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ANLISE COMPARATIVA DOS PROGRAMAS TQC E SEIS SIGMA

Andresa Silva Neto Francischini - andneto@yahoo.com


Engenharia de Produo - Universidade Federal de So Carlos, Rodovia Washington Lus (SP-310), Km 235

Paulino Graciano Francischini - pgfranci@usp.br


Escola Politcnica da Universidade de So Paulo- Av. Prof. Almeida Prado, travessa 2, No. 128

ABSTRACT There has been verified between the companies throughout the entire world, the implantation of the Six Sigma program as a strategy of rupture, to be able to achieve mainly, raises in the profits. The analysis of some of its principles demonstrates the existence of some converging points when compared with the fundaments that involve the TQC program emerged in the sixtieth decade. Therefore, the objective of this work is to analyze and identify these similar points, besides considering the divergence, between the TQC and the Six Sigma program. Palavras chaves: TQC, six sigma, quality

1. Introduo O Programa TQC um sistema eficaz para a integrao dos esforos de desenvolvimento, manuteno e melhoria da qualidade dos vrios grupos dentro de uma organizao, de tal modo a tornar marketing, engenharia, produo e assistncia tcnica capazes de proporcionar a plena satisfao do cliente. De grande interesse por parte de muitas empresas nos dias atuais, o Programa Seis Sigma uma estratgia que fornece uma srie de intervenes e ferramentas estatsticas que podem levar a um salto em lucratividade, aumento do market share, diminuio de custos e ganhos em qualidade. Comparando-se os dois conceitos, verifica-se que existem pontos em comum e pontos discordantes. Nesse contexto, a pergunta bsica a ser respondida atravs da realizao deste trabalho : quais so os conceitos coincidentes e quais os distintos utilizados nos dois programas. Assim, esta anlise encontra-se dividida em trs sees. Na primeira seo, tem-se a apresentao das principais caractersticas que envolvem os programas TQC e Seis Sigma. feita uma breve descrio dos fundamentos tericos de cada um deles. Na seo seguinte realizada uma anlise comparativa, destacando principalmente os pontos convergentes entre ambos os programas. Os pontos divergentes tambm so apresentados. Cada um dos pontos convergentes ser analisado separadamente, seguido-se ento os pontos divergentes. Finalmente sero apresentadas as concluses provenientes desta anlise fundamentadas na bibliografia considerada neste estudo.

2. Fundamentao Terica 2.1 Programa TQC (Controle da Qualidade Total) O Programa TQC (Total Quality Control) surgiu no Japo durante a dcada de sessenta (Miyake, 1993). A definio encontrada em Feigenbaum (1985, p.6) "Controle da Qualidade Total um sistema eficiente que visa integrar esforos para desenvolvimento, manuteno e aperfeioamento da qualidade de vrios grupos numa organizao, de forma a permitir marketing, engenharia produo e assistncia dentro dos nveis mais econmicos e que possibilitem satisfao integral do consumidor." Como pode ser observado, a preocupao fundamental no programa TQC a manuteno e aperfeioamento da qualidade. O mesmo autor define qualidade como a combinao de caractersticas de produtos e servios referentes a marketing, engenharia, produo e manuteno, atravs das quais os produtos e servios em uso correspondero s expectativas do cliente. Deste modo, qualidade constituda a partir da determinao do cliente, baseada em sua experincia real e expectativas, e no de toda a rea tcnica envolvida na produo de um produto ou servio. O Programa TQC produziu melhorias notveis na qualidade e na confiabilidade do produto em muitas organizaes em todo o mundo, possibilitando redues progressivas e substanciais nos custos da qualidade. Ainda, permitiu s gerncias das empresas tratar com firmeza e confiana a qualidade em seus produtos e servios, ocasionando expanso de mercado e crescimento do lucro. De acordo com Miyake (1993), o programa TQC parte do pressuposto de que a qualidade final de um produto ou servio resultado da interao de toda uma rede de processos intra e inter empresas e promove a conscientizao, educao e mobilizao geral dos recursos humanos para que o controle da qualidade seja de fato alcanado. Nesse programa h a adoo de instrumentos de gesto prprios que sustentam a implementao e manuteno de sua filosofia, o que revela a grande preocupao com a qualidade do processo gerencial em si. A poltica do Programa TQC para o aprimoramento do sistema de manufatura o Kaizen, ou seja, baseado na promoo e realizao de melhorias de forma contnua e incremental. A dinmica desse processo de melhoria ento representado pelo conceito do ciclo PDCA, e caso alguma mudana tenha sido executada aps a checagem, ser imperativo repetir o ciclo e ainda se o que havia sido planejado tiver sido efetivamente realizado, mesmo assim dever haver uma permanente preocupao no sentido de revis-lo para aperfeio-lo. A tabela abaixo traz os conceitos que envolvem o ciclo PDCA:
Planejar Executar Verificar Atuar Determinar analtica e quantitativamente os problemas principais em um processo ou atividade e como poderiam ser solucionados. Implementar o plano. Confirmar Quantitativamente e analiticamente que o plano funciona e resulta em melhor desempenho Modificar o processo anterior, documentar o processo e revis-lo.

Tabela 1: O Ciclo PDCA - Fonte: Shiba, 1997 Alm das atividades de melhoria, outras atividades caracterizam a dinmica do programa TQC, dentre as quais merecem destaque as orientadas para o desenvolvimento e treinamento de recursos humanos e para a garantia da qualidade. O programa TQC reserva

aos altos dirigentes da empresa onde se pretende implantar a filosofia TQC um papel importante de liderana e gerenciamento. Ishikawa (1985) ressalta que a implantao da filosofia TQC depende da assimilao de seis novos critrios de gerenciamento: Deve prevalecer a valorizao da qualidade em substituio ao interesse prioritrio pelo lucro no curto prazo. No deve prevalecer a preocupao apenas com produtos, mas essa deve estar orientada ao cliente. Dentro da empresa, deve ser combatida a situao em que cada departamento prioriza a defesa de interesse prprios. A anlise dos problemas deve ser feita com base em fatos e dados, ou seja, utilizando os mtodos estatsticos. Os mecanismos de gesto participativos devem respeitar a dignidade humana. O gerenciamento deve ser baseado na integrao funcional. O programa TQC apresenta assim uma nova filosofia no apenas para dirigentes, mas tambm so apresentados novos papis aos trabalhadores, chefes e especialistas do controle da qualidade; os mesmo que so apresentados em Miyake (1993). Garvin (1988) destaca que o programa TQC pode ser entendido como um modelo que incorpora elementos como tcnicas estatsticas, amplo treinamento e educao, envolvimento da alta direo e CCQ's que, gradativamente, foram sendo reconhecidos como necessrios e incorporados ao modelo a fim de tornar mais efetivo o controle da qualidade. 2.2 O Programa Seis Sigma De acordo com Harry (1998), o programa Seis Sigma tem se mostrado entre as empresas como uma campanha agressiva para levantar a lucratividade, aumentar a participao no mercado e melhorar a satisfao do cliente. A filosofia do seis sigma reconhece que h uma correlao direta entre o nmero de defeitos dos produtos, custos operacionais gastos e o nvel de satisfao do cliente. A estatstica do seis sigma mede a capacidade do processo de desenvolver um trabalho livre de defeitos (defect free work). O valor do sigma indica a variabilidade do processo, e quanto maior o nmero de sigmas contados a partir da mdia da distribuio, a probabilidade complementar (rea sob a cauda da distribuio) tende a zero, ou seja, menos provavelmente um processo ir produzir defeitos. Consequentemente, a confiabilidade no produto aumenta, a necessidade de realizao de testes e inspeo diminui, o estoque intermedirio sofre declnios, os custos reduzem e a satisfao do cliente aumenta. Para Hoerl (1998), mais importante que a definio tcnica do programa Seis Sigma o conceito de seis sigma como um meio quantitativo e disciplinado para a melhoria de mtricas definidas em manufatura, servio ou processos financeiros. Este meio leva a um processo de seleo os projetos corretos baseados em seus potenciais para melhorar mtricas de desempenho e selecionar e treinar as pessoas certas para alcanar os melhores resultados financeiros.

Os projetos de melhoria seguem um processo disciplinado de quatro fases, denominado DMAIC: Medir(M), Analisar (A), Melhorar (I) e Controlar (C). Algumas vezes, como uma fase adicional, tem-se a fase Definir (D). Harry (1998) considera o modelo DMAIC uma estratgia de ruptura (breakthrough strategy), onde cada fase envolve aes diferenciadas, que sero descritas abaixo: a. Medir: Nesta fase, so selecionadas as caractersticas crticas para a qualidade (CTQ's) e tem-se o mapeamento do respectivo processo atravs de medies necessrias, registro dos resultados e estimao da capacidade de longo prazo e curto prazo do processo. b. Analisar: Esta fase permite a realizao de benchmarking das mtricas principais ao desempenho do produto. c. Melhorar: Esta fase compreende a especificao das caractersticas do produto que precisam ser melhoradas para se alcanar os objetivos de desempenho e financeiros. d. Controlar: Esta fase projetada para que seja feita a documentao e monitoramento das condies do novo processo atravs de mtodos de controle estatstico do processo. Alm dos quatro estgios disciplinados, o programa seis sigma apresenta outras caractersticas fundamentais, conforme Hahn, Doganaksoy e Hoerl: um programa top-down, conduzido pelos CEOs de cada empresa. A liderana de responsabilidade dos MBB (Master Black Belt) e BB (Black Belts). um programa altamente orientado por dados e pela utilizao de ferramentas estatsticas. Envolve o treinamento de todos na empresa em DMAIC, ou conceitos modificados e ferramentas - tipicamente em um programa de quatro semanas, distribudo em trs meses. O foco do seis sigma deixou de ser principalmente na manufatura e passou a considerar todas as operaes da empresa, e especialmente aquelas que causavam impacto sobre o cliente. Com o uso do seis sigma, a qualidade poderia ser alcanada atravs da combinao de melhoria no desempenho (improving mean performance) e reduo de variabilidade. Utilizao do DFSS (Design for Six Sigma), onde os princpios bsicos so: requisitos dos clientes, capacidade flow up e modelagem. dada grande nfase no projeto confivel (Design for Reliability), pois a confiabilidade considerada no programa Seis sigma como o elemento da qualidade a ser experimentada pelo cliente. O programa Seis Sigma deve ser utilizado em todas as reas principais da empresa De acordo com Hoerl (1998), entre os principais resultados obtidos atravs do programa Seis Sigma destacam-se seus resultados financeiros, o apoio contnuo e o entusiasmo da gerncia, sua nfase quantitativa e disciplinada para a resoluo de problemas, a grande preocupao em entender e satisfazer as necessidades dos clientes (uso de mtricas) e a correta combinao de projetos, pessoas e ferramentas.

3. Desenvolvimento do Trabalho Aps a descrio dos principais conceitos que envolvem cada um dos programas considerados nesta anlise, torna-se possvel a identificao de algumas caractersticas fundamentais semelhantes entre ambos. Neste contexto, apesar do programa Seis Sigma ser considerado uma estratgia de ruptura (Harry, 1998), a essncia de alguns de seus princpios j havia sido evidenciada no Programa TQC. Portanto, partindo do conceito de ruptura apresentado em Juran (1995, p.3) "ruptura significa mudana, um movimento decisivo e dinmico para novos e mais altos nveis de desempenho", o programa Seis Sigma sugere no representar um movimento decisivo e dinmico em sua totalidade se forem consideradas apenas as caractersticas semelhantes. Porm, deve ser destacada a existncia de pontos divergentes entre ambos programas. 3.1 Principais Caractersticas Semelhantes entre os programas: a. Relao Top Down: explicao para o sucesso. No programa TQC, um dos princpios o gerenciamento por poltica (Hoshin Kanri), que um processo top down utilizado com o objetivo de assegurar a prtica do controle da qualidade por toda a empresa de forma sistemtica, contnua e coerente com as diretrizes corporativas. De acordo com Hoerl (1998) a iniciativa no programa Seis Sigma dirigida por lderes pertencentes aos mais altos nveis hierrquicos da organizao e permeia atravs de todos os nveis da gerncia e operaes. b. Estgios disciplinados de desenvolvimento. Os dois programas envolvem estgios disciplinados de desenvolvimento. A dinmica para se alcanar a melhoria no programa TQC representado pelo conceito do ciclo PDCA. J no programa Seis Sigma, a implementao de projetos (DF) seguem o modelo DMADV. Comparando as fases do ciclo PDCA com as do modelo DMADV, algumas semelhanas tornam-se evidentes. Em ambos, tem-se etapas de seleo e anlise de pontos a ser melhorados, estabelecimento de planos de melhoria, implantao destes e verificao de seus resultados. c. Orientao atravs da anlise de dados e utilizao de ferramentas estatsticas. Entre os critrios gerenciais apresentadas no programa TQC, destaca-se o de que a anlise dos problemas deve ser conduzida com base em fatos e dados, ou seja, com a utilizao de mtodos estatsticos Ishikawa (1985). De acordo com Hahn, Doganaksoy e Hoerl, o programa Seis Sigma altamente orientado por dados e desta maneira o conjunto de fases que compem o conjunto DMAIC altamente baseado em ferramentas estatsticas e projetos estatsticos de experimentos (DOE's - design of experiments). Ainda, Hoerl (1998) observa que a presena de mtricas e quantificao encontra-se tambm presente na identificao das necessidades do cliente. d. Foco na satisfao do cliente. No programa TQC o controle da qualidade tem incio com a identificao das necessidades e exigncias do cliente (Feigenbaum, 1985). Por sua vez, estas devem estar nitidamente identificadas, para que a eficincia do controle seja alcanada. No programa Seis Sigma, Hoerl (1998) afirma que h da mesma maneira uma grande nfase em entender e satisfazer as necessidades dos clientes. Hahn, Doganaksoy e Hoerl observam ainda que apesar das redues de custos serem importantes, elas no se traduzem diretamente em melhorias transparentes para o cliente e assim o foco do programa Seis Sigma, que anteriormente se encontrava na manufatura, passou a ser o cliente.

e. nfase no projeto confivel. Miyake (1993) afirma que no programa TQC foram desenvolvidos alguns recursos metodolgicos para o pessoal mais qualificado que atua em funes de coordenao, suporte e projeto. So elas: as sete novas ferramentas do controle da qualidade e as ferramentas de melhoria da qualidade no projeto. Entre outras tcnicas tambm se destacam: Desdobramento da Funo Qualidade (QFD) e a Metodologia Taguchi. Quanto ao programa Seis Sigma, Hahn, Doganaksoy e Hoerl definem confiabilidade como "qualidade ao longo da vida" de um produto ou processo, sendo portanto o elemento da qualidade que o cliente experimenta. Nesse sentido, a confiabilidade tornou-se uma caracterstica crtica para a qualidade para muitos produtos. Do mesmo modo, Harry (1998) destaca o desenvolvimento de foras especiais dentro das empresas conhecidas como "Black Belts" para trabalharem integralmente em projetos com o objetivo de reduzir defeitos. f. Aplicao em toda a empresa. Segundo Miyake (1993) a verso japonesa do TQC preconiza a concomitante integrao vertical dos diferentes nveis hierrquicos atravs da participao de todos os funcionrios no estudo, exerccio e promoo do controle da qualidade. A filosofia TQC adaptada e desenvolvida no Japo chamada alternativamente de Company Wide Quality Control (CWQC). Quanto ao programa Seis Sigma, apesar da nfase inicial voltada apenas para a melhoria da qualidade na manufatura, sua aplicao tem sido estendida para outras reas chaves na empresa. Entre essas reas de importncia estratgica destacam-se a rea de transaes comerciais e product service. g. Auditorias. Miyake (1993) destaca a especial ateno dada s auditorias internas e externas realizadas no programa TQC com o objetivo de aprimorar os processos de controle da qualidade. No programa Seis Sigma as auditorias internas ocorrem na fase de controle (C) do modelo DMAIC, onde tem-se a validao do sistema de manufatura, a determinao da capacidade do processo e a implementao do controle do processo (Harry, 1998). h. Produo livre de defeitos. Ishikawa (1990) destaca uma das principais ideais de desempenho que marcam o programa TQC: "Defeito Zero". O mesmo ideal pode ser observado no programa Seis Sigma. Harry (1998) ressalta que a estatstica do seis sigma mede a capacidade do processo em desenvolver um trabalho livre de defeitos (defect free work). i. Uso de lderes de projeto. O uso de lderes de projeto utilizado no Programa TQC atravs de treinamento de funcionrios que passam a ser chamados de kaizen-men (Marchiori, 2001). Este conceito utilizado no Programa Seis Sigma atravs dos Black Belts e Master Black Belts. j. Treinamento.

O ciclo PDCA, em sua etapa "D" (Do - fazer, atuar), divido em duas partes: (a) Educar e treinar e (b) Executar a tarefa coletando dados. Nota-se que, tanto na fase de execuo quanto na preparao dos operadores para a participao nos CCQs, dada nfase no treinamento para que a execuo de ambas as atividades sejam adequadas.

No Programa Seis Sigma, Harry (1998) afirma que o sucesso do programa como uma "estratgia de ruptura" depende das pessoas que so adequadamente treinadas e assim temse o desenvolvimento de foras especiais conhecidas como Black Blets dentro das empresas para trabalharem integralmente em projetos. Portanto, o treinamento adequado dos Black Belts gera o conhecimento necessrio e o aparato tecnolgico para que as empresas possam alcanar seus objetivos, da sua fundamental importncia. 3.2 Caractersticas divergentes entre os programas: a. Tempo de retorno dos investimentos. Ishikawa (1985) coloca que o TQC deve visar o lucro no longo prazo. Observando-se as empresas ganhadoras do Prmio Deming, o tempo mdio para alcanar resultados no Programa TQC aproximadamente 10 anos. No entanto, o Programa Seis Sigma, com sua orientao a resultados, a somatria dos projetos desenvolvidos por empresas como GE e Motorola, apresentaram resultados j no primeiro ano de sua implantao. b. Valorizao dos funcionrios.

O programa TQC utiliza diversos mecanismos de envolvimento de todo o pessoal operacional na busca pela qualidade (Ishikawa, 1990). A valorizao se d atravs do trabalho em equipe multidisciplinares, utilizando-se de especialistas quando o projeto desenvolvido requer sua contribuio. A premiao pelos resultados tambm atribuda a uma equipe e no a um indivduo. O Programa Seis Sigma promove a diferenciao entre os envolvidos nas melhorias atravs da promoo de Green Belts, Black Belts e Master Black Belts, que destacam-se entre seus pares e tornam-se responsveis pelo sucesso ou fracasso dos projetos em que esto envolvidos. Sua promoo ou remoo vinculada a resultados obtidos. Ou seja, o indivduo valorizado, e no a equipe que implantou o projeto. c. Uso intensivo de softwares de apoio s anlises estatsticas. Embora as sete ferramentas bsicas da qualidade apresentem mtodos de anlise baseadas em estatstica (histograma, grficos de disperso, estratificao, Pareto e CEP), so simples de serem utilizadas em qualquer nvel hierrquico da empresa com treinamento adequado. Em contrapartida, o Programa Seis Sigma incentiva o uso destes apoios para conseguir melhores anlises de projetos de melhoria. d. Saltos qunticos de desempenho. O envolvimento de operadores no Programa TQC, principalmente atravs de sistema de sugestes e QC Story, promove pequenas melhorias em postos de trabalho que, em sua grande maioria, promovem ganhos de centavos de dlar para a empresa. No entanto, o grande nmero de sugestes permite que estes ganhos sejam considerveis. Este contexto no encontrado no Programa Seis Sigma, onde cada projeto deve trazer ganhos significativos que justifiquem o investimento a ser realizado (breakthrough strategy). 4. Concluses A anlise destes dois programas permite afirmar que grande parte dos conceitos apresentados pelo Programa Seis Sigma encontram-se no Programa TQC: gerenciamento top-down, disciplina no desenvolvimento de projetos, anlise baseada em dados e

ferramentas estatsticas, foco na satisfao do cliente, nfase em projeto confivel, aplicao em toda a empresa, busca do zero defeitos, utilizao de auditorias, nfase na reduo da variabilidade do projeto, uso de especialistas e importncia dos treinamentos. Estas coincidncias so esperadas devido ao fato do Programa TQC ser introduzido anteriormente ao Programa Seis Sigma, e por ter sido um marco no aprimoramento da qualidade no mundo. Ainda, verifica-se que o Programa Seis Sigma explicitou passos que esto implcitos nos conceitos apresentados pelo TQC, como podemos ver no mtodo DMADV baseado no PDCA e na nfase no projeto confivel baseado em conceitos de Taguchi, No entanto, diferenas podem ser percebidas, notadamente no tempo de verificao de resultados, na nfase em saltos qunticos de desempenho nos projetos do Programa Seis Sigma, na valorizao do funcionrio e no uso de softwares de apoio anlises estatsticas. Portanto, apesar dos conceitos apresentados pelo Programa Seis Sigma o credenciarem para se tornar extremamente til na busca das empresas por aumento da sua lucratividade, no deve ser desconsiderado sua semelhana em alguns aspectos com programas surgidos anteriormente, no caso o programa TQC. Com certeza, anlises posteriores podem ser de grande valor, podendo tratar destes aspectos com maior rigor e profundidade, alm de tornarem ainda mais interessante esta anlise e comparao. 5. Bibliografia FEIGENBAUM , A. V. Controle da Qualidade Total. So Paulo: Ed. Makron Books, 1994. GARVIN, D. A. Managing quality. New York, The Free Press, 1998. HAHN, G.J.; DOGANAKSOY, N.; HOERL, R. The evolution of Six Sigma (working paper) HARRY, M, J. Six Sigma: A Breakthrough Strategy for Profitability. Quality Progress. v.31, n 5, May 1998. HOERL, R.W. Six Sigma and the Future of the Quality Profession. Quality Progress v.31, n 6, June 1998. ISHIKAWA, K. What is total quality control? The Japanese way. Trad. De David Lu. Englewood Cliffs, Prentice-Hall, 1985. ISHIKAWA, K. Introduction to Quality Control. 3 ed. Trad. John H. Loftus. Tokyo, 3A Corporation, 1990. JURAN, J. M. Managerial Breakthrough. 2nd ed. New York, Mc Graw Hill, 1995. MIYAKE, D. I. Programas de Melhoria da Produtividade e Qualidade: um estudo comparativo dos modelos "Just in Time" (JIT), "Total Quality Control" (TQC) e "Total Productive Maintenance" (TPM). So Paulo, 1993. Dissertao (Mestrado) Escola Politcnica da Universidade de So Paulo. SHIBA, S.; GRAHAM, A.; WALDEN, D. TQM: quatro revolues na gesto da qualidade. Porto Alegre, Artes Mdicas, 1997. ROSS, P.J. Aplicaes da Tcnicas Taguchi na Engenharia da Qualidade. So Paulo, Makron Books. 1991 TAGUCHI, G.; WU, Y. Off-Line Quality Control. Central Japan Quality Control Association, Nagaya, 1979 MARCHIORI, N.L. Aplicao de metodologias de melhoria contnua em sistemas de manufatura. So Paulo. 2001. Dissetao (Mestrado). Escola Politcnica as Universidade de So Paulo.