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La direccin de la Biblioteca: Retos y Oportunidades

Liz M. Pagn 17 de noviembre de 2011

1. Quentiendesporserlder?
El lder es la persona logra consenso con su equipo de trabajo y ejerce cambio en su ambiente laboral con el propsito de alcanzar las metas previamente establecidas. Esto coincide con la definicin de lder que provee Senge (2001): Persona que participa en la organizacin modelando su futuro, que es capaz de inspirar a las dems personas a su alrededor de realizar cosas difciles y probar cosas nuevas. Siguiendo el modelo de Jingsaw, los elementos que considero esenciales en un lder son: visin, ejemplo, motivacin, relacin entre personas, apoderamiento y comunicacin. Esto se logra a travs de un proceso que requiere tiempo y experiencia. El lder puede desarrollar su liderazgo al darle mayor importancia a su relacin con los dems y menos importancia a su beneficio individual. Por lo tanto, el lder es mucho mas que una cualidad particular de un individuo sino que esta se desarrolla con su relacin con los dems. Esto va a la par con la Teora del liderazgo transformacional. Esta teora emergente establece que para que se desarrolle el liderazgo es necesario la unin entre el lder y sus seguidores. Esta teora toma en consideracin cuatro componentes de conducta: carisma, inspiracin, estmulo intelectual y consideracin individual (Bass, 1985). Para que esto sea posible, es necesario fomentar la inteligencia emocional como una destreza primordial en el desarrollo del lder y sus seguidores (Hernon, Giesecke, & Alire, 2007) Segn la experiencia, esto se ha podido validar a travs de proyectos y trabajos colaborativos en comunidades de prctica, Junta de Directores y Biblioteca EEA.
Referencias: Bass, B. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York: The Free Press. Hernon, P., Giesecke, J., & Alire, C. (2007). Academic librarians as emotionally intelligent leaders. Westport, CN: Libraries Unlimitted. Senge, P. (2001). Las personas no son recursos. Executive Digest. (entrevista realizada por Rubn Eiras).

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La tarea del lder es desarrollar lderes


2. Un(a)director(a)deBibliotecasesnecesariamenteunounalder?

UndirectordeBibliotecanonecesariamenteesunlderyaqueparadesarrollarsecomo lderserequiereunascaractersticasquenolasobtienesatravsdelaposicinsinoa travsdelaexperiencia,desarrollooconocimiento.Algunasdeestascaractersticasson: Corajeyvalor Capacidaddecomunicarseeidentificarlasoportunidadesyvencereltemoralos errores Proactivo Amoryresponsabilidad Competenciasydestrezasdecomunicacin tico Flexibleysensible Visin Enfoquehaciaelfuturo Elliderazgonoseobtieneatravsdeunaposicinounaautoridad,estedebeocurriren distintosnivelesdeunaorganizacin(Delong,2009).Sieldirectornodemuestra transparenciaensusejecutorias,noatiendelasnecesidadesdesusempleados,notiene unaspolticasoestructurasestablecidas,lefaltadireccin,eficienciaoresponsabilidad ensusejecutorias,ynoreflejaunavisinomisinclara,seentiendequenoesunlder niunbuendirector.Porlotanto,requiereadiestramiento. Porotrolado,seentiendequehayunasbarrerasquepuedenlimitareldesarrollode directorcomolder:faltadereconocimiento,limitacionesenlaestructura organizacional(reclutamiento,permanencia,evaluacin,entreotros)ylafaltadepoder. Porlotanto,nonecesariamentelosdirectoressonlderes.
Referencia: Delong, K. (2009). The engagement of new library professionals in leadership. The Journal of Academic Librarianship, 35 (5), 445-456.

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Los lderes reales hacen cosas difciles (Mech, 1996)

3.
Quoportunidadesofreceelpuestodedirectorparaejercerliderazgo?

Elpuestodedirectorofrecemuchasoportunidadesparaejercerelliderazgo.Entreellas seencuentranlassiguientes: Desarrollarderedesconpareslocaleseinternacionalesquecompartenlosmismos intereses. Aprenderalidiarcondificultades Implementarnuevosproyectosycambios Desarrollarunavisininstitucional Participarendistintosforos,gruposoequiposdetrabajo Desarrollardestrezasinterpersonalesysensibilidadconladiversidad Trabajarenconsensoyestablecerprioridades Fomentarlaproductividadyhabilidadesdelosdems Manejarfiscalmentelosrecursos 4. QulimitacionespresentaelpuestodeDirectorparaejercerlas?

AlgunasdelaslimitacionesparadesarrollarelliderazgoenelpuestodeDirectorsonlas siguientes: Percepciones Resistenciaalcambio(tecnolgico,personal,presupuesto,demandadeservicios, entreotros) Tiempo Estilostradicionalesvs.transformacionales IntersResistenciaaocuparposicionesquerequieranliderazgo. Adiestramientos Compromisoindividualycontinuo Recuerdaquesiemprehayquemantenersevisible,activoytomarriesgos.

Referencia:
Mech,T.(1996).Leadershipandtheevolutionofacademiclibrarianship.TheJournalofAcademicLibrarianship, 22,34553.

Enlaces de inters CollegeLibrariesDirectorsMentorProgram(ACRL): lorem ipsum dolor issue, date http://www.ala.org/ala/mgrps/divs/acrl/aboutacrl/directoryofleadership/sections/cls/collprogdisc/collegelibra ry.cfm LeadershipInstituteforAcademicLibrarianshttp://www.gse.harvard.edu/ppe/programs/higher education/portfolio/leadershipacademiclibrarians.html

5. Puedesmencionarlasleccionesaprendidasdesdetuexperiencia. Unadelasleccionesaprendidasdurantemiexperienciacomobibliotecariaesser perseveranteparapoderlograrlasmetasestablecidasylaimportanciadetrabajaren equipoconsiderandolasgeneraciones.Cuandomeasignaronenel1999adirigiruna coleccinenunabibliotecadondelosempleadosllevabanmuchosaosdeexperiencia trabajando.Enesemomento,yocontabacondosaosdeexperienciaenelcampodela informacin.Portalrazn,estabalainquietudsirealmentepodradirigireseequipode trabajo.Alpasareltiempo,alverelproductodelasactividadesymetasalcanzadas,pude convencermedequetodoeraposibleapesardequeentodoestohayqueconsiderarlas diferenciasengeneraciones.Notodoestenlaexperienciaoenlaedad,sinoenlapasin, disposicinydeseodelograralgo.Almismotiempo,elapoyoyunindegrupopermitieron alcanzargrandeslogros.Reconozcoqueestofueretanteperoinspiradorparam, permitindomeabrirmeaotrasexperienciascomoprofesional. Puedenincluirmejoresprcticasyrecomendaciones?Entrelasmejoresprcticas, segnmiexperiencia,esfomentarlacomunicacin,modelarconejemploydemostraruna actitudpositivaanteslassituacionesqueseenfrentanentiemposdifciles.Delamisma forma,sedebefomentarelcultivodelossiguientesvalores:integridad,autenticidady confiabilidad.Enmicasoparticular,buscohablarsiempreconlaverdad,identificarmey ponerlepasinamisejecutoriasparaquelaspersonasquemerodeancreanenmiyse conectenconmigo.CoincidiendoconNicolson(2009),ellderdebeserunapersona emocionalmenteinteligenteyvisionarioparapoderdirigiralaspersonasenellogrodeuna meta.Adicional,debeserinnovadorysabersobrellevarelcambio.Serecomiendaque siempreelldermantengainformadoasuequipodetrabajosobreloslogrosydificultades presentadasenlaejecucinoproyectoadesarrollarse.Deestaformasedesarrollala confianzaycomunicacindirectaconellos.Estoayudaabajarlaansiedadyeliminalos rumoresocomentariossinfundamento.
Comentarioadicional:Hayquebuscarlaformadepromovereldesarrollodenuevoslderesenelcampo delainformacinenP.R.Hayquemiraralfuturoydesarrollarlasdestrezasnecesariasparaquenuevos lderessefortalezcan.Portanto,esnecesarioparticiparenprogramasdeadiestramientoyabrirseanuevas experiencias.Nosoloesdesarrollarelintersenposicionesdeliderazgosinotambineldeseodeasumir lasmismasconcompromisoyesfuerzo.ComoexpresaYoung,HernonyPowell(2006),siconocemoslas percepcionessobreelliderazgoquetienenlosbibliotecarios,estonospuedeayudaraincorporarlas mismasenlosplanesyactividadesdelabiblioteca.Recuerdaqueeldesarrollodelliderazgopuedevenirde cualquierpersona,dependiendodelasexpectativasquetienelapersonadesmismoysuspares.

Referencias: Nicolson,N.(2009).Leadingintoughtimes.BusinessStrategyReview,20(2),3841. Young,A.,Hernon,P.,&Powell,R.(2006).Attributesofacademiclibraryleadership:AnexploratorystudyonsomeGenXers.TheJournalof AcademicLibrarianship,32(5),489502.