae en la eficacia y eficacia crecientes de sus operaciones, sin incurrir en la
inversin requerida de un programa de certificacin.

El decidir tener una intervencin independiente en un sistema para confirmar la
conformidad con el estndar, est en funcin de los objetivos de negocio por ejemplo si el
estar certificado es un requisito contractual, regulador, o de mercado, - resuelve
preferencias del cliente, o si se piensa motivar al personal fijando una meta clara para el
desarrollo del sistema de gerencia.


150
|gunos ejemp|os de ap||cac|n de |os estndares |80 9000 y
otros re|ac|onados:

La naturaleza del negocio y de las demandas especficas que se tienen
determinarn la forma de aplicar los estndares para alcanzar objetivos.

A continuacin algunos ejemplos de cmo ciertas compaas implementaron un
Sistema de Gestin de la Calidad basado en SO 9001:2000:

Ejemplo 1

Una compaa de fabricacin de partes metlicas utiliz la norma SO 9000:2000
para desarrollar un plan para desarrollar su sistema de gestin de la calidad. Cuando el
personal estuvo listo para ello, se elaboraron un manual de la calidad y los procedimientos
correspondientes a los requisitos de SO 9001:2000, excepto los requisitos referentes al
diseo y el desarrollo de producto, ya que sus productos se elaboran a partir de los diseos
proporcionados por los clientes.
Ms adelante, con el objetivo de hacerse proveedores de piezas de una compaa
automotora importante, adaptaron su sistema de calidad para cumplir con los requisitos de
la norma especfica del sector, la SO/TS 16949.

Ejemplo 2

Un instituto de asistencia social decidi establecer una estrategia para la mejora de
su calidad. Adopt la SO 9004:2000 como la base para la planeacin y ejecucin de su
sistema de calidad. El instituto encontr que la norma SO 9000:2000 les proporcion
direccin y herramientas conceptuales muy tiles para intentar la certificacin en SO
9001:2000, la certificacin fue perseguida entonces para ganar ms credibilidad en las
mejoras desarrolladas.

Ejemplo 3

Un fabricante de lavadoras tena una bien establecida cultura para la mejora
continua y control de la produccin. La gerencia entonces decidi mejorar los procesos de
fabricacin e implementar SO 9001:2000 con el objetivo de obtener la certificacin para
propsitos comerciales. La compaa utiliz SO 9004:2000 para dirigir sus procesos e SO
10006:1997 para desarrollar un plan para la direccin del proyecto.

Ejemplo 4

Los clientes ms importantes de una gran compaa de productos qumicos le
solicitaron obtener la certificacin SO 9001:2000. Con el fin de obtener ventajas
adicionales, la direccin de la compaa plane un proyecto basndose en SO 9000:2000
y en SO 9004:2000. Una revisin cuidadosa de sus procesos de negocio indic que todos
los elementos de SO 9001:2000 eran aplicables a su sistema de gestin de la calidad. La
compaa utiliz entonces la norma SO 10013:1999 para dirigir el desarrollo de la
documentacin en sus varias divisiones, as como la norma SO 10015:1999 para la
preparacin de los planes de entrenamiento para sus empleados.
151


Ejemplo 5

Una firma internacional de abogados decidi mejorar sus procesos de administracin
de clientes y alcanzar la certificacin en SO 9001:2000. Su sistema de gestin de la
calidad incluy el diseo y el desarrollo de nuevos servicios, tales como la planeacin y
modificacin de prcticas en el rea de impuestos con el fin de cumplir los requisitos de
nuevas legislaciones internacionales. ncluyeron un control de compras para cubrir la
seleccin del hardware y del software, as como la contratacin de servicios de abogados
especialistas segn se requiera. Despus de implementar exitosamente el estndar SO
9001:2000, utilizaron las pautas de autovaloracin de la SO 9004:2000 para supervisar su
progreso mientras mejoraban a la vez su sistema de gestin de la calidad certificado.




Ejemplo 6

Un banco decidi implementar un sistema de gestin de la calidad para sus servicios
bancarios en lnea por nternet. El personal se asegur de que su manual de calidad
sealara claramente que sus otros servicios bancarios convencionales no estaban incluidos
en su sistema de gestin de la calidad. Mientras que adoptaba los requisitos de SO
9001:2000, el banco utiliz la direccin de SO 9000:2000 para interpretar las palabras y
frases usadas en el estndar. Fueron aplicados entonces todos los requisitos de la clusula
7, reconociendo que el diseo y el desarrollo es una parte importante de crear nuevos
procesos de servicio. El banco utiliz SO 10013:1995 para preparar su documentacin, la
cual fue puesta en la ntranet con el fin de asegurar que los procesos estuvieran
disponibles para el personal.


En resumen:

Una vez que se adopta la norma SO 9001:2000, es necesario esforzarse para
alcanzar siempre la satisfaccin de los clientes y la mejora continua del Sistema de Gestin
de la Calidad.

La mejora continua es un proceso para aumentar la eficacia de la organizacin con
el fin de cumplir tanto la poltica como los objetivos de la calidad.

La SO 9001:2000 requiere que la organizacin planee y maneje los procesos
necesarios para la mejora continua del sistema de gestin de la calidad. La SO 9004:2000
proporciona informacin que ser provechosa para ir ms all de SO 9001:2000 en la
mejora de la eficacia de las operaciones.

Se recomienda que la organizacin obtenga datos de las varias fuentes, internas y
externas para determinar la conveniencia de las metas de su sistema de calidad. Esta
informacin se puede tambin utilizar para mejorar el funcionamiento de sus procesos.

152

Fuente: SO

lLl00RAFlA:

O Cant Delgado, Humberto. Desarrollo de una cultura de calidad. Mxico: Mc
Graw Hill, 2001.
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operativos en la produccin y los servicios. Madrid: Mc Graw Hill, 1995.
O Evans, James. "Administracin y control de la calidad. Mxico: nternational
Thomson Editores, 1999.
O Gutirrez Pulido, Humberto. Calidad Total y Productividad. Mxico: Mc Graw
Hill, 1997.
O SO 9000:2000 NMX-CC-9000-MNC-2000 Sistema de Gestin de la Calidad
Fundamentos y vocabulario. Mxico: MNC, 2001
O SO 9001:2000 NMX-CC-9001-MNC-2000 Sistema de Gestin de la Calidad
Requisitos. Mxico: MNC, 2001
O SO 9004:2000 NMX-CC-9004-MNC-2000 Sistema de Gestin de la Calidad
Directrices para la mejora del desempeo. Mxico: MNC, 2001


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O http://www.iso.org
O http://www.cucei.udg.mx/~luisdegu/calidad_total

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ANEX0 A

TabIa de factores para grficas de controI
Tamao de
Ia muestra, n
Carta X Carta R
Estimacin de
sigma
A2 D D4 d2
2 1.880 0 3.267 1.128
3 1.023 0 2.575 1.693
4 0.729 0 2.282 2.059
5 0.577 0 2.115 2.326
6 0.483 0 2.004 2.534
7 0.419 0.076 1.924 2.704
8 0.373 0.136 1.864 2.847
9 0.337 0.184 1.816 2.970
10 0.308 0.223 1.777 3.078
11 0.285 0.256 1.744 3.173
12 0.266 0.283 1.717 3.258
13 0.249 0.307 1.693 3.336
14 0.235 0.328 1.672 3.407
15 0.223 0.347 1.653 3.472
16 0.212 0.363 1.637 3.532
17 0.203 0.378 1.622 3.588
18 0.194 0.391 1.608 3.640
19 0.187 0.403 1.597 3.689
20 0.180 0.415 1.585 3.735