Fundamentos Da Gestão de Desempenho

26/12/2023, 22:30 Fundamentos da gestão de desempenho
Fundamentos da gestão de desempenho

Prof. Marcus Brauer
Descrição Gestão estratégica de desempenho, ferramenta OKR: objetivos e resultados-chave, processo da

gestão de desempenho.
https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00143/index.html# 1/72
Propósito Compreender a importância de não apenas avaliar, mas de gerenciar o desempenho individual e
de equipes, em sintonia com as estratégias da organização.
Objetivos
Módulo 1 Módulo 2 Módulo 3
Gestão e avaliação Estratégia e Técnica OKR

de desempenho gestão de
desempenho Aplicar a técnica OKR: objetivos e
resultados-chave.
Identificar gestão de desempenho e
avaliação de desempenho.
Reconhecer a abordagem estratégica
e o processo da gestão de
desempenho.
meeting_room Introdução
Trabalhar direcionado para metas é mais motivador do que trabalhar sem elas, e
isso já foi comprovado pela Teoria de Determinação de Metas de Locke e Latham.
Para atender a seus Stakeholders, as organizações elaboram metas e precisam
que sua força de trabalho tenha boa performance (desempenho) para terem
eficácia e alcançar tais metas. Como as organizações são compostas de pessoas
trabalhando juntas com objetivos em comum, duas coisas são importantes:
As metas dos indivíduos e das equipes precisam estar alinhadas com as

metas da organização.
O desempenho das pessoas e dos times deve ser alto, para que o
desempenho da organização também seja alto.
Para isso, os gestores profissionais podem utilizar conhecimentos importantes

sobre os Fundamentos da Gestão de Desempenho. Neste conteúdo, vamos
aprender a importância de não apenas avaliar, mas de gerenciar o desempenho

individual e de equipes, em sintonia com as estratégias da organização.
Stakeholders
A teoria dos Stakeholders argumenta que uma empresa deve criar valor para todas as partes interessadas, não
apenas para os acionistas. Tais partes interessadas são conhecidas como stakeholders (clientes, fornecedores,
funcionários, investidores, comunidades afetadas pelas operações da empresa e outros que têm participação ou
interesse na organização) (FREEMAN, 2010).
1 - Gestão e avaliação de desempenho

Ao final deste módulo, você será capaz de identificar gestão de desempenho e
avaliação de desempenho.
Introdução à gestão de
desempenho profissional
Vamos começar nossos estudos com uma pequena história:
Era uma vez uma turma do oitavo período de Administração cujos alunos desejam passar no
concurso para auditor. O professor de Contabilidade Geral não aplicava exercícios e muito menos os
corrigia e explicava durante o curso. Tal docente combinou que haveria apenas uma prova no curso
todo.
Os alunos fizeram a prova única e praticamente todos tiraram nota 9. Eles ficaram felizes, por isso
não pediram feedback do porquê de não tirarem nota 10.
Um mês depois, tais alunos fizeram a prova para o concurso de auditor e acertaram menos de 10%
das questões de Contabilidade Geral, o que os eliminou do concurso. Alguns alunos disseram que
metade do que caiu na prova, eles até tinham visto no curso, mas não aprendido de fato; a outra
metade dos assuntos eles nunca viram. Em outras palavras, o que caiu no concurso não estava
alinhado e em sintonia com o que foi lecionado. Fim da história!
Que história triste, não? O desempenho dos alunos na faculdade foi avaliado e eles até
obtiveram bons resultados na prova, mas isso não agregou valor para eles nem
melhorou seu desempenho após tal avaliação. Por fim, eles não atingiram o resultado
desejado e não alcançaram o objetivo de passar no concurso.
A história que acabamos de ler foi uma analogia do que acontece em muitas
empresas: desperdiçam o precioso tempo com avaliações de desempenho que não
agregam valor e que geram mais custos e conflitos do que benefícios para a
organização. Entretanto, existe uma forma melhor de se gerenciar o desempenho dos
empregados, que será discutida neste módulo.
O que se mede, melhora.
(DRUCKER)
Essa frase simples e profunda foi dita por Peter Ferdinand Drucker (1909-2005),
renomado guru da Administração. Nessa lógica, se alguém quer emagrecer, deve
mensurar seu peso, sua alimentação, suas atividades físicas, tomar decisões racionais
com tais informações e agir. Quando alguém quer passar em algum concurso difícil,
deve medir seus erros e acertos nas questões feitas no decorrer da preparação, para
ver onde precisa melhorar e, é claro, decidir e agir.
Enfim, mensuração e desempenho (sinônimo de performance para este curso)

precisam andar juntas, para que melhores resultados sejam alcançados. É triste e
comum ver pessoas e equipes com alto potencial, mas com desempenhos baixos.
Visão holística da gestão de

desempenho profissional
É importante uma visão como um todo da GD profissional. Queremos ressaltar a
palavra profissional em contraste com sistemas amadores, nos quais o sistema é
puramente formal e burocrático, não melhorando a performance dos indivíduos e,

consequentemente, da organização.
Segundo Varma e Budhwar (2020), um sistema de gestão de desempenho (GD)

profissional deve incluir estabelecimento de metas, feedback, aconselhamento de
coaching, avaliação de desempenho e motivação. A partir das estratégias de
organização, podem ser definidas as metas top-down(de cima pra baixo), levando em
conta também as sugestões dos empregados dos níveis organizacionais mais baixos
bottom-up(de baixo para cima).
O gestor precisa dar feedbacks frequentes – talvez até diários – e não apenas na
reunião de avaliação formal. O aconselhamento de coaching consiste na busca do
desenvolvimento do empregado: com bons conselheiros, a performance tende a
melhorar.
O sistema de GD tem a avaliação formal, que compara as metas definidas com as

metas alcançadas, bem como comportamentos e fatos que ocorreram no período
avaliativo. Por fim, o sistema de GD deve levar em conta a motivação do indivíduo.
Para Bohlander e Snell (2016), o desempenho possui três principais fatores

influenciadores:
Motivação Ambiente Capacidade

Ambição de carreira Equipamentos / materiais Habilidades técnicas
Conflito do funcionário Descrição do cargo Habilidades interpessoais
Frustração Condições econômicas Habilidades de solução
Justiça / satisfação Sindicatos de problemas
Metas / expectativas Regras e políticas Habilidades analíticas
Suporte gerencial Habilidades de
Leis e normas comunicação
Limitações físicas
Veja a seguir exemplos desses três principais fatores influenciadores:
Motivação expand_more
Sem motivo para sua ação, sem sentido para trabalhar bem, sem vontade ou
interesse, provavelmente a performance tende a diminuir. Exemplo: O jogador
de futebol Adriano era considerado o “imperador” no time Inter de Milão, mas
seu pai faleceu e ele ficou bastante desmotivado. Adriano tinha capacidade,
oportunidade, mas sua motivação se foi e, com ela, sua performance como um
dos melhores jogadores de sua época. Outro caso que relaciona motivação e
performance é Daniel Alves: ele ganhou vários campeonatos e prêmios e,
recentemente, publicou um texto explicando que tudo foi graças à sua alta
motivação.
Ambiente ou oportunidade expand_more
Para trabalharmos bem, precisamos de recursos, de infraestrutura, de apoio, de

oportunidades. Não adianta o jogador ser excelente, se não derem a ele
oportunidade de jogar. Exemplo: os ex-goleiros Roger e Dênis, do São Paulo,
foram reservas por centenas de jogos, enquanto o titular foi o ex-goleiro
Rogério Ceni. Roger e Dênis foram bons goleiros? Difícil de responder, pois
poucas vezes entraram em campo como titulares.
Capacidade expand_more
O indivíduo tem a competência ou formação necessária para tal tarefa.

Exemplo: Se o empregado possui inglês básico, então sua performance em
uma reunião em inglês não deverá ser alta.
Outros fatores que influenciam o sistema de GD são cultura organizacional,

treinamento e apoio da alta direção, pontos-chave nos programas de GD bem-
sucedidos. Para Varma e Budhwar (2020), de nada adianta possuir sofisticados

sistemas de GD e não ter uma cultura de responsabilidade, pois estamos lidando com
pessoas. A cultura de confiança, o senso de dono, o senso de responsabilidade e o
profissionalismo são valores cada vez mais importantes para que se possa avaliar e
melhorar o desempenho. O que ocorre bastante é uma resistência à GD, porque a
organização não criou uma cultura tampouco treinou adequadamente suas equipes, e
o senso de injustiça presente fez aumentar a rejeição dessa importante ferramenta
gerencial.
Senso de dono
Significa trabalhar engajado, vestir a camisa da empresa, ser proativo, ser responsável por zelar pela
organização. O oposto é fazer o mínimo necessário que for pedido e, por isso, ainda hoje é famoso o slogan “O
olho do dono engorda o gado”, que significa que os trabalhadores sem “senso de dono” precisam ser
monitorados e controlados para trabalharem bem.
De acordo com Aguinis et al. (2011), o

sistema de GD é odiado por muitas
pessoas, mas é tão importante que os
empregados e gestores deveriam amá-lo.
Um exemplo interessante é o sistema de
GD de programa de mestrado e
doutorado no Brasil: a CAPES define
critérios bem detalhados de como os
professores e programas serão

avaliados.
Os professores têm um currículo padrão (Currículo Lattes), no qual registram vários

assuntos, principalmente suas produções. Com isso, a CAPES pode dar notas aos
programas de stricto sensu, bem como os coordenadores dos programas podem
tomar decisões racionais para melhorar o desempenho de sua equipe de
pesquisadores.
Sem essa avaliação, como saber se a produção de um professor é alta ou tem

qualidade? É o sistema de GD que faz com que alguns pesquisadores sejam
considerados de alto desempenho, independentemente de onde se formaram, o que
aumenta suas chances de contratação.
Uma tendência de sistemas de GD é o Analitics. Com muitas informações sobre cada

indivíduo, como suas performances, seus pontos fortes e fracos, e com auxílio das
tecnologias de informação, é possível tomar decisões melhores e mais rápidas. O
orgulho de gestores que acham que sabem tudo está perdendo espaço para a razão
na tomada de decisão com auxílio do Analitics. O Google, por exemplo, usa o Analitics
para a avaliação e a gestão de desempenho de sua força de trabalho.
Diferenças entre avaliação de

desempenho e gestão de
desempenho
No Brasil, o que mais se observa nas empresas é a avaliação de desempenho (AD) em
vez da gestão de desempenho (GD), que pode ser conceituada, segundo Aguinis
(2019), como:
Um processo (rotina, não um projeto!) de:
Identificação de desempenho de indivíduos e equipes.

Mensuração de desempenho de indivíduos e equipes.
Desenvolvimento de desempenho de indivíduos e equipes.
Alinhamento de desempenho com os objetivos estratégicos da organização.
Veja um quadro de Herman Aguinis que diferencia AD da GD:
Gestão de desempenho Avaliação de

(GD) desempenho (AD)
Considerações Avalia pontos fortes e
estratégicas de fracos dos funcionários.
negócios. Ocorre uma vez por ano.
Feedback contínuo, de close Falta de feedback.
modo que o funcionário Gerenciado pelo RH.
pode melhorar o
desempenho.
Gerenciado pelo gerente
de linha.
Gerenciado pelo gerente de linha, significa que o gestor imediato e seus subordinados
participam da elaboração de metas de resultado ou entregas, de comportamento e de
capacitação. Nesse caso, o gestor acompanha de perto suas equipes e empregados
com a finalidade de melhorar suas performances. O foco está mais na solução de
problemas futuros e nos pontos fortes e não nos pontos fracos e no passado (foco
comum na AD tradicional). Além de melhorar o desempenho de seus times, a gestão
de desempenho fornecerá informações importantes para remuneração,
movimentação e sucessão.
Muitas empresas têm o costume de estabelecer metas conservadoras para serem

discutidas anualmente e, no fim, muitos empregados recebem notas altas em suas
avaliações políticas, mas as empresas não alcançam os objetivos estratégicos e vão
perdendo competitividade.
Feedback contínuo, sincero e frequente é

característica da GD. Com o feedback
imediato e diário, menor é o risco de
subordinados ficarem surpresos com o
resultado da avaliação. Infelizmente, é
muito comum, na AD tradicional anual, o
empregado perceber que foi injustiçado
com a avaliação de seu gestor.
No milênio passado, era comum empresas utilizando a abordagem clássica da

administração por objetivos (APO), pois funcionava bem em um ambiente estável e
previsível. A APO influenciou muito a avaliação de desempenho tradicional. Era
possível definir objetivos de médio e longo prazo e simplesmente trabalhar pesado até
atingi-los, ou seja, havia poucas mudanças.
O contexto atual é o oposto disso: A mudança é regra e um ingrediente necessário

para a estratégia. Se não mudarem os objetivos quando necessário, as empresas
tendem a falir:
Empresas de máquinas de escrever tinham objetivos de fazer máquinas elétricas de alta

performance. Ok, atingiram os objetivos, mas o mercado não queria mais tais máquinas, e sim,
computadores pessoais.
A Kodak, apesar de ter criado a primeira câmera de fotografia digital, tinha como objetivo o mercado
tradicional de fotos. Em 2012, tal empresa inovadora entrou em falência.
Precisamos ficar atentos às tendências do mercado e passar a viver em um espírito de

mudanças, de modo que, quando forem necessárias, estaremos em movimento de
mudança, e elas não serão tão difíceis!
Principais erros na avaliação de

desempenho
video_library Avaliação de desempenho

Confira os erros mais comuns na AD.
De acordo com Bohlander e Snell (2016), na AD tradicional anual, é complexo para o

gestor de linha lembrar da performance de todos os seus empregados durante o ano
e, por isso, é muito comum que ocorram alguns erros na avaliação, como:
Erro de imediatismo ou recenticidade expand_more
O gerente lembra apenas dos últimos meses. Exemplo: José trabalhou bem
entre janeiro e março e, nos 9 meses seguintes, teve péssimo desempenho.
Ricardo teve péssimo desempenho nos 9 meses iniciais, mas trabalhou bem
nos últimos 3 meses. Na avaliação do gerente, no final de dezembro, quem
você acha que teve a maior nota? Possivelmente, Ricardo teve maior nota,
devido ao erro de imediatismo. Você já viu algum gestor público trabalhar mal
ou pouco nos 3 anos iniciais e fazer muitas obras visíveis, como asfaltar ruas
ou criar escolas e postos de saúde, no último ano de mandato eleitoral e
depois ser reeleito? Pois é, isso tem a ver com a “lembrança de curto prazo” ou
“memória RAM” de muitos eleitores.
Efeito halo expand_more
Ocorre quando o avaliador estende uma avaliação positiva para outros

critérios, por exemplo: Quando um aluno gosta da didática do professor e
acaba avaliando-o bem nos critérios de assiduidade e pontualidade, sendo que

o professor faltou muito e frequentemente chegava atrasado.
Erro de tendência central expand_more
Os funcionários são classificados na média.
Erro de precisão ou complacência expand_more
O gerente tende a dar notas muito altas ou muito baixas (oposto ao erro de
tendência central).
Erro de comparação expand_more
O gerente avalia de forma tendenciosa, ao comparar com o empregado

avaliado anteriormente. Imagine que você vai dar uma palestra, tem domínio do
assunto e se preparou bem. Tudo indica que vai dar um show e será bem
avaliado. Só que a organização do evento convidou um superpalestrante para
dar uma conferência antes de você. Sua palestra foi boa e pode até ter atingido
todos os requisitos do contrato, mas a chance de sua avaliação ser baixa vai
aumentar.
Erro do parecido-comigo expand_more
Dar uma nota superior ao avaliado porque ele teve uma trajetória parecida com
a sua, participa das mesmas tribos que você. Isso é pessoalidade e
parcialidade e não deve ocorrer. Avaliações-cegas (na qual não se sabe quem
está sendo avaliado), avaliações por comissões ou avaliações orientadas por
resultados e entregas podem minimizar tal erro. Por acaso, você já assistiu ao
The Voice? Ali, os avaliadores não sabem quem está cantando. Eles avaliam o
som e não a imagem. O risco de preconceitos e do erro do parecido-comigo é
menor.
Erro de calibração expand_more
Um gestor é bem mais rigoroso na avaliação do que outro, bem como um que
elabora metas fáceis e outro que elabora metas quase impossíveis. Com
treinamento e reuniões de calibração, tais erros podem ser minimizados.
Erro de superobjetivação expand_more
Ocorre quando os empregados focam exclusivamente no alcance de

determinado objetivo e evitam qualquer outro trabalho, como ajudar aos
colegas (caso cooperação com os colegas não seja um objetivo formal
escrito).
Erro de fadiga ou cansaço expand_more
Após avaliar um número alto de empregados em curto período, a qualidade da

avaliação tende a diminuir.
Conhecer tais erros pode prevenir seu sistema de GD de problemas. É recomendável

capacitar avaliadores e avaliados sobre quais são esses erros e como evitá-los. A
capacitação correta poderá aumentar a confiança da equipe no sistema de avaliação,
o qual pode ser muito bom, dependendo se a equipe souber como funciona, como
deve avaliar, bem como saber o que não fazer quando o assunto é avaliação de
desempenho.
Falta pouco para atingir seus objetivos.

Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
Um estagiário perguntou ao experiente consultor quais são as principais diferenças

entre gestão de desempenho (GD) e avaliação de desempenho tradicional (AD).
Assinale a alternativa que representa a resposta correta:
A GD, gerenciada pela área de RH, é menos alinhada com a

A
estratégia organizacional do que a AD.
Na AD, o gestor de linha é responsável por identificar, mensurar e

B
desenvolver a performance de sua equipe.
Na GD, o feedback é contínuo e imediato, enquanto, na AD, os

C
feedbacks geralmente são dados uma ou duas vezes por ano.
Enquanto na AD o alinhamento de desempenho com os objetivos

D estratégicos da organização é fundamental, na GD, a preocupação
maior é com as metas departamentais.
Na AD, o feedback é contínuo e imediato, enquanto, na GD, os

E
feedbacks geralmente são dados uma ou duas vezes por ano.
Parabéns! A alternativa C está correta.

Na GD, o feedback é contínuo e imediato, com vistas a melhorar a performance atual
e futura. Pouco adianta informar depois de 11 meses que determinado resultado e
comportamento não foram adequados. Na AD tradicional, os feedbacks geralmente
são dados uma ou duas vezes por ano.
Questão 2
Na avaliação de desempenho tradicional (AD), podem ocorrer certos erros com mais
frequência do que na gestão de desempenho (GD). Assinale a alternativa na qual se
encontra um erro comum na AD tradicional:
A Erro de validação
B Erro de subobjetivação
C Erro de confiabilidade
D Erro de imediatismo
E Erro de medição
Parabéns! A alternativa D está correta.

Na AD, é comum o erro de imediatismo ou recenticidade, no qual o avaliador lembra
mais dos comportamentos recentes do avaliado, cometendo julgamentos injustos
muitas vezes. Dar feedbacks frequentes pessoalmente e depois enviar e-mail
ratificando o que foi falado é uma forma de armazenar informações importantes

para avaliações futuras.
2 - Estratégia e gestão de desempenho

Ao final deste módulo, você será capaz de reconhecer a abordagem estratégica e o
processo da gestão de desempenho.
Gestão estratégica de
desempenho
A palavra estratégia tem origem no termo stratego: militar que olhava distante e
desenhava planos de batalha.
Na estratégia corporativa, a alta direção deve apresentar uma visão distante (não ter
visão míope), conhecer seus pontos fracos e fortes, conhecer as oportunidades e
ameaças do mercado, definir metas audaciosas e planos para alcançá-las. Tais metas
e planos precisam ser desdobrados até os colaboradores dos níveis hierárquicos mais
baixos, para que ocorra mais engajamento, melhor comunicação e maior alinhamento
na organização.
Consideração estratégica de negócios significa desdobrar as estratégias

organizacionais em metas até os empregados.
Saiba mais
O livro Gerenciamento pelas Diretrizes, de Vicente Falconi, trata profundamente desse assunto e empresas de
resultado, como AB InBev, utilizam muito da filosofia de trabalho de Falconi. Algumas organizações, como a
Petrobrás, tentam fazer isso por meio do Balanced Scorecard. Outras organizações fazem por sistemas
próprios de gestão de metas e performance. O estudo do gerenciamento estratégico de desempenho dá o
fundamento para compreender e utilizar as mais variadas tecnologias para acompanhamento de metas.
Balanced Scorecard
É um sistema estratégico de gestão de desempenho utilizado para desdobrar a estratégia, medir e fornecer
feedback para as organizações em quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e
crescimento.(KAPLAN; NORTON, 1992)
Você sabe o que é foco em resultados estratégicos?
Significa que toda a empresa precisa estar trabalhando de forma alinhada. Na AD

tradicional, empregados e departamentos até têm metas, mas muitas não agregam
real valor para o cliente final da organização.
Algumas vezes, a falta de orientação estratégica e liderança forte faz com que a
empresa tenha situações semelhantes a cabo de guerra, em que dois departamentos
disputam forças e, no fim, ambos saem pouco do lugar. É melhor que esses
departamentos tenham sinergia (1+1>2, unidos são mais fortes) e sejam gerenciados
numa orientação para resultados estratégicos.
Os empregados precisam conhecer bem seus clientes e seu mercado, a missão e a

visão de sua organização, bem como as metas da alta direção, para, assim, alinhar
com as metas de suas equipes e suas metas pessoais.
Se uma meta organizacional é reduzir custos, todos os

colaboradores devem usar sua criatividade e seus esforços para
elaborarem e alcançarem metas individuais e de equipes
alinhadas com tal meta organizacional.
O renomado professor Henry Mintzberg diz que vivemos em um ambiente de intensas

e frequentes mudanças, em que as estratégias intencionadas são diferentes das
estratégias realizadas, por causa das estratégias emergentes. Isso, atualmente, é
quase uma regra. Por melhor que seja o plano, ele não será atingido.
Mas, então, por que definir estratégias se elas vão mudar?
É bom que todos trabalhem de forma alinhada e orientados por objetivos, como já
comprovado por Locke e Latham. Melhor ainda é atualizar com frequência tais
objetivos. Como um velejador que, para se ajustar e seguir, precisa entender para onde
está indo o vento, o gestor profissional precisa saber para onde o mundo dos negócios
está caminhando.
Estratégias Internacionais e Estratégias realizadas.
A abordagem estratégica da GD recomenda que os objetivos tenham prazos curtos.

Uma meta é um objetivo específico com prazo. Com metas bem elaboradas e com
prazos mais curtos, as chances de atingir os objetivos estratégicos da organização
serão maiores.
Você já ouviu falar de metas SMART?
Interessantes também são as metas FAST. Segundo Sull e Sull (2018), para executar a
estratégia, os líderes devem estabelecer metas ambiciosas, traduzi-las em métricas e
marcos específicos, torná-las transparentes em toda a organização e discutir o
progresso com frequência.
O empresário brasileiro Marcel Telles, da AB InBev, é adepto das metas FAST. Sobre
Ambitious (ambiciosas), ele diz:: “Estabelecer as metas certas que são quase
impossíveis, mas não impossíveis!”
Outra empresa que também é adepta das metas FAST é o Google. Sobre Transparent
(transparentes), Google e AB InBev tornaram suas metas públicas internamente, o que
aumenta a pressão dos colegas, bem como fica mais fácil para fazer o alinhamento
estratégico dos departamentos.
Na abordagem estratégica da GD, sugerimos trabalhar com metas FAST e SMART. Na

AD tradicional, geralmente são utilizados objetivos desalinhados com a estratégia
organizacional, vagos, abstratos e difíceis de mensurar. Tal dificuldade aumenta as
chances de percepção de avaliação injusta, o que pode aumentar a desmotivação e
o turnover.
O processo da gestão de
desempenho
O processo é algo contínuo, uma rotina que nunca termina, um conjunto de entradas
ou inputs que são transformados ou processados em produtos ou outputs. Já o
projeto é algo único que tem início e fim específicos, para um produto exclusivo.
A gestão de desempenho deve ser entendida como um processo de seis partes

altamente interligadas, que tem como produto intermediário a melhor performance de
pessoas e equipes com vistas ao produto final, isto é, o alcance dos objetivos
estratégicos da organização.
As fases, marcos ou etapas na GD são:
video_library Etapas na GD
Veja agora as fases, marcos ou etapas na GD.
Agora que você já assistiu ao vídeo, confira detalhadamente as fases citadas:
Coleta de informações expand_more
Para a GD ficar alinhada com a estratégia da organização, é preciso conhecer

tal estratégia. Quais são a missão, visão e objetivos estratégicos da
organização? E quais são os objetivos da minha unidade ou gerência?
Outras informações úteis a serem coletadas:
Lições aprendidas na gestão de desempenho anterior: A partir da GD

passada, informações foram geradas. Com adequada gestão de
conhecimento, tais insumos serão importantes para o planejamento de
melhoria de performance futura.
Análise do trabalho a ser executado, ou melhor, processo do trabalho
mapeado e conhecimentos, habilidades, atitudes (CHA) necessários para
cada etapa do processo (softwares, como o Bizagi e a notação BPMN,
são bastante usados por empresas de consultoria).
CHA atual de minha força de trabalho e análise de lacunas a serem
preenchidas (por exemplo: Uma etapa do trabalho da secretária necessita
habilidade de leitura em inglês intermediário para encaminhar e-mails dos
clientes para os gerentes específicos. Sua leitura é básica e, por isso, será
planejada uma capacitação específica para preencher tal lacuna. Se
fosse necessária leitura de mandarim avançado, talvez fosse melhor
contratar um chinês nativo para tal trabalho).
Planejamento das metas expand_more
Nesta etapa do processo de gestão de desempenho, serão planejadas

entregas ou resultados, comportamentos desejados e capacitações a serem
feitas pelos indivíduos ou equipes.
Recomenda-se que os subordinados participem dessa fase junto aos seus

gestores para maior engajamento e mais qualidade das metas, pois são pontos
de vista diferentes e isso pode ser muito rico para a elaboração de metas
criativas e desafiadoras.
Execução expand_more
Depois de metas bem definidas e bem compreendidas por todos os

empregados e seus gestores, iniciam-se as atividades de execução do que foi
planejado. É importante separar o planejamento da execução. Também é
importante destacar que, na fase de execução, não apenas o empregado
trabalha, mas também seu gestor, que deve assumir um papel de coach.
No coaching, o coach é como um personal trainer, que ajuda na melhoria do
desempenho de seu coachee.
Os subordinados precisam trabalhar focados nas metas de acordo com os

comportamentos planejados, solicitar feedback de seu gestor imediato,
comunicar-se adequadamente e com frequência com seu gestor e equipe, e

informar seu progresso e soluções para problemas identificados. O empregado
não é pago para levar problemas para o seu chefe, mas para trabalhar e
solucionar problemas e, quando não for possível isso, levar problema analisado
e alternativas de soluções para seu chefe decidir. Entender as metas de seu
cliente ou chefe imediato e ter empatia para com ele é algo que deve ser mais
praticado.
Os gestores também trabalham intensamente junto aos seus subordinados

nessa fase de execução. Suas atividades aqui são reuniões de alinhamento e
acompanhamento para avaliar o desempenho tanto de indivíduos como de
equipes, apoiar seus empregados e celebrar pequenas vitórias, eliminar
barreiras de performance dos empregados, fornecer suporte e recursos para o
trabalho eficaz, dar feedbacks rápidos, sinceros e frequentes.
Conforme ditado antigo: “O olho do dono engorda o gado”. Do mesmo modo, o

empresário ou gestor deve ficar próximo de sua equipe, não para controle, mas
para acompanhamento e suporte. Definir e informar as metas e, depois de
semanas ausente, pedir relatório para ver se os planos foram executados não é
uma gestão profissional (apesar dessa situação não ser rara no Brasil).
Mensuração de desempenho expand_more
O empregado deve fazer suas autoavaliações. Mas, nessa etapa, o papel

principal é do gestor. Aqui, o gestor vai analisar as autoavaliações e discuti-las
ponto a ponto, pois ele também fez sua avaliação prévia a partir de várias
fontes. Tal avaliação pode ter impacto em remuneração, capacitação,
movimentação e até demissão. Por isso, as informações precisam ser
fidedignas, sem viés, sem erros.
Feedback expand_more
O feedback deve ser contínuo. Entretanto, após a mensuração da performance

do indivíduo e da equipe, deve ser feita uma reunião específica para analisar o
progresso do alcance das metas.
Vários gestores não gostam dessa fase, pois alguns empregados podem
discordar das avaliações feitas. Assim como o médico precisa informar ao
paciente da situação atual e as decisões que serão tomadas, e assim como o
técnico de futebol precisa fazer reunião após o jogo para analisar erros e
acertos, o gestor profissional tem como uma de suas atribuições fazer
reuniões de feedback para comunicar a performance e tentar, junto ao
empregado, soluções para a melhoria desse desempenho. Quanto pior a
performance, maior a necessidade de qualidade nessa reunião de feedback.
Tal qualidade deve ser garantida a partir de preparação e de boas informações.
Outro ponto importante no feedback é a forma de se falar. “Verdade sem amor

é crueldade e amor sem verdade é hipocrisia”.
Renegociação das metas expand_more
Foco no futuro e vistas para melhorias de performance são as chaves da etapa

de renegociação das metas. A negociação deve ser do estilo ganha-ganha, na
qual devem ganhar a organização, o empregado e o gestor. Se ficou faltando
feedback no decorrer do processo, gestor e subordinado podem combinar uma
reunião de 30 minutos a cada semana. Caso seja identificada falta de
competência, como o exemplo da leitura em inglês, podem ser discutidas
trilhas de aprendizagem e contratadas soluções para capacitação em inglês.
Como são diversas as formas de aprender, as trilhas de aprendizagem são

caminhos diversos para se chegar a um mesmo alvo de aprendizado ou
competência. Por exemplo, para sair do inglês básico e ir para o intermediário,
a empresa pode fornecer soluções, como livros, cursos online, professor
particular, imersão no idioma no exterior ou até mesmo no Brasil etc. Cada um
aprende melhor de uma forma diferente. O gestor profissional entende isso e
negocia uma solução adequada, com bom custo x benefício, para atingir os
alvos de aprendizagem de sua equipe.
Tal etapa é o final de um ciclo e, ao mesmo tempo, o início de outro. A GD tem

o “G” de Gestão, que inclui planejar, executar, avaliar e agir. A renegociação de
metas está mais para o agir, a ação de melhorar a partir da avaliação realizada.

Questão 1
Para que ocorra mais engajamento, melhor comunicação e maior alinhamento na

organização, é importante que na gestão de desempenho (GD):
O CEO da organização elabore e acompanhe a performance de todos

A
os empregados.
A área de RH elabore um sistema de desempenho e faça a avaliação

B
de desempenho de todos os níveis hierárquicos da organização.
C O gestor de linha faça anualmente uma avaliação de desempenho

para melhores decisões administrativas e de desenvolvimento.
As metas e planos estratégicos sejam desdobrados até os

D
colaboradores dos níveis hierárquicos inferiores.
As metas e planos estratégicos sejam desdobrados até os

E
colaboradores dos níveis hierárquicos intermediários.
Parabéns! A alternativa D está correta.

Na GD, é fundamental que os objetivos estratégicos da organização e os caminhos
para alcançá-los sejam desdobrados para as unidades de negócios que, por sua vez,
desdobram seus objetivos até os indivíduos e equipes dos níveis hierárquicos mais
baixos.
Questão 2
O processo é algo contínuo, é uma rotina que nunca termina, é um conjunto de

entradas ou inputs que são transformados ou processados em produtos ou outputs.
Já o projeto é algo único que tem início e fim específicos, para um produto exclusivo.
A gestão de desempenho deve ser entendida como um processo de seis partes

altamente interligadas, que tem como produto intermediário a melhor performance
de pessoas e equipes com vistas ao produto final ‒ o alcance dos objetivos
estratégicos da organização. As fases ou marcos ou etapas na GD são (1) coleta de
informações, (2) planejamento das metas, (3) execução, (4) mensuração de
desempenho, (5) feedback, (6) renegociação das metas.
Assinale a alternativa que contém as principais fases da gestão de desempenho na

ordem correta:
(1) coleta de informações, (2) negociação das metas, (3)

A planejamento das metas, (4) mensuração de desempenho, (5)
feedback e (6) renegociação das metas.
(1) coleta de informações, (2) planejamento estratégico, (3)

B execução, (4) mensuração de desempenho, (5) feedback e (6)
renegociação das metas.
(1) coleta de informações, (2) planejamento das metas, (3) execução,

C (4) mensuração de desempenho, (5) feedback e (6) renegociação
das metas.

D (4) feedback, (5) mensuração de desempenho e (6) renegociação
das metas.

E (4) mensuração de desempenho, (5) renegociação das metas e (6)
feedback.

Primeiro, deve-se coletar informações desde o planejamento estratégico até as
lições aprendidas no decorrer da avaliação anterior. Depois, deve ser feito o
planejamento das metas, de preferência junto aos avaliados. Posteriormente, deve-
se iniciar os trabalhos para atingir as metas planejadas. A próxima fase consiste em
medir resultados e comportamentos de indivíduos e de equipes, para que o feedback
seja feito com o máximo de precisão. Por fim, um novo ciclo começa a partir da
renegociação das metas.
3 - Técnica OKR
Ao final deste módulo, você será capaz de aplicar a técnica OKR: objetivos e
resultados-chave.
Vamos começar!
video_library Técnica OKR

Antes de continuar seus estudos, assista ao vídeo a seguir e conheça um pouco sobre
a técnica OKR.
OKR e seus benefícios

O que é a técnica OKR?

OKR (objectives and key results) é a estratégia desdobrada de forma simples e
mensurável até o empregado.
No final do ano, você costuma definir metas e fazer planos para o ano seguinte? Isso é
algo comum e inspirador.
Exemplo
“Ano que vem vou estudar muito e serei aprovado em concurso”. Ok, você projetou no futuro algo a ser
alcançado. Mas em que mês você vai começar a estudar? O que você quer dizer com “estudar muito”? Vai
tentar concurso para auditor ou para coveiro? Ser aprovado no concurso com a nota mínima para ser apto e
não conseguir a vaga significa que você atingiu o objetivo?
Será que existe uma forma mais eficiente de definir objetivos, de maneira que a
performance seja melhorada? Por que não definir alvos bimestralmente? Metas curtas
e claras geralmente são mais gerenciáveis e inspiradoras do que objetivos de longo
prazo.
Veja um exemplo de meta curta e clara:
Exemplo
“Acertar mais de 95% das questões passadas sobre crase da banca X nos próximos 60 dias.”
Desdobrar as metas da alta administração, até os empregados, fica bem mais simples
com o sistema de gerenciamento OKR, que significa objetivos e resultados-chave.
Tal sistema foi criado por John Doerr, ex-Intel, autor do best-seller Avalie o que importa.
Atualmente, a técnica OKR é considerada uma filosofia revolucionária na gestão de
metas, pois é simples, prática, transparente, favorece a justiça, e vem sendo usada
cada vez mais por diferentes organizações inovadoras. Seus resultados na melhoria
da performance de pessoas e equipes são muito bons, visto que escrever metas
corretamente aumentam as chances de alcançá-las.
Um OKR é composto de um único objetivo, ou O, e um conjunto de três a cinco

resultados principais, os KRs. O objetivo é qualitativo, possível, destinado a inspirar e
direcionar ações.
Exemplo
Objetivos:
pisar na lua (John Kennedy, em 1961);

tornar a web cada vez mais rápida (Google).
O objetivo mostra para onde se quer ir, ou seja, senso de direção e metas estratégicas.
Os resultados-chave (KRs) são o desdobramento do objetivo em 3 a 5 metas

quantitativas com prazo curto (geralmente trimestral), fáceis de comunicar para toda a
organização, fáceis de serem mensuradas, para saber se está chegando perto de
atingir o objetivo.
Exemplo
KRs:
10 ótimos engenheiros de propulsão de foguetes contratados até março;

Tempo de carregamento de um site diminuído em 20% dentro de 90 dias;
12 louças lavadas nos próximos 3 meses.
Em um time de futebol de alta performance, é importante que goleiro, zagueiros, meio-

campo, atacantes, reservas, técnico, equipe administrativa e todos os demais
envolvidos estejam muito bem alinhados e trabalhando com um objetivo comum
desafiador. Se alguns jogadores tiverem excelente performance e outros não,
dificilmente o time ganhará um disputado campeonato. Todos devem ser capazes de
perceber que algum integrante do time está indo mal ou bem para decidir ajustes o
quanto antes.
No sistema OKR, é semelhante: a alta direção geralmente decide sobre a missão,

visão, estratégia e objetivos (poucos e claros) e seus respectivos resultados-chave.
Alinhados com os OKRs da alta direção, a média direção elabora seus próprios OKRs,
para que suas unidades e times atinjam tais objetivos. Até os empregados têm seus
OKRs, mas tudo alinhado com a média direção. Todos compreendem como seus
trabalhos contribuem para os objetivos da empresa, pois tal sistema é divulgado para
todos.
Na técnica OKR, é possível abandonar os resultados-chave e até os objetivos antes do

prazo, visto que o acompanhamento é fundamental nesse sistema de metas. Algumas
organizações, como Google, usam cores para mostrar o progresso dos resultados-
chave: notas entre 1 e 3 mostram a cor vermelha, que significa problema a ponto de
ser possível abandonar o “KR” e até o “O”; notas entre 4 e 6 mostram a cor amarela
como sinal de atenção; notas entre 7 e 10 ficam na cor verde e significam que os
resultados estão sendo atingidos com sucesso.
Na técnica OKR, é possível abandonar os resultados-chave e até os objetivos antes do

prazo, visto que o acompanhamento é fundamental nesse sistema de metas. Algumas
organizações, como Google, usam cores para mostrar o progresso dos resultados-
chave: notas entre 1 e 3 mostram a cor vermelha, que significa problema a ponto de
ser possível abandonar o “KR” e até o “O”; notas entre 4 e 6 mostram a cor amarela
como sinal de atenção; notas entre 7 e 10 ficam na cor verde e significam que os
resultados estão sendo atingidos com sucesso.
Oito benefícios de utilizar OKR

Vejamos:
1. Prazos curtos melhoram mais o desempenho se comparados a avaliações de

desempenho anuais tradicionais.
2. Mais engajamento e mais responsabilidade por parte de quem participa da
elaboração, execução e acompanhamento dos OKRs.
3. Metas transparentes e conhecidas por todos melhoram mais o engajamento e a
performance do que metas individuais secretas.
4. Melhor comunicação, pois são fáceis de entender, de comunicar e de
acompanhar.
5. Parcimônia: “menos é mais”, ou seja, ter poucas metas e trabalhar primeiro nas
coisas mais importantes.
6. Pensamento desafiador: “Se é possível, com boa gestão e trabalho focado,
alcançaremos!”
7. Metas extensivas ou ampliadas, que são bem mais desafiadoras do que metas
de comprometimento. Entretanto, não cumprir metas ampliadas é tolerado, o
que é correto, considerando que maior o risco, maior o retorno. OKRs incentivam
os membros da equipe a falhar de maneira inteligente e rápida.
8. Recurso tempo mais favorável do que nas avaliações de desempenho anuais
tradicionais.
Objetivos (O)
Paulo Roberto é um corredor iniciante e tem como objetivo alcançar a linha de
chegada de uma maratona. Seu alvo é chegar até determinado lugar. Com esse
objetivo bem definido, claro e fácil de visualizar, provavelmente ele vai correr na
direção certa e não vai gastar suas energias limitadas em outra coisa. Chegar ao final
da Maratona de Nova York deve ser mais inspirador para Paulo Roberto do que correr
42 quilômetros em uma esteira.
Para que o OKR, “O” ou objetivo seja eficiente e eficaz, deve conter algumas
características. Confira:
Ser um alvo qualitativo (já os "KRs" Ser conciso, com menos de 10

são quantitativos, mensuráveis). palavras.
Ser inspirador, desafiador, mas Usar linguagem simples: todos os
possível, alcançável. envolvidos devem entender bem.
Ser alcançável num período curto, Ser estratégico: estar alinhado com
geralmente de 2 a 4 meses. os maiores objetivos da
Começar com um verbo: "pisar na organização, agregando valor para
lua", "passar em concurso fiscal"; o negócio.
"melhorar minha saúde"; "gerar Responder à pergunta: "aonde
receita"; "diminuir custos". queremos chegar?".
O sistema de gestão de metas OKR é estratégico. No caso de uma organização, o

melhor cenário é se iniciar na alta direção. Nessa fase, sugerimos: olhar tanto para
dentro como para fora da empresa; identificar os principais problemas ou barreiras
atuais e futuros; ouvir os problemas e as oportunidades pelo ponto de vista dos
empregados; traçar cenários; e tomar a decisão de escrever objetivos ousados, mas
alcançáveis. Isso tudo significa dar direção para todos os seus membros.
Comentário
É estranho falar que “O papel da direção é dar direção” à organização, mas, muitas vezes, os diretores não
direcionam os recursos humanos, materiais e financeiros para os objetivos estratégicos. Em consequência
disso, empregados trabalham bastante, mas de forma desorganizada, sem foco, sem inspiração e sem ver
que atingiram os objetivos: a celebração de pequenas vitórias é importante e OKR.
Com os OKRs da alta direção definidos de forma clara, fica mais fácil para os demais
colaboradores criarem OKRs alinhados e em sintonia. Nessa fase, é importante a
participação de todos que vão trabalhar com OKRs. Sem a participação no
planejamento dos objetivos, e sem entender a importância de seu trabalho para a
organização, maiores são os riscos de resistência na adoção desse sistema de gestão
de desempenho.
Resultados-chave (KR)
Em uma história emocionante...
Tatiana teve que perder peso em pouco tempo para doar parte de seu fígado para um menino de 6
anos com câncer. Seu objetivo foi salvar a vida do menino e, para isso, teve que trabalhar em várias
frentes.
Um personal trainer e um nutricionista ajudaram Tatiana a elaborar e bater metas quantitativas

específicas tanto para sua alimentação, quanto para suas atividades aeróbicas. Felizmente, suas
metas foram batidas e, assim, seu objetivo foi alcançado!
Operacionalizar o objetivo qualitativo em metas quantitativas é a essência do KR, que

pode ser considerado a parte mais importante da filosofia OKR de medir metas e
gerenciar desempenhos.
Como saber se nossos objetivos foram alcançados?

Estamos indo bem ou mal?
Nesse ritmo de trabalho, vamos conseguir os resultados que planejamos?

Melhor desistir agora antes de desperdiçar mais tempo?
Tais perguntas podem ser bem respondidas se tivermos claramente definido nossos
KRs. Para que o OKR, “KRs” ou resultados-chave seja eficiente e eficaz, devem possuir
algumas das seguintes características:
arrow_forward Resultados a serem alcançados devem ser escritos, mas não as tarefas ou as atividades
para atingi-los. Resultado é o alvo específico, a situação futura desejada detalhada, mas
não os caminhos ou atividades.
arrow_forward "Chaves" são os resultados cruciais que, quando atingidos, significam objetivo
alcançado, ou seja, agregam valor para o alcance do objetivo.
arrow_forward Mensurável e quantitativo: o que se mede, melhora. Objetividade.
arrow_forward Ter prazo.
arrow_forward Parcimônia: poucos KRS (entre 3 e5. Sugiro começar com 3 KRS por objetivo).
arrow_forward Linguagem simples e clara. Ser específico e assegurar a compreensão de todos.
arrow_forward Desafiadores e inspiradores: difíceis, mas possíveis.
Perder 27 quilos deve ter sido a chave do alcance do objetivo de Tatiana para salvar o
menino (perder alguns centímetros de cintura não deve ter sido considerado um
resultado-chave nesse caso). Chaves corretas vão ajudar você a atingir o objetivo de
abrir a porta!
Obter a nota mínima no teste TOEFL para ingressar no mestrado em Administração da

UFRJ pode ser mensurado em: obter 20 pontos ou mais na interpretação de texto, e a
mesma pontuação para fala, para escrita e para audição.
Exemplos de OKRS
Vejamos:
Exemplo 1
Objetivo: Ter um incrível ambiente organizacional.
Resultados-chave:
Identificar 10 soluções para a melhoria do clima org.

Ter 2 eventos fora da organização a cada trimestre.
Contratar consultoria de coaching para equipes até novembro.
Exemplo 2
Objetivo: Acelerar o aumento nas receitas para custear minha pós-graduação.
Resultados-chave:
Aumento de venda de serviços on-line em R$1.000,00 por mês.

Aumento de venda com serviços presenciais em R$2.000,00 por mês.
Elaboração de 3 novos produtos (bem ou serviço).
Exemplo 3
Objetivo: Captar recursos significativos para minha viagem para Israel.
Resultados-chave:
Abordar 100 contatos próximos por meio eletrônico.

Conseguir R$10.000,00 por meio de sites de crowdfunding (financiamento coletivo).
Elaborar curso on-line de OKR e vender para 100 alunos.
Exemplo 4
Objetivo: Diminuir custos radicalmente.
Resultados-chave:
Mensurar por 90 dias todos os meus custos.

Separar necessidade de desejos e cortar 90% dos custos com desejos.
Pedir desconto e reduzir 70% de meus custos necessários.
Aplicando OKR
Táticas
As táticas são os planos ou caminhos para se atingir os OKRs. Após revisar e
comunicar os OKRs, os colaboradores devem planejar as tarefas e atividades para que
suas metas sejam alcançadas.
Táticas geralmente são tarefas curtas que, caso bem-feitas,

provavelmente o resultado definido no KR será alcançado.
Pense no KR “acertar mais de 95% das questões passadas sobre crase da banca X
nos próximos 60 dias”. Veja a seguir possíveis táticas:
Assinar site de questões de concursos.

Assistir 1h por dia de videoaulas sobre o tema.
Elaborar um mapa mental com todos os tipos de crase.
Utilizar o método de repetição espaçada e quiz (pesquise na internet vídeos
sobre Repetição Espaçada e Como estudar melhor).
Fazer resumo do conteúdo no caderno.
Acertar 100 questões por dia.
Elaborar e gravar uma aula sobre crase.
Como dito, se você elabora táticas adequadamente e depois cumpre o que planejou,
as chances de atingir o resultado do KR é maior. Táticas significam foco, pois você só
vai trabalhar no que foi planejado. E só devem ser planejadas atividades que
agreguem valor para o OKR como um todo.
Atenção!
Cuidado para não escrever táticas nos KRs.
Não misture planejamento com execução: termine o planejamento e só depois inicie os trabalhos de
execução.
Dicas práticas para aplicar a técnica OKR

Vejamos:
Estude mais sobre o tema: Na seção Explore +, você vai encontrar alguns
caminhos.
Comece individualmente: Faça sua gestão de metas pessoais com auxílio da
OKR com períodos bem curtos (2 meses, por exemplo) e continue estudando e
praticando.
Em sua empresa, inicie com o apoio da alta direção, boa comunicação e
treinamento: O treinamento e o treinamento da OKR devem ser integrados a
todos os programas de RH, incluindo treinamento de gerentes, orientação para
novos contratados e programas de desenvolvimento de liderança.
Não associe recompensas financeiras no início da implantação. Decisões
administrativas como promoção, desligamentos, aumentos de remuneração
podem vir em um estágio de maturidade da OKR em sua organização.
Comece pequeno: Defina um OKR por equipe, até que você possa ver que as
equipes podem lidar com mais. Com muita frequência, as empresas tentam
implementar vários OKRs para todos os níveis e divisões de uma organização, e
o desalinhamento pode ser um desafio real.
O número adequado são KRs, mas certamente não mais que cinco.

Questão 1
Sobre OKR, assinale a alternativa correta:
A “O” significa objetivo; é qualitativo, inspirador e estratégico.
“KR” traduzido significa resultados-chave, é mensurável e elaborado

B
a partir do “O”.
C Táticas são meios ou planos para se atingir os OKRs.
D “O” significa objetivo e “KR” traduzido significa resultados-chave.
E Todas as alternativas estão corretas.
Parabéns! A alternativa E está correta.

OKR que dizer objetivos (algo abstrato, qualitativo, alinhado com a estratégia
organizacional, algo para inspirar a todos os envolvidos) e resultados-chave (algo
mensurável, quantitativo, um desdobramento do Objetivo) e os meios ou planos para
atingir os OKRs são denominados táticas.
Questão 2
Aplique seus conhecimentos sobre OKR preenchendo corretamente as lacunas a

seguir.
_______ a serem alcançados(as) devem ser escritos(as), mas não as tarefas ou as

atividades para atingi-los(las). Um exemplo de ______ é “acertar mais de 50% dos
arremessos livres no basquete nos próximos 90 dias”.
A alternativa correta é:
A Os objetivos / tática.
B As táticas / objetivo.
C Os resultados-chave / KR.
D As metas / objetivo.
E Os resultados-chave / tática.

Esta questão é toda sobre KR (Key-Results), ou seja, resultados-chave. Tanto os
resultados-chave quanto os objetivos devem ser escritos na OKR, mas a segunda
sentença (“acertar mais de 50%) é o resultado quantitativo alvo, ou seja, o resultado-
chave, ou KR.
Considerações finais
Aprendemos que a gestão estratégica de desempenho é um sistema de gestão de
metas focado em melhorar a performance de indivíduos e de equipes com vistas ao
alcance de objetivos estratégicos.
A avaliação de desempenho clássica anual foi comparada com a gestão de

desempenho (GD). Em seguida, foram discutidas as relações entre estratégia e GD,
bem como apresentadas dicas práticas para os gestores. A filosofia ou sistema de
metas OKR foi retratada e exemplificada e, por fim, as etapas do processo de GD
foram analisadas.
Os conhecimentos teóricos e práticos aqui discutidos são essenciais para que você
melhore seus resultados nos estudos e no trabalho, bem como a performance de suas
equipes ou de sua organização.
headset Podcast
Para encerrar, ouça um resumo dos principais aspectos abordados neste conteúdo.
Explore +
Confira as indicações que separamos especialmente para você!
Leia Ibrahimovic: depressão não deixou Adriano Imperador ser maior do que Messi,
em Chuteira F.C, e conheça a história do jogador Adriano e sua queda de performance.
Pesquise Putting the System Into Performance Management Systems: A Review and
Agenda for Performance Management Research, no periódico Journal of
Management, v. 44, n. 6, p. 2209-2245, 2018, e confira uma revisão ampla que aponta
para tendências na área de GD.
Busque a matéria Daniel Alves revela seu segredo em Chuteira F.C, e confira a
performance que motivação o jogador.
Conheça as obras de Vicente Falconi, em especial, seus conteúdos sobre Gerenciar

por Diretrizes.
Acesse o site Sage Publishing, do livro dos professores reconhecidos mundialmente

Arup Varma e Pawan Budhwar. Você encontrará vários recursos para aprendizagem e
aprofundamento.
Referências
AGUINIS, H.; JOO, H.; GOTTFREDSON, R. Why we hate performance management ‒
And why we should love it. Business Horizons. v. 54, n. 6, p. 503-507, 2011.
FREEMAN, R. E. Stakeholder Theory: The State of the Art. Cambridge: Cambridge

Press, 2010.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. The Balanced Scorecard ‒ Measures that Drive
Performance. Harvard Business Review. Publicado em: jan-fev 1992.
LOCKE, E. A.; LATHAM, G. P. New developments in goal setting and task performance.
NY: Routledge/Taylor & Francis Group, 2013.
MINTZBERG, H. et al. O processo da estratégia. 4 ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.
SNELL, S.; BOHLANDER, T. Administração de Recursos Humanos. Porto Alegre:

Cengage, 2016.
SULL, D.; SULL, C. With Goals, FAST Beats SMART. MIT Sloan Review. Publicado em:
maio 2018.
VARMA, A.; BUDHWAR, P. Performance Management Systems: An Experiential

Approach. London: Sage, 2020.
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26/12/2023, 22:30 Fundamentos da gestão de desempenho

Fundamentos da gestão de desempenho

Descrição Gestão estratégica de desempenho, ferramenta OKR: objetivos e resultados-chave, processo da

Gestão e avaliação Estratégia e Técnica OKR

As metas dos indivíduos e das equipes precisam estar alinhadas com as

Para isso, os gestores profissionais podem utilizar conhecimentos importantes

aprender a importância de não apenas avaliar, mas de gerenciar o desempenho

1 - Gestão e avaliação de desempenho

O que se mede, melhora.

Enfim, mensuração e desempenho (sinônimo de performance para este curso)

Visão holística da gestão de

puramente formal e burocrático, não melhorando a performance dos indivíduos e,

Segundo Varma e Budhwar (2020), um sistema de gestão de desempenho (GD)

O sistema de GD tem a avaliação formal, que compara as metas definidas com as

Para Bohlander e Snell (2016), o desempenho possui três principais fatores

Motivação Ambiente Capacidade

Veja a seguir exemplos desses três principais fatores influenciadores:

Ambiente ou oportunidade expand_more

Para trabalharmos bem, precisamos de recursos, de infraestrutura, de apoio, de

O indivíduo tem a competência ou formação necessária para tal tarefa.

Outros fatores que influenciam o sistema de GD são cultura organizacional,

sucedidos. Para Varma e Budhwar (2020), de nada adianta possuir sofisticados

De acordo com Aguinis et al. (2011), o

professores e programas serão

Os professores têm um currículo padrão (Currículo Lattes), no qual registram vários

Sem essa avaliação, como saber se a produção de um professor é alta ou tem

Uma tendência de sistemas de GD é o Analitics. Com muitas informações sobre cada

Diferenças entre avaliação de

Um processo (rotina, não um projeto!) de:

Identificação de desempenho de indivíduos e equipes.

Veja um quadro de Herman Aguinis que diferencia AD da GD:

Gestão de desempenho Avaliação de

Muitas empresas têm o costume de estabelecer metas conservadoras para serem

Feedback contínuo, sincero e frequente é

No milênio passado, era comum empresas utilizando a abordagem clássica da

O contexto atual é o oposto disso: A mudança é regra e um ingrediente necessário

Empresas de máquinas de escrever tinham objetivos de fazer máquinas elétricas de alta

Precisamos ficar atentos às tendências do mercado e passar a viver em um espírito de

Principais erros na avaliação de

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De acordo com Bohlander e Snell (2016), na AD tradicional anual, é complexo para o

Erro de imediatismo ou recenticidade expand_more

Efeito halo expand_more

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acaba avaliando-o bem nos critérios de assiduidade e pontualidade, sendo que

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Os funcionários são classificados na média.

Erro de precisão ou complacência expand_more

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O gerente avalia de forma tendenciosa, ao comparar com o empregado

Erro do parecido-comigo expand_more

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Ocorre quando os empregados focam exclusivamente no alcance de

Erro de fadiga ou cansaço expand_more

Após avaliar um número alto de empregados em curto período, a qualidade da

Conhecer tais erros pode prevenir seu sistema de GD de problemas. É recomendável

Falta pouco para atingir seus objetivos.

Um estagiário perguntou ao experiente consultor quais são as principais diferenças

A GD, gerenciada pela área de RH, é menos alinhada com a

Na AD, o gestor de linha é responsável por identificar, mensurar e

Na GD, o feedback é contínuo e imediato, enquanto, na AD, os

Enquanto na AD o alinhamento de desempenho com os objetivos

Na AD, o feedback é contínuo e imediato, enquanto, na GD, os