TECNOLOGIA DA INFORMAO COMO SUPORTE S ESTRATGIAS EMPRESARIAIS

Fernando Jos Barbin Laurindo Professor Doutor do Depto. de Eng. de Produo da EPUSP E-mail: fjblau@usp.br 1. Introduo e Justificativa A chamada Nova Economia estende a competio no mercado a uma amplitude mundial, no mais local ou regional. Desta forma, os fatos que ocorrem em um ponto do planeta podem ter repercusso no resto do mundo. Alm disso, as inter-relaes entre empresas podem envolver agentes muito distantes fisicamente. A Tecnologia da Informao (TI) vista como o fator de viabilizao desta integrao em abrangncia mundial, bem como de criao de novas estratgias de negcio, de novas estruturas organizacionais e de novas formas de relacionamento entre empresas e e ntre empresas e seus consumidores. Importante ressaltar que, de acordo com Porter & Miller (1985), a TI deve ser entendida de maneira ampla, para abranger todas as informaes que so criadas e utilizadas pelos negcios, assim como o grande espectro de t cnologias cada vez e mais convergentes e interligadas, que processam essas informaes. Alm dos computadores, portanto, equipamentos de reconhecimento de dados, tecnologias de comunicaes, automao industrial e outros hardwares e servios esto envolvidos. Dentro deste cenrio, a Internet aparece como a aplicao de TI mais visvel, j que fornece a infra-estrutura sobre a qual so desenvolvidas as aplicaes estratgicas de TI, onde se destacam o E-Business e o E-Commerce (Evans & Wuster,1997; Frontini, 1999). Surgem as organizaes virtuais, com empresas que atuam exclusivamente na Internet, e tambm empresas tradicionais passam a atuar tambm na web. Alm disso, novas formas de associao e relacionamento entre as empresas. A TI viabiliza uma nova forma de integrao: a integrao virtual, que surge como uma forte alternativa integrao vertical, que passa a perder potencial como fonte de vantagem competitiva, conforme Venkatraman & Henderson (1998). Passado um primeiro momento em que muitas iniciativas inovadoras surgiram e desapareceram, vive-se um momento no qual clara a necessidade de uma estratgia bem definida. O interesse maior inicial no business to consumer (B2C) passa para o business to business (B2B), onde grandes empresas exploram as caractersticas desta nova e potente ferramenta. Na viso de Porter (2001), embora a Internet seja a melhor plataforma de TI para reforar uma estratgica distintiva, as empresas tm cometido muitos erros na sua utilizao por falta de viso estratgica. Em torno destes conceitos e tendo em vista este cenrio, de grande importncia o estudo do alinhamento estratgico entre TI e negcio, de forma que toda a potencialidade da Internet possa resultar em novas formas de organizaes intra e extra-empresas. Alm disso, o desenvolvimento de um quadro terico adequado, bem como modelos de anlise e avaliao da eficcia das aplicaes de TI devem ser enfatizados, para que possa haver um direcionamento mais adequado da estratgia e das aes das empresas. Particularmente, necessria uma melhor compreenso destes fatos na economia brasileira, j que a literatura

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acadmica tem explorado menos o que ocorre em termos de estratgia de TI nas empresas operando no Brasil, em relao realidade internacional . 2. O Papel Estratgico da Tecnologia da Informao A TI tem desempenhado um importante papel na estratgia de empresas lderes nos mercados competitivos. Em particular, tm destacado-se as aplicaes de TI, como o ecommerce e o e-business (Porter, 2001; Evans & Wurster, 1999). A questo bsica para entender o papel da TI a obteno de vantagens competitivas ao longo da cadeia de valor (Porter & Millar, 1985). A cadeia de valor, para Porter e Millar, seria o conjunto das atividades tecnolgica e economicamente distintas que a empresa utiliza para realizar seus negcios. Cada uma destas atividades seria uma atividade de valor. Agregar valor nesta cadeia de maneira mais significativa que seus concorrentes torna a empresa mais competitiva. A cadeia de valor compe-se de uma srie de atividades independentes conectadas atravs das ligaes, que existiram sempre que uma atividade afetar o custo ou a eficincia de outras atividades. Cada atividade, para ser realizada, tem um componente fsico e outro de processamento de informaes. Os autores identificaram nove atividades genricas, que podem ser classificadas em dois grupos: atividades-meio (ou de suporte) e atividades-fim (ou primrias), conforme Figura 1. Ampliando o conceito, o sistema de valor contempla as cadeias de valor de uma indstria desde os fornecedores at o consumidor final, sendo que novamente as ligaes conectam as atividades dentro deste sistema de valor (Figura 2). A TI permeia as cadeias de valor, mudando a forma de executar as atividades de valor e tambm a natureza das ligaes entre elas. Ao fazer isto, a TI pode afetar a competio de trs possveis maneiras: muda a estrutura do setor, pois tem capacidade de influenciar cada uma das cinco foras competitivas (Porter, 1979); cria novas vantagens competitivas, reduzindo custos, aumentando diferenciao e alterando o escopo competitivo; d origem a negcios completamente novos.

Atividades - Meio

Infra-estrutura empresarial Gerenciamento de recursos humanos Desenvolvimento de tecnologias Aquisio de insumos Logstica interna Atividades-fim Operaes Logstica externa Marketing e vendas Prestao de servios Margem

Figura 1: A cadeia de valor (Porter & Millar, 1985)

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Cadeia de valor de fornecedores

Cadeia de valor da empresa

Cadeia de valor dos canais

Cadeia de valor do comprador

Valor cadeia acima

Valor para a empresa

Valor cadeia abaixo

Figura 2: O Sistema cadeia de valor (Porter & Millar, 1985) O potencial que a TI tem de realizar estas mudanas varia de acordo com as caractersticas do processo (cadeia de valor) e do produto, no tocante a necessidade de informao. A "Matriz de intensidade da informao" analisa o "quanto" de informao est contido no processo e no produto, considerando a cadeia de valor (ver Figura 3). Em empresas cujos produtos e processos contm muita informao, os sistemas de informao vo ter grande importncia (Porter & Millar, 1985). No artigo original de Porter & Millar, no havia indicao de exemplo para o quadrante alta informao contida no produto e baixa de intensidade da informao no processo, posio que corroborada por Doyle (1991). Contudo, para Ward (1988), este seria o caso de empresas de educao e de advocacia; para Duhan et. al. (2001), empresas de consultoria tambm estariam neste mesmo enquadramento. Ainda segundo Duhan et. al. (2001), a anlise da cadeia de valor fica prejudicada no caso de empresas baseadas em conhecimento (como consultorias), nas quais difcil identificar o valor que agregado em cada atividade. Nestas situaes, os autores defendem que a abordagem das competncias essenciais de Prahalad & Hamel (1990) seria mais adequada para planejar o uso estratgico dos sistemas de informao.
ALTA
Ex: REFINARIA DE PETRLEO Ex: BANCOS, JORNAIS, COMPANHIAS AREAS

INTENSIDADE DA INFORMAO NA CADEIA DE VALOR (PROCESSO)

Ex: CIMENTO

BAIXA BAIXA INFORMAO CONTIDA NO PRODUTO ALTA

Figura 3: Matriz de Intensidade de Informao (Adaptado de Porter & Millar, 1985)

Para avaliar o impacto estratgico da TI, McFarlan (1984) props a anlise de cinco questes bsicas sobre as aplicaes de TI, relacionadas s foras competitivas (Porter, 1979):

A TI pode estabelecer barreiras entrada de novos competidores no mercado? A TI pode influenciar trocas de fornecedores, bem como alterar o poder de barganha?
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A TI pode alterar a base da competio (baseada em custo, diferenciao ou enfoque)? A TI pode alterar o poder de barganha nas relaes com os compradores; A TI pode gerar novos produtos?

Estas questes servem como orientao aos executivos na sua busca de novas vantagens competitivas atravs da TI, seja na sua organizao interna como na sua relao com as outras empresas e com seus consumidores. Desta forma, podem ser usadas para nortear usos estratgicos da TI visando a formao de novas inter-relaes entre as empresas, como a formao de parcerias e redes de cooperao. As novas formas de organizao e de inter-relao das empresas podem ser entendidas atravs do Modelo de Alinhamento Estratgico (Henderson & Venkatraman, 1993). Este modelo permite entender como novas estratgias de negcio podem implicar em novas estratgias de TI e como novas estratgias de TI possibilitam novas estratgias de negcio. O "Modelo do Alinhamento Estratgico" destaca e analisa a importncia estratgica da TI nas empresas e est baseado no s em fatores internos (empresa), mas tambm em fatores externos (mercado). Os autores propem uma anlise no s do impacto do negcio na TI (enfoque tradicional), mas tambm do potencial da TI mudar os rumos do negcio. Alm disso, demanda o monitoramento das disponibilidades de novas tecnologias no mercado. Dois importantes conceitos so o ajuste estratgico (relao entre estratgia e infraestrutura) e a integrao funcional (relao entre funes TI e negcio, nos mbitos da estratgia e de infra-estrutura). Os autores destacam que a estratgia deve considerar os domnios interno e externo da empresa. O domnio interno diz respeito estrutura administrativa da empresa. O domnio externo compreende o mercado e as respectivas decises de atuao da empresa. Portanto, segundo este modelo, para planejar a TI, devem ser considerados quatro importantes fatores: (i) estratgia de negcio; (ii) estratgia de TI; (iii) infra-estrutura organizacional e processos; e (iv) infra-estrutura de sistemas de informao e processos. O Modelo do Alinhamento Estratgico tem como premissa que a administrao eficaz da TI requer balanceamento entre as decises em todos os quatro fatores acima. Traz como novidade o fato de se considerar que a estratgia de TI pode mudar a estratgia de negcios da empresa, j que usualmente esta ltima considerada como ponto de partida para o planejamento de TI. Este planejamento deve ser um processo contnuo, pois os fatores externos apresentam-se em constante mutao. Se a empresa no estiver acompanhando estas mudanas, pode ser seriamente prejudicada na acirrada competio pelo mercado. Isto particularmente verdadeiro quando uma nova tecnologia passa a ser adotada por quase todas empresas de um ramo de atividades, de tal maneira que deixa de ser fator de vantagem competitiva para quem a detm, para ser um fator de desvantagem para quem no a utiliza. De acordo com Henderson & Venkatraman, h quatro principais perspectivas de alinhamento estratgico, tendo como ponto de partida ou a estratgia de negcio ou a estratgia de TI, conforme Figura 4. De especial interesse para este presente texto, so as perspectivas tranformao tecnolgica e potencial competitivo (Luftman et al, 1993; Luftman, 1996). Na tranformao tecnolgica, a TI surge como viabilizadora de estratgias de negcios (como no caso de uma empresa tradicional que passe a atuar na Internet) enquanto que no potencial competitivo, a TI possibilita a criao de novas estratgias de negcio (como no caso de uma empresa puramente virtual). Estas perspectivas esto presentes nas
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estratgias de empresas que usam a TI para criar novas formas de relao com consumidores, parceiros, compradores e fornecedores.
EXECUO DE ESTRATGIA

TRANSFORMAO TECNOLGICA

Estratgia de Negcios

Estratgia de TI

Estratgia de Negcios

Estratgia de TI

Infraestrutura Organizacional

Infraestrutura de TI

Infraestrutura Organizacional

Infraestrutura de TI

POTENCIAL COMPETITIVO

NVEL DE SERVIO

Estratgia de Negcios

Estratgia de TI

Estratgia de Negcios

Estratgia de TI

Infraestrutura Organizacional

Infraestrutura de TI

Infraestrutura Organizacional

Infraestrutura de TI

Figura 4 - Perspectivas do Alinhamento Estratgico. Fonte: Adaptada de Henderson & Venkatraman (1993) Embora o modelo do alinhamento estratgico tenha sido concebido para analisar a estratgia da TI em uma organizao, seus conceitos podem ser muito teis para o planejamento estratgico de relaes entre empresas viabilizadas ou potencializadas pela TI. Farbey et al (1995) propuseram um modelo, voltado para a avaliao de aplicaes de TI e que fornecesse indicaes para a ao em cada caso. Este modelo apresenta uma classificao das aplicaes de TI, dispostas em diversos degraus, que denominaram a Escada de Avaliao de Benefcios ("the Benefits Evaluation Ladder"). medida em que se sobe a escada, aumenta a extenso dos benefcios potenciais (e portanto, pode-se acrescentar, a eficcia), mas tambm a complexidade, os riscos, a incerteza e a dificuldade de vender a idia aos stakeholders. Para cada um dos oito tipos de aplicaes, que correspondem aos degraus de escada de benefcios, h a indicao de quais seriam os fatores a serem considerados para avaliar a TI, que podem ser mais objetivos (nos degraus mais baixos) ou mais subjetivos ( medida em que se sobe a escada). Os oito tipos de aplicaes de TI identificados (cada um correspondendo a um degrau da escada de avaliao) so: Mudanas Obrigatrias Automao Sistemas de Valor Adicionado Direto Sistemas de Informaes Gerenciais (Management Information Systems - MIS) e Sistemas de Apoio Deciso (Decision Suport Systems DSS)
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Infra-Estrutura Sistemas Inter-Organizacionais Sistemas Estratgicos Transformao do Negcio

A partir do degrau Infraestrutura, ficam mais claras as situaes em que uma rede interligando empresas teria impactos significativos. Nos tipos de aplicaes de TI do degrau Sistemas Inter-Organizacionais, esta preocupao torna-se mais explcita. Para que haja uma viso clara de como a TI pode trazer novas alternativas de operao e estratgia, dentro das organizaes e tambm nos seus inter-relacionamentos, preciso que se tenha em mente a noo da eficcia das aplicaes de TI. Uma aplicao de TI eficaz atende aos requisitos da empresa ou organizao em que se insere, alterando suas atividades fim, tornando-a mais competitiva. Tambm preciso analis-la de maneira ampla, tendo em mente os conceitos de cadeia de valor, de impacto estratgico e o alinhamento entre estratgias de TI e de negcios (Laurindo, 2000; Laurindo et al, 2001). Alm disso, deve-se observar que, embora os modelos acima tenham sido propostos sob o prisma da corporao, faz-se necessrio ampliar sua viso para abranger redes de interrelao organizacionais e analisar a TI no somente na cadeia de valor da empresa, mas tambm abrangendo todo o sistema de valor da indstria na qual se insere. 3. Os Mercados Eletrnicos Malone et al. (1989) vislumbraram a possibilidade da TI causar uma ruptura nos padres do comrcio e distribuio, bem como produzir novas formas de interligao entre fornecedores e seus clientes. Devido reduo dos custos de transao (incluindo custos de negociao, de contratos e de busca da melhor alternativa de fornecimento), as empresas tenderiam a passar a comprar bens e servios que anteriormente seriam mais vantajosos de serem produzidos internamente. Em conseqncia, a integrao vertical passaria a ser uma alternativa menos interessante em muitos casos e redes de empresas que executam etapas diferentes na cadeia de valor podem formar parcerias de valor agregado passariam a ter um papel importante dentro da estrutura das indstrias. Inicialmente, surgiram conexes via TI entre uma empresa e um fornecedor ou ainda uma empresa e um comprador. A partir do instante que as aplicaes de TI permitem que haja acesso a vrias alternativas de compradores e vendedores, surge um mercado eletrnico. Empresas de manufatura, segundo Malone et al, estariam em posio privilegiada para estabelecer um mercado eletrnico, j que so ao mesmo tempo compradoras e vendedoras. Tambm para estes autores, as empresas que tenham posio forte em seus mercados podem impor que suas necessidades de informao sejam supridas pelos seus fornecedores no formato que utilizam. Quando uma empresa isoladamente no tiver poder suficiente para criar um mercado eletrnico, este poder ser criado por associaes de empresas, como no caso citado por Malone et al. de um mercado eletrnico criado por uma associao de fazendeiros de algodo nos Estados Unidos. Desta forma, mesmo pequenas empresas podem associar-se e assim enfrentar grandes participantes de mercados eletrnicos estabelecidos. A existncia de mercados eletrnicos pode ser tanto uma ameaa como uma oportunidade para os intermedirios tradicionais, j que traz novas possibilidades de relacionamentos e de busca de informaes para as empresa e torna mais fcil a localizao das empresas com melhor desempenho ou com melhores condies de preo.
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De acordo com Rayport & Sviokla (1995), h uma diferena entre o mercado real (marketplace) e o mercado virtual (marketspace). Para obter sucesso no marketspace, cinco princpios deveriam ser seguidos: A lei dos ativos digitais, que no se consomem ao serem usados e, portanto, podem ser usados indefinidamente; Novas economias de escala, permitindo a pequenas empresas atingirem baixos custos unitrios em mercados dominados por grandes empresas. Novas economias de escopo, permitindo que sejam criados novos ativos digitais, proporcionando valor em vrios mercados diferentes; Compresso dos custos de transao, que so menores na cadeia de valores virtual do que na cadeia de valores fsica. Equilbrio oferta e demanda, como resultado da combinao dos quatro princpios acima, uma mudana de viso do lado da oferta para uma viso do lado da demanda.

Estes princpios, em especial as economias de escopo e de escala, mostram oportunidades para que novas formas de organizao intra e interempresas possam surgir. A TI viabiliza uma nova forma de integrao: a integrao virtual, que surge como uma forte alternativa integrao vertical, que passa a perder potencial como fonte de vantagem competitiva. Este fato, ao lado de uma maior possibilidade de interagir com os clientes, o nivelamento do conhecimento e a importncia de uma slida plataforma de TI constituem a base para a estratgia das organizaes virtuais para Venkatraman & Henderson (1998). Para estes autores, a organizao virtual pode ser uma abordagem estratgica visando criar e distribuir ativos intelectuais e de conhecimento, ao mesmo tempo em que permite a busca de bens fsicos e tangveis, criando uma complexa rede de relaes. A organizao virtual compreenderia os trs vetores acima citados (interao com os consumidores, configurao de ativos de TI e nivelamento de conhecimento) e trs estgios: o nvel das tarefas, o nvel da organizao e o nvel das redes interorganizacionais. Estes trs estgios eram abordados, usualmente, de maneira independente, como por exemplo, aplicaes isoladas de EDI Eletronic Data Interchange e integrao de CAD/CAM entre compradores e fornecedores. A partir do uso disseminado dos sistemas integrados de gesto (ERP Enterprise Resouce Planning) e da adoo dos protocolos padro Internet, surge a possibilidade de uma plataforma tecnolgica comum, que torna mais fcil a existncia das organizaes virtuais. 4. A internet como Agente Estratgico Como visto acima, a Internet possibilitou que o mercado virtual se tornasse realidade. Surgiram ou foram viabilizadas novas formas de cooperao e relao entre empresas. A forma como a Internet usada deve ser estudada visando obteno de maior eficcia nos resultados (Laurindo & Lamounier, 2000). Para entender melhor o "espao (ou mercado) virtual'", que alguns chamam de Cyber Space, Anghern (1997) desenvolveu um modelo (ICDT - Information, Comunication, Distribution and Transactional), pelo qual se pode visualizar quatro formas de atuao na Internet. Primeiramente, o espao virtual de informao, pelo qual a empresa se torna visvel aos consumidores de todo o mundo, vinte e quatro horas por dia. H a possibilidade de coleta
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de informaes valiosas acerca dos visitantes, mas permite o risco dos consumidores facilmente fazerem muitas comparaes. O prximo o espao virtual de comunicao, cuja palavra chave interao. Permite quebrar limitaes fsicas, criando diferentes formas de comunicao entre empresas e clientes: correio eletrnico, frum de discusses, reunies virtuais, etc.. No espao virtual de distribuio, as empresas podem dispensar intermedirios para atingir seus consumidores, ganhando tempo e reduzindo custos. Podem prestar diversos tipos de servios, agregando e disponibilizando informaes importantes para os clientes, que seriam difceis ou custosas de serem obtidas de outras formas (como opinies de leitores de livros de todo o mundo). Finalmente, no espao virtual de transaes, temos o e-commerce, tanto B2C (business to consumer) como o B2B (business to business). H grandes ganhos associados e este espao: processamento automtico de pedidos, pagamento facilitado e alcance de um universo de consumidores muito maior. Pode haver a prpria entrega do produto via Web, como o caso da venda de softwares. Um ponto relevante a ser considerado o da segurana das transaes. H muitas estratgias possveis na competio pelo Cyber Space, dependendo das opes entre B2B ou B2C, ou entre empresas puras de Internet ( pure players) ou empresas tradicionais atuando tambm na Web. Deve-se ressaltar que, no momento da anlise feita por Anghern, a noo geral era que as barreiras de entrada no espao virtual ainda seriam muito reduzidas. Evans & Wurster (1999) consideraram trs importantes variveis para a compreenso da competio no mercado virtual na Web (que eles chamam de vantagem navegacional): alcance, riqueza e afiliao. Alcance est relacionado ao acesso e a conexo. Isto significa saber quantos consumidores podem ser acessados e quantos produtos podem ser oferecidos a estes consumidores. Usualmente, o alcance r a diferena mais sensvel entre e-commerce e o comrcio tradicional, uma vez que a Web permite atingir um nmero muito maior de consumidores, sejam indivduos ou empresas. Riqueza est relacionada com a profundidade e nvel de detalhes das informaes fornecidas aos consumidores. Usualmente, as empresas tm tido problemas em usar adequadamente est dimenso da competio no mercado virtual. Estes problemas podem ser superados se as empresas fortalecerem suas ligaes com seus consumidores. Afiliao seria uma nova dimenso competio na Web; est relacionada com a noo de quais interesses o negcio virtual representa (uma empresa, um grupo de empresas, consumidores, etc.). Os autores tambm explicam que diferentes estratgias para diferentes tipos de empresas atuando na Internet. Para uma empresa do tipo pure player, por exemplo, competir em alcance um fator crtico de sucesso. Uma empresa que fornea um servio virtual alternativo a um servio tradicional, a varivel riqueza tem importncia significativa. A varivel afiliao relevante para um portal que faa intermediao entre empresas. Para Porter (2001), os competidores em E-Business tm desobedeci o aos preceitos da d boa estratgia, de vrias maneiras: Caa indiscriminada aos clientes, via descontos, incentivos aos canais, propaganda, ao invs de buscar lucro; ou seja, busca de vendas e no de resultados. Busca de receitas em propaganda e em taxas por cliques, ao invs em concentrarem-se em entregar valor aos clientes, de forma a merecer um preo atrativo.

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Precipitao em oferecer qualquer produto ou servio, ao invs de buscar trade-offs, isto , solues de compromisso entre atender s necessidades dos consumidores e conseguir eficincia operacional. Para Porter, a Internet a melhor plataforma de TI para reforar uma estratgica distintiva desenvolvida at hoje, pelas suas caractersticas de abrangncia e de uniformizao de padres. Para obter uma vantagem competitiva via Internet no necessrio uma abordagem radicalmente nova para os negcios, mas usar princpios da boa estratgia. Isto explica a razo de muitas empresas tradicionais (brick and mortar) estarem obtendo bons resultados ao usar a Internet como um canal adicional e no um negcio parte. Contrariamente ao que se pensava, Porter cr que a Internet no seja revolucionria para a maioria das indstrias e empresas estabelecidas. Raramente a Internet anula fonte de vantagens competitivas; geralmente as torna mais valiosas. Quando todas empresas estiverem na Internet, ela deixar de ser fonte de vantagens, tornando-se um critrio qualificador e no mais ganhador de pedidos, conforme a classificao exposta por Slack (1993). Vantagens competitivas mais slidas provm de foras mais tradicionais, tais como produtos diferenciados, contedo proprietrio e atividades fsicas distintivas. A Internet pode fortalecer estas foras, mas no as anula.

Portanto, o uso eficaz da Internet para viabilizar novas formas de organizao e relacionamento entre empresas passa necessariamente por uma viso estratgica de sua utilizao. 5. Organizaes virtuais Antes da Internet, as organizaes virtuais tinham vrias dificuldades para se tornaram realidade, conforme Upton & McAffe (1996). Dentro da concepo de organizao virtual, uma fbrica nica poderia ser substituda para uma rede de inmeros fabricantes, cada qual fazendo o que sabe fazer de melhor. H setores onde estas redes podem ser identificadas, tais como as indstrias automobilstica e txtil. Em muitos casos, contudo, a organizao virtual no pode se concretizar. Upton & McAffe consideram que h trs requisitos para uma fbrica virtual: que ela seja capaz de incorporar parceiros com qualquer estgio de relacionamento; que ela seja capaz de incorporar parceiros com qualquer nvel de sofisticao em TI e que seja capaz de proporcionar todas funcionalidades requeridas. De acordo com estes autores, somente as aplicaes de TI b aseadas na Internet podem abranger todo o espectro de possibilidades definido pelos trs requisitos acima. Ressaltam ainda que com a Internet surge a possibilidade do surgimento dos intermedirios da informao (information brokers), que poderiam realizar a integrao que permite a existncia das fbricas virtuais. De acordo com Chesbrough & Teece (1996), a empresa virtual teria vantagens em relao a uma empresa tradicional, integrada verticalmente, no tocante a participao em um mercado onde se pode livremente buscar compradores e vendedores de bens e servios. Por outro lado, medida que os benefcios aumentam, crescem tambm os riscos, associado principalmente aos crescentes problemas de coordenao.
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6. Exemplos de Uso Estratgico da Tecnologia da Informao via Internet H diversas situaes em que os conceitos de mercados eletrnicos e organizaes virtuais tm tido aplicaes reais, a partir da disseminao do uso da Internet. Em um primeiro momento, as empresas que atuavam no B2C tiveram ateno maior do grande pblico. Dentre as empresas do tipo pure player, tornou-se emblemtico o caso da Amazon.com, que representa uma aplicao da perspectiva potencial competitivo do Modelo do Alinhamento Estratgico (Henderson & Venkatraman, 1993). Havia o domnio de uma tecnologia (a Internet) e buscou-se uma estratgia de negcios que obtivesse vantagem com este conhecimento (Kotha, 1998). Contudo, o maior volume de recursos financeiros, bem como os impactos mais significativos esto no B2B, conforme ressaltado em Phillips & Meeker (2000), Sood et al (2001) e Ehrens & Zapf (1999). Note-se que cada vez mais empresas tradicionais (brick and mortar) passam a atuar no B2B, usando a Internet como um canal adicional, passando a serem denominadas de empresas click and mortar, que aliam o lado tradicional ao virtual. A gama de aplicaes de TI via Internet envolvendo a relao entre empresas cresce a cada dia. Hameri & Nihtil (1997) destacam o uso da Internet para viabilizar o desenvolvimento de novos produtos. Citam um caso de um grande projeto, envolvendo centenas de pessoas e inmeras empresas e institutos de pesquisa, no qual a Internet teve papel crucial. Graas ao seu uso, participantes do projeto, em diferentes locais, puderam acessar todas informaes relativas a desenhos de engenharia, modelos tridimensionais, listas de parmetros, resultados de testes de prottipos e demais informaes tcnicas e de engenharia. Tambm possibilitou que todos membros da equipe do projeto pudessem acessar informaes relativas estrutura do projeto, cronogramas, atas de reunies, alm de participar de grupos de discusso. Ressaltam, contudo, que a Internet foi utilizada prioritariamente para compartilhar informaes, ao invs de tentar reforar a colaborao entre diferentes grupos. O uso da Internet tambm enfatizou a importncia dos marcos (milestones) na coordenao das diversas equipes participantes do projeto, o que pode ser constatado no aumento de trocas de arquivos nas datas prximas aos milestones. A possibilidade de criao de intermedirios da informao feita por Upton & McAffe (1996) tem diversos exemplos. Estes intermedirios passaram a ter funo importante dentro dos mercados eletrnicos. Para Ehrens & Zapf (1999) estes intermedirios seriam os metamedirios que, alm de agregar vendedores e fornecedores, deveriam disponibilizar servios para facilitar as transaes. As caractersticas de mercados favorveis aos metamedirios seriam: mercados de grande porte; cadeia de suprimentos fragmentada; indiferenciao de produtos e vendedores; altos custos de busca de informaes; altos custos de comparao de produtos; altos custos de processo de compra. Na concepo destes autores, estes metamedirios seriam agentes independentes das empresas compradoras e vendedoras. Conceito similar e mais disseminado dos e-hubs, que seriam mercados virtuais entre empresas (B2B marketplaces), conforme Kaplan & Sawhney (2000). Os e-hubs podem tanto ser de empresas independentes (neutral) como de empresas participantes das transaes que nele ocorrem (biased). Podem ser verticais (atendendo a uma indstria especfica) ou horizontais (atendendo a vrias indstrias). Podem tambm vender produtos
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operacionais (que no fazem parte do produto final) ou de manufatura (fazem parte do produto final) e fazer operaes sistemticas ou pontuais (eventuais). Note-se que as compras sistemticas envolvem contratos negociados com fornecedores qualificados enquanto que nas compras eventuais o comprador visa satisfazer necessidades imediatas ao menor custo possvel. Os autores identificam quatro diferentes tipos de e-hubs, conforme vendam produtos operacionais ou de manufatura e faam operaes sistemticas ou pontuais: MRO (maintenance, repair and operating): e-hubs horizontais que vendem sistematicamente. Exemplos: Ariba, W.W. Grainger, MRO.com, BizBuyer.com. Yield managers: e-hubs horizontais que vendem em operaes pontuais. Exemplos: Employease, Adauctiuon.com, CapacityWeb.com. Exchanges: e-hubs verticais que vendem em operaes pontuais. Exemplos: e-Steel, PaperExchange.com, Altra Energy, IMX Exchange. Catalog: e-hubs verticais que vendem sistematicamente. Exemplos: Chemdex, SciQuest.com, PlasticsNet.com. O portal que a Companhia Vale do Rio Doce (CVRD) est desenvolvendo com outras treze grandes mineradoras pode ser um exemplo de e-hub do tipo Catalog. Visa a atingir um nmero maior de compradores, principalmente os pequenos e mdios, que no comrcio tradicional teriam dificuldades em negociar diretamente com as grandes mineradoras (Guimares, 2001). Kaplan & Sawhney tambm citam um outro formato de e-hubs: os agregadores reversos (reverse aggregators), nos quais os compradores, em mercados especficos verticais ou horizontais, unem-se para comprar, aumentando assim seu poder de barganha e agregando outros servios correlatos. O portal da indstria automobilstica (COVISINT), que rene GM, Ford, DaimlerChrysler, Nissan e Renault, tem esta caracterstica. Permite que as grandes montadoras negociem em bloco inclusive partes importantes dos veculos, alm de proporcionar outros servios, como desenvolvimento virtual de produtos (Baer & Davis, 2001). Outra iniciativa na mesma linha est sendo desenvolvida no setor de produo de cana de acar, para o qual est sendo desenvolvido o portal NetCana. Inicialmente abrange as usinas produtoras do Estado de So Paulo, bem como seus potenciais fornecedores de itens operacionais (Sordili, 2001). O poder de barganha das usinas passa a ser consideravelmente maior, se comparado na situao onde cada empresa comprava isoladamente. Os portais que os Governos Federal brasileiro e estadual paulista esto implantando tem caractersticas anlogas, ao concentrar as compras de suas reparties (Paduan, 2001). Esta operao de compras de governos na Internet chamada B2G (business to government). 7. Consideraes Finais e Perspectivas Este texto mostrou que a TI pode ter um impacto estratgico das organizaes e discutiu as formas como este impacto pode ocorrer. Mostrou ainda que este impacto no est mais restrito a questes de organizao interna das empresas. O surgimento do conceito de mercados eletrnicos e a disseminao do uso da Internet como meio que o viabiliza aumentou muito o alcance e o impacto das aplicaes de TI, envolvendo relaes com consumidores e redes com outras empresas.
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Embora haja diversos trabalhos apresentando e analisando casos destas aplicaes no mbito internacional, a realidade brasileira ainda necessita ser estudada com maior ateno. A partir destes conceitos e destes fatos, algumas questes devem estar includas em uma agenda de estudos: Como o e-business pode alterar as foras competitivas dentro de uma indstria? Qual o papel da TI (em especial da Internet) em viabilizar estratgias de negcios prexistentes envolvendo inter-relao e cooperao entre empresas? Qual o papel da TI (em especial da Internet) em criar novas estratgias de negcios envolvendo inter-relao e cooperao entre empresas? Como os Sistemas Integrados de Gesto (ERP) influem nas relaes entre empresas? Como se d o desenvolvimento e implantao de usos estratgicos da TI (em especial no caso de aplicaes de TI envolvendo inter-relao e cooperao entre empresas)? Quais conceitos tm sido usados na construo destas aplicaes? Portanto, coloca-se a proposta de realizao de pesquisas visando estudar as estratgias adotadas nas empresas brasileiras para a utilizao eficaz da Tecnologia da Informao (TI), tendo em vista a proliferao de aplicaes de grande repercusso, em especial aquelas que alteram as relaes entre empresas, como aquelas voltadas ao "comrcio eletrnico". A anlise das questes acima dentro da perspectiva brasileira acima permitir aumentar a compreenso dos conceitos apresentados neste texto, bem como planejar a sua utilizao de forma eficiente e eficaz, de forma a que as organizaes possam obter ganhos de produtividade e, sobretudo, de competitividade.

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