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As novas realidades e o impacto nas Organizaes

Consideraes iniciais
Nova Economia, Novas Realidades, Era da Informao, Revoluo da Informao, Era da Conectividade, so algumas das expresses em uso, pretendendo descrever num ttulo o que o mundo inteiro tem vivido nos dias que passam. Em poucos perodos da histria, talvez, tenhamos passado por tantas transformaes, to intensas e to rapidamente. Mas uma anlise mais criteriosa e um olhar mais atento leva concluso de que nada realmente novo, no sentido de inusitado, est acontecendo. Exceo, talvez, para uma ou outra novidade tecnolgica, o que natural no caminho da cincia ao longo do tempo. Muito menos a primeira vez que a humanidade passa por algo semelhante. O paralelo mais prximo com a Revoluo Industrial, assim anotado por Peter Drucker: O que vai provocar o maior impacto na Revoluo da Informao em curso no ser a informao em si, nem a inteligncia artificial ou o efeito dos computadores sobre os processos decisrios. Ser a emergncia explosiva da Internet como importante (e, talvez, com o tempo, o mais importante) canal mundial de distribuio de bens, servios e, surpreendentemente, importante rea administrativa e gerencial. A premissa , especialmente, que a Revoluo da Informao vai ser semelhante Revoluo Industrial do final do sculo 18 e incio do sculo 19. A mquina a vapor foi para a Revoluo Industrial o que o computador vem sendo para a Revoluo da Informao: seu gatilho, mas tambm, e sobretudo, seu smbolo. Tal como antes, o computador, desde que surgiu em meados da dcada de 1940, no fez mais do que transformar processos j existentes. Quase nenhum dos efeitos visualizados 40 anos atrs se concretizou. Por exemplo, no houve praticamente mudana alguma na maneira como so tomadas as decises mais importantes no mbito econmico ou governamental. Mas a Revoluo da Informao facilitou e tornou rotineiros processos tradicionais em inmeras reas. Os processos no mudaram nada foram rotinizados, passo a passo, possibilitando uma economia imensa de tempo e, muitas vezes, de dinheiro. O impacto psicolgico da Revoluo da Informao tem sido fortssimo, como aconteceu com a Revoluo Industrial. O comrcio eletrnico representa para a Revoluo da Informao o que a ferrovia foi para a Revoluo Industrial: um avano totalmente inusitado, inesperado. E, como a ferrovia de 170 anos atrs, o comrcio eletrnico est gerando um boom novo e distinto, provocando transformaes aceleradas na economia, na sociedade e na poltica. Na nova geografia mental criada pela ferrovia, a humanidade dominou a distncia. Na geografia mental do comrcio eletrnico, a distncia foi eliminada. Existe apenas uma economia e um mercado. A conseqncia disso que toda empresa precisa se tornar competitiva em nvel global, mesmo que produza ou venda apenas dentro de um mercado local ou regional. A concorrncia j deixou de ser local. Na verdade no conhece fronteiras. Toda empresa precisa tornar-se transnacional na forma de ser administrada. Aquilo que chamamos de Revoluo da Informao , na realidade, uma revoluo do conhecimento [e], cada vez mais, o desempenho dessas novas indstrias baseadas no conhecimento vai depender de as instituies serem administradas de maneira a atrair, reter e motivar os trabalhadores do conhecimento. Quando satisfazer a cobia de tais trabalhadores, como hoje estamos tentando fazer, deixar de ser suficiente, ser preciso atender seus valores e oferecerlhes reconhecimento e poder social. Para isso, ser preciso transform-los de subordinados em colegas executivos. De empregados, por mais bem pagos que possam ser, em scios. (DRUCKER, Peter). Nicholas Negroponte entende que num mundo que est aprendendo a conviver com tomos e bits, no so poucas as mudanas perceptveis, alm de outras no to evidentes. No mundo dos negcios a transformao j se faz presente e seus porta estandartes so a Amazon e a Dell Computer, produtos de desintermediao, reorientao do negcio e consagrao do cliente como beneficirio e motor da economia. Como mundos paralelos, ao mesmo tempo integrados, a revoluo tecnolgica e a nova sociedade esto construindo o futuro digital. 1

No que diz respeito s pessoas, o poder da Internet est sendo subestimado por aqueles que se dedicam a prever o futuro. Eles so excessivamente lineares. Por exemplo, quando somam as contas da Internet, nem sempre levam em conta que, para cada conta, pode haver at 10 usurios diferentes. Tambm no so muito fiis realidade, no sabem como se distribuem os usurios hoje e desconhecem fatos importantes, como, por exemplo, o crescimento rpido do mercado dos acima de 65 anos e a existncia de desamparados digitais. (- NEGROPONTE, Nicholas) Novamente Drucker: Uma abordagem totalmente diferente est surgindo, no para substituir as antigas, mas para sobrep-las: o propsito das organizaes obter resultados externamente, isto , atingir bom desempenho no mercado. A organizao , entretanto, mais do que uma mquina, como na estrutura de Fayol. Ela mais do que econmica, definida pelos resultados alcanados no mercado. A organizao acima de tudo social. So pessoas. Seu propsito deve ser o de tornar eficazes os pontos fortes das pessoas e irrelevantes suas fraquezas. Na verdade, essa a nica coisa que uma organizao pode fazer a nica razo pela qual existe e precisamos dela. Acreditamos que algumas reas sero mais impactadas pela revoluo em curso, no mbito das organizaes, e as agrupamos em: I. Comunicaes II. Informao conhecimento - tecnologia III. Estratgia IV. Contabilidade V. Marketing VI. Pessoas VII. Valores

I. Comunicaes
Certamente, o pivot de tudo o que est acontecendo. No centro desse redemoinho que revira o conjunto da sociedade, est o grande avano na comunicao entre as pessoas. Distncia e tempo so conceitos ultrapassados. Regies remotas, quase s mesmo em filmes de fico. A revoluo nas comunicaes ir remodelar totalmente nosso futuro. Aqui esto alguns dos mais importantes avanos, segundo Frances Cainrcross: 1. o fim das distncias; 2. a localizao no ser mais essencial maioria das decises empresariais; 3. o tamanho irrelevante empresas pequenas oferecero servios que no passado somente as gigantes podiam oferecer; 4. as ligaes entre as pessoas sero aperfeioadas, com a evoluo da Internet integrada ao telefone e televiso e com contedo mais personalizado; 5. a avalanche de informaes exigir das pessoas filtros para peneir-las, process-las e selecion-las; 6. aumento do valor das massas e dos nichos; 7. aumento da mobilidade, com todas as formas de comunicao disponveis para acesso remoto ou sem fio; 8. mais alcance global, mais efeito local; 9. com a reduo do custo de abrir um negcio, um nmero maior de pequenas empresas poder prosperar; 10. fabricantes como provedores de servio; 11. interao casa escritrio; 12. pessoas como recurso fundamental e raro; 13. perda de privacidade; 14. imigrao e emigrao sero menos necessrios; 15. difuso do idioma ingls; 16. reequilibro do poder poltico.

II. Informao conhecimento tecnologia

Mudou radicalmente a forma de encarar a informao. J no se trata mais de ter a informao, j que isso est ao alcance de qualquer pessoa, mas do que fazer com ela e como divulg-la. O conhecimento passa a ser item de primeira necessidade, vital para as organizaes e fatal para os indivduos que no o tm. A tecnologia tornou-se o motor da nova economia e, ao mesmo tempo, o combustvel que a mantm funcionando. Vejamos o que os estudiosos disseram a respeito. No seu ltimo livro, Building Wealth (Construindo Riqueza), o conhecido economista Lester C. Thurow disse que ao entrarmos no sculo XXI estaremos frente a uma nova pgina da histria da humanidade devido s muitas conquistas cientficas e tecnolgicas conseguidas na ltima dcada do sculo XX, e principalmente pelas que vo surgir na primeira dcada do novo sculo. Diz L. Thurow: A terceira revoluo ser comandada pela informtica, telecomunicaes, microeletrnica, robtica e biotecnologia e isso no acontecer sem grandes desequilbrios, pois iro progredir mais rapidamente as organizaes que saltarem frente das outras no tocante ao uso da ferramenta vital da nova era: o conhecimento! As tecnologias por seu turno continuaro a mudar to rapidamente que muitos empresrios no sabero direito onde os lucros futuros podero ser colhidos. Naturalmente a estaro as ameaas e tambm as inmeras oportunidades de ganho. Ningum poder escapar tranqilamente na prxima dcada da destruio criadora, que est mudando rapidamente o mapa da produo, redesenhando todo o figurino dos seus participantes e escancarando um vasto espao para novos lderes nos diversos campos de negcio. (...)As rupturas vo ocorrer em intervalos de tempo cada vez menores. Os norte-americanos novamente esto na liderana porque souberam assimilar um dom imprescindvel na era digital: o de velozmente se desfazer de mtodos e se desvencilhar de negcios ultrapassados ou que no do lucro. O sistema norte-americano especialista em abrir o novo e fechar o velho. Na era do conhecimento, entretanto, a dianteira no ser mais apenas ou principalmente das grandes empresas porque elas so muito lentas ou incapazes de transformaes rpidas, criativas e radicais. O sucesso no sculo XXI realmente estar com as pequenas empresas que tenham a determinao de se tornarem grandes como aconteceu com a Microsoft. Mas tornar-se grande imprescindvel. A pequena empresa que continuar pequena no poder pagar salrios exuberantes, no far pesquisas e no exportar muito e dessa maneira a sua atuao com o passar do tempo ser irrelevante. (...) Os salrios s esto crescendo muito no topo da pirmide do trabalho, ou seja, para os que tm no mnimo um mestrado em gesto de negcios, denominado MBA. Por outro lado, as pessoas que no conclurem o colegial (high school) ou no terminarem a Faculdade, so as que esto descendo e bastante a ladeira salarial. Mesmo os que possuam recursos financeiros e no mostram disposio de adequar a sua instruo s necessidades do mercado esto em maus lenis, pois as carreiras estveis acabaram, as formas de produo esto se modificando velozmente e as organizaes americanas esto exigindo o domnio das nova especialidades sem quererem arcar com o nus da formao. (...) Na era do conhecimento os pases (e as empresas) que quiserem estar frente da corrida da economia mundial devem saber obter um equilbrio entre o caos e a ordem. O aparecimento de empreendedores bem-sucedidos significa compor e gerar um certo caos, sendo o marco bsico para o caminho da prosperidade. Mas isso no quer dizer que no deve existir a ordem, que, entre outras coisas, se fundamente e se apoia sobre a educao, que no sculo XXI ser mais do que nunca uma condio vital, definidora da sobrevivncia de empresas e de boa sade das naes. Em um planeta cada vez mais competitivo, o avano do conhecimento e a transferncia deste para a sociedade assume um papel relevante, produzindo resultados fundamentais par o progresso e uma melhor qualidade de vida. (...) Mas, para isso, a educao tem, imperiosamente, que se adaptar s necessidades da sociedade que serve. O grande desafio o de se adaptar s grandes mutaes sociais, culturais e econmicas criadas pelo advento das novas tecnologias. O impacto do que vem sendo chamado chamado de choque do futuro, o progresso tecnolgico, ode ser resumido em cinco tpicos: a informtica, a biotecnologia, as novas formas de 3

energia, as telecomunicaes e os novos materiais. (...) Sem tentar ignorar ou agir de forma defensiva, precisamos acompanhar este sistema atravs das mudanas de paradigmas, de modo a obter equilbrio social e acabar de vez com o cenrio de injustia. Precisamos aprender a tornar produtivo o operrio do conhecimento. J sabemos que a produtividade deste operrio muito diferente da do operrio manual. (...) Precisamos conhecer o mercado global, saber das nossas competncias bsicas e focalizar o desempenho do conhecimento, da tecnologia, do marketing e de outras funes numa rea determinada e bastante estreita. Portanto, a implicao na Era do Conhecimento a necessidade de conhecer sua rea de especializao e a rea na qual suas competncias bsicas sejam efetivamente valorizadas e pagas pelo mercado. A produtividade do conhecimento ser o valor determinante da posio competitiva de uma empresa. Nenhum pas, indstria ou empresa ter vantagem competitiva ou desvantagem natural. A nica vantagem possvel a capacidade para explorar o conhecimento universalmente disponvel. E ainda, a nica coisa que ser cada vez mais importante, tanto na economia nacional como na internacional, o desempenho gerencial para tornar produtivo o conhecimento. O conhecimento deixou de ser um bem puramente cultural e passou a ser o principal insumo para o sucesso econmico. (...) Quem no tiver competncia cientfica estar condenado ao fracasso. Os analfabetos tecnolgicos no voltaro a ingressar no mercado de trabalho adequadamente, nem que a economia cresa e expanda os seus postos de trabalho. Se conhecimento poder, em nosso cenrio social conhecimento significa mudana, pois acelerar a aquisio de conhecimento, alimentando a grande mquina tecnolgica, significa acelerar as mudanas. (...) Pessoas, produtos e empresas que no estiverem antenadas nessas transformaes j esto obsoletas e longe da realidade que as cerca. Outro ponto importante o fato de no podermos falar sobre transformar a sociedade, a organizao, sem primeiro falarmos seriamente sobre transformar a ns mesmos. Conhecer as prprias potencialidades, qualidades e defeitos, resgatar os sentimentos desgastados por conceitos educacionais superados, desenvolver a imaginao e a intuio, e ainda agir com emoo, so informaes importantes que cada um deve Ter para que o seu relacionamento interpessoal seja positivo. Temos que ter conscincia de que para garantirmos uma boa qualidade de vida, seno para ns, mas para os que esto por vir, temos que estar bem informados, altamente treinados em reas especficas, para que possamos ser considerados a matria-prima que o mercado necessita, isto , o profissional do conhecimento. ( - BALBINOTTI, Giles.) Geoffrey Champion mais abrangente. A adaptao s novas realidades do mercado exige, mais do que nunca, uma redefinio contnua das estratgias corporativas, das formas de produo, distribuio, vendas e comunicao com o pblico-alvo, alm de apresentar um desafio extra para as empresas de qualquer porte, em qualquer setor de negcios: encontrar profissionais qualificados para a tarefa.. A Internet inevitvel. Ento, por que combat-la? O perfil dos executivos que a Korn/Ferry tem procurado para seus clientes depende da empresa e da cultura. Mas, em geral, as pessoas devem ser familiarizadas com tecnologia. No necessariamente ser experts no assunto, ou tecnlogos, mas devem compreender a tecnologia e a oportunidade que representa. As empresas precisam de gerentes que estimulem a criatividade do seu pessoal, que vejam as pessoas como indivduos, que ouam suas necessidades e saibam apoilas. Isso, em minha opinio, exige valores fundamentais como sinceridade de propsito, emoo, agressividade, liderana, conhecimento da empresa, capacidade de transmitir uma mensagem consistente, tanto em palestras internas como externas, tanto para funcionrios como para clientes. Exige pessoas que no admitam que algum setor de sua empresa no esteja agregando valor ao cliente. Hoje se diz que a Internet o grande equalizador: se voc no agrega valor ao seu website, eu simplesmente no entro nele. Da mesma forma, se voc no um gerente que agrega valores, simplesmente no ser ouvido. O perfil do executivo de hoje no muito diferente da era prInternet, quando se procurava um CEO que tivesse tica, boa moral, esprito de cooperao, facilidade de engajar as pessoas, fosse carismtico, soubesse falar. Acho que a diferena que o CEO de antes precisava ter todas as respostas, e o de hoje precisa saber para onde encaminhar seu pessoal de forma que eles mesmos encontrem as respostas. Se o CEO de hoje no colocar tecnologia nas mesas de trabalho, par permitir o acesso informao, perder os bons profissionais num estalar de dedos. 4

(...) O avano da tecnologia mais acelerado do que a capacidade dos sistemas educacionais de se adaptar s necessidades atuais de treinamento dos alunos, (...) mas no est sendo levado em conta a possibilidade de as prprias pessoas procurar as informaes que precisam na Internet e se aperfeioarem sozinhas. Isso acontecer uma freqncia cada vez maior, apesar de ser muito difcil de mensurar. Uma pesquisa que antes demandaria a leitura de vrios livros e tomaria um ms, hoje pode ser feita em uma hora. (...) Hoje pode-se montar uma empresa global apenas com um escritrio em SP, outro em New York. Com apenas seis pessoas pode-se ter uma empresa internacional. Antes voc precisava de infra-estrutura, processos, sistemas, staff, todo tipo de coisas. Hoje basta comprar um PC, conectar a pessoa Internet e ter uma empresa global. (...) O empreendedor est sendo forado a prover mais recurso ao empregado. preciso fornecer servios, pacotes de benefcios, acesso a novas formas de se fazer negcio, acesso a sistemas e processos, coisas que o indivduo no possa bancar sozinho. Portanto, como empregador, preciso ser mais criativo e colocar mais coisas sua disposio para permitir que voc tambm seja criativo e continue trabalhando comigo. (...) Um exemplo de criatividade na explorao de novas oportunidades de mercado: Um garoto de Niagara Falls notou as dificuldades dos turistas que chegavam para tirar fotos junto s cataratas compravam filmes e cmeras descartveis, fotografavam e acabavam perdendo a cmera na volta para casa O que ele fez? Comprou um laptop e uma cmera digital, conectou-os e comeou a fotografas as pessoas. O turista via a foto na hora e, quando chegava em casa, ela j estava em seu comutador, enviada por e-mail. Por apenas US$1,50 menos que o preo do filme e da revelao -, o garoto oferecia um servio melhor, mais barato e de entrega muito mais rpida do que qualquer outro. E tudo feito por apenas uma pessoa. O processo eliminou o carteiro, a pessoa que fazia as capas para proteger as fotos. Tudo isso desapareceu. Educao: O que a tecnologia provou at agora sua capacidade de eliminar a parte manual menos sofisticada dos processos, que ser cada vez mais substituda por sistemas, ao mesmo tempo em que permite ao ser humano aprender sobre novas equaes de valor que o ajudaro a oferecer melhores servios ou produtos. Isso fundamental e nunca mais ira mudar. Mas acho que o combustvel do futuro sero os sistemas educacionais encarregados de treinar a populao. Os investimentos em educao sem dvida so os mais crticos neste momento. A Ford Motor Co., por exemplo, comprou um PC e deu acesso Internet a cada um de seus funcionrios. Incrvel! Vou lhe dizer uma coisa: Jacques Nasser (presidente-CEO da Ford) um homem esperto, que est determinado a salvar o futuro de sua empresa. Ao mesmo tempo que demonstrou sua ateno com os funcionrios, mostrou ser um excelente homem de negcios. Ele diz: Se meu pessoal no sabe lidar com tecnologia, eu no posso Ter uma empresa competitiva. No tenho escolha, preciso fazer isso (doar os computadores). E ele fez mais que isso: melhorou o clima entre os funcionrios, que se sentiram valorizados. Foi uma deciso muito inteligente, que demonstrou a boa vontade da empresa, refletiu-se nos negcios e mostrou a direo para onde est indo o valor criativo em business. O maior poder da rede de redes [a Internet] talvez no esteja no fato de a empresa frequent-la, mas em aproveitar sua capacidade para fazer com que o fluxo de informao dentro da empresa e entre empresas, assim como elos da cadeia de valor e com todos os clientes atuais e potenciais, seja mais eficiente. ( - GATES, Bill). Considerando o ambiente competitivo e a globalizao na qual so feitos os negcios, no me parece saudvel demorar a alinhar a organizao com as novas verdades. E, mesmo que a deciso de faz-lo seja tomada de imediato e as iniciativas necessrias sejam implementadas, resta ver se a empresa estar em condies de continuar aprendendo com a mesma velocidade com que o ambiente competitivo muda. (...) A Internet representar um acrscimo seletivo para as pessoas. Ser mais um recurso. As empresas que tm valor a oferecer para o cliente podem aumentar este valor utilizando a tecnologia da informao. Isso contradiz a viso tecnonazista de que as nica empresas boas seriam aquelas puramente baseadas na Internet. As empresas de mais sucesso sero aquelas que incorporem a tecnologia da informao, que elimina barreiras e pode atingir pblicos ainda desamparados porque antes ningum conseguia chegar a eles. (- ALBRECHT, Karl) Num mundo incerto, em constante e vertiginosa mudana, planejar o futuro pode ser um exerccio estratgico estimulante e, ao mesmo tempo, tranquilizador.

Os cenrios permitem analisar o longo prazo em um mundo onde reina a incerteza. Tal como em sua origem teatral, equivalem a histrias sobre um futuro possvel e ajudam a reconhecer e adaptar-se s mudanas que ocorrem no meio em que vivemos, definindo os caminhos alternativos da evoluo e permitindo escolher as manobras apropriadas para cada um deles. O planejamento de cenrios implica escolher, hoje, dentre vrias opes, com total compreenso dos possveis resultados. Poderia ser definido como uma ferramenta para ordenar as diferentes percepes do futuro no qual essas opes produziro efeitos, embora esteja mais prximo de uma forma disciplinada de pensar do que de uma metodologia tcnica ou frmula. ( SHWARTZ, Peter.) Progressivamente, teremos menor oferta de trabalho para gente sem condies de ler bem, compreender instrues e operar mquinas. A tecnologia, nesse aspecto, excludente, pois quem no convive com a modernidade acaba cidado de Segunda classe. Por isso, sem educao no h salvao. Para as pessoas e para o Pas. O analfabetismo tecnolgico ser pior do que o analfabetismo do idioma ptrio h cerca de 30 anos, pois podia-se trabalhar na agricultura, em servios gerais e at no comrcio. Hoje, todas as reas esto envoltas em mquinas e equipamentos informatizados, funcionando como sistemas inteligentes, tornando o homem dependente da mquina que o ajuda. Todos esses pontos s fazem tornar mais dramtica a situao de quem perde o emprego, especialmente numa idade mais avanada, onde no h mais tempo para reciclagem ou para competir com os que chegam ao mercado de trabalho, mais aptos e mais hbeis. (DEUSDEDITH, Aquino).

III. Estratgia
As revolues na comunicao e na informao leva a uma recuperao do valor do planejamento estratgico. A adaptao s novas realidades do mercado exige, mais do que nunca, uma redefinio contnua das estratgias corporativas, das formas de produo, distribuio, vendas e comunicao com o pblico-alvo, alm de apresentar um desafio extra para as empresas de qualquer porte, em qualquer setor de negcios: encontrar profissionais qualificados para a tarefa.. (CHAMPION, Geoffrey) A estrutura demogrfica, o comrcio eletrnico e a produtividade do trabalhador do conhecimento que permanecer ativo cada vez mais anos so fatores que modificam a viso das empresas. Por outro lado, preciso observar igualmente os consumidores, que influem na determinao da realidade corporativa tanto quanto os outros fatores. Quais sero as caractersticas dos consumidores em relao a expectativas, demanda, hbitos e comportamento de compras? Por que escolhero uma empresa e rejeitaro outras? So perguntas difceis de responder, [mas] nenhum empresrio poder ignorar qualquer dado relativo a seus clientes mais prximos, e a tecnologia torna isso possvel. Ao mesmo tempo, apesar da exploso da Internet no mercado de massa, muito provvel que o mercado de maior crescimento do comrcio eletrnico seja o business-to-business, entre empresas. (- DRUCKER, Peter. A acelerao no crescimento no B2B eletrnico tambm previsto por Geoffrey Champion, na entrevista citada, que deve ser mais que o B2C em 2002.) As companhias latino-americanas, embora tenham alcanado um xito relativo no seu ambiente de negcios, ainda tm grandes dificuldades de lidar com a globalizao, principalmente quando so obrigadas a mudar completamente a mentalidade no que se refere concorrncia. (...) Ser preciso que dem um salto importante rumo estratgia. (...) Para isso necessrio prestar ateno aos sinais do meio em que concorrem. (...) Acabou a era da eficincia operacional. O objetivo da eficincia operacional procurar correr mais rapidamente a mesma corrida desafio enfrentado por todas as empresas. Todos tm os olhos postos na mesma linha de chegada. A eficincia operacional significa chegar em primeiro lugar. A estratgia, por sua vez, que decide em qual competio a companhia deve participar e, nesse sentido, goza da mais absoluta liberdade, inclusive para escolher uma corrida completamente diferente daquela em que o concorrente est empenhado no momento. ( PORTER, Michael).

IV. Contabilidade
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Critrios antigos de medio e anlise j no so mais adequados. Deve-se estar atento quando estiver usando medidas tradicionais para falar de um evento no-tradicional, querendo mensurar a Internet de forma que costumava mensurar outros negcios. Pense no que est acontecendo nos mercados financeiros dos EUA. Por muito tempo os preos das aes basearam-se em lucro qual o seu lucro, qual o seu mltiplo, qual o seu ndice preo/lucro? O que est confundindo o mercado de aes atualmente que os ndices preo/lucro das aes da Internet no batem com a mensurao tradicional. As empresas esto sendo avaliadas de forma inadequada ou a mensurao est ultrapassada? No sei a resposta. Mas o fenmeno que est acontecendo neste momento no pode ser mensurado nos padres tradicionais. A Internet nova demais, embrionria demais. Esse o motivo de os preos das aes das empresas da Internet que mesmo deficitrias continuam fazendo propaganda e ganhando market share estar to elevado. porque o mercado est apostando que esse o mundo do futuro. No final, acho que teremos o pouso suave citado quem diria! por Allan Greenspan: com o tempo haver um nivelamento com as avaliaes do mercado. Temos tambm nos EUA o que est sendo chamado de rolling thunder - quando mercado percebe que o valor de uma empresa est alto demais, o dinheiro some da noite para o dia migrando para a oportunidade seguinte. Voc ter um mercado que se propaga como uma onda, no em oscilaes bruscas. Embora alguns setores tenham crescido drasticamente, o mercado como um todo na verdade no cresceu tanto. (CHAMPION, Geoffrey) Nas ltimas dcadas, houve uma mudana drstica no que os economistas chamam de funes produtivas das empresas os principais ativos que criam valor e crescimento. Os ativos intangveis esto rapidamente se tornando substitutos dos ativos fsicos. Ao mesmo tempo vem ocorrendo uma estagnao completa em nossos sistemas de mensurao e dos relatrios. No estou falando apenas dos relatrios financeiros e investimentos na Internet, mas tambm das mensuraes internas. Todos esses sistemas datam de 500 anos atrs. Ento a situao a seguinte: estamos usando um sistema de 500 anos de idade para tomar decises num ambiente de negcios complexo, no qual os bens que criam valor mudaram radicalmente. (..) O valor patrimonial que o que a contabilidade tradicional mede representa, hoje, somente de 10% a 15% do valor de mercado de 500 das maiores empresas dos EUA. H uma enorme diferena entre o valor percebido pelos investidores no dia-a-dia e o valor mostrado pela contabilidade. Outro fato relevante, anotado pelo economista John Kendrick os ativos intangveis, que representam 30% do capital total das empresas em 1929, saltaram para 63% em 1990, invertendo a posio com os ativos tangveis. E o que so ativos intangveis, afinal? extremamente difcil dar uma definio abrangente, mas podem ser agrupados em 4 categorias: 1. os ativos associados inovao de produto, como os que provm dos esforos de pesquisa e desenvolvimento; 2. os associados marca, que permitem que produtos ou servios sejam vendidos a um preo mais alto do que o da concorrncia; 3. ativos estruturais maneiras melhores, mais inteligentes e diferentes de fazer negcio que podem diferenciar uma empresa de seus concorrentes; 4. os monoplios, numa interpretao mais abrangente do termo empresas que tm uma franquia ou que fizeram um investimento a fundo perdido que os concorrentes teriam de igualar, ou que tm a seu favor uma barreira entrada de outros competidores no mercado. ( LEV, Baruch).

V. Marketing
Mais do que nunca a adoo efetiva da verdadeira filosofia do Marketing ser necessria. A Internet d aos consumidores um poder de fogo nunca imaginado e as empresas que no levarem isto em considerao praticam suicdio. A Internet tornou mais gil as relaes de consumo. As pessoas acostumadas a esta ferramenta j sabem como e onde encontrar o que desejam e no precisam necessariamente de 7

propaganda como antes. A distribuio ganhou nova dinmica e os consumidores podem fazer tudo online, desde comprar o carro, contratar seguro, assistncia, etc. Isto com qualquer coisa que queira comprar. (...) A estrutura vai mudar, mas no as oportunidades. Se o revendedor ficar estagnado e no oferecer servios adicionais, estar fora do negcio. Mas se compreender melhor seus clientes e identificar as demandas, oferecendo formas variadas de atendimento, ento ele continuar frente do mercado e manter seu cliente. (CHAMPION, Geoffrey) Do marketing do um-a-um viemos e a ele voltamos, s que desta vez, graas tecnologia. As empresas devero fidelizar os clientes com a satisfao total de suas necessidades. O prximo sculo ser o da economia em rede. Todos os rinces do mundo conectados em tempo real, a apenas um clique de distncia. (...) A Web mudar fundamentalmente as expectativas dos clientes em relao a quem lhe vende um produto ou servio. Ele exigir facilidade operacional, bons preos, velocidade na entrega, possibilidade de comparar e qualidade de servio. Essas expectativas repercutiro em toda a economia e passaro a ser a base de uma nova ordem industrial. No se trata de uma moda passageira. uma verdadeira revoluo silenciosa que ningum deve ignorar ou subestimar. A questo das competncias essenciais das empresas (aquelas difceis de copiar) parece estar ficando para trs. No mundo interconectado em que vivemos, a competncia essencial de qualquer empresa no outra seno o relacionamento que mantm com o cliente. Trata-se de um conceito completamente diferente da viso clssica. As chaves do sucesso de amanh esto, em primeiro lugar, na capacidade de pensar, aceitar e compreender que estamos numa nova ordem industrial e, em segundo, estar em condies de avaliar seu impacto. Portanto, no marketing do valor futuro ser preciso satisfazer as exigncias do negcio. (- RAPP, Stan.) Na prxima dcada, o marketing sofrer uma reengenharia completa. No h dvidas de que os mercados e marketing operaro de acordo com princpios bem diferentes nos primeiros anos do sculo XXI. A sucessora da sociedade industrial a economia da informao penetrar e mudar quase todos os aspectos da vida diria. A revoluo digital alterou de maneira fundamental nossos conceitos de espao, tempo e massa. Uma empresa no precisa ocupar muito espao, pode ser virtual e estar em qualquer lugar. Mensagens podem ser enviadas e recebidas simultaneamente. E obras como livros, msica e filmes podem ser envaidas em forma de bits em vez de serem despachados fisicamente. O ciberespao nos conduzir a uma era em que a compra e a venda se tornaro mais automatizadas e conscientes. (- KOTLER, Phillip.)

VI. Pessoas
Eis a grande mudana, o alvo de toda esta celeuma. O princpio e o fim, o provocador e, ao mesmo tempo, o grande destinatrio de tanta mudana o ser humano: como recurso o que at agora tem sido discurso, retrica vazia, ganha nova dimenso e a valorizao dos seres humanos nas empresas passa a ganhar contornos mais reais, efetivos. O trabalhador do conhecimento torna-se valor mais procurado pelas organizaes da Nova Economia e objeto de estudos e atenes especiais; a questo da liderana tambm aqui velhos conceitos ganham cores mais fortes e impe-se no dia-a-dia dos negcios; o indivduo passa a ser de fato o umbigo do mundo (veja, abaixo, o registro de John Naisbitt); o empreendedor torna-se elemento fundamental na catalizao das mudanas, mas tambm no seu controle, direcionamento e efetivo aproveitamento. Vejamos a opinio dos entendidos. As relaes no ambiente de trabalho passaram por diversas mudanas nos ltimos anos, acentuadamente na dcada de 80, graas ao amplo desenvolvimento da tecnologia. Essa reforma refletiu-se diretamente na atuao dos recursos humanos, que ficaram frente a frente com o desafio imposto pela nova realidade: abandonar a postura focada em processos burocrticos, como, por exemplo, a pagadoria ou o controle rgido de freqncia, para alavancar o crescimento da maior riqueza das organizaes, as pessoas. Se hoje vivemos com facilidades de comunicao que nem eram sonhados h trinta anos, num futuro prximo tanto a distncia quanto o tempo sero abolidos graas a investimentos brutais

em redes de telecomunicao via satlite. Fechar negcios em real time com o Japo por teleconferncia ser um ato banal. Esses movimentos nos aproxima cada vez mais da aldeia global prognosticada por McLuhan. O primeiro caminho trilhado pelas companhias foi investir nos processos para garantir resultados, deixando para segundo plano os fatores realmente produtivos as pessoas -. E ainda hoje grande parte das empresas d pouca importncia gesto de seres humanos. Tecnologia tem sido utilizada para automatizar atividades burocrticas, ficando de fora os programas de gesto de estrutura organizacional, polticas de benefcios, prmios por performance, planejamento de treinamento e desenvolvimento, entre tantas outras atividades, restringindo assim o espao para uma ao mais estratgica. Enquanto isso, aqueles que viram as pessoas como diferencial competitivo fizeram do RH a rea integradora das estruturas internas e externas da empresa, e tornaram-se excees, destacando-se no noticirio. Eles sabem que a chave do sucesso pensar globalmente e agir localmente. A primeira coisa que se deve descobrir a sua competncia essencial, aquilo que a companhia faz melhor que a concorrncia e isso o resultado do conhecimento de todas as pessoas reunidas em uma nica fora. Esse ser seu diferencial. E para isso necessrio mover pessoas, idias, produtos e informaes ao redor do mundo (...), o que demanda aumento da capacidade de aprender a gerenciar diversidades, complexidades e ambigidades. Afinal, uma empresa no uma carteira de produtos, mas sim um conjunto de foras e habilidades individuais, que so utilizadas para criar novos negcios. Os profissionais da rea de Gesto de Pessoas devem se tornar agentes de contnua transformao, estimulando e facilitando a mudana organizacional, descentralizando sistemas de informao, eliminando distncias e tempo entre os contatos humanos (intranet, Internet, satlites, fibras ticas, etc.). Acertado a infra-estrutura, preciso passar a ver a empresa como resultado de encontros multidisciplinares, levantando as habilidades, conhecimentos e competncias das pessoas e equipes da empresa, descentralizando-se, de fato, a coordenao para os gestores. Com isso haver um momento em que o local de trabalho ser uma espcie de rea de lazer dessas pessoas, pois as atividades produtivas sero colocadas em prtica de qualquer parte do mundo. ( - TEGON, Cezar Antnio.) Hoje existe uma moeda totalmente nova chamada participao acionria empresas da Internet transformaram a estrutura de remunerao de funcionrios e a prpria forma de negociar com outras empresas, envolvendo apenas troca de aes baseada no valor virtual. inseguro, como a prpria moeda insegura [pela variao cambial] o risco do dinheiro o mesmo das aes (sic) e, a longo prazo, acho prefervel aes a dinheiro. (- CHAMPION, Geoffrey M.). Creio que s h uma escassez nessa [nova] economia, s um elemento limitado e que jamais ser abundante: o potencial humano. (...) A escassez do potencial humano o novo tomo e os relacionamentos humanos passam a ser a base de um esquema absolutamente novo. (...) O conhecimento e a experincia so partes inseparveis das pessoas. A experincia no pode ser copiada; preciso viv-la, e quem a viveu no a possui nem pode confin-la no vazio. Esse justamente o motivo pelo qual os centros comerciais e s tpicas lojas comerciais no desaparecero: porque a experincia que algum viver no poder ser facilmente copiada. (...) Trata-se de fazer tecnologia e ampliar, manipular e estimular relacionamentos. ( - KELLY, Kevin.) Cada vez h mais razes para pensar que no futuro haver trs commodities disposio de todos. Em primeiro lugar, a competncia, o saber fazer as organizaes sero mais competentes em suas atividades porque, caso contrrio, no podero sobreviver. A segunda commodity a informao, que comanda esta era. Ningum poder destacar-se por ter a melhor informao, porque todos teremos acesso a ela com a mesma facilidade A diferena estar no valor que pudermos extrair da informao, em seu formato e em sua distribuio. O mesmo se pode dizer da terceira commodity, a tecnologia. Por si s, ela no serve para criar valor. A chave do sucesso de qualquer empresa estar no que fizer com a tecnologia, o que implica em transformao fundamental dos motores que movem as empresas. (...) Nesse contexto, 9

o certo que o pensamento tradicional, centrado na anlise e no processo, que governa 90% do nosso comportamento e 100% da nossa educao, no foi feito para enfrentar essa transformao. (...) A pergunta a ser feita deixa de ser o que e passa a o que pode ser.Para responder a ela, ser preciso Ter criatividade, pensamento construtivo e capacidade de inventar alguma coisa nova. No basta recorrer ao cardpio de opes existentes. (...) A necessidade de contar com algum capaz de conduzir sem tropeos a gerao e implementao de novas idias est ganhando fora. Isso o que se convencionou chamar de gesto do conhecimento. preciso, antes de mais nada, impedir que essa gesto seja reduzida sua expresso mnima, ao manuseio dos dados e informaes, sem mais significado, porque isso nos arrastaria novamente par a atual inrcia cultural. (...) necessrio enfatizar o erro conceitual que as pessoas cometem quando crem que a criatividade seja simplesmente um dom. Nada poderia estar mais longe da realidade. ( - De BONO, Edward.) O desafio do novo milnio ser formar lderes inovadores que inspirem confiana e nunca percam a perspectiva do futuro. O preo das aes de uma companhia determinado pelo reconhecimento gerado pela equipe de lderes e pela alta administrao da empresa. Atualmente o nico recurso com o qual contamos na fbrica a imaginao humana. Sem ela, qualquer organizao est perdida. Por tudo isso, a chave da vantagem competitiva para o futuro ser a capacidade de liderana para criar. O modelo organizacional e a arquitetura social que permitam gerar capital intelectual. A liderana deixou de concentrar-se na produo eficiente de bens e servios. A tarefa mais importante para o lder ser reunir pessoas e desenvolver os relacionamentos para criar uma comunidade que produza riqueza. (...) H quatro fatores que se destacam no momento de identificar uma liderana exemplar e que geralmente so exigidos de um lder, tanto pelos funcionrios como pelos clientes: 1. direo e significado 2. confiana 3. otimismo 4. busca de resultados. (- BENNIS, Warren.) A verdade que o que faz as empresas trabalharem e prosperarem no o retorno rpido e o risco enorme levados a efeito pelo empreendedor; exatamente aquela condio de confiana e de segurana que acompanha o conhecimento de quem voc e do que est fazendo. A sensao de segurana entre os funcionrios que confiam na estabilidade da empresa e em sua justia pelo menos to essencial quanto a confiana dos clientes que compram seus produtos e dispem de seus servios. De fato, freqentemente vm a ser uma coisa s. ( - SOLOMON, Robert.) O lder do futuro, ou do prximo milnio, ser algum capaz de desenvolver uma cultura ou um sistema de valor baseado em princpios, (...) com viso, coragem e humildade par aprender e crescer continuamente. Esses lderes voltados para o aprendizado no resistiro mudana, eles a abraaro. Eles tm trs funes bsicas: 1. explorar vinculando seu sistema de valor e sua viso s necessidades dos clientes; 2. alinhar assegurar que a estrutura organizacional, sistemas e processos operacionais contribuam para realizar a misso e a viso de atender s necessidades dos clientes; 3. dar autonomia (empowerment) despertar talentos, habilidades e criatividade latentes [nas pessoas] para fazerem o que for necessrio para atender os clientes. Estas funes representam um paradigma que diferente do tradicional pensamento gerencial. (- COVEY, Stephen.) O centro de uma sociedade, economia e comunidade modernas no a tecnologia, nem a informao, tampouco a produtividade. a instituio gerenciada como rgo da sociedade para produzir resultados. E a gerncia a ferramenta especfica, a funo especfica, o instrumento especfico, para tornar as instituies capazes de produzir resultados. Isto, porm, requer um novo paradigma gerencial: A gerncia existe para o bem dos resultados da instituio. Ela precisa comear com os resultados pretendidos e deve organizar os recursos da instituio para atingi-los. Ela o rgo que torna a instituio seja ela uma empresa, seja uma igreja, universidade capaz de produzir resultados fora dela mesma. (- DRUCKER, Peter.)

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O grande desafio para os gnios do sculo XXI no ser inventar um produto, fazer uma descoberta cientfica ou Ter um lampejo de inspirao em um momento mgico. Ser, sim, criar um ambiente que permita a genialidade se manifestar e florescer no cotidiano das organizaes, contribuindo para o sucesso empresarial num mundo hipercompetitivo em que j vivemos, mas cujos contornos mais definitivos ainda esto sendo delineados. Longe do culto personalidade ou aos feitos dos gnios do passado e do presente, ser genial no futuro ser criar condies favorveis para a manifestao da genialidade latente em outras pessoas. Ou seja, a verdadeira genialidade consistir na preparao de pessoas que tenham a capacidade de despertar a genialidade em outras. Nenhum tema simboliza melhor a necessidade de um novo paradigma para a Administrao do que o velho e surrado conceito sobre Liderana. A abordagem at agora restringe o escopo da liderana ao mbito interno da empresa. Nada mais inapropriado nos dias de hoje. Afinal de contas, liderar subordinado a parte mais fcil e simples das tarefas de um lder. E, cada vez mais no futuro, o exerccio da liderana que produz resultados estar localizado fora das paredes da empresa. (...) O que precisamos aprender como liderar em situaes nas quais no temos a autoridade formal do comando. O teste de fogo ser o de comandar pessoas fora de sua equipe. Quando tiver que liderar seus pares. Ou seu chefe. Ou seja, quando tiver que liderar para os lados ou para cima. (...) Mais complicado ainda ser quando tivermos que liderar pessoas que nem fazem parte do organograma da empresa um cliente importante ou um poderoso fornecedor, um scio representando uma empresa dez vezes maior, ou mesmo uma autoridade poltica ou uma celebridade. (...) Cada vez mais o lder eficaz precisar obter resultados localizados mais no lado de fora que no lado de dentro das empresas. (...) Os lderes da Era de Conectividade que se inicia precisam derrubar as paredes da velha liderana (do manda quem pode, obedecem quem tem juzo), mudar essa mentalidade e construir pontes internas e externas que liberam a criatividade dos talentos humanos, conectando os melhores tanto entre si na empresa, quanto externamente com os clientes, fornecedores e comunidades onde atuam. (- SOUZA, Csar.) O grande tema para o qual convergiro as atenes no final do sculo 20 o triunfo do indivduo. Ameaados pelo totalitarismo durante grande parte deste sculo, os indivduos vo passar para o prximo milnio mais poderosos que nunca. um indivduo que cria uma obra de arte, adota uma filosofia poltica, arrisca todas as economias de sua vida em um novo negcio, inspira um colega ou parente a ser bem-sucedido, emigra para um novo pas ou tem uma experincia espiritual extraordinria. um indivduo que muda a si mesmo antes de tentar mudar a sociedade. Atualmente, indivduos podem provocar mudanas com eficincia muito maior do que a maioria das instituies. Os anos 90 sero caracterizados por um novo respeito pelo indivduo como alicerce da sociedade e unidade bsica de mudana. Os movimentos de massa so um termo imprprio. O movimento ecolgico, o movimento feminista, o movimento anti-nuclear foram construdos na conscincia de cada pessoa, por um indivduo convencido da possibilidade de uma nova realidade. (- NAISBITT, John e ABURDENE, Patricia). Fomentar e gerenciar mudanas um das trs principais coisas que se espera do gerente eficaz (as outras duas so pensar nas finalidades da organizao e conduzir operaes). Criar e gerenciar mudanas a atividade central da gerncias. Poucas coisas so mais importantes para um gerente fazer do que perguntar sobre coisas simples: por que fazemos isso; por que dessa maneira; quais so as alternativas; quanto custa; por que os custos esto altos; quem faz mais barato e melhor; o que est acontecendo l fora que provavelmente nos ir prejudicar ou ajudar? No para obter respostas que o bom gerente pergunta essas e outras coisas, mas para fazer com que as pessoas pensem, ao invs de apenas agir, reagir ou administrar. Todos ns devemos nos preocupar com o futuro, porque l que teremos que passar o resto de nossas vidas. (Charles F. Kettering) Mais do que nunca, a eficcia gerencial exige inspirao e perspiccia, decises rpidas e determinao firme, coragem ligada convico e, acima de tudo, a vontade de agir. (- LEVITT, Theodore.)

VII. Valores
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Estamos vivendo um momento nico. Nunca tivemos tantas condies de transformar o mundo e, provavelmente, no voltaremos a ter to cedo um alinhamento to propcio de fatores. Um caldo de cultura riqussimo est pronto e disponvel, para o bem ou para o mal, dependendo de como ns a humanidade trabalhemos a oportunidade que nos dada pela evoluo dos fatos. Empreendedores e estadistas. Uma linha tnue separa estes dois grupos, se tivermos em vista a responsabilidade e o comprometimento de ambos com o bem estar e o progresso da humanidade. James Collins registra isso em sua obra Feitas para durar: O que torna as empresas verdadeiramente excepcionais diferentes das outras empresas? Descobrimos que muitos dos mtodos de gerenciamento novos ou inovadores - equipes auto-gerenciveis, empowerment, melhora contnua, TQM, viso comum, valores compartilhados e outros so verses de cara nova e atualizados de prticas do sculo XIX. Mas mitos seculares foram derrubados e estruturas tradicionais se envergaram e vieram abaixo. Uma revelao se destaca entre todas as outras: praticamente qualquer um pode ser um protagonista importante na criao de uma instituio de negcios extraordinria. As lies das grandes empresas podem ser aprendidas e aplicadas pela grande maioria dos gerentes em todos os nveis. O que se foi para sempre, parece, a perspectiva de que a trajetria de uma empresa depende de ela ser liderada por pessoas com qualidades raras e misteriosas que no podem ser aprendidas pelos outros. ( - COLLINS, James e PORRAS, Jerry I.) preciso que os homens de negcio assumam isto de forma consciente e trabalhem para a concretizao do objetivo maior das organizaes, no contexto da humanidade, como bem registra Francisco Banha: A grande esperana da sociedade em que vivemos est na criao de novas empresas que consigam crescer com dinamismo, gerando no s mais emprego como tambm mais inovao. William Hewlett e John Smale perceberam claramente isto: Quando olho para trs e vejo o que fiz no meu trabalho, uma das coisas de que mais me orgulho ter ajudado a criar uma empresa que, em virtude dos seus valores, prticas e sucesso, teve um impacto enorme sobre a forma como empresas so gerenciadas em todo o mundo. E me orgulho principalmente de estar deixando para vocs uma organizao que poder continuar sendo um modelo mesmo sem mim. (William R. Hewlett, co-fundador da Hewlett-Packard Co.,citado no cap. I do livro FEITAS PARA DURAR..) Nosso compromisso tem que ser levar adiante a vitalidade desta empresa seu crescimento em termos fsicos e tambm como instituio para que esta empresa esta instituio, dure mais 150 anos. Para que dure com o passar dos sculos. (John G. Smale, ex-diretor executivo da Procter & Gamble, na comemorao do 150. Aniversrio da P&G, em 1986. Citado no cap. I do livro Feitas para Durar.) Os abusos, como seria de se esperar, no tardaram a surgir. Jim Collins, que demonstrou tanto entusiasmo e otimismo frente capacidade empreendedora do ser humano, em seu livro citado acima, irnico e at amargo no artigo Quem quer ser imortal?, constatando o mal uso do atual contexto. Os negcios feitos para durar esto fora de moda. No h necessidade de se criar uma empresa, muito menos uma com valor duradouro. Hoje suficiente ter-se uma boa histria, implementar o rascunho de uma idia, e j est! Riqueza instantnea! No vale a pena preocuparse com o mtodo da maioria dos milionrios: criar valor substancial, trabalhando arduamente durante um extenso perodo de tempo. Este novo mundo do feito para vender encara empreendedores como Bill Hewlett, Dave Packard, Sam Walton, Walt Disney, Henry Ford, George Merck, William Boeing, Paul Gavin (Motorola) e Gordon Moore (Intel) como pertencentes a um passado distante artefatos de uma era ultrapassada. Chegamos a um momento nico na histria: a intercesso de uma abundncia sem precedentes de capital e de uma exploso de idias de negcios relacionados com a Internet. Mas o sistema de valores dos empreendedores degeneraram de um risco, contribuio e recompensa para um de direito riqueza. No incio dos anos 80 mal sabamos que a nova economia iria gerar o que mais detestvamos na velha economia uma cultura em que florescem os medocres. Pior: a criatividade por detrs da nova economia no seu melhor faz lembrar os anos 80 no seu pior uma cultura semelhante de Wall Street, que celebra as proposies a avidez boa e quanto mais, melhor.

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O conceito construir para vender j existe h muito tempo e nada tem de complicado: desenvolva uma boa idia, recolha capital de risco, cresa depressa e, depois, entre para a bolsa ou venda acima de tudo, faa-o rapidamente. Mas hoje chegamos a um nvel completamente novo deste paradigma antes, rpido significava algo em torno de 7 a 10 anos, agora defende-se a noo bizarra de que o melhor no ter lucro: a lgica invertida de hoje diz que uma empresa conseguir uma melhor valorizao de mercado se no tiver nada mais do que potencial porque os jogadores de casino no querem saber de mais nada. A grande ironia que ns agora gozamos da melhor oportunidade em 100 anos de construir grandes empresas capazes de mudar o mundo onde vivemos. Algures l fora, um pequeno grupo de pessoas est a criar as bases de grandes e duradouras empresas do sculo XXI. Eles representaro para ns o que Henry Ford, George Merck e Gordon Moore foram para os nossos antecessores, e a maioria das atuais empresas feitas para vender e seus fundadores sero to relevantes para o mundo como os garimpeiros que invadiram a Califrnia h 150 anos. Muitos enriquecero em nenhum outro perodo foi to fcil realocar capital sem criar valor duradouro. Mas claro que, ao faz-lo, corremos o risco de perder a melhor oportunidade que tivemos em dcadas de criar algo verdadeiramente grande. A conseqncia quase inevitvel deste modelo empreendedor da nova economia seria o aumento da instabilidade social. O ideal do capitalismo democrtico que as pessoas de todos os nveis da sociedade tenham acesso igual s oportunidades econmicas confrontado com a nova realidade, onde a mquina da riqueza favorece apenas uns poucos, como estes fazem cada vez menos. Mas eis as boas notcias: o feito para vender no pode durar, nunca ser o modelo dominante. Os mercados so incrivelmente eficientes e a longo prazo recompensam a contribuio real, apesar destas bolhas de curto prazo. No entanto, a conseqncia mais significativa do modelo feito para vender no scioeconmica. pessoal. Quando surgiu, no incio da dcada de 80, a cultura da nova economia defendia que, atravs do trabalho, se podia alcanar o significado que procuramos na vida. Pessoas talentosas e enrgicas procuravam uma resposta prtica para a questo fundamental: como posso criar trabalho de que goste, que contribua para a sociedade e que gere dinheiro? Ao fomentar uma cultura de direitos inerentes, o feito para vender adultera o prprio conceito de trabalho com significado. E, como sempre acontece com qualquer forma de direito adquirido, acaba por adulterar a pessoa. Mesmo para aqueles com um talento excepcional, o dinheiro parece ter-se tornado o mais importante de tudo. Os cones desta nova economia so pessoas como Jim Clark, o gnio fundador da Netscape, retratado no livro The New New Thing, de Michael Lewis. Apesar do seu impressionante currculo, Clark aparece como um homem preso a um moinho monetrio: ele est viciado em ir atrs de mais e mais dinheiro, sem nunca parar para perguntar porqu e para qu. ( COLLINS, Jim.) O prprio Collins constata que essas distores no so definitivas. Apesar do gnio criativo do ser humano para o que lhe pernicioso, tambm este mal uso das novas tecnologias acabar sendo expurgado do organismo social, como j vem acontecendo. A concorrncia na rede torna-se selvagem e o mercado j se prepara para a seleo natural das empresas. A Internet como fenmeno comercial comeou mesmo h cinco anos, num perodo em que havia muitas idias originais e quase nenhum dinheiro para financi-las. Depois evoluiu para uma segunda etapa: surgiu dinheiro para qualquer idia de site, por mais esdrxula que fosse. Agora, chegou o terceiro momento. Est faltando dinheiro para financiar novos empreendedores, o fluxo de idias originais para a rede nunca foi to baixo, e a concorrncia entre quem conseguiu estabelecer-se est selvagem. O cenrio mudou at mesmo para as empresas solidamente instaladas na rede. A ordem geral, agora, cortar custos e produzir lucros. A revista americana Industry Standard, especializada na economia da Internet, descreveu o atual momento com um ttulo de capa que trai certo otimismo. Segundo ela, est-se agora no que seria o fim do comeo - ou seja, o encerramento da fase romntica e aventureira dos negcios na rede. A revista, uma das mais respeitadas do setor, sugere que a fase seguinte ser marcada pelo que os economistas chamam de consolidao. Ou seja, as empresas on-line vo comprar umas s outras ou se fundir em grandes conglomerados de modo que se estabeleam blocos mais estveis de competio. Os novos empreendedores on-line esto descobrindo agora que no basta ter uma 13

idia na cabea e um endereo virtual para sonhar com a riqueza real. A rapidez com que o cenrio mudou deixou surpresos at os mais focados analistas desse mercado. H apenas dois meses a idia de que no existe lugar para todo mundo na rede seria ridicularizada, diz Frank Quattrone, analista de tecnologia do Credit Suisse First Bonston. O pior que ningum espera que a situao mude para melhor com a mesma velocidade. ( - Elen Peterson e Roberta Paduan.) O tombo das bolsas deixa claro que o dinheiro no vai mais cair do cu para as empresas digitais, o que no significa que a Internet no possa modernizar e muito a economia. A Internet est repleta de histrias de milionrios que ganharam muito, mas muito dinheiro numa espcie de corrente da felicidade que parecia no ter fim. Era mais ou menos assim: algum tinha uma idia genial e criava uma empresa que logo despertava o interesse de um grande investidor, que, por sua vez, s queria abrir o negcio no mercado de capitais ou revend-la a terceiros. Em pouqussimo tempo, a empresa valia uma verdadeira fortuna, ainda que essa valorizao no tivesse qualquer correspondncia com fundamentos econmicos reais. As pessoas simplesmente compravam as aes apostando que seu preo iria subir no futuro, com expectativa de lucro na revenda. A lgica era passar o negcio de mo em mo, antes que a empresa se revelasse um empreendimento sem a mnima solidez. Lembrou do jogo do micro preto? Isso mesmo. Era essa a lgica de boa parte dos empreendimentos digitais: como na brincadeira de criana, ganhava quem conseguisse passar a carta do azar adiante. (...) Ou seja, depois de oferecer aes ao pblico, alguns empresrios digitais so os primeiros a revender seus papis. No seriam justamente eles aqueles que mais deveriam confiar em seus empreendimentos? um tanto estranha a pressa que esses homens de negcios tm em converter sua riqueza virtual em riqueza real. Essa postura vai ter que mudar. Nas novas regras do mercado, no haver espao para as empresas que forem criadas apenas para serem vendidas, diz Fernando Quintella, diretor financeiro do portal brasileiro Zip.Net (o prprio Zip.Net foi vendido para a Portugal Telecom, h dois meses). (...) Os valores so superfaturados, inflam as receitas e os balanos para que, assim, seja mais vivel vender o negcio a terceiros no velho jogo do micro preto: gastam-se milhes em mdia para se tentar construir uma marca, conseguir hits e page viwes unidades de medida de audincia sem compromisso com o retorno financeiro. Depois, quem vier a comprar a empresa e ficar com a carta do mico na mo que se esforce para transformar audincia em lucro. As empresas do tipo qualquercoisa.com vo desaparecer (prof. Virglio Almeida, da UFMG). O problema que ningum sabe a dimenso da crise que pode vir a ocorrer nos Estados Unidos [com a quebra da Nasdaq]. Se a queda nas bolsas vier acompanhada de fuga de capitais e depreciao acentuada do dlar em relao a outras moedas possvel ter um longo perodo de juros altos, crescimento medocre e recrudescimento do protecionismo nos pases mais desenvolvidos. Sofreriam as empresas da Velha e da Nova Economia. Todos pagariam pelos excessos da euforia digital. ( - Leonardo Attuch e Renata Neves.) tica, uma palavra j deturpada pelo uso, muitas vezes esprio, que se tem feito dela, precisa ser resgatada na sua mais pura acepo. Os valores fundamentais do homem, da moral (algo meio estranho no dicionrio dos negcios) precisam ser retomados e colocados como demarcadores no caminho da evoluo da sociedade, em todos os seus ngulos. Alguns autores se debruam sobre o tema e fazem o alerta. Vivemos como se estivssemos numa corrida. Ritmo intenso. Alta velocidade. Uma avalanche interminvel de informaes. Receitas rpidas. Pratos prontos. A cultura do quick is beautiful. No h tempo para curtir o que s pode ser sentido sem pressa, sem stress... Parar para pensar. Sobre paradoxos. Sobre o fascnio dos novos brinquedos tecnolgicos... Mas que nos tomam tempo. Que nos faz viver cada vez mais intensamente. Mas num mundo de iluses... (...) As pessoas mais criativas do planeta vm usando seu talento para injetar todos os dias novos produtos high tech. Novidades no faltam. No fundo so solues. o que chamo de solues cabea para baixo. A soluo surge primeiro. Cabe a ns achar os problemas. Para muitos de ns no fcil achar tantos problemas para tantas solues. O resultado que usamos mal o produto que compramos.

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Por outro lado, as novas tecnologias e o conhecimento cientfico de ponta viabilizam solues fantsticas no campo da educao, do entretenimento, cultura, medicina, etc. Mas solues dirigidas a quem? Problemas de quem? Ainda de poucos. A grande maioria da populao mundial tem outros tipos de problemas. (...) Ao deixarmos de pensar sobre o todo geramos desequilbrios. O importante +e que temos hoje uma massa enorme de pessoas gerando solues high tech impedidas pela economia de mercado. Proporcionalmente h muito poucas pessoas dedicadas a solues de problemas sistmicos que fazem as desigualdades do mundo aumentarem. Pouqussimas trabalhando o fenmeno da perda de sensibilidade e da crescente alienao. (...) Nosso desafio maior est em fazer as dimenses high tech e high touch (aspectos humanos) estarem integradas o tempo todo. Est em fazer com que dimenses high touch estejam presentes em cada movimento high tech. Est em fazer com que nossos esforos movidos por valores high touch faam o melhor uso possvel das possibilidades high tech. (...) Hoje o desequilbrio parece claro. como se estivssemos presos ao crculo vicioso gerado pela exploso tecnolgica. Presos num mundo de iluses. A reverso para um crculo virtuoso passa pelo retorno essncia. a volta realidade real. o caminho high touch. Como trilhar o caminho high tech e ajudar na reverso para o crculo virtuoso? ( MOTOMURA, Oscar). Numa sociedade saturada de tecnologias de consumo, como que estamos a gastar nosso tempo? Vivemos dentro dos carros, falamos permanentemente ao telefone, enviamos e-mails, vemos televiso, trabalhamos no computador, ouvimos msica, estamos online e sempre na vanguarda e somos organizados (ou pretendemos ser), eficientes (o novo software dar uma ajuda) e produtivos (um modem mais rpido a soluo). Mas a tecnologia est a mudar a forma como percepcionamos o tempo: acelera as nossas vidas e torna-nos dependentes dela, em busca de solues imediatas para nossos problemas. Com o objetivo de maximizar o tempo e a produtividade, passamos a estar acessveis 24 horas por dia, como uma loja de convenincia. Mas, afinal, que efeitos que isto tem nas nossas vidas? (...) Hoje a tranqilidade uma palavra pouco utilizada, porque o stress limita o nosso vocabulrio... mas, na verdade, quem no sonha com uma calma visita ao campo? A vida moderna limita a nossa relao com a natureza. (...) H quem diga que as promessas de tecnologia so como o canto das sereias, to meldico que ningum resiste. A tecnologia de consumo promete poupar tempo e trabalho, libertando-nos para as atividades realmente importantes. (...) S que elas fazem-nos perder mais tempo: requer a seleo de marcas, compra, instalao e atualizao dos produtos. Mas, mesmo assim, continuamos obcecados com a produtividade e a eficcia. Ao prometerem unir os seres humanos, as tecnologias esto a criar uma nova iluso: as relaes entre as pessoas passaram a fazer parte de um universo virtual, que exclui o contato fsico. Um computador porttil nas frias liga-nos ao emprego, mas afasta-nos da experincia de estar longe dele, e contatar o banco via Internet faz com que nunca falemos com o nosso gestor de contas. Estas tecnologias so sedutoras mas podem isolar as pessoas. Sem nos apercebermos, estamos cada vez mais afastados do contato humano. A televiso, por exemplo, promete unir as famlias, mas o que acontece que os membros da famlia isolam-se em seus quartos para verem os programas favoritos. (...) O segredo est em adotar a tecnologia que preserva a humanidade e rejeitar a que invade. Basta reconhecer que a tecnologia uma parte integrante da evoluo da cultura, o produto criativo da nossa imaginao, e que o desejo de criar novas tecnologias fundamentalmente intuitivo. Mas tambm se trata de reconhecer que a arte, a histria, a religio e a natureza tambm so parceiros na evoluo tecnolgica, porque alimentam a alma. Temos que reaprender rapidamente a viver como seres humanos. ( - NAISBITT, John, NAISBITT, Nana e PHILIPS, Douglas.) A expresso capitalismo flexvel descreve hoje um sistema que mais uma variao sobre um velho tema. Enfatiza-se a flexibilidade. Atacam-se as formas rgidas de burocracia, e tambm os males da rotina cega. Pede-se aos trabalhadores que sejam geis, estejam abertos a mudanas a curto prazo, assumam riscos continuamente, dependam cada vez menos de leis e procedimentos formais. A nova ordem impe novos controles, em vez de simplesmente abolir as

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regras do passado mas tambm esses novos controles so difceis de entender. O novo capitalismo um sistema de poder muitas vezes ilegvel. Talvez o aspecto de flexibilidade que mais confuso causa seja seu impacto sobre o carter pessoal. (...) O termo carter concentra-se sobretudo no aspecto a longo prazo de nossa experincia emocional. expresso pela lealdade e o compromisso mtuo, pela busca de metas a longo prazo, ou pela prtica de adiar a satisfao em troca de um fim futuro. (...) Carter so os traos pessoais a que damos valor em ns mesmos, e pelos quais buscamos que os outros nos valorizem. Como decidimos o que tem valor duradouro em ns numa sociedade impaciente, que se concentra no momento imediato? Como se podem buscar metas de longo prazo numa economia dedicada ao curto prazo? Como se podem manter lealdade a compromissos mtuos em instituies que vivem se desfazendo ou sendo continuamente reprojetadas? Estas as questes sobre o carter impostas pelo novo capitalismo flexvel. (...) Talvez a corroso de caracteres seja uma conseqncia inevitvel. No h mais longo prazo, desorienta a ao a longo prazo, afrouxa os laos de confiana e compromisso e divorcia a vontade do comportamento. ( - SENNET, Richard.) Uma sociedade de servios precisa de mais garantia e confiabilidade do que uma sociedade baseada nos produtos, [por isso] a tica, tanto a profissional quanto a civil, tem cada vez mais fundamento prtico. Os jovens que no ano 2015 estaro e busca de sucesso e prestgio social no podero se dar ao luxo de ser desonestos. Outros valores emergentes na nova era so intelectualizao, emotividade, esttica, subjetividade, confiana, hospitalidade, feminilizao, qualidade de vida, desestruturao do tempo e do espao e virtualidade. Uma menor ateno ao dinheiro, posse de bens materiais e ao poder. Uma maior ateno ao saber, ao convvio social, ao jogo, ao amor, amizade e introspeco. O medo de perder o emprego deriva do fato de que o trabalho mal distribudo tem pessoas que trabalham muito e outras que no trabalham. As empresas para ganhar muito, diminuem a mo-de-obra, mas isso arbitrrio. possvel diminuir o nmero de trabalhadores ou o tempo de trabalho, e prefere-se demitir. H o cinismo dos empresrios. No justo que se trabalhe com medo de ser demitido, uma poltica tnica, uma nova forma de nazismo. Assim, no se pode programar a vida. Como pensar em filhos, casamento, famlia, casa? terrvel, uma grande injustia deste mundo, um nazismo difuso. Vivemos um momento de loucura coletiva, que pode levar a uma exploso de conflitos sociais. (...) Em pouco tempo teremos uma exploso contra os empresrios tambm. No possvel haver tantos desocupados no mundo. O conhecimento e a nova tecnologia intelectual assumem um papel central na nova sociedade. (...) Este novo tipo de sociedade no depende do regime poltico de um pas, mas do seu nvel tecnolgico, do papel da cincia e do mercado de trabalho. (De MASI, Domenico.) -oAlguns nmeros 1. Em 1990 s duas empresas norte-americanas estavam entre as 10 maiores do mundo; em 1998 elas eram nove. 2. Em 1982 os EUA tinham 13 bilionrios; em 1998 eram 189, com uma fortuna acumulada de US$ 738bi (quase o PIB do Brasil), sendo que Bill Gates tinha tanto dinheiro quanto 40% de todos os norte-americanos. 3. Na ltima dcada os EUA eliminaram aproximadamente 20% da mo-de-obra, e ao mesmo tempo reduziram uns 20% nos salrios dos que permaneceram trabalhando. 4. Apenas 1% das famlias norte-americanas tinham 39% da riqueza em 1995. Agora os 20% mais ricos abocanham 84% de toda a riqueza dos EUA.

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5. Os 10% mais ricos possuem 80% do total de aplicaes do mercado financeiro e 88% dos investimentos em aes e fundos mtuos. 6. Na base da escala de riqueza, 19% dos lares americanos tinham mais dvidas que ativo. 7. Os nveis de produtividade americanos so medocres: mal chegou a 2% na dcada de 90, embora alguns setores ultrapassassem 4% em 1998. 8. Quando o site financeiro MarketWatch.com entrou para a bolsa, em 15.01.1999, o preo de suas aes aumentou em quase 475% nas primeiras 24 horas. 9. De nov.98 a nov.99, 10 empresas viram o preo de suas aes aumentarem em mais de 300%, apesar dos seus mnimos ou quase inexistentes lucros. Quase 20% das 133 maiores ofertas pblicas no tinham tido lucros at meados de 1999 seus atuais preos de mercado s se justificam se as receitas de todas elas aumentassem 80% ao ano, nos prximos 5 anos. 10. O capital de risco que alimenta a nova economia aumentou cerca de 192% no perodo entre 1995 e 1998. 11. O aumento da populao dos pases mais ricos de 4 milhes/ano, enquanto que nos pases pobres de 59 milhes/ano, segundo o Relatrio sobre o Desenvolvimento Mundial de 1992. 12. Em 1988, os gastos mundiais em educao foram de US$ 1.024bi cerca de 5,5% do produto mundial. Os pases ricos gastaram US$ 898bi, enquanto os subdesenvolvidos no passaram de US$ 126bi. 13. Ativos tangveis em 1929 correspondiam a 70% do capital total das empresas, contra 30% dos intangveis. Em 1990 a situao se inverte: os intangveis passam a ser67%, contra 33% dos tangveis. 14. Hoje, mundialmente, o business-to-business representa 48% do mercado (US$ 120bi), contra 52% do business-to-consumer (US$ 130bi). A previso para 2002 de 75% (US$ 525bi) para o b2b, contra 25% (US$185bi) do b2c. Fontes: Lester THUROW, Jim COLLINS, Giles BALBINOTTI, Baruch LEV e Geoffrey CHAMPION. -o-

Fontes consultadas, com citaes transcritas acima:


1. ATTUCH, Leonardo e NEVES, Renata. O jogo do mico preto j era. Reportagem publicada na revista Estado de Minas Economia, mai.2000. 2. ALBRECHT, Karl. Vocao para servio. Revista acima. 3. BALBINOTTI, Giles. Capital Intelectual a indstria do conhecimento. Rev. T&D, mar.2000. 4. BANHA, Francisco. O essencial sobre capital de risco. Rev. EXECUTIVE DIGEST, abr.2000. 5. CHAMPION, Geoffrey M. Formao profissional desafio na nova economia. Entrevista concedida a Cibele Santos, na revista Meio & Mensagem, abr.2000. Champion coordenador das atividades mundiais de tecnologia avanada da Korn/Ferry e diretor de escritrios do Silicon Valley e Boston. 6. BENNIS, Warren. A nova liderana. Revista acima. 7. CAIRNCROSS, Frances. O Fim das Distncias como a revoluo das comunicaes transformar nossas vidas. Ed. Nobel, SP, 2000. 8. COLLINS, Jim. Quem quer ser imortal? Rev. EXECUTIVE DIGEST, abr.2000. 9. COLLINS, James e PORRAS, Jerry I. FEITAS PARA DURAR. Prefcio. Ed. Rocco, 7. ed. 10. COVEY, Stephen. Trs funes do Lder no Novo Paradigma. Cap. 16 do livro O Lder do Futuro. Peter Drucker Foundation. Ed. Futura, SP, 1996. 17

11. De BONO, Edward. Criatividade como recurso. Revista acima. 12. De MASI, Domenico. O cio criativo. Ed. Sextante, RJ, 2000. 13. De MASI, Domenico, em entrevista a O Globo, 29.04.2000. 14. De MASI, Domenico. O Futuro do Trabalho. Ed. Unb e Jos Olympio, 3. Edio, RJ, 2000. 15. DEUSDEDITH, Aquino. A rvore e a floresta. Rev. Estado de Minas Economia, mai.2000. 16. DRUCKER, Peter. E assim comea o milnio... Rev. HSM Management, ed. especial 2000. 17. DRUCKER, Peter. A Organizao do Futuro. Ed. Futura, SP, 1997. 18. DRUCKER, Peter. Desafios gerenciais para o sculo XXI. Ed. Pioneira, SP, 1999. 19. DRUCKER, Peter. O futuro j chegou. Revista Exame, ed. 710/mar.2000. 20. GATES, Bill. Na velocidade do pensamento. Revista acima. 21. KELLY, Kevin. A economia interconectada. Revista acima. 22. KOTLER, Phillip. Marketing para o sculo XXI. Ed. Futura, SP, 1999. 23. LEV, Baruch. A matemtica da nova economia. Revista HSM Management, mai-jun.2000. 24. LEVITT, Theodore. Repensando a Gerncia. Ed. Campus, RJ, 1991. 25. MOTOMURA, Oscar, diretor geral da Amana-Key, no prefcio da edio brasileira do livro High Tech/High Touch a Tecnologia e a nossa busca por significado, de John Naisbitt. Ed. Cultrix, SP, 1999. 26. NAISBITT, John; NAISBITT, Nana e PHILIPS, Douglas. Tecnologia ajuda ou complica? Revista EXECUTIVE DIGEST, abr.2000. O artigo uma condensao do livro High Tech/High Touch. 27. NAISBITT, John e ABURDENE, Patricia. Megatrends 2000. Amana-Key Ed., SP. 28. NEGROPONTE, Nicholas. Civilizao digital. Revista acima. 29. PETERSON, Elen e PADUAN, Roberta. Acabou a mamata da Internet. Reportagem publicada na revista Veja, ed. 1651/mai.2000. 30. PORTER, Michael. A nova era da estratgia. Revista acima. 31. RAPP, Stan. Pegadas do futuro. Revista acima. 32. SENNET, Richard. A corroso do carter conseqncias pessoais do trabalho no novo capitalismo. Ed. Record, RJ, 1999. 33. SHWARTZ, Peter. O amanh j chegou. Rev. HSM Management, mai-jun.2000. 34. SOLOMON, Robert. A melhor maneira de fazer negcios. Negcio Editora, SP, 2000. 35. SOUZA, Csar. Talento & Competitividade. Ed. Qualitymark, RJ, 2000. 36. TEGON, Cezar Antnio. Gesto de pessoas na era da informao. Revista T&D, fev.2000. 37. THUROW, Lester C. Construindo a riqueza. Revista Qualimetria, fev.2000. -o-

Outras fontes consultadas:


1. A empresa do novo milnio publicao especial da Revista Exame. 2. Nova Economia publicao especial da Revista Internet Business e disponvel no site www.canalweb.com.br/novaeconomia. 3. Gazeta Mercantil, vrios artigos, especialmente: Shoppings virtuais mudam de perfil; Cresce a disputa por espao publicitrio na WEB (ambas de 11.mai.2000). 4. Tempos modernos artigo publicado na revista Veja (05.abr.2000). 5. Revista Internet Negcios, do jornal Estado de Minas os dois nmeros publicados. 6. A hora dos curandeiros artigo de Thomas WOOD Jr., publicado na revista Carta Capital (07.ago.96). 7. Mergulhando na Internet especial de Ricardo ANDERAOS, publicado na revista Carta Capital (26.nov.97). 8. Revista Internet Business, vrias edies. 9. Por trs do clic artigo de Edilson COELHO, publicado na revista Veja (10.mai.2000). 10. Revista Amanh, vrias edies.

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