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Pensamiento Estratgico y Plan Estratgico 2006 - 2010 EPSEL S.A.
Junio 2006 Chiclayo-Per
Tabla de Contenido
1- SITUACIN INSTITUCIONAL
2.1.1 ENTORNO NACIONAL ............................................................................................................... 8 2.1.2 ENTORNO REGIONAL ........................................................................................................... 10 2.1.3 ASPECTOS RELEVANTES DEL SECTOR SANEAMIENTO................................................................ 13 2.1.4 GOBIERNO REGIONAL Y SU PAPEL EN EL SECTOR DE SANEAMIENTO.......................................... 17 2.1.5 ENTORNO ESPECFICO A LA EPS........................................................................................... 23 2. ANLISIS DE FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS A NIVEL DE LA EMPRESA 27
2.1 FORTALEZAS..................................................................................................................... 27 2.2 OPORTUNIDADES............................................................................................................. 27 2.3 DEBILIDADES.....................................................................................................................28 2.4 AMENAZAS......................................................................................................................... 29 2.5 RESUMEN DE LA PROBLEMTICA DE LA EPS....................................................... 30 2.5.1 GESTIN COMERCIAL.................................................................................................30 2.5.2 GESTIN OPERATIVA.................................................................................................. 30 2.5.3 GESTIN FINANCIERA................................................................................................ 32 2.5.4 GESTIN ADMINISTRATIVA......................................................................................32 2.5.5 SISTEMA DE PLANEAMIENTO.................................................................................. 34 2.5.6 EDUCACIN SANITARIA ............................................................................................ 34 2.5.7 ENTORNO A LA EPS...................................................................................................... 34 3. PENSAMIENTO ESTRATGICO DE EPSEL S.A. 36
3.1 MISIN.................................................................................................................................. 36 3.2 VISIN AL 2010...................................................................................................................... 36 3.3 VALORES EMPRESARIALES........................................................................................................ 36 3.3.1 RESPONSABILIDAD.................................................................................................................. 36 3.3.2 CONDUCTA TICA Y MORAL................................................................................................... 36 3.3.3 TRABAJO EN EQUIPO.............................................................................................................. 36 3.3.4 RESPETO A LA DIGNIDAD HUMANA........................................................................................... 36 3.3.5 VOCACIN DE SERVICIO.......................................................................................................... 36 3.3.6 ENFOQUE AL CLIENTE............................................................................................................. 37 3.3.7 SOLIDARIDAD........................................................................................................................ 37 4. DIAGNSTICO INTERNO 38
4.1 ANLISIS FODA DE LA GERENCIA GENERAL Y UNIDADES ASESORAS.........38 4.1.1. FORTALEZAS........................................................................................................................ 38 4.1.2. OPORTUNIDADES................................................................................................................... 38 4.1.3. DEBILIDADES........................................................................................................................ 38 4.1.4. AMENAZAS.......................................................................................................................... 39 4.2 ANLISIS FODA DE LA GERENCIA TCNICA..........................................................39 4.2.1. FORTALEZAS........................................................................................................................ 39 4.2.2. OPORTUNIDADES................................................................................................................... 39 4.2.3. DEBILIDADES........................................................................................................................ 39 4.2.4. AMENAZAS.......................................................................................................................... 40 4.3. ANLISIS FODA DE LA GERENCIA OPERACIONAL............................................. 40 4.3.1. FORTALEZAS........................................................................................................................ 40 4.3.2. OPORTUNIDADES................................................................................................................... 40 4.3.3. DEBILIDADES........................................................................................................................ 41 4.3.4. AMENAZAS.......................................................................................................................... 41 4.4. ANLISIS FODA DE LA GERENCIA COMERCIAL.................................................. 41 4.4.1. FORTALEZAS........................................................................................................................ 41 4.4.2. OPORTUNIDADES................................................................................................................... 42 4.4.3. DEBILIDADES........................................................................................................................ 42 4.4.4. AMENAZAS.......................................................................................................................... 42 4.5. ANLISIS FODA DE LA GERENCIA ADMINISTRATIVA....................................... 43 4.5.1. FORTALEZAS........................................................................................................................ 43 4.5.2. OPORTUNIDADES................................................................................................................... 43 4.5.3. DEBILIDADES........................................................................................................................ 43 4.5.4. AMENAZAS.......................................................................................................................... 44 5. ESTRATEGIA GENRICA, POLTICAS Y ESCENARIOS FUTUROS DE EPSEL S.A. 45
5.1 ESTRATEGIA GENRICA............................................................................................... 45 5.2 POLTICAS DE GESTIN COMERCIAL ..................................................................... 45 5.3 POLTICAS DE GESTIN TCNICA ............................................................................ 45 5.4 POLTICAS DE INVERSIN ...........................................................................................46 5.5 POLTICAS DE DIRECCIN........................................................................................... 46 5.6 POLTICAS ADMINISTRATIVAS...................................................................................46 5.7 POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS....................................................................... 47 5.8 ESCENARIOS FUTUROS PARA EPSEL S.A................................................................. 48 6. PLAN ESTRATGICO EPSEL S.A. 2,006 2,010 53
6.1. OBJETIVOS ESTRATGICOS........................................................................................53 6.1.1 INDICADORES ESTRATGICOS.................................................................................................... 53 6.2. ESTRATEGIAS...................................................................................................................57 6.2.1 ESTRATEGIAS POR OBJETIVOS ESTRATGICOS.............................................................................. 57 6.2.2 ESTRATEGIAS POR GERENCIAS.................................................................................................. 60 6.2.2.1. ESTRATEGIAS DE LA GERENCIA OPERACIONAL........................................................................ 60 6.2.2.2. ESTRATEGIAS DE LA GERENCIA TCNICA................................................................................ 60 6.2.2.3. ESTRATEGIAS DE LA GERENCIA COMERCIAL........................................................................... 60 6.2.2.4. ESTRATEGIAS DE DIRECCIN................................................................................................ 61 6.2.2.5. ESTRATEGIAS DE PLANIFICACIN.......................................................................................... 61 6.2.2.6. ESTRATEGIAS DE INFORMTICA............................................................................................. 62 6.2.2.7. ESTRATEGIAS DE IMAGEN INSTITUCIONAL Y EDUCACIN SANITARIA........................................... 62 6.2.2.8. ESTRATEGIAS DE RECURSOS HUMANOS.................................................................................. 62 6.2.2.9. ESTRATEGIAS ADMINISTRATIVAS........................................................................................... 63 6.3 DEFINICIN DE TCTICAS .......................................................................................... 63 6.3.1. TCTICAS DE GERENCIA OPERACIONAL.................................................................................... 63 6.3.2. TCTICAS DE GERENCIA TCNICA ........................................................................................... 65 6.3.3. TCTICAS DE GERENCIA COMERCIAL........................................................................................ 65 6.3.4. TCTICAS DE DIRECCIN........................................................................................................ 65 6.3.5. TCTICAS DE PLANIFICACIN.................................................................................................. 66 6.3.6. TCTICAS DE INFORMTICA.................................................................................................... 66 6.3.7. TCTICAS DE IMAGEN INSTITUCIONAL Y EDUCACIN SANITARIA................................................... 66 6.3.8. TCTICAS RECURSOS HUMANOS.............................................................................................. 66 6.3.9. TCTICAS DE GERENCIA ADMINISTRATIVA................................................................................ 66 6.3.9.1. TCTICAS CONTABILIDAD.................................................................................................... 66 6.3.9.2. TCTICAS LOGSTICA.......................................................................................................... 67 6.3.9.3. TCTICAS DE TESORERA..................................................................................................... 67 ANEXOS
ANEXO A: LISTA DE PARTICIPANTES ANEXO B: RESULTADOS DEL CUESTIONARIO ANNIMO EN EPSEL S.A.
IMPACTO DE EPSEL S.A. AMBIENTE INTERNO DE EPSEL S.A. AMBIENTE EXTERNO DE EPSEL S.A. EL MERCADO ACTUAL Y FUTURO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS EL DESARROLLO FUTURO DE EPSEL S.A. y EL DESARROLLO PERSONAL
ANEXO C: FLUJO LGICO DEL PROCESO, VOCABULARIO ESTRATGICO Y ANLISIS FODA ANEXO D: INDICADORES ESTRATGICOS HISTRICOS Y PROYECTADOS
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Pensamiento Estratgico y Plan Estratgico 2006 2010 de EPSEL S.A.
1- SITUACIN INSTITUCIONAL
1.1MARCO LEGAL
EPSEL S.A. es una empresa municipal de derecho privado que realiza sus actividades enmarcada dentro de los siguientes dispositivos legales: Ley Orgnica de Municipalidades, Ley N 27972 Ley de la Actividad Empresarial del Estado, Ley N 24948 Ley General de Sociedades, Ley N 26887 Ley General de Servicios de Saneamiento; Ley N 26887 y su Reglamento Plan Nacional de Saneamiento 2006-2015, DS N 007-2006-VIVIENDA Estatutos de la Empresa, aprobados por Resolucin de Junta Empresarial N 00996-EMAPAL-PJE Estructura Orgnica, aprobada por Acuerdo de Directorio N 09 de 15.12.2003 1.2BREVE RESEA HISTORICA INSTITUCIONAL
Los servicios de agua potable y alcantarillado entraron en operacin en la ciudad de Chiclayo en el ao 1930, a cargo del Municipio. En el ao 1960, pasaron al Ministerio de Fomento y Obras Pblicas hasta el ao 1967, que fueron transferidos al Ministerio de Vivienda y Construccin, crendose el Sistema Nacional de Agua Potable y Alcantarillado SENAPA En el ao 1984, SENAPA constituye la empresa filial SEDALAMBAYEQUE, encargada de administrar los servicios en Chiclayo y en veintitrs localidades del departamento. En octubre de 1990, las acciones de SENAPA fueron transferidas a las Municipalidades Provinciales de Chiclayo, Lambayeque y Ferreafe, convirtindose en una empresa municipal el 06 de junio de 1994, pasando a denominarse EMAPAL por Resolucin de Junta Empresarial N 003-94-EMAPAL/P.J Mediante acuerdo de Junta Empresarial del 20 de noviembre de 1996, se aprueba el cambio de nombre de EMAPAL por el de EPSEL S.A. posteriormente el 03 de diciembre de 1996, se instal la primera Junta General de Accionistas, integrando a las Municipalidades Distritales.
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1.3-
FINES DE EPSEL S.A.
EPSEL S.A. tiene como finalidad la prestacin de los servicios de saneamiento, que los brinda a travs de los siguientes servicios: IServicio de Agua Potable a. Sistema de produccin, que comprende: Captacin, almacenamiento y conduccin de agua cruda, tratamiento y conduccin de agua tratada. b. Sistema de distribucin, que comprende: Almacenamiento, redes de distribucin y dispositivos de entrega al usuario, conexiones domiciliarias, inclusive la medicin, piletas, unidades sanitarias y otros. IIServicio de Alcantarillado Sanitario y Pluvial. a. Sistema de recoleccin que comprende: Conexiones domiciliarias, sumideros, redes y emisores. b. Sistema de tratamiento y disposicin de las aguas servidas. c. Sistemas de recoleccin de disposicin de aguas de lluvia. III- Servicios de disposicin sanitaria de excretas, sistemas de letrinas y fosas.
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2- DIAGNSTICO DE LA EMPRESA 2.1. ASPECTOS RELEVANTES DEL ENTORNO GENERAL 2.1.1 Entorno nacional
a) Situacin de la economa peruana La tasa de crecimiento del PBI en el ao 2005 lleg a 6.3%, que super el valor registrado en el ao 2004 de 4.8% y para el ao 2006 se espera un crecimiento de alrededor de 5%. En el mes de marzo de 2006 la economa peruana registr un crecimiento de 10.7% principalmente como consecuencia del mayor dinamismo del sector de pesca con 38.2% y construccin con 20.1%, este ltimo contina mostrando un claro dinamismo. El resto de sectores productivos, registraron avances, destacando el crecimiento de 15.6% en Comercio, 14.7% en Impuestos y 9.8% en Manufactura La inflacin a fines del 2005 fue de 1.49%, el menor valor en los ltimos tres aos, la inflacin en el mes de mayo de 2006 baj en 0.53 con respecto al mes de abril de 2006. La inflacin acumulada en los primeros cinco meses del ao lleg a 1.49 por ciento en tanto que la inflacin anualizada (junio 2005 - mayo 2006) lleg a 2.23 por ciento. La brecha fiscal pas de -2.3% en el ao 2002 a -0.3% el ao 2005, muestran una tendencia positiva y se estima que para el ao 2006 sea de -0.2%. Sin embargo, al ao 2005 no se recupera los niveles de ingreso del ao 1975, la pobreza en el Per se redujo entre los aos 2001 al 2005 de 54.3% a 49.5 %, mientras la pobreza extrema se redujo de 24.1% a 18.0%, se mantiene los niveles de pobreza de hace al menos tres dcadas, llevan a concluir que esta recuperacin es modesta. La tasa de desempleo en el primer semestre del ao 2005, creci de 10.1% a 10.5%, hace evidente la incapacidad del sistema formal para asimilar a una fuerza laboral que crece a una tasa de 2.9% al ao (325 mil personas). El desarrollo econmico del pas est restringido por factores que afectan el clima de inversin y por la infraestructura inadecuada que a su vez limita la productividad de los factores de produccin. Entre los primeros se encuentran los elevados costos de acceso al mercado, ineficiencia del Poder Judicial y legislacin laboral, que a su vez redundan en la existencia de un sector informal que proporciona empleo a casi el 60% de los ocupados en el pas. Por su parte el pas presenta dficit de infraestructura fsica que limita la integracin de los mercados domsticos y la insercin de empresas
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nacionales en el mercado global, como referencia el costo logstico en el Per representa 34% del valor del producto y en pases industrializados, es de 10%. El dficit en infraestructura calculado al ao 2004 es de US$ 30,183 millones. En el caso del sector de saneamiento se requiere una inversin de US$ 4,619 millones. b) Perspectivas El fortalecimiento de la demanda de las economas norteamericana y japonesa podra sostener el precio de las materias primas y metales en los niveles actuales, propiciando incluso un ligero alza. Dada la importancia de la produccin minera en el crecimiento econmico, exportaciones y fuente de divisas, las perspectivas son favorables. Preocupa sin embargo, el incremento del precio del petrleo por su influencia en el incremento de los precios de combustibles y derivados. Por otra parte, la elevacin de la tasa de inters de los fondos federales a 5.00% en el mes de mayo del ao 2006 condiciona las perspectivas de evolucin de la economa peruana, adems se estima que a fines del mes de junio de este ao subir a 5.25%. Aunque la situacin econmica del pas es lo suficientemente slida para confiar que el impacto de dicha medida no sea recesivo, como en ocasiones anteriores, sin duda existe el riesgo que dicha medida condicione el sesgo de la poltica monetaria peruana ante un posible reajuste de las divisas latinoamericanas. c) Conclusiones del Entorno General Las condiciones econmicas internacionales se presentan favorables para el pas, se cuentan con condiciones internas que aseguran el crecimiento sostenido en los prximos aos a un nivel de 5.3% para el perodo 2007-2009, con niveles estimados de inflacin anual del 2.5%, con niveles mnimos de dficit fiscal. Sin embargo preocupa entre otros aspectos, el cmo hacer para llegar el beneficio del crecimiento econmico a los sectores menos favorecidos, el nivel de pobreza existente y en especial de la pobreza extrema, el nivel de desempleo, la calidad de salud y educacin, las presiones de sectores sociales por mayores ingresos, el dficit de infraestructura fsica que existe, sobre todo en el sector de saneamiento, el centralismo, el nivel de eficiencia del Poder Judicial, el nivel de corrupcin imperante y que se mantengan las condiciones que impidan un mayor nivel de inversin, todos estos aspectos constituyen un reto que debe ser atendido por el nuevo gobierno.
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2.1.2
Entorno Regional
a) Aspectos demogrfico y social De los resultados de los censos definitivos del ao 2005, se ha determinado que la poblacin de la regin de Lambayeque ascendi a 1090,450 habitantes, que es menor a la poblacin total estimada para el ao 2002 de 1121, 400 habitantes. Este valor del 2005 representa el 4.01% de la poblacin nacional y si relacionamos este dato con la poblacin del ao 1990 de 902,842 habitantes, significa que en 65 aos la poblacin de la regin aument en 897,560 habitantes, esto es un promedio de 13,809 habitantes ms por ao. La migracin determina un saldo migratorio negativo de 1,094 habitantes durante el periodo intercensal 1981-1993; muestra un desplazamiento migratorio de orientacin rural a urbana y de sierra a costa. El 79% de la poblacin que llega a Lambayeque provienen de Cajamarca, Lima y Callao, Piura y Amazonas y se establece principalmente en la provincia de Chiclayo, siendo la ciudad de Chiclayo la de mayor atraccin poblacional de la regin y en la costa norte del pas. Sin embargo, vale destacar que el saldo migratorio en ese mismo perodo intercensal es positivo en el caso de Cajamarca con 16,364, Amazonas con 2,222, Piura con 2,008 y Loreto con 382, esa es la poblacin que elige Lambayeque como nueva residencia. De otro lado el saldo migracin es negativo en Lima y Callao con 17,568, La Libertad 2,078, Tumbes 2,320 y Ancash 671, que son los destinos preferidos por los Lambayecanos. La poblacin estimada al 2002 de la provincia de Chiclayo era de 701,200 habitantes representando el 68% del total de la poblacin de la Regin, con una crecimiento poblacional de 2.5% anual (por encima del promedio nacional de 2.0%). La ciudad de Chiclayo, se estimaba que tena una tasa de crecimiento poblacional del 2.6% b) Entorno Macroeconmico Lambayeque contribuye en 3.1% del PBI Nacional. Al ao 2000 el PBI per cpita de la regin registra un proceso de recuperacin, que determina un leve incremento con relacin a los valores registrados ao 1996 Las principales actividades econmicas de la regin Lambayeque son la industria manufacturera, el comercio y la agricultura, que aportan el 72% al Producto Bruto
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Interno regional; al mismo tiempo son los sectores que absorben al mayor porcentaje de la Poblacin Econmicamente Activa Ocupada; sin embargo, la crisis econmica de los aos anteriores ha ocasionado la contraccin de la oferta laboral. El Valor de Produccin Agropecuaria en la regin creci en 9% en el mes de marzo de 2006 en relacin con el mismo mes del ao pasado, el sub sector agrcola creci en 21% y el pecuario disminuy en 6%. Sin embargo entre enero-marzo 2006, el sub sector agrcola cay en 4% en relacin con el mismo perodo del ao 2005. Entre los productos que disminuyeron estuvieron arroz con 40%, maz duro amarillo 33%, mango 15% y camote 59%. Entre los que subieron estn caa de azcar 9%, alfalfa 28%, limn stil 5%, papa 571%, camote 70% y maz amilceo 12%. En el ao 2005, segn en Valor de la Produccin del Sub sector Agrcola en la regin, los principales productos son arroz cscara, caa de azcar, algodn rama, maz duro amarillo, alfalfa, limn stil, maz choclo, mango, papa, camote, yuca, maz amilceo, que en conjunto representan 70.4% del Valor de la Produccin de dicho Sub sector. Con relacin a las actividades econmicas y la PEA, en Lambayeque las actividades del sector terciario ocupan al 54% de la PEA, sobre todo en comercio, 27% se dedican a las actividades primarias, predominando la agricultura y 19% se dedica a actividades secundarias. Sin embargo cuando esta composicin se compara entre Chiclayo y las provincias de Lambayeque y Ferreafe, se evidencian diferencias. Mientras que en Chiclayo predomina la actividad terciaria en 64% y la secundaria en 23%; en las provincias de Ferreafe y Lambayeque predomina la agricultura en 62 y 59% respectivamente y la actividad terciaria registra en ambos casos, un valor de 29%. La regin de Lambayeque al mes de marzo de 2006 posee el 1.88% del total de plazas-camas a nivel nacional como referencia La Libertad posee el 3.57%. La regin de Lambayeque, en los ltimos cinco aos solo ha incrementado en 0.27 puntos porcentuales, con un valor de 1.61% en 2001. Al mes de marzo del 2006 el tiempo de permanencia promedio en la regin es de 1.34 das, con arribos nacionales con 1.33 y extranjeros a 1.62 das. En ese mes se tuvieron arribos por 31,136, de los cuales nacionales fueron 29,930 y extranjeros 1,206.
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c) Conclusiones del Entorno Regional Lambayeque, por su ubicacin geogrfica, ser beneficiada con el proceso de articulacin que generara el Corredor Interocenico Nor Oriental. Complementariamente Chiclayo, como "centro" del norte del Per, debe ser considerada para todo tipo de proyecto de envergadura macro regional; principalmente el de las comunicaciones ya sean terrestres, areas e incluso martimas; siendo el Puerto Eten el punto final del Corredor Biocenico Per-Brasil. El sistema hidrulico Tinajones, que tiene como principal objetivo la regularizacin del riego, el mejoramiento de los sistemas de distribucin del agua de riego, la recuperacin de reas agrcolas con problemas de salinidad y /o mal drenaje y el aprovechamiento hidroenergtico. Las caractersticas productivas actuales de la agricultura en el departamento, originan un uso inadecuado de los factores de produccin: tierra, agua y clima, que de persistir aumentaran la crisis econmica de la poblacin, de ah que se este concibiendo un Programa de sustitucin de cultivos, disminuyendo aquellos con alto consumo de agua y comercializacin interna por otros con menor demanda hdrica y de comercializacin externa. Lo anterior, conjuntamente con la poltica de promocin y de ejecucin de proyectos de irrigacin como Olmos, permitir garantizar volmenes de produccin y comercializacin que justifican la implementacin de un terminal martimo en la zona. La poltica de incentivo al turismo constituye uno de los ejes impulsadores, pero necesita reforzase el mejoramiento de la infraestructura de apoyo: saneamiento bsico, vas de acceso, restaurantes y hospedajes; as como la promocin de atractivos y los circuitos tursticos. La inversin privada en el sector pesquero, podr dotar del impulso requerido, necesitndose incrementar y modernizar los niveles tecnolgicos empleados, as como construir infraestructura de embarque y desembarque. Si bien los beneficios de los elementos impulsadores sealados anteriormente, se avizoran a un mediano plazo, hay efectos inmediatos que se desprende de la implementacin de las mismas, generados por la presencia de inversin publica o privada, factor que dinamiza la economa de la zona y de sus agentes receptores; siendo importante sentar desde ya las bases compatibles con el crecimiento y dinmica poblacional, econmica y social a generarse, sobretodo en lo que a provisin de servicios de saneamiento se refiere.
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2.1.3
Aspectos Relevantes del Sector Saneamiento
a) Aspectos generales del Sector Al ao 2004 en el sector existen 54 EPS, las cuales atienden 17,166 miles de habitantes, de las cuales 45 son las Entidades Prestadoras de Servicios de Saneamiento, reconocidas por la SUNASS, que prestan los servicios de agua potable y alcantarillado en los distintos departamentos del Per, con diferencias notables en cuanto a la cobertura de servicios y resultados de gestin. Destacando por su cobertura que supera 1`051,435 conexiones se encuentra SEDAPAL. Entre las EPS Grandes (de 40 a 200 mil conexiones totales de agua potable) se tienen un total de 9 EPS, destacando SEDAPAR S.A. (Arequipa), EPS GRAU S.A. (Piura), SEDALIB S.A. (La Libertad) y EPSEL S.A. (Lambayeque). Las EPS Medianas son aquellas comprendidas entre 10 y 40 mil conexiones totales de agua potable, se tiene un total de 21 EPS y dentro de las EPS Pequeas, aquellas de 1,000 a 10,000 conexiones de agua potable, se tiene 23 EPS. Como ente regulador del sector esta la SUNASS, cuyas funciones son supervisar, regular, normar, fiscalizar, sancionar y resolver controversias y reclamos de los usuarios de acuerdo con los alcances y limitaciones establecidas en la ley. En marzo del ao 2006, se public el Plan Nacional de Saneamiento 2006-2015, elaborado por el ente rector que contiene los objetivos, estrategias, metas y polticas para el desarrollo de dicho sector, a corto, mediano y largo plazo, as como los programas, inversiones y fuentes de financiamiento. El Plan Nacional del Sector de Saneamiento es un marco de orientacin para integrar y armonizar las acciones de los diversos agentes que intervienen el desarrollo del Sector. b) Resultados de las EPS b.1) Gestin de los Servicios Cobertura de Agua Potable La cobertura promedio en las EPS es de 81%, las EPS Grandes han registrado un valor de 82% y en el ao 2005 EPSEL S.A. de 64%. Hay que anotar que en este ltimo resultado, existe una distorsin en el estimado de poblacin, que ser corregida por la Oficina de Planificacin, que determinara un nivel mayor en ese indicador y que reflejara la situacin actual.
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Cobertura de Alcantarillado La cobertura promedio en las EPS es de 68%, las EPS Grandes han registrado un valor de 68% y en el ao 2005 EPSEL S.A. de 58%. Para el caso del valor obtenido por EPSEL S.A. se aplica la misma observacin indicada en la cobertura de agua potable. Continuidad del Servicio de Agua Durante los ltimos aos se ha elevado el nivel promedio de continuidad, las EPS tienen en promedio a 17 horas al da y el promedio en las EPS Grandes es de 15 horas. EPSEL S.A. se encuentra cerca del promedio nacional con 16.75 horas. Es necesario indicar la variabilidad de este indicador tanto a nivel de las EPS, con algunas que registran una continuidad de 24 horas, otras de 4 horas y dentro de ellas, tienen sus localidades distintos promedios. Produccin Unitaria La produccin unitaria muestra tendencia ascendente a nivel de las EPS, registrando en el 2005 un valor promedio de 291 litros por habitante por da. En EPSEL S.A. al finalizar el 2005, la produccin unitaria fue de 271 litros por habitante por da, inferior al promedio nacional. Sin embargo hay que considerar que stos son valores que superan el promedio de empresas latioamericanas e incluyen elevados niveles de prdidas tcnicas y comerciales. Presencia de Cloro Residual La presencia de cloro residual, como indicador de la calidad de agua, se encuentra en un promedio de 98% a nivel de las EPS, el indicador de EPSEL S.A. obtenido en el ao 2005 es de 100% Tratamiento de Aguas Residuales El tratamiento de las aguas residuales si bien es parte de los objetivos de las EPS, por su alto impacto ambiental, tiene un crecimiento lento y slo el 20% de las aguas residuales son tratadas. En el ao 2005EPSEL S.A. registra un valor de 81%. Agua no Facturada El agua no facturada encuentra sus factores determinantes en las prdidas operativas y en la distribucin por la obsolescencia y mantenimiento de la infraestructura; as como en las prdidas comerciales por el bajo nivel de micromedicin. Al ao 2004 el
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promedio en las EPS fue de 43%, por debajo del promedio de las EPS Grandes que fue de 49%, mientras que EPSEL S.A. logr 42% en el 2005. Micromedicin La micromedicin en las EPS fue de 54%, en las EPS Grandes es de 41%; sin embargo EPSEL S.A. slo ha logrado una micromedicin de 15% en el ao 2005. b.2) Indicadores Financieros Morosidad En cuanto al promedio de morosidad de las EPS es de 5 meses mientras en las EPS Grandes se encuentran encima del promedio con 8 meses, mientras que EPSEL S.A. tiene un nivel de 11.8 meses. Relacin de Trabajo La relacin de trabajo, que muestra el porcentaje de los ingresos operativos de los costos operativos, a nivel de las EPS presenta un nivel promedio de 82%, las EPS Grandes de 79%, mientras que en EPSEL S.A., obtuvo 73% en el ao 2005. Conexiones Activas Este indicador a nivel de las EPS presenta un nivel promedio de 82%, las EPS Grandes de 83%, mientras que en EPSEL S.A., obtuvo 84% en el ao 2005. Tarifa Media En cuanto a la tarifa media, el promedio en las EPS es de S/ 1.29 por m3, las EPS Grandes tienen un promedio de S/ 1.30 por m3 y especficamente EPSEL S.A., por debajo de ambos promedios con S/ 1.04 para el ao 2005, sin variacin desde el ao 2002. Trabajadores por mil conexiones En cuanto a la eficiencia administrativa se tiene que, los niveles de eficiencia del personal de EPSEL S.A. que posee durante el ao 2005 fue de 5.83 personas por 1000 conexiones de agua potable, mientras que el promedio en las EPS es de 2.95 y el de las grandes empresas es de 4.74 personas x mil conexiones. c. Conclusiones del Sector de Saneamiento Uno de los temas crticos para las empresas prestadoras de servicios de saneamiento es conseguir fuentes de financiamiento de la inversin para realizar las obras de gran
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envergadura y la ampliacin de la cobertura. En muchos casos las delicadas situaciones financieras de corto plazo, reducen la capacidad de tomar financiamiento, que aunada a la escasa oferta de prstamos de mediano y largo plazo, salvo los aporte de la cooperacin financiera extranjera, configuran una situacin difcil. Los principales indicadores de gestin de las EPS muestran oportunidades de mejoras, que requieren esfuerzos e inversin para reducir las brechas de esos indicadores con niveles conseguidos por empresas de Latinoamrica. El hecho de haberse concesionado los servicios en Tumbes y estar en camino el proceso de Piura y Paita, hacen que en Sector por un lado se hayan presentado las protestas a esos esfuerzos y por otro lado, las expectativas de apreciar cmo se desarrollarn las actividades en esas localidades. El incremento de las tarifas embalsadas por muchos aos, pasar por la elaboracin de los Planes Maestros Optimizados segn lo propuesto por la SUNASS. Por su lado, el nuevo gobierno ha planteado entre las ideas para el sector es el Programa Agua para todos. Cabe destacar los esfuerzos que se realizan a travs de la Asociacin Nacional de Empresas de Saneamiento ANEPSSA para una mayor presencia en el sector, a la fecha quedan esfuerzos por realizar, como promover el Sistema Nacional del Capacitacin del Sector de Saneamiento. Un aspecto que siempre est presente en la gestin de las EPS es la intervencin poltica en determinadas decisiones que ejercen las Juntas de Accionistas y los miembros del directorio, en algunas EPS tienen un mayor grado de interferencia. Un aspecto crtico en las EPS es el nivel de actualizacin y especializacin de su personal, contradictoriamente las EPS cada vez dedican menos recursos a los esfuerzos de mejorar el talento humano en sus organizaciones. El papel de la Direccin Nacional de Saneamiento en relacin con las EPS ha sido casi desapercibido sin mayor transcendencia, situacin que se espera se mejore en los prximos aos. A la fecha, este organismo no promueva las estrategias que dinamicen al Sector, hacia soluciones a los problemas de las EPS, con marco legal
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propicio. Se tiene que reconocer que los esfuerzos del actual Gobierno que finaliza su gestin, ha estado orientado en especial a impulsar al sector de Vivienda. La Superintendencia Nacional de Servicios de Saneamiento SUNASS, que ha tenido una labor ms sancionador, a la fecha no se ha constituido en el organismo regulador que se requiere, en ocasiones ha tenido discrepancias con el ente rector. En muchas EPS cuestionan el papel desempeado y hay propuestas en el sentido de dejar de aportar a ese regulador, debido a que no reciben ningn tipo de beneficio. Cabe destacar los cambios en la Ley de Saneamiento, entre los que est mayor tiempo de vigencia de los Directorios, entre otros aspectos y la publicacin del Plan de Saneamiento 2006-2015 que deber ser validado por el nuevo Gobierno. En el marco legal se requiere cambios en la composicin de los Directorios, con participacin de instituciones organizadas de la sociedad, como son los colegios profesionales, adems se requiere que los cargos gerenciales sean cubiertos mediante concurso pblico, entre otras medidas.
2.1.4
Gobierno Regional y su papel en el Sector de Saneamiento
El Gobierno Regional de Lambayeque cuenta con un Plan Desarrollo Regional Concertado Lambayeque 2010, que ha sido elaborado el ao 2004. En dicho Plan se plantean seis objetivos estratgicos de largo plazo priorizados al 2010. Hay dos de ellos que estn relacionados directamente con los servicios de saneamiento, el Objetivo Estratgico 1, OE 1 Mejorar las condiciones de vida de la poblacin regional con nfasis en los sectores vulnerables desde una perspectiva de igualdad de oportunidades y equidad de gnero. y el Objetivo Estratgico 5, OE 5: Proteger, Conservar y Mejorar el Medio Ambiente. Como poltica del OE1 se ha definido Incremento de la cobertura de los servicios de saneamiento bsico y se han planteado dos estrategias: Incorporando mayores servicios de agua potable y alcantarillado a la red pblica en reas urbano marginales a cargo de EPSEL S.A. Impulsando proyectos de saneamiento bsico (agua y alcantarillado) por parte del gobierno regional y gobiernos locales en reas urbanas y rurales que no son atendidas por EPSEL S.A., en alianza estratgica con las instituciones de promocin al desarrollo: organizaciones no gubernamentales y la cooperacin internacional
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Adems el OE1 tiene como resultados estratgicos para el ao 2006, que estn relacionados con los Servicios de Saneamiento: Las viviendas con conexin de agua a la red pblica se han incrementado de 61% al 80%. Las viviendas con alcantarillado conectadas a la red pblica se increment de 50 al 70% El OE 1 adems se divide en nueve objetivos estratgicos de mediano plazo al ao 2006 y en el nmero 4 figura Ampliar la cobertura del servicio de saneamiento bsico y vivienda. El Objetivo Estratgico 5 OE 5: Proteger, Conservar y Mejorar el Medio Ambiente, tiene como poltica: Impulso al tratamiento de los residuos slidos y lquidos con dos estrategias: Impulsar la ejecucin de proyectos de construccin de pozos de oxidacin y rellenos de residuos slidos. Impulsar el tratamiento de residuos industriales.
Como parte del OE5, se ha definido el resultado estratgico al 2006 Todos los sistemas de alcantarillado cuentan con plantas de tratamiento de aguas servidas. El Plan de Desarrollo Concertado de Lambayeque como parte de los proyectos estratgicos de impacto regional, dentro del Proyecto Sociales, plantea el Programa de Saneamiento Bsico Regional con un costo estimado de US$ 2,857,143, el cual considera las siguientes metas: Instalacin red de agua rural y urbano marginal Instalacin red de desage rural y urbano marginal Perforacin de pozos tubulares/semi tubulares para consumo humano.
El Plan de Desarrollo Concertado de Lambayeque como parte de los Proyectos Sociales y Lucha contra la Pobreza, considera en Saneamiento Bsico: Construccin de sistemas de agua potable y alcantarillado en reas urbano marginal y rural. Tratamiento metropolitano del sistema de recojo, clasificacin y eliminacin de la basura. Construccin de drenaje fluvial en principales ciudades.
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Rehabilitacin y/o mejoramiento de servicio de agua potable y saneamiento rural o de pequeas ciudades. abastecimiento de agua potable (Vol=25,000M3) en zonas rurales y urbanos marginales (Convenio con EPSEL S.A.)
Rehabilitacin y/o mejoramiento de servicio de agua potable y saneamiento en rea urbana, 25 Obras de inters social consistente en la ampliacin, rehabilitacin o mejoramiento de servicio de agua potable y alcantarillado en el rea rural y urbano marginal (Convenio con EPSEL S.A.)
El Gobierno Regional cuenta con una Direccin Regional de Vivienda y Saneamiento que ha definido como misin Vivienda tiene como misin mejorar las condiciones de la vida de la poblacin facilitando su acceso a una vivienda adecuada y a los servicios bsicos, propiciando el ordenamiento, crecimiento, conservacin, mantenimiento y proteccin de los centros poblados y sus reas de influencias en condiciones ambientales adecuadas y sostenibles, fomentando la participacin de las organizaciones de la sociedad civil y de las iniciativas privadas. Y como visin ha definido Lambayeque cuenta con un sistema urbano regional jerarquizado, conformado por un rea metropolitana principal, ciudades intermedias y menores, que facilitan la organizacin de las actividades productivas y de servicio as como la complementacin de las actividades econmicas primarias, actuando como una fuerza motriz del crecimiento econmico. Igualmente, la mayora de los centros de poblacin urbana y rural brindan condiciones bsicas para el desarrollo de la vida humana, que se plasman en la existencia de viviendas adecuadas para todos, dotacin suficiente de equipamiento e infraestructura urbana, reducidos niveles de contaminacin y altos niveles de integracin y cohesin social. Y como objetivos ha definido: Articular el espacio regional mediante una propuesta de ordenamiento territorial que configure un sistema urbano regional y cree las condiciones para el fortalecimiento y consolidacin de los centros poblados. Establecer las condiciones para el desarrollo urbano equilibrado y sostenible, con adecuados marcos e instancias de gestin y control de la calidad ambiental. Fomentar la iniciativa e inversin privada y la participacin de las organizaciones de la sociedad civil, en la expansin de la cobertura de la infraestructura de servicios bsicos, econmica social y equipamiento de los centros poblados y reas de influencia
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Cabe mencionar que en esta Direccin se han realizado diagnstico de vivienda y saneamiento, de Agua Potable, del Servicio de Alcantarillado y diagnstico de saneamiento de agua y saneamiento de la Regin Lambayeque donde se hace nfasis informacin de EPSEL S.A, entre otro. Esta Direccin tambin ha formulado una propuesta para la capitalizacin y de regionalizacin de la deuda de FONAVI en Lambayeque. Conclusin del papel del Gobierno Regional en el Sector de Saneamiento Se puede concluir que si bien en el Gobierno Regional cuenta como parte de sus objetivos y estrategias, de una serie de actividades relacionadas a los Servicios de Saneamiento Bsico y que cuenta con una Direccin Regional de Vivienda y Saneamiento, su participacin en el Sector no ha sido preponderante, en especial los niveles de coordinacin con EPSEL S.A. han sido mnimos y no han estado orientados a establecer un Plan Concertado Regional en Saneamiento, para atender la problemtica de los Servicios. El papel de la regin no solo debe ser en promover obras de saneamiento, requiere constituirse en promotor de obras de envergadura, de convocar esfuerzos para mejorar los Servicios de Saneamiento y coordinar con la empresa prestadora de servicios de la regin. Un Sector tan importante como el de Saneamiento no se puede desarrollarse sin la participacin activa de los principales actores. Todo lo anterior constituye una oportunidad que debe promover EPSEL S.A. de manera proactiva, en beneficio de la poblacin de la Regin, en especial la que no tiene acceso a los servicios y que son al mismo tiempo la de menores recursos y en situacin de pobreza. Ms an cuando se requieren fuentes de financiamiento para realizar obras de envergadura en la infraestructura sanitaria. Transportes La red vial departamental es de 2,225,2 Km, de los cuales el 33% se encuentran asfaltadas; 5% es afirmada, 42% son trochas carrozables, y 20% son vas sin afirmar. Las carreteras de categora regional en su mayora necesitan de rehabilitacin y mejoramiento del asfaltado: Pimentel Chiclayo Chongoyape, Ferreafe Batangrande Incahuasi, Mocupe Cayalt - Oyotn, entre otras.
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Las carreteras vecinales representa 72% de la red vial y son las que integran centros de produccin con los centros de consumo; sin embargo se encuentran abandonadas y sufren interrupciones todos los aos que perjudican a las poblaciones mas alejadas. Los puentes estratgicos del sistema vial nacional y regional afectados por el fenmeno El Nio del ao 1998, son provisionales como los de Reque, Saltur, Motupe, Cascajal, entre otros y no se cuenta con presupuestos para su construccin definitiva. Educacin La poblacin en edad escolar de Lambayeque representa 4% de la poblacin escolar nacional con 369,730 alumnos, registra un crecimiento vegetativo de 3.6% promedio anual, con 10,194 alumnos/ao. La tasa de escolaridad entre 1985 y 1997 se increment de 59 a 73%. La educacin en la niez y adolescencia alcanza un nivel de desarrollo medio de 57%, superior al promedio nacional de 50% segn datos del INEI y UNICEF. Entre los aos 1988 a 2002, el porcentaje de desaprobados en primaria ha disminuido de 7.5 a 6.2%, en secundaria de 9.7 a 6.2%; adems la desercin escolar primaria ha bajado de 6.5 a 5.6% y la secundaria de 5.9 a 5.0, sin embargo se ha registrado en ambos casos un incremento de la desercin, en los aos 2001 y 2002. A nivel de educacin superior, la Regin de Lambayeque cuenta con cinco universidades como la Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo de mayor antigedad, la Universidad de Chiclayo, Universidad Santo Toribio de Mogrovejo, Universidad Seor de Sipn, Universidad Particular San Martn de Porres, que recientemente inaugur su local en Chiclayo. A excepcin de la Universidad Pedro Ruiz Gallo que se ubica en la provincia de Lambayeque, el resto de universidades se ubican en la provincia de Chiclayo, as mismo solo esta universidad es nacional. Adems existen variados Institutos Tecnolgicos, siendo IDAL, SENATI, SENCICO, los ms importantes en la regin. SENCICO forma a tcnicos en gasfitera. SENATI a especialistas en mecnica automotriz y de produccin.
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Comunicaciones Lambayeque cuenta con un buen nivel de cobertura de telefona y presencia de Internet que mejoran el acceso de los usuarios a la comunicacin e informacin. En Lambayeque existen 4,5 lneas de abonados por cada 100 habitantes y 3.5 lneas distribuidas por cada kilmetro cuadrado. En el ao 2000 existan 61,056 lneas telefnicas instaladas, de las cuales el 81% eran de la categora de Abonados (en total 49,484 lneas) El nmero de clientes del servicio de televisin por cable se ha incrementado 1,731 a 6,418 usuarios entre los aos 1998 y 2000. Adems durante los aos 1993 y 1998 las estaciones de radio, en especial las de difusin sonora se incrementaron en 10% y las estaciones de televisin (transmisoras y retransmisoras) crecieron en 50% Infraestructura de apoyo al Turismo Los establecimientos de hospedaje y restaurantes crecieron de 65 a 143 entre los aos 1991 y 2001. Entre los aos 1990 a 1999, los restaurantes crecieron de 412 a 693, sin embargo no se cuentan con restaurantes de 4 tenedores, ha disminuido los restaurantes de 3 tenedores y predominan los de un tenedor y no clasificados, todo ello puede ser un indicio de la calidad ofrecida en este servicio. Adems en ese mismo perodo crecieron el nmero de discotecas de 8 a 38 Conclusiones de aspectos de Transportes, Educacin, Comunicaciones e infraestructura de apoyo al turismo Se requiere mejorar la infraestructura de transportes de manera de facilitar la comunicacin, traslado de pobladores y transporte de productos a los mercados de consumo. El nivel de educacin en la regin requiere ser mejorado, dentro de un esfuerzo nacional, de manera de formar a jvenes con capacidades y habilidades orientados a las nuevas exigencias del mercado laboral. La regin cuenta con un nivel adecuado de comunicaciones y acceso al Internet. Se requiere mejorar infraestructura en apoyo al turismo y los servicios de saneamiento tienen en este esfuerzo, tienen un papel importante.
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2.1.5 a. a.1
Entorno especfico a la EPS Evaluacin del Poder de Negociacin de Proveedores Proveedores de recursos hdricos
EPSEL S.A. se abastece de agua proveniente de dos fuentes: superficiales en 75% y subterrneas con 25% aproximadamente. Las aguas superficiales son adquiridas al Ministerio de Agricultura y tiene como fuente principal de captacin el Reservorio Tinajones. En el caso del agua proveniente del subsuelo es extrada de los 37 pozos propios. Con relacin a las aguas superficiales, por ser de uso pblico no representan costos significativos para la empresa, no entrando en ningn tipo de negociacin. a.2 Proveedores de Bienes y Servicios
Durante el ao 2004 se efectuaron gastos por la adquisicin de bienes por un valor de S/ 3317,306, comprendiendo la compra de insumos y suministros, combustibles y lubricantes,. En cuanto a los gastos de servicios se tiene un gasto de S/ 4745,907 comprendiendo gastos de transporte y financiamiento, tarifas por servicios bsicos, mantenimiento y reparacin, alquileres, entre otros. Considerando que las compras se efectan bajo la Ley de Contrataciones y Adquisiciones, no queda margen para las negociaciones directas con los proveedores, pero dada la gran cantidad de ofertantes se tiene la posibilidad de elegir los bienes y servicios ms convenientes en cuanto a calidad, precio y oportunidad. En el caso de los servicios pblicos como energa elctrica, al ser un rubro monoplico, no da margen a negociacin, lo que no sucede en el caso del servicio telefnico, que al existir varias operadoras se ha elegido la que brinda las mejores alternativas para la empresa. Sin embargo, los requisitos impuestos por el nuevo Reglamento de Adquisiciones y Contrataciones, viene restando oportunidad, dificultando la pronta atencin, sobre todo cuando se trata de adquisiciones para cubrir situaciones de emergencia. Una situacin que afecta la relacin con los proveedores de bienes y servicios es limitaciones para cumplir con sus pagos, por la situacin econmica financiera que se tiene. Esto determina no poder negociar mejores condiciones de pago y pone en una desventaja en la negociacin con los proveedores.
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a.3
Proveedores de Fondos
Considerando la antigedad de la infraestructura, la grave situacin de la cartera de cuentas por cobrar comerciales, los requerimientos de inversiones para ampliar la cobertura del mercado y la difcil situacin econmica financiera por la que atraviesa EPSEL S.A. limita el poder de negociacin ante los proveedores de lneas de financiamiento de la banca privada. Para mitigar esta situacin se han firmado convenio con instituciones tales como A Trabajar Urbano y Municipios. Los fondos en los ltimos aos han estado determinados por lneas de financiamiento de pases extranjeros como Francia y Alemania (que han permitido concretizar obras importantes como la nueva planta de tratamiento de agua potable, implementacin del laboratorio, entre otras obras), as como del Estado Peruano, adems de los crditos de la banca comercial peruana. Debido a su gran infraestructura, la empresa podra estar en condiciones de acceder a la banca nacional para la obtencin de crditos. Pero siempre queda por financiar las obras de mayor envergadura y hay que tomar en cuenta que no se est cumpliendo con el pago del prstamo del Gobierno Francs. Es momento de revisar el concepto de contribuciones reembolsables con la poblacin de manera de adelantar ciertas ampliaciones de redes, pero que sean pagadas a la poblacin segn lo contempla la ley de saneamiento. Concluimos que la EPS tiene un bajo poder negociacin con proveedores de fondos, sobre todo para obras de envergadura y que su posicin financiera actual, por el elevado nivel de pasivos corrientes, no le permiten acceder a nuevos crditos y lo que queda es promover la participacin de agentes financiadores como el Municipio, programa a Trabajar Urbano, la poblacin entre otros.
a.4
Proveedores de Recursos Humanos
Los altos niveles de desempleo, la gran oferta de profesionales en el mbito nacional, as como la existencia de cuatro universidades en la localidad con carreras profesionales relacionadas con los procesos de produccin, administracin, contable y financiera, ofrecen las condiciones de recursos humanos idneos en la regin.
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Es preciso indicar que en el mbito departamental, no existe oferta de profesionales especializados en saneamiento, debido a la carencia de instituciones educativas de nivel superior en temas hdricos., situacin que es similar a nivel nacional Pero la importancia de la empresa en el mbito nacional, permite atraer personal capacitado de distintas partes del pas, pero una seria limitacin es la referida al nivel de remuneracin que se le ofrece y la escasa oportunidad de capacitacin y desarrollo de personal que se tiene en la empresa. Por lo tanto, mejorar el nivel de negociacin de la empresa en este aspecto cuando se revise la estructura salarial, se desarrollen programas de capacitacin y para el desarrollo de personal. Por lo tanto es bajo el nivel de negociacin con los proveedores recursos humanos. a.5 Proveedores de Normas
El principal proveedor de normas es la Superintendencia Nacional de Servicios de Saneamiento SUNASS- que regula a EPSEL S.A. y a las dems empresas del sector, proponiendo las polticas relativas a la prestacin del servicios, el sistema tarifario y la promocin del desarrollo de las entidades prestadoras; siguindole el Ministerio de Economa y Finanzas, a travs de las directivas que regulan la gestin presupuestal y el Sistema Nacional de Inversin Pblica SNIP- que norma el proceso de inversin en sus tres fases: preinversin, inversin y post inversin. Teniendo en cuenta estos aspectos, se concluye que EPSEL S.A no posee un mayor poder de negociacin en el mbito legal y tcnico normativo. b) Evaluacin del Poder de Negociacin de Clientes Los clientes de la EPS son principalmente de la categora domstica, sin embargo los comerciales e industriales representan una parte importante de la facturacin de la EPS. La EPS depende principalmente de los recursos que recauda. Hay mayor informacin por parte de los clientes sobre normas del aplicables al sector y derechos. Est definido el sistema reclamos, con intervencin de SUNASS como ltima instancia, donde las EPS en general no tienen una buena posicin, se entiende que el usuario es el desprotegido y que la empresa hace uso de su posicin monoplica. Un aspecto a considerar en el caso de los clientes industriales es la calidad de los efluentes que entregan a las redes, que supera los parmetros de diseo en caso de
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las EPS con sistemas de tratamiento, las normas respectivas en el tema son de los aos 60 y solo existen ordenanzas que se refieren al respecto. Hay ciertas organizaciones en los usuarios del servicio, asociaciones, en algunos casos los comits de defensa, toman partido en temas relacionadas con los servicios de saneamiento. Se aprecia al sector de saneamiento como uno de los que no se ha ajustado, en los cuales no debe haber incremento de tarifas. En donde se encuentra cierta coincidencia es el la oposicin al las diversas modalidades de participacin del sector privado en especial con la posibilidad de concesionar la empresa. Un aspecto en el cual hay que reforzar en la concientizacin del usuario, orientado al buen uso de los servicios de agua potable y alcantarillado y al pago oportuno de las tarifas. Si entendemos a la Educacin Sanitaria como un elemento clave en la comercializacin de los servicios y en reducir los costos de mantener y operar los sistemas, esos determinar que se dediquen los recursos que requiere esa importante funcin. Se puede concluir que el poder de negociacin de los clientes con relacin a la empresa es medio.
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2. ANLISIS DE FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS A NIVEL DE LA EMPRESA
2.1 FORTALEZAS La calidad del Agua Potable cumple con los estndares sealados por la OMS (ORGANIZACIN MUNDIAL DE LA SALUD) Nacional de Servicios de Saneamiento). Solidez y respaldo patrimonial. Alto volumen de aguas residuales tratadas Contar con RR. HH. con experiencia para cubrir la atencin de las actividades tcnicas. Contar con infraestructura operativa para obras de cabecera para el servicio de agua potable. Alto nivel de operacin de Estaciones de Bombeo con energa elctrica. Laboratorio Central con un alto nivel de implementacin que permite cumplir con las evaluaciones de control de calidad de los servicios Agua Potable y Alcantarillado. Contar con personal de experiencia en trabajos operativos de alto riesgo (Mantenimiento de redes). Suministro de agua segura y SUNASS (Superintendencia
2.2 OPORTUNIDADES Existencia de un mercado de clientes factibles y potenciales Actual poltica del Gobierno en el Desarrollo del Sector Construccin para Viviendas uni y multifamiliares, as como locales comerciales con financiamiento bancario. Existencia de normatividad ambiental que permite el re-uso de las aguas residuales. Existencia de Centros Educativos Universitarios, SENATI, SENCICO que brindan capacitacin tcnica en saneamiento bsico.
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El apoyo de la Cooperacin Tcnica Internacional JICA (JAPN), Italo Peruano y Agencias de Desarrollo en la ejecucin de obras, asistencia tcnica capacitacin especializada del personal profesional de la empresa. y en la
Existencia de instituciones con intereses comunes que posibiliten alianzas estratgicas, a favor del sector de saneamiento.
Puesta en marcha de Proyectos Regionales, como Olmos y otros, que mejoraran la capacidad econmica de la poblacin departamental.
Apertura con organizaciones ambientales regionales, Comisin Ambiental Regional (CAR) y CONAM.
Cooperacin Interinstitucional con Educacin y MINSA en Programas Educacin Sanitaria (EDUSAN).
de
Los objetivos del milenio relacionados con la cobertura de servicios. ANEPSSA como posibilidad de asistencia tcnica en el sistema comercial Existencia de mercados potenciales que requieren de servicio de anlisis de agua, por laboratorio especializado.
Inversin en la Regin de Lambayeque en Saneamiento Inicios del PMRI en 9 localidades, promovidos por la DNS SUNASS ha definido el procedimiento para la elaboracin del PMO y ha establecido un cronograma de presentacin.
2.3 DEBILIDADES Inadecuados procesos y procedimientos de atencin al cliente. Insuficiente nivel de macro y micro medicin Alto nivel de morosidad. Dficit de cobertura de agua potable Sistema de Redes de Alcantarillado antiguo en un 70 %. Carencia de control de desages no domsticos. No se cuenta con catastro tcnico y comercial actualizado.
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Obsolescencia de plataforma informtica, el hardware no es adecuado a los requerimientos empresariales ni a los avances tecnolgicos
Sistema Informtico de Gestin Empresarial no est integrado. Sistema de Gestin de RR.HH. debilitado Sistema Comercial con restricciones Limitaciones econmicas y financieras para realizar inversiones de cabecera Tarifas desactualizadas Bajos niveles de reposicin de equipos y maquinarias. Elevados niveles de prdidas fsicas y comerciales. Inadecuada distribucin de Personal. Insuficiente identificacin Institucional del personal. Capacitacin insuficiente del personal. Documentos de gestin no actualizados, MOF, ROF, entre otros. Inadecuado proceso de seleccin de personal para la contratacin, no se tiene en cuenta los perfiles y requisitos mnimos para el puesto.
Falta de programa de mantenimiento preventivo y correctivo Limitada Orientacin al cliente No se realiza un proceso eficiente de monitoreo, evaluacin de planes y programas.
Escasa utilizacin de los indicadores de gestin Bajo nivel de profesionalizacin del personal tcnico Falta de capacidad financiera para cubrir compromisos a corto plazo.
2.4 AMENAZAS Demasiada Injerencia poltica en el manejo de la empresa. Propuesta de Privatizacin o cambio de modelo de gestin de la EPS del pas. Falta de apoyo del gobierno central.
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Desarrollo urbanstico al margen de lo establecido por el Plan Director. Cambio de reglas de juego por SUNASS. Rechazo de la poblacin a incrementos tarifarios. Falta de cultura en la poblacin en el uso del agua. Destruccin de Infraestructura sanitaria por intereses ajenos. Agotamiento de fuentes naturales de agua por cambio climtico. Presencia de fenmenos naturales, como El Nio que generan deterioro del sistema sanitario.
Incremento del ndice inflacionario. Contaminacin de agua por actividades agrcolas, vertimiento de aguas residuales sin tratamiento, instalacin de empresas mineras
2.5 RESUMEN DE LA PROBLEMTICA DE LA EPS 2.5.1 GESTIN COMERCIAL El Sistema Comercial tiene seria restricciones, con poca orientacin hacia la atencin de calidad al cliente, con inadecuados procesos y procedimientos de atencin. Se registra alto nivel de morosidad. No se cuenta con catastro comercial actualizado.
2.5.2 GESTIN OPERATIVA Se tiene un alto nivel de prdidas fsicas y comerciales, con insuficiente nivel de macro y micro medicin, la infraestructura operativa que no se renueva como se requiere por falta de recursos financieros, no se cuenta con catastro tcnico actualizado. En la EPS no se han desarrollado esfuerzos efectivos para disminuir las prdidas, a pesar de contar con la experiencia en la zona piloto en Chiclayo. La empresa garantiza el suministro de agua potable a la poblacin, cuenta con laboratorio central equipado para realizar evaluaciones de calidad de los servicios de agua potable y alcantarillado. Sin embargo a la fecha no se realizan control de los desages no domsticos, que permita evaluar parmetros de dichos efluentes. Existe por lo tanto, el riesgo latente de contaminacin de los cuerpos receptores por ciertos componentes que no se pueden remover en el proceso de tratamiento de aguas residuales, provenientes de clientes no domsticos.
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La EPS realiza alto volumen de tratamiento de aguas residuales y existe normatividad ambiental que permite re-uso de las aguas residuales, que se constituye en una oportunidad de negocio a evaluar. La empresa tiene oportunidad para ampliar la cobertura de servicios de saneamiento, por la existencia de mercado de clientes factibles y potenciales, una seria limitacin es el financiamiento de las obras de ampliacin de redes. Se requiere seguir contando con la participacin de agentes para incrementar la cobertura de los servicios. Un concepto que se debe reconsiderar es promover ciertas ampliaciones de redes con la modalidad de contribuciones reembolsables. Es importante la poltica del Gobierno para promover el desarrollo de viviendas uni y multifamiliares, as como locales comerciales con financiamiento bancario, que se estima que se mantendra en el siguiente Gobierno, lo cual incrementara la demanda por servicios de saneamiento y exige que la EPS mejore la calidad de servicios, en continuidad, presin, entre otros indicadores de calidad. La regin de Lambayeque realiza inversiones en Saneamiento sin embargo se requiere que la EPS coordine mejor con la regin con una actitud proactiva El sistema de redes de alcantarillado se encuentra en mal estado, en un 70 % es antiguo, requieren inversin para su renovacin, lo cual ocasiona problemas en el servicio y malestar en la poblacin. La reposicin de equipos y maquinarias no se hace segn se requiere, los equipos y maquinarias se van deteriorando, dejan de funcionar y no se reparan, disminuyendo la capacidad operativa de la EPS. Faltan ejecutar y controlar programas de mantenimiento preventivo y correctivo en obras, mquinas y vehculos. Hay limitaciones econmicas y financieras para realizar inversiones de cabecera que se requieren y es buena infraestructura operativa en las obras de cabecera para el servicio de agua potable. Hay un riesgo en el agotamiento de fuentes naturales de agua por cambio climtico y la presencia de fenmenos naturales, como fenmeno El Nio que pueden generar deterioro de la infraestructura sanitaria. La mayor parte de las estaciones de bombeo operan con energa elctrica y se requiere concluir con este esfuerzo. Salvo sta, no se conocen otras iniciativas en la EPS para racionalizar gastos y costos.
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2.5.3 GESTIN FINANCIERA Falta capacidad financiera en la EPS para cubrir compromisos a corto plazo, se requiere renegociar los elevados pasivos corrientes que presionan la situacin financiera de la EPS. Se requiere realizar inversiones como ampliacin de redes, obras de cabecera, renovacin de sistema de redes de alcantarillado, compra de micro y macro medidores, entre otras acciones.
2.5.4 GESTIN ADMINISTRATIVA El sistema de Gestin de RR.HH. est debilitado, desatendido en recursos, que determina que el personal no tenga niveles adecuados de productividad, que no se desarrolle, que no est especializado, con casi nula motivacin. Se debe aprovechar que en la gestin de esa rea se cuenta con personal capacitado. Se cuenta con personal con experiencia para cubrir las actividades tcnicas y operativos. Sin embargo en su mayor parte el personal no est actualizado, sobre todo los del nivel profesional. La mayor parte del personal de la EPS hace lo mnimo necesario, se limita a cumplir con sus funciones, como consecuencia de la falta de motivacin y perspectiva que tiene en la EPS. Es insuficiente la capacitacin del personal, en los ltimos aos se ha disminuido el nmero de horas de capacitacin por persona al ao. Es bajo nivel de profesionalizacin del personal tcnico, hay que aprovechar que existen en la regin Centros Educativos Universitarios, SENATI, SENCICO, que brindan capacitacin tcnica en saneamiento bsico. Pueden ayudar en la calificacin del personal de la empresa, a su profesionalizacin. Es inadecuada distribucin de Personal. La proporcin de empleados y obreros es de 1 a 1. Es insuficiente identificacin Institucional del personal, que est relacionado con el nivel de motivacin existente. Es inadecuado proceso de seleccin de personal para la contratacin, no se tiene en cuenta los perfiles y requisitos mnimos para el puesto. Muchas veces el personal que no se ajusta al puesto y no hay programas para dotar de habilidades y capacidades, sobre todo en el nivel de direccin. Hay diferencias en las remuneraciones, entre el personal que est en sindicato y otros que no lo estn, cuando lo ideal es que se remunera segn el nivel de responsabilidad y las funciones que desempea el trabajador. A ello no ayuda la actual estructura salarial que tiene diferencias.
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En la EPS no se trabaja en equipo habindose perdido ese forma de trabajo, es dbil el nivel de coordinacin que existe entre las Gerencias de la EPS, no funciona el equipo gerencial para el anlisis de resultados y planteamiento de medidas de mejora. No se supervisa efectivamente las actividades de los subordinados y la calidad de las actividades realizadas por las empresas service. La mayora de los procedimientos en la empresa se caracterizan por ser burocrticos, caracterizados por su lentitud, con exceso de actividades que no generan valor. El sistema informtico de gestin empresarial no est integrado y hay obsolescencia de plataforma informtica, el hardware no es adecuado a los requerimientos empresariales ni a los avances tecnolgicos. No se cuenta con informacin de costos y gastos que permita a los responsables realizar el control de estos conceptos, orientado hacia una racionalizacin.
2.5.4 DIRECCIN No est fortalecido el liderazgo de funcionarios y jefes de la EPS, no se dirige con el ejemplo, con orientacin de los trabajadores hacia los objetivos de la empresa y el desarrollo del personal, el nfasis actual es al castigo, a la sancin, a encontrar culpables, no se incentiva al personal para mejorar la productividad. No se delega efectivamente. No se trabaja en base a objetivos y resultados. Los funcionarios y jefes no actan considerando que as como tienen a cargo un conjunto de activos fsicos, un componente importante de su trabajo es mejorar la productividad del talento humano, que no es un trabajo adicional y que sta no es labor del rea de recursos humanos. Hay injerencia poltica en el manejo de la empresa, que se refleja entre otras reas en la contratacin del personal, en la renovacin o no de los contratos, sin tomar en cuenta el desempeo del trabajador. En ocasiones se presiona por realizar determinadas ampliaciones en desmedro de las renovaciones que se tienen que realizar y se van postergando.
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2.5.5 SISTEMA DE PLANEAMIENTO No hay cultura de planeamiento en la EPS. No se realiza un proceso eficiente de monitoreo, evaluacin de planes y programas. Es escasa la utilizacin de los indicadores de gestin. Se planea para cumplir con solicitudes de organismos externos a la EPS, no para gestionar Las tarifas estn desactualizadas. Hay rechazo de la poblacin a que se realicen incrementos tarifarios. La SUNASS ha definido el procedimiento para la elaboracin del PMO y ha establecido un cronograma de presentacin para las EPS. Se requiere que la EPS asigne los recursos necesarios para su elaboracin y cumpla con el plazo establecido para su presentacin en SUNASS. Los documentos de gestin no estn actualizados, como el MOF, ROF, la estructura salarial, entre otros. Esto no permite una gestin fluida y que se realice con el sustento legal respectivo.
2.5.6 EDUCACIN SANITARIA Falta cultura en la poblacin en el buen uso del agua. Se ha evidenciado destruccin de infraestructura sanitaria por intereses ajenos. Se presenta mal uso de los servicios de alcantarillado que ocasionan atoros. Hay instituciones que tienen intereses comunes a la EPS para realizar trabajos de concientizacin y educacin de los usuarios, es necesario establecer alianzas estratgicas. Se tiene apertura con organizaciones ambientales regionales, como la Comisin Ambiental Regional (CAR) y CONAM. Hay experiencia de la EPS en el trabajo sectorial, se cuenta con buenos contactos en la regin. Se puede retomar la cooperacin Interinstitucional con Educacin y MINSA en Programas Educacin Sanitaria (EDUSAN). de
2.5.7 ENTORNO A LA EPS En la situacin econmica, existe un bajo riesgo del incremento del ndice inflacionario. Existe oportunidad para el apoyo de Cooperacin Tcnica Internacional JICA (JAPN), Italo Peruano y Agencias de Desarrollo en la ejecucin de obras,
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asistencia tcnica y en la capacitacin especializada del personal profesional de la empresa. Hay experiencia del trabajo con la GTZ en EPSEL. ANEPSSA es una posibilidad de asistencia tcnica en el sistema comercial, hay experiencia anterior con la EPS y se cuenta con personal capacitado. Con respecto a la capacidad econmica de la poblacin, es beneficioso la puesta en marcha de Proyectos Regionales, como Olmos y otros, que mejoraran la capacidad econmica de la poblacin departamental. Con relacin a los Objetivos del Milenio relacionados con la reduccin del dficit de cobertura de servicios. Puede representar esfuerzos nacionales, inversin, asistencia tcnica y lograr apoyo de la cooperacin tcnica Existe el riego de que se efectivice la propuesta de privatizacin o cambio de modelo de gestin de la EPS, los procesos de PSP se tendrn que evaluar dentro de la politica del sector al respecto. Falta de apoyo del gobierno central, lo que hace que la EPS tenga que generar y gestiones los recursos financieros que requiere. El desarrollo urbanstico se ha hecho al margen de lo establecido por el Plan Director, requiere que igual en la Regin, una actitud preactiva de la EPS. Existe el riesgo del cambio de reglas de juego por SUNASS.
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3. PENSAMIENTO ESTRATGICO DE EPSEL S.A.

3.1 Misin Prestar servicios de saneamiento bsico con calidad a la poblacin del Departamento de Lambayeque, que contribuyan a mejorar sus condiciones de vida, preservando el medio ambiente y logrando el desarrollo empresarial sostenido con niveles ptimos de rentabilidad.
3.2 Visin al 2010 Ser reconocida por sus clientes como una organizacin confiable, caracterizada por el mejoramiento continuo en la calidad del servicio; con personal calificado, motivado que trabaja en equipo y con una adecuada administracin de sus recursos
3.3 Valores Empresariales 3.3.1 Responsabilidad Cumplir satisfactoriamente con los compromisos asumidos, superando los obstculos que se enfrentan, con iniciativa hasta que se cumpla con el objetivo. 3.3.2 Conducta tica y Moral Respeto y cumplimiento de normas, reglamentos, acuerdos y dems compromisos, que permita una excelente convivencia en la sociedad 3.3.3 Trabajo en Equipo Es la interaccin armnica de conocimientos y experiencias para lograr el objetivo comn y predeterminado 3.3.4 Respeto a la Dignidad Humana Tratar a clientes y trabajadores sin distincin de toda ndole: social, laboral, raza, sexo, educacin y credo. 3.3.5 Vocacin de Servicio Es la disposicin permanente y voluntaria de contribuir al mejoramiento de nuestra empresa, ms all de nuestras funciones y responsabilidades.
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3.3.6 Enfoque al Cliente Todo el accionar de la empresa, deseos y pensamientos tienen como objetivo final, el satisfacer y superar las necesidades de nuestros clientes externos e internos. 3.3.7 Solidaridad Ser consecuente con los dems y estar dispuesto a cooperar para el logro del objetivo establecido
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4. DIAGNSTICO INTERNO
4.1 ANLISIS FODA DE LA GERENCIA GENERAL Y UNIDADES ASESORAS 4.1.1. Fortalezas Representa la nica EPS en el departamento de Lambayeque. Personifica la mxima autoridad ejecutiva. Define los lineamientos y estilos de gestin Cuenta con personal de direccin y asesora con experiencia en el sector. Haber incorporado personal a la modalidad de personal estable.
4.1.2. Oportunidades Suscribir convenios con organismos externos (Universidades, Programas Sociales como A Trabajar Urbano, PARSSA, Municipios, entre otros) Organismos dispuestos a invertir y financiar en el sector de saneamiento. Oferta de capacitacin al personal. Existencia de clientes factibles y potenciales. Coordinacin con todas las reas y sistemas. Disposicin del personal al cambio.
4.1.3. Debilidades No se cuenta con herramientas de gestin. No se cuenta con manuales de gestin actualizados. Falta definir polticas de personal. Elevado nmero de procesos contenciosos administrativos. Gran porcentaje de equipos de cmputo son obsoletos. Falta de procedimientos de seleccin de personal.
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4.1.4. Amenazas Injerencia poltica en la gestin empresarial. Normatividad de SUNASS. Aumento de la tasa de inflacin. Cambio en la poltica nacional. Presencia de fenmenos naturales El Nio. Denuncias de carcter laboral. Exceso de personal.
4.2 ANLISIS FODA DE LA GERENCIA TCNICA 4.2.1. Fortalezas Estructura Orgnica adecuada. Contar con personal calificado Se cuenta con directivas internas y normativas de gestin. Contar con Plan Operativo Anual. Coordinacin permanente y trabajo en equipo. Experiencia en formulacin directivas internas y procedimientos.
4.2.2. Oportunidades Adquisicin de nuevos conocimientos y tecnologas.
4.2.3. Debilidades No contar con MOF y ROF actualizado y aprobado. Infraestructura inadecuada de trabajo. Carencia de software y hardware. Equipo topogrfico obsoleto. Escasez de unidades mviles.
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Implementacin de Catastro tcnico y planoteca. Insuficiente nmero de personal.
4.2.4. Amenazas Falta de liquidez para ejecucin de obras. Escaso e inoportuno apoyo logstico. Modificacin continua del plan anual de inversiones. Coordinacin escasa entre gerencias. Rotacin continua del personal.
4.3. ANLISIS FODA DE LA GERENCIA OPERACIONAL 4.3.1. Fortalezas Manejo adecuado de las fuentes de agua, superficial y subterrnea. Disponibilidad de infraestructura de almacenamiento, conduccin y tratamiento para garantizar abastecimiento de agua en la ciudad de Chiclayo hasta el ao 2010. Desarrollar en forma ptima los procesos de potabilizacin y control de calidad del agua. Adecuada operacin que asegura la continuidad del abastecimiento de agua en la ciudad de Chiclayo. Se cuenta con personal operativo especializado en actividades de saneamiento que involucra la Gerencia Operacional. Manejo adecuado de la planta de tratamiento de aguas residuales en la ciudad de Chiclayo.
4.3.2. Oportunidades Manejar ampliaciones de servicio financiadas por el gobierno central, ONG. Privados, y/o inversin extranjera. Acceso a nuevas tecnologas para el saneamiento.
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4.3.3. Debilidades Deficitaria distribucin en ciertas zonas de algunas localidades. Infraestructura de distribucin de agua es antigua por lo tanto no se puede mejorar la presin de abastecimiento. Inadecuado manejo de las plantas de aguas residuales en algunas localidades de la jurisdiccin. Operacin y mantenimiento de estaciones de bombeo con equipos deficientes por su antigedad y nmero Operacin y mantenimiento de Redes de Alcantarillado deficientes por su antigedad.
4.3.4. Amenazas Cambios climatolgicos en el mundo con impacto en el Valle de Chancay. Presencia de fenmenos naturales, como sequa e inundaciones Contaminacin del agua por: o o o Actividades agrcolas Vertimiento de aguas residuales sin tratamiento Instalacin de empresa mineras
Denuncias por contaminar el medio ambiente, tanto periodsticas y penales. Los programas de mantenimiento preventivo no se cumplen al 100 % por atencin limitada de los requerimientos.
Modificaciones del presupuesto que involucran las actividades operacionales. La no atencin oportuna de los requerimientos de insumos, equipos y otros.
4.4. ANLISIS FODA DE LA GERENCIA COMERCIAL 4.4.1. Fortalezas Ambiente adecuado para atender al cliente. Personal capacitado.
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Se cuenta con hardware de punta. Laboratorio de afericin de micromedidores. Actualizacin permanente del catastro de usuarios. Plan de sinceramiento de deuda y recuperacin de la cartera morosa. Servicios comerciales tercerizados.
4.4.2. Oportunidades Alto porcentaje de usuarios no atendidos. Recuperacin de cartera morosa.
4.4.3. Debilidades Alto porcentaje de clientes domsticos. Alto porcentaje de cartera morosa. Carencia de manual de procedimientos. Bajo ndice de micromedicin. Deficiente sistema informtico comercial. Carencia de archivo general. Inadecuado ambiente de trabajo. Falta capacitacin permanente al personal. Falta de unidades mviles, equipos y herramientas. Tarifas inadecuadas. Falta motivacin del personal. Falta mayor apoyo en recuperacin de cartera morosa Bajo posicionamiento empresarial a nivel local.
4.4.4. Amenazas Rotacin permanente de personal.
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Ingerencia poltica. Normatividad de SUNASS que sea desfavorable a la empresa. Incremento de usuarios clandestinos. No aumento tarifario.
4.5. ANLISIS FODA DE LA GERENCIA ADMINISTRATIVA 4.5.1. Fortalezas Se cuenta con personal tcnico calificado con experiencia en saneamiento bsico. Existencia de equipo multi disciplinario para la capacitacin interna y facilitadores en Educacin Sanitaria. Plan Anual de Adquisiciones. Sistema integrado SUMIN a pesar del tiempo es eficiente. El Comit permanente para desarrollo de procesos de seleccin adquisiciones.
4.5.2. Oportunidades Capacitacin por CONSUCODE en temas de adquisiciones. Demanda interna en eventos de capacitacin. Existencia del CAFAE con fondos para el desarrollo de actividades recreativas.
4.5.3. Debilidades El sistema de remuneraciones no responde a un estudio tcnico del recurso humano. Ausencia de una cultura laboral orientada al servicio al cliente con un enfoque de calidad total. No existen programas de motivacin e induccin del personal. No existe lnea de carrera y poltica de promocin y/o ascenso de personal. Deficiente implementacin del proceso de seleccin del personal.
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Reducido nivel de capacitacin en el manejo de los sistemas. Proceso de cotizaciones es lento por el exceso de requerimientos y prdida de credibilidad del proveedor.
Deficiente monitoreo de requerimientos en stock de almacn. Exceso de requerimientos de bienes y servicios sin una adecuada o ninguna programacin.
Constante rotacin de personal impide conocimiento total de los procesos. Asignacin de personal sin tener perfil para el puesto. Exceso de personal administrativo sin experiencia ni calificacin. MOF est desactualizado. Requerimiento de personal innecesario por parte de otras reas. Proceso de seleccin para convocatoria que no son restringidos. Pago no oportuno a proveedores para atencin de Orden de Compra O/C y Orden de Servicio O/S.
No atienden con el presupuesto para los eventos de capacitacin.
4.5.4. Amenazas Normas de restriccin en materia de remuneraciones, como medidas de austeridad.
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5. ESTRATEGIA GENRICA, POLTICAS Y ESCENARIOS FUTUROS DE EPSEL S.A.

5.1 ESTRATEGIA GENRICA Para definir la estrategia general de EPSEL S.A. haremos uso de la Matriz del Anlisis FODA, del cual conclumos que la estrategia de la empresa que debe desarrollar la empresa se ubica en el cuadrante D-O: Debilidades- Oportunidades. Es decir EPSEL debido a la situacin en la que encuentra, tiene que poner nfasis en reducir sus debilidades de manera de estar en mejores condiciones de aprovechar las oportunidades que se le presenta en el entorno. Esto lo tiene que realizar de acuerdo a las prioridades que se establezcan, sobre todo con apoyo efectivo al Sistema Comercial y Tcnico. El enfoque de la estrategia general es incrementar ingresos, as como racionalizar costos y gastos, que le permita generar los recursos necesarios para financiar las ampliaciones y obras de renovacin prioritarias que se necesitan. Entre las propuestas de polticas corporativas tenemos:
5.2 POLTICAS DE GESTIN COMERCIAL Se reconoce que la empresa se debe a sus clientes que ellos son su razn de ser, que se busca satisfacer sus necesidades de servicios de saneamiento. Es primordial el mejoramiento continuo de los procesos de atencin de cliente, caracterizados por una mayor eficiencia y cordialidad as como por la solucin oportuna de atoros en el servicio de alcantarillado. Se hacen evaluaciones continuas para conocer el nivel de satisfaccin de los clientes con los servicios de saneamiento y procesos de atencin de clientes.
5.3 POLTICAS DE GESTIN TCNICA Se prioriza la reduccin del nivel de prdidas fsicas y comerciales. Se asignan recursos a programas de mantenimiento preventivo y correctivo, lo que ahora se invierte en esas funciones, significa un ahorro real.
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5.4 POLTICAS DE INVERSIN La prioridad de las inversiones de la empresa es hacia la mejora de los servicios de saneamiento, sobre otros temas como por ejemplo el administrativo. Las inversiones se basan en el anlisis de costo-beneficio, priorizando las actividades que ofrezcan mejores resultados.
5.5 POLTICAS DE DIRECCIN El estilo de direccin se basa en el ejemplo y est orientado a la definicin de planes y objetivos, cuenta con el apoyo de sistema de indicadores de gestin que permite el seguimiento y control. Se promueve el trabajo en equipo en la EPS, en especial entre las Gerencias. Los jefes de la EPS tienen capacidad de tomar decisiones para la mejora de la gestin del rea y asumen las responsabilidades de las decisiones que adopten. Los jefes tienen responsabilidad integral por la gestin de los recursos humanos que tiene a su cargo. Se utiliza el planeamiento y programacin de las actividades, que es un medio y no un fin en si mismo, se reconoce que no es una actividad adicional a las de los jefes. Lo que no se planea, no se puede controlar. Lo que no se controla no se gerencia. Se reconoce la importancia de realizar el seguimiento y evaluacin de los planes, programas y presupuestos. Se ejerce la supervisin de las actividades del personal a cargo, de manera efectiva. Los jefes se orientan a mejorar la productividad del personal, debido a que reconocen el valor del talento humano en el xito de su gestin. Los jefes determinan las necesidades de capacitacin de su personal en base a los objetivos del rea y de la empresa.
5.6 POLTICAS ADMINISTRATIVAS La asignacin de recursos econmicos se basa en criterios de eficiencia y rentabilidad. Se mejora de manera continua los procesos y procedimientos, de manera de eliminar las actividades que no generan valor, de reducir el tiempo en la atencin.
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Se establecen con las reas de la empresa, convenios de gestin en base a resultados, las reas con mejores resultados y que generen mayores ahorros tienen un mayor apoyo de la empresa en el desarrollo de sus actividades.
La austeridad se entiende como reorientar los recursos de las reas donde se tienen menor retorno de la inversin hacia las reas que generen mayores ingresos o que racionalicen los gastos.
Se establecen acuerdos y convenios con otras organizaciones relacionadas al sector de saneamiento y sobre todo con las de la Regin y las Municipalidades, de manera de desarrollar actividades en conjunto, con mayores impactos que hacerlo de manera individual, en funcin a intereses en comn.
El nfasis de la EPS es ampliar la cobertura de los servicios de saneamiento y mejorar los servicios de saneamiento. Se promueve el financiamiento de ampliacin de redes va contribuciones reembolsables u otros formas de financiamiento. La tecnologa de informacin y de comunicacin son medios que se utilizan para optimizar el trabajo del personal y se asignan en las reas donde se tenga un mayor impacto.
Las actividades de la empresa se desarrollan preservando el medio ambiente y se busca ser un buen vecino en las reas donde desarrolla sus actividades, como parte de su responsabilidad social de la empresa.
La infraestructura de la empresa se utiliza de manera ptima, para lograr la mxima rentabilidad dentro de su tiempo de vida. Se supervisa las actividades encargadas a terceros, de manera de asegurar el cumplimiento de los objetivos previstos para esas actividades. Los programas, proyectos, actividades e iniciativas de mejora son evaluados para medir sus impactos en el cliente.
5.7 POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS La remuneracin del personal se basa en las funciones y en el nivel de responsabilidad remuneracin. Se ejecutan programas de desarrollo de personal y promueven actividades de bienestar social que se orientan a lograr una mayor cohesin en el personal. En el proceso de contratacin de personal, se realiza considerando el perfil del puesto, de manera que el postulante cumpla en mayor grado con los requisitos. del trabajador. A igual funcin corresponde igual
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La capacitacin que es recibida con financiamiento de la EPS se replica a otros integrantes de la empresa, de manera de buscar su efecto multiplicador y de asegurar su aprendizaje.
El personal se caracteriza por ser polifuncional, se mantiene actualizado en su especialidad y las actividades de capacitacin se orientan a tener esta habilidad.
Se reconoce y premia al personal de la empresa con buena gestin que es reconocido por el resto de trabajadores, como una manera de incentivar ese comportamiento en la empresa.
Se promueve la formacin de reemplazos en los puestos crticos. Se promueve e incentiva las sugerencias e iniciativas del personal, orientadas a reducir gastos e incrementar ingresos.
5.8 ESCENARIOS FUTUROS PARA EPSEL S.A. Entre las variables que se ha elegido para construir dos escenarios futuros para EPSEL en el periodo 2006-2011, las cuales no dependen directamente de la gestin de la empresa, pero que pueden influir en los resultados, estn: 1. Concesin de la empresa 2. Situacin econmica nacional y regional 3. Deuda del FONAVI 4. Financiamiento de las obras de envergadura y la ampliacin de redes 5. Intromisin poltica en la gestin de la empresa Se proponen dos escenarios que son los siguientes: 5.8.1 Escenario 1, definido con el color verde Este escenario define que no se produzca la concesin de la empresa, que se mantenga igual la situacin econmica nacional y regional, que no se resuelva la deuda FONAVI, lograr el 50% de la inversin que se requiere para financiar obras de envergadura y ampliacin de redes y que la intromisin poltica sea igual a la que existe en la actualidad.
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5.8.2 Escenario 2, definido con el color celeste Un escenario es que se produzca la concesin de la empresa, que se mantenga igual la situacin econmica nacional y regional, que se encuentre en proceso la solucin de la deuda FONAVI que, lograr el 70% de la inversin que se requiere para financiar obras de envergadura y ampliacin de redes y que la intromisin poltica sea menor a la actual. Se ha elaborado una tabla donde figuran las variables, los probables resultados y un estimado de la probabilidad de su ocurrencia Tabla de Variables, Resultados y probabilidad de ocurrencia
Variable Resultado 1 Resultado 2 Resultado 3
1. Concesin de la empresa 2. Situacin econmica nacional y regional 3. Deuda del FONAVI 4. Financiamiento de las obras de envergadura y la ampliacin de redes 5. Intromisin poltica en la gestin de la empresa
No, 30%
Desarrollo de alternativa a concesin, 10% Igual a la actual, 60% En proceso de solucin, 30%
Si, 60%
Mejor a la actual, 20% Negociada, 20%
Peor que la actual, 20% No resuelta, 50%
Lograr el importe requerido, 5%
Lograr 70% de lo requerido, 30%
Lograr 50% de lo requerido, 65%
Mayor a la actual, 30%
Igual que la actual, 40%
Menor que la actual, 20%
Nota: En ambos escenarios, en la variable situacin econmica nacional y regional se propone que tenga el mismo valor Igual a la actual
5.8.3 Descripcin de variables en construccin de escenarios futuros Se proceder a describir las variables que se emplean en ambos escenarios. a. Proceso de concesin
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Sobre el proceso de participacin del sector privado en saneamiento, est actualmente en marcha el proceso de concesin de las provincias de Piura y Paita que se espera concluya en este ao, de ah depender de la poltica que aplique el nuevo gobierno en el Sector. De un documento de ideas en el sector de saneamiento elaborado por el Partido Aprista, en un comentario sobre la necesidad de inversin para cumplir con los Objetivos del Milenio sostiene: Aqu la participacin de la inversin privada para alcanzar las metas de las polticas de agua saneamiento va operadores especializados con compromisos de inversin, contratos de gestin entre otros modelos de alianzas pblica-privada, es fundamental como una fuente importante para cubrir las necesidades de inversin en este sector. De esta afirmacin se desprende la intencin que habra en el nuevo gobierno de continuar el proceso de concesiones, hay que tomar en cuenta las modificaciones que se harn, probablemente con una mayor participacin de la poblacin y el orden en el cual la empresa podr ser incluida en el proceso. De hacerse realidad la concesin de Piura y Paita consideramos que eso facilitara el proceso en EPSEL S.A., por su cercana y similitud en el tamao con la empresa. Pero para que se inicie el proceso, se requiere la aprobacin expresa de las Municipalidades que integran la EPS. Si ocurriera la concesin de EPSEL S.A. es necesario desarrollar acciones para mejorar la calificacin del personal, en vista de definir cmo quedar el recurso humano de la empresa estimando que una parte no sera contratado por la empresa responsable de la concesin, lo que exige se desarrolle programas de especializacin sobre todo al personal operativo. Cabe mencionar que una parte de los trabajadores considera que la concesin es un riesgo que enfrenta la EPS y existe preocupacin por lo que ocurrira con el personal, una vez producido ello. b. Situacin econmica nacional y regional Sobre la situacin econmica nacional se espera que los indicadores continen su tendencia positiva y sobre la economa de la regin, lo ser en la medida que el gobierno regional continu su buena gestin, y que la regin realice las inversiones, como la realizacin de la carretera interocenica con el Brasil y los mega proyectos como Olmos, para de esa manera propiciar condiciones para desarrollo de la regin.
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Ante una situacin econmica estable, esto redundar en mayores y mejores puestos de trabajo, por lo tanto mejoras en la situacin de la poblacin. De otro lado la inminente firma del TLC con los EE.UU. que se producira en este aos, se espera que configurar un ambiente propicio para promover inversiones en el sector de exportaciones, por ejemplo el de frutas y vegetales y que redunde en la mejora de la situacin econmica de los pobladores de la regin. c. Deuda del FONAVI Sobre la deuda que se tiene la EPS con el FONAVI, debido a la importancia por el importe de sta, se requiere tomar acciones en el mbito de la EPS y con el conjunto de las EPS a travs de ANEPSSA, estas gestiones son importantes para llegar a una solucin y establecer una forma de pago, luego de una liquidacin justa de las deudas imputadas a la empresa. Si la empresa no toma la iniciativa para su negociacin, puede estar afectada a las acciones legales que afecte su situacin patrimonial y econmica. d. Financiamiento de las inversiones Sobre las fuentes de financiamiento para obras de envergadura y ampliacin de redes, la EPS requiere en el corto plazo, seguir mejorando su situacin financiera y para ello tiene que realizar esfuerzos propios tanto para incrementar los ingresos como en racionalizar los costos, como se propone en la definicin de la estrategia general para la EPS. Una atencin especial debe estar en la reduccin de prdidas fsicas y comerciales, por el retorno de inversin que esto representa, de acuerdo a mltiples experiencias la respecto. Para el caso de ampliacin de redes se requiere fortalecer y promover las alianzas estratgicas con la Regin, Municipalidades, poblacin y actores como ONG y otros. Se estima que a partir del ao 2008, la empresa tenga aprobado el Plan Maestro Optimizado por SUNASS y que pueda aplicar los incrementos de tarifas para financiar las inversiones que requiere la empresa para la mejora del servicio.
e. Intromisin poltica en la gestin de la empresa
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Sobre el nivel de intromisin poltica en la gestin poltica, es una variable clave que requiere de una decisin de las autoridades municipales, de manera que sean concientizadas en la necesidad de constituirse en promotores del desarrollo de la empresa, que faciliten la gestin tcnica Una alternativa sera conformar directorios integrados por miembros connotados y calificados de la regin que pueden ser del Colegio profesionales, representantes de los usuarios y de organizaciones reconocidas en el medio. Es importante promover una mayor participacin de los usuarios debidamente organizados en la gestin de la empresa. Se requiere la firma del contrato de explotacin que se prev en la Ley General de Saneamiento, que sirva de elemento para fijar resultados esperados. Un aspecto a considerar sera someter a concurso pblico los cargos de gerentes, para lo cual es necesario definir sus salarios y beneficios. Cabe mencionar que de sea el escenario que se presente, la empresa tiene una obligacin que es la de mejorar su gestin y requiere un cambio en la forma de dirigir, basada en resultados. Un rea no explorada es mejorar la productividad del personal, previo a tomar decisiones sobre el personal que no encaja en determinadas reas y se mantienen all porque no hay un mejor lugar para destinarlo.
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6. PLAN ESTRATGICO EPSEL S.A. 2,006 2,010
6.1. OBJETIVOS ESTRATGICOS OE1. Optimizar el Uso de los Recursos Econmicos. OE2. Mejorar los Ingresos de la EPS. OE3. Mejorar el Modelo Organizacional y Desarrollar el Talento Humano en forma permanente. OE4. Mejorar la Calidad de Atencin al Cliente. OE5. Mejorar la Calidad de los Servicios de Saneamiento.
6.1.1 Indicadores Estratgicos Los indicadores estratgicos se han seleccionado considerando las definiciones utilizadas por la SUNASS, los correspondientes al Presupuesto presentado al Ministerio de Economa y Finanzas y los indicadores estratgicos de uso en la empresa; as mismo se han definido otros, de manera de contar con los indicadores necesarios para medir el avance de los cinco objetivos estratgicos propuestos en el presente Plan Estratgico.
Los valores meta se han definido de manera participativa con la intervencin activa del equipo gerencial que ha asistido a las reuniones de trabajo. Para ello se ha contado con valores histricos para cada indicador proporcionado por Planificacin, lo que ha ayudado a entender el comportamiento de los indicadores en los ltimos aos y a establecer los valores metas.
Para los indicadores del ao 2005, se tiene los valores obtenidos a fines de ao que han sido proporcionados por la Oficina de Planificacin. Algunos indicadores estratgicos se tendrn que calcular con la realizacin de la evaluacin correspondiente, como la % de grado de satisfaccin del trabajador y Grado de satisfaccin con el servicio ofrecido, que se deben determinar por medio de encuestas. Igual ocurre con Tiempo promedio de atencin de reclamos operativos. que a la fecha de realizada esta fase, no se contaban con los resultados actuales
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Para el clculo de los indicadores del ao 2006 se han tomado los propuestos por la empresa en su Presupuesto Institucional de Apertura. Los correspondientes a los siguientes aos se han tomado como referencia los valores histricos.
Un supuesto importante en la determinacin de las metas es que entre los aos 2006 al 2008, solo se contar con recursos generados por el esfuerzo de la empresa, asumiendo que a partir del ao 2009 se cuenta con una tarifa sustentada por el Plan Maestro Optimizado aprobado por SUNASS que se presentara en el mes de junio de 2007, que permitir financiar las obras que se requieran para mejorar y ampliar los servicios de saneamiento, como se puede apreciar en el cuadro correspondiente, en esos dos aos, los indicadores presentan un incremento mayor que en el perodo 2006-2008.
Es indispensable reconocer que la falta del Plan Maestro Optimizado, no ha permitido contar con informacin clave para la determinacin de los indicadores estratgicos de los siguientes cinco aos. Esto significara que de contarse con una informacin preliminar debera ayudar a reformular algunas metas. En compensacin hemos contado con la experiencia del equipo gerencial que ayud a establecer estos parmetros.
Un comentario aparte merece el clculo actual de la cobertura tanto de agua como alcantarillado. A la fecha la Oficina de Planificacin calcula esos indicadores tomando en cuenta una proyeccin de poblacin realizada en los aos 1997. A la fecha se cuenta con la informacin preliminar del censo realizado en el ao 2005. Cuando se actualicen los datos y se realicen las proyecciones correspondientes, estos valores experimentarn modificaciones hacia arriba. Las tendencias de incremento propuestas en este plan se mantendran.
Es indispensable que la lnea base ser revisada, del trabajo en equipo se han identificado ciertas inconsistencias. Se recomienda plantear una actividad de cruce de informacin que debe ser realizada por la Oficina de Planificacin. Esto ayudar mucho a mejorar la calidad de la informacin, los informes mensuales y trimestrales
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que sern parte del sistema de monitoreo de evaluacin de este Plan Estratgico que se plantear ms adelante.
Se propone un nuevo indicador para medir el nivel de micro medicin, que es el % de micro medicin con medidores menores de cinco aos desde la fecha de instalacin. Este valor es menor al calculado por la empresa utilizando en concepto de % de medidores operativos, definidos por SUNASS.
En el caso de indicador del Objetivo Estratgico Mejorar el Modelo Organizacional y Desarrollar el Talento Humano en forma permanente, % de procesos y procedimientos actualizado, se requiere que se determine los procesos y procedimientos crticos que deben ser documentados y que se comparen con lo que a la fecha se tienen documentados, para determinar la lnea base correspondiente.
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DETERMINACIN DE INDICADORES ESTRATGICOS DE GESTIN 2006-2010
OBJETIVOS ESTRATGICOS
INDICADORES
Unid.
Valores Logrado 2005
META 2006 2007 2008 2009 2010
% gastos de capital no vinculados a proyectos de inversin / Total de Presupuesto
2.94%
3.00%
3.20%
3.40%
3.50%
3.50%
% de micromedicin medidores con menos de 5 aos 1. Optimizar el uso de los recursos econmicos-financieros
5.04%
6.67%
8.34%
11.20%
16.00%
36.00%
% del presupuesto dedicado a renovacin de redes
1.00%
1.71%
2.50%
2.90%
4.50%
5.50%
Indice de Liquidez
0.31
0.40
0.50
0.75
0.90
1.05
Relacin de trabajo
meses equivalentes de mora
0.73
0.73
0.72
0.71
0.70
0.69
Morosidad
11.80
11.30
10.70
10.00
9.00
8.30
2. Mejorar los Ingresos de la EPS
Agua No Contabilizada
42.02
41.00
40.50
39.50
38.00
35.00
Cobertura de agua potable
64.26
67.00
68.67
70.34
72.01
73.68
Cobertura de alcantarillado
58.21
60.00
61.20
62.40
63.60
64.80
% grado de satisfaccin del trabajador (1) 3. Mejorar el Modelo Organizacional y Desarrollar el Talento Humano en forma permanente
Trabajadores por mil conexiones
T/1000 C
5.83
5.20
5.10
4.90
4.80
4.50
% de procesos y procedimientos actualizados (2)
Horas de perfeccionamiento/trabajador/ao
0.46
1.21
1.50
2.25
3.00
3.50
4. Mejorar la Calidad de Atencin al Cliente
Grado de satisfaccin con el servicio ofrecido (1) Tiempo promedio de atencin de reclamos operativos (3)
das
Presencia de cloro residual
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
Continuidad promedio 5. Mejorar la Calidad de los Servicios de Saneamiento
horas/da
16.75
17.05
17.35
17.65
18.00
18.30
Dotacin
L/hab/da
271.00
257.00
253.00
248.00
243.00
230.00
Presin promedio
m.c.a.
4.00
4.00
4.50
5.00
6.50
7.00
% de tratamiento de aguas residuales Notas (1) Realiza encuesta para lnea base
81.27%
81.30%
81.00%
88.00%
88.00%
90.00%
(2) Definir procesos crticos (3) Para determinar valor base
56
6.2. ESTRATEGIAS 6.2.1 Estrategias por Objetivos Estratgicos
a. Objetivo Estratgico 1 (OE-1): Optimizar el uso de los recursos econmicos Estrategias 1.1 Reestructurar sistema de costos. 1.2 Mejorar el sistema de contable. 1.3 Mejorar la gestin logstica. 1.4 Mejorar la funcin financiera. 1.5 Mejorar la calidad de los Recursos Humanos 1.6 Implementar tecnologa de punta para satisfacer en forma eficiente a nuestros usuarios. 1.7 Renovar de equipos y maquinarias 1.8 Mejorar manejo presupuestario 1.9 Mejorar procesos y procedimientos 1.10 Renovar infraestructura sanitaria obsoleta 1.11 Concluir con la electrificacin de pozos 1.12 Mejorar control de combustible e insumos claves 1.13 Actualizar e implementar manuales de gestin 1.14 Reducir los costos laborales por mala gestin del personal
b. Objetivo Estratgico 2 (OE-2): Mejorar los Ingresos de la EPS Estrategias 2.1 Lograr el incremento tarifario. 2.2 Reduccin de prdidas tcnicas y comerciales 2.3 Ampliar la Cobertura de Micro y Macro Medicin 2.4 Reducir la cartera morosa
57
2.5 Promover mejora de la normatividad, con ANEPSSA y EPS, SUNASS 2.6 Solicitar un techo tarifario para EPS, gestionar en coordinacin de ANEPSSA y otras EPS interesadas 2.7 Incrementar el nivel de conexiones activas 2.8 Revisar la poltica de pago para corte efectivo, en relacin al pago 2.9 Revisar las polticas comerciales orientadas a mayor flexibilidad 2.10 Incentivar la prescripcin de deudas antiguas, quiebre de las deudas 2.11 Mejorar funcin del catastro comercial y tcnico, software GIS, como EPS 2.12 Mejorar la funcin de medicin
c. Objetivo Estratgico 3 (OE-3): Mejorar el Modelo Organizacional y Desarrollar el Talento Humano en forma permanente
Estrategias 3.1 Desarrollar Sistema de Gestin de Recursos Humanos orientado a la productividad. 3.2 Desarrollar ambiente laboral con satisfaccin del personal. 3.3 Contar con personal motivado para lograr las metas que se fijen. 3.4 Capacitar y especializar al personal 3.5 Formular estructura salarial, que supere diferencias, pago de acuerdo a la responsabilidad y carga de trabajo 3.6 Reestructurar personal. Implementar poltica de racionalizacin orientada a incrementar productividad, rotar, ubicarlo, revisar perfil del personal 3.7 Cambiar proporcin de empleados y obreros, orientados al trabajo en campo 3.8 Redimensionar sueldo de acuerdo al trabajo que realiza cada colaborador 3.9 Calificar al personal tcnico, formar facilitadores internos y realizar la rplica al personal 3.10 Evaluar a personal de acuerdo al perfil definido para el cargo que ocupa
58
3.11 Ejercer las medidas disciplinarias con el personal 3.12 Mejorar las capacidades de Supervisin 3.13 Mejorar las capacidades gerenciales 3.14 Formar personal de reemplazo en los puestos claves 3.15 Desarrollar el programa de lnea de carrera
d. Objetivo Estratgico 4 (OE-4): Mejorar la Calidad de Atencin al Cliente
Estrategias 4.1 Mejorar la comunicacin y coordinacin corporativa. 4.2 Tender a mejorar cada vez ms en lo concerniente a la atencin al cliente (Reingeniera externa - interna: individuo. Sistemas, normas, etc.) 4.3 Capacitar al personal de atencin al cliente, en atencin, reclamos, documentos legales, entre otros 4.4 Mejorar el nivel de transparencia en la informacin a clientes y trabajadores. 4.5 Definir niveles de satisfaccin del cliente por medio de encuestas 4.6 Motivar al personal de atencin al cliente, con niveles de remuneracin, rotacin y desarrollo de carrera 4.7 Reducir el tiempo de atencin al cliente 4.8 Desarrollar y mejorar proceso de atencin al cliente 4.9 Implementar software integrado para atencin de clientes, que proporcione informacin de calidad 4.10 Definir perfil del personal de atencin al cliente 4.11 Desarrollar infraestructura de atencin al cliente en otras zonas de EPS 4.12 Incrementar Locales para la Cobranza CAR 4.13 Tercerizar la atencin al cliente 4.14 Anlisis de los reclamos y medidas para solucin 4.15 Realizar evaluacin del personal
59
e. Objetivo Estratgico 5 (OE-5): Mejorar la Calidad de los Servicios de Saneamiento Estrategias 5.1 Optimizar la oferta de agua potable en funcin de la demanda. 5.2 Optimizar la distribucin de agua potable. 5.3 Optimizar el funcionamiento de las instalaciones de tratamiento de aguas servidas 6.2.2 Estrategias por Gerencias 6.2.2.1. Estrategias de la Gerencia Operacional Optimizar la oferta de agua potable en funcin de la demanda. Optimizar la distribucin de agua potable. Optimizar el funcionamiento de las instalaciones de tratamiento de aguas servidas Concluir con la electrificacin de pozos
6.2.2.2. Estrategias de la Gerencia Tcnica Renovar infraestructura sanitaria obsoleta Reduccin de prdidas tcnicas Ampliar la Cobertura de Macro Medicin Mejorar funcin del catastro tcnico, software GIS, como EPS
6.2.2.3. Estrategias de la Gerencia Comercial Reducir la cartera morosa Reduccin de prdidas comerciales Ampliar la Cobertura de Micromedicin Incrementar el nivel de conexiones activas
60
Revisar la poltica de pago para corte efectivo, en relacin al pago Revisar las polticas comerciales orientadas a mayor flexibilidad Incentivar la prescripcin de deudas antiguas, quiebre de las deudas Mejorar funcin del catastro comercial, software GIS, como EPS Mejorar la funcin de medicin Tender a mejorar cada vez ms en lo concerniente a la atencin al cliente Reducir el tiempo de atencin al cliente Desarrollar y mejorar proceso de atencin al cliente Desarrollar infraestructura de atencin al cliente en otras zonas de EPS Incrementar Locales para la Cobranza CAR Tercerizar la atencin al cliente Anlisis de los reclamos y medidas para solucin
6.2.2.4. Estrategias de Direccin Mejorar la comunicacin y coordinacin corporativa. Implementar tecnologa de punta para satisfacer en forma eficiente a nuestros usuarios. Promover mejora de la normatividad, en coordinacin con ANEPSSA y EPS, SUNASS Solicitar un techo tarifario para EPS, gestionar en coordinacin de ANEPSSA y otras EPS interesadas Reestructurar al personal e implementar poltica de racionalizacin orientada a incrementar productividad
6.2.2.5. Estrategias de Planificacin Lograr el incremento tarifario Fortalecer Sistema de Informacin Gerencial Fortalecer el sistema de planificacin estratgica
61
Viabilizar fuentes de financiamiento Implementar banco de proyectos Mejorar sistema de evaluacin y control Mejorar manejo presupuestario OP Mejorar procesos y procedimientos OP Actualizar e implementar manuales de gestin OP Fortalecer Sistema de Planificacin, Programacin y Control
6.2.2.6. Estrategias de Informtica Implementar software integrado para gestin comercial, que proporcione informacin de calidad Optimizar el soporte informtico orientado a la gestin
6.2.2.7. Estrategias de Imagen Institucional y Educacin Sanitaria Definir niveles de satisfaccin del cliente Mejorar el nivel de transparencia en la informacin a clientes y trabajadores. Promover en los clientes una correcta utilizacin de los servicios que presta la EPS
6.2.2.8. Estrategias de Recursos Humanos Mejorar la calidad de los Recursos Humanos Desarrollar Sistema de Gestin de Recursos Humanos orientado a la productividad. Desarrollar ambiente laboral con satisfaccin del personal. Contar con personal motivado para lograr las metas que se fijen. Capacitar y especializar al personal para incrementar su nivel de productividad y hacerlo polifuncional
62
Reformular estructura salarial, que supere diferencias, pago de acuerdo a la responsabilidad y carga de trabajo
Redimensionar sueldo de acuerdo al trabajo que realiza cada colaborador Calificar al personal tcnico, formar facilitadores internos y realizar la rplica al personal
Evaluar a personal de acuerdo al perfil definido para el cargo que ocupa Ejercer las medidas disciplinarias con el personal Mejorar las capacidades de Supervisin Realizar evaluacin del personal Cambiar proporcin de empleados y obreros, orientar al trabajo en campo Desarrollar el programa de lnea de carrera
6.2.2.9. Estrategias Administrativas Reestructurar sistema de costos Mejorar el sistema de contable Mejorar la gestin logstica. Mejorar la funcin financiera. Renovar de equipos y maquinarias Mejorar control de combustible e insumos claves Reducir los costos laborales originados por mala gestin del personal
6.3 DEFINICIN DE TCTICAS 6.3.1. Tcticas de Gerencia Operacional Optimizar la oferta de agua potable en funcin de la demanda. Efectuar el mantenimiento de los presedimentadores de la Laguna Boro. Acondicionar el bombeo de la Planta N 2 de Lambayeque a las pozas de almacenamiento.
63
Incrementar la capacidad de almacenamiento en Ferreafe, Tcume y Puerto Eten.
Efectuar limpieza y desarrollo de los pozos de Reque, Mocupe, Nuevo llimo, Nueva Arica y Santa Rita.
Electrificar los pozos de Posope Alto, Mocupe Nuevo y Tradicional y Tcume. Automatizar la Operacin de los pozos. Mejorar la conduccin de Agua cruda en fuentes superficiales. Elaborar estudios para construir un presedimentador en el ingreso a la Planta 2 de Lambayeque.
Completar la Obra de By pass de agua cruda en Bor.
Optimizar la distribucin de agua potable.
Reparar e implementar vlvulas en las redes de distribucin para cerrar circuitos cada 500 m.
Implementar redes matriciales para mejorar los parmetros de servicio de agua.
Optimizar funcionamiento de las instalaciones de tratamiento de aguas servidas
Acondicionar las lneas de descarga final de las plantas de tratamiento de aguas residuales
Mejorar las obras de ingreso y salida de las plantas de tratamiento de aguas residuales.
Efectuar la limpieza y desarenado de las Plantas de Tratamiento de Aguas Residuales.
Estudiar la implementacin de desarenadores en las plantas de Tratamiento de aguas residuales.
64
6.3.2. Tcticas de Gerencia Tcnica Estrategia: Reduccin de prdidas tcnicas Incrementar nivel de macro medicin
6.3.3. Tcticas de Gerencia Comercial Estrategia: Reduccin de prdidas comerciales Incremento del nivel de micromedicin. Reducir nivel de clandestinaje. Disminucin de usuarios en corte con reconexin arbitraria
Estrategia: Reduccin de cartera morosa. Sincerar deuda Recuperar cartera morosa, mediante acciones pre judiciales y judiciales Mejorar la eficiencia de las actividades de corte Realizar canje o recuperacin de deuda con Municipalidades. Mejorar directivas de facilidades de pago. Implementar comit de quiebre de deuda.
Estrategia: Implementar software geo referenciado. Comprar software y aplicativos de GIS. Capacitar a personal en uso y manejo del software GIS. Implementar con hardware apropiado
6.3.4. Tcticas de Direccin Promover mejora de la normatividad de saneamiento vigente. Elaborar propuestas y/o alternativas a la normatividad a travs de ANEPSSA. Ejercer medidas legales como EPS ante SUNASS y el MVC.
65
6.3.5. Tcticas de Planificacin Lograr el incremento tarifario Concluir el P.M.O
6.3.6. Tcticas de Informtica
6.3.7. Tcticas de Imagen Institucional y Educacin Sanitaria Lograr el incremento tarifario. Disear e implementar campaa de sensibilizacin para la aceptacin de tarifas Reduccin de prdidas de agua, tcnicas y comerciales Incrementar actividades de educacin sanitaria.
6.3.8. Tcticas Recursos Humanos 6.3.9. Tcticas de Gerencia Administrativa 6.3.9.1. Tcticas Contabilidad Optimizar el sistema de costos Analizar y reformular la estructura de costos. Revisar la base de asignacin de costos Especificar las funciones del personal. Adecuar el flujo de informacin. Capacitar a los usuarios en uso de la informacin.
Mejorar el sistema contable Reducir el tiempo para contar con informacin financiera oportuna, confiable y consolidable Promover el conocimiento e inters de los usuarios de la informacin financiera
66
Mejorar la gestin logstica Mejorar sistema informtico de logstica y su nivel de conectividad con otros sistemas Mejorar procesos y procedimientos del control de inventarios de insumos Determinar los estndares de consumo de los productos claves con criterios tcnicos. Manejo de stock mnimo en almacenes Optimizar programacin de insumos Mejorar retroalimentacin del abastecimiento
Mejorar la funcin financiera Buscar refinanciamiento de deudas de corto plazo Optimizar la programacin de pagos
Mejorar la calidad de los Recursos Humanos Mejorar nivel de comunicacin interna Promover reuniones de trabajo para proponer mejoras, del tipo crculo de calidad Capacitar a los usuarios en temas informticos Uso de la informacin Mejorar control en uso de recursos Compartir experiencias e informacin
6.3.9.2. Tcticas Logstica 6.3.9.3. Tcticas de Tesorera

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Pensamiento Estratgico y Plan Estratgico 2006 - 2010 EPSEL S.A.

Junio 2006 Chiclayo-Per

FINES DE EPSEL S.A.

Aspectos Relevantes del Sector Saneamiento

Gobierno Regional y su papel en el Sector de Saneamiento

Proveedores de Recursos Humanos

2. ANLISIS DE FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS A NIVEL DE LA EMPRESA

Cooperacin Interinstitucional con Educacin y MINSA en Programas Educacin Sanitaria (EDUSAN).

3. PENSAMIENTO ESTRATGICO DE EPSEL S.A.

4.2.2. Oportunidades Adquisicin de nuevos conocimientos y tecnologas.

Implementacin de Catastro tcnico y planoteca. Insuficiente nmero de personal.

4.4.2. Oportunidades Alto porcentaje de usuarios no atendidos. Recuperacin de cartera morosa.

4.4.4. Amenazas Rotacin permanente de personal.

No atienden con el presupuesto para los eventos de capacitacin.

4.5.4. Amenazas Normas de restriccin en materia de remuneraciones, como medidas de austeridad.

5. ESTRATEGIA GENRICA, POLTICAS Y ESCENARIOS FUTUROS DE EPSEL S.A.

Mejor a la actual, 20% Negociada, 20%

Peor que la actual, 20% No resuelta, 50%

Lograr el importe requerido, 5%

Lograr 70% de lo requerido, 30%

Lograr 50% de lo requerido, 65%

Mayor a la actual, 30%

Igual que la actual, 40%

Menor que la actual, 20%

e. Intromisin poltica en la gestin de la empresa

6. PLAN ESTRATGICO EPSEL S.A. 2,006 2,010

DETERMINACIN DE INDICADORES ESTRATGICOS DE GESTIN 2006-2010

Valores Logrado 2005

META 2006 2007 2008 2009 2010

% gastos de capital no vinculados a proyectos de inversin / Total de Presupuesto

% del presupuesto dedicado a renovacin de redes

2. Mejorar los Ingresos de la EPS

Cobertura de agua potable

Trabajadores por mil conexiones

% de procesos y procedimientos actualizados (2)

4. Mejorar la Calidad de Atencin al Cliente

Presencia de cloro residual

Continuidad promedio 5. Mejorar la Calidad de los Servicios de Saneamiento

(2) Definir procesos crticos (3) Para determinar valor base

6.2. ESTRATEGIAS 6.2.1 Estrategias por Objetivos Estratgicos

d. Objetivo Estratgico 4 (OE-4): Mejorar la Calidad de Atencin al Cliente

Incrementar la capacidad de almacenamiento en Ferreafe, Tcume y Puerto Eten.

Completar la Obra de By pass de agua cruda en Bor.

Optimizar la distribucin de agua potable.

Implementar redes matriciales para mejorar los parmetros de servicio de agua.

Optimizar funcionamiento de las instalaciones de tratamiento de aguas servidas

Efectuar la limpieza y desarenado de las Plantas de Tratamiento de Aguas Residuales.

Estudiar la implementacin de desarenadores en las plantas de Tratamiento de aguas residuales.

6.3.5. Tcticas de Planificacin Lograr el incremento tarifario Concluir el P.M.O

6.3.6. Tcticas de Informtica

6.3.9.2. Tcticas Logstica 6.3.9.3. Tcticas de Tesorera

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