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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE - UFF

CENTRO TECNÓLOGICO - LABORATÓRIO DE TECNOLOGIA, GESTÃO DE


NEGÓCIO E MEIO AMBIENTE – LATEC
MESTRADO PROFISSIONAL EM SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO

RICARDO HENRIQUES MACEDO DUQUE

MUDANÇA DE CULTURA DE SEGURANÇA DO TRABALHO


Estudo de caso em obra de construção e montagem
em uma refinaria de petróleo

Orientador: Prof. Ubirajara Aluízio de Oliveira Mattos

Niterói
2004
DEDICO ESSE TRABALHO

A meus pais, que me ensinaram a ser perseverante,


dedicado e batalhador, pois sem eles eu jamais teria
chegado até aqui.

Aos meus filhos, Pedro e Gabriel, meus pequenos


vascaínos, que com seus carinhos e sorrisos fazem os meus
momentos difíceis se dissiparem rapidamente.
AGRADECIMENTOS

A DEUS – pela saúde, força e determinação para que eu superasse todos os obstáculos.

A Petrobras, em especial a Engenharia – pela oportunidade de crescimento


profissional.

A Ubirajara Aluizio de Oliveira Mattos - meu orientador, pela assistência profissional


e segura para a elaboração desta dissertação.

À Sônia Cristina de Oliveira Fonseca - minha ex-esposa, que muito ajudou a conseguir
momentos tranqüilos para estudar.

A Alice Cid Loureiro – minha gerente, que, dentro das limitações do cargo, sempre
mostrou empenho para que eu tivesse condições de elaborar um bom trabalho.

A Tania da Silva Barboza - companheira de trabalho que me estimulou a começar o


mestrado e muito contribuiu na revisão final do texto.

Aos meus companheiros de trabalho, especialmente aos profissionais da


ENGENHARIA/AG/SMS, que acompanharam de perto o meu esforço para chegar até
aqui.

Aos amigos consultores - Luiz Carlos Pimenta, Mônica Villar, Márcio Valério da
Silva, Hélio Ricardo Santos, Raoul Reydon, Lafayette Ulhoa, Daniel Giffoni, José
Kleber Aragão, Nildemar Correa Ruella, Vanderlei Alves da Silva e Christina Vianna,
que com suas “dicas” ajudaram a estruturar essa dissertação.

A Elizabeth Barros - sempre muito atenciosa na pesquisa de bibliografia.

A Taís Regina Moura de Sousa Lima – pelas palavras de incentivo e carinho.

Aos meus colegas de turma - que dividiram comigo nesses dois últimos anos as
incertezas de concluir o mestrado.

Aos demais colegas da Petrobras - sempre com palavras de ânimo para me oferecer
durante esse árduo período.
[...] Deve-se considerar que não há nada mais difícil de
planejar, nem de êxito mais duvidoso, nem mais perigoso,
do que lidar com o estabelecimento de um novo sistema.
O inovador terá por inimigos todos aqueles a quem o
antigo sistema beneficiava e terá tímidos defensores nos
que forem beneficiados pelo novo estado de coisas.
Esta fraqueza decorre em parte do medo dos adversários,
em parte da incredulidade dos homens, que não acreditam
na verdade das coisas novas senão depois de uma firme
experiência.

Niccolo Machiavelli
O Príncipe
RESUMO

Durante muitos anos, a produção foi a prioridade da Petróleo Brasileiro S.A. –


Petrobras. Após a ocorrência de alguns acidentes com grande repercussão na mídia, a
Empresa está fazendo um pesado investimento nas funções de Segurança, Meio Ambiente e
Saúde - SMS. Programas estão sendo desenvolvidos nessas áreas e o objetivo principal é
implementar um Sistema Corporativo de Gestão de SMS que permita a Petrobras atingir a
excelência até 2005. Um dos pilares do Sistema proposto é a mudança da cultura de segurança
em todos os níveis organizacionais da Empresa, disseminando a importância da percepção do
risco, da proteção da vida e do reconhecimento de SMS como valor. Nessa dissertação
procuramos identificar características da cultura organizacional e de segurança que
influenciam na implementação de um novo padrão em segurança do trabalho na Petrobras e,
mais especificamente, na Engenharia, uma de suas Unidades e foco principal do nosso estudo.
Observamos que fatores organizacionais como a diferença cultural entre sede e
empreendimentos (obras) e a divulgação e capacitação deficientes com relação ao Programa
de SMS, são complicadores para adoção de um novo padrão em segurança na Engenharia.
Também verificamos que o desempenho dos empreendimentos depende fortemente do
padrão da empresa contratada, e que esse padrão, na maioria das vezes, deixa muito a desejar.
Além disso, o enfoque continua muito centrado no resultado de indicadores e com a urgência
em alcançar níveis de excelência, metas ousadas são propostas para as empresas contratadas,
que para alcançar os resultados exigidos, podem acabar se valendo, por exemplo, da
subnotificação de acidentes do trabalho. Soma-se a esses fatores, a subcontratação de serviços
a empresas que, com freqüência, não possuem estrutura de SMS suficiente para atender as
exigências da Engenharia.

Palavras-chave: segurança industrial; indústria de petróleo; mudança; sistema de gestão;


cultura organizacional; liderança; cultura de segurança
ABSTRACT

For many years, the production was priority of Petróleo Brasileiro S.A. – Petrobras.
After some accidents with much repercussion on press, the organization is making a great
investment in health, safety and environment - HSE. Programs are being developed in these
areas and the Company main objective the is to implement a HSE Management Corporate
System that will let Petrobras achieves the SMS excellence in 2005. The basis of the proposed
HSE System is a change of safety culture in all organization levels, disseminating the
importance of risk perception, life protection and recognition of HSE as a value. In this paper,
we tried to identify the organizational and safety culture components that influence the
implementation of a new model in work safety at Petrobras, and more specific, at Engenharia,
one of the company’s Service Unit and focus of this case study. We observe that factors such
as culture differences between main office and working place and the deficient information
and training about HSE Program, are complicate factors to adopt new safety model at
Engenharia. We also check that the working place performance depends on contractors’
model, and that model, many times, is not sufficient. Moreover, the company focuses are on
indicators results and with urgency to gain excellence level, inciting goals are proposed to the
contractors’ that to achieve the results, causing, for instance, subnotification of work
accidents. Including, you also have the subcontractation job of companies that with frequency,
don’t have sufficient HSE structure to carry out the Engenharia requirement.

Keywords: industrial safety; petroleum industry; change; management system; organizational


culture; leadership; safety culture.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Fig. 1 - Organograma da Petrobras.........................................................................................22


Fig. 2 - Evolução de SMS na Petrobras até o ano 2000..........................................................24
Fig. 3 - Gráfico anual do efetivo próprio Petrobras................................................................28
Fig. 4 - Política de segurança, meio ambiente e saúde............................................................30
Fig. 5 - Modelos de gerenciamento de segurança do trabalho................................................30
Fig. 6 - Evolução de SMS na Petrobras entre 2000 e 2003....................................................31
Fig. 7 - Representação do ciclo PDCA aplicado a SST..........................................................36
Fig. 8 - Diretrizes Petrobras de SMS......................................................................................41
Fig. 9 - Histórico da taxa de freqüência de acidentes com lesão com afastamento – TFCA..45
Fig. 10 - Modelo de pirâmide de eventos de segurança..........................................................46
Fig. 11 - Pirâmide de eventos de segurança de Kemp e Sieving............................................47
Fig. 12 - Modelo representativo das mudanças organizacionais.............................................53
Fig. 13 - Organograma simplificado da Engenharia...............................................................62
Fig. 14 - Gráfico de participação no Audicomp......................................................................64
Fig. 15 - Fatores relacionados à cultura de segurança............................................................67
Fig. 16 - Aspectos associados à cultura de segurança.............................................................68
Fig. 17 - Modelo determinístico recíproco..............................................................................69
Fig. 18 - Modelo de cultura de segurança...............................................................................70
Fig. 19 - Quadro comparativo de padrões de segurança.........................................................73
Fig. 20 - Modelo de gráfico gerado pelo Programa Audicomp..............................................87
Fig. 21 - Organograma da Unidade de Serviços Engenharia..................................................91
Fig. 22 - Resultados da TFCA na Engenharia........................................................................93
Fig. 23 - Construção da unidade de hidrotratamento de diesel – HDT...................................94
Fig. 24 - Construção da unidade de fracionamento de líquidos – UFL..................................94
Fig. 25 - Organograma da IERC.............................................................................................95
Fig. 26 - Estrutura organizacional da Gerência de QSMS – IERC.........................................96
Fig. 27 - Resultado dos indicadores de segurança do trabalho da IERC................................97
SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO....................................................................................................................12
1.1 A Trajetória Profissional do Mestrando..............................................................................12
1.2 O Problema.........................................................................................................................13
1.3 O Objetivo...........................................................................................................................15
1.4 Hipóteses.............................................................................................................................16
1.5 Delimitação do Estudo........................................................................................................16
1.6 Metodologia........................................................................................................................17
1.7 Estratégia da Pesquisa: Estudo de Caso..............................................................................17
1.8 Estrutura da Dissertação......................................................................................................18

2 A EMPRESA: APRESENTAÇÃO E ESTRUTURAÇÃO EM SEGURANÇA, MEIO


AMBIENTE E SAÚDE........................................................................................................20
2.1 Caracterização da Empresa.................................................................................................20
2.2 Estruturação das Funções de Segurança, Meio Ambiente e Saúde.....................................22

3 OS ACIDENTES E O RESGATE DAS FUNÇÕES DE SMS.........................................26


3.1 Os Acidentes com Repercussão na Mídia...........................................................................26
3.2 O Resgate das Funções de SMS..........................................................................................29

4 SISTEMAS DE GESTÃO...................................................................................................32
4.1 Sistemas de Gestão..............................................................................................................32
4.1.1 Breve Histórico dos Sistemas de Gestão.......................................................................32
4.2 A Família de Normas ISO 9000 – Qualidade.....................................................................33
4.3 A Família de Normas ISO 14000 – Meio Ambiente..........................................................35
4.4 As Normas para Sistema de Gestão em Segurança e Saúde no Trabalho...........................35
4.5 Sistema de Gestão Integrado – SGI....................................................................................38
4.6 Sistema de Gestão de SMS na Petrobras............................................................................39
4.6.1 Enfoque no Comportamento Humano..........................................................................42
4.6.2 Indicadores de Desempenho em Segurança, Meio Ambiente e Saúde.........................43
4.6.3 Estatística de Acidentes na Petrobras............................................................................45
4.6.4 Controle de Desvios......................................................................................................46
4.7 Sistema de Gestão Integrado na Engenharia.......................................................................48

5 CULTURA ORGANIZACIONAL.....................................................................................50
5.1 Conceito..............................................................................................................................50
5.2 O Caminho das Mudanças Organizacionais.......................................................................53
5.3 Cultura Organizacional Petrobras......................................................................................54
5.3.1 Gerentes derivados da Produção...................................................................................55
5.3.2 Visão de Segurança como Custo...................................................................................56
5.3.3 Liderança Tímida em SMS...........................................................................................56
5.3.4 Comunicação para Vencer Barreiras – A “Ferramenta” Sindicato...............................57
5.4 Cultura Organizacional Engenharia....................................................................................59
5.4.1 Cultura Sede x Cultura Empreendimento......................................................................59
5.4.2 A Visibilidade de SMS..................................................................................................61
5.4.3 Divulgação e Capacitação para SMS.............................................................................62
6 CULTURA DE SEGURANÇA...........................................................................................65
6.1 Conceito..............................................................................................................................65
6.2 Cultura de Segurança Petrobras..........................................................................................70
6.2.1 Segurança é com o “Pessoal de Segurança”.................................................................71
6.2.2 Quem é o Culpado?.......................................................................................................72
6.2.3 Foco no Resultado da TFCA.........................................................................................72
6.3 Cultura de Segurança Engenharia.......................................................................................73
6.3.1 Padrão de Segurança nos Empreendimentos depende da Empresa Contratada............74
6.3.1.1 O Padrão das Empresas Contratadas.......................................................................75
6.3.1.2 A Importância do Encarregado...............................................................................76
6.3.1.3 Aspectos Culturais dos Trabalhadores....................................................................77
6.3.2 Diretrizes e Metas Desafiadoras para Empresas Contratadas......................................79
6.3.3 Excesso de Atribuições em SMS..................................................................................80
6.4 Começando a Mudar a Cultura de Segurança na Petrobras................................................81
6.5 Sensibilização da Liderança................................................................................................82
6.6 Compromisso Visível da Liderança....................................................................................84
6.6.1 Programa de Auditorias Comportamentais – Audicomp..............................................84
6.7 Responsabilidade de Linha.................................................................................................87

7 ESTUDO DE CASO - OBRA DE CONSTRUÇÃO E MONTAGEM EM UMA


REFINARIA DE PETRÓLEO...........................................................................................89
7.1 Caracterização da Engenharia.............................................................................................89
7.1.1 A Gerência de SMS.......................................................................................................92
7.2 A Unidade de Implementação de Empreendimentos para a Reduc – IERC.......................93
7.2.1 As Funções de SMS na IERC.......................................................................................96
7.3 O Questionário....................................................................................................................97
7.4 Resultados dos Questionários.............................................................................................99
7.4.1 Gerentes........................................................................................................................99
7.4.2 Fiscais..........................................................................................................................108
7.5 Totalizando os Questionários............................................................................................120
7.6 Síntese dos Resultados......................................................................................................125
7.7 Recomendações.................................................................................................................126

8 CONCLUSÃO....................................................................................................................129
8.1 Considerações Finais…………………………………….........…….......……………….129
8.1.1 Estudo: Objetivo e Hipóteses......................................................................................129
8.1.2 Mudança de Cultura de Segurança: Petrobras e Engenharia......................................130
8.2 Sugestões para Futuras Pesquisas.....................................................................................134

9 OBRAS CITADAS.............................................................................................................136

10 OBRAS CONSULTADAS...............................................................................................140

11 APÊNDICES.....................................................................................................................142
11.1 Apêndice I – Termo de Consentimento..........................................................................142
11.2 Apêndice II – Questionário.............................................................................................143
12

1 INTRODUÇÃO

1.1 A Trajetória Profissional do Mestrando

Há vinte anos, recém-formado pela Escola Técnica Federal do Rio de Janeiro,


comecei no meu primeiro emprego. Acabara de ser aprovado num concurso para eletricista da
Petrobras1, empresa da qual até hoje me orgulho de fazer parte.

Desses vinte anos, cerca de dezoito foram dedicados à área operacional; o chamado
“chão de fábrica”. Fui eletricista no setor de manutenção de produção das plataformas da
Bacia de Campos durante 10 anos e em seguida trabalhei 8 anos como operador de utilidades
elétricas na Refinaria Duque de Caxias – Reduc, Rio de Janeiro.

Durante o período de trabalho na área operacional, em muitas ocasiões tive


questionamentos quanto a algumas atividades que eu e meus companheiros executávamos
sem que nos sentíssemos numa condição segura para tal. O assunto acabou me interessando e
já formado como engenheiro, me pós-graduei em Segurança do Trabalho. Prestei concurso e
consegui ser aprovado preenchendo uma das vagas para o cargo.

Há três anos trabalho na Gerência de Segurança, Meio Ambiente e Saúde – SMS, da


Engenharia2, Unidade da Petrobras que presta serviços de engenharia e gerencia a
implementação de empreendimentos de construção e montagem para todos as demais
Unidades e Subsidiárias da Empresa.

________________
1
O acento na palavra Petrobras foi abolido.
2
A palavra Engenharia escrita com a primeira letra em maiúscula indica uma referência a Unidade de Serviço da
Petrobras, diferenciando-se assim do substantivo engenharia.
13

Em linhas gerais, a Engenharia é composta por uma estrutura fixa (sede) que serve
como balizador e apoio para a atuação das estruturas móveis representadas pelas Unidades de
Implementação de Empreendimentos.

A Gerência de SMS pertence à estrutura fixa da Engenharia e minhas atividades


profissionais compreendem:

a) assessorar os empreendimentos nos assuntos de segurança do trabalho;

b) elaborar diretrizes, procedimentos e instruções técnicas de segurança;

c) apresentar palestras e cursos sobre segurança do trabalho;

d) realizar nas empresas contratadas que prestam serviços aos nossos empreendimentos:

d1) auditorias de conformidade legal baseada nas Normas Regulamentadoras da Portaria


3.214/78 do Ministério do Trabalho e Emprego;

d2) auditorias de conformidade para sistema de gestão em segurança do trabalho e saúde


ocupacional segundo a guia BS 8800:1996 - Occupational Health and Safety Management
Systems ou especificação OHSAS 18001:1999 - Occupational Health and Safety
Assessment Series – Specification.

1.2 O Problema

A Petrobras está empenhada em tornar suas funções de segurança, meio ambiente e


saúde excelentes a nível internacional e para isso tem como um dos seus principais objetivos a
implantação de um Sistema Corporativo de Gestão de SMS integrando todo o Sistema
Petrobras. Objetivo que com certeza está exigindo muito da organização, ainda mais se
levarmos em conta que ela sempre teve seu desempenho calcado na produção.

Foram realizados grandes investimentos para dotar a Empresa de modernos


equipamentos e novas tecnologias, mas entre sua força de trabalho3 ainda é alto o número de
acidentes fatais.

_______________
3
A Petrobras considera como força de trabalho o seu contingente próprio de trabalhadores somados aos
trabalhadores terceirizados sob sua supervisão direta ou os que executam atividades exclusivamente para a
Empresa.
14

A alta liderança da Empresa concluiu que para alcançar os objetivos definidos no seu
planejamento para as funções de SMS, é necessária uma mudança4 da cultura da organização,
que deve entender essas funções como valor a ser respeitado.

Segundo o Minidicionário Aurélio (Ferreira, 2000, p. 474), mudar significa “remover,


deslocar, alterar, trocar, variar, transformar, converter, tornar-se diferente do que era”.

É exatamente o que a Petrobras está buscando: a transformação da sua cultura


organizacional e de sua cultura de segurança, aperfeiçoando esses conceitos e adequando-os a
nova estratégia da Empresa.

Para “capitanear” esse processo, foi lançado o Programa de Segurança de Processo –


PSP, que contempla várias iniciativas, especialmente na área de segurança do trabalho
considerada como a que precisa de maiores cuidados e investimentos. Uma das iniciativas
mais importantes do PSP é justamente a mudança da cultura de segurança do trabalho com
enfoque no comportamento das pessoas. A Empresa deseja resgatar o “cuidado” com o ser
humano e com o meio ambiente no local de trabalho, como defende Boff (1999). É preciso
mudar a forma de realizar o trabalho; deixar de ser o trabalho apenas por produtividade e
salário e passar a ser o trabalho que coloca o ser humano e o interesse coletivo da sociedade
como valores. Resgatar o valor da pessoa dentro do processo de produção como preconizava
Marx5 (1818-1883) há mais de cem anos em suas críticas ao capitalismo.

O grande desafio para o ser humano é combinar o trabalho com o cuidado.


Eles não se opõem, mas se compõem (BOFF ,1999, p.97).
O resgate do cuidado não se faz às custas do trabalho e sim mediante uma
forma diferente de entender e realizar o trabalho (BOFF ,1999, p.99).

Na Engenharia, Unidade de Serviços onde trabalho e que será objeto do estudo de caso
através de um dos seus empreendimentos de construção e montagem, essa mudança de cultura
é ainda mais complexa, pois nos empreendimentos toda a mão-de-obra executante é
constituída por trabalhadores terceirizados, ficando o pessoal próprio com as funções de
gerência e de fiscalização.

______________
4
Alguns autores preferem usar o termo “aperfeiçoamento” de cultura, mas utilizaremos mudança por ser o
termo utilizado pela Petrobras em seu programa.
5
MARX, Karl. O Capital: crítica da economia política. 3. ed. São Paulo: Nova Cultural, 1988. Vol. I, cap. V, p.
142-147.
15

Como agravante deste cenário, observamos que mesmo entre o pessoal próprio existe
desconfiança quanto às mudanças que estão sendo implementadas. Os gerentes e os fiscais
dos empreendimentos, em sua maioria, possuem qualificação apenas básica para as funções
de SMS, resultando numa grande dificuldade para exercer suas atividades atendendo às
demandas do sistema de gestão que a Engenharia começa a implementar.

Pela cultura antes instalada, tanto gerentes como fiscais tem seu desempenho avaliado
em meta a ser atingida no avanço físico da obra e no cumprimento de prazo. A inserção de
novos valores organizacionais não está sendo aceita e assimilada de forma tranqüila e os
questionamentos são fortes. Muitos desses profissionais acreditam que para trabalhar com a
segurança que está sendo agora exigida, a produtividade vai cair.

[...] o gerente é comumente orientado para


perseguir resultados da produção, ainda que
contrariando princípios elementares de Segurança do
Trabalho. Na maioria das vezes, mesmo nos casos
onde as medidas de controle em nada interferem na
produção, por uma questão meramente cultural, o
gerente titubeia em implementá-las (OLIVEIRA,
2001a, p.54, abr).

Que variáveis podem ser trabalhadas para melhorar o processo de mudança de cultura
de segurança na Engenharia e baixar o índice de rejeição entre seus trabalhadores?

1.3 O Objetivo

Procuramos compreender melhor o significado da palavra cultura quando articulada a


uma organização e conhecer as inúmeras variáveis que podem influenciar um processo de
mudança desta componente internamente a este ambiente.
Identificamos fatores característicos da cultura organizacional e de segurança que
influenciam na implementação de um novo paradigma em segurança do trabalho na Petrobras,
e em especial na Engenharia, nosso estudo de caso.

Vamos apresentar as dificuldades existentes dentro desse processo, procurando


fornecer subsídios para um melhor desenvolvimento do novo conceito de segurança do
trabalho na Engenharia e nos seus empreendimentos de construção e montagem.
16

1.4 Hipóteses

Realizamos o trabalho com o pressuposto que a própria história de criação da


Petrobras, voltada para dar ao País a auto-suficiência em petróleo e seus derivados, é um
importante fator de influência na adoção de um novo patamar na área de segurança do
trabalho. A produção, sempre considerada em destaque pela Companhia, projeta a maioria das
suas lideranças.
Dentro desse cenário, é comum a visão de segurança do trabalho como custo e não
como um investimento, podendo mesmo ser considerada como um entrave a uma melhor
produtividade.
No âmbito da Engenharia pressupomos que sua própria estrutura organizacional,
dividida entre a sede que faz o planejamento e dita as regras e os empreendimentos onde
efetivamente se desenvolve a obra, é um componente dificultador na mudança de atuação em
segurança do trabalho.
A ênfase no cumprimento de prazo e de custos, além do fato de toda mão-de-obra para
execução da obra ser terceirizada, são fatores que acreditamos também têm importante
influência no processo de mudança na Engenharia.

1.5 Delimitação do Estudo

O “estado da arte” mostra que as funções de segurança, meio ambiente e saúde devem
ser trabalhadas de forma integrada dentro de uma organização, inclusive em conjunto com a
qualidade, melhorando o controle e a gestão sobre estas áreas.

No entanto, no desenvolvimento desse estudo, vamos tratar mais especificamente da


função segurança do trabalho, onde está em desenvolvimento a mudança de cultura com o
objetivo de apoiar a implementação do Sistema Corporativo de Gestão de SMS da Petrobras.

Como é objetivo do estudo identificar fatores característicos da Empresa e da


Engenharia que influenciam no processo de mudança de cultura de segurança, não será nosso
escopo pesquisar junto aos trabalhadores terceirizados, o que sugerimos, poderá ser objeto de
uma futura pesquisa.
17

1.6 Metodologia

O processo de pesquisa foi desenvolvido da seguinte forma:

a) Pesquisa bibliográfica – realizada através de consulta ao acervo das bibliotecas da


Petrobras e da Universidade Federal Fluminense – UFF, onde foi feita a seleção
dos autores, livros e dissertações mais relevantes para a fundamentação teórica
deste estudo, assim como das normas internacionais para implantação de sistemas
de gestão. Também foi efetuada extensa pesquisa em sites da Internet sobre os
temas relevantes ao trabalho. As principais palavras chaves usadas na pesquisa
foram: organizational culture, cultura organizacional, safety culture, cultura de
segurança, HSE management system, gestão de segurança, behavior safety,
segurança baseada em comportamento.

b) Pesquisa documental – realizada a partir de farta análise de documentos gerados


pela Petrobras, entre eles: informativos, folders, cartilhas, procedimentos e
relatórios. Também foram consultados artigos publicados em jornais e revistas.

c) Pesquisa de campo – realizada através de questionário estruturado dividido em


duas partes. A primeira, constituída de 3 perguntas fechadas, procura traçar um
perfil básico dos entrevistados. A segunda, com 13 perguntas abertas, procura
conhecer o pensamento dos entrevistados com relação ao novo modelo de gestão
de segurança do trabalho.

Os dados obtidos através da primeira parte dos questionários foram tratados de forma
quantitativa pois queríamos realizar uma análise estatística das respostas encontradas.

Já na segunda parte dos questionários, pelo próprio formato das perguntas, além da
análise quantitativa realizamos um tratamento qualitativo com a interpretação das respostas.

1.7 Estratégia da Pesquisa: Estudo de Caso

Optamos por realizar um estudo de caso considerando que essa estratégia de pesquisa
é a mais adequada para encontrar respostas a questões do tipo “por que” (Por que era
necessário mudar a cultura de segurança da empresa?) e “como” (Como melhorar o processo
18

de mudança de cultura de segurança?), aliado ao fato da pesquisa examinar acontecimentos


contemporâneos. Soma-se a isso o fato do estudo de caso ter a capacidade de lidar com ampla
variedade de evidências como documentos, observações e entrevistas (Yin, 2001).

Nosso estudo de caso possui dois tipos diferentes de pesquisa:

a) explanatória – identificação dos fatores ocorridos ao longo do tempo que podem ter
contribuído para a ocorrência dos graves acidentes ambientais e com vítimas fatais que
levaram a necessidade de mudança nos conceitos de SMS da organização.

b) exploratória – identificação de características da cultura organizacional e de


segurança que influenciam na implantação do novo padrão em segurança do trabalho
na Empresa e na Engenharia, com a apresentação de proposições para solucionar a
questão.

Escolhemos para desenvolver nosso estudo de caso a Unidade de Implementação de


Empreendimento para a Refinaria Duque de Caxias – IERC, que está executando a construção
e montagem de várias unidades de processo.

A IERC é um dos mais importantes empreendimentos implementados pela


Engenharia, tanto do ponto de vista de previsão de orçamento como pelo número de
trabalhadores em atividade, sendo portanto, bastante representativo como modelo. Além
disso, o empreendimento se localiza no Rio de Janeiro, onde também reside o mestrando,
possibilitando maior facilidade no deslocamento para coleta de informações.

As recomendações derivadas desse estudo poderão ser replicadas com sucesso para a
Engenharia, sede e empreendimentos, mesmo para os que apresentem tipos diferentes de
obra, já que a cultura de segurança existente é bastante semelhante, senão comum a todos.

1.8 Estrutura da Dissertação

Essa dissertação apresenta um primeiro capítulo introdutório onde se apresenta o


objetivo, a delimitação, a metodologia do estudo e a estratégia de pesquisa escolhida.

No Capítulo 2, apresentamos a Petrobras e sua estruturação em segurança, meio


ambiente e saúde. Procuramos mostrar que mesmo com uma cultura voltada para produção,
seus padrões de SMS sempre se destacaram em relação a outras empresas instaladas no Brasil.
19

No Capítulo 3, apresentamos os acidentes com repercussão na mídia que tiveram a


Petrobras como protagonista, comentando alguns fatores que podem ter contribuído para
essas ocorrências e abordamos o resgate das funções de SMS como forma de guiar a Empresa
em busca da excelência nestas áreas.

O Capítulo 4 apresenta um breve histórico sobre sistemas de gestão e descreve os


sistemas de gerenciamento existentes nas organizações, com destaque para os sistemas de
gestão de segurança e saúde ocupacional. Também são apresentados detalhes sobre o Sistema
Corporativo de Gestão em SMS da Petrobras e da Engenharia.

No Capítulo 5, descrevemos o conceito de cultura organizacional e apresentamos


alguns elementos que caracterizam esse conceito no âmbito da Petrobras e mais
especificamente, na Engenharia, onde se desenvolve nosso estudo de caso.

No Capítulo 6, apresentamos o conceito de cultura de segurança e características desse


conceito observadas na organização e na Unidade de Serviços Engenharia.
Abordamos também a mudança de cultura de segurança através da mudança de
comportamento; a importância da liderança neste processo e apresentamos o programa de
auditorias comportamentais, uma das ferramentas que está sendo utilizada e que reforça esse
conceito.

No Capítulo 7, apresentamos a Unidade de Serviços Engenharia e o empreendimento


de construção e montagem industrial escolhido como estudo de caso. Discutimos a
metodologia adotada para a investigação, suas limitações, o resultado da pesquisa e sua
análise.

Sugerimos também recomendações com o objetivo de melhorar o processo de


mudança de cultura de segurança na Engenharia visando reforçar um dos elementos mais
importantes para o sucesso da implementação do sistema de gestão de SMS.

No oitavo capítulo tecemos nossas considerações finais e sugerimos novas pesquisas a


serem implementadas para melhor entendimento do processo da mudança de cultura de
segurança do trabalho.
20

2 A EMPRESA: APRESENTAÇÃO E ESTRUTURAÇÃO EM SEGURANÇA, MEIO


AMBIENTE E SAÚDE

2.1 Caracterização da Empresa

A Petróleo Brasileiro S.A. – Petrobras foi criada em 03 de outubro de 1953 pela Lei
Federal no 2004, assinada pelo então Presidente da República Getúlio Vargas após um
movimento que sensibilizou os mais diversos segmentos da sociedade brasileira e ficou
conhecido como a campanha do “O Petróleo é Nosso”.

A Empresa iniciou suas atividades em 10 de maio de 1954 e seu objetivo era executar
as atividades do setor petróleo no Brasil em nome da União. Com as duas grandes crises do
petróleo durante a década de 70 e a conseqüente elevação do preço do produto, se tornou
preponderante para a balança comercial brasileira a busca pela auto-suficiência.

A Petrobras é uma empresa de economia mista, com controle acionário da União, que
atua na pesquisa, exploração, importação, exportação, produção, refino, transporte e
comercialização de petróleo e seus derivados no Brasil e no exterior, passando a atuar mais
recentemente também nos segmentos de gás natural e energia. É a maior empresa brasileira,
segundo dados da Fundação Getúlio Vargas, e se posiciona entre as 15 maiores empresas
petrolíferas do mundo, segundo pesquisa da Petroleum Intelligence Weekly. Seu lucro líquido
no primeiro semestre de 2003 foi de R$ 9,3 bilhões (nove bilhões e trezentos milhões de reais)
e tem investimentos totais previstos de R$ 100 bilhões (cem bilhões de reais) até 2005
(Oliveira F., 2003).

Segundo dados de julho de 2003, disponíveis na página da empresa na Internet, a


Petrobras possui aproximadamente 36.000 empregados próprios, devendo chegar próximo a
40.000 no final do ano de 2003. O Sistema Petrobras ainda conta com mais 4.000 empregados
de empresas do exterior adquiridas recentemente e mais 6.400 empregados distribuídos pelas
21

suas cinco subsidiárias. Os terceirizados diretos chegam a aproximadamente 100.000


trabalhadores.

Nos anos de 1992 e 2001, a Petrobras recebeu o Prêmio OTC Distinguished


Achievement Award por sua notável contribuição no avanço da tecnologia para a produção de
petróleo em águas profundas.

Em 1997, superou a marca de um milhão de barris de petróleo/dia, produzindo hoje


em torno de um milhão e seiscentos mil barris, correspondente a quase 90% do que consome
o país. Produz ainda 44 milhões de metros cúbicos/dia de gás natural e possui reservas
estimadas em 13 bilhões de barris de óleo e gás.

A Petrobras conta com 14 refinarias, sendo 11 em território brasileiro, com capacidade


de refinar 2 milhões de barris/dia; 31 sondas de perfuração em operação; mais de 90
plataformas de exploração e produção de petróleo; quase 16.000km de dutos; 115 navios
petroleiros, sendo 59 próprios, e mais de 7.000 postos de distribuição de derivados no país.

Sua estrutura organizacional engloba quatro Áreas de Negócio: Exploração e Produção


- E&P, Abastecimento, Gás e Energia e Internacional. Existem também duas Áreas de Apoio:
Financeira e de Serviços.

Na Área de Serviços, composta de Unidades que prestam assessoria e serviços a toda


Companhia, estão incluídas, entre outras, a Gerência de Segurança, Meio Ambiente e
Saúde que define o planejamento estratégico da empresa nessas áreas, e a Engenharia,
Unidade de Serviço que serve de estudo de caso para essa dissertação a partir de um dos seus
empreendimentos de construção e montagem.

Além da holding, o Sistema Petrobras inclui cinco subsidiárias – empresas


independentes com diretorias próprias. São elas: Gaspetro, Petroquisa, Petrobras
Distribuidora - BR, Braspetro e Transpetro.
22

Figura 1 – Organograma da Petrobras


Fonte: www2.petrobras.com.br/portal/companhia.htm

2.2 Estruturação das Funções de Segurança, Meio Ambiente e Saúde

A Petrobras, mesmo com ênfase em produção, sempre tratou os aspectos de segurança


no trabalho, proteção ao meio ambiente e de saúde ocupacional com destaque dentro do seu
planejamento estratégico.

Tomando como referência Torres e Molle (2002), em 1977 foi criada a Divisão de
Engenharia de Segurança e do Meio Ambiente - DESEMA, vinculada diretamente à
Presidência da Petrobras.

Essa divisão era constituída por quatro setores, dois na área de segurança industrial:
engenharia de incêndio – SENIN, e inspeções de segurança industrial – SETIS; e dois na área
de meio ambiente, um responsável pelo controle e prevenção da poluição marítima – SEPOM,
e outro pelo controle da poluição industrial - SEPOLI. A DESEMA tinha como objetivo
estabelecer as políticas e diretrizes para a Petrobras nas áreas de meio ambiente e segurança.
23

No início da década de 80, surgiram programas incorporando o conceito de controle de


perdas e controle de emergências, como o PROSEGUR na área do refino e o PROCOPER na
área de perfuração.

Posteriormente, em 1985, a Empresa definiu os Princípios Gerais de Proteção,


baseados em três alicerces: responsabilidade, prioridade e antecipação. Esses princípios
basicamente afirmam que a responsabilidade de qualquer acidente ou perda é da gerência de
linha; que as questões de segurança e meio ambiente são tão importantes como as questões de
produção e que a Empresa deve se antecipar aos aspectos legais e aos anseios da sociedade
nas questões de segurança e meio ambiente. Esses três princípios são mantidos até hoje na
política de segurança, meio ambiente e saúde da Petrobras.

Em 1989, foram criadas as Diretrizes Gerais de Gerenciamento Ambiental que


firmam o compromisso institucional com as comunidades aonde a Empresa viesse a exercer
as suas atividades. Estabeleceu entre outros: a promoção de gerenciamento ambiental nas
áreas de atuação; a participação em programas de desenvolvimento social e econômico das
comunidades; a intensificação do uso de tecnologias de menor impacto poluidor e a
capacitação e o compromisso de seus trabalhadores em relação a questões ambientais.

Em março de 1990, é criada a Superintendência de Engenharia de Segurança e do


Meio Ambiente - SUSEMA, sucessora da DESEMA, com a missão de promover as funções
de Meio Ambiente e Segurança Industrial ao mesmo nível organizacional das demais
atividades operacionais da Petrobras. Buscando a melhoria contínua do processo de gestão e
tendo em vista que os conceitos, práticas e características das funções Meio Ambiente e
Segurança Industrial são similares e interdependentes aos da Qualidade, a Petrobras, em
janeiro de 1991, incorporou esta função naquela Superintendência, que passou a denominar-se
Superintendência de Meio Ambiente, Qualidade e Segurança Industrial - SUSEMA.

Em junho do mesmo ano ocorreu o lançamento do Processo de Meio Ambiente,


Qualidade e Segurança Industrial, com a finalidade de deflagrar um conjunto de ações
planejadas na Empresa, visando materializar os objetivos, estratégias e diretrizes estabelecidas
no Plano Estratégico. Esse processo obteve resultados bastante expressivos, principalmente no
tocante a mobilização e conscientização dos trabalhadores próprios na procura por conciliar as
atividades da Empresa com as necessidades e expectativas da sociedade em geral.
24

Dando seqüência a esse processo, em janeiro de 1996, a Petrobras publicou a Política


Corporativa de Meio Ambiente e Segurança Industrial, explicitando suas diretrizes sobre
estas questões para todos os segmentos de negócios e a sociedade em geral.

Seguindo a tendência internacional e alinhado com o processo de busca da excelência


empresarial, em março de 1997, foi aprovado pela Diretoria Executiva da Empresa o
Processo ISO 14000, contemplando o desenvolvimento de programas-piloto de certificações
em Sistema de Gestão Ambiental em suas Unidades Operacionais. Esse processo se expandiu
para as áreas de segurança e saúde ocupacional através das normas BS 8800 e OHSAS 18001.

Em setembro de 1997, o segmento de Exploração e Produção - E&P, decidiu


implantar em todas as suas unidades operacionais um programa de busca de certificação
internacional segundo as normas de gestão ambiental ISO 14001, a norma britânica de
segurança e saúde BS 8800 e a norma internacional para gestão de segurança e meio ambiente
aplicável a navios e plataformas, ISM Code. Foi desenvolvido um projeto piloto que
alcançou grande sucesso.

Dentro desse processo, a Gerência de Exploração e Produção da Amazônia, hoje


denominada UN-BSOL, obteve em janeiro de 1998 as certificações em ISO 14001 e BS 8800
pelo BVQI do Brasil. A Petrobras foi a primeira empresa de petróleo no mundo a obter duas
certificações para uma mesma área de atuação.

Princípios Gerais de Processo Política Integrada de


Proteção, baseados em: PETROBRAS de SMS
Controle de Responsabilidade; QMASI
Poluição Prioridade; Reestruturação da
Antecipação Início do Processo área em toda a
Criação da de Gestão com base Companhia
Divisão de Diretrizes Gerais de na ISO-14001 e BS-
Gerenciamento Criação do Programa
Engenharia de 8800 de Excelência em
Segurança e Ambiental:
Postura Gerencial Gestão Ambiental e
Meio Ambiente Programa Segurança
Compromissos com Corporativo de
comunidades Operacional
Auditoria das
Funções MASI Redirecionamento
Convênios para
estratégico da
preservação ambiental
Companhia para as
questões ambientais
Década 1970 Década 1980 Década 1990 Ano 2000
Figura 2 - Evolução de SMS na Petrobras até o ano 2000
Fonte: Gerência de SMS
25

No entanto, a grande mudança no setor petróleo brasileiro promovida pela Lei Federal
o
n 9.478, de 06 de agosto de 1997, sancionada pelo então Presidente da República Fernando
Henrique Cardoso, que regulamentou a emenda constitucional de flexibilização do monopólio
estatal do petróleo nas áreas de exploração, produção e refino do petróleo, fez com que a
Empresa revisasse o seu planejamento estratégico. Buscando se adequar rapidamente ao novo
cenário que se apresentava, de real competição entre as empresas do setor, a Petrobras
momentaneamente desviou o foco das funções de SMS. Aliado a isso, fatores estruturais da
própria Empresa contribuiriam para que acidentes de grande porte ocorressem, provocando
grande desgaste em sua imagem.
26

3 OS ACIDENTES E O RESGATE DAS FUNÇÕES DE SMS

3.1 Os Acidentes com Repercussão na Mídia

A Petrobras foi protagonista de alguns acidentes graves durante sua história, como por
exemplo: a explosão de um tanque de gás liquefeito de petróleo – GLP, em 1972, na Refinaria
Duque de Caxias, Rio de Janeiro; o rompimento de um oleoduto no interior da favela de Vila
Socó, Cubatão, São Paulo, em 1984; e, no mesmo ano, a explosão e incêndio da plataforma de
Enchova na Bacia de Campos, Rio de Janeiro. Todos esses acidentes com elevado número de
vítimas fatais.

Nessa época, no entanto, a mídia e a opinião pública ainda não tinham o poder que
dispõe nos dias de hoje e os assuntos ligados a segurança do trabalho, ao meio ambiente e a
saúde dos trabalhadores não davam “ibope”. Hoje, no entanto, com a existência de uma maior
sensibilização da sociedade quanto a relevância desses assuntos, eles são merecedores de
destaque em todos os meios de comunicação.

Infelizmente, no ano de 2000, a Petrobras teve seu nome vinculado a dois desastres
ambientais de grande porte.

Em 18 de janeiro, quase 1,3 milhões de litros de óleo combustível foram lançados na


Baía de Guanabara, Rio de Janeiro, devido ao rompimento de um duto de ligação entre a
Refinaria Duque de Caxias - REDUC e o Terminal da Ilha d’Água - GEGUA. Foi o quinto
vazamento provocado pela Petrobras em quatro anos. A Empresa informou que a demora na
detecção do vazamento decorreu de uma falha no sistema que não acusou a ruptura da
tubulação próxima à refinaria (SENADO FEDERAL, 2000, p.33).
27

O impacto ambiental foi significativo atingindo diretamente a área de proteção


ambiental de Guapimirim, maior área de mangue preservada do Rio de Janeiro, matando
vários espécimes animais, notadamente pássaros e peixes. Comunidades de pescadores, assim
como o turismo e o comércio da área atingida foram seriamente prejudicados.

Ainda em julho do mesmo ano, novo rompimento de tubulação entre o Porto de São
Francisco em Santa Catarina e a Refinaria Presidente Getúlio Vargas - REPAR, no Paraná,
lançou aproximadamente 4 milhões de litros de óleo cru nos rios Barigüi e Iguaçu. Foram
mobilizadas mais de 2.500 pessoas e grande quantidade de equipamentos e veículos de
transporte para limpeza da região (AMARAL, 2001). Foi o maior acidente ambiental em que
a Petrobras já esteve envolvida, sendo multada em mais de R$ 100 milhões (cem milhões de
reais). O vazamento teve ampla cobertura da mídia, que chegou a defender a privatização da
Empresa como solução para os seguidos desastres ambientais.

No ano seguinte, a Empresa enfrentaria um desastre de maiores proporções. Em março


de 2001, ocorreu o acidente com a plataforma P-36 na Bacia de Campos, Rio de Janeiro.
Uma explosão, possivelmente de gás, ocasionou o afundamento da plataforma e a morte de 11
trabalhadores próprios componentes da brigada de incêndio. Um duro golpe para a Empresa e,
principalmente, para seus trabalhadores.

Os acidentes com afastamento também mostravam números pouco animadores,


principalmente entre os trabalhadores terceirizados. Os sindicatos petroleiros defendiam que a
redução do efetivo próprio pelo estímulo a Programas de Demissão Voluntária – PDV e a não
recomposição dos trabalhadores aposentados, aliada a terceirização de diversas atividades,
eram fatores que estavam influenciando negativamente a dinâmica operacional da Empresa
sendo possíveis causas de acidentes.

O problema, segundo os sindicatos, não era a terceirização mas a forma como a


mesma estava sendo conduzida, com alta rotatividade de trabalhadores, capacitação aquém do
necessário para executar as atividades e falta de treinamento específico para atividades de
risco (COELHO, 2003, p. 32).

Como veremos na figura a seguir extraída da homepage da Empresa, houve redução


do efetivo próprio em quase 35 % entre os anos de 1994 e 2001. Essa queda significativa em
um curto espaço de tempo levou a um esvaziamento nos quadros de nível superior e médio,
com possível perda de competência e decréscimo na mão-de-obra especializada.
28

Figura 3 – Gráfico anual do efetivo próprio Petrobras


Fonte:http://www2.petrobras.com.br/portal/frame_ri.asp?pagina=/ri/port/ResponsabilidadeSocial/Apresentacao
Politicas.asp

Podemos acrescentar a esse cenário a contratação de empresas prestadoras de serviço


com pouca estrutura para as funções de segurança, meio ambiente e saúde, o que, sem dúvida,
teve influência nos resultados, especialmente na área de segurança do trabalho. Não havia
sistemática definida para considerar os resultados de SMS quando da contratação de empresas
(DUPONT, 2002b).

Também foi incorporada a rotina de trabalho uma variada gama de procedimentos de


controle exigidos pelos sistemas de gestão, gerando maior quantidade de relatórios e registros.
Com a redução do efetivo, os mesmos profissionais que antes trabalhavam no “campo”
vivenciando os problemas operacionais do dia-a-dia, passaram a ter que trabalhar dentro dos
escritórios para elaborar relatórios e planilhas de acompanhamento do sistema. O
acompanhamento das atividades no “campo” ficou sensivelmente prejudicado.

Aliado a esses fatores, SMS não era tido como valor na Empresa, o que dificultava
um maior comprometimento por parte das lideranças.

Com os meios de comunicação abrindo cada vez mais espaço para desastres
ambientais, condições inseguras de trabalho e danos à saúde do trabalhador, a imagem da
Empresa ficou bastante “arranhada” e alguns segmentos da sociedade passaram a questionar
se a relação produção x acidentes estava valendo a pena.

Investir em segurança, meio ambiente e saúde passou a ser uma questão de


sobrevivência para a Empresa.
29

3.2 O Resgate das Funções de SMS

A partir dos acidentes descritos anteriormente, as funções de SMS passaram a ter um


maior destaque dentro da Petrobras.

Em 2000, foi criado o Programa de Excelência em Gestão Ambiental e Segurança


Operacional - PEGASO, com o objetivo de aprimorar o sistema de prevenção e o controle de
acidentes em todas as Unidades. Com ênfase em meio ambiente, o PEGASO impulsionou um
upgrade das instalações existentes, além de dotá-las de equipamentos de tecnologia mais
avançada, visando obter maior confiabilidade e integridade estrutural. Esse programa, que se
encerrou no final de 2003, teve investimentos na ordem de R$ 3,5 bilhões (três bilhões e
quinhentos milhões de reais), sendo o maior investimento feito em SMS, a nível mundial, por
uma empresa de petróleo.

Visando suportar melhor as novas diretrizes, objetivos e metas, a Petrobras passou por
um processo de reestruturação e a SUSEMA deu lugar a atual Gerência de SMS, que
absorveu as atividades de Saúde Ocupacional transferindo a Qualidade para outra Gerência da
empresa.

Em março de 2001, com o acidente da plataforma P-36, a alta liderança concluiu que o
esforço para alcançar padrões internacionais de excelência em SMS, sendo a Empresa uma
das maiores do mundo no segmento de energia, teria que ser muito mais intenso e profundo.
Ainda no mês do acidente, a Diretoria Executiva aprova a Política de Segurança, Meio
Ambiente e Saúde da Petrobras, que no seu conteúdo, entre outros pontos importantes, cita a
“valorização do ser humano” como defendido por Marx (vide nota de rodapé na p. 13) e
define que “Segurança, meio ambiente e saúde são partes indissociáveis dos negócios [...]”

“Toda a força de trabalho da Petrobras é responsável e está comprometida com a


segurança das operações, a proteção do meio ambiente e a valorização do ser humano.
Segurança, Meio Ambiente e Saúde são partes indissociáveis dos negócios do Sistema
Petrobras e o desempenho empresarial está alinhado com o uso eficiente de energia e
com o conceito de desenvolvimento sustentável” (grifo nosso).

Figura 4 – Política de segurança, meio ambiente e saúde


Fonte: http://www2.Petrobras.com.br/portal/meio_ambiente.htm
30

Oliveira (2001b), alertava que “sem ter segurança como valor agregado aos negócios,
não se consegue implementar as medidas de controle”

O autor apresenta um modelo muito interessante sobre os efeitos que mudanças na


cultura gerencial podem ocasionar sobre a segurança do trabalho.

Podemos verificar pelo quadro apresentado a seguir, que colocar SMS como opção de
negócio, como declara a Política de SMS da Empresa, acrescenta inúmeros ganhos para um
sistema de gestão. Esse posicionamento cria um comprometimento da Gerência para com os
aspectos de SMS, agrega vantagens no gerenciamento das funções e da garantia de bons
resultados e de retorno do investimento.

Ação da Empresa Enfoque Envolvidos

administração por crise resolver problemas todos e ninguém


setor de segurança prevenir problemas equipe segurança
gerência de linha gerenciar c/ eficiência gerentes/supervisores
opção de negócios criar vantagens diretoria

Garantia Retorno do Investimento


nenhuma nenhum
crescente menor que o investimento
boa superior ao investido
excelente alto em relação ao investido

Figura 5 – Modelos de gerenciamento de segurança do trabalho


Fonte: Oliveira, 2001b

Avançando em relação ao resgate das funções de SMS pela Petrobras, por


determinação da sua Direção Executiva todas as Unidades de Negócios se certificaram com
base nas normas ISO 14001 e BS 8800 ou OHSAS 18001, de meio ambiente e segurança e
saúde ocupacional respectivamente, até 31 de dezembro de 2001.

Em 11 de dezembro de 2001, foi realizado o 1o Encontro Petrobras de SMS para


Empresas Contratadas com a presença do Presidente da Empresa, Diretores e do primeiro
escalão gerencial de todas as Unidades de Negócios.
31

As mais de 150 empresas presentes ao evento ouviram das lideranças da Petrobras o


comprometimento da Empresa com as funções de SMS e o aviso de que a empresa prestadora
de serviço que não se enquadrasse nesse conceito, perderia espaço nas novas licitações da
Empresa (COELHO, 2003, p. 33).

Ainda em dezembro de 2001, após um amplo estudo de benchmark internacional com


visitas a 8 grandes empresas petrolíferas, a Diretoria Executiva aprova o estabelecimento de
15 Diretrizes básicas de SMS para todo Sistema Petrobras (PETRÓLEO BRASILEIRO S.A.,
2001a).

É o passo inicial para a concepção e implementação de um Sistema Corporativo de


Gestão de SMS, integrando todas as ações com vistas à melhoria dos aspectos de segurança,
meio ambiente e saúde.

No próximo capítulo abordaremos com mais detalhes as 15 Diretrizes e o Sistema


Corporativo de Gestão de SMS da Petrobras.

80% de redução EXCELÊNCIA


de resíduos
Revisão de 100% 100% de unidades Conclusão PEGASO
Tratamento de
dos planos de com ISO 14000 e BS efluentes/Controle
contingência 8800 Manual Corporativo
de emissões
de SMS
100% dos dutos Gerenciamento
prioritários com integrado de risco Processo de
09 Centros de supervisão Avaliação Gestão
Defesa Ambiental automatizada Sistema de Gestão
Implementados Corporativo de SMS Uso de energias
alternativas

2000 2001 2002 2003 RISCO


Figura 6 – Evolução de SMS na Petrobras entre 2000 e 2003
Fonte: Gerência de SMS
32

4 SISTEMAS DE GESTÃO

4.1 Sistemas de Gestão

Elaborar e implantar um Sistema Corporativo de Gestão de SMS integrando todo o


Sistema Petrobras é o principal objetivo da Empresa visando alcançar níveis internacionais de
excelência. A seguir, vamos apresentar um breve histórico sobre os sistemas de gestão
existentes, com destaque especial para os sistemas de gerenciamento de segurança industrial e
saúde ocupacional.

4.1.1 Breve Histórico dos Sistemas de Gestão

Em nossa dissertação vamos adotar a seguinte definição de Sistema de Gestão:

Conjunto, a qualquer nível de complexidade, de pessoal, recursos e


procedimentos, cujos componentes interagem de maneira organizada, de
modo a permitir que se realize determinada tarefa ou que se atinja, ou se
mantenha, determinado resultado (BS 8800:1996).

A história dos sistemas de gestão começa no Japão pós-guerra. Derrotado na Segunda


Grande Guerra Mundial mas impulsionado por capital norte-americano, o Japão durante os
anos 1950 tem um crescimento extraordinário no seu parque industrial. Produz em larga
escala os mais diversos produtos, com, no entanto, qualidade muito inferior.

É nesse cenário que o americano Edwards Deming1 desenvolve o hoje mundialmente


conhecido Ciclo PDCA – Plan, Do, Check e Act, que tem como princípio fundamental
garantir a melhoria contínua do processo produtivo (Reason, 2000).
33

Plan – Planejar onde é feito todo o planejamento das atividades a serem


desenvolvidas em função das características do processo.

Do – Desenvolver colocar em prática o que foi planejado.

Check – Controlar verificar se o que foi desenvolvido está de acordo com o que foi
planejado.

Act – Agir analisando as causas significativas que ocasionaram os desvios


levando ao replanejamento.

“Fazer certo desde a primeira vez” era a frase de ordem de Deming. É o início da
gestão para garantir a qualidade dos produtos, muito difundida a partir do início dos anos
1980, quando as empresas americanas passaram a adotar o conceito.

Com a globalização dos mercados, foi necessária a criação de padrões internacionais


para garantir a qualidade de produtos e serviços e impedir barreiras técnicas ao comércio. A
International Organization for Standardization - ISO, organismo fundado em 1947 com sede
em Genebra, na Suíça, é uma federação mundial de organismos de padronização nacionais
formada por mais de 140 países. O Brasil é representado na ISO através da Associação
Brasileira de Normas Técnicas - ABNT.

Constituída como uma organização não-governamental, a ISO foi estabelecida com a


missão de promover o desenvolvimento da normalização e atividades correlatas no mundo,
com vistas a facilitar as trocas internacionais de bens e serviços e de desenvolver a
cooperação nas esferas intelectual, científica, tecnológica e de atividades econômicas. Os
trabalhos da ISO resultam em acordos internacionais que são publicados como Normas
Internacionais (SESI, 2002).

4.2 A Família de Normas ISO 9000 – Qualidade

Em 1987, é publicada a série 9000, primeira família de norma voluntária ISO


sobre Sistemas para Gestão e Garantia da Qualidade. No Brasil, é lançada pela ABNT
em 1991 com a nomenclatura NBR ISO 9000.

________________
1
Edward Deming – Professor e consultor de renome internacional na área da Qualidade, que levou a indústria
mundial a adotar novos princípios de administração. Falecido em dezembro de 1993.
34

Em 1994, a edição original foi revisada pela primeira vez com apenas pequenas
adequações formais. No ano 2000, é publicada a segunda revisão, agora com alterações
significativas, válida até o presente momento. Entre as principais alterações podemos destacar
(Nascimento, 2001):

a) a importância do comprometimento da liderança e do envolvimento das pessoas;

b) a introdução do conceito de gerenciamento de processos;

c) a ênfase na melhoria contínua com a definição de objetivos e metas;

d) a busca da eficácia da organização com foco no atendimento ao cliente.

No seu item 0.4 – “Compatibilidade com outros sistemas de gestão”, a norma NBR
ISO 9001:2000 – Sistemas de gestão da qualidade - Requisitos, informa que ela não inclui
requisitos específicos para outros sistemas de gestão, como por exemplo, o de segurança e
saúde ocupacional, mas que possibilita a organização o alinhamento ou integração do sistema
de gestão da qualidade com outros sistemas de gestão adotados.

Também a NBR ISO 9000:2000 – Sistema de gestão da qualidade – Fundamentos


e vocabulário, em seu item 2.11 – “Sistemas de gestão da qualidade e outros enfoques de
sistema de gestão”, esclarece que:

Os objetivos da qualidade complementam outros objetivos da organização,


tais como os relacionados ao crescimento, [...], meio ambiente, segurança e
saúde ocupacional. As várias partes de um sistema de gestão da organização
podem ser integradas, juntamente com o sistema de gestão da qualidade,
dentro de um sistema único, utilizando-se elementos comuns. Isto pode
facilitar o planejamento, a alocação de recursos, definição de objetivos
complementares e avaliação da eficácia global da organização.

Podemos perceber que a nova família de normas ISO para sistemas de gestão da
qualidade defende o conceito de sistema de gestão integrada – SGI, alinhando em um único
sistema todos os elementos da organização que se deseja gerenciar, facilitando assim o seu
planejamento estratégico.
35

4.3 A Família de Normas ISO 14000 – Meio Ambiente

A ocorrência de uma série de acidentes ambientais em todo o mundo provoca uma


grande pressão social, fazendo com que a gestão ambiental ganhe uma importância sem
precedentes.

Em 1996 são publicadas as normas da série 14000 com a finalidade de padronizar a


implementação voluntária de Sistemas de Gerenciamento Ambiental. No Brasil é lançada pela
ABNT com a nomenclatura NBR ISO 14001.

A norma NBR ISO 14001 – Sistemas de gestão ambiental – Especificação e


diretrizes para uso, especifica requisitos para um sistema de gestão ambiental permitindo
que organizações interessadas em atingir e demonstrar um desempenho ambiental correto
possam controlar o impacto de suas atividades, produtos ou serviços ao meio ambiente. Em
sua Introdução, a norma ensaia a possibilidade de adotar um SGI utilizando um sistema de
gestão existente compatível com a NBR ISO 9000, como base para o sistema ambiental.

4.4 As Normas para Sistema de Gestão em Segurança e Saúde do Trabalho

Após o lançamento da série ISO 14000, verificou-se que o sistema de gestão


integrado ainda estava incompleto. Era necessário se gerenciar também a segurança e a saúde
dos trabalhadores, elementos importantes para assegurar a qualidade total, uma melhor
produtividade e a preservação ambiental.

Em 1996, o Health and Safety Executive - HSE, organismo legislador sobre Segurança
e Saúde do Trabalho – SST, na Inglaterra, lança em conjunto com outras instituições inglesas,
a British Standard 8800 – BS 8800 - Occupational Health and Safety Management Systems.
A BS 8800 é um guia para implementação de um Sistema de Gestão em SST e tem
correspondência com as normas ISO 14000, de meio ambiente e ISO 9000, de qualidade,
versão 2000. Tem como principais objetivos “aprimorar o desempenho das organizações em
SST orientando como integrar esse sistema de gestão a outros aspectos relevantes de
performance dos negócios, buscando minimizar os riscos aos empregados e outros, além de
auxiliar a estabelecer uma imagem responsável da organização no mercado” (BS 8800:1996).
36

O mercado, no entanto, tinha uma forte demanda por uma norma “certificável” para as
áreas de segurança e saúde do trabalho, como já existente para a qualidade e o meio ambiente
através das normas ISO.

Em 1999, o British Standard Institute – BSI, em conjunto com os mesmos organismos


que participaram da elaboração da BS 8800, acrescidos de alguns organismos certificadores,
lança a OHSAS 18001 – Occupational Health and Safety Assessment Series – Specification,
que nada mais é do que a BS 8800 reestruturada com requisitos mandatórios podendo ser
auditados objetivamente, o que permite a certificação de que a empresa possui um sistema de
gestão de SST implantado.

Seus objetivos são “fornecer os requisitos para um Sistema de Gestão em SST,


permitindo a uma organização controlar seus riscos de acidentes e doenças ocupacionais e
melhorar seu desempenho” (OHSAS 18001:1999). Em 2000, é publicada a OHSAS 18002
que fornece orientações gerais para a aplicação da OHSAS 18001.

PLANEJAMENTO IMPLEMENTAÇÃO
E OPERAÇÃO
P D
POLÍTICA DE SEGURANÇA
E SAÚDE DO TRABALHO

ANÁLISE CRÍTICA VERIFICAÇÃO E


PELA ADMNISTRAÇÃO AÇÃO CORRETIVA

A C
Figura 7 – Representação do ciclo PDCA aplicado a SST
Fonte: Dorival Barreiros, 2001a

Por outro lado, a ISO vinha trabalhando no sentido de criar uma norma que pudesse
receber um credenciamento dos organismos certificadores, mas desistiu da idéia por não
contemplar representantes dos empregados nos seus comitês. Decidiu-se que o fórum mais
37

apropriado seria a International Labour Office – ILO, ou, Organização Internacional do


Trabalho - OIT.

Assim, em junho de 2001, a OIT publicou o ILO-OSH:2001 - Guidelines on


Occupational Safety and Health Management Systems, diretriz de aplicação voluntária não
certificável com o escopo voltado para médias e grandes empresas.

Segundo a ILO-OSH:2001, a definição de sistema de gestão para SST é “um conjunto


de elementos que se inter-relacionam ou interagem com a finalidade de estabelecer uma
política e objetivos de SST, e alcançar esses objetivos”.

O diferencial dessa Diretriz é o tratamento às questões de SST de forma tripartite, ou


seja, com a participação de representantes do governo, dos empregadores e dos empregados.
Em seu item 3.2, “Participação dos Trabalhadores”, a ILO-OSH:2001 estabelece que essa
participação é fundamental para o sucesso de um sistema de gestão de SST em uma
organização. Orienta que os trabalhadores sejam consultados, informados e capacitados em
todos os aspectos de segurança relacionados ao desempenho de suas atividades e que as
organizações criem comitês de SST com a participação dos trabalhadores. Esse processo, com
certeza, cria uma cultura positiva assegurando o envolvimento e a participação de
trabalhadores de todos os níveis da empresa.

O objetivo da ILO-OSH:2001 é “contribuir para a proteção dos trabalhadores contra


os perigos e a eliminação das lesões, agravos à saúde, doenças, incidentes e mortes
relacionados com o trabalho”.

Ela indica dois níveis de aplicação para as diretrizes. O primeiro nível é referente à
esfera governamental e tem como principais finalidades poder ser utilizado como um padrão
de SST apoiado pela legislação federal e prover orientação para o desenvolvimento de
diretrizes nacionais e específicas sobre o assunto. O segundo nível é o organizacional e tem
como objetivos integrar os elementos da gestão de SST e motivar todos os membros da
organização na aplicação de métodos apropriados para melhoria contínua da gestão.

Recentemente, em janeiro de 2003, a British Standards lançou um adendo em que


apresenta as correspondências entre a OHSAS 18001 e 18002 e a ILO-OSH:2001, além de
correspondências com a ISO 9001:1994, ISO 9001:2000 e ISO 14001:1996.
38

4.5 Sistema de Gestão Integrado – SGI

A globalização da economia mundial exige melhores produtos, produzidos com


segurança e respeito à saúde dos trabalhadores e respeito ao meio ambiente. Após alguns anos
em que apenas a certificação de sistemas da qualidade era considerada importante, as grandes
organizações estão buscando obter certificação nos sistemas de gestão de meio ambiente,
segurança e saúde ocupacional, e começam a se interessar em adotar a norma SA 8000 de
responsabilidade social, tornando assim o mercado ainda mais restrito e seletivo.

Pradez (2002, p. A-3) define muito bem esse momento:

A necessidade de as empresas demonstrar compromissos por meio de


certificação, seja por questões de imagem, de vantagem competitiva, para
transpor barreiras não-tarifárias, ou por pressão dos clientes, tem sido
assumido como um processo irreversível dos tempos modernos.

De Cicco (2002) defende que a integração dos Sistemas de Gestão é uma excelente
oportunidade para reduzir os custos gerados com o desenvolvimento e manutenção de
sistemas separados, ou de inúmeros programas e ações que, às vezes, se superpõem gerando
gastos desnecessários. É difícil e dispendioso para as empresas manter sistemas separados de
Qualidade, Meio Ambiente e SST, não fazendo sentido ter procedimentos similares para
processos como planejamento, treinamento, controle de documentos, auditorias internas,
análise crítica, etc.

Entre os inúmeros benefícios, quando da integração dos sistemas de gestão existentes,


podemos destacar:

a) redução de custos de implantação, certificação, auditoria, documentação e manutenção


dos sistemas;

b) simplificação da documentação;

c) otimização empresarial com melhoria do desempenho e do ambiente organizacional;

d) melhoria contínua em todos os elementos gerenciados;

e) melhoria da satisfação dos clientes;

f) melhoria da imagem da empresa e melhor relacionamento com Governo e público;


39

g) aumento da produtividade em conseqüência da redução de acidentes do trabalho;

h) redução dos passivos ambientais.

Por ser o sistema mais conhecido e difundido pelas empresas, a gestão da qualidade
normalmente é utilizada como a base para o planejamento de implantação dos demais
sistemas de gestão na organização.

4.6 Sistema de Gestão de SMS na Petrobras

Em março de 2002, a Petrobras instituiu o Programa de Segurança de Processo – PSP,


cujo principal objetivo é a concepção e implantação de um Sistema Corporativo de Gestão de
SMS de forma a atingir níveis internacionais de excelência até 2005.

Existem hoje na Empresa vários elementos de gestão de SMS em suas diversas


Unidades, mas que não “conversam” um com o outro de modo a garantir uma uniformização
de gerenciamento na área de segurança.

Entre as diretrizes gerais formuladas para a concepção desse Sistema estão


(PETRÓLEO BRASILEIRO S.A., 2001c):

- estar alinhado com o planejamento estratégico e com os programas corporativos já


existentes;

- ser um modelo de gestão prescritivo com requisitos suplementares e abrigados pelos


sistemas de gestão já existentes como as normas ISO 14001 e OHSAS 18001;

- adotar elementos voltados para a mudança de atitude e comportamento das pessoas;

- contemplar um conjunto de indicadores de desempenho e de evolução da implantação


do sistema.

Dentre as ações prioritárias para implantação desse Sistema está a elaboração do


Manual do Sistema de Gestão de SMS, que tem como base as 15 Diretrizes Corporativas
aprovadas pela Diretoria Executiva em 27 de dezembro de 2001. Essas Diretrizes se
desdobram em 79 requisitos voltados para o atendimento aos itens de um sistema de gestão.

Resumidamente, as Diretrizes Corporativas de Segurança, Meio Ambiente e Saúde da


Petrobras são as seguintes:
40

1- Liderança e Responsabilidade – a Empresa reafirma o compromisso de toda sua


força de trabalho na busca da excelência em segurança, meio ambiente e saúde.

2- Conformidade Legal – todas as atividades da Empresa devem ser executadas em


conformidade com a legislação vigente em SMS.

3- Avaliação e Gestão de Riscos – riscos inerentes às atividades da Empresa devem ser


identificados, avaliados e gerenciados.

4- Novos Empreendimentos – devem estar em conformidade com a legislação e


incorporar em todo o seu ciclo de vida as melhores práticas de SMS.

5- Operação e Manutenção – executadas de acordo com procedimentos estabelecidos e


utilizando instalações e equipamentos adequados e inspecionados para atender as
exigências de SMS.

6- Gestão de Mudanças – mudanças devem ser avaliadas visando eliminar e/ou


minimizar os riscos decorrentes de sua implantação.

7- Aquisição de Bens e Serviços – fornecedores e parceiros devem ter desempenho em


SMS compatível com o do Sistema Petrobras.

8- Capacitação, Educação e Conscientização – devem ser continuamente promovidas


para reforçar o comprometimento da força de trabalho.

9- Gestão de Informações – as informações e conhecimentos relativos a SMS devem ser


precisos, atualizados e documentados.

10- Comunicação – as informações relativas a SMS devem ser comunicadas com clareza,
objetividade e rapidez.

11- Contingência – as situações de emergência devem ser previstas e enfrentadas com


rapidez e eficácia.

12- Relacionamento com a Comunidade – a Empresa deve zelar pela segurança das
comunidades onde atua, bem como mantê-las informadas sobre impactos e riscos.

13- Análise de Acidentes e Incidentes – devem ser analisados, investigados e


documentados de modo a evitar sua repetição e/ou assegurar a minimização de seus
efeitos.

14- Gestão de Produtos – a Empresa deve zelar para que seus produtos, da origem até a
destinação final, atendam aos aspectos de SMS.
41

15- Processo de Melhoria Contínua – a melhoria contínua do desempenho em SMS


deve ser promovida em todos os níveis da Empresa.

P
1. Liderança e responsabilidade
2. Conformidade legal
3. Avaliação e gestão de riscos
4. Novos Empreendimentos
5. Operação e manutenção
6. Gestão de mudanças
7. Aquisição de bens e serviços
8. Capacitação, Educação e Conscientização
A 9.
10.
Gestão de informações
Comunicação D
11. Contingência
12. Relacionamento com a comunidade
13. Análise de acidentes e incidentes
14. Gestão de produtos
15. Processo de melhoria contínua

C
Figura 8 – Diretrizes Petrobras de SMS
Fonte: Gerência de SMS

Com a implantação do Sistema Corporativo de Gestão de SMS, a Petrobras pretende


obter entre outras vantagens (PETRÓLEO BRASILEIRO S.A., 2001c):

- o melhor gerenciamento das funções de SMS;

- a redução de acidentes, incidentes, desvios, emissões e resíduos;

- a redução dos custos operacionais;

- a redução de custos com acidentes, multas, indenizações, seguros;

- a melhoria da produtividade e confiabilidade;

- a melhoria na imagem da Empresa.


42

4.6.1 Enfoque no Comportamento Humano

Uma das diretrizes formuladas para concepção do Sistema de Gestão é o enfoque no


comportamento humano com objetivo de mudar a cultura de segurança do trabalho existente.
Todos os níveis organizacionais da Empresa devem ser sensibilizados sobre a importância da
percepção do risco, da proteção da vida e do reconhecimento de SMS como valor.

No informativo “Carta do Presidente”, distribuído em 23/08/2002 ao Sistema


Petrobras, o Presidente conclama pessoalmente todos os empregados a assumir o novo desafio
de alcançar a excelência em segurança, meio ambiente e saúde.

A liderança da Empresa assinala que não adianta apenas investimentos pesados em


tecnologia, instalações modernas e procedimentos bem elaborados. É primordial que sua força
de trabalho tenha consciência da importância de realizar suas atividades com segurança,
procurando preservar sua saúde e o meio ambiente.

Confirmando essa nova postura, em abril de 2003, na revisão do Plano Estratégico


2003-2007, a missão2 da Petrobras foi ajustada procurando enfatizar a atuação com segurança.

Atuar de forma segura e rentável nas atividades da indústria de óleo, gás e energia,
nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços de qualidade,
respeitando o meio ambiente, considerando os interesses dos seus acionistas e
contribuindo para o desenvolvimento do País (PETRÓLEO BRASILEIRO S.A.,
2003, grifo nosso).

4.6.2 Indicadores de Desempenho em Segurança, Meio Ambiente e Saúde

Outra importante diretriz para o Sistema é o estabelecimento de indicadores de


desempenho de SMS que permitam acompanhar a evolução do processo.

Os indicadores de desempenho de SMS são divididos em reativos e pró-ativos. Os


indicadores reativos referem-se a eventos que já aconteceram; os pró-ativos indicam como
está o planejamento para evitar novos eventos.

______________
2
Missão - A razão de ser de uma organização, as necessidades sociais a que ela atende e seu foco fundamental
de atividades (Prêmio Nacional da Qualidade 2004 – glossário – p.52).
43

Segundo a BS 8800:1196, o monitoramento pró-ativo deve ser utilizado para verificar


a conformidade com as atividades de SMS da organização, enquanto o monitoramento reativo
deve ser usado para investigar, analisar e registrar falhas do sistema de gestão.

Atualmente a Petrobras utiliza indicadores reativos para avaliar seu desempenho


nessas áreas. Os indicadores corporativos são:

Saúde - percentual de tempo perdido por acidente ou doença – PTP.

Meio ambiente - emissão de SOX e vazamentos.

Segurança - taxa de freqüência de acidentados com lesão com afastamento - TFCA.

Para efeito desse estudo, vamos enfocar apenas os indicadores de segurança do


trabalho.

Com o objetivo de efetuar uma mudança de cultura de segurança utilizando o enfoque


em mudança comportamental, a Petrobras passou a controlar os acidentes com lesão sem
afastamento, os quase-acidentes ou incidentes e os desvios, de modo a obter dados para
pesquisar a relação existente entre as ocorrências.

Neste momento devemos apresentar algumas definições:

incidente: “evento que deu origem a um acidente ou que tinha potencial de levar a um
acidente” (OHSAS 18001, 1999).

quase-acidente: “um incidente em que não ocorre doença, lesão, dano ou outra perda. O
termo incidente inclui quase-acidente” (OHSAS 18001, 1999).

desvio: “todo ato ou condição que não obedece às normas, procedimentos e padrões pré -
estabelecidos” (DUPONT Safety Resources, 2002).

As demais definições de que lançaremos mão estão na norma ABNT NBR 14280 –
Cadastro de acidente do trabalho – Procedimento e classificação (2001):

TFCA = NL x 106
H
onde:
NL – números de acidentados com lesão com afastamento.

lesão com afastamento – lesão pessoal que impede o acidentado de retornar ao trabalho até o
dia imediato ao do acidente ou de que resulte incapacidade permanente.
44

H – horas-homem de exposição ao risco de acidente – somatório das horas durante as quais os


empregados ficam à disposição do empregador, em determinado período.

Para o cálculo da taxa de freqüência de acidentes com lesão sem afastamento - TFSA,
a fórmula é a mesma apenas se utilizando no numerador o número de acidentados com lesão
sem afastamento.

TFSA = NL x 106
H

A Empresa também acompanha a Taxa de Gravidade - TG, verificando a influência


dos acidentes fatais.

TG = T x 106
H
onde:
T - tempo computado – tempo contado em “dias perdidos pelos acidentados com
incapacidade temporária total” mais os “dias debitados pelos acidentados vítimas de morte ou
incapacidade permanente, total ou parcial”.

dias perdidos – dias corridos de afastamento do trabalho em virtude de lesão pessoal,


excetuados o dia do acidente e o dia de volta ao trabalho.

dias debitados – dias que se debitam, por incapacidade permanente ou morte, para o cálculo
do tempo computado.

A norma ABNT NBR 14280 possui um quadro que indica a quantidade de dias a
debitar em função da extensão da lesão.

4.6.3 Estatística de Acidentes na Petrobras

O elevado número de acidentes fatais nas atividades da Petrobras faz com que a TG
continue com valores acima do esperado, apesar de uma redução contínua na TFCA.

“Houve redução no número de acidentes, mas tivemos acréscimo na gravidade”,


declarou em entrevista o Gerente Executivo de Segurança, Meio Ambiente e Saúde da
Empresa (COELHO, 2003, p. 32).
45

12

Próprio Contratado Força de Trabalho


9

0
1998 1999 2000 2001 2002

Figura 9 – Histórico da taxa de freqüência de acidentes com lesão com afastamento – TFCA
Fonte: Carta do Presidente – 23/08/2002 e Relatório Anual Petrobras 2002 (internet)

Segundo dados do Sindicato dos Petroleiros do Rio de Janeiro - Sindipetro-RJ (2003,


p. 2), de 1998 até o 1o semestre de 2003, ocorreram mais de 130 fatalidades ligadas a
atividades da Petrobras, sendo que aproximadamente 75% dessas mortes vitimaram
trabalhadores terceirizados.

Não devemos esquecer, entretanto, que a Petrobras conta com aproximadamente


40.000 trabalhadores próprios contra 100.000 terceirizados e que um expressivo contingente
dos trabalhadores próprios exercem suas atividades dentro de escritórios.

Era de se esperar, portanto, que realmente houvesse mais acidentes entre os


trabalhadores terceirizados. Mesmo assim, esses resultados podem ser interpretados como um
indicativo de que a mão-de-obra terceirizada pode estar carecendo de uma melhor capacitação
para exercer suas atividades ou necessita de uma maior sensibilização quanto a importância de
trabalhar com segurança.

Precisa ser disseminada uma nova filosofia onde o foco na segurança e na proteção ao
homem e ao meio ambiente tem o mesmo peso que o foco na produção. As funções de SMS
devem ter o conceito de valor agregado ao negócio e não somente de atendimento a
legislação; necessitam ser encarados como valor básico para melhoria da qualidade de vida,
como defende Oliveira (2001a).
46

4.6.4 Controle de Desvios

Os desvios constituem a base do modelo de pirâmide de eventos de segurança adotada


pela Petrobras e devem ser monitorados, assim como os incidentes ou quase-acidentes, para
que de forma pró-ativa possam ser planejadas ações de controle de modo a evitar ou
minimizar os eventos que constituem a parte mais alta da pirâmide.

1 ACIDENTES FATAIS

30 ACIDENTES COM AFASTAMENTO

300 ACIDENTES SEM AFASTAMENTO

3.000 INCIDENTES

30.000 DESVIOS
AÇÕES
SISTÊMICAS

Figura 10 – Modelo de pirâmide de eventos de segurança


Fonte: DuPont do Brasil S.A.

O modelo de pirâmide apresentada na página anterior estabelece que para cada


acidente fatal ocorrido já aconteceram 30 acidentes com afastamento. A partir daí, a pirâmide
apresenta um crescimento de um patamar em relação ao outro de 10 vezes, chegando a uma
base constituída de 30.000 desvios para cada acidente fatal ocorrido. Através desse modelo é
fácil verificar a importância de se elaborar ações sistêmicas já a partir dos desvios, procurando
minimizar ou mesmo eliminar condições que possam futuramente chegar ao topo da pirâmide.

Kemp e Sieving (2003) apresentam uma interessante proposta de modelo de pirâmide


de eventos de segurança cujos desvios também são considerados como reativos.

O modelo considerado pró-ativo iniciaria com a visão e comprometimento da alta


liderança de segurança do trabalho como valor. Complementando o modelo viria a
implantação de um sistema de gestão de segurança e, finalmente, a adoção de um programa
baseado na mudança de comportamento em todos os níveis hierárquicos.
47

Acidentes Fatais

Acidentes com Afastamento


PROCESSO
REATIVO Acidentes sem Afastamento

Primeiros Socorros

Incidentes

Desvios

Programa Comportamental
PROCESSO
Sistema de Gestão de Segurança PRÓ-ATIVO

Visão e comprometimento da liderança

Figura 11 – Pirâmide de eventos de segurança de Kemp e Sieving


Fonte: Kemp e Sieving, 2003

Consideramos esse modelo de pirâmide mais apropriado ao estudo da função


segurança do trabalho dentro de uma organização.

Os desvios, mesmo não ocasionando perdas ou vítimas, são eventos que já


aconteceram. Foram detectados “pró-ativamente” em relação aos acidentes mas demonstram
falhas que aconteceram em nível gerencial ou no comportamento da força de trabalho.

Entendemos que agir de forma pró-ativa é atuar em nível gerencial criando uma visão
de segurança como parte dos negócios da organização e conseguindo o comprometimento e a
conscientização da alta liderança com respeito à segurança como valor.

O passo seguinte é controlar de forma segura a inserção do novo padrão. Ou seja,


elaborar e implementar um sistema de gestão que possibilite um efetivo controle de todas as
ações geradas dentro do processo.

O último passo é obter de todos os níveis hierárquicos da organização o mesmo


comprometimento e conscientização da alta liderança em enxergar segurança do trabalho
como valor organizacional. Informar e capacitar, principalmente, a força de trabalho, obtendo
uma mudança de comportamento que coloque a segurança com o mesmo peso da
produtividade quando da execução de tarefas.
48

Na realidade, os três níveis pró-ativos da pirâmide de Kemp e Sieving (2003)


exemplificam todo o processo que está em desenvolvimento na Petrobras. A diferença básica
é que, no caso da Companhia, trabalhar nos desvios está sendo considerado pró-ativo, talvez
pelo fato de que a pouco mais de um ano a Empresa tinha sua pirâmide de eventos de
segurança constituída apenas pelos níveis representativos dos acidentes com lesão com
afastamento e acidentes fatais.

É certo afirmar que mesmo não atingindo ainda o conceito de pró-atividade defendido
por Kemp e Sieving (2003), o momento atual da Empresa já demonstra grande evolução em
relação ao padrão anterior.

4.7 Sistema de Gestão Integrado na Engenharia

Após a publicação das normas de gestão para sistemas da qualidade, meio ambiente e
segurança e saúde ocupacional, a Engenharia começou o estudo para implantação de um
sistema de gestão integrado. Foi decidido que o processo de certificação teria como base uma
de suas obras e pelo grande interesse demonstrado pela gerência do empreendimento para
Construção no Norte e Nordeste Setentrional – EMNOR, ele foi escolhido para a implantação
do sistema de gestão.

Após mais de um ano de trabalho em conjunto, sede e empreendimento, em março de


2000, o EMNOR conseguiu se certificar pela Bureau Veritas Quality International – BVQI,
nas normas ISO 9002:1994, ISO 14001:1996 e BS 8800:1996, respectivamente de sistemas da
qualidade, meio ambiente e segurança e saúde ocupacional. No entanto, com o término das
obras na região, o empreendimento foi encerrado e a certificação foi descontinuada.

A Engenharia, principalmente a partir de 2001, quando todas as Unidades da Petrobras


foram incentivadas pela Diretoria Executiva a se certificar em sistemas de gestão ambiental e
de segurança e saúde ocupacional, começou a enfrentar pressões por parte dos seus clientes
internos no tocante as funções de SMS.

A nova postura das Unidades da Companhia buscando a certificação de SMS para suas
instalações e, conseqüentemente, um ambiente de trabalho mais seguro, impulsionou a
Engenharia, como responsável pela realização dos investimentos das Unidades de Negócio, a
49

mudar sua forma de trabalhar, antes voltada para um maior empenho no cumprimento do
cronograma e do custo da obra.

Essa nova demanda dos clientes, com a cobrança pelo cumprimento de custo e prazo
agora integrada com a exigência das atividades serem executadas com segurança, respeito à
saúde dos trabalhadores e a preservação do meio ambiente, fizeram com que a Engenharia
começasse a buscar novas formas de desenvolver sua missão (DUQUE et al., 2002).

Em março de 2001, a Engenharia começaria um novo processo de implantação e


certificação de SGI. Com muitos integrantes da gerência que trabalhava no EMNOR alocada
na nova Unidade de Implementação de Empreendimentos para a Refinaria Gabriel Passos –
IERG, esse mesmo grupo, já com a experiência anterior, decidiu por certificar o novo
empreendimento. Apenas um ano após essa decisão, em março de 2002, o IERG obteve a
certificação de seu SGI pelas normas ISO 9000:2000 e ISO 14000 e especificação OHSAS
18001.

No final de 2002, com a criação do setor de Práticas de Implementação de


Empreendimentos – PIE, a Engenharia pretende dar um impulso no seu Sistema de Gestão
Integrado, tendo planos de certificar sua sede na atividade de implementação de
empreendimentos.

Os empreendimentos deverão realizar o desdobramento do SGI da sede com a


implantação de sistemas de gestão nas três normas, mas sem a obrigação de obter a
certificação por entidade certificadora.
50

5 CULTURA ORGANIZACIONAL

5.1 Conceito

O entendimento do conceito de Cultura Organizacional é de suma importância para o


estabelecimento de qualquer programa de mudança. Sem o suporte da cultura organizacional
qualquer mudança, seja de metas da organização, de métodos de trabalho ou qualquer outra
em grande escala, pode não alcançar o sucesso esperado ou mesmo ser derrotada (Bennis;
Nanus, 1988, p. 99). A performance das pessoas e da organização é mais bem compreendida
se conhecermos a cultura da empresa.

O conceito de cultura aplicado à gestão organizacional é relativamente novo, tendo


surgido durante a década de 80. As organizações eram consideradas apenas como organismos
utilizados para coordenar e controlar grupos de pessoas em busca de um mesmo objetivo
(Reason, 2000). Hoje, as organizações são consideradas como um “ser vivo” que possui
personalidade, caráter, normas e história própria. É consenso que a cultura se reflete nas
estratégias, estrutura e sistemas da organização e desempenha um papel importante entre seus
membros transmitindo um sentido de identidade.

Segundo Cabral (2000), Cultura Organizacional pode ser definida,

[...] como sendo um conjunto de valores que são desenvolvidos e reforçados


com o decorrer do tempo, fazendo com que estes se sedimentem como sendo
válidos para se lidar com algum tipo de conflito que possa vir a ameaçar a
ordem vigente da organização.
São crenças, valores, mitos e tabus que interagem entre si e que se
expressam através do comportamento dos membros da organização,
tornando-se perceptível a outras pessoas.
51

Barreiros (2001b) apresenta algumas dessas definições em sua apresentação:

Valor - corresponde a tudo aquilo que a organização considera importante para preservar,
realizar e manter a imagem e o nível de sucesso desejado.

Crenças – referem-se às definições tidas como verdadeiras pela organização.

Mitos – são gerados pela cultura existente e correspondem a expressões conscientes da


mesma; guardam relação com as crenças e valores professados.

Tabus – referem-se às proibições impostas aos membros da organização e as orientações e


fatos tidos como inquestionáveis.

O Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ (2004, p. 55) define em seu glossário valores
organizacionais como sendo “entendimentos e expectativas que descrevem como os
profissionais da organização se comportam e sobre os quais todas as relações organizacionais
estão baseadas”.

Schermerhorn1 (1999 apud MELO; SILVA; GALDINO, 2001) define cultura


organizacional como o sistema de ações, valores e crenças compartilhados que se desenvolve
numa organização e orienta o comportamento dos seus membros.

Schein (1992, p. 12, tradução nossa*), define cultura organizacional como: “[...] um
conjunto de suposições, princípios básicos, formas de estar e pensar, sentir e entender a
realidade que os indivíduos assumem na sua tentativa de comunicar e de se adaptar ao meio
[...]”

Sendo assim, podemos definir cultura organizacional como os valores que foram
sendo adquiridos ao longo da história da organização e que se consolidaram entre seus
membros sendo repassados para os novos, podendo ser observados e sentidos como peculiares
àquela organização.

________________
* […] a pattern of shared basic assumptions that the group learned as it solved its problems of external
adaptation and internal integration […].
1
SCHERMERHORN, J. R., HUNT, J. G., OSBORN, R. N. Fundamentos de Comportamento Gerencial. Porto
Alegre: Bookman, 1999.
52

Para se efetuar uma mudança na cultura organizacional vários fatores devem ser
levados em consideração, segundo Schein (1992): idade da organização, estágio em que está,
seu ambiente, tamanho, complexidade e visão dos gerentes sobre a situação. Desses fatores
depende a velocidade do processo de mudança cultural.

Não deve se desconsiderar também que várias culturas coexistem dentro de uma
mesma organização. Dentro de uma empresa podemos ter a cultura específica de cada
Unidade; a cultura de um determinado setor e mesmo a cultura de uma determinada categoria
profissional. Todas essas culturas devem ser avaliadas e consideradas para o sucesso do
processo de mudança.

As concepções de cultura organizacional se dividem em duas visões clássicas: a


primeira, de que cultura é uma variável organizacional, e que, como tal, pode ser gerenciada
com o objetivo de se obter ganhos em termos de produtividade ou competitividade. A segunda
é a visão de que cultura é uma metáfora que auxilia a um entendimento melhor da
organização. Adotaremos nesse estudo a concepção de cultura como variável organizacional,
visão que está sendo adotada no caso da Petrobras.

Segundo Höpfl (1994, p. 49, tradução nossa*), “a visão de cultura organizacional


como uma variável, implica que a cultura pode ser controlada, que as crenças e valores podem
ser moldados e que o comportamento pode ser mudado para ser interpretado mais
favoravelmente pelos clientes”.

Höpfl (1994) alerta que neste caso de cultura organizacional considerada variável, e
portanto, possível de ser gerenciada, deve-se ter o cuidado de impor valores a serem
controlados compatíveis com os valores reais do ambiente de trabalho, sob pena de se
produzir um mascaramento da realidade.

Valores não podem ser apenas prescritos, devem ser referenciados com o ambiente
real da organização. Sem esse compromisso pode-se produzir uma distorção da realidade
como, por exemplo, resultados de indicadores de segurança sendo “fabricados” para se
alcançar metas inexeqüíveis.2
______________
* This view of organizational culture as a variable carries with it the
implication that culture can be controlled, that beliefs and values can be
moulded and that behaviour can be changed in order to be perceived more
favourably by customers.
2
Para um maior aprofundamento na questão consultar: RAMOS, A. G. A nova
ciência das organizações. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 1981.
cap. 2, p. 25-49.
53

5.2 O Caminho das Mudanças Organizacionais

A implantação de mudanças organizacionais deve se dar, preferencialmente, de cima


para baixo, com a orientação saindo do nível estratégico e passando pelo nível tático até
chegar ao operacional.

Segundo Assumpção (1999), podemos definir como:

Nível Estratégico – onde é estabelecido o rumo a ser seguido pela empresa; é o alto
escalão da empresa; sua liderança.

Nível Tático – segue as orientações estratégicas com a finalidade de cumprir objetivos


previamente fixados.

Nível Operacional – onde são executadas as ações que permitem cumprir os


objetivos.

O feedback de informações de baixo para cima é fundamental quando da


implementação da mudança, para que a liderança tenha o “sentimento” da força de trabalho
sobre o andamento do processo. Mas a implantação é sempre um processo decisório da alta
liderança da empresa; dá-se sempre de cima para baixo. Os valores de uma organização são
baseados no que o nível estratégico considera como importante para a sobrevivência da
empresa.

Figura 12 – Modelo representativo das mudanças organizacionais


Fonte: Nunes, 2002
54

Um sério obstáculo a ser ultrapassado dentro desse processo é, sem dúvida, a


resistência à mudança. Quando da implantação de uma nova metodologia de trabalho é
normal que os trabalhadores que se consideram diretamente afetados, sejam eles do nível
estratégico, tático ou operacional, resistam a mudança ou tentem sabota-la quando se sintam
pressionados.

As pessoas temem perdas como o resultado de mudanças (Nunes, 2002). Temem


perder, por exemplo, a estabilidade no emprego, a competência para fazer uma atividade ou
até mesmo o senso de direção que deve tomar. Quando o trabalhador se considera diretamente
afetado pela mudança; quando ele vislumbra a possibilidade de perda com o processo, ele
rejeita o que lhe é proposto.

É importante lembrar que “todo processo de mudança envolve não apenas aprender
algo novo, mas também desaprender algo que já está presente e possivelmente bem integrado
na personalidade e relacionamento social do indivíduo” (SCHEIN, 1982, p.183).

A mudança acaba se tornando um processo ameaçador e esse aspecto fortalece a


rejeição. O indivíduo procura se agarrar ao passado e esbraveja que “sempre trabalhou direito
e nunca precisou disso”, ou que “é uma nova onda que já vai passar”. Normalmente ocorre
perda de produtividade e até casos de depressão acarretada por uma possível perda de
identidade com a empresa.

As pessoas são entidades delicadas, frágeis e complexas. Saber lidar com


elas é a pedra de toque nos processos de mudança. Quando as conquistamos,
o caminho de mudança é extremamente suave e o processo extremamente
veloz. Estabelecer uma relação de confiança entre os agentes de mudança e
as pessoas, alvo da mudança, é o primeiro passo. Estabelecer a relação de
confiança em uma empresa é mostrar através do envolvimento da alta
administração da companhia as razões da nova postura, as vantagens que
todos poderão desfrutar no novo paradigma (MENDES, 1999).

5.3 Cultura Organizacional Petrobras

Produção sempre foi a maior ênfase da Petrobras. Procurando igualar o peso entre
SMS e produção, a Empresa está buscando uma profunda alteração na forma de trabalhar e
conduzir o seu negócio.
55

A Companhia está utilizando a concepção de cultura como sendo uma variável


organizacional, que dessa forma, pode estimular uma nova forma de trabalhar e pensar,
ajudando a romper padrões que, com certeza, foram muito úteis no passado, mas que tem que
ser modificados pró-ativamente para satisfazer as exigências do presente e futuro da
organização.

Com as várias ocorrências negativas em SMS e a conseqüente pressão por parte do


Governo, maior acionista, da mídia e sociedade em geral, ficou claro para a alta liderança da
Empresa a necessidade urgente de mudar sua cultura nesses aspectos.

A idade, tamanho e complexidade da Petrobras são fatores complicadores e grandes


obstáculos para implementação de mudanças em grande escala. Em uma empresa com o seu
porte, histórico e importância, essa mudança é um processo complexo e demorado,
provavelmente só sendo finalizado após alguns anos.

Apesar disso, as mudanças vieram rapidamente com pesados investimentos na área e a


criação de vários programas de SMS. No entanto, algumas especificidades da cultura
organizacional da Empresa prejudicam esse processo.

5.3.1 Gerentes derivados da Produção

Uma parcela significativa dos gerentes de linha alcançou o status atual dentro da
Empresa por resultados obtidos em aumento de produção e redução de custos. Poucos se
destacaram por comprometimento com as funções de SMS. O histórico da Empresa dava
maior destaque a resultados de produção e o conceito dominante era o de que aumento de
produção não comportava alto nível de segurança.

Agora a mudança de cultura deve ser implementada tendo que utilizar como exemplo
a liderança desses mesmos gerentes advindos da área de produção. Faz-se necessário,
portanto, um pesado treinamento de sensibilização e conscientização para que esses líderes
entendam a mudança de rumo na estratégia da Empresa e demonstrem comprometimento com
as funções de SMS.

A Companhia deve estar atenta para detectar e encontrar soluções, até de forma
enérgica se for o caso, para lideranças que não conseguem entender o novo direcionamento
estratégico que está sendo acenado de maneira inequívoca pelas mudanças que vem sendo
implementadas.
56

5.3.2 Visão de Segurança como Custo

Outro velho conceito que está sendo superado mas que ainda coexiste com o novo
momento da Empresa em SMS é o de considerar segurança como um custo e não como um
investimento (PETRÓLEO BRASILEIRO S.A., 2001b).

Não se consegue saber com precisão quantos acidentes e quantas mortes são evitadas
com investimentos em segurança do trabalho. Assim, lideranças sem a devida conscientização
ainda priorizam o operacional.

Quando investem, na maioria das vezes, o objetivo é a proteção do patrimônio.


Garantir a produção é prioritário em relação a melhorar a qualidade de vida ou a proteção do
homem.

O investimento na proteção do homem, quando efetuado, se volta em sua maioria para


o trabalhador próprio Petrobras (PETRÓLEO BRASILEIRO S.A., 2001b). O investimento no
trabalhador terceirizado acaba ficando num patamar inferior, mesmo tendo esse trabalhador
assumido atividades operacionais de risco.

5.3.3 Liderança Tímida em SMS

Mesmo com a grande mudança de cultura que se desenvolve dentro da Petrobras, com
SMS alcançando o status de valor, ainda não se verifica uma atuação mais firme da Gerência
de Segurança, Meio Ambiente e Saúde junto as Unidades e Subsidiárias da Companhia
exigindo disciplina operacional quanto ao cumprimento de decisões corporativas.

Um bom exemplo é o banco de dados corporativo para acompanhamento dos


acidentes de trabalho denominado Sistema de Segurança Industrial - SISIN.

É através do SISIN que a Petrobras acompanha o seu principal indicador corporativo


de segurança do trabalho, a taxa de freqüência de acidentes com lesão com afastamento –
TFCA. Além da TFCA de cada Unidade e da totalização da Empresa, o SISIN também pode
informar a TFSA, a TG, as taxas de acidentes das empresas contratadas e outras informações
e dados necessários para o bom gerenciamento da segurança do trabalho em todo o Sistema
Petrobras.
57

No entanto, algumas Unidades da Companhia tem o seu próprio sistema de


acompanhamento e o lançamento de dados no SISIN acaba ficando prejudicado, o que
dificulta um melhor gerenciamento da Empresa com relação a essas informações.

Assim como tem a responsabilidade de assessorar no planejamento, desenvolvimento


e estabelecimento dos objetivos e metas das funções de SMS para todo o Sistema Petrobras, a
Gerência de Segurança, Meio Ambiente e Saúde também deve exigir o cumprimento de todas
as ações planejadas para o perfeito desenvolvimento desse sistema. Deve ser mais atuante e
exigente para com as diversas Unidades e Subsidiárias do Sistema Petrobras, mostrando a
importância de se cumprir todos os programas e iniciativas que compõe o Sistema
Corporativo de Gestão.

Outro fator preocupante é a possível entrada no staff de SMS das Unidades e


Empresas Subsidiárias, de profissionais buscando maior visibilidade neste momento em que
segurança, meio ambiente e saúde conseguem um papel de destaque na Empresa. A tendência
é que demonstrem pouco comprometimento com o assunto e consideramos primordial para o
sucesso do Sistema Corporativo de Gestão, que lideranças de SMS dentro do Sistema
Petrobras sejam ocupadas por profissionais com conhecimento, experiência e, principalmente,
comprometimento com os valores de SMS, procurando desenvolver e ajustar os programas
corporativos às peculiaridades de suas Unidades, estabelecendo uma continuidade perfeita
para todo o sistema.

5.3.4 Comunicação para Vencer Barreiras – A “Ferramenta” Sindicato

Citamos Bennis e Nanus (1988, p.37):

A comunicação cria significado para as pessoas. É a única maneira pela qual


qualquer grupo, pequeno ou grande, pode se alinhar em apoio a metas
abrangentes de uma organização. Transmitir a mensagem de forma
inequívoca em cada nível é uma chave perfeita.

Comunicação é uma importante estratégia para superar obstáculos a mudanças


organizacionais. Devem ser estabelecidos tantos canais de comunicação quanto possíveis para
informar o “porquê”, o “como” e o “para que” se dará a mudança, de forma clara e objetiva
em todos os níveis da organização.
58

A ordem é estabelecida mais pela informação que pelas estruturas. A comunicação é


um elemento-chave para um gerenciamento eficaz de SMS. Um programa de mudança de
cultura que começa a ser implantado sem que a força de trabalho tenha sido informada
detalhadamente qual o seu objetivo, metas e funcionamento, enfrentará elevado nível de
rejeição, mesmo com o apoio da estrutura organizacional e de seus líderes. Trata-se portanto,
de se servir da comunicação para vencer barreiras.

Durante muitos anos, a Petrobras e os sindicatos da categoria petroleira travaram uma


batalha dura por direitos e conquistas trabalhistas. Em muitas ocasiões, ciente de sua força e
prestígio político, a Empresa não foi flexível nas suas reuniões com os sindicatos. Muitas
greves, justas ou não, foram feitas pelos sindicatos petroleiros tentando, pela força, conseguir
o que não tinham conseguido na mesa de negociações.

Esses embates, que sempre trouxeram prejuízos para ambas as partes, deixaram
seqüelas profundas. A Petrobras sempre considerou as lideranças sindicais como radicais com
o único intuito de “bagunçar” os acordos com a categoria petroleira; e os sindicatos por sua
vez, sempre consideraram a Petrobras, na figura de seus interlocutores, inflexível e utilizando
sua força política para fazer valer propostas sempre distantes de atender o anseio de seus
trabalhadores.

No entanto, com o resultado da eleição presidencial de 2002, o cenário político do país


mudou radicalmente. O Presidente do País foi eleito pelo partido que dá sustentação a grande
maioria dos sindicatos petroleiros. O Presidente escolhido para a Petrobras vem da mesma
filiação partidária e com isso a mentalidade da Empresa com relação aos sindicatos mudou
substancialmente. A Companhia respira novos ares e parece querer se aproximar dos
sindicatos.

Os líderes sindicais, por sua vez, devem ter agora mais responsabilidade nos seus
pleitos por pertencerem ao partido político que está no comando do país e da Empresa. Não
existe melhor momento para uma mudança nas relações entre a Empresa e os sindicatos,
sendo possível um diálogo de forma respeitosa sem troca de acusações.

Há muito tempo, boletins e informativos dos sindicatos petroleiros vem


sistematicamente denunciando supostos desrespeitos cometidos pela Petrobras,
principalmente na área de segurança do trabalho. Gerentes que passam por cima das regras de
segurança para não perder produção; CIPA de fachada onde apenas os representantes do
59

empregador são ouvidos e terceirizados que não tiveram um treinamento básico em SMS para
poder exercer suas atividades com segurança, foram assuntos freqüentemente presentes nos
boletins sindicais.

Notícias verdadeiras ou não, neste exato momento, os dois lados parecem estar
defendendo posicionamentos mais próximos. Nos últimos acordos coletivos da categoria
petroleira, avanços significativos junto à Empresa foram obtidos no capítulo referente a
segurança e saúde dos trabalhadores.

A Petrobras não pode perder a oportunidade de convocar os sindicatos e apresentar


detalhadamente todo o seu planejamento estratégico voltado para as funções de SMS,
devendo discutir em conjunto o desdobramento de todas as ações que visam torná-la excelente
nestas áreas.

Com o sindicato servindo como ponte para a informação entre a Empresa e os


trabalhadores, principalmente em nível operacional, e com propostas para as funções de SMS
sendo apresentadas em conjunto, com certeza o engajamento dos trabalhadores seria bem
superior ao atual, diminuindo substancialmente os índices de rejeição, resistência e
desconfiança para com a mudança.

5.4 Cultura Organizacional Engenharia

A Unidade de Serviços Engenharia, tendo como sua atividade principal implementar


empreendimentos de construção e montagem, apresenta algumas características
organizacionais que dificultam o processo de mudança de cultura.

5.4.1 Cultura Sede x Cultura Empreendimento

Resultado da própria característica das atividades desempenhadas, observa-se uma


diferença cultural entre a sede da Engenharia, onde está a alta liderança e portanto, de onde
sai o planejamento estratégico, normas e procedimentos para toda a Unidade de Serviço, e os
empreendimentos, que fazem o gerenciamento local das obras.
60

Em suas conclusões, cita-se (DUPONT, 2002a):

A realidade de SMS no campo (empreendimentos) não condiz com a visão


da alta gerência [...]. A maior parte da alta gerência tem a idéia de que o
padrão de SMS nos empreendimentos é bem mais alto do que efetivamente
foi constatado [...].

A alta liderança supunha que realizar um bom planejamento e estabelecer normas para
os empreendimentos era suficiente para obter padrões elevados de SMS. Mas as obras têm sua
própria dinâmica e nem sempre o prescrito pela sede pode ser efetivamente realizado.

Alguns profissionais dos empreendimentos costumam dizer que falta aos profissionais
da sede um maior interesse em conhecer como é o dia-a-dia de uma obra e que elaboram
procedimentos, normas e tarefas sem levar em consideração o já pesado cotidiano diário do
empreendimento. Consideram-se mais importantes por estar fisicamente junto ao centro das
decisões.

Mas os equívocos vêm dos dois lados. A sede tem a importância vital de prestar
assessoria aos empreendimentos, além de elaborar as regras, normas e procedimentos de
forma a auxiliar no gerenciamento e de dar aos empreendimentos um “padrão Engenharia”.

Os empreendimentos têm a tarefa de executar os produtos a serem entregues aos


clientes. Não adianta o planejamento, as normas e procedimentos elaborados pela sede, se a
obra não for bem executada, com o produto entregue com qualidade, sem ter afetado o meio
ambiente e tendo garantido a segurança e saúde dos trabalhadores.

Assim, empreendimentos e sede, mesmo com culturas e cotidianos diferentes,


precisam se complementar para atingir os resultados esperados. Os profissionais da sede
devem periodicamente visitar os empreendimentos buscando conhecer os problemas de quem
trabalha distante da “matriz”, para obter soluções que possam ser efetivamente
implementadas. Aos profissionais dos empreendimentos cabe, com todo o conhecimento que
têm adquirido pela vivência no “campo”, auxiliar aos profissionais da sede na elaboração das
normas e procedimentos que vão balizar as ações estratégicas da Engenharia.
61

5.4.2 A Visibilidade de SMS

A Engenharia obteve grande avanço na mudança de cultura com relação aos aspectos
de SMS do segundo semestre de 2002 em diante, quando da implantação do Programa de
SMS “Cuidado Máximo”. No entanto, alguns traços da cultura passada ainda se fazem
presentes.

Uma situação que talvez não influencie diretamente os resultados em SMS mas que
certamente deva ser mais bem avaliada, é a de conceder nos empreendimentos uma
gratificação menor aos Gerentes de QSMS3 em comparação com os demais cargos gerenciais
(ENGENHARIA, 2001).

Esse fato pode levar ao entendimento de que a Engenharia ainda considera produção
mais importante que SMS. É uma distorção que deve ser eliminada sob pena de servir como
exemplo aos que apregoam que as mudanças não são tão profundas.

Importante lembrar também, que muitos Gerentes de QSMS dos empreendimentos são
oriundos de outras áreas da empresa, não tendo sido, provavelmente, capacitados
suficientemente no “Q”, no “M” e nos dois “S”.

Dentro do sistema de gestão de SMS que a Engenharia começa a implantar, os


gerentes de QSMS possuem importância vital, pois devem ser os “guardiões do conceito”
dentro dos empreendimentos. Por conseguinte, deveriam ter suas competências-chave
mapeadas e terem capacitação mínima nessas competências para atender as necessidades de
um sistema de gestão em SMS.

Outra questão a ser resolvida é a falta de visibilidade da Gerência de Segurança, Meio


Ambiente e Saúde dentro da estrutura organizacional da Engenharia. Em praticamente todas
as Unidades da Companhia, a Gerência de SMS está ligada diretamente a liderança máxima;
ao Número 1.

Na Engenharia, a Gerência de SMS fica subordinada a Gerência Geral de Apoio à


Gestão, conforme podemos observar na figura a seguir.

_____________
3
Nos empreendimentos, a Qualidade está integrada com Segurança, Meio Ambiente e Saúde.
62

GERENTE EXECUTIVO

Gestão de Pessoas

APOIO À GESTÃO
Serviços e Logística
(Gerência de SMS)

Implementação de Implementação de Implementação de


Empreendimentos para Empreendimentos p/ Empreendimentos p/
E & P e Transp. Marítimo Abastecimento Tr. Dutoviário, Gás e Energia

Figura 13 – Organograma simplificado da Engenharia


Fonte: Página da Engenharia na Intranet Petrobras

Durante um processo de mudança de cultura de segurança é fundamental que a


importância de SMS dentro do cenário estratégico da organização seja claramente percebida.
E a estrutura organizacional é uma forma transparente de demonstrar essa importância.

5.4.3 Divulgação e Capacitação para SMS

Apenas no segundo semestre de 2002, quando da reestruturação organizacional, é que


foi criado um setor de Comunicação para apoiar a gestão da Engenharia. Com pouca
experiência na área, a Engenharia encontra dificuldades para utilizar a informação e a
divulgação na implantação do Programa de SMS “Cuidado Máximo”. O Programa foi
lançado sem que o pessoal próprio fosse claramente informado do seu objetivo, estratégia e
etapas. A decisão foi de se fornecer maiores esclarecimentos já com o programa em
andamento.

A alta gerência da Engenharia ficou responsável por apresentar aos empreendimentos


o Programa de SMS, tendo assim uma boa oportunidade para demonstrar o comprometimento
com o assunto. No entanto, há uma demora excessiva no cumprimento dessa meta.

Parte desse problema pode ser debitado a extensão geográfica ocupada pelo grande
número de obras gerenciadas ou fiscalizadas pela Engenharia. Mas, com certeza, não justifica
o fato de que mais de um ano após o seu lançamento, ainda existam empreendimentos e
trabalhadores sem conhecer detalhes do Programa.
63

Em um empreendimento da Engenharia, durante um treinamento de sensibilização em


segurança do trabalho, verificou-se que o técnico de segurança responsável pela obra estava
com um forte sentimento de rejeição pelo simples fato de desconhecer o que estava sendo
realizado no seu local de trabalho.

“Não sei do que se trata; apenas li nos informativos. Mas trabalho nessa área há mais
de quinze anos e o que quer que seja não vai me ensinar nada novo”, foram suas palavras.

Ou seja, o responsável pela segurança da obra no campo não tinha informações sobre
o treinamento que estava sendo realizado na sua área e sobre o programa de SMS que seu
empreendimento estava implantando. A desinformação criou no trabalhador um sentimento de
estar sendo colocado de lado; de ser preterido dentro da área onde ele se considera com
experiência e apto a emitir opiniões.

Dentro de um processo de mudança de cultura, a troca de informações e de conceitos é


fundamental. A discussão entre as partes deve ser encorajada e o feedback, tanto da empresa
para os trabalhadores como no sentido inverso, deve ser sistematizado de forma a se obter
uma melhoria contínua do processo.

“Os programas de segurança baseados na dedicação dos empregados evidentemente


funcionam melhor quando estes participam do planejamento e da aceitação do programa, e
não quando lhes é imposto unilateralmente” (SCHEIN, 1982, p. 108)

Além da falha na divulgação, a capacitação da força de trabalho da Engenharia


também apresenta problemas.

O Programa de Auditorias Comportamentais – Audicomp, uma das primeiras


iniciativas do Programa de SMS “Cuidado Máximo”, foi lançado em 24 de outubro de 2002
na Engenharia.

Todavia, quando do seu lançamento, apenas uma turma de gerentes e fiscais de


empreendimentos havia sido capacitada no processo de auditoria comportamental. Sem
“massa crítica” formada, o resultado foi o descontentamento por parte dos profissionais, que
questionavam a necessidade de realizar uma atividade para a qual não haviam sido treinados.

Como possível conseqüência da deficiência na divulgação e na capacitação, o


Audicomp, mesmo implantado há quase um ano, apresenta uma participação efetiva abaixo de
64

40% dos trabalhadores cadastrados como auditores para o programa, segundo dados do
relatório de agosto de 2003 (ENGENHARIA, 2003a).

Resultados do Audicomp na Engenharia até agosto 03

9485

1970
693 203

Auditores Auditores Metas de Auditorias


cadastrados atuantes Auditorias realizadas

Figura 14 – Gráfico de participação no Audicomp


Fonte: Engenharia, 2003
65

6 CULTURA DE SEGURANÇA

6.1 Conceito

A idéia de cultura de segurança surgiu durante a década de 80 quando o conceito de


cultura organizacional passou a ser mais difundido.

Em 1991, a International Atomic Energy Authority – IAEA, detalhou através de um


grupo consultor internacional em segurança nuclear, INSAG-4, o conceito de cultura de
segurança que já havia sido previamente definido em 1986 após o acidente de Chernobyl
(International Nuclear Safety Advisory Group1 apud OBADIA; VIDAL; MELO, 2002, p. 6).

Cultura de segurança foi então definida como sendo “o conjunto de características e


atitudes da organização e dos indivíduos que estabelece que, com uma prioridade insuperável,
as questões relacionadas à segurança nuclear recebam a atenção assegurada pelo seu
significado”.

Esta definição enfatiza que a cultura de segurança refere-se tanto à organização como
aos indivíduos e, mesmo sendo elaborada para o setor nuclear, pode ser aplicável a qualquer
segmento industrial.

Também em 1991, a Confederation of British Industry – CBI, define cultura de


segurança como “as idéias e crenças que todos os membros da organização compartilham
sobre riscos, acidentes e problemas a saúde” (CBI2 apud COOPER, 2000, tradução nossa*).

________________
* the ideas and beliefs that all members of the organization share about risk, accidents and ill health.
1
International Nuclear Safety Advisory Group. Safety culture. Safety Series No 75 – INSAG-4. International
Atomic Energy Authority. Viena, 1991.
66

A definição mais utilizada de cultura de segurança foi dada pela U.K. Health and
Safety Commission em 1993 (COOPER, 2000, tradução nossa*):

É o produto dos valores individuais e de grupo, atitudes, percepções,


competências e padrões de comportamento que determinam o
comprometimento, o estilo e proficiência dos programas de saúde e
segurança de uma organização. Organizações com uma cultura positiva de
segurança são caracterizadas por comunicações baseadas em confiança
mútua, por percepções compartilhadas da importância de segurança e pela
confiança na eficácia de medidas preventivas.

Obter um estado de cultura de segurança dentro de uma organização é um processo


difícil, demorado e complexo, exigindo grandes investimentos em aprendizado, treinamento e
conscientização. É a educação para a prevenção. Cada empregado é responsável pela sua
segurança e pela segurança de todos. Não se admite executar uma atividade sem que todos os
riscos tenham sido controlados. Segurança é um valor que independe da situação. A
responsabilidade é da alta liderança e linha gerencial, cabendo aos profissionais da área o
papel de assessoria agindo como facilitadores do processo (Mendes, 1999).

Reason (2000, p. 192, tradução nossa**) defende que:

A cultura de segurança não é algo que brota pronta em uma organização [...],
ao contrário, ela emerge gradualmente pela persistência e aplicação de
medidas simples e práticas.
Adquirir uma cultura de segurança é um processo de aprendizado coletivo
como outro qualquer.

________________
* [...] the product of individual and group values, attitudes, competencies, and patterns of behaviour that
determine the commitment to, and the style and proficiency of, an organizations Health & Safety
programmes. Organizations with a positive safety culture are characterized by communications founded on
mutual trust, by shared perceptions of the importance of safety, and by confidence in the efficacy of
preventative measures
** A safety culture is not something that springs up ready-make from the organizational […], rather it emerges
gradually from the persistent and successful application of practical and down to earth measures.
Acquiring a safety culture is a process of collective learning, like any other.
2
Confederation on British Industry. Developing a Safety Culture. Londres, 1991
67

Segundo Geller (1994, p.1), em uma organização com cultura de segurança, “[...] a
segurança não é uma prioridade que pode ser mudada dependendo das exigências da situação;
ao contrário, a segurança é um valor que está ligado a todas as outras prioridades, porém, isto
é mais fácil de ser dito do que ser feito”.

Ainda Geller (1994, p.12): “A segurança deveria ser um valor que os empregados
trariam a todos os cargos, apesar das prioridades ou exigências de tarefas. Deveria ser uma
regra tácita (norma social) que se seguisse independentemente de situações”.

O autor defende que para se alcançar uma cultura de segurança é necessário atenção
em três fatores principais, que conjugados formam a cultura:

- Fatores Ambientais – equipamentos, máquinas, ferramentas, temperatura, ruído

- Fatores Pessoais – habilidade, inteligência, motivação, personalidade

- Fatores Comportamentais – práticas de segurança

Os fatores são dinâmicos e uma mudança em um deles pode causar impacto, e


conseqüentemente, mudança nos outros dois. Por exemplo, se um empregado é
conscientizado a executar suas tarefas com segurança, possivelmente ele promoverá
mudanças ambientais tornando seu ambiente de trabalho mais seguro.

PESSOAL AMBIENTAL

COMPORTAMENTAL

Figura 15 – Fatores relacionados à cultura de segurança


Fonte: Geller, 1994

Segundo Reason (2000), cultura de segurança é sinônimo de cultura de informação.


Ela seria formada pela composição de quatro subculturas:

- cultura do informe – os trabalhadores são incentivados a reportar seus próprios erros


e desvios;
68

- cultura de justiça – a organização deve criar um clima de confiança em que os


trabalhadores reportam os erros e desvios, mas deve ser firme em determinar os
comportamentos que são aceitáveis ou não;

- cultura flexível – a organização deve ser flexível para se adaptar a situações


emergenciais com as informações permeando todo o sistema rapidamente;

- cultura de aprendizado – a organização deve ter uma sistemática para aprender e


melhorar seus resultados baseada nas experiências vividas.

No entanto, Reason afirma que a cultura de segurança é muito mais que a soma de
suas componentes. Ele afirma que: “Como o ‘estado de graça’, a cultura de segurança é algo
muito procurado mas raramente alcançado” (Reason, 2000, p. 220, tradução nossa*).

O INSAG-4 considera que a cultura de segurança requer dois componentes principais


(apud OBADIA; VIDAL; MELO, 2002, p.7):
- comprometimento da linha hierárquica;
- atitude e comportamento de segurança da força de trabalho.

Definir Política
de Segurança
Definir COMPROMETIMENTO
responsabilidades ALTA
Estrutura da gestão
LIDERANÇA
Definir e controlar
práticas de segurança Recursos
COMPROMETIMENTO
Qualificações e Auto-regulação
GERENCIAL
treinamentos
Atitude questionadora
Recompensas
COMPROMETIMENTO
e sanções
Enfoque prudente
INDIVIDUAL
Auditorias, revisões Comunicação
e comparações
CULTURA DE
SEGURANÇA

Figura 16 - Aspectos associados à cultura de segurança


Fonte: INSAG-4, 1991 apud OBADIA; VIDAL; MELO, 2002

________________
* Like a state of grace, a safety culture is something that is striven for but rarely attained.
69

Já Cooper (2000) idealizou um modelo de cultura de segurança tomando como base o


Modelo Determinístico Recíproco desenvolvido por Bandura3.

Bandura considera que a personalidade do ser humano é formada pela interação de três
fatores básicos: o ambiente (situação) em que ele vive, o seu comportamento e os seus fatores
psicológicos individuais.

SER HUMANO Fatores Psicológicos Internos

Fatores Externos Observáveis


CONTEXTO

SITUAÇÃO COMPORTAMENTO

Figura 17 - Modelo determinístico recíproco


Fonte: Bandura, 1977 apud Cooper, 2000

Bandura desenvolveu esse modelo derivado da sua Teoria de Aprendizagem Social,


que se baseia em quatro subprocessos (Boeree, 1998):

- atenção – determina o que deve ser observado e qual informação deve ser extraída
para ser adotada;

- retenção – o ser humano é capaz de relembrar o que observou com atenção; as


imagens e a fala atuam na construção de modelos mentais;

- reprodução – o ser humano é capaz de reproduzir um modelo para que possa adota-
lo; é capaz inclusive de imaginá-lo na sua mente;

- motivação – o ser humano deve estar motivado para adotar ou seguir um modelo.

Cooper (2000) acredita que o modelo de Bandura é o mais adequado para o estudo da
cultura de segurança, pois permite uma análise mais profunda dentro dos dinâmicos e
multifacetados sistemas da organização e do ser humano, e da interação entre eles.

_______________
3
Albert Bandura, psicólogo canadense nascido em 1925, com vários livros publicados sobre teoria da
aprendizagem.
70

SER HUMANO
Clima de Segurança Fatores Psicológicos Internos

CONTEXTO Fatores Externos Observáveis

ORGANIZAÇÃO TRABALHO
Sistema de Gestão Comportamento
de Segurança Seguro

Figura 18 – Modelo de Cultura de Segurança


Fonte: Cooper, 2000

Cooper (2000) também tece comentários sobre o modelo de Geller, apresentado


anteriormente, e que segundo ele, ao restringir o termo “fator ambiental” apenas as condições
do local de trabalho, acaba não contemplando aspectos importantes da organização como sua
política e estratégia, que certamente influenciam na formação de uma cultura de segurança.

6.2 Cultura de Segurança Petrobras

Durante muitos anos os trabalhadores da Petrobras absorveram a cultura de colocar


como prioridade à produção deixando em segundo plano a própria segurança na execução das
atividades. A integração entre segurança e produção sempre foi muito difícil devido ao
conceito de que “trabalhar com segurança diminui a capacidade de produção”. Segurança e
produção eram tratados como conceitos quase antagônicos.

A própria missão da Empresa de tornar o país auto-suficiente em petróleo contribuiu


para que a cultura de produtividade fosse prioritária e incorporada solidamente. Até o início
desse processo de mudança, alguns gerentes colocavam seus subordinados desafiando normas
de segurança para alcançar metas de produção. Ao bater recordes, independente de quantos
acidentes tinham sido contabilizados, os gerentes tinham como recompensa a ascensão a
melhores cargos ou a bônus em dinheiro. Era evidente que a produção era a primeira
prioridade da Companhia.

Apresentamos a seguir várias características presentes na cultura de segurança


Petrobras que precisam ser aperfeiçoadas para atender aos novos padrões estabelecidos. Na
realidade, a Empresa já trabalha com afinco para corrigir esses problemas.
71

6.2.1 Segurança é com o “Pessoal de Segurança”

Os profissionais de segurança são os únicos responsáveis por garantir o bom


andamento da segurança do trabalho na Empresa (PETRÓLEO BRASILEIRO S.A., 2001b).
Quem não trabalha na área não tem que se preocupar com esse assunto.

O profissional de segurança do trabalho é considerado, por grande parte do pessoal de


produção, como um “chato” com o único objetivo de criar dificuldades para atrapalhar o bom
andamento dos serviços a serem executados. Muitas vezes é encarado por gerentes,
supervisores e trabalhadores quase como um terrorista com a única função de atrasar o
cronograma dos serviços por enxergar situações de risco “impossíveis” de acontecer em
atividades que já foram executadas mais de “mil vezes” sem problema algum.

A própria postura de alguns profissionais de segurança ajuda a consolidar essa


imagem. Ao invés de explicar para o trabalhador os benefícios de se realizar tarefas com
segurança, ele prefere intimidá-lo com ameaças de advertência, suspensão ou mesmo
demissão para os terceirizados. No entanto, quando o trabalhador está executando sua
atividade de maneira segura, não é elogiado e motivado a multiplicar esse comportamento
entre seus companheiros.

Ao fazer uso desse tipo de abordagem, o provável é que gere no trabalhador um


sentimento de rejeição a segurança no trabalho e que ele retorne a condição de risco assim que
o “chato” vire as costas.

A busca de um culpado quando da ocorrência de um acidente criou a figura


da segurança policialesca, ou seja, aquele que vai exercer o controle para que
os potenciais culpados não materializem seus delitos. O trabalhador deve ser
vigiado para não cometer falhas (BARBOZA, 2002, p. 76, grifo da autora).

Essa maneira de abordar o trabalhador está sendo abandonada pela Empresa com a
adoção da ferramenta Auditoria Comportamental, que ainda neste capítulo será apresentada
com mais detalhes.

Outro problema é o profissional de segurança contaminado pelo “vírus” da produção.


Por tanto tempo “pregou no deserto”, que decidiu se juntar aos “mais fortes”. Não enxerga
mais situações de risco no andamento das atividades; o importante é que ela seja feita. Com
um “jeitinho” aqui e outro ali, pode-se trabalhar tranqüilamente segundo sua ótica.
72

6.2.2 Quem é o Culpado?

As orientações que regem as análises de acidente na Petrobras já estão sendo


aperfeiçoadas, mas até bem pouco tempo atrás o objetivo da apuração era quase que somente
encontrar culpados, assim como descreve Barboza (2002), na citação anterior.

As comissões formadas para analisar os acidentes freqüentemente chegavam a duas


conclusões: ato inseguro ou condição insegura. E normalmente o fator humano, ou seja, o
acidentado, era considerado culpado. Durante a entrevista para se apurar o acidente, os
questionamentos costumavam ser feitos em tom acusatório não estabelecendo um senso de
confiança entre o entrevistado e a comissão de apuração, o que, com certeza, dificultava um
melhor esclarecimento do ocorrido.

O conceito de causa-raiz ou causa básica do acidente, provavelmente de origem na


gestão da organização, era pouco trabalhado, perdendo-se a oportunidade de chegar a
soluções mais amplas para evitar a repetição de acidentes similares. O acidente ocorria apenas
por problemas no “campo”; as lideranças não tinham nada a ver com isso.

6.2.3 Foco no Resultado da TFCA

A Petrobras continua baseando fortemente seu planejamento em segurança do


trabalho, no resultado do indicador reativo taxa de freqüência de acidentes com lesão com
afastamento – TFCA.

Além de só indicar o que já aconteceu, não permitindo uma atuação preventiva, o


TFCA é utilizado, em muitos casos, como indicador de desempenho nos contratos com as
empresas prestadoras de serviço. Como na sua imensa maioria, essas empresas não estão
preparadas para atender às novas exigências em segurança do trabalho e alcançar a meta de
TFCA exigida, podem acabar se valendo da subnotificação de acidentes, o que leva a
Empresa a formular suas ações em segurança do trabalho baseada em resultados
inconsistentes e irreais.

Comprovando esse fato, o resultado de algumas Unidades da Petrobras e também de


Subsidiárias apresentavam, durante o ano de 2003, uma TFCA maior para os trabalhadores
próprios do que para os terceirizados, fato inédito na história da Empresa.
73

Como é possível que trabalhadores, em sua maioria, oriundos de empresas em que


segurança do trabalho não é considerada valor e que por isso, provavelmente, não tiveram
uma boa capacitação para realizar suas atividades atendendo esse requisito, consigam ter
menos acidentes que os trabalhadores próprios Petrobras, que mesmo tendo que aperfeiçoar
seus padrões em segurança, estão num patamar superior?

Esse cenário parece apontar para possíveis subnotificações de acidentes do trabalho


por parte das empresas contratadas, assunto que abordaremos mais profundamente ainda neste
capítulo. A incoerência dos resultados obtidos no cálculo da TFCA só confirma o quanto é
incipiente trabalhar focado em resultado de indicadores, ainda mais de indicadores reativos.

Para melhor visualização, montamos um quadro comparativo entre o antigo padrão da


segurança do trabalho na Petrobras e o que se está buscando seja o novo padrão.

ANTIGO PADRÃO SEGURANÇA NOVO PADRÃO SEGURANÇA

Acessório Questão de sobrevivência


Segurança é prioridade Segurança é valor
Produção x Segurança Produção + Segurança = Competitividade
Custo / problema Investimento / ganho
Proteção do patrimônio Qualidade de vida e proteção do homem
Responsabilidade do profissional de segurança Responsabilidade da linha gerencial
Segurança apenas para empregados próprios Toda a força de trabalho + comunidade
Análise das causas imediatas Análise das causas sistêmicas
Foco no resultado Foco no processo
Indicadores reativos Indicadores pró-ativos

Figura 19 – Quadro comparativo de padrões de segurança


Fonte: PETRÓLEO BRASILEIRO S. A., 2001b e observações do mestrando

6.3 Cultura de Segurança Engenharia

Os fatores apresentados, característicos de segurança do trabalho na organização, se


refletem claramente na Unidade de Serviços Engenharia. Mas essa também apresenta traços
de uma cultura de segurança derivada das suas atividades.
74

6.3.1 Padrão de Segurança nos Empreendimentos depende da Empresa Contratada

Uma das conclusões do diagnóstico realizado na Unidade de Serviços Engenharia é


que o seu desempenho de SMS é variável em cada empreendimento, dependendo mais do
padrão e comprometimento da empresa contratada do que do seu quadro de fiscalização
própria (DUPONT, 2002a).

Os empreendimentos não conseguem, com seu efetivo próprio, determinar o nível que
a obra deve atender nos aspectos de segurança, meio ambiente e saúde. O número de fiscais é
insuficiente nos empreendimentos, e em muitos casos, eles também são terceirizados. O
mesmo acontece com os profissionais de SMS, ainda sem o contingente ideal de trabalhadores
para acompanhar todas as iniciativas que estão sendo implementadas.

O problema, na realidade, começa desde a contratação da empresa prestadora de


serviço. O histórico dos indicadores de segurança dessas empresas não costuma ser
considerado quando de sua contratação. Empresas com pouca estrutura na área de segurança e
que não costumam orientar suficientemente seus trabalhadores sobre o assunto, considerado
em segundo plano, acabam sendo contratadas. Em muitos casos costumam ter grande
rotatividade de mão-de-obra, o que faz com que seu investimento em treinamento seja baixo
pois o trabalhador é contratado para uma determinada obra e depois dispensado. A cultura
desse trabalhador em segurança do trabalho costuma ser superficial.

Quando a empresa contratada possui um efetivo menor que cinqüenta trabalhadores


na obra, a situação se torna mais crítica. Nesse caso, como a legislação brasileira, através da
Norma Regulamentadora no 4 - Serviços Especializados em Engenharia de Segurança e em
Medicina do Trabalho, não exige um profissional de segurança, os trabalhadores ficam sem
apoio nessa área dependendo quase que exclusivamente do interesse dos encarregados para
trabalhar com a segurança exigida.

Dentro desse quadro, ainda temos a figura da subcontratação. As empresas contratadas


muitas vezes subcontratam serviços a outras empresas, mas nem sempre repassam a essas
empresas as diretrizes contratuais para SMS que a contratante primeira, Engenharia, exige nas
suas obras.

Aliás, é comum encontrar casos em que a empresa contratada ou subcontratada


recebeu a diretriz contratual da Engenharia para SMS, mas simplesmente não a aplicou
75

apostando que não será cobrada do seu cumprimento pelos fiscais, em muitos casos, em
número insuficiente para atuar de forma mais consistente.

A partir do segundo semestre de 2003, a Engenharia pretende dar um importante passo


para corrigir essa distorção através do Programa de Gestão de Fornecedores – PROGEFE.
Esse Programa, desenvolvido de forma ousada e que tem recebido inúmeros elogios de todos
os segmentos da Empresa, tem como objetivo diagnosticar o perfil das empresas prestadoras
de serviços monitorando cinco critérios fundamentais: técnico, econômico, legal, de SMS e
gerencial/responsabilidade social. Desta forma, os indicadores de SMS, a postura gerencial de
suas lideranças e a atuação no campo social também passam a ser fatores considerados para a
contratação ou não da empresa.

O sucesso para qualquer projeto de construção é usualmente medido em


termos de parâmetros de projeto aceitos como prazo, custo e qualidade. O
desempenho da Segurança em projetos deveria ser tanto quanto ou mais que
uma medida de sucesso para aquele projeto como são os outros para sua
conclusão dentro de padrões de desempenho de prazo estabelecido e
desejado, de orçamento, e, de qualidade satisfatórios. É inconcebível aceitar
um projeto como “sucesso” quando vidas têm sido perdidas em acidentes, os
quais deveriam ter sido evitados tivesse se alcançado desempenho de
segurança adequado no projeto e sido aceito como tão importante quanto os
4
outros parâmetros (COBLE ; HINZE; HAUPT, 2000 apud HALL, 2001, p.
165).

6.3.1.1 O Padrão das Empresas Contratadas

Do universo de empresas contratadas com a qual a Engenharia tem contrato para


prestação de serviços, poucas possuem uma estrutura bem definida para as funções de
segurança, meio ambiente e saúde. Mesmo entre as grandes empresas, ainda são poucos os
exemplos de estruturas eficazes de SMS.

Dessa amostra, um universo ainda menor tem um sistema de gestão integrado


certificado ou “certificável” de SMS. Muitas empresas contratadas têm sua atuação definida
pelo empenho de seus profissionais ou pela pressão exercida pela fiscalização da Engenharia.

______________
4
COBLE, Richard. J.; HINZE, Jimmie; HAUPT, Theo C. (Ed.). Construction safety and Health Management.
New Jersey: Prentice Hall, 2000. 234 p.
76

Nesse “modelo de gestão”, a atuação em segurança fica dependente do empenho de


pessoas e não da organização. Se há empenho do gerente; dos encarregados das atividades de
campo, assim como dos profissionais de segurança, é possível que a empresa contratada
consiga uma boa gestão na obra.

Assim, verifica-se que uma mesma empresa com contrato em diferentes


empreendimentos, tem resultados completamente dissonantes de obra para obra.

6.3.1.2 A Importância do Encarregado

Nesse contexto, em que o nível de atuação em segurança depende dos profissionais e


não da organização, a importância dos encarregados no campo torna-se preponderante. Eles
são os responsáveis por repassar os conceitos da liderança para a base. Não adianta a alta
liderança e os profissionais de segurança estarem empenhados em atuar considerando esses
conceitos como valor se os encarregados têm outra perspectiva.

No decorrer das auditorias de segurança do trabalho que realizamos nos


empreendimentos da Engenharia fica fácil se constatar essa afirmação. Observam-se
claramente equipes trabalhando com utilização correta de equipamentos de proteção
individual – EPI, e atendendo todos os requisitos para realização de uma determinada
atividade com segurança. Já outras equipes, da mesma empresa e na mesma obra, trabalham
colocando a segurança do trabalho como coadjuvante do processo. O encarregado de cada
equipe é que está fazendo a diferença. Mas até que ponto a culpa é só do encarregado?

Pessoas com normalmente larga experiência em obras, os encarregados durante anos a


fio foram cobrados por seus supervisores de “andar” com o trabalho a qualquer custo;
inclusive passando por cima da sua segurança e da dos executantes.

O Diálogo Diário de Segurança – DDS se constitui numa boa ferramenta para se


descobrir o perfil do encarregado. O DDS consiste de um bate-papo rápido, máximo de 10
minutos, onde são discutidos os aspectos de segurança que devem ser considerados para
realização das atividades planejadas para o dia. É sempre realizado antes das atividades
diárias e normalmente é conduzido pelo encarregado de cada equipe.
77

Encarregados que não possuem cultura de segurança costumam apresentar o DDS


como a celebração de uma missa. O tom de voz não muda e a interação com os participantes é
praticamente nula. O termo diálogo só existe na denominação da ferramenta; o que acontece é
um monólogo, onde não há interesse entre troca de informações mas apenas em cumprir o
horário pré-determinado, que no entender desse tipo de encarregado, poderia ser utilizado de
forma mais “útil e produtiva” para a obra.

É comum ter na equipe dos encarregados mais “produtivos”, trabalhadores com o


perfil de “herói”. É aquele trabalhador que não recusa serviço; o famoso “pau para toda obra”.
Qualquer atividade mais arriscada é com ele mesmo, pois acredita que a execução de tarefas
perigosas é normal; faz parte do cotidiano da sua atividade. Costuma ser o preferido do
encarregado-com-perfil-de-produção-a-todo-custo e tem sua recompensa no prestígio que
desfruta entre os que consideram a produção acima de tudo e de todos. Na turma desses
encarregados, trabalhadores com perfil voltado para segurança podem ser taxados de
preguiçosos ou mesmo de frouxos.

6.3.1.3 Aspectos Culturais dos Trabalhadores

Oliveira (2001b) efetuou uma pesquisa com mais de 1.200 trabalhadores de vários
ramos de atividade, incluindo a atividade de construção, e colheu dados interessantes sobre a
cultura em segurança do trabalho.

Os dados foram obtidos através de um questionário respondido pelos trabalhadores e a


partir das próprias observações do autor quanto ao comportamento dos mesmos face às
exigências do trabalho e dos procedimentos de segurança.

Como resultado dessa pesquisa, Oliveira (2001b) listou algumas razões para a criação
e manutenção dos riscos nos ambientes de trabalho, razões essas que podem ser replicadas
para os empreendimentos da Engenharia, onde são freqüentemente observadas nos
trabalhadores das empresas contratadas quando da realização de auditorias.

Dentre as razões listadas, verificamos que algumas têm origem em fatores


comportamentais dos próprios trabalhadores e que podem ser minimizadas e/ou evitadas se
houver a conscientização da força de trabalho na importância de se executar as atividades
respeitando-se todos os itens de segurança. Conscientização essa que passa pelo exemplo da
Gerência e dos encarregados de campo.
78

No entanto, é importante lembrar que entre os trabalhadores que exercem atividades


em obras de construção e montagem a baixa escolaridade é fato comum, e por isso, devem ser
empregadas ferramentas que consigam um melhor aproveitamento dentro desse contexto para
capacitação.

Destacamos, então, as razões derivadas do comportamento dos trabalhadores:

1- o trabalhador sabe que o mais importante para a sua empresa não é como o trabalho
está sendo executado, mas o resultado dele advindo (produção);

2- o trabalhador desenvolve formas de executar a tarefa fazendo menos esforço físico;

3- o trabalhador prefere correr o risco oferecido pela atividade a ser taxado de medroso
ou frouxo pelos colegas de trabalho ou chefia;

4- se o trabalhador considera que o risco para executar determinada tarefa é moderado,


ele prefere se expor e ganhar tempo na sua execução;

5- o trabalhador não se recusa a executar uma tarefa, mesmo que a considere perigosa,
por medo da reação de seus superiores;

6- a forma errada como o trabalhador sempre executou suas atividades, acreditando que
estava correta, inibe e/ou impede a prática de procedimentos corretos.

O último item apresentado acima, comumente observado nas obras da Engenharia, nos
remete ao que Wynne5 (1988 apud BARBOZA, 2002, p. 54) denominou de “anormalidades
normais”.

São as situações que vão contra as boas práticas mas que por terem prosseguido ao
longo do tempo sem serem avaliadas, acabam se transformando em fatos normais e
incorporados pela organização, muitas vezes tendo até procedimentos escritos.

6.3.2 Diretrizes e Metas Desafiadoras para Empresas Contratadas

O Programa de SMS “Cuidado Máximo” da Engenharia é na realidade o desdobramento do


Programa de Segurança de Processo – PSP, que deve integrar todo o Sistema Petrobras.

______________
5
WYNNE, Brian. Unruly Tecnology: practical rules, impractical discourses and public understanding. Social
Studies of Science, v. 18. 1988. p. 147-167.
79

As primeiras iniciativas do “Cuidado Máximo” foram a criação de 06 diretrizes


contratuais de SMS para os tipos de obra mais freqüentes que a Engenharia realiza, além de
procedimentos para contratação de serviços, capacitação e treinamento da força de trabalho e
para atuação da fiscalização.

Todos esses documentos foram elaborados sob o impacto da recém criação do


Programa e alguns deles acabaram refletindo uma sobrecarga de requisitos, especialmente na
área de segurança do trabalho.

As novas diretrizes contratuais de SMS incorporam conceitos modernos e requisitos


necessários, mas exigem condições bem acima do patamar que a maioria das empresas
contratadas que prestam serviços para a Engenharia conseguem alcançar no momento,
principalmente com relação a segurança do trabalho. As empresas contratadas devem
entender essas exigências como uma importante oportunidade de melhoria nessas áreas, mas
deve-se ter o cuidado de não desmotiva-las por estar sendo obrigadas a ir de um patamar a
outro muito rapidamente.

Nesse momento, os empreendimentos que procuram adequar as empresas contratadas


às novas diretrizes, encontram muitas dificuldades e praticamente ficam entre fazer cumprir a
diretriz “a risca” ou diminuir consideravelmente o ritmo da obra.

Outro problema decorrente da pressa em alcançar níveis de excelência em SMS foi o


estabelecimento de metas desafiadoras para os indicadores de segurança. Metas essas nem
sempre obtidas através de critérios confiáveis.

A meta de TFSA para os empreendimentos da Engenharia em 2003, por exemplo, foi


definida levando-se em consideração o índice apurado em 2002. No entanto, o resultado de
2002 não tinha confiabilidade por ser baseado nos dados coletados de poucos
empreendimentos, já que a prática comum era apenas verificar acidentes fatais e acidentes
com lesão com afastamento. Não havia preocupação nem orientação em acompanhar os
acidentes com lesão sem afastamento.

A maioria das empresas contratadas não têm uma cultura forte de comunicação dos
acidentes de trabalho. Sendo avaliadas contratualmente pela taxas de freqüência de acidentes
com lesão com e sem afastamento - TFCA e TFSA, com metas dificílimas de se alcançar
pelo estágio atual em que se encontram, a possível conseqüência é o sub-relato de acidentes,
escapando assim de multas contratuais ou até mesmo da perda de novos contratos.
80

Desse modo, as contratadas precisam alcançar metas ousadas na área de segurança


para não serem penalizadas e os empreendimentos são cobrados dos mesmos resultados
possuindo poucos fiscais e profissionais de segurança para atuar no campo e melhorar os
padrões da obra nesse aspecto.

Abre-se uma brecha para que gerências e fiscalização que não estejam sensibilizadas
quanto ao conceito de segurança como valor, façam “vista grossa” para a subnotificação de
acidentes por parte das contratadas, não tendo assim que prestar esclarecimento para a alta
liderança da Engenharia sobre o porquê de seus indicadores acima da meta.

6.3.3 Excesso de Atribuições em SMS

Um dos procedimentos elaborados no Programa de SMS “Cuidado Máximo”, teve


como objetivo sistematizar a atuação da fiscalização nos empreendimentos. Neste
procedimento existem várias boas práticas discriminadas mas que criam inúmeras atividades
para o fiscal, algumas inclusive, praticamente lhe conferindo atribuições de profissionais de
SMS.

Como exemplo, podemos citar a elaboração de uma lista de verificação de segurança,


meio ambiente e saúde com mais de 400 itens a serem inspecionados quinzenalmente pelo
fiscal e cujo resultado vai ser lançado no Boletim de Avaliação de Desempenho – BAD,
ferramenta onde é feita a medição da empresa contratada para efeito de pagamento de
contrato e que recentemente teve aumentado o peso de QSMS no seu resultado de 5% para
21%, demonstrando o comprometimento da Empresa com a mudança de cultura,
principalmente no tocante a SMS.

A intenção não é se discutir a lista, muita bem elaborada com relação aos itens de
SMS, mas sim a propriedade do seu uso pelo fiscal. Não está mapeada como competência
chave do fiscal saber a legislação pertinente a SMS num nível que possa preencher uma lista
verificando todos esses itens, muitos deles em que se tem a obrigação de saber portarias ou
normas federais. No nível de detalhamento em que a lista foi elaborada, mesmo profissionais
de SMS teriam dificuldade em fazer a verificação adequada do seu atendimento.
81

Com relação à segurança do trabalho, por exemplo, é necessário que o fiscal tenha
bom senso e conheça um mínimo da legislação pertinente para que possa enxergar uma
situação de risco grave e eminente, mas não precisa saber uma por uma as Normas
Regulamentadoras da Portaria 3.214 do Ministério do Trabalho.

É claro que como profissional de segurança do trabalho gostaria que os conceitos e a


legislação da área estivessem disseminados por toda a organização, mas devemos ter o
cuidado de não imputar a profissionais de outros segmentos a responsabilidade de possuir
capacitação técnica na área.

6.4 Começando a Mudar a Cultura de Segurança na Petrobras

Com o advento dos acidentes apresentados no Capítulo 3 dessa dissertação, a


Petrobras começou um grande investimento nas áreas de meio ambiente e segurança, mas
com o foco inicial basicamente em novas tecnologias e equipamentos. Mas de que adiantam
novas máquinas e equipamentos se os supervisores têm produção como o maior valor e quem
os operam não está sensibilizado para trabalhar com segurança?

Após quase dois anos realizando investimentos em equipamentos, tecnologias e


certificações, a Empresa continuava tendo um número elevado de acidentes fatais. A
importância do “homem” dentro do sistema de gerenciamento de riscos não estava sendo
considerada.

Era necessário sensibilizar, conscientizar e capacitar os trabalhadores para o novo


padrão de segurança do trabalho. Sem uma mudança na atitude e no comportamento dos
trabalhadores em todos os níveis hierárquicos, fatalmente a Empresa teria insucesso na adoção
de sua nova estratégia. Fazia-se necessária uma mudança na cultura de segurança do trabalho.

Finalmente se decidiu por investir em um programa voltado para as pessoas.

Em abril de 2002, começou a implantação de um programa com enfoque na mudança


de comportamento e atitude das pessoas face às condições de segurança no ambiente de
trabalho. Esse programa é considerado como um dos pontos mais importantes para o sucesso
do sistema de gestão corporativo de SMS.
82

A participação no programa é obrigatória em todos os níveis hierárquicos da Empresa.


Palestras, cursos e seminários são continuamente programados dentro das diversas Unidades
para apresentação, desde o Presidente ao mais simples funcionário, do novo conceito de SMS
como valor agregado ao negócio. Toda tecnologia disponível em comunicação está sendo
utilizada para aumentar a audiência desses encontros, que muitas vezes são transmitidos ao
vivo para salas de videoconferência distribuídas em todo o país e até no exterior.

Entretanto, não basta sensibilizar apenas o seu contingente próprio de trabalhadores.


Ciente do peso que os trabalhadores terceirizados têm nos seus resultados de SMS, a
Petrobras está fazendo um grande esforço para sensibilizar as empresas contratadas, através
das suas lideranças, de que investir em SMS é imprescindível. Além de entregar o serviço
contratado com qualidade, dentro do prazo e com custo compatível, agora é exigido da
empresa contratada um sistema de gestão com o objetivo de garantir a preservação do meio
ambiente e a integridade física e saúde dos seus trabalhadores.

Encontros com a participação da alta liderança da Petrobras, inclusive do Presidente,


são realizados com as empresas prestadoras de serviço visando disseminar entre seus líderes
os conceitos de compromisso visível da liderança e de responsabilidade de linha.

Em breve, a Companhia também deve começar um programa pioneiro no país de


capacitação e sensibilização em SMS voltado para os trabalhadores das empresas contratadas,
especialmente para os encarregados, de suma importância para disseminação dos conceitos
entre seus comandados.

6.5 Sensibilização da Liderança

É consenso dos profissionais da área de segurança que a conscientização das pessoas


em segurança do trabalho passa de maneira sólida na liderança pelo exemplo.
Segundo Bennis e Nanus (1988, p.15):

[...] a liderança efetiva pode movimentar as organizações de seu estado


corrente para futuros, criar visões de oportunidades potenciais para as
organizações, instilar comprometimento nos empregados para mudar,
assim como injetar novas culturas e estratégias nas organizações, que
mobilizam e enfocam energia e recursos.
83

Mudanças organizacionais são sempre mediadas através de modificações individuais


nos membros-chave da organização.

Os líderes, como influenciadores do comportamento e do ambiente da organização,


devem patrocinar a mudança. A alta liderança da empresa tem que estar comprometida,
expressar a sua filosofia de segurança e demonstrar esse comprometimento não só por
decisões gerenciais, mas também participando de todas as atividades de conscientização e
aprendizado em conjunto com a força de trabalho da empresa.

Mais uma vez citamos Bennis e Nanus (1998, p.89-91):

[...] uma visão não pode ser estabelecida em uma organização por decreto ou
por exercício de poder ou coerção. É mais um ato de persuasão, de criar um
comprometimento entusiástico e dedicado para com uma visão, porque é
certa para a ocasião, certa para a organização e certa para as pessoas que nela
estão trabalhando.
Precisa ser incorporada na cultura da organização e reforçada pela estratégia
e processo decisório.

Mendes (1999, p. 15) cita que: “Estabelecer a relação de confiança em uma empresa é
mostrar através do envolvimento da alta administração da companhia as razões da nova
postura, as vantagens que todos poderão desfrutar no novo paradigma”.

Torna-se fundamental, portanto, que a liderança sinalize positivamente para a


mudança organizacional desejada pela empresa. É a mudança pelo exemplo. Nenhuma
mudança ocorre se não existe motivação para mudar e a liderança da empresa deve criar os
estímulos e incentivos para que se alcance a motivação desejada. Se, como no caso da
Petrobras, os líderes agora enfatizam produtividade com segurança, todas as ações devem
demonstrar claramente esse conceito para que a estrutura o acompanhe.

Para o sucesso do planejamento estratégico de uma organização é necessário que os


trabalhadores internalizem os valores repassados por seus líderes, que como multiplicadores
do conceito devem ter suas ações coerentes com o discurso apresentado.

A Empresa está adotando acertadamente os conceitos de compromisso visível da


liderança e de responsabilidade de linha como pontos chaves para a mudança de seus líderes.
84

6.6 Compromisso Visível da Liderança

O compromisso visível da liderança define que todos os níveis de liderança devem


demonstrar o valor pelas funções de SMS através de suas atitudes e decisões, de maneira que
os empregados percebam esse comprometimento.

O trabalhador se sente muito mais propenso a participar de um programa quando


verifica que a alta gerência reflete em suas ações o mesmo que está sendo exigido para ele. A
atitude da liderança em relação às normas de segurança é fundamental para disseminação de
segurança no trabalho como valor.

“Se você como um líder deseja levar a mensagem adiante, seu comprometimento com
segurança deve ser mais do que você declara; deve ser o que você faz” (D.LITTLE, 2002, p.
5, tradução nossa*).

Podemos dar dois exemplos simples de compromisso visível da liderança:

1- a Gerência, mesmo não estando exposta ao mesmo grau de risco que o trabalhador, deve
fazer uso de todos os equipamentos de proteção individuais obrigatórios quando estiver no
campo. É fundamental que a liderança passe pelo exemplo seu comprometimento com a
segurança do trabalho para toda a força de trabalho.

2- a alta liderança, quando de eventos em que se trata especificamente de SMS, deve


participar integralmente não se ausentando para cuidar de outros assuntos. Os demais
participantes devem ter o exemplo que se a alta liderança encontrou espaço na sua agenda
para discutir sobre SMS, eles também podem fazê-lo.

Uma das ferramentas que está sendo utilizada pela Petrobras para mudança de cultura
e que reforça o conceito de compromisso visível da liderança, é o Programa de Auditorias
Comportamentais – Audicomp, em fase de implantação em todos as Unidades da empresa.

6.6.1 Programa de Auditorias Comportamentais – Audicomp

O AudiComp é um programa que consiste de auditorias feitas pelas lideranças no local


de trabalho.
______________
* If you as a leader want to get the message across, your commitment to safety must be more than just
something you declare – it must be something you do.
85

A novidade do programa é que as auditorias são feitas com enfoque no


comportamental do trabalhador. Os desvios encontrados são basicamente classificados em
cinco categorias:

reação das pessoas – procura identificar o tipo de reação que o trabalhador tem
quando nota que está sendo observado pelo auditor.

equipamentos de proteção individual – o auditor verifica qual EPI não está sendo
utilizado ou qual está sendo utilizado inapropriadamente.

posições das pessoas – o auditor observa que tipo de posicionamento ao realizar a


tarefa está colocando o trabalhador em risco.

ferramentas e equipamentos - o auditor identifica situações em que a ferramenta, ou


o mau uso dela, podem ocasionar lesões.

procedimentos e organização – o auditor verifica se a situação de risco não é


derivada por problemas no procedimento utilizado ou de desorganização do local de trabalho.

No Audicomp, quando o auditor observa um trabalhador cometendo um desvio, ou


seja, executando suas atividades em condição ou ato que represente risco a sua segurança, ele
tem todo um procedimento para interromper a atividade de maneira que o trabalhador não se
sinta repreendido.

O auditor deve se apresentar ao trabalhador conversando sobre o que estava correto e


sobre o que precisa ser corrigido, explicando a maneira certa de se efetuar a tarefa e a
importância da realização de maneira segura para o trabalhador e todos os que estão a sua
volta. Para finalizar, o auditor deve pedir sugestões para melhoria de procedimentos e do
ambiente de trabalho e agradecer ao trabalhador (DUPONT Safety Resources, 2002).

Mesmo quando o auditor observa um trabalhador executando suas tarefas de forma


segura, ele deve abordar o trabalhador, elogiando-o pelas boas práticas observadas e pedindo
sugestões para melhoria da segurança no trabalho.

Verificamos que o Programa Audicomp tem como regra básica não amedrontar ou
punir o trabalhador, mas conquistá-lo de forma a que ele reconheça o valor de trabalhar de
forma segura e se torne um multiplicador desse conceito dentro da sua área de trabalho.
86

Em entrevista, o Gerente de Segurança, Meio Ambiente e Saúde da Petrobras explicou


que:

A palavra auditoria tem uma conotação de investigação, mas não é essa a


linha de auditoria comportamental, que busca uma parceria com o
trabalhador. Se a equipe chegar ao ambiente do trabalho e verificar que um
colega não está cumprindo um determinado procedimento de segurança, não
vamos puni-lo, e sim levá-lo a pensar sobre o valor de praticar aquele
procedimento de modo que a pessoa saia dali cada vez mais conscientizada
(COELHO, 2003, p. 32).

Podemos citar algumas vantagens desse modelo de auditoria em relação ao modelo


tradicionalmente adotado:

a- elimina a antiga figura do profissional de segurança “polícia”, que não conversava


com o trabalhador sobre a importância de executar atividades com segurança, mas apenas o
ameaçava com punições por comportamento inadequado.

b- possibilita o tratamento estatístico dos desvios encontrados, sendo identificados os


mais significativos (sistêmicos) que devem ser prioritariamente tratados para evitar que
cheguem aos acidentes com lesão sem e com afastamento do trabalhador e aos acidentes
fatais.
c- reforça o conceito de compromisso visível da liderança para com os aspectos de
segurança do trabalho, fundamental dentro de qualquer processo de mudança.

Apesar das vantagens, o Programa Audicomp não está sendo explorado em


todas as suas possibilidades de ganho. Mesmo com uma variada gama de informações sendo
disponibilizada através do resultado dessas auditorias, o processo está parando, na maioria das
vezes, na correção e sensibilização do trabalhador.

A análise para se identificar a causa básica dos desvios de origem sistêmica e gerar
ações de controle para eliminar ou minimizar esses desvios ainda não está sendo
implementada de forma abrangente. É preciso que os dados tenham um tratamento mais
sofisticado para que possam ser extraídas informações mais consistentes para um
gerenciamento preciso e objetivo na obtenção de resultados.
87

Auditorias por Classe de Desvio


Nov/02 a Ago/03
8%
29%

44%
REAÇÃO DAS PESSOAS
9% EPI
10% POSIÇÃO DAS PESSOAS
FERRAMENTAS E EQUIPAMENTOS
PROCEDIMENTOS E ORGANIZAÇÃO

Figura 20 – Modelo de gráfico gerado pelo Programa Audicomp


Fonte: Engenharia, 2003a

Outra iniciativa que pode trazer enormes ganhos de conscientização e sensibilização


da força de trabalho, além de melhorar a disseminação do programa de auditorias
comportamentais, seria a obrigatoriedade da execução dessa prática para as empresas
contratadas. É uma ótima ferramenta para sensibilizar a liderança dessas empresas quanto aos
conceitos de compromisso visível e responsabilidade de linha.

A Engenharia, através das suas novas diretrizes contratuais de SMS para empresas
contratadas, já está procurando adotar esse padrão.

6.7 Responsabilidade de Linha

O conceito de responsabilidade de linha estabelece que todos os níveis de liderança


são responsáveis pelas ações e condições de SMS própria e de todos os empregados próprios
ou terceirizados sob sua supervisão direta e/ou indireta, e também pelo sistema de gestão de
sua área de atuação. Esta responsabilidade não é delegada.

A responsabilidade pelas funções de SMS não é apenas dos especialistas, mas de todos
os níveis da liderança da Empresa; do Presidente ao fiscal que supervisiona a obra. O papel
dos profissionais de SMS deve ser o de assessorar a liderança na tomada de decisões.

Uma das formas que a Empresa está utilizando para conscientizar a liderança da sua
responsabilidade para com SMS, é constituir Comitês de Gestão em todas as suas Áreas de
Negócio e Unidades de Serviço, sendo obrigatória a participação efetiva da alta liderança.
88

Estes Comitês de Gestão de SMS ainda devem ser desdobrados em cada uma de suas
Unidades Organizacionais.

Nos Comitês devem ser discutidos todos os assuntos referentes a SMS e sua gestão
dentro da Área ou Unidade a que pertence, entre eles a análise de acidentes que tenham
ocorrido e as formas de tratamento e controle para que eventos semelhantes não voltem a
ocorrer.

A Engenharia, cumprindo a determinação da Companhia, já constituiu o seu Comitê


de Gestão de SMS, que tem a coordenação do Gerente Executivo e a participação de todos os
Gerentes Gerais, além de gerentes de empreendimentos convidados em regime de rodízio e
com o assessoramento da Gerência de SMS.

Também foram constituídos Comitês em cada um dos empreendimentos da


Engenharia, estes com a participação, no mínimo, do Gerente Geral, Gerentes de C&M e do
Gerente de QSMS do empreendimento.

Além destes, foi criado também o Subcomitê de Gestão de SMS tendo como membros
os Gerentes de QSMS de cada um dos empreendimentos, e que coordenados pela Gerência de
SMS da Engenharia, procuram fazer cumprir as estratégias determinadas pelo Comitê de
Gestão de SMS da Unidade.
89

7 ESTUDO DE CASO - OBRA DE CONSTRUÇÃO E MONTAGEM EM UMA


REFINARIA DE PETRÓLEO

7.1 Caracterização da Engenharia

A Engenharia, dentro do organograma da Petrobras, é uma Unidade de Serviços que


tem como finalidade “implementar empreendimentos e prestar serviços de engenharia, em
condições pactuadas com as áreas de negócio, consolidando o conhecimento de gestão de
empreendimentos acumulado na Companhia”.

Os principais processos da Engenharia são:

- Implementar empreendimentos – em condições pactuadas com os clientes e


explicitadas em contratos de prestação de serviços.

- Prestar serviços de engenharia - em condições pactuadas e explicitadas em contratos


de prestação de serviços com os clientes e com as Unidades de Implementação de
Empreendimentos – UIE.

- Preservar o conhecimento em implementação de empreendimentos

- Gestão da Unidade de Engenharia – planejar a atuação da Unidade de Engenharia


de forma integrada à Companhia e as Áreas de Negócios, promovendo a avaliação dos
resultados e redefinindo os planos de melhoria.

A missão da Engenharia é: “Atuar de forma segura e rentável nas atividades das


indústrias de óleo, gás e energia, fornecendo serviços e soluções de engenharia, respeitando o
meio ambiente e atendendo aos interesses das Unidades de Negócios.”
90

A Engenharia conta com aproximadamente 1.300 empregados, próprios e


terceirizados, distribuídos entre a sua sede, localizada no Edifício Horta Barbosa – EDIHB,
Maracanã, Rio de Janeiro e as Unidades de Implementação de Empreendimentos – UIE.

As UIEs, atualmente em número de 26, presentes em diversos estados brasileiros e até


em alguns países no exterior, são estruturas temporárias criadas para servir de apoio
administrativo e técnico nos locais onde são previstas obras gerenciadas pela Engenharia, se
extinguindo quando as atividades são finalizadas.

A terceirização das atividades de construção e montagem faz parte do negócio da


Engenharia, ficando os trabalhadores próprios responsáveis pelo gerenciamento e fiscalização
contratual e de campo. Durante o ano de 2004 está previsto um número médio de 40.000
trabalhadores terceirizados nas obras da Engenharia.

Os principais empreendimentos em que a Engenharia atua são:

- construção e montagem de plataformas, centrais termoelétricas, estações de compressão de


gás e unidades de processo para refinarias;

- ampliação e paradas programadas de manutenção em unidades de processo de refinarias;

- transformações de navios em unidades flutuantes de produção e armazenamento de óleo


(Floating, Production, Storage and Offloading - FPSO);

- construção e/ou manutenção de dutos terrestres e marítimos.

A Engenharia possui uma carteira de projetos com investimentos previstos de US$ 14


bilhões (quatorze bilhões de dólares) até o ano de 2005, com destaque para a ampliação e
modernização de refinarias e para a construção de plataformas de produção de petróleo para a
Bacia de Campos.

Como podemos observar pelo organograma a seguir, a Engenharia se divide em cinco


gerências principais. Três Gerências Gerais de Implementação de Empreendimentos, uma
Gerência Geral de Serviços e Logística e uma Gerência Geral de Apoio a Gestão, onde está
“pendurada” a Gerência de SMS.
91

Assistente Estimativa de Custos e Prazos


Organização e Gestão
Contratação
Gestão de Pessoas
Gestão do Conhecimento Perícias e Avaliações

Práticas de Implementação de Serviços Administrativos


Empreendimentos
Apoio à Gestão Serviços e Logística Demandas Legais e Seguros
Comunicação
Documentação Técnica e Legal

Planejamento e Controle Normalização Técnica

Segurança, Meio Ambiente e Certificação, Qualificação e Inspeção


Saúde
Qualificação de Fornecedores

Implementação de Implementação de Implementação de


Empreendimentos para Empreendimentos para Empreendimentos para Transporte
E&P e Transporte Marítimo Abastecimento Dutoviário, Gás e Energia

Engenharia Suporte a IE Engenharia Suporte a IE Engenharia Suporte a IE

IE - Barracuda/ IE - Transpetro
IE - Norte e Nordeste IE - Rlam IE - Reduc IE - Gás Natural
Caratinga (Dutos e Terminais)

Serviços de Instalações IE - Regap IE - Energia


IE - Roncador IE - Refino IE - Sudeste
Marítimas

IE- MarlimSul IE - Transpetro IE- Repar IE - Refap IE- Nordeste IE - Dutos Terrestres
Embarcações

IE - MarlimLeste IE- Dutos Submarinos IE - Replan IE - Revap IE - Cabiúnas IE - Piratininga

IE - Albacora Leste IE–Espírito Santo IE - Gasup IE - Gasbol

Figura 21 – Organograma da Unidade de Serviços Engenharia


Fonte: Intranet Petrobras

As Gerências Gerais de Implementação de Empreendimentos são divididas em 3


segmentos:

- Empreendimentos para o Abastecimento – IEABAST - implementa obras para a


Unidade de Negócios Abastecimento (construção, ampliação e revisão de unidades de
processo no interior de refinarias);

- Empreendimentos para o E&P e Transporte Marítimo – IEEPT - implementa


obras para a Unidade de Negócios de Exploração e Produção - E&P (construção de
plataformas, navios para produção e estocagem de petróleo e dutos submarinos);

- Empreendimentos para Transporte Dutoviário, Gás e Energia – IETEG -


implementa obras para a Unidade de Negócios Gás e Energia (usinas termoelétricas,
92

estações de compressão de gás, gasodutos, estações aeólicas), e para a Transpetro,


subsidiária do Sistema Petrobras (dutos terrestres e terminais).

A Gerência Geral de Serviços e Logística tem no seu escopo de atuação os serviços de


contratação, normalização técnica, documentação legal, informática e qualificação de
fornecedores, entre outros.

A Gerência Geral de Apoio à Gestão, como o próprio nome diz, atua no suporte a
gestão da Engenharia, tendo entre outras atribuições as gestões de: Segurança, Meio
Ambiente e Saúde, Conhecimento, Planejamento e Prática para Implementação de
Empreendimentos.

7.1.1 A Gerência de SMS

A Gerência de SMS corporativa da Engenharia fica subordinada a Gerência Geral de


Apoio à Gestão, conforme observamos na figura anterior.

A equipe de SMS é composta por 05 engenheiros de segurança, sendo dois


terceirizados; 02 engenheiros de meio ambiente; 01 médico e 01 enfermeira terceirizada, além
da Gerente com formação em segurança do trabalho.

As principais atividades desenvolvidas pela Gerência de SMS são:

- assessoria aos empreendimentos;

- elaboração e revisão de procedimentos e diretrizes;

- realização de auditorias de SMS nas empresas contratadas dos empreendimentos;

- treinamento (cursos e palestras) sobre SMS e sobre sistema de gestão integrada (PIE);

- desdobrar as diretrizes corporativas de SMS para a Engenharia;

- implementar o sistema de gestão integrada de SMS em conjunto com a Qualidade;

- coordenação do Prêmio Engenharia de SMS para empresas contratadas.

Até 2002, o único indicador de SMS da Engenharia era a taxa de freqüência com lesão
com afastamento –TFCA. A partir de 2003, a taxa de freqüência com lesão sem afastamento –
TFSA foi incorporada como indicador.
93

Para o ano de 2004, está em estudo a implantação de pelo menos um indicador para as
áreas de meio ambiente e saúde e a inclusão de um indicador pró-ativo para a área de
segurança do trabalho, permanecendo os indicadores reativos já existentes.

0
2000 2001 2002 2003

Figura 22 – Resultados da TFCA na Engenharia


Fonte: Relatórios da Engenharia e Banco de Dados SISIN

7.2 A Unidade de Implementação de Empreendimentos para a Reduc - IERC

A Unidade de Implementação de Empreendimentos para a Reduc – IERC fica


localizada na Refinaria Duque de Caxias - REDUC, no distrito de Campos Elíseos, município
de Duque de Caxias, Rio de Janeiro.

Desde 1972, a Engenharia possui uma Gerência de Empreendimentos dentro da


REDUC realizando obras de construção e montagem, tendo participado da construção de 15
das 29 unidades de processo existentes na refinaria. O investimento da obra é superior a US$
1 bilhão (um bilhão de dólares) até 2005, sendo previstos 5.000 trabalhadores terceirizados na
fase de pico.

Os principais serviços a serem executados são:

- construção da unidade de fracionamento de líquidos (UFL);

- construção da unidade de hidrotratamento de diesel (HDT);

- construção da unidade de coqueamento retardado (UCR);

- construção da unidade de hidrocraqueamento catalítico para lubrificantes (HCC);


94

- revisão e ampliação da unidades de destilação atmosférica e destilação a vácuo e da


unidade de craqueamento catalítico;

- fechamento do sistema de refrigeração, incluindo a ampliação de uma torre de


refrigeração.

Figura 23 – Construção da unidade de hidrotratamento de diesel - HDT


Fonte: Página da IERC na Intranet Petrobras

Figura 24 – Construção da unidade de fracionamento de líquidos – UFL


Fonte: Página da IERC na Intranet Petrobras
95

A IERC possui 108 funcionários nos seus quadros, sendo 38 próprios Petrobras e 70
empregados terceirizados, e apresenta o seguinte organograma:

GERÊNCIA
GERAL
IERC

PLANEJAMENTO QSMS
& CONTROLE
(PC)

PROJETO & SUPRIMENTO


(PS)
CONSTRUÇÃO & MONTAGEM
AMPLIAÇÃO DA U-1250
(CMFC)
PROJETO DA UHCC
CPHC
CONSTRUÇÃO & MONTAGEM
UNIDADE DE HDT
(CMHD)

CONSTRUÇÃO & MONTAGEM CONSTRUÇÃO & MONTAGEM CONSTRUÇÃO & MONTAGEM


UNID. FRACIONAMENTO DAS INTERLIGAÇÕES UNIDADE DE COQUE
DE LÍQUIDOS (CMFL) (CMI) (CMCO)

Figura 25 – Organograma da IERC


Fonte: Página da IERC na Intranet Petrobras

Apesar de estarem sendo construídas unidades de processos diferentes, as etapas da


obra são basicamente três:

- construção civil, com uma fase importante de estaqueamento devido ao solo pantanoso
da refinaria, localizada as margens da Baía de Guanabara;

- construção eletromecânica, onde é executada a colocação de eletrodutos, calhas,


instalações de equipamentos e cabeamento elétrico e de instrumentação;

- comissionamento (preparação dos painéis e equipamentos para pré-operar) e pré-


operação da unidade.

A construção e montagem de unidades de processo dentro de refinarias normalmente é


constituída de obras verticais e seus riscos mais significativos são o trabalho em altura nos
andaimes, o uso de lixadeiras e esmerilhadeiras e a atividade de soldagem, devendo ser
acrescentado no caso específico da obra da IERC, o trabalho com bate-estacas.
96

Complementando os riscos já citados, temos os riscos comuns a basicamente todos os


tipos de obra, como por exemplo (ENGENHARIA, 2003):

- instalações elétricas provisórias;

- a especificação, quantidade e controle de extintores de incêndio;

- a sinalização de segurança deficiente;

- a interface entre as várias frentes de trabalho abertas ao mesmo tempo.

Temos também como fato rotineiro nas obras, a falta, pelo empregador, ou a má
utilização, pelos trabalhadores, dos equipamentos de proteção individual – EPI, o que agrava
a possibilidade de lesões ou doenças ocupacionais durante as atividades laborais.

Além disso, o ambiente de trabalho dentro de uma refinaria já apresenta inúmeros


riscos derivados da operação de plantas de processo em funcionamento com a presença de
variada gama de substâncias químicas, como por exemplo, benzeno e organos clorados.

7.2.1 As Funções de SMS na IERC

A estrutura organizacional para QSMS é a seguinte:

Gerente QSMS
(Eng. Segurança)

1 ENG. QUALIDADE 1 ENG. MEIO AMBIENTE 1 MÉDICO TRABALHO

1 TÉCNICO MEIO AMBIENTE

5 TÉCNICOS DE SEGURANÇA

Figura 26 – Estrutura organizacional da Gerência de QSMS – IERC


Fonte: Página da IERC na Intranet PETROBRAS
97

Em sua Política da Qualidade, Segurança, Meio Ambiente e Saúde:

“A IERC reconhece que a segurança das operações, a proteção ao meio ambiente, a


valorização dos seres humanos e a qualidade dos serviços são prioridades no seu desempenho
e, por isso, desenvolve suas atividades de acordo com a política e diretrizes de SMS da
Petrobras e com as seguintes orientações:

- proteger o ser humano e o meio ambiente adotando padrões elevados de segurança e


saúde, e a prevenção da poluição;

- incentivar e acompanhar o desenvolvimento da força de trabalho, de modo a reforçar


seu comprometimento com o desempenho em qualidade, segurança, meio ambiente e saúde;

- gerenciar a implementação de Empreendimentos da UN-REDUC, considerando o


uso racional dos recursos, em conformidade com a legislação aplicável e, tendo o
compromisso com a melhoria contínua”.

Os indicadores de segurança do trabalho da IERC, desde o início da obra, são os


seguintes:

9
TFCA
TFSA
7,5

4,5

1,5

0
2001 2002 2003
Figura 27 – Resultado dos indicadores de segurança do trabalho da IERC
Fonte: Sistema de Segurança Industrial – SISIN

7.3 O Questionário

O questionário foi desenvolvido com o objetivo de:

- conhecer o perfil dos gerentes e fiscais da IERC;


98

- conhecer a opinião desses profissionais quanto ao desenvolvimento do processo de


mudança de cultura de segurança e seu impacto dentro da rotina da obra;

- dar maior consistência ao estudo procurando validar afirmações feitas pelo mestrando
quanto a fatores característicos da cultura organizacional e de segurança da Unidade
de Serviços Engenharia que estariam influenciando o processo de mudança.

O questionário foi elaborado com 16 perguntas e duas partes distintas. A primeira,


constituída de 03 perguntas de múltipla escolha, procurou traçar um perfil básico do
entrevistado quanto à idade, nível de instrução e tempo em que trabalha para a Engenharia.

A segunda, elaborada com 13 perguntas abertas, teve como objetivo conhecer melhor
o pensamento dos profissionais do empreendimento, gerentes e fiscais, sobre o Programa de
SMS da Engenharia e seus impactos no dia-a-dia da obra.

Alguns modelos de questionários foram testados para se chegar a formatação final


apresentada nesse estudo. Um dos modelos proposto apresentava perguntas sobre os temas
estrutura organizacional de SMS na Engenharia e diferença de gratificação entre Gerentes de
QSMS e de Construção e Montagem, temas abordados no item 5.4.2 desse estudo.

Observou-se que muitos entrevistados não se sentiram confortáveis para respondê-las


e o mestrando ponderou que seria melhor retirá-las da versão final para evitar resultados
dissonantes com a realidade.

Mesmo sabendo da dificuldade para analisar e avaliar as respostas de um questionário


com perguntas abertas, preferimos usar essa metodologia pela riqueza de detalhes que esse
modelo pode propiciar nas respostas, em muitos casos, possibilitando uma percepção mais
profunda do que se desejar investigar.

Na visita ao empreendimento, conversamos com gerentes e fiscais


apresentando o estudo que estava sendo realizado; a importância do questionário para
subsidiar a pesquisa e pedindo a colaboração de todos para o seu preenchimento.

Junto com o questionário foi entregue aos entrevistados o Termo de Consentimento.


Apresentamos o teor do documento e explicamos a sua importância para a validação da
pesquisa.

O Termo de Consentimento e o Questionário são respectivamente os Apêndices I e II


desse estudo.
99

Os documentos foram deixados com os interessados em participar na entrevista, no


período de 09 a 12 de junho de 2003, e recolhidos na semana seguinte, no período de 16 a 19
de junho. Alguns profissionais que não tinham terminado o preenchimento enviaram seus
questionários via malote.

7.4 Resultados dos Questionários

7.4.1 Gerentes

Dentro do staff da gerência da IERC consideramos como atores importantes para a


pesquisa o Gerente do Empreendimento, os Gerentes de Construção e Montagem e o Gerente
de QSMS, totalizando sete profissionais que têm influência direta no andamento da obra.
Esses sete gerentes, inclusive, são os que formam o Comitê de Gestão de SMS do
empreendimento, atendendo ao procedimento da Engenharia conforme descrito no final do
capítulo anterior. Apesar do intenso ritmo de trabalho, todos os gerentes concordaram em
preencher o questionário.

IDADE NÍVEL INSTRUÇÃO TEMPO TRABALHO


GERENTE 1 Mais de 45 anos Técnico da Qualidade Entre 15 e 20 anos
GERENTE 2 Mais de 45 anos Superior Mais de 25 anos
GERENTE 3 Mais de 45 anos Superior Entre 20 e 25 anos
GERENTE 4 Entre 40 e 45 anos Pós-graduação Entre 15 e 20 anos
GERENTE 5 Entre 35 e 40 anos Pós-graduação Entre 15 e 20 anos
GERENTE 6 Mais de 45 anos Superior Entre 15 e 20 anos
GERENTE 7 Mais de 45 anos Superior Entre 10 e 15 anos

A primeira parte do questionário procurou traçar um perfil básico dos gerentes do


empreendimento e é constituída de 3 perguntas sobre idade, nível de instrução e tempo de
trabalho com a Engenharia.
100

Analisando os dados concluimos que:


1- Todos os entrevistados têm mais de 35 anos; 85% têm 40 anos ou mais e 70% já
passaram dos 45 anos. As respostas são coerentes pois o cargo de gerente é exercido
por trabalhadores com larga experiência nas áreas em que atuam.

Entre 35 e 40 anos
IDADE
14% Entre 40 e 45 anos
Mais de 45 anos

14%

72%

2- O nível de instrução é variado, mas verifica-se uma predominância de entrevistados


com nível superior, alguns inclusive com pós-graduação.

NÍVEL DE INSTRUÇÃO

28,5% 14,0%

técnico
superior
57,5% pós-graduação

3- Como verificado anteriormente, a experiência é o ponto forte do grupo. Todos os


entrevistados têm pelo menos 10 anos de serviços prestados a Engenharia e 85% têm
mais de 15 anos de experiência.

TEMPO DE TRABALHO

14,2% 14,2%

14,2%

Entre 10 e 15 anos
Entre 15 e 20 anos
Entre 20 e 25 anos
57,5%
Mais de 25 anos
101

Os resultados da primeira parte do questionário não apresentaram surpresas. Para


alcançar um cargo de gerência, é normal que o profissional tenha muitos anos de experiência
e a faixa etária acima de 35 anos é conseqüência disso. O nível de instrução não é tão
restritivo, mas existe uma maioria absoluta de gerentes com curso superior.

Podemos concluir que com a experiência acumulada nas obras, os gerentes


conviveram por longo tempo com a produção como prioridade e agora estão presenciando o
processo de mudança com a valorização de SMS, podendo, portanto, dar importantes
contribuições com suas respostas para o entendimento de todo o processo.

Pergunta 4: HÁ QUANTO TEMPO VOCÊ TOMOU CONHECIMENTO DO PROGRAMA


DE SMS DA ENGENHARIA “CUIDADO MÁXIMO”? O QUE VOCÊ SABE SOBRE ELE?
ACREDITA QUE A INFORMAÇÃO SOBRE O PROGRAMA FOI SUFICIENTE?

Seis dos sete gerentes entrevistados, 85,7%, responderam que tomaram conhecimento
logo que o programa foi criado, assim como também souberam explicar basicamente o
objetivo do programa.
Quanto à informação sobre o Programa, cinco gerentes, 71,4%, a consideraram
suficiente, enquanto os demais responderam que aos poucos a informação sobre o assunto está
chegando, ou seja, um pouco defasada da real necessidade para a implantação do programa.

Pergunta 5: ANTES DESSE PROGRAMA VOCÊ JÁ TRABALHAVA DANDO


ATENÇÃO A SEGURANÇA DO TRABALHO? POR QUÊ?

Todos os gerentes foram unânimes em dizer que sim, mas que estão dando mais ênfase
a questão depois da criação do Programa. Uma das respostas sintetiza o porquê: “Acidente
não faz bem para ninguém”.

Pergunta 6: ANTES DO “CUIDADO MÁXIMO” QUANTOS TREINAMENTOS


EM SEGURANÇA VOCÊ JÁ TINHA RECEBIDO?

Cinco gerentes, 71,4%, responderam que receberam poucos treinamentos, entre eles os
de primeiros socorros e combate a incêndio.

Dois gerentes afirmaram ter recebido vários treinamentos, sendo que um deles
respondeu ter realizado em torno de 15 treinamentos.
102

Importante esclarecer que o entrevistado que recebeu em torno de 15 treinamentos tem


formação na área de segurança e é o responsável na obra por esta gerência.

Verifica-se, portanto, que para os gerentes de construção e montagem os treinamentos


em segurança se restringiam apenas aos comumente ministrados aos trabalhadores da área
operacional. Valia o antigo paradigma de “segurança é com o pessoal de segurança” também
apresentado durante nosso estudo.

Pergunta 7: COM O “CUIDADO MÁXIMO” VOCÊ JÁ RECEBEU CAPACITAÇÃO EM


SEGURANÇA? A CAPACITAÇÃO FOI SUFICIENTE PARA QUE VOCÊ PARTICIPE
PLENAMENTE DO PROGRAMA?

Cinco gerentes, 71,4%, responderam que receberam capacitação mas que ela não foi
suficiente para participar plenamente do Programa. Seria necessário programar mais
treinamentos e palestras. Dois gerentes consideraram a capacitação recebida como suficiente.

CAPACITAÇÃO FOI SUFICIENTE?

28,60%

71,40% não
sim

Pergunta 8: AS ATIVIDADES QUE TRATAM DE SEGURANÇA E DO QUAL VOCÊ


PARTICIPA ESTÃO ATRAPALHANDO SUAS TAREFAS NORMAIS? VOCÊ SE SENTE À
VONTADE PARA EXECUTÁ-LAS?

Apenas um entrevistado, 14,2%, considerou que as atividades que tratam de segurança


estão atrapalhando suas tarefas normais e que não se sente à vontade para executá-las.
Os demais consideraram que existe ganho com o processo. Esse é um indicador
positivo para o programa de mudança de cultura.
103

Pergunta 9: VOCÊ CONHECE O PROGRAMA DE AUDITORIA COMPORTAMENTAL?


QUAL SUA OPINIÃO SOBRE ELE?

Seis gerentes, 85,7%, disseram conhecer o programa de auditoria comportamental e


elogiaram a iniciativa, com exceção de um entrevistado que respondeu que o programa
precisa ser mais trabalhado, com desdobramentos além da correção do trabalhador no campo.
Um entrevistado informou desconhecer o Programa Audicomp.

O Programa de Auditoria Comportamental é uma das bases do processo de mudança


de comportamento e mesmo sendo apenas um gerente que não tem informações sobre o
mesmo, existe uma perda para o processo, pois os subordinados desse gerente não são
motivados a participar.

Mais uma vez temos dados que comprovam deficiência na informação e na


capacitação. Também efetuamos comentários sobre a necessidade de ajuste no Programa
Audicomp no item 6.6.1 do capítulo anterior.

Pergunta 10: VOCÊ ACREDITA QUE A ENGENHARIA CONSIDERA QUE SMS E


PRODUÇÃO TÊM O MESMO VALOR? POR QUÊ? QUAL SEU POSICIONAMENTO
SOBRE ISSO?

Houve uma divisão nas respostas. Quatro gerentes ou 57,2% dos entrevistados
responderam que SMS ainda não tem o mesmo valor que a produção. Um dos entrevistados
escreveu que o discurso ainda colide com o que ocorre no dia-a-dia.

Três gerentes responderam que produção e SMS têm o mesmo valor, mas um deles
complementou dizendo que apesar dos ganhos com uma gestão integrada SMS x produção,
alguns profissionais de segurança deveriam ter mais bom senso.

O resultado mostra que ainda encontramos uma pequena diferença entre o que prega o
discurso e o que acontece na prática. Realmente seria muito difícil que em tão pouco tempo se
conseguisse neutralizar o sentimento de produção como a ênfase maior da Engenharia.

Verifica-se que mesmo um dos entrevistados que considera os dois valores no mesmo
patamar, reclama que os profissionais de segurança não têm bom senso. Ele queria se referir,
provavelmente, a interrupções ou a demora na liberação de tarefas por profissionais de
segurança que verificam condições não apropriadas para execução das atividades.
104

Fica clara a dificuldade da implantação de uma mudança de cultura em segurança do


trabalho após tantos anos de produção como a prioridade número 1 da Engenharia e da
Empresa.

SMS x Produção

42,8%

57,2%

produção maior valor


mesmo valor

Pergunta 11: O VALOR QUE A ENGENHARIA ESTÁ DANDO À SMS É INSUFICIENTE,


CORRETO OU EXAGERADO? A VALORIZAÇÃO DAS FUNÇÕES DE SMS É DEFINITIVA
OU APENAS UMA “MODA”?

Cinco entrevistados, 71,4%, consideram que o valor agora está correto; um


entrevistado, 14,3%, respondeu que o valor é exagerado e outro entrevistado pensa ainda ser
insuficiente.

Apesar da grande maioria considerar que o valor agora dado é correto, dois dos cinco
entrevistados que assim entendem, afirmaram que existem pessoas se aproveitando da
situação para “aparecer”. Verificamos que, como na resposta a pergunta anterior, existe um
certo desentendimento entre profissionais de produção e de segurança quanto ao tratamento
das situações encontradas no campo. Esse fato claramente aumenta a resistência à mudança
entre os profissionais da construção e montagem.

Quanto a segunda questão, 100% dos entrevistados afirmam que a valorização das
funções de SMS é definitiva.

Esta certeza é muito importante para que as pessoas realmente se sensibilizem quanto
à mudança de cultura. Quando acredita que a mudança é definitiva, o trabalhador se esforça
para se adequar à nova realidade.
105

VALOR DADO A SMS


14,3%

14,3%

correto
exagerado
71,4% insuficiente

Pergunta 12: A SEGURANÇA ATRAPALHA A PRODUTIVIDADE NA OBRA? POR QUÊ?

Outro importante ponto a ser analisado.


Quatro entrevistados acreditam que segurança não atrapalha o andamento da obra. Já
os demais entrevistados, consideram que existe perda de produtividade.
Dois dos três entrevistados que responderam que segurança atrapalha a obra
explicaram suas respostas. No momento atual, com as empresas contratadas executantes da
obra ainda num patamar bem inferior ao que a Petrobras passou a exigir, existe perda de
produtividade porque a todo momento as atividades precisam ser paradas, ou existe demora
na liberação de serviços para que todas as condições de segurança exigidas possam ser
atendidas. Um dos entrevistados, porém, acredita que com o passar do tempo essa perda
cessará de existir e produção e segurança andaram juntos.

Temos o mesmo sentimento desses dois entrevistados. A Engenharia, acompanhando a


própria sinalização da empresa, aumentou em muito suas exigências para com a segurança do
trabalho. Apesar de ser uma importante oportunidade de melhoria para as empresas
contratadas, nesse momento algumas contratadas ainda se encontram num patamar bem
abaixo do pretendido e por isso têm dificuldades em atender essa nova demanda.

Analisamos esse problema no item 6.3.2 do Capítulo 6, quando abordamos as novas


diretrizes contratuais de SMS adotadas pela Engenharia e as metas desafiadoras para os
indicadores de segurança do trabalho, mostrando a dificuldade que as empresas contratadas
têm em atingi-las.
106

SEGURANÇA ATRAPALHA A OBRA?

42,8%

atrapalha
57,2%
não atrapalha

Pergunta 13: VOCÊ SE SENTIRIA À VONTADE PARA PARAR UMA ATIVIDADE POR
QUESTÕES DE SEGURANÇA? ACREDITA QUE A SUA GERÊNCIA NA SEDE APOIA TAL
ATITUDE OU ACHA QUE PODE HAVER QUESTIONAMENTOS?

A resposta foi afirmativa em 100% dos entrevistados. Todos se sentem à vontade e um


dos entrevistados respondeu que só haveria questionamentos se a situação fosse mal
esclarecida. Um ótimo indicativo que o conceito de responsabilidade de linha está
encontrando eco entre as gerências.

Pergunta 14: NA SUA OPINIÃO O QUE NÃO ESTÁ SENDO BEM CONDUZIDO NO
PROGRAMA “CUIDADO MÁXIMO”?

Dois entrevistados responderam que falta treinamento; outros dois entrevistados


consideram que é necessário melhorar a divulgação do programa.
Um entrevistado afirmou que o Programa precisa ser auditado e ter metas
estabelecidas; outro afirmou que o programa está sendo conduzido de forma muito rápida,
como um “rolo compressor”, e o último entrevistado não soube responder.

Mais uma vez fica patente que o Programa está em desenvolvimento sem que o
treinamento (capacitação) e a divulgação tenham sido satisfatórios.

Uma das respostas nos remete a pressa na condução do programa, que realmente está
ocorrendo, e que focalizamos no item 6.3.2 desse estudo.
107

NÃO ESTÁ BOM NO PROGRAMA SMS

14,3%
28,5%
14,3%

treinamento
divulgação
sem auditoria
14,3%
28,5% muito rápido
não sabe

Pergunta 15: QUAL SUGESTÃO(ÕES) VOCÊ DARIA PARA MELHORAR O PROCESSO


DE CONSCIENTIZAÇÃO DOS TRABALHADORES EM SEGURANÇA?

Seis dos sete entrevistados sugeriram mais treinamento como forma de melhorar a
conscientização dos trabalhadores. Um dos entrevistados sugeriu uma maior valorização da
mão-de-obra.

Treinamento é, sem dúvida, uma das ferramentas mais importantes para a


conscientização de trabalhadores num processo de mudança de cultura. E esse conceito não
foi bem utilizado quando do começo do Programa “Cuidado Máximo”.

SUGESTÃO PARA MELHORAR O PROGRAMA SMS

14,30%

mais treinamento
85,70%
valorizar mão-de-
b

Pergunta 16: NA SUA OPINIÃO, OS PROFISSIONAIS QUE TRABALHAM NA SEDE DA


ENGENHARIA CONHECEM A REALIDADE DO DIA-A-DIA DE UMA OBRA?

Quatro entrevistados consideram que os profissionais da sede não conhecem a


realidade diária de uma obra. Os demais consideraram que somente os profissionais da sede
que já trabalharam em obra conhecem o seu dia-a-dia.
108

O resultado nos remete ao item 5.4.1 do nosso estudo, onde abordamos a diferença
cultural entre sede e empreendimentos.

PROFISSIONAIS DA SEDE CONHECEM O


COTIDIANO DA OBRA?

42,8%

57,2%
quem já trabalhou
não conhecem

7.4.2 Fiscais

Com relação aos fiscais, o empreendimento possui um total de 20 profissionais.


Quando da visita do pesquisador, dezoito fiscais estavam na obra e dois estavam de férias.
Dos 18 fiscais consultados, apenas 12 concordaram em participar da pesquisa. Entre os fiscais
que não participaram, dois disseram não se interessar e os demais disseram preferir não expor
suas opiniões sobre o assunto.

Pelo que pudemos perceber, a recusa de alguns fiscais em participar, apesar do estudo
ter sido fartamente apresentado e explicado, foi devido a três fatores principais.

- o curso de mestrado está sendo patrocinado pela Petrobras e ficou o temor que pudesse
existir uma relação de servidão entre o pesquisador e a Empresa com
comprometimento do sigilo do questionário;

- o pesquisador, por pertencer à Engenharia sede, pode ter sido interpretado como tendo
o objetivo de obter informações se os fiscais estão desempenhando suas atividades
atendendo aos novos conceitos da segurança do trabalho. Como pudemos verificar no
nosso estudo, existe uma diferença cultural acentuada entre sede e empreendimentos e
durante a apresentação do resultado do questionário, essa afirmação vai ser fortalecida.

- o pesquisador é profissional da área de segurança do trabalho da Gerência de SMS da


Engenharia e muitos fiscais podem ter se sentido constrangidos em responder um
questionário basicamente sobre o novo momento de segurança do trabalho para um
109

pesquisador que é profissional dessa área. No capítulo do nosso estudo referente à


cultura de segurança, observamos que a relação entre os profissionais que trabalham
na construção e montagem (produção) e na área de segurança não é harmoniosa. Essa
situação também vai ficar bem clara na apresentação do resultado do questionário.

Sem dúvida, devido aos contratempos citados acima, a pesquisa se viu prejudicada
por não poder contabilizar 100% da amostra disponível, mas pelos depoimentos obtidos e
apresentados a seguir, observamos que informações de grande valia puderam ser coletadas.

IDADE NÍVEL INSTRUÇÃO TEMPO TRABALHO


Fiscal 1 Entre 35 e 40 anos Pós-graduação Menos de 05 anos
Fiscal 2 Entre 40 e 45 anos Superior ENGENHARIA Entre 05 e 10 anos
Fiscal 3 Entre 35 e 40 anos Técnico Eletricidade Entre 15 e 20 anos
Fiscal 4 Mais de 45 anos Técnico Mecânica Entre 20 e 25 anos
Fiscal 5 Mais de 45 anos Técnico Eletricidade Mais de 25 anos
Fiscal 6 Entre 35 e 40 anos Superior ENGENHARIA Entre 15 e 20 anos
Fiscal 7 Mais de 45 anos Técnico Mecânica Mais de 25 anos
Fiscal 8 Mais de 45 anos Técnico Máquinas Mais de 25 anos
Fiscal 9 Entre 25 e 30 anos Técnico Mecânica Menos de 05 anos
Fiscal 10 Entre 40 e 45 anos Superior ENGENHARIA Entre 15 e 20 anos
Fiscal 11 Entre 20 e 25 anos Técnico Mecânica Menos de 05 anos
Fiscal 12 Mais de 45 anos Técnico Montagem Menos de 05 anos

Assim como o questionário dos gerentes, a primeira parte do questionário dos fiscais
procura traçar um perfil da idade, nível de instrução e tempo de trabalho dos entrevistados
com a Engenharia.

Do perfil básico dos fiscais podemos tirar as seguintes conclusões:

1- A faixa etária dos fiscais é bem variada, mas notamos uma predominância, 41,67%,

em profissionais com mais de 45 anos. Do universo total de entrevistados, 83,34% têm


idade acima de 35 anos e desse contingente, 50% têm mais de 45 anos.
110

IDADE

8,33% 8,33%
41,67%
Entre 20 e 25 anos
Entre 25 e 30 anos
Entre 35 e 40 anos
Entre 40 e 45 anos
25%
16,67% Mais de 45 anos

2- Com relação ao nível de instrução, há uma ampla concentração de fiscais com o curso

técnico.

NÍVEL DE INSTRUÇÃO
8,33%
25%

Técnico
Superior
66,67% Pós-graduação

3- O tempo que os entrevistados prestam serviços para a Engenharia é bastante variado,

com representantes em todas as faixas consideradas. Observamos, no entanto, que


entre os fiscais, diferentemente dos gerentes, existe um número razoável de
entrevistados com menos de 05 anos trabalhando com a Engenharia.

São profissionais oriundos dos concursos públicos que a Petrobras voltou a realizar a
partir do ano 2000, o que é positivo para o processo de mudança de cultura pois esses
profissionais não possuem o vício da cultura passada.

TEMPO DE TRABALHO
25% 33,33%

Menos de 05 anos
Entre 05 e 10 anos
Entre 15 e 20 anos
8,33% 8,33% Entre 20 e 25 anos
25%
Mais de 25 anos
111

Observamos que entre os fiscais existe uma grande predominância de profissionais


com o curso técnico e que mesmo com a entrada de novos trabalhadores, a média de idade
continua alta, com quase 60% dos entrevistados tendo mais de 40 anos.

A segunda parte do questionário é constituída de 13 perguntas abertas, as quais


procuramos comentar e interpretar as respostas dadas pelos entrevistados.

Pergunta 4: HÁ QUANTO TEMPO VOCÊ TOMOU CONHECIMENTO DO PROGRAMA


DE SMS DA ENGENHARIA “CUIDADO MÁXIMO”? O QUE VOCÊ SABE SOBRE ELE?
ACREDITA QUE A INFORMAÇÃO SOBRE O PROGRAMA FOI SUFICIENTE?

Todos os fiscais responderam que tomaram conhecimento logo que o Programa foi
criado. Alguns se confundiram e disseram que o conhecem há mais de dois e até três anos. Na
realidade, o Programa ainda não tinha um ano quando os questionários foram respondidos.
Oito fiscais ou aproximadamente 66% do universo pesquisado souberam explicar
basicamente o objetivo do Programa.

Quanto à informação, 50% consideraram suficiente, enquanto os outros 50% disseram


que a informação não foi satisfatória e que o Programa precisa ser mais bem divulgado.

Podemos observar que as respostas foram muito semelhantes às obtidas com os


gerentes, e mais uma vez, ficou constatada a falta de uma informação mais precisa e objetiva
sobre o Programa de SMS da Engenharia. Inclusive com relação ao tempo de existência do
Programa, o que demonstra que, possivelmente, ele está sendo confundido com programas
corporativos para essas áreas.

Pergunta 5: ANTES DESSE PROGRAMA VOCÊ JÁ TRABALHAVA DANDO ATENÇÃO A


SEGURANÇA DO TRABALHO? POR QUÊ?

Assim como os gerentes, os fiscais foram unânimes em dizer que sim, e que agora
com uma estrutura melhor para as funções de SMS podem cobrar mais das empresas
contratadas.

Pergunta 6: ANTES DO “CUIDADO MÁXIMO” QUANTOS TREINAMENTOS EM


SEGURANÇA VOCÊ JÁ TINHA RECEBIDO?
112

Um terço dos entrevistados respondeu que nunca haviam recebido treinamento em


segurança. Um dado importante nessas respostas é que alguns fiscais que fizeram essa
afirmação têm mais de 15 anos trabalhando para a Engenharia. Lógico que devemos levar em
consideração que face ao volume de trabalho, os entrevistados podem ter esquecido algum
treinamento que receberam, mas isso demonstra, que se receberam, já tinha sido há muito
tempo. Pode-se estabelecer a comprovação de que antes da mudança de postura com relação
às funções de SMS, os profissionais de construção e montagem eram contemplados com
poucos treinamentos nessas áreas.
Os outros 66% responderam que tinham recebido alguns poucos treinamentos. A
maior quantidade de respostas foram de um a três treinamentos em média, o que reafirma o
nosso pensamento de escassos treinamentos em SMS para profissionais não ligados
diretamente às funções de SMS.

Pergunta 7: COM O “CUIDADO MÁXIMO” VOCÊ JÁ RECEBEU CAPACITAÇÃO EM


SEGURANÇA? A CAPACITAÇÃO FOI SUFICIENTE PARA QUE VOCÊ PARTICIPE
PLENAMENTE DO PROGRAMA?

Sete dos doze entrevistados, 58%, responderam que receberam capacitação e que ela
foi suficiente, com exceção de um que a considerou insatisfatória.
Quatro fiscais ou 33%, responderam não ter recebido capacitação para atuar no
Programa. Somando-se com o entrevistado que recebeu capacitação mas a considerou
insuficiente, temos 41,67% dos entrevistados afirmando que faltou capacitação.
Um dos entrevistados não respondeu exatamente a pergunta mas escreveu que
“ninguém gosta de participar de programas que foram feitos e aplicados sem as devidas
consultas às bases”.

A pressa em implantar o Programa acabou não permitindo que o nível operacional


fosse corretamente consultado e ouvido sobre seus objetivos e metas.

É exatamente o que diz Schein e que já tínhamos citado anteriormente no item 5.4.3
do nosso estudo. Vale a pena reproduzirmos aqui: “Os programas de segurança baseados na
dedicação dos empregados evidentemente funcionam melhor quando estes participam do
planejamento e da aceitação do programa, e não quando lhes é imposto unilateralmente”
(SCHEIN, 1982, p. 108).
113

CAPACITAÇÃO FOI SUFICIENTE?


8,33%

50,00%

sim
41,67% não
não respondeu

Pergunta 8: AS ATIVIDADES QUE TRATAM DE SEGURANÇA E DO QUAL VOCÊ


PARTICIPA ESTÃO ATRAPALHANDO SUAS TAREFAS NORMAIS? VOCÊ SE SENTE À
VONTADE PARA EXECUTÁ-LAS?

Nove entrevistados, 75%, relatam que as atividades de Segurança não atrapalham as


tarefas normais. Mas apenas 07 desses 09 se sentem à vontade para executá-las; dois
reclamaram da falta de treinamento para executarem bem as tarefas.

Por outro lado, três fiscais ou 25%, responderam que cuidar de Segurança atrapalha
suas tarefas rotineiras. Um argumenta que não tem capacitação para fazê-lo; outro diz que a
segurança demasiada atrasa a liberação de serviços e o terceiro afirma que existe muita
hipocrisia e que se quer cobrar por cobrar, sem desdobramentos de ações de melhoria.

O atraso na liberação de serviços citado como exemplo é reflexo da dificuldade das


empresas contratadas em atender às exigências atuais da Petrobras, como já discutido
anteriormente.

O entrevistado que se referiu a hipocrisia denota, como já havíamos observado no


questionário respondido pelos gerentes, que existe um antagonismo entre profissionais de
construção e montagem e profissionais de segurança.

Pergunta 9: VOCÊ CONHECE O PROGRAMA DE AUDITORIA COMPORTAMENTAL?


QUAL SUA OPINIÃO SOBRE ELE?

Sete entrevistados, 58,3%, afirmaram conhecer o programa de auditoria


comportamental; dois teceram muitos elogios e um entrevistado respondeu que conhece, fez
uma prática sem ter treinamento, mas não viu resultado positivo.
Os demais 42% não conhecem o Programa.
114

O problema detectado na análise do questionário dos gerentes aparece aqui com maior
intensidade. Um Programa que é base para o processo de mudança de comportamento, e que
quando da entrevista já tinha sido implementado há mais de sete meses, não ser do
conhecimento de quase metade dos fiscais entrevistados é uma falha grave e que impacta todo
o processo.

Pergunta 10: VOCÊ ACREDITA QUE A ENGENHARIA CONSIDERA QUE SMS E


PRODUÇÃO TÊM O MESMO VALOR? POR QUÊ? QUAL SEU POSICIONAMENTO
SOBRE ISSO?

Mais uma pergunta com grande variação nas respostas.


Cinco entrevistados, 41,7%, responderam que os valores são iguais nesse momento.
Quatro ou 33% do universo pesquisado, afirmaram que SMS está mais valorizado; um
dos entrevistados chegou a declarar que acha um exagero essa situação e outro afirmou que
SMS estava na “moda”.

É interessante analisarmos a resposta de 33% dos entrevistados que consideram uma


valorização maior de SMS no momento. Pela nossa percepção SMS não está mais valorizado,
mas como passou a ser cobrado com mais intensidade, como era a produtividade, alguns
fiscais se sentem incomodados com a situação e tendem a entender como uma
sobrevalorização. O descontentamento com a situação fica óbvio com as respostas de que a
situação atual é um exagero e que cuidar de SMS está na moda.

Um dos entrevistados respondeu que produzir ainda é o maior valor e que SMS precisa
de tempo para ser assimilado como tendo o mesmo peso. Essa resposta é a que consideramos
como a que espelha mais fielmente o momento.

Dois entrevistados se confundiram e entenderam a palavra produção como sendo a


atividade fim do refino e não responderam a pergunta.
115

SMS X PRODUÇÃO

8,33%
16,67%
41,70%

valores iguais
SMS mais valor
33,30% não sabe
produção mais valor

Pergunta 11: O VALOR QUE A ENGENHARIA ESTÁ DANDO A SMS É INSUFICIENTE,


CORRETO OU EXAGERADO? A VALORIZAÇÃO DAS FUNÇÕES DE SMS É DEFINITIVA
OU APENAS UMA “MODA”?

Metade dos entrevistados, 50%, declarou que o valor dado atualmente a SMS é correto
e definitivo.

Cinco entrevistados, 41,7%, consideram exagerado o valor dado a SMS; quatro


consideraram como definitivo e um considerou que é apenas uma moda.
Um entrevistado considera que o valor dado ainda é insuficiente mas que será
definitivo.

As respostas mostram que existe uma rejeição considerável entre os fiscais quanto à
valorização que está se considerando para as funções de SMS. Consideramos que ela se deve,
possivelmente, ao fato da divulgação e capacitação deficientes e a imposição do Programa
sem consultar os trabalhadores, como pudemos observar em respostas a perguntas anteriores.

VALOR DADO A SMS

8,33%

41,67%

exagerado
50% correto
insuficiente
116

Pergunta 12: A SEGURANÇA ATRAPALHA A PRODUTIVIDADE NA OBRA? POR QUÊ?

Outro importante ponto a ser analisado. Sete entrevistados ou 58% do universo,


responderam que segurança não atrapalha o andamento da obra.

Três fiscais, 25% dos entrevistados, consideram que atrapalhar ou não a obra depende
muito dos profissionais da área de segurança que devem encontrar soluções rápidas para a sua
continuidade e evitar os exageros.

Um dos entrevistados afirmou que SMS atrapalha a produtividade na obra pelo mesmo
motivo que dois gerentes tinham explicado em seus questionários: empresas contratadas
despreparadas para as exigências da Petrobras.

Um dos entrevistados não soube responder.

As três respostas que afirmam depender da atuação dos profissionais de SMS


atrapalhar ou não a produtividade da obra, denotam uma desavença entre os fiscais e esses
profissionais, que já havia aparecido na Pergunta 8.

Durante uma conversa informal com um dos fiscais que respondeu ao questionário, ele
afirmou o seguinte: “O SMS não trabalha como parceiro, mas como dedo-duro”.

Como abordamos no item 6.2.1 dessa dissertação, muitas vezes o profissional de SMS
é visto como um chato que tem o prazer de interromper as atividades não por falta de
segurança, mas por capricho. Esse desentendimento tende a se tornar mais presente agora que
os profissionais de SMS têm mais apoio para interromper as atividades consideradas
executadas fora dos padrões de segurança.

SEGURANÇA ATRAPALHA A OBRA?


8,33%
8,33%

58,33%
25%
não atrapalha
depende profissional
SMS
117

Pergunta 13: VOCÊ SE SENTIRIA À VONTADE PARA PARAR UMA ATIVIDADE POR
QUESTÕES DE SEGURANÇA? ACREDITA QUE A SUA GERÊNCIA APOIA TAL ATITUDE
OU ACHA QUE PODE HAVER QUESTIONAMENTOS?

Única resposta que foi unanimidade. Todos afirmam que a gerência apóia tal atitude e
alguns chegaram a declarar que já exercitaram essa condição sem questionamentos.

Pergunta 14: NA SUA OPINIÃO O QUE NÃO ESTÁ SENDO BEM CONDUZIDO NO
PROGRAMA “CUIDADO MÁXIMO”?

Quatro entrevistados, 33,3%, não souberam responder.

Três entrevistados, 25%, responderam que falta divulgação e informação sobre o


Programa.
Os outros cinco entrevistados tiveram respostas diferentes, cada um representando
8,33% do universo pesquisado:

- o Programa possui muita burocracia;

- a velocidade da mudança é excessiva;

- o Programa é imposto unilateralmente; segundo suas palavras, “chega a ser estressante


o quanto se fala de segurança”;

- reclama de penalidades não esclarecendo o que quer dizer com isso;

- a Petrobras têm bons profissionais e não precisaria pagar o que está pagando a
empresa que presta assessoria na implantação do Sistema de Gestão de SMS.

Dessa variada gama de respostas podemos destacar dois aspectos: a constante


reclamação de falta de divulgação e informação e a pressa excessiva por implementar a
mudança criando um sentimento de imposição, e, conseqüentemente, de rejeição, muito forte
entre os trabalhadores.

Essas duas questões já haviam sido levantadas anteriormente no nosso questionário.


118

NÃO ESTÁ BOM NO PROGRAMA SMS


8,33%
8,33%
33,33%
8,33%

não sabe
8,33% divulgação
muita burocracia
8,33% mudança brusca
25%
imposto
penalidades
empresa assessoria

Pergunta 15: QUAL SUGESTÃO(ÕES) VOCÊ DARIA PARA MELHORAR O PROCESSO


DE CONSCIENTIZAÇÃO DOS TRABALHADORES EM SEGURANÇA?

Foi a pergunta com maior variedade de respostas entre os fiscais.


Cinco entrevistados, 41,6%, sugeriram aumentar a divulgação do Programa de SMS
ou de assuntos relativos à segurança do trabalho, como por exemplo, acidentes ocorridos.
Dois entrevistados, 16,7%, responderam que o processo de mudança deve ir com mais
calma, sem imposições.
Outros dois entrevistados responderam que uma boa maneira de melhorar a
conscientização seria dar uma melhor qualidade de vida aos trabalhadores.

Daí por diante, temos respostas isoladas:

- a empresa que presta assessoria para a implantação do Programa deve realizar um


diagnóstico da Petrobras e do perfil de seus trabalhadores antes de continuar no
andamento do processo;

- obter maior participação da gerência das empresas contratadas;

- um não soube responder.

Divulgação é, mais uma vez, um dos itens mais pedidos para o Programa. Um
processo mais lento de mudança de cultura também é sugerido, como em outras respostas
anteriores.

Pela primeira vez apareceu a melhora da qualidade de vida como sugestão para
aumentar a conscientização dos trabalhadores em segurança. Com certeza, é um aspecto
muito importante que ajuda o trabalhador a desenvolver suas atividades com mais
tranqüilidade.
119

SUGESTÃO PARA MELHORAR O


PROGRAMA SMS
25%
41,60%

16,70% maior divulgação


16,70% ser mais lento
melhorar qualidade de vida
outros

Outro dado interessante é que pela segunda vez é citada em tom de reprovação a
empresa que presta assessoria para a Engenharia e para a Companhia na implantação do
Sistema de Gestão de SMS. A principal queixa é que não teriam sido elaborados um
diagnóstico do perfil do trabalhador próprio Petrobras e um estudo do histórico da Empresa,
fatores de grande significância para a implantação de um programa de mudança de cultura.

Concordamos com esse pensamento, pois, de fato, esses fatores não foram
considerados com o peso devido e são de suma importância para o efetivo sucesso de
qualquer mudança organizacional que se pretenda efetivar. Não devemos desconsiderar,
entretanto, que a própria vontade da Petrobras em iniciar o programa de mudança o mais
breve possível pode ter sido a causa que originou esse descuido.

Outro problema existente no contrato com a empresa de assessoria é que nem todos os
consultores disponibilizados para a Petrobras têm capacitação técnica e experiência suficiente
para exercer suas atribuições. Para o contrato inicialmente celebrado, a empresa de assessoria
disponibilizou profissionais de alto gabarito.

Mas com a crescente demanda exigida e a assinatura de aditivos ao contrato, a


empresa se viu obrigada a terceirizar seus consultores. O resultado dessa decisão foi, em
alguns casos, a contratação de consultores com pouca experiência e um conseqüente
enfraquecimento dos conceitos a serem transmitidos, pois os terceirizados não possuem a
cultura de segurança da empresa que os contratou, o que prejudica consideravelmente o
processo de mudança.

Pergunta 16: NA SUA OPINIÃO, OS PROFISSIONAIS QUE TRABALHAM NA SEDE


DA ENGENHARIA CONHECEM A REALIDADE DO DIA-A-DIA DE UMA OBRA?
120

Cerca de 50% dos entrevistados acreditam que os profissionais da sede não conhecem
o que se passa dentro de uma obra.

Dois entrevistados, ou 16,7%, acham que apenas quem já trabalhou em obra conhece o
seu dia-a-dia; outros dois acreditam que os profissionais da sede conhecem o cotidiano da
obra e dois entrevistados não souberam responder.

Novamente fica clara a divisão entre os profissionais que trabalham na sede e os


profissionais que trabalham nos empreendimentos. Os entrevistados acreditam que obra e
sede são dois “mundos” completamente diferentes, e que quem trabalha em um deles, não
conhece o que se passa com quem trabalha no outro.

PROFISSIONAIS DA SEDE CONHECEM O


COTIDIANO DA OBRA?
16,7% 16,7%

16,7%
quem já trabalhou
não conhecem
50% conhecem
não sabem

7.5 Totalizando os Questionários

Procuramos fazer um exercício totalizando em conjunto as respostas de gerentes e


fiscais. Apresentaremos apenas as perguntas mais significativas para nossa pesquisa,
mostrando o gráfico resultante e comentando o resultado obtido.

A CAPACITAÇÃO FOI SUFICIENTE PARA QUE VOCÊ PARTICIPE PLENAMENTE DO


PROGRAMA?

Observamos que mais da metade dos entrevistados não considerou a capacitação dada
como suficiente para participar plenamente do Programa de SMS, confirmando o que
discutimos no item 5.4.3 do Capítulo 5.
121

CAPACITAÇÃO FOI SUFICIENTE PARA O


PROGRAMA SMS?
5,26%

52,63%

não
42,11% sim
não respondeu

VOCÊ ACREDITA QUE A ENGENHARIA CONSIDERA QUE SMS E PRODUÇÃO TÊM O


MESMO VALOR?

SMS X PRODUÇÃO
16,66%
42,10%

21,04%

26,30% valores iguais


produção mais valor
SMS mais valor
não sabe

Verificamos que o pensamento sobre esse ponto está muito dividido, mas um bom
número de entrevistados acredita que os valores têm o mesmo peso no momento. Um bom
indicativo que a mudança de cultura de segurança está conseguindo superar os obstáculos.

Interessante lembrar que apenas fiscais responderam que SMS estava mais valorizado.
Como afirmamos anteriormente, acreditamos que isso se deve ao fato de SMS estar sendo
cobrado com mais intensidade. Alguns fiscais se sentem incomodados com a situação e
tendem a entender como uma sobrevalorização.

O VALOR QUE A ENGENHARIA ESTÁ DANDO A SMS É INSUFICIENTE, CORRETO OU


EXAGERADO?
122

VALOR DADO A SMS


10,53%

52,63%

correto
36,84% exagerado
insuficiente

Apesar do bom indicativo de que mais da metade dos entrevistados consideram o valor
dado atualmente a SMS como correto, ainda existe uma parcela bem significativa que
considera essa valorização um exagero que deve ser corrigido.

A SEGURANÇA ATRAPALHA A PRODUTIVIDADE NA OBRA? POR QUÊ?

SEGURANÇA ATRAPALHA A OBRA?


5,26%
21,05%

57,90%

15,79% não atrapalha


depende profissional SMS
atrapalha
não sabe

Sobre esse resultado temos dois pontos importantes a considerar. O primeiro é o bom
índice obtido, quase 60% dos entrevistados, que consideram que segurança não atrapalha o
andamento da obra. Forte indicativo que o conceito de “segurança ou produtividade” começa
a ser superado.

O segundo ponto a ser considerado diz respeito a soma dos índices dos entrevistados
que consideram depender da atitude dos profissionais de segurança atrapalhar ou não a obra e
os que consideram segurança como um elemento que influi negativamente na produtividade
da obra. Juntos eles alcançam quase 37% dos entrevistados.
123

As duas respostas estão bastante correlacionadas. Convém lembrar que o estágio atual
das empresas contratadas em SMS foi o argumento utilizado pelos entrevistados para
considerar que segurança atrapalha a obra. Isso ocorre justamente porque os profissionais de
segurança estão cobrando o atendimento a requisitos que as mesmas têm dificuldade para
contemplar, o que nos leva a resposta que considera a atitude dos profissionais de segurança
como influenciador ou não do andamento da obra.

NA SUA OPINIÃO O QUE NÃO ESTÁ SENDO BEM CONDUZIDO NO PROGRAMA


“CUIDADO MÁXIMO”?

NÃO ESTÁ BOM NO PROGRAMA


5,26% 5,26%
5,26% 26,31%
5,26%

10,52%
não sabe
5,26%
10,52% 26,31% divulgação
treinamento
muita burocracia

Entre os que souberam responder, verificamos que divulgação e treinamento foram os


pontos mais lembrados como os que precisam ser melhorados dentro do Programa de SMS da
Engenharia.

Outras respostas interessantes são as que mencionam a rapidez nas mudanças como
elemento que não está sendo bem conduzido dentro do Programa de SMS.

O alto índice de entrevistados que não souberam responder pode ser atribuído ao
constrangimento de responder a uma pergunta sobre problemas no programa de SMS para um
profissional de SMS da sede.

QUAL SUGESTÃO(ÕES) VOCÊ DARIA PARA MELHORAR O PROCESSO DE


CONSCIENTIZAÇÃO DOS TRABALHADORES EM SEGURANÇA?
124

Mais uma vez treinamento e divulgação aparecem como os elementos mais


necessários para se alcançar melhores resultados na implantação do Programa de SMS.

SUGESTÃO PARA MELHORAR O


PROGRAMA SMS
10,52% 5,26%
31,58%

15,79%
mais treinamento
10,52% 26,32% maior divulgação
ser mais lento
outros
melhorar qualidade de vida
valorizar mão-de-obra

Como curiosidade, observamos que assim como no gráfico representativo da resposta


anterior, aparece menção a velocidade com que o programa está sendo implantado. Uma
parcela dos entrevistados considera que as mudanças devem ser mais lentas e com consultas
aos trabalhadores.

NA SUA OPINIÃO, OS PROFISSIONAIS QUE TRABALHAM NA SEDE DA ENGENHARIA


CONHECEM A REALIDADE DO DIA-A-DIA DE UMA OBRA?

PROFISSIONAIS DA SEDE CONHECEM O


COTIDIANO DA OBRA?
10,52%
10,52%
47,38%

não conhecem
31,58% quem já
trabalhou
conhecem

Confirmando a análise apresentada no item 5.4.1 da nossa dissertação, pouco mais de


10% dos entrevistados acredita que os profissionais que trabalham na sede conhecem o
125

cotidiano de uma obra. Um dado realmente preocupante e que denota a diferença entre os dois
ambientes de trabalho.
7.6 Síntese dos Resultados

Podemos tecer algumas considerações a partir da análise dos resultados da totalidade


de questionários respondidos:

a – Divulgação e capacitação são as maiores deficiências do Programa de SMS “Cuidado


Máximo” da Engenharia e provavelmente fatores de peso no estabelecimento de rejeição as
mudanças.

b – O entendimento de SMS com o mesmo valor de produtividade divide gerentes e fiscais.


Enquanto a maioria dos gerentes ainda não considera que SMS atingiu o mesmo valor da
produção, a maior parte dos fiscais considera que sim, mas deles é que vem a maior crítica
sobre o novo paradigma. “Exagero” e “moda” são adjetivos dados ao valor que segurança
começa a ser considerado.

c – O valor dado a SMS também divide opiniões. A resistência a mudança é clara entre alguns
profissionais, chegando a ser utilizado o termo “rolo compressor” para o momento atual de
exigências em SMS. Mas apesar da resistência, os entrevistados, em sua grande maioria,
enxergam o atual valor dado a SMS como definitivo, o que, com certeza, auxilia o processo
de mudança.

d – A valorização de SMS, principalmente da segurança no trabalho, está acentuando a


dificuldade de relacionamento entre os profissionais dessa área e os profissionais dedicados a
construção e montagem. Os profissionais de segurança são acusados de atrasar o andamento
da obra e expressões como “falta de bom senso”, “hipocrisia” e “querer aparecer” foram
usadas para se referir a atitudes de profissionais de segurança.

e – Apesar da maioria dos entrevistados considerar que segurança não atrapalha a


produtividade, um percentual bem significativo de entrevistados acredita que no momento
atual, com as empresas contratadas num patamar muito inferior ao que está sendo exigido, a
segurança pretendida acaba atrapalhando o andamento das atividades.
126

f – Existe, de fato, uma diferença cultural entre a sede da Engenharia e os empreendimentos.


A grande maioria dos entrevistados considera que falta conhecimento aos profissionais da
sede sobre o cotidiano de obra.

g - Os profissionais da obra já se sentem à vontade para paralisar atividades por falta de


segurança na sua execução. É um bom indicativo que o compromisso visível da liderança e
que a responsabilidade de linha estão sendo disseminados pela estrutura.

7.7 Recomendações

Reconhecemos que este é um estudo preliminar e que requer aprofundamento, ainda


mais se considerarmos que a mudança de cultura de segurança do trabalho está em fase inicial
de implementação, podendo surgir ao longo do processo novos fatores a serem analisados.

Após os fatos apresentados e analisados durante o nosso estudo e as considerações


resultantes da análise dos questionários, sugerimos algumas recomendações a serem adotadas
buscando a melhoria do programa de mudança de cultura de segurança na Unidade de
Serviços Engenharia.

Procuramos classificar nossas recomendações em relação ao prazo de implantação.

Implantação em curto prazo (até 6 meses):

- elaborar um cronograma de visitas de trabalhadores da sede aos empreendimentos,


principalmente os recém-contratados, com o objetivo de lhes dar a visão e o
entendimento do que é uma obra e seu cotidiano;

- equiparar a gratificação da Gerência de QSMS à das demais Gerências existentes nos


empreendimentos;

- disponibilizar canais formais para estabelecer uma sistemática de feedback sobre


segurança entre a força de trabalho e a liderança;

- os empreendimentos devem estabelecer um calendário com reuniões mensais


envolvendo todos os profissionais de SMS, tanto da Engenharia como das empresas
contratadas e subcontratadas, para um melhor alinhamento de conceitos e discussão de
pontos que podem ser melhorados;
127

- estabelecer metas de desempenho em segurança do trabalho desafiadoras, mas


exeqüíveis para o momento atual das empresas contratadas de forma a motiva-las há
conseguir o resultado sem esconder acidentes;

- promover eventos de integração entre os profissionais que atuam na área de construção


e montagem e os profissionais de segurança do trabalho;

- incluir no instrumento organizacional de avaliação dos empregados com nível de


supervisão, metas a serem cumpridas com relação a participação em eventos que
tratam de segurança do trabalho,

- contratar profissionais para completar o quadro de fiscais nos empreendimentos. Os


profissionais terceirizados devem ter treinamento de capacitação técnica básica em
SMS e de sensibilização quanto a importância da sua aplicabilidade;

- adequar a freqüência e o nível de complexidade das atividades de segurança de


responsabilidade dos fiscais de empreendimentos.

Implantação em médio prazo (de 6 meses a 1 ano):

- organizar eventos a serem realizados alternadamente entre a sede da Engenharia e os


empreendimentos visando uma maior integração e aprimoramento das relações entre os
trabalhadores dos dois ambientes;

- aperfeiçoar a estrutura organizacional oferecendo maior visibilidade para a Gerência de


SMS, que deve demonstrar seu papel de assessoramento direto a linha gerencial;

- elaborar maior quantidade de treinamentos em segurança para a força de trabalho,


especialmente para os gerentes e fiscais de empreendimentos e para os profissionais que
ocupam as Gerências de QSMS e não são oriundos dessas áreas;

- elaborar contratos com prazos mais longos para que as empresas contratadas se sintam
motivadas a investir maiores recursos em segurança do trabalho, principalmente em
treinamento de pessoal, novos equipamentos, máquinas e ferramentas;
128

- criar mecanismos para facilitar a incorporação do conhecimento e experiência dos


trabalhadores dos empreendimentos quando da elaboração e atualização de
procedimentos;

- desenvolver uma sistemática de apresentação e disseminação entre as obras de boas


práticas de trabalho desenvolvidas. Essas apresentações podem ser feitas em reuniões
entre os Gerentes de QSMS divididos por tipos de obra. Ou seja, reunião entre Gerentes
de QSMS de obras em refinarias, obras em dutos e terminais e obras em plataformas e
navios, separadamente;

- análise e aprovação pela fiscalização do empreendimento de qualquer subcontratação


a ser efetuada por empresa contratada. O setor da Engenharia sede responsável pela
qualificação de empresas contratadas também deve ser consultado;

- substituir gradativamente os indicadores de segurança reativos (de falhas) por


indicadores de segurança pró-ativos (de sucesso).

Implantação em longo prazo (mais de 1 ano):

- desenvolver o uso da comunicação/divulgação por toda a Engenharia, especialmente


nos empreendimentos de construção e montagem. Cada empreendimento deve ter um
profissional que serva de “contato” com o setor corporativo de Comunicação da
Engenharia para melhor circulação e encaminhamento de informações;

- criar treinamentos específicos elaborados a partir do aprendizado de falhas e acidentes


já acontecidos em condições de trabalho semelhantes as que existem nas obras;

- criar mecanismos de bonificação para as empresas contratadas que fizerem baixa


rotatividade de mão-de-obra (turnover). Os trabalhadores devem ser capacitados, não
trocados. Estudar a possibilidade de criar um indicador pró-ativo de turnover;

- elaborar um plano de auditorias nos empreendimentos para verificar a atuação da


fiscalização e da equipe de SMS próprios quanto ao atendimento aos requisitos de
segurança, meio ambiente e saúde. Essas auditorias poderiam ser realizadas de forma
cruzada, com a equipe de um empreendimento auditando outro.
129

8 CONCLUSÃO

8.1 Considerações Finais

8.1.1 Estudo: Objetivo e Hipóteses

Este estudo teve como objetivo apresentar fatores característicos da cultura


organizacional e da cultura de segurança do trabalho da Petrobras, que influenciam o
atendimento aos novos padrões de segurança do trabalho contidos no planejamento
estratégico da Empresa. Nosso estudo se concentrou de forma mais específica na Unidade de
Serviços Engenharia, onde o mestrando exerce suas atividades na área de segurança do
trabalho.

Nosso interesse foi pesquisar os fatores característicos da Empresa e, principalmente,


da Engenharia a serem considerados para o sucesso da mudança de cultura de segurança.
Portanto, não foi escopo desse estudo pesquisar essa mudança de cultura junto ao trabalhador
terceirizado.

A pesquisa fundamentou-se em:

a) documentos gerados pela Empresa;


b) observações diretas no campo quando de auditorias em segurança nas empresas
contratadas dos empreendimentos da Engenharia;
c) observações diretas no ambiente de trabalho;
d) conversas durante reuniões com profissionais dos empreendimentos; nas palestras
proferidas pelo mestrando sobre o Programa de SMS e nas reuniões de trabalho
com a Gerência de Segurança, Meio Ambiente e Saúde corporativa;
e) nos questionários respondidos por gerentes e fiscais da IERC, empreendimento
(obra) escolhido como estudo de caso.
130

Também foram de grande importância para o trabalho as anotações obtidas durante as


disciplinas em sala de aula e os textos utilizados pelos professores doutores, notadamente os
textos relativos a implantação de sistemas de gestão e a mudança de cultura de segurança do
trabalho.

O objetivo do estudo foi plenamente alcançado. Conceituamos de forma mais clara o


significado de cultura no âmbito de uma organização e a partir desse conceito conseguimos
enumerar e apresentar fatores que influenciam o novo sistema de gestão de SMS em
implantação, em especial, com relação ao novo padrão de cultura de segurança com a qual se
pretende sensibilizar os trabalhadores. Os fatores destacados podem ser analisados e
trabalhados de forma a que suas influências negativas possam ser minimizadas ou mesmo
neutralizadas e algumas recomendações foram apresentadas de maneira a subsidiar essa
tarefa.

Com respeito às hipóteses formuladas, o desenvolvimento do estudo indica que as


mesmas são válidas. A história de criação da Empresa influenciou para que produção sempre
fosse considerada como a sua grande ênfase. Conceitos defasados na área de segurança do
trabalho, como por exemplo, a busca de culpados quando da ocorrência de acidentes e a visão
de segurança como custo estão sendo revistos para a nova realidade de atuação da Empresa
nessa área.

Na Engenharia comprovamos que as culturas da sede e dos empreendimentos de


construção e montagem são distintas, o que provoca uma diferença de percepção entre os
profissionais dos dois ambientes, inclusive com relação a atuação em segurança no trabalho.

8.1.2 Mudança de Cultura de Segurança: Petrobras e Engenharia

Verificamos ao longo do estudo que a Petrobras adotou o conceito de cultura como


variável organizacional, que, como tal, pode ser “moldada” e gerenciada atendendo o
planejamento estratégico da Empresa.

Assim, com uma nova estratégia para as funções de SMS, especialmente na área de
segurança do trabalho onde estão os programas de maior destaque, a Empresa pretende se
consolidar como referência internacional em SMS até 2005.
131

Mesmo tendo que superar obstáculos como seu tamanho e complexidade, além da
ênfase histórica em produção, observamos que a Petrobras já alcançou algumas conquistas
importantes, como por exemplo, a mudança na metodologia de apuração de acidentes e a
formação de comitês exclusivos para tratar dos assuntos de SMS por todas as suas Unidades.

Entre os pontos que necessitam de melhoria está a necessidade de uma liderança mais
firme da Gerência de Segurança, Meio Ambiente e Saúde para com as Unidades da Empresa e
Subsidiárias com respeito ao alinhamento com as determinações corporativas.

A Empresa também deve buscar um modelo mais consistente de terceirização, se


possível, com participação dos sindicatos petroleiros, definindo que atividades podem ser
terceirizadas e que critérios de SMS devem ser exigidos, dependendo do tipo de contrato, para
as empresas contratadas.

Na realidade, os sindicatos petroleiros devem participar mais ativamente da discussão


de todos os assuntos relativos a SMS, inclusive sobre as iniciativas contidas no Programa de
Segurança de Processo – PSP. Trazer os sindicatos para o mesmo lado da Petrobras é de vital
importância para o sucesso do Programa.

A inclusão de indicadores corporativos de segurança pró-ativos em conjunto com a


taxa de freqüência de acidentes com lesão com afastamento – TFCA, também deve ser outro
ponto observado para melhorar a gestão de SMS na Petrobras.

Monitoramentos pró-ativo e reativo desenvolvem papéis complementares na


mensuração de desempenho (BS 8800:1996).

Com a adoção de indicadores pró-ativos nas funções de SMS, a Empresa terá um


melhor controle sobre a gestão dos processos atuando não só corretivamente mas também
preventivamente no tratamento de não-conformidades detectadas que podem vir a ocasionar
perdas inaceitáveis.

Para se concretizar mudanças é preciso motivação e cabe as lideranças de cada área


mostrar, pelo próprio exemplo, essa motivação. As lideranças devem demonstrar o seu
envolvimento e comprometimento para com a visão que está levando a organização a uma
mudança em busca de um novo padrão. Devem explicar a seus subordinados o porquê essa
visão é certa e quais vantagens irão conferir a todos.
132

Na Engenharia, algumas lideranças ainda são tímidas em demonstrar esse


compromisso. O tempo destinado para tratar de SMS é insuficiente. Em muitas situações as
ações ainda não conseguem acompanhar o discurso.

A pouca participação dos profissionais de gerência e supervisão dos empreendimentos


no Programa de Auditoria Comportamental elucida a timidez em demonstrar o compromisso
com SMS. Mas, nesse caso, a própria implantação do Audicomp, feita a “toque de caixa”,
com pouco treinamento inicial para o público alvo e sem um procedimento padrão elaborado,
acabou se tornando um reforço para a resistência às mudanças.

Pela nossa percepção, quando do início do programa de mudança de cultura de


segurança na Engenharia, talvez até para demonstrar a importância e seriedade do assunto,
houve um excesso de atividades em SMS programadas para os profissionais dos
empreendimentos. Esse fato, aliado ao pouco tempo para executar as atividades e a
informação e capacitação deficientes, criou resistência ao processo.

Os gerentes de empreendimentos, por sempre terem sido recompensados com base em


produtividade, e os fiscais, pelo mesmo motivo acima e por serem os profissionais mais
cobrados de atenderem aos novos padrões em segurança, possuem um significativo índice de
resistência nas suas fileiras.

O comentário de um fiscal durante conversa informal no canteiro de obra do


empreendimento, exprime esse sentimento: “Parece que o negócio da Engenharia mudou; não
é mais fazer obra; agora estamos cuidando das pessoas e das plantinhas”.

A diferença cultural entre sede e empreendimentos dificulta ainda mais esse processo.
Nos faz lembrar, como descreveu Schein (1992), das várias culturas coexistindo numa
mesma organização.

Os profissionais dos empreendimentos acreditam que o excesso de atividades não se


deve somente a nova visão da Empresa em segurança, mas sim porque os profissionais da
sede não têm consciência da quantidade de trabalho executado nas obras e assim planejam
mais tarefas a serem elaboradas.

Na sede da Engenharia, onde é discutido e aprovado o planejamento estratégico da


Unidade, a estrutura organizacional precisa demonstrar mais claramente o status de SMS
como valor.
133

Nos empreendimentos, uma séria questão a ser resolvida é o fato do padrão de


segurança da obra depender fortemente do padrão das empresas contratadas. Não existem
fiscais em número suficiente para as obras e o staff de profissionais de segurança ainda não é
o ideal para que a atuação se dê de forma consistente.

O padrão de grande parte das empresas contratadas que presta serviços para a
Engenharia ainda é sofrível em segurança do trabalho e as metas a serem alcançadas são
muito ousadas para os seus padrões atuais. Sendo comumente avaliadas pelas taxas de
freqüência de acidentes e cientes da dificuldade em alcançar as metas estipuladas pela
Engenharia, as empresas contratadas com pouca estrutura nas funções de SMS têm a
possibilidade de fazer da subnotificação de acidentes uma solução para evitar multas.

Em um empreendimento de construção de dutos implementado pela Engenharia no


exterior, as empresas contratadas nunca haviam notificado sequer um acidente com lesão com
afastamento ou sem afastamento e de repente todos foram surpreendidos com duas mortes.

Fica difícil se imaginar que nunca havia acontecido sequer um incidente que
evidenciasse a necessidade de ser elaborar um plano de ação para evitar que mais a frente não
se transformasse num acidente de maiores proporções ou até mesmo num óbito, como acabou
ocorrendo.

Completando o quadro, é comum nas empresas contratadas encarregados com larga


experiência nas atividades e que sempre foram cobrados, assim como gerentes e fiscais de
empreendimentos, pela produtividade. Segurança do trabalho, para a maioria, é uma novidade
a qual eles têm muita dificuldade para atender os requisitos, seja para si mesmos ou para as
equipes que comandam.

Os trabalhadores, por sua vez, também se acostumaram a realizar suas tarefas correndo
riscos. Ou por achar que o risco faz parte do trabalho; ou por ter receio de serem chamados de
covardes ou preguiçosos, ou por que têm baixo nível de instrução e não conseguem ter a
percepção do risco. Dentro desse contexto, os encarregados costumam valorizar os
comandados que aceitam qualquer desafio para garantir a produtividade.

Com a previsão da implantação de um Sistema de Gestão Integrado – SGI, na sua sede


e também em alguns empreendimentos durante o ano de 2004, a Engenharia deverá dar um
salto de qualidade nas suas funções de SMS.
134

No entanto, não se deve ter a ilusão de que tudo será desenvolvido a partir do que está
prescrito. A gestão é muito mais abrangente do que os planos e procedimentos gerados pelo
sistema (BARBOZA, 2002). Não bastam procedimentos estabelecidos para se obter uma boa
gestão; é preciso que os valores e os princípios estejam bem internalizados.

Pela nossa explanação no decorrer da dissertação, nota-se que são inúmeros os


obstáculos a serem ultrapassados e que o trabalho está apenas começando. Mas temos
convicção que o sucesso do programa de mudança de cultura poderá ser plenamente
alcançado com alguns ajustes na “engrenagem” da Empresa, e mais especificamente, da
Engenharia, tendo suas altas lideranças como grande fator impulsionador de todo o processo.

A reestruturação organizacional da Engenharia dando maior visibilidade e espelhando


SMS como valor; uma melhor integração entre sede e empreendimentos e entre fiscais e
profissionais de segurança; o desenvolvimento no uso da comunicação para SMS, além de
uma capacitação mais forte para essas áreas, são exemplos de recomendações que podem
melhorar o processo de mudança de cultura de segurança.

8.2 Sugestões para Futuras Pesquisas

Como citamos anteriormente, esse foi apenas um estudo preliminar e, sendo assim,
pesquisas mais aprofundadas podem e devem ser elaboradas. Como sugestão de futuras
pesquisas o autor recomenda:

1) aperfeiçoar o questionário apresentado com o objetivo de se captar outros


fatores que influenciam a organização, trabalhadores, o ambiente de
trabalho e a interação entre eles;

2) pesquisar junto aos gerentes da Engenharia sede procurando descobrir o


pensamento desses atores sobre as mudanças da cultura de segurança em
andamento;

3) pesquisar mais profundamente as dificuldades de relacionamento entre


profissionais de construção e montagem e profissionais de segurança do
trabalho, acompanhando o dia-a-dia de trabalho desses atores no
empreendimento;
135

4) expandir a pesquisa para diferentes tipos de obras implementadas pela


Engenharia, assim como em diferentes regiões do país;

5) realizar estudo verificando como se dá o emprego da ferramenta


comunicação/divulgação de SMS dentro dos empreendimentos e de como
integrá-la a comunicação corporativa da Engenharia sede;

6) entrevistar a mão-de-obra terceirizada, especialmente os encarregados e


supervisores, procurando coletar desses atores o pensamento sobre as
questões envolvendo as funções de SMS e o quanto ajudam ou impactam o
seu trabalho;

7) pesquisar junto as empresas contratadas da Engenharia com bons


indicadores em SMS, que ferramentas foram adotadas para alcançar esses
resultados, entrevistando gerentes, supervisores e trabalhadores.
136

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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE: Pró-reitoria de pesquisa e pós-graduação.


Apresentação de trabalhos monográficos de conclusão de curso. 6. ed. rev. ampl. por Estela
dos Santos Abreu e José Carlos Abreu Teixeira. Niterói: UFF, 2003.
142

11 APÊNDICES

11.1 TERMO DE CONSENTIMENTO

Eu, _________________________________________________________, funcionário da


______________________________________, exercendo a função de
_______________________________, consinto que o Sr. Ricardo Henriques Macedo Duque,
CPF: 767.478.087-20, aluno regularmente matriculado na Universidade Federal Fluminense –
UFF, no curso de Mestrado Profissional em Sistemas Integrados de Gestão, utilize as
informações que eu fornecer única e exclusivamente para subsidiar a elaboração da
dissertação intitulada “Mudança de Cultura de Segurança do Trabalho – Estudo de caso
em obra de construção e montagem em uma refinaria de petróleo”, que tem como
objetivo identificar os elementos da cultura organizacional e de segurança que influenciam os
trabalhadores na PETROBRAS e especificamente na ENGENHARIA, foco do estudo de
caso, buscando recomendações que possam melhorar o processo de mudança de cultura nos
seus empreendimentos de construção e montagem.
Informo que fui esclarecido sobre os procedimentos e metodologia que serão utilizados na
pesquisa, assim como também, sobre a liberdade de me recusar a participar e de retirar meu
consentimento em qualquer fase da pesquisa sem penalização alguma e sem prejuízo, tendo a
garantia de sigilo absoluto da minha identificação no âmbito ou não do desenvolvimento da
dissertação em questão.

Rio de Janeiro, de de 2003.

Nome e assinatura do entrevistado


_______________________________________________________________
Ricardo Henriques Macedo Duque
143

11.2 MODELO DO QUESTIONÁRIO

GERENTE / FISCAL DE _____________________________________________

1- IDADE

( ) ENTRE 20 E 25 ANOS ( ) ENTRE 25 E 30 ANOS


( ) ENTRE 30 E 35 ANOS ( ) ENTRE 35 E 40 ANOS
( ) ENTRE 40 E 45 ANOS ( ) MAIS DE 45 ANOS

2- NÍVEL DE INSTRUÇÃO

( ) GINÁSIO
( ) TÉCNICO – ESPECIALIDADE: ________________________________
( ) SUPERIOR – ESPECIALIDADE: _______________________________
( ) PÓS-GRADUAÇÃO – ESPECIALIDADE: ________________________
( ) MESTRADO

3- TEMPO EM QUE TRABALHA NA ENGENHARIA


SE CONTRATADO, HÁ QUANTO TEMPO TRABALHA EM EMPREENDIMENTOS DA
ENGENHARIA?

( ) MENOS DE 05 ANOS ( ) ENTRE 05 E 10 ANOS


( ) ENTRE 10 E 15 ANOS ( ) ENTRE 15 E 20 ANOS
( ) ENTRE 20 E 25 ANOS ( ) MAIS DE 25 ANOS

4- HÁ QUANTO TEMPO VOCÊ TOMOU CONHECIMENTO DO PROGRAMA DE SMS


DA ENGENHARIA “CUIDADO MÁXIMO”? O QUE VOCÊ SABE SOBRE ELE?
ACREDITA QUE A INFORMAÇÃO SOBRE O PROGRAMA FOI SUFICIENTE?

5- ANTES DESSE PROGRAMA VOCÊ JÁ TRABALHAVA DANDO ATENÇÃO AOS


ASPECTOS DE SEGURANÇA DO TRABALHO? POR QUÊ?

6- ANTES DO “CUIDADO MÁXIMO” QUANTOS TREINAMENTOS EM SEGURANÇA


VOCÊ JÁ TINHA RECEBIDO?
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7- COM O “CUIDADO MÁXIMO” VOCÊ JÁ RECEBEU CAPACITAÇÃO EM


SEGURANÇA? A CAPACITAÇÃO FOI SUFICIENTE PARA QUE VOCÊ PARTICIPE
PLENAMENTE DO PROGRAMA?

8- AS ATIVIDADES QUE TRATAM DE SEGURANÇA E DO QUAL VOCÊ PARTICIPA


ESTÃO ATRAPALHANDO SUAS TAREFAS NORMAIS? VOCÊ SE SENTE A
VONTADE PARA EXECUTÁ-LAS?

9- VOCÊ CONHECE O PROGRAMA DE AUDITORIA COMPORTAMENTAL? QUAL


SUA OPINIÃO SOBRE ELE?

10- VOCÊ ACREDITA QUE A ENGENHARIA CONSIDERA QUE SMS E PRODUÇÃO


TÊM O MESMO VALOR? PORQUÊ? QUAL SEU POSICIONAMENTO SOBRE ISSO?

11- O VALOR QUE A ENGENHARIA ESTÁ DANDO À SMS É INSUFICIENTE,


CORRETO OU EXAGERADO? A VALORIZAÇÃO DAS FUNÇÕES DE SMS É
DEFINITIVA OU APENAS UMA “MODA”?

12- A SEGURANÇA ATRAPALHA A PRODUTIVIDADE NA OBRA? POR QUÊ?

13- VOCÊ SE SENTIRIA À VONTADE PARA PARAR UMA ATIVIDADE POR


QUESTÕES DE SEGURANÇA? ACREDITA QUE A SUA GERÊNCIA APOIA TAL
ATITUDE OU ACHA QUE PODE HAVER QUESTIONAMENTOS?

14- NA SUA OPINIÃO O QUE NÃO ESTÁ SENDO BEM CONDUZIDO NO


PROGRAMA “CUIDADO MÁXIMO”?

15- QUAL SUGESTÃO(ÕES) VOCÊ DARIA PARA MELHORAR O PROCESSO DE


CONSCIENTIZAÇÃO DOS TRABALHADORES EM SEGURANÇA?

16- NA SUA OPINIÃO, OS PROFISSIONAIS QUE TRABALHAM NA SEDE DA


ENGENHARIA CONHECEM A REALIDADE DO DIA-A-DIA DE UMA OBRA?