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Comunicao e Liderana

Carlos Colao

Julho, 2008

O Contributo dos Processos Comunicacionais para uma Liderana Eficaz

Nunca se fala tanto de comunicao como numa sociedade que deixou de saber comunicar consigo prpria, cuja coeso contestada, cujos valores, que os smbolos demasiado usados no conseguem unificar, se desagregam. Lucien Sfez (1991, p.8)

Toda a actividade de uma empresa (ou qualquer organizao) um encadeamento de processos de interaco e de comunicaes: eles so o lubrificante que permite o funcionamento do mecanismo organizacional.) Goleman (1998, p.182) cit in Cunha et al (2004)

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O Contributo dos Processos Comunicacionais para uma Liderana Eficaz A transio de uma sociedade industrial para uma sociedade do conhecimento atinge as organizaes de forma directa, as quais esto a passar por reestruturaes com o intuito de flexibilizar as comunicaes e facilitar o fluxo das informaes entre os trabalhadores, de entre outras estratgias, o que requer um novo estilo de administrao, no qual a liderana representa uma fora fundamental. Embora reconhecida como essencial a todo tipo de organizao humana, a liderana no obteve grande ateno dos primeiros estudiosos da Administrao. Inicialmente voltada para a tarefa, como visto nos trabalhos de Taylor (CUNHA et al, 2004) e, posteriormente estrutura organizacional, nos de Fayol, foi somente por volta da dcada de 1930, com o advento da Teoria das Relaes Humanas, que a cincia administrativa passou a dar primazia s pessoas e aos seus relacionamentos sociais, em detrimento de aspectos tcnicos e formais das organizaes. Na Teoria Clssica, a liderana era considerada apenas sob o aspecto de autoridade formal, vinculada ao cargo de chefia e s suas relaes com os subordinados. A Teoria das Relaes Humanas resgatou a existncia e a influncia das lideranas informais dentro dos grupos de trabalhadores, actuando paralelamente ao poder formal. A Liderana torna-se, paulatinamente, um dos temas administrativos mais pesquisados e estudados pelos acadmicos. Desde meados do sculo XX, diversas teorias foram desenvolvidas com o intuito de melhor compreender as relaes entre lderes e subordinados. Liderar significa compartilhar objectivos, ouvir sugestes, delegar poder, informar, debater, mobilizar esforos, transformar grupos em verdadeiras equipas. Consequentemente, o incentivo ao crescimento de pessoas torna-se pressuposto, cada vez mais necessrio, importante e valorizado. Os lderes revelam-se no exerccio da liderana. O lder promove a verdadeira gesto participativa, que ultrapassa as fronteiras da empresa e amplia a interaco com a sociedade. Como consequncia, ocorre o aumento da competncia profissional de cada colaborador. J lugar comum dizer-se que no mago da liderana est a capacidade de comunicar. Assim, a comunicao fundamental para o exerccio da influncia, para a coordenao das actividades grupais e, portanto, para a efectivao do processo de liderana. O xito do lder est relacionado com a sua habilidade para comunicar com os outros; esse processo engloba a utilizao sistemtica de smbolos para transmitir informao e alcanar entendimento sobre uma situao. O objectivo do comunicador transmitir uma mensagem para algum, de modo a que essa mensagem seja recebida e descodificada da forma pretendida, sem distores.

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O Contributo dos Processos Comunicacionais para uma Liderana Eficaz Atendendo etimologia da palavra, comunicar significa tornar comum, ou seja, o que era detido s por um passa a ser do domnio de todos. H uma partilha de informao que leva ao entendimento entre os diversos actores, lideres e subordinados. De acordo com TREWATHA & NEWPORT (1979), a comunicao um meio para obter a aco dos outros e definida como o processo de transmitir e entender informao. um modo de desenvolver entendimento entre pessoas atravs de um intercmbio de factos, opinies, ideias, atitudes e emoes. Numa sociedade cada vez mais complexa e numa realidade organizacional cada vez mais desafiadora, uma liderana eficaz reveste-se de uma importncia crescente para a produtividade e para o sucesso das empresas e de outras organizaes. De entre outros factores que desempenham importantes papis no contributo para uma liderana eficaz, os processos comunicacionais so, com certeza, elementos de destaque, uma vez que por eles e atravs deles que as pessoas aprendem, ou deveriam aprender, a relacionarem-se com os outros agentes e com o mundo em seu redor. de todo impensvel falar-se em liderana sem levar em conta a forma e que processos o lder utiliza para comunicar com os seus subordinados, e vice-versa. Se importante liderar, mais importante se torna saber liderar e saber liderar , sem dvida, saber comunicar. Se o lder acaba por ser um pouco o catalizador das energias do grupo, ele tem que saber a melhor forma de obter o melhor de cada um e isso consegue-se, em grande parte, recorrendo aos estilos e processos comunicacionais, e de liderana, de que faz uso e que, de acordo com Tannenbaum et Schmidt, devem ser equacionados de acordo com trs foras: a fora do lder, a fora do subordinado e a fora da situao (liderana situacional de Tannenbaum and Schmidt, cit in Manual de Relaes Interpessoais e Comportamentos nas Organizae, Rumos). Quer isto dizer que lder tem que se desdobrar em tantos quantos os necessrios, de forma a melhor chegar a todos os colaboradores. Esta prtica pode no ser muito vivel, a nvel pessoal, quando se lidera um largo nmero de pessoas, devido ao investimento pessoal que exige por parte do lder, no entanto pode ser bastante profcua em termos de produtividade, uma vez que ser mais fcil atingir a individualidade de cada um dos colaboradores e, desta forma, faz-lo sentir-se nico dentro da organizao. S por meio de uma comunicao eficiente se consegue justificar a viso de legitimidade da liderana, fundamentada na aceitao do lder pelo grupo, significando que grande parte do poder do lder se situa no seio do prprio grupo. As teorias situacionais partem do princpio que no existe um nico estilo ou caracterstica de liderana vlida para qualquer situao. Para que o lder escolha o seu padro de liderana que desenvolve na sua Carlos Colao 4

O Contributo dos Processos Comunicacionais para uma Liderana Eficaz relao com os seus subordinados preciso ter em considerao trs foras: a fora do lder, que compreende o sistema de valores e de convices, a confiana nos subordinados, as suas ideias pessoais acerca de como liderar e os seus sentimentos de insegurana em situaes incertas; a fora do subordinado, onde se incluem as suas necessidades de liberdade ou de orientao superior, a sua disposio para assumir responsabilidades, a sua capacidade de segurana em situaes de incerteza, o seu interesse pelo trabalho, a sua compreenso e identificao do problema, os seus conhecimentos e experincias para resolver os problemas e a sua expectativa de participao nas decises; e a fora da situao, abrangendo o tipo de empresa, seus valores, tradies, polticas e directrizes, a eficincia dos subordinados e o problema a resolver ou a complexidade do trabalho. Inerente s qualidades e capacidades do lder, est o estilo comunicacional que o mesmo adopta, que tambm est directamente relacionado com a sua personalidade, j que h estilos que pelas suas peculiaridades se apresentam como barreiras comunicao (como, por exemplo, o agressivo). Os estilos comunicacionais dominantes so (segundo Waters, 1982; Zuker, 1984; Raudsepp, 1992; Wilson, 1997 cit in Cunha Et Al 2004): o submisso, que um deixa andar, que faz tudo para evitar o conflito; o agressivo, que procura a todo o custo, e de forma agressiva, impor as suas ideias e opinies; e o assertivo, que o estilo que melhor se adequa a uma liderana eficaz, uma vez que permite a cada um expor as suas ideias, sem, no entanto, se fechar s ideias dos outros. Alm do estilo assertivo ser aquele que permite um melhor conhecimento das opinies de todos os colaboradores e do lder, atravs da assertividade que, muitas vezes, se chega a solues mais eficazes e nas quais ningum tinha pensado, uma vez que este estilo conduz ao confronto de ideias que conducente a novas e melhores ideias. Alm destes, h ainda autores que apontam o estilo manipulador, em que o indivduo leva a que os outros faam, com gosto, aquilo que sempre disseram que no iriam fazer. O lder , pois, a pessoa capaz de canalizar a ateno dos envolvidos e dirigi-la para ideais comuns. Para que isto acontea, no basta mandar, preciso, acima de tudo, saber mandar, saber comunicar com as pessoas, de maneira a que a motivao deixe de ser apenas extrnseca (o salrio), e torn-la intrnseca (vamos ser os melhores), para que os colaboradores trabalhem com gosto e com vontade, o que leva, indubitavelmente, a que as tarefas sejam melhor cumpridas. Os colaboradores tornam-se mais polivalentes, desempenhando papis alm da sua funo, com vista a um objectivo comum. Tal como a forma errada de comunicar pode ser geradora de conflitos entre o lder e os subordinados, e estes entre si, a ausncia de comunicao pode ser ainda mais nefasta, fazendo com que as pessoas se sintam perdidas, abandonadas pelo lder. Carlos Colao 5

O Contributo dos Processos Comunicacionais para uma Liderana Eficaz Todo e qualquer processo de comunicao envolve reciprocidade, ou seja, tem que ser biderecional. No se pode basear num lder que d ordens, que informa. Este lder tem que estar disponvel para ouvir, para estar atento s necessidades dos seus colaboradores, em suma, tem que desenvolver uma boa escuta activa. Desenvolver a competncia de escuta activa significa: manter uma atitude de receptividade, manifestando disponibilidade e abertura (adiando a avaliao) face ao que o outro diz; fazer resumos internos sobre o que foi dito e identificar as informaes mais importantes e os argumentos do orador; remover as distraces, quer as causadas pelo ambiente circundante, quer as internamente provocadas (inferncia de ideias e sentimentos no momento da escuta); e melhorando a nossa memria e o conhecimento do tema tratado. Alm dos estilos comunicacionais, tambm as redes de comunicao desempenham um papel bastante importante no modo como se processa a comunicao dentro do grupo, Fiedler (1967) cit in Cunha et Al (2004). Este autor preconiza trs padres de comunicao: redes em estrela; redes em cadeia; e redes de comunicao restrita. Podemos, pois, concluir que a comunicao visa provocar mudanas esperadas no comportamento dos indivduos, atravs do desenvolvimento de atitudes positivas em relao ao prprio desempenho, que culmina com a satisfao profissional. Sob esse aspecto, a comunicao est no ncleo da liderana, uma vez que a liderana um relacionamento interpessoal no qual os lderes influenciam pessoas para a mudana, via processo comunicativo.

Carlos Colao

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