FUN DAM ENTOS DA ADMINISTRAGAO Leonardo Aparec do Santos Silva26102124, 20:58 MU Introdu¢ao Ao analisar a estrutura organizacional, busca-se compreender os elementos. que envolvem o bom funcionamento da organizacao, inclusive a forma como a estrutura é desenvolvida entre os seus diversos colaboradores, como é0 caso da divisdo da organizacdo em diferentes departamentos (departamentaliza¢3o), e como acontece a comunicacao (relagao) entre os funcionérios nas relagdes no ambiente da organizacao (formal ou informal). Além disso, para que a organizacao consiga ter sucesso, é possivel utilizar diferentes ferramentas a fim de que seu produto tenha demanda amplificada no mercado, como é 0 caso da administra¢ao aliada ao processo de Marketing dos produtos (bens e servicos). hntips:ifeodely-fmu-contents3.amazonaws. comvMoodle/EAD/ConteudoiNEG_FUNADM_19iunidade_2/ebooN/ndex himlsecion_1 a26102126, 20:56, Fu Organiza¢ao A organizacao no sistema capitalista moderno possui diversas faces em consequéncia da diversidade de atividades existentes, como é 0 caso de hospitais, igrejas, empresas, dentre outros. Daft (2010) apresenta as organizagées como: |) entidades sociais; II) orientadas por metas; III) projetadas como sistemas de atividades deliberadamente estruturadas e organizadas; IV) ligadas ao ambiente externo. O elemento-chave de uma organiza¢do ndo é um edificio ou um conjunto de planos de agGo e procedimentos; organizagées sco constitu/das de pessoas e de relacionamentos reciprocos. Uma organizacGo existe quando as pessoas interagem entre si para desempenhar fungées essenciais que ajudem a alcangar as metas. As tendéncias recentes em gerenciamento reconhecem a importdncia dos recursos humanos, e a maioria das novas abordagens é projetada para dar poder aos funciondrios, propiciando maiores oportunidades de aprendizado, além de contribuir, a medida que trabalham juntos, tendo em vista metas comuns. (DAFT, 2010, p. 10) -nips:feadely-fmu-content <3, amazonaws.conm/Moodle/EADIConteudoINEG.FUNADM.19/unidade_2/ebookindex himilsection_1 314626102124, 20:58 MU Desse modo, as organizagées permitem a possibilidade de alcancar objetivos complexos na medida em que criam condi¢ées para superar os limites da aco individual, visto que apenas uma pessoa nao consegue fazer as diversas atividades que so desempenhadas na organizacdo. A organizacao torna possivel que as quatro funcées administrativas (planejamento, organizacao, direcdo e controle) possam ser desempenhadas de forma racional (SOBRAL; PECI, 2013). Na mesma direco, D’Ascencdo (2012) explica as organizacées a partir de unidades sociais (agrupamentos humanos) que sao desenvolvidas para atender as necessidades humanas desde o inicio da civilizacdo. Assim, surgiu o trabalho e, consequentemente, a distribuigéo do trabalho em diversas unidades para a produgao em uma empresa fez emergir a organizacao moderna Em relacao as empresas, Oliveira (2009, p. 63) explica: "Organizacao da empresa é a ordenacao e o agrupamento de atividades e recursos visando 0 alcance dos objetivos e resultados estabelecidos”. Segundo Sobral e Peci (2013), pode-se dividir as organizagées em duas formas que, apesar de distintas, estao inter-relacionadas. hntips:ifeodely-fmu-contents3.amazonaws. comvMoodle/EAD/ConteudoiNEG_FUNADM_19iunidade_2/ebooN/ndex himlsecion_1 4826102124, 20:58 Figura 2.1 Duplo sentido da organizagdo Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 251). #PraCegoVer Figura com um circulo central em roxo, dois circulos em sequéncia a direita, sendo um acima em azul escuro e outro abaixo em azul claro, em sequéncia, duas setas em verde partindo de cada um dos circulos. O circulo em roxo esta centralizado com o tema organizagao de onde partem uma seta acima e outra abaixo ligando os circulos. No superior esta descrito: organizagéo como. entidade social e em seguida a seta com 0 texto: Grupo estruturado de pessoas que atuam em conjunto para alcancar objetivos comuns. No circulo abaixo consta a descrigdo: organizagao como fun¢aéo administrativa e em seguida a seta com 0 texto: Funcdo da administragao responsavel pela distribuigaéo do trabalho, recursos e autoridade pelos membros da organizacao. A Figura 2.1 aponta para a divisdo da organizagao em duas frentes, sendo a organizacao como entidade social responsavel pela estruturacao das pessoas em torno de um objetivo comum e, a segunda frente, organizagdo de fungdo da administracao, pela distribuicao do trabalho, dentre outros. Em relagao as organizacées, Silva (2008) explica que sao entidades dinamicas e altamente complexas, que podem ser conceituadas de diversas maneiras. hntips:ifeodely-fmu-contents3.amazonaws. comvMoodle/EAD/ConteudoiNEG_FUNADM_19iunidade_2/ebooN/ndex himlsecion_1 514626102124, 20:58 MU Por essa logica, sdo apresentados quatro aspectos em relacdo a organizacao: i) as organizacées sao feitas de pessoas; Il) para o trabalho entre as pessoas. ser feito de maneira eficiente, é necessaria a divisdo do trabalho; II!) as organizagdes devem ter limites e delimitacdes de suas fungées; IV) as. organizag6es sao arranjos com propésitos e que procuram alcancar objetivos (SILVA, 2008). Por essa légica, fica claro que as organizacées pertencem a determinado ambiente (cidade, estado), sendo um sistema complexo aberto que interage com a sociedade. As organizagées, como sistema aberto, tomam entradas do ambiente e transformam essas entradas em uma nova saida por meio de uma série de atividades internas da organizacao. Algumas caracteristicas de um sistema aberto sao: I) interacgdo com o ambiente; |!) sinergia; III) equilibrio econdmico; IV) equifinalidade (SILVA, 2008). hntips:ifeodely-fmu-contents3.amazonaws. comvMoodle/EAD/ConteudoiNEG_FUNADM_19iunidade_2/ebooN/ndex himlsecion_1 614626102124, 20:58 MU sri eee — entradas > —> saigas — | Feedback Figura 2.2 - Ambiente Fonte: Silva (2008, p. 44). #PraCegoVer Um fluxograma com formas retangulares em verde com trés fases interligadas por setas seguindo horizontalmente da esquerda para a direita. O primeiro retangulo possui trés topicos, sendo: matéria-prima, informacées e recursos financeiros que é interligado por uma seta com a descricdo estradas. O segundo retangulo contém o texto: processo de transformacao (subsistemas inter-relacionados) que é interligado por uma seta com a descri¢ao saida que indica uma seta para cima e outra para abaixo com retangulos com o texto. Acima: produtos e abaixo: servigos. Ha uma seta que interliga a seta saidas em sentido com estradas com o texto feedback. Como exposto na Figura 2.2, em um sistema complexo aberto, como é 0 caso das organizacées, existe uma interacdo entre os diferentes sistemas (organiza¢ées) por meio de entradas e saidas, a fim de que produtos e servigos sejam disponibilizados para a sociedade de maneira geral. |sso posto, agora é necessério avangar no conhecimento da organizacao (formal, informal e empresarial). hntips:ifeodely-fmu-contents3.amazonaws. comvMoodle/EAD/ConteudoiNEG_FUNADM_19iunidade_2/ebooN/ndex himlsecion_1 118626102124, 20:58 MU Organizacao Empresarial Estudante, as proximas segdes apresentardo a organizac¢do empresarial como a formatacao da empresa em diferentes estruturas para que de fato a producdo possa ocorrer ao longo do tempo, sendo uma entidade formada por pessoas organizadas em diferentes estruturas. Nesse sentido, a estrutura empresarial tem em sua composi¢ao os elementos tanto da estrutura formal quanto da estrutura informal. Organizacao Formal Aestrutura formal tem como énfase a autoridade e a responsabilidade existentes na organiza¢ao, inclusive sendo representada pelo organograma da empresa. Em relacao a estrutura formal, D'Ascengao (2012, p. 39) explica que ela: também [é] conhecida como Estrutura Organizacional [...J, porque estabelece formaimente as dreas de decisdo com a defini¢ao das respectivas responsabilidades e autoridades, os canais de comunicagGo, bem como os comandos e as coordenacées necessdrias aos trabalhos que deverGo ser executados pelas partes envolvidas. A organizacao formal é baseada na divisdo do trabalho racional com diferenciagao e integracao dos agentes, sendo um processo desenvolvido pelo responsavel pela tomada de decisdo e aprovado pela organizacdo. A direcdo repassa essa informacao da estrutura para os outros agentes que compéem o sistema por meio de comunicagao e manuais com descricao de cargo, organogramas, regras, regulamentos, dentre outros (CHIAVENATO, 2014). Observe 0 Quadro 2.1 a seguir. hntips:ifeodely-fmu-contents3.amazonaws. comvMoodle/EAD/ConteudoiNEG_FUNADM_19iunidade_2/ebooN/ndex himlsecion_1 14626102124, 20:58 MU Quadro 2.1 - Aspectos da organizaco formal Fonte: Adaptado de Chiavenato (2014, p. 214). Organizacao Informal hntips:ifeodely-fmu-contents3.amazonaws. comvMoodle/EAD/ConteudoiNEG_FUNADM_19iunidade_2/ebooN/ndex himlsecion_126102124, 20:58 MU O cerne da estrutura informal envolve as pessoas e suas relagdes na organiza¢do. Enquanto a estrutura formal vem de fora (de outros agentes, como o executivo), a estrutura informal ocorre de forma ascendente ou horizontal, com caracteristicas mais instaveis do que a prépria estrutura formal. Nessa perspectiva, a estrutura informal nao esta sob controle da direcdo, como é 0 caso da formal (OLIVEIRA, 2009). Estrutura informal é a rede de relacées sociais e pessoais que nGo é estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da intera¢Go social das pessoas, o que significa que se desenvolve, espontaneamente, quando as pessoas se reunem. Portanto, apresenta relacdes que usualmente ndo aparecem no organograma (OLIVEIRA, 2009, p. 65). Na mesma direcao, D’Ascengo (2012) argumenta que a organizacao informal emerge da interacdo social de seus membros, sendo um processo desenvolvido naturalmente pela interacdo entre as pessoas com o propésito de atender s suas necessidades. No que diz respeito a autoridade no processo informal, ela esta relacionada a concessao do grupo como um direito, diferentemente da autoridade formal (D'ASCENGAO, 2012). Chiavenato (2014) estabelece uma relacgdo entre a organizacao formal e a informal na medida em que dentro do ambiente da organizacdo (formal) sdo criadas as condigdes para o ambiente informal. Nessa perspectiva, “a organizacao informal é constituida de interagdes e relacionamentos sociais entre as pessoas em fungdo de suas atividades na organizagao formal” (CHIAVENATO, 2014, p. 214). A organizacdo informal ocorre a partir das relagdes e interagdes impostas pela organizacao formal para o desempenho das atividades, mas acaba por avancar em relacao a formal em alguns aspectos (CHIAVENATO, 2014). Observe 0 Quadro 2.2 a seguir. hntips:ifeodely-fmu-contents3.amazonaws. comvMoodle/EAD/ConteudoiNEG_FUNADM_19iunidade_2/ebooN/ndex himlsecion_1 1014626102124, 20:58 MU Quadro 2.2 - Aspectos da organizacao informal Fonte: Adaptado de Chiavenato (2014, p. 214) Como exposto no Quadro 2.2, existem diferentes aspectos relacionados a organiza¢ao informal dentro da organiza¢ao. Além disso, cabe ressaltar que esses grupos informais surgem para satisfazer os desejos das pessoas que compéem determinada parte da organiza¢ao (OLIVEIRA, 2009). hntips:ifeodely-fmu-contents3.amazonaws. comvMoodle/EAD/ConteudoiNEG_FUNADM_19iunidade_2/ebooN/ndex himlsecion_1 ne26102124, 20:58 MU Vamos Praticar A existéncia de organizagées permite alcancar objetivos complexos, j4 que cria condiges para avangar em limitacdes da aco individual para a oferta de produtos na sociedade. Assim, analise as afirmativas a seguir. hntips:ifeodely-fmu-contents3.amazonaws. comvMoodle/EAD/ConteudoiNEG_FUNADM_19iunidade_2/ebooN/ndex himlsecion_1 12062602124, 20:88 Fu |. A organizacdo formal é desenvolvida pela estrutura e pela relacdo entre as pessoas. ll. A organizagdo informal é baseada na autoridade no ambiente interno. lil, Uma organizag3o existe quando as pessoas interagem entre si. IV. A organizacao informal surge da interacao social dos colaboradores. Esta correto apenas 0 que se afirma em:. Oa)lell. Ob)ilelv Odlelll. Odile lv. Oe)lielll, hntips:ifeodely-fmu-contents3.amazonaws. comvMoodle/EAD/ConteudoiNEG_FUNADM_19iunidade_2/ebooN/ndex himlsecion_1 318626102126, 20:56, Fu Organizagao e sua Estrutura Daft (2010) explica que as organizacées usam diferentes formas de composicao estrutural para que seu planejamento possa ser realizado no tocante as metas e objetivos, ressaltando que a estrutura organizacional nao deve, necessariamente, ser estatica; logo, reorganizacdes podem ocorrer para impulsionar a empresa em busca de novos desafios. Estrutura organizacional € 0 instrumento administrativo resultante da identificacGo, andlise, ordena¢do e agrupamento das atividades e dos recursos das empresas, incluindo o estabelecimento dos niveis de alcada e dos processos decisérios, visando o alcance dos objetivos estabelecidos pelos planejamentos das empresas. (OLIVEIRA, 2009, p. 69) Para que a estrutura organizacional funcione de maneira correta, com eficiéncia e eficdcia em sua operacao, 6 necessdrio que a estrutura nao seja estatica. Em outras palavras, a organizagdo deve ser dinamica no sentido de ser delineada, considerando as funcées da administragéo como um -nips:feadely-fmu-content <3, amazonaws.conm/Moodle/EADIConteudoINEG.FUNADM.19/unidade_2/ebookindex himilsection_1 1418626102124, 20:58 MU instrumento facilitador para alcangar os objetivos considerados necessarios pela organizacao (OLIVEIRA, 2009). Sobral e Peci (2013) analisam a estrutura organizacional como o resultado final do processo de organizacao, ou seja, apresenta a forma de ordenagao dentro da organizacao para que seus objetivos sejam atingidos. Consequentemente, essa estrutura serve para especificar papéis, relacdes e procedimentos para que uma a¢do coordenada dos colaboradores seja possivel. Basicamente, a estrutura organizacional pode ser de exposta por trés componentes estruturais: |) designacao das relacdes formais de subordinacao (niveis hierarquicos), controle de gerentes e supervisores; ||) identificagao do agrupamento de individuos em departamentos; II!) inclusdo do projeto de sistemas com 0 objetivo de melhorar comunica¢do, coordenagao e integragao entre os departamentos (DAFT, 2010). Essa estrutura est relacionada ao organograma da propria organizacao, visto que nao é possivel observar toda a estrutura interna da empresa como fazemos, por exemplo, com as ferramentas de producao, o produto, dentre outros. Desse modo, para analisar a estrutura e a atividade da empresa, usa- se 0 organograma (DAFT, 2010). O organograma é uma representa¢do visual de todo um conjunto de atividades e processos subjacentes em uma organizacao [...}. O conceito de organograma que mostra os cargos existentes, como estGo agrupados e quem estd subordinado a quem existe hé séculos [...]. No entanto, o uso de organogramas para negécios originou-se em grande parte na Revolu¢ao Industrial (DAFT, 2010, p. 86) Nesse sentido, o organograma moderno, como exposto na Figura 2.3, apresenta a estrutura organizacional com o presidente no topo da estrutura e os demais cargos sendo apresentados logo abaixo dele em diferentes posicées (verticais e horizontais). O planejamento e a tomada de decisdo sao tarefas que pertencem ao topo da organiza¢ao, enquanto 0 trabalho fisico é hntips:ifeodely-fmu-contents3.amazonaws. comvMoodle/EAD/ConteudoiNEG_FUNADM_19iunidade_2/ebooN/ndex himlsecion_1 1514626102126, 20:56 MU desenvolvido pelos funciondrios pertencentes as fungdes departamentais (DAFT, 2010). nitpsicodely fmu-content.s2.amazanaws.com/MoodleEADIConteudo/NEG_FUNADM._19iunidade_Zlebookindex.hmltsection_1 1614626102124, 20:58 MU A Figura 2.3 apresenta o desenho de uma estrutura organizacional (estrutura funcional) e sua relagéo de poder, mostrando quem detém o planejamento e a tomada de deciséo na empresa. No entanto, essa nao é a Unica forma existente para formular 0 organograma. O desenho estrutural da organizagao é a forma como acaba sendo definida a formataco da estrutura da empresa; é desenvolvido por meio de determinados critérios para definir os canais pelos quais deve fluir a autoridade e a comunicagao da organizacao. Existem trés tipos tradicionais de estruturas desenhadas: |) estrutura funcional; II) estrutura divisional; II) estrutura matricial (SOBRAL; PECI, 2013). As organizagées existem para que seja possivel alcancar determinados objetivos delineados no planejamento estratégico; 6 necessario utilizar processos e recursos para que, de fato, a producdo ocorra de maneira eficiente e eficaz ao longo do periodo planejado de execucao. O processo organizacional aponta, por exemplo, para as diferentes atividades que estao relacionadas com pessoas, equipamentos e informac6es para a transformagao de produtos em uma empresa. Jé os recursos organizacionais esto relacionados com os diferentes meios existentes para que o objetivo seja alcangado. Poder na Organizacgao Aestrutura da organizagao serve para que as atividades da empresa possam ser controladas pela imposicdo de exigéncias que as pessoas ligadas a ela devem seguir durante o trabalho. Note que a imposi¢do é uma forma de poder existente na organizacao, e que a autoridade é uma forma de poder existente na estrutura¢gao da organizacao (SOBRAL; PECI, 2013). Os diferentes desenhos de estruturas organizacionais tem em comum a questo da autoridade: no organograma, sao estabelecidas posigdes que tm autoridade sobre outros funcionérios. Assim, duas categorias de autoridade hntips:ifeodely-fmu-contents3.amazonaws. comvMoodle/EAD/ConteudoiNEG_FUNADM_19iunidade_2/ebooN/ndex himlsecion_1 1118626102124, 20:58 MU ocorrem na organizaGao: |) autoridade de linha; ||) autoridade de assessoria (SOBRAL; PECI, 2013). A autoridade de linha é aquela tipica dos gestores diretamente responsdveis em toda a cadeia de comando por alcancar os objetivos da organizac¢Go [...]. A autoridade dos departamentos, grupos ou individuos que apoiam os gestores de linha, com aconselhamento e assisténcia em drea especificas, é denominada autoridade de assessoria (SOBRAL; PECI, 2013, p. 268). Além dos diferentes tipos de autoridades existentes na organizacao, também existem outras fontes de poder, visto que hd agentes sem autoridade que também conseguem ter poder: “Quem tem autoridade tem poder; porém, nem todo poder deriva da autoridade” (SOBRAL; PECI, 2013, p. 269). Uma definicdo classica sobre o poder nas empresas é a de que um agente tem poder sobre outro agente quando pode levar este a desempenhar atividades contra sua prépria vontade (SOBRAL; PECI, 2013). Na mesma direcdo, Oliveira (2009) explica que a responsabilidade, na estrutura da organizac¢do, refere-se a posig¢do de um subordinado ter que assumir certas obrigacoes e, além disso, prestar contas ao agente que Ihe atribuiu determinada responsabilidade. Ainda, Oliveira (2009, p. 74) destaca que “A quantidade de responsabilidade pela qual 0 subordinado tem de prestar contas determina a quantidade de autoridade [...] que deve ser delegada’. hntips:ifeodely-fmu-contents3.amazonaws. comvMoodle/EAD/ConteudoiNEG_FUNADM_19iunidade_2/ebooN/ndex himlsecion_1 1014626102124, 20:58 MU Quadro 2.3 - Tipo de poder na organizacaio Fonte: Adaptado de Sobral e Peci (2013, p. 269-270). Esses tipos de poderes apresentados no Quadro 2.3 podem surgir de diferentes fontes de poder, como |) cargo; Il) carisma; III) especializacao; IV) hntips:ifeodely-fmu-contents3.amazonaws. comvMoodle/EAD/ConteudoiNEG_FUNADM_19iunidade_2/ebooN/ndex himlsecion_1 1914626102124, 20:58 MU acesso a informagao; V) controle (sobre fontes de incertezas); VI) posse de recursos escassos (SOBRAL; PECI, 2013). Comunicagao na Organizacgao Na estrutura organizacional, o sistema de comunica¢ao tem papel importante: & por meio dele que o fluxo de informacées é repassado aos diversos agentes que compéem a organizagao. Oliveira (2009, p. 79) define comunicacio como “o processo interativo em que dados, informacées, consultas e orientagdes sdo transacionados entre pessoas, unidades organizacionais e agentes externos 4 empresa”. Desse modo, a comunicagao é utilizada pelos administradores para que papéis e funcdes administrativas sejam realizados com eficiéncia e eficaci hntips:ifeodely-fmu-contents3.amazonaws. comvMoodle/EAD/ConteudoiNEG_FUNADM_19iunidade_2/ebooN/ndex himlsecion_1 2014826102124, 20:58 MU missdo organizacional, as estratégias, as metas e a cultura devem ser comunicadas de maneira eficaz, para que sejam realizadas e concluidas com sucesso" (SILVA, 2008, p. 30). Nesse sentido, duas formas de comunicagao podem existir na organizacao: !) comunicacao verbal, com utilizacao da palavra oral e escrita; II) comunicacao nao verbal, referente ao comportamento dos agentes (SILVA, 2008). A comunicag¢do esta presente em todos os ambientes da organiza¢ao, seja de forma vertical, horizontal ou informal entre os agentes. Além disso, algumas fungdes basicas sobre a comunicagado sdo importantes de ressaltar: |) informaco; II) motivacao; Ill) emogao; IV) controle (SILVA, 2008). As barreiras a eficdcia da comunica¢éo distorcem ou diluem a comunicagao, tornando-a ruim. A diferencga entre comunicagao eficaz e comunica¢do ineficaz pode ser apoiada em qudo bem as partes comunicantes lidam com quatro aspectos do processo da comunicacdo: diferencas de percep¢Go, emo¢ées, inconsisténcias entre comunicagGo verbal e ndo verbal e confianca prévia entre as partes, (SILVA, 2008, p. 33) Isso posto, para o administrador é de suma importancia ser um comunicador, pois essa habilidade faz com que consiga liderar sua equipe de trabalho; a comunicagao da organizacao deve ser administrada, visto que existem incontaveis dados de informagao diariamente na organizacdo (BATEMAN; SNELL, 2011). Vamos Praticar hntips:ifeodely-fmu-contents3.amazonaws. comvMoodle/EAD/ConteudoiNEG_FUNADM_19iunidade_2/ebooN/ndex himlsecion_1 24826102124, 20:58 MU “Tanto as organizagdes como sua administragao envolvem enorme diversidade e complexidade. Ambas - organiza¢aéo e administragao - constituem aspectos recentes na historia da humanidade.” Fonte: CHIAVENATO, |. Administrago : teoria, proceso e pratica. 5. ed, Barueri: Manole, 2014. p. 3. Com base na citacao apresentada e no contetido da unidade, analise as afirmativas a seguir e assinale V para a(s) verdadeira(s) e F para a(s) falsa(s). 1. () Acomunicacao ocorre quando existe um fluxo de informacées entre os agentes. Il. () A estrutura organizacional é o resultado final do processo de organizacao. ll. () A autoridade uma forma de negociacao utilizada dentro da organizacao. IV. () O organograma é uma forma de negociacao dos produtos no mercado. Agora, assinale a alternativa que apresenta a sequéncia correta. Oa)FV, FV. Ob)F,V,V,F OoF,F,V,V Od)V,V,F,F Oe)V,F,V,F. hntips:ifeodely-fmu-contents3.amazonaws. comvMoodle/EAD/ConteudoiNEG_FUNADM_19iunidade_2/ebooN/ndex himlsecion_1 24826102126, 20:56, Fu Departamentaliza¢gao A departamentalizacao ocorre quando a organizacao, em seu processo de organizacao, agrupa a empresa usando determinados critérios. Por essa légica, a departamentalizacao é a forma como a organizacao consegue integrar pessoas, tarefas e atividades em unidades, com a finalidade de facilitar a coordenagdo empresarial. Oliveira (2009, p. 101) argumenta que a departamentalizacao é “o agrupamento, de acordo com um critério especifico de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos - humanos, financeiros, tecnolégicos, materiais e equipamentos - em unidades organizacionais”. A departamentalizacao 6 um meio de alcancar maior uniformidade das tarefas que cada unidade deve fazer dentro da organizagao, utilizando um espacamento mais racional dos recursos existentes na organizaco. Sendo assim, a departamentalizacao procura fazer uma especializagao horizontal na empresa, por exemplo. Paralelamente a diferencia¢ao vertical (defini¢Go do numero de niveis hierdrquicos), o processo de organizar consiste em tomar -nips:feadely-fmu-content <3, amazonaws.conm/Moodle/EADIConteudoINEG.FUNADM.19/unidade_2/ebookindex himilsection_1 2318826102124, 20:58 MU decis6es relativas 4 diferenciacGo horizontal, ou seja, consiste em agrupar e integrar - com base em critérios racionais - tarefas, atividades e funciondrios em unidades organizacionais (departamentos) a fim de obter uma melhor coordenagGo das atividades. Esse processo de diferenciagdo horizontal denomina-se departamentalizagao. (SOBRAL; PECI, 2013, p. 260) Nessa perspectiva, a departamentalizacao ocorre pelo processo de diferenciagao horizontal (agrupar e integrar) de tarefas, atividades e funciondrios nas unidades organizacionais, de tal forma que a organizagao consiga, de maneira geral, melhorar a coordenaco de suas atividades. Isso ocorre porque, ao utilizar departamentos, é possivel agregar um conjunto de tarefas préximas entre si em uma mesma unidade (departamento), fazendo com que ocorra uma especializacao das tarefas existentes no ambiente organizacional (SOBRAL; PECI, 2013). No momento da tomada de decisdo sobre a departamentalizagao em diferentes unidades dentro da organizagao, a escolha do administrador no agrupamento e a integracao das unidades nao ocorrem apenas com base nas tarefas que devem ser desempenhadas. Outras questées também sdo levadas em consideragdo, como € 0 caso de analisar os recursos humanos existentes, bem como os recursos materiais que devem ser departamentalizados (SOBRAL; PECI, 2013). Como pode-se notar, 0 objetivo da departamentalizacao da organizacao é aprimorar a eficiéncia e a eficacia, facilitando o trabalho do gestor no ambiente organizacional em virtude de contribuir para o melhor aproveitamento dos recursos disponiveis nas organizacées (racionalizacao). Portanto, no momento da tomada de decisdo por departamentalizar determinada area da organiza¢’o,deve-se utilizar critérios que reflitam o agrupamento que mais impulsiona a organizaco a conquistar seus objetivos delineados no planejamento (SOBRAL; PECI, 2013). Em relacao as possiveis vantagens que a departamentalizacao proporciona para a organizacdo, Daft (2010, p. 95) acrescenta que o agrupamento departamental (departamentalizacao) “compromete os funcionarios, porque hntips:ifeodely-fmu-contents3.amazonaws. comvMoodle/EAD/ConteudoiNEG_FUNADM_19iunidade_2/ebooN/ndex himlsecion_1 244826102124, 20:58 MU eles tem um supervisor e recursos em comum, sao coletivamente responsaveis pelo desempenho e tendem a se identificar e a colaborar uns com os outros”. Existem diferentes critérios utilizados na departamentalizacdo das organiza¢ées e, dentre eles, temos os principais: |) funcional; II) produto ou servico; Ill) geografico ou territorial; IV) cliente; V) processo (SOBRAL; PECI, 2013). A departamentalizacao funcional consiste na reuniao dos funcionarios responsaveis por executar fungées ou processos de trabalhos semelhantes na organiza¢ao. Outra forma de agrupar a equipe de forma funcional é quando os colaboradores demonstram conhecimentos e habilidades parecidas, permitindo maior entrosamento (DAFT, 2010). Na mesma direcdio, Sobral e Peci (2013) apontam a departamentalizacdo funcional como uma forma de agrupar pessoas, recursos e tarefas por meio da fungdo desempenhada na organizacaio, como, por exemplo, por tarefas, habilidades, conhecimento, dentre outros similares. Os autores ressaltam a departamentalizacao funcional como a forma mais utilizada nas organizacoes em decorréncia de assegurar economias de escala e 0 uso mais eficiente de recursos. Jaa departamentalizacao por produto ou servico ocorre pela unido de tarefas que utilizam como métrica os tipos de produgées e de servicos produzidos na organiza¢ao, dividindo-os em unidades organizacionais. Portanto, cada linha de produto ou servico deve ser conduzida por um administrador especialista, de maneira eficaz e eficiente (SOBRAL; PEC!, 2013). Outra forma de apresentar a departamentalizacao de produto ou servico é pelo agrupamento divisional trabalhado por Daft (2010), que é semelhante a que vimos no pardgrafo anterior, mas 0 autor usa uma nomenclatura diferente, visto que explica que as pessoas estado organizadas de acordo com aquilo que a empresa produz no agrupamento divisional da organizagao. hntips:ifeodely-fmu-contents3.amazonaws. comvMoodle/EAD/ConteudoiNEG_FUNADM_19iunidade_2/ebooN/ndex himlsecion_1 2514626102124, 20:58 MU Outra forma de departamentalizacdo é a geografica ou territorial, isto é, quando tarefas, atividades e recursos organizacionais séo agrupados utilizando como alicerce as areas geograficas (SOBRAL; PECI, 2013). Para ficar mais clara a ideia de departamentalizacao territorial ou geografica, observe o seguinte exemplo: “O setor de vendas pode ter escritdrios nas regides Sul, Sudeste e Nordeste do pais. Cada um desses escritérios é um departamento organizado sob o critério geografico” (SOBRAL; PECI, 2013, p. 262). Oliveira (2009) acrescenta que esse tipo de departamentalizacao € utilizado em empresas territorialmente dispersas, com base no principio de que todas as atividades dispersas devem estar reunidas sob o controle de um mesmo executivo; é utilizada para conseguir vantagens em determinadas operacées locais e atuacdo mais imediata em certas regides, por exemplo. Ainda em rela¢do a departamentaliza¢ao, a forma de agrupamento por cliente ocorre quando tarefas, atividades e recursos da organizacao sao reunidos pelo tipo de cliente ou segmento de mercado. Esse tipo de divisdo ocorre em organizacdes que possuem clientes com necessidades especificas, sendo demandado um atendimento distinto para cada cliente (SOBRAL; PECI, 2013). Por fim, a departamentalizacao por processo é a responsavel por agrupar atividades e recursos com foco nos processos considerados chaves para a organizacao: “Um processo é um conjunto de atividades com uma ordenacao especifica que resulta em um produto ou servico especificado” (SOBRAL; PECI, 2013), Isso ocorre porque um processo iniciado na organizacao acaba por iniciar um novo proceso na prépria organizaco. Oliveira (2009) acrescenta que esse tipo de departamentalizacao é empregada nos estabelecimentos industriais, normalmente nos niveis hierdrquicos mais baixos da empresa. hntips:ifeodely-fmu-contents3.amazonaws. comvMoodle/EAD/ConteudoiNEG_FUNADM_19iunidade_2/ebooN/ndex himlsecion_1 2614626102126, 20:56 MU © Quadro 2.4 apresenta vantagens e desvantagens dos tipos de departamentalizacao trabalhados neste estudo. nitpsicodely fmu-content.s2.amazanaws.com/MoodleEADIConteudo/NEG_FUNADM._19iunidade_Zlebookindex.hmltsection_1 274826102126, 20:56 MU nitpsicodely fmu-content.s2.amazanaws.com/MoodleEADIConteudo/NEG_FUNADM._19iunidade_Zlebookindex.hmltsection_1 aia26102126, 20:56 MU nitpsicodely fmu-content.s2.amazanaws.com/MoodleEADIConteudo/NEG_FUNADM._19iunidade_Zlebookindex.hmltsection_1 2014826102126, 20:56 MU nitpsicodely fmu-content.s2.amazanaws.com/MoodleEADIConteudo/NEG_FUNADM._19iunidade_Zlebookindex.hmltsection_1 04826102124, 20:58 MU Quadro 2.4 - Tipos de departamentalizagdo Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 264). O Quadro 2.4 apresenta vantagens e desvantagens ao utilizar cada tipo de departamentalizacao na organizagao. Nao existe um tipo de divisao de unidade que sé traga beneficios e nenhum prejuizo. O que pode ser feito é utilizar um tipo de departamentalizagao que maximize sua eficiéncia e eficacia, minimizando os possiveis prejuizos da escolha. hntips:ifeodely-fmu-contents3.amazonaws. comvMoodle/EAD/ConteudoiNEG_FUNADM_19iunidade_2/ebooN/ndex himlsecion_1 suas26102124, 20:58 MU Vamos Praticar “Principio da departamentalizacao: a divisdo do trabalho conduz a especializagao e a diferenciagao das tarefas e dos érgaos, ou seja, a heterogeneidade e A fragmentacdo. Para buscar homogeneidade, deve-se agrupar na mesma unidade todos os que estiverem trabalhando pelo mesmo processo, para a mesma clientela, no mesmo lugar.” Fonte: CHIAVENATO, |. Administragdo : teoria, proceso e pratica. 5. ed. Barueri: Manole, 2014. p. 16. Considerando a citacdo acima e o texto-base, analise as afirmativas a seguir. 1. Adepartamentalizacao agrupa a empresa seguindo determinadas diretrizes. Il. As areas geograficas podem ser utilizadas como forma de departamentalizagao. lil. A departamentalizacao por cliente ocorre pela separacao via processos. IV. A separacao por fungées na organizacao é a departamentalizacao regional. Agora, assinale a alternativa que traz apenas os itens corretos. Oajilielv. Ob)jllelv. Oocplelll. Odjlell. Oe)llelll. hntips:ifeodely-fmu-contents3.amazonaws. comvMoodle/EAD/ConteudoiNEG_FUNADM_19iunidade_2/ebooN/ndex himlsecion_1 suas26102126, 20:56, Fu Marketing na Organiza¢gao Na organizaco, 0 sucesso financeiro depende, dentre outros fatores, da habilidade de Marketing, visto que deve existir uma demanda para produtos e servicos desenvolvidos pela organizacao. Nesse sentido, os gerentes de Marketing precisam tomar decisées importantes, como: !) quais caracteristicas incluir em um novo produto; II) que prego ofertar aos consumidores; Il) local de venda para os produtos; IV) quanto gastar em propaganda e vendas, dentre outros (KOTLER; KELLER, 2006). Kotler e Keller (2006, p. 2) falam da abordagem do Marketing: O bom Marketing ndo é acidental. Ele resulta de planejamento e execugdo cuidadosos. Em quase todos os setores, as prdticus de Marketing esto sendo continuamente refinadas e reformuladas para aumentar as chances de sucesso. Mas a exceléncia em Marketing é rara e dificil de obter. O Marketing é ao mesmo tempo uma “arte” e uma “ciéncia” - hd uma tensdo constante entre seu lado formal e seu lado criativo. -nips:feadely-fmu-content <3, amazonaws.conm/Moodle/EADIConteudoINEG.FUNADM.19/unidade_2/ebookindex himilsection_1 3314626102124, 20:58 MU A origem do Marketing se deu a partir da década de 1950; no inicio, a proposta de criag&o de valor por praticas mercadolégicas era a satisfagdo de desejos e necessidades. Contudo, a ideia evoluiu para o conceito do valor criado pela qualidade das experiéncias vividas e compartilhadas (LAS CASAS, 2019). hntips:ifeodely-fmu-contents3.amazonaws. comvMoodle/EAD/ConteudoiNEG_FUNADM_19iunidade_2/ebooN/ndex himlsecion_1 elas26102124, 20:58 MU Os conceitos centrais do Marketing sdo baseados em identificacdo de necessidades, desejos e demandas, além de estudos relacionados a produtos, trocas, transacées e mercados. Nessa perspectiva, é necessdria uma série de hntips:ifeodely-fmu-contents3.amazonaws. comvMoodle/EAD/ConteudoiNEG_FUNADM_19iunidade_2/ebooN/ndex himlsecion_1 asi4826102124, 20:58 MU estratégias, técnicas e praticas que tenha como objetivo central agregar valor As marcas ou produtos da organizac3o (LAS CASAS, 2019). A American Marketing Association oferece a seguinte defini¢do. Marketing é 0 processo de planejar e executar a concep¢dao, a determinagdo do preco (pricing), a promocao e a distribuicéo de ideias, bens e servicos para criar trocas que satisfag¢am metas individuais e organizacionais [...]. A administracdo de Marketing acontece quando pelo menos uma parte em uma relagGo de troca potencial procura maneiras de obter as respostas desejadas das outras partes. Vemos a administragGo de Marketing como a arte e a ciéncia da escolha de mercados-alvo e da captacao, manutencdo e fidelizacdo de clientes por meio da cria¢Go, da entrega e da comunica¢ao de um valor superior para o cliente. (KOTLER; KELLER, 2006, p. 4) A Era do Marketing (apés 1950) foi caracterizada pela orientagao ao consumidor (satisfagéo dos seus desejos), fazendo com que, no periodo moderno, fosse possivel a massificagao individualizada. Desse modo, o Marketing talvez seja uma das areas da Administragéo com mais dificuldades para ter claras e bem entendidas suas tarefas, visto que estas se relacionam com outras areas ligadas ao desenvolvimento e a comercializagdo do produto ou servico da organizagao (LAS CASAS, 2019). Ameta dos administradores é desenvolver taticas de vendas associadas a produto, preco, sistema de distribuicdo e promocao, de forma que ocorra a satisfagdo dos clientes. Desse modo, a fun¢do do Marketing é satisfazer clientes por meio do processo de comercializacao, com as outras areas da organizacao auxiliando no processo (LAS CASAS, 2019). Aplicagao e ferramentas do Departamento de Marketing Como ressaltado, o Departamento de Marketing, na administracdo, tem como foco o estudo do mercado e dos clientes e a elaboracao de estratégias que os hntips:ifeodely-fmu-contents3.amazonaws. comvMoodle/EAD/ConteudoiNEG_FUNADM_19iunidade_2/ebooN/ndex himlsecion_1 64626102124, 20:58 MU atinjam de forma efetiva, tornando a marca relevante para eles, o que resulta em mais vendas. Os profissionais de Marketing envolvem-se nas diferentes atividades da organizagao (KOTLER; KELLER, 2006). Em suma, o Marketing envolve todas as atividades relacionadas ao processo de planejamento e execucdo de atividades que tém a finalidade de realizar trocas que satisfagam as necessidades de pessoas e organizacées. As atividades de Marketing se iniciam com a identificacdo dessas necessidades e, em seguida, sdo desenvolvidos produtos e servicos que visam satisfazé-las de maneira adequada. Para tanto, utiliza-se a concep¢ao e o projeto de produtos, a quantificag¢do da demanda, a defini¢Go de seus precos, sua divulgacdo, promogao e assisténcia pds-venda. (SOBRAL; PECI, 2013, p. 457) A aplicacao do Marketing nas diversas organizacées modernas é ampla e complexa, e pode se dar em uma grande gama de produtos desenvolvidos para satisfazer as necessidades da sociedade, como, por exemplo: |) bens; Il) servicos; III) eventos; IV) experiéncias; V) pessoas; VI) lugares; VII) propriedades e organizacées; VII!) informacées; IX) ideias (KOTLER; KELLER, 2006). A tarefa do profissional de Marketing é delinear atividades de Marketing e montar programas de Marketing totalmente integrados para criar, comunicar e entregar valor aos consumidores. O programa de Marketing consiste em numerosas decisdes quanto as atividades de Marketing de aumento de valor (KOTLER; KELLER, 2006). As atividades de Marketing podem assumir muitas formas, isto é, um mix de Marketing definido como o conjunto de ferramentas que a empresa usa para perseguir seus objetivos de Marketing. Essas ferramentas podem ser divididas em quatro grupos amplos, denominados como os 4Ps do Marketing: produto, prego, praca e promocao (KOTLER; KELLER, 2006). Os esforcos de Marketing de uma organiza¢ao consistem no conjunto de a¢des com o objetivo de criar valor para seus consumidores. Nesse sentido, a compreensGo de suas necessidades hntips:ifeodely-fmu-contents3.amazonaws. comvMoodle/EAD/ConteudoiNEG_FUNADM_19iunidade_2/ebooN/ndex himlsecion_1 amas26102124, 20:58 MU e comportamentos é fundamental. No entanto, a criagdo e captura desse valor é objeto do mix de Marketing, também chamado de 4Ps (SOBRAL,; PECI, 2013, p. 476) As decis6es de mix de Marketing devem ser tomadas para que se exer¢a influéncia sobre os canais comerciais e os consumidores finais. Nessa perspectiva, a empresa pode alterar seu preco, o tamanho de sua forga de vendas e suas despesas com propaganda em curto prazo. Mas ela s6 pode desenvolver novos produtos e modificar seus canais de distribuigao em longo prazo (KOTLER; KELLER, 2006). Assim, observe a Figura 2.5. hntips:ifeodely-fmu-contents3.amazonaws. comvMoodle/EAD/ConteudoiNEG_FUNADM_19iunidade_2/ebooN/ndex himlsecion_1 sea26102124, 20:58 MU A Figura 2.5 apresenta a ferramenta de Marketing 4Ps. Note que os 4Ps estao relacionados a visdo que a empresa vendedora tem das ferramentas de Marketing disponiveis para influenciar compradores. Do ponto de vista de um hntips:ifeodely-fmu-contents3.amazonaws. comvMoodle/EAD/ConteudoiNEG_FUNADM_19iunidade_2/ebooN/ndex himlsecion_1 04826102124, 20:58 MU comprador, cada ferramenta de Marketing é projetada para oferecer um beneficio ao cliente (KOTLER; KELLER, 2006). Nessa perspectiva, dois temas fundamentais do Marketing integrado sao: (1) muitas atividades de Marketing diferentes sdo empregadas para comunicar e entregar valor e (2) todas as atividades de Marketing séo coordenadas de modo que seus efeitos conjuntos sejam maximizados (KOTLER; KELLER, 2006). Desse modo, a eficacia da estratégia de Marketing acaba estando relacionada & integracdo e a sincronizagao de todos os elementos compostos de Marketing, como no caso dos 4Ps (SOBRAL; PECI, 2013). hntips:ifeodely-fmu-contents3.amazonaws. comvMoodle/EAD/ConteudoiNEG_FUNADM_19iunidade_2/ebooN/ndex himlsecion_1 404s26102124, 20:58 MU Vamos Praticar O Marketing é uma importante ferramenta para o desenvolvimento da empresa, impulsionando seu crescimento mediante o sucesso de seus produtos ofertados no mercado. Assim, analise as afirmativas a seguir e assinale ue V para a(s) verdadeira(s) e F para a(s) falsa(s). 1.) © Marketing é uma ferramenta antiga que j4 possui todas as suas estruturas de atuacao definidas. hntips:ifeodely-fmu-contents3.amazonaws. comvMoodle/EAD/ConteudoiNEG_FUNADM_19iunidade_2/ebooN/ndex himlsecion_1 aa26102124, 20:58 MU Il. () Os 4Ps 6 uma ferramenta utilizada pelo Marketing para atingir os objetivos da organizacao. lll. () O produto faz parte do mix de Marketing em sua estratégia de potencializar os objetivos da organizacao. IV. () Marketing é um processo administrativo de imposigao de regras e obrigagdes para os colaboradores. A seguir, assinale a alternativa que apresenta a sequéncia correta, Oa)V,V,F,F. O b)F,V,F,V. OOV,F,V,F. Od)F,V,V, F. Oe)V,F,FV. hntips:ifeodely-fmu-contents3.amazonaws. comvMoodle/EAD/ConteudoiNEG_FUNADM_19iunidade_2/ebooN/ndex himlsecion_1 ass26102126, 20:56, Fu Material Complementar LIVRO O Monge eo Executivo HUNTER, J. C. Editora: Sextante ISBN: 978-85-7542-574-9 Comentario: Um livro muito importante para apresentar diretrizes essenciais na construgéo de um lider para uma organizacdo. Essa 6 uma historia envolvente sobre como um administrador acaba transformando seu pensamento quando vai para um monastério. -nips:feadely-fmu-content <3, amazonaws.conm/Moodle/EADIConteudoINEG.FUNADM.19/unidade_2/ebookindex himilsection_1 4314626102124, 20:58 MU FILME O Homem que Mudou 0 Jogo Ano: 2011 Comentario: 0 filme consegue apresentar elementos administrativos e de Marketing por meio do novo gerente que, mesmo com pouco dinheiro para investimentos, consegue tracar uma estratégia eficiente para o time. AIL hntips:ifeodely-fmu-contents3.amazonaws. comvMoodle/EAD/ConteudoiNEG_FUNADM_19iunidade_2/ebooN/ndex himlsecion_1 4810626102124, 20:58 MU Conclusao Diante dos argumentos apresentados ao longo da unidade, conclui-se que uma organizacao (empresarial) 6 um sistema amplo e complexo que possui estruturas formais e informais. Nesse cenario, sao desenvolvidos planejamentos e metas que devem ser perseguidos ao longo do tempo para que os objetivos sejam alcancados de maneira satisfatoria. Para colaborar com o alcance desses objetivos, divide-se a organizacao em diversos setores (departamentos) a fim de melhorar sua eficiéncia e eficdcia no mercado, separando os colaboradores em diferentes secdes, como é 0 caso do Marketing, estrutura utilizada para impulsionar os produtos da organizacao no mercado. Referéncias Bibliograficas ADMINISTRADORES. Disponivel em: < https://administradores.com.br/artigos/as-ferramentas-do-marketing > Acesso em: 21 jul. 2019, hntips:ifeodely-fmu-contents3.amazonaws. comvMoodle/EAD/ConteudoiNEG_FUNADM_19iunidade_2/ebooN/ndex himlsecion_1 451462602124, 20:88 Fu BATEMAN, T. S.; SNELL, S. A. Administragao : novo cenario competitivo. 2. ed 4. reimpr. Séo Paulo: Atlas, 2011. CHIAVENATO, |. Administragao : teoria, processo e pratica. 5. ed. Barueri: Manole, 2014, DAFT, R. L. Organizagées : teoria e projetos. 2. ed. Sdo Paulo: Cengage Learning, 2010. D'ASCENCAO, L. C. M. Organizagao, sistemas e métodos : andlise, redesenho e informatizacao de processos administrativos. 9. reimpr. Sao Paulo: Atlas, 2012. KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administragao de Marketing . 12. ed. Sdo Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. LAS CASAS, A. L. Administragao de Marketing . 2. ed. Sdo Paulo: Atlas, 2019. OLIVEIRA, D. P. R. Sistemas, organizacao e métodos : uma abordagem gerencial. 18. ed. Sdo Paulo: Atlas, 2009. SILVA, R. O. Teorias da administragao . 1. ed. Sdo Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008. SOBRAL, F.; PECI, A. Administragao : teoria e pratica no contexto brasileiro. 2. ed. So Paulo: Pearson Education do Brasil, 2013. hntips:ifeodely-fmu-contents3.amazonaws. comvMoodle/EAD/ConteudoiNEG_FUNADM_19iunidade_2/ebooN/ndex himlsecion_1 46146