INGEPRO Inovao, Gesto e Produo Julho de 2010, vol. 02, no. 07 ISSN 1984-6193 www.ingepro.com.br equipe@ingepro.com.

br

Vantagens e Desvantagens da Centralizao de Compras no Varejo.

Denise These (ULBRA) <denise3032@hotmail.com> Sandro Daitx de Matos (ULBRA) <sandro586@ig.com.br> Flvio Rgio Brambilla (ULBRA) <flaviobrambilla@terra.com.br> Resumo: O presente artigo tem por objetivo apresentar as vantagens e desvantagens da centralizao de compras no varejo. Em um mundo globalizado e cada vez mais competitivo, onde as empresas tm que buscar o diferencial a fim de se destacarem no mercado, a centralizao de compras tem como objetivo fortalecer o poder de negociao da empresa perante os fornecedores, diminuir custos e obter melhor administrao de estoques, pois os gestores de compras tm uma viso global dos negcios da firma. Atravs da elaborao de um ensaio terico, este artigo tem como objetivo principal dar nfase na rea da gesto de compras focando as vantagens e desvantagens na centralizao de compras para o varejo, e com isso, visando uma estratgia de negcios para o segmento. Palavras-chave: Centralizao; Descentralizao; Compras; Varejo. 1. Introduo No mundo globalizado e com o advento da tecnologia, as empresas visam cada vez mais busca de tcnicas mais vantajosas e eficazes para a reduo de custos, para tornarem-se mais competitivas no varejo (ex. supermercados). O varejo o principal agente no canal de distribuio de produtos em todo o mundo. Segundo pesquisa ranking da Associao Brasileira de Supermercados (ABRAS, 2009), a participao do auto-servio, no Produto Interno Bruto (PIB) do Pas, aumentou mais 0,3 pontos percentuais em 2008. Em valores absolutos, o Pas gerou R$ 2,9 trilhes em riquezas, tendo sido o auto-servio responsvel por R$ 158,5 bilhes. Uma evoluo equivalente a 16,3% em relao ao resultado do ano anterior. Conforme Lopes et al. (2010), a concentrao varejista uma realidade que tambm verificada em outros pases. No caso brasileiro, verifica-se que as 20 maiores redes varejistas detm aproximadamente 51% do faturamento, valor que gira em torno de R$ 82,2 bilhes, gerados por 2.098 lojas (apenas 2,8% do total de lojas auto-servio). Dentro deste contexto, h o aumento da competitividade, e conseqente decrscimo das margens de lucro. No Rio Grande do Sul, de acordo com a Associao Gacha de Supermercados (AGAS, 2010), a receita mdia anual por loja (varejo supermercadista) foi de R$ 8,2 milhes. Os nmeros constam no Ranking AGAS de 2009. O levantamento existe h 25 anos e envolve as 208 maiores empresas de setor, que correspondem a 85% do mercado gacho, faturando R$ 11,8 bilhes ao ano e empregando 58 mil pessoas. Em funo desse panorama, em que o setor varejista ascende em relevncia, h necessidade de manuteno da competitividade. Este artigo tem como objetivo principal dar nfase na rea da gesto de compras focando as vantagens e desvantagens na centralizao de compras para o varejo, e com isso, visando uma estratgia de negcios para o segmento. 2. Caracterizao do Conceito de Varejo O varejo, segundo Stern (1996), Berman (1996) e Rosembloom (1999), caracteriza-se

12

INGEPRO Inovao, Gesto e Produo Julho de 2010, vol. 02, no. 07 ISSN 1984-6193 www.ingepro.com.br equipe@ingepro.com.br

por atividades de negcios que vendem produtos e servios aos consumidores finais, para uso pessoal, familiar ou residencial. No que se refere aos tipos de varejo, existe um grande nmero de formatos diferentes de lojas varejistas, dependendo do foco, tamanho, e nmero de produtos que oferta-se aos consumidores, especializao e outros fatores. No Brasil, os tipos mais importantes de varejistas para distribuio so hipermercados, supermercados, lojas de convenincia, lojas de especialidades (aougues, varejes, padarias, dentre outros), mercearias e outros formatos, como as lojas de 1,99 (PARENTE, 2000). O varejo tem alguns conceitos comerciais necessrios para definir a gama, ou o mix de mercadorias que podero ser compradas. Esses conceitos tambm contribuem em satisfazer as necessidades dos clientes e nas definies de preos e propostas de fornecedores. Segundo Baily et al. (2008), as definies essenciais esto descritas abaixo: Variedade. Identifica o nmero de linhas de mercadorias componentes do estoque da empresa colocado disposio do pblico. Est relacionada ao conceito de famlias de produtos ou linhas de servios, sugerindo afinidade entre elas. Sortimento. Refere-se quantidade de produtos integrantes de cada linha. Pode-se dispor de poucos produtos para cada linha, situao caracterstica de reduzido sortimento, ou gama variada de mercadorias, sugestiva de grande sortimento ou mix de ofertas. Margem. O conceito de margem esta associado, no varejo, a representatividade percentual da diferena entre o custo de aquisio do produto e seu preo de venda, relativamente a esse preo de venda. atravs da margem que se faz vivel analisar o resultado financeiro da operao de venda, podendo ser estendida ao conjunto de mercadorias de um segmento. Conhecer a margem indispensvel para a sade financeira da organizao. Mark-up. um conceito muito prximo ao de margem, embora conte com suas peculiaridades. Sua principal finalidade a de facilitar a determinao do preo de venda das mercadorias, considerando como base custos de aquisio. Trata-se de um indicador formao do preo. 3. Conceitualizao da Funo de Compras O processo de compra organizacional consiste na etapa de deciso para estabelecer a necessidade de comprar produtos e servios e ento identificar, avaliar e escolher entre marcas e fornecedores alternativos, conforme determinao de Kotler (2000, p.234). Como destacado por Costa (2000, p.119), o termo compras nas organizaes privadas j atende ao desuso, sendo substitudo pela expresso administrao de suprimentos ou pela palavra procurement. Todavia, uma termologia utilizada no ambiente industrial, que no tem leitura fluda dentro do ramo varejista. No varejo a utilizao da expresso compras ainda o mais utilizado. Compras, seja na indstria ou no varejo, para o autor define-se em atividades como:
Uma funo administrativa, dentro da organizao, responsvel por coordenar um sistema de informao e controle capaz de adquirir externamente, para garantir o fluxo de materiais necessrios misso da organizao, bens e servios na quantidade certa, na qualidade certa, da fonte certa, no exato momento e ao preo certo (COSTA, 2000, p.119).

13

INGEPRO Inovao, Gesto e Produo Julho de 2010, vol. 02, no. 07 ISSN 1984-6193 www.ingepro.com.br equipe@ingepro.com.br

Todavia delimitado acima, outras definies do aspecto das compras so providos por estudiosos da disciplina. Para Cereali (2003, p.38), comprar significa:
O processo pelo qual as organizaes definem suas necessidades de produtos e servios, identificam e comparam os fornecedores disponveis, negociam com as fontes de suprimento de forma a chegar a acordos, firmar contratos, emitir ordens de compra e finalmente, receber e conferir os bens e servios e pag-los.

Em proximidade das idias de Lucas (2007), o processo de compras consiste em obter do exterior da empresa, produtos e servios oferecidos, que sejam necessrios para o seu funcionamento, nas quantidades e prazos estabelecidos, respeitando nveis de qualidade determinados a priori e, ao menor preo possvel disponvel no mercado. A funo compras advm de necessidades dos consumidores. Tem-se que conhecer os itens preferidos dos clientes/consumidores, periodicidade e quantidade de aquisies, para depois definir o que comprar e, finalmente, definir o mix de produtos a serem adquiridos. Os componentes do processo de compras no so definidos de forma isolada pela rea de compras. O que e quando comprar necessita da participao dos outros setores organizacionais, como Marketing, vendas, gesto de estoques, e apenas depois que passa a ser responsabilidade especfica do setor de compras. A rea de compras basicamente deve ser responsvel por: - Dirimir a dicotomia existente entre a reduo mxima do volume estocado e a falta de produtos. O conhecimento da rotatividade dos produtos auxilia no efetuar as compras no volume adequado de sua demanda. Considerando-se a existncia de uma quantidade de segurana que evite a falta de produtos. - Conduzir negociaes com fornecedores que assegurem a disponibilidade dos produtos no tempo, quantidade, qualidade e custos adequados. Atenuar interesses conflitantes da negociao. Os processos devem ser bem administrados para que tanto o comprador, quanto o fornecedor fiquem satisfeitos. De um lado, o comprador quer obter as melhores condies de fornecimento. Do outro, o fabricante quer preservar sua lucratividade (margem). 4. Objetivo do Processo de Compras Na perspectiva de Baily et al. (2008), bons objetivos devem ser mensurveis de alguma forma. Para as empresas serem competitivas, e estabelecer suas estratgias, precisam definir os objetivos de compras. De acordo com Leenders (1999) apud Cereali (2003), existem nove objetivos essenciais para um centro de compras: [1] - Prover um fluxo ininterrupto de mercadorias, suprimentos e servios necessrios operao da empresa. [2] - Manter o investimento em estoque, e os desperdcios, no nvel mnimo. [3] - Manter o padro de qualidade adequado. [4] - Selecionar e capacitar compradores competentes. [5] - Padronizar, onde for possvel, os itens a serem comprados (procedimentos). [6] - Comprar as mercadorias ao menor preo fornecido pelo mercado.

14

INGEPRO Inovao, Gesto e Produo Julho de 2010, vol. 02, no. 07 ISSN 1984-6193 www.ingepro.com.br equipe@ingepro.com.br

[7] - Fomentar o relacionamento harmonioso com as outras reas da organizao. [8] - Acompanhar os objetivos de compras. [9] - Dispender o menor nvel de custos administrativos possvel nas operaes. Baily et al. (2008) avana alm dos objetivos supracitados, trazendo outros parmetros a serem observados nos centros de compras das organizaes. Para o autor, tambm so importantes lista objetivos, como os referenciados abaixo: - Selecionar os melhores fornecedores do mercado. - Ajudar a gerar o desenvolvimento eficiente e eficaz de novos produtos. - Proteger a estrutura de custos da empresa. - Manter o equilbrio correto entre qualidade e valor. - Monitorar as tendncias do mercado de suprimentos. - Negociar com eficcia para trabalhar com os fornecedores em busca de benefcios mtuos, por meio de desempenho economicamente superior. Em razo desses objetivos, que a rea de compras aporta, enfatizada a necessidade de envolvimento do setor em todos os estgios e nveis da tomada de decises, e tambm no carter estratgico da organizao. Conforme autores como Parente e Plantullo (2000) apud Chaves (2002), o ltimo dos indicadores de responsabilidades para a rea de compras o de: - Dirimir a dicotomia existente entre a reduo mxima do volume estocado e a falta de produtos. Requer-se o conhecimento da rotatividade dos produtos, para que sejam realizadas compras em volume adequado, considerando a demanda assim como uma quantidade de estoque de segurana que evite a falta de produtos. Em sntese, a rea de compras deve conduzir negociaes com fornecedores, que assegurem a disponibilidade dos produtos em tempo, quantidade, qualidade e custos ideais. Interesses conflitantes de negociao devem ser administrados para que, tanto o comprador, quanto o seu fornecedor, fiquem satisfeitos com o resultado das transaes. 4.1. Departamento de Compras Comprar significa adquirir mediante certo preo. A funo primordial de um departamento ou setor de compras numa empresa, privada ou pblica, de suprir as demandas, ou necessidades de bens, materiais ou servios. Tambm, planejar qualitativa e quantitativamente e, satisfaz-las no momento certo, bem como, fiscalizar o recebimento efetivo do que foi comprado. Os principais objetivos de um departamento de compras so: - comprar materiais com os menores preos praticados no mercado, obedecendo aos padres de qualidade e quantidade pr-estabelecidos; e, - buscar sempre, dentro de uma negociao justa e honesta, as melhores condies para a empresa e principalmente as melhores alternativas de preos e pagamentos. As compras mais econmicas representam um ganho imediato para a empresa. Partindo-se do pressuposto que de um ms para o outro, no houve variaes nos custos da empresa, as aquisies de materiais mais baratos, no ms subseqente, representam um ganho financeiro no ato da compra. Administrar compras no pode ser feito de forma amadora e casual. Deve ser procedimento profissional, pois a empresa espera muito do departamento de compras. Este, por sua vez, deve estar em sintonia com todos os demais departamentos da

15

INGEPRO Inovao, Gesto e Produo Julho de 2010, vol. 02, no. 07 ISSN 1984-6193 www.ingepro.com.br equipe@ingepro.com.br

empresa. Deve tambm, participar da formulao do planejamento global da empresa. O departamento de compras deve elaborar seus objetivos e metas em conformidade com o planejamento estratgico, estabelecido pela cpula da empresa. Existem basicamente dois modelos de gesto no departamento de compras: centralizado e descentralizado. partir destes modelos, emergem vantagens que cada um destes modelos proporcionam. 4.2. Relaes Internas e Externas do Setor de Compras Um departamento de compras, em razo de sua natureza, mantm relacionamentos com os pblicos interno e externo da empresa. Por sua vez, o pblico interno de ateno especial para o adequado atendimento dos clientes finais. A concluso desse relacionamento fundamental para garantir o bom atendimento das necessidades das vrias reas da firma. misso do profissional de compras procurar o entendimento com os vrios usurios, tentando identificar meios de satisfazer as solicitaes dentro do que estabelecido pelas normas e procedimentos da empresa. O departamento de compras representa o fornecedor perante demais membros da organizao. Trata-se do conceito do cliente interno, cujo foco abordado pela disciplina do marketing interno, voltado ao colaborador (BRAMBILLA, 2005). Essa funo de assessoria, no entanto, no pode conduzir a funo compras para uma posio de subordinao em relao s demais reas da organizao. A independncia do departamento de compras fundamental para garantir o retorno pretendido pela empresa atravs do adequado desempenho do departamento.

FIGURA 1 Relacionamento Interno do Departamento de Compras. Fonte: Dias e Costa (2000, p.58).

No relacionamento com o pblico externo (cliente/consumidor), o departamento de compras funciona como o meio de conexo junto ao mercado. Nesse ponto, fundamental uma atitude pr-ativa do comprador, como relevante ator organizacional. A Figura 1 demonstra a relao do departamento de compras com outras reas da empresa. O departamento de compras representa o fornecedor perante os demais rgos da organizao.

16

INGEPRO Inovao, Gesto e Produo Julho de 2010, vol. 02, no. 07 ISSN 1984-6193 www.ingepro.com.br equipe@ingepro.com.br

FIGURA 2 Relacionamento Externo do Departamento de Compras. Fonte: Dias e Costa (2000, p.59).

A Figura 2 ilustra o relacionamento do departamento de compra com o meio externo da empresa, principalmente com os fornecedores. Nesse tipo de relao, recomendvel ao profissional de compras ficar atento s propostas alternativas dos fornecedores, pois estes esto ligados outras reas e tendncias de mercados, e podem trazer informaes relevantes ao bom andamento do trabalho. No sistema de compras centralizado, este relacionamento se mostra mais fortalecido, devido ao poder de negociao que o departamento tm perante os fornecedores. Este ser o tema desenvolvido na prxima parte deste estudo. 5. Centralizao de Compras Com a crescente competitividade no mercado em todos os segmentos da economia, algumas questes tornam-se fator primordial para as empresas. Entre elas, a distribuio e colocao de produtos nas prateleiras, sem contar a imprescindvel boa qualidade de servios a ser ofertada aos clientes, sempre obedecendo aos desejos e necessidades dos demandantes. A evoluo da Tecnologia de Informao (TI) possibilita a quebra das barreiras de tempo e espao, gerando impacto nas organizaes e na maneira como elas se relacionam. Este movimento tecnolgico remete as organizaes reestruturao de padres. Tecnologias de capacitao, como a computao em grupo e a interconexo em rede, permitem que as empresas ampliem seus desempenhos de maneira integrada e ampliada. Cunha (1991) e Caetano (1983) apud Almeida (2000, p.21) mencionam que, em linha geral, o movimento para a centralizao tem como objetivo uma melhor funcionalidade geral e uma explorao mais econmica, devido a uma maior economia de meios humanos e materiais e a uma melhor gesto pelas possibilidades de controle que oferece. Em redes varejistas, conforme ressaltado por Parente (2000), o administrador deve decidir sobre o grau de centralizao nas decises de compra. Essa deciso de compra pode ser desenvolvida de maneira centralizada ou descentralizada, conforme o artigo discute nas partes restantes. 5.1. Vantagens da Centralizao de Compras Centralizar o processo de compras uma alternativa que pode prover algumas vantagens referentes ao processo. Conforme citado por Reis e Brito (2010), as vantagens dependem de como o executivo lidar com o poder de compra de sua empresa. Ou seja, depende da sua habilidade em consolidar exigncias, desenvolver fontes, racionalizar estoques, simplificar procedimentos, negociao com fornecedores, a fim de diminuir custos desnecessrios e promover o fluxo de informaes eficaz dentro da organizao. Esta alternativa possibilitar o atendimento das exigncias da empresa.

17

INGEPRO Inovao, Gesto e Produo Julho de 2010, vol. 02, no. 07 ISSN 1984-6193 www.ingepro.com.br equipe@ingepro.com.br

A estratgia de compras est baseada em uma perspectiva global de mercado, em fontes de fornecimento nicas ou nmero reduzido de fontes. Releva uma cooperao com o fornecedor, que deve ser orientada para a melhoria contnua da qualidade, embasada nas filosofias do Just-in-Time e no conceito de custo timo. A centralizao de compras envolve menores custos no processamento de pedidos, e possibilita a compra de maiores quantidades, oferecendo ganhos de escala nas negociaes. Decises so tomadas por gestores que possuem uma viso global da empresa. Estas escolhas so mais consistentes com os objetivos empresariais globais, eliminando esforos duplicados e reduzindo os custos operacionais. A inteno promover uma maior especializao e o aumento das habilidades com a centralizao das atividades/operaes. Os custos com o processamento dos pedidos, tais como colocao dos pedidos, o recebimento, a inspeo, dentre outros so relevados. Pretende-se que estes sejam substancialmente reduzidos devido aos pedidos de grandes quantidades. Contudo, tambm existem desvantagens neste processo, discutidas na seqncia deste trabalho. Aps a discusso da problemtica de centralizao, ou desvantagens, consideraes sobre a descentralizao das compras, suas vantagens e desvantagens inerentes ao processo. 5.2. Desvantagens da Centralizao de Compras Uma das grandes desvantagens desta alternativa para comprar decorre em razo das decises serem tomadas por gestores que esto distanciados dos fatos. No h contato com as pessoas e conhecimento acurado das situaes envolvidas. As linhas de comunicao mais distanciadas provocam demoras e maior custo operacional. Pelo envolvimento de muitas pessoas, cresce a possibilidade de distores e erros pessoais no processo. O prprio conceito da centralizao evidencia seus problemas inerentes. Conforme Mintzberg (1995, p.102), a estrutura centralizada existe quando todo o poder para a tomada de decises est em um s local da organizao, no final das contas nas mos de uma pessoa. 6. Descentralizao das Compras A descentralizao no processo de comprar ocorre quando cada loja toma suas prprias decises em termos do que, quando e quanto comprar. Esse sistema pode ser adotado quando as unidades da rede esto localizadas geograficamente distantes ou quando os clientes apresentam preferncias diferentes. Tambm uma formatao adotada quando as lojas apresentam volumes expressivos de venda diferenciados entre suas unidades de negociao. Neste sentido, torna-se evidente que medida que a organizao cresce, torna-se difcil para a alta administrao manter o mesmo nvel de centralizao da deciso (VASCONCELLOS, 1979, p.101). Outras consideraes so apontadas por autores que lidam com o estudo de estratgias organizacionais. De acordo com Hamel e Prahalad:
A descentralizao no pode ser absoluta nem a estratgia empresarial opressiva, mas a organizao precisa desenvolver uma estratgia coletiva, o que exige do corpo gerencial postura mais cooperativa e menos competitiva em relao aos seus pares (HAMEL, PRAHALAD, 1995, p.333).

6.1. Vantagens da Descentralizao de Compras A descentralizao do processo de compras agrega algumas vantagens. O atendimento rpido e mais adequado s necessidades dos clientes, bem como a maior motivao dos

18

INGEPRO Inovao, Gesto e Produo Julho de 2010, vol. 02, no. 07 ISSN 1984-6193 www.ingepro.com.br equipe@ingepro.com.br

gestores, e o desenvolvimento da capacidade de gesto, so exemplos destas adequabilidades. As decises de modo geral, so tomadas mais rapidamente pelos prprios executores da ao, pois so eles que tm mais informaes sobre a situao, exercendo neste sentido maior controle dos processos (LUCAS, 2007). Nesta modalidade de escolha, notvel a maior participao no processo essencial da tomada de deciso. Alm dos aspectos j referidos, promove-se a motivao e a moral, o que proporciona novas oportunidades de treinamento. O conhecimento mais profundo dos fornecedores locais pode constituir outra importante faceta, qual se torna vivel atravs das compras descentralizadas. 6.2. Desvantagens da Descentralizao nas Compras Tambm existem problemas nesta alternativa de deciso para efetividade das compras empresariais. Pode, por exemplo, ocorrer falta de informao, e falhas na coordenao entre os departamentos envolvidos com o processo. Maior custo pela exigncia de melhor seleo e treinamento dos gestores tambm uma possibilidade que no pode ser descartada. A compra em linhas gerais tende a ser em menores volumes, no gerando os melhores condicionantes referentes ao preo (limitao no tamanho dos lotes de compra, gerando a perda da economia de escala, vivel em compras de maior quantidade). No ser, por sua vez, um departamento orientado padronizao, especialmante diante dos procedimentos adotados. Existe nesta modalidade a especializao do comprador, que uma vantagem por um lado, mas uma grande perda quando este colaborador deixa a organizao, especialmente quando a deciso desconhecida pelos gestores, que precisaro com urgncia preparar seu sucessor. O tempo perdido neste processo deve ser considerado como um risco da escolha. 7. Sistemas de Informao no Processamento das Compras Conforme citao de Lucas (2007), a importncia atribuda informao de modo genrico se aplica gesto das compras. Na ausncia de um fluxo de informaes constantes, os gestores ficam impotentes para tomar uma deciso racional e coerente, inerente ao processo de compras. A informao reconhecida como um ativo intangvel de valor. Para Borges e Silva (1999), a pesquisa um elemento bsico para a operao do setor de compras. A funo das compras requer procura sistemtica e anlise de fatos, para que exista a cincia dos novos desenvolvimentos e das tcnicas crescentes, bem como da estrutura econmica dos fornecedores com os quais a empresa negocia. Na gesto das compras, a utilizao dos sistemas de software para o gerenciamento integrado das operaes, como no Enterprise Resource Planning (ERP), e dos programas de resposta rpida ao consumidor, tm promovido mudanas relevantes no segmento. Essas tecnologias so utilizadas em processos de automatizao e nos procedimentos de integrao dos setores, funes empresariais e atividades das diversas unidades de negcio da firma. O processo fabril e/ou de servios, e a alta administrao da empresa tendem a ser totalmente organizados e integrados, desenvolvendo-se no mesmo sentido, a tomada de deciso racional e sistemtica, com maior probabilidade de acertos (REZENDE, ABREU, 2001, p.206). Os programas de resposta rpida so iniciativas que comearam a ser desenvolvidas por clientes e fornecedores com o objetivo de redesenhar o fluxo de produtos e as operaes de produo e de distribuio. Esta modificao ocorre atravs do maior compartilhamento adquirido para a gesto das informaes (WANKE, 2004). A adoo destes programas permite o reabastecimento do estoque do varejista em um curto espao de tempo. Diferente dos sistemas de reposio tradicionais, que levam semanas para efetuar o ciclo de reposio

19

INGEPRO Inovao, Gesto e Produo Julho de 2010, vol. 02, no. 07 ISSN 1984-6193 www.ingepro.com.br equipe@ingepro.com.br

do pedido, os sistemas de reposio automtica aprimoram os processos e auxiliam na reduo da quantidade de produtos em falta no ponto de venda. A flexibilidade proporcionada atravs dos programas de resposta rpida permite aos varejistas prever na data de hoje o que vendero amanh. Atravs destas possibilidades, se torna mais fcil garantir as mercadorias adequadas nas lojas, na hora certa, nas quantidades ideais, respeitando cores, tamanhos e estilos corretos perante os desejos expressos pelos clientes/consumidores (PARENTE, 2000). Tecem-se no captulo seguinte, as consideraes finais do estudo, tendo por objetivo o melhor entendimento da centralizao de compras. 8. Consideraes Finais Conforme demonstrado quanto evoluo das aes de compras empresariais no varejo, fica evidente a sua importncia para o sucesso das organizaes. Cada vez mais, as empresas carecem de profissionais qualificados e aptos a desenvolverem um planejamento estratgico que atenda perspectivas de negcio. Faz-se necessrio total comprometimento da alta administrao para que a funo de compras tenha a estrutura adequada para atender aos objetivos de uma firma orientada para as melhores prticas de negcios. Com profissionais qualificados, e uma boa estrutura gerencial e organizacional, aps identificar o perfil de negcio, possvel aplicar a estratgia adequada para a organizao a qual ir originar vantagens competitivas ao negcio. precipitado, portanto, optar pela centralizao ou pela descentralizao das compras sem uma cuidadosa anlise prvia. A centralizao de compras torna-se, porm, uma possvel vantagem competitiva entre as pequenas e mdias empresas, quando viabiliza maximizao dos lucros, qualificando a base de fornecedores, aumentando o poder de barganha, e proporcionando negociaes vantajosas para as firmas. Tambm, melhorando o fluxo logstico, e possibilitando a inovao de valor junto do cliente, ou seja, agregando valor no que fornecido. Alm destas possibilidades, a centralizao das compras pode ser vista como facilitadora para a integrao departamental e culmina em proporcionar uma nova dinmica comercial para a organizao. No se refere apenas a uma estratgia empresarial. A centralizao das compras torna-se uma ferramenta fundamental para que as empresas que desejam sobreviver no mercado apresentem um sistema moderno e competitivo para os clientes (REIS, BRITO, 2010). A flexibilidade das organizaes possibilita contnuas readaptaes dos seus recursos, sejam eles tecnolgicos ou financeiros, e isso somente possvel se as pessoas que nelas trabalham estiverem preparadas. A empresa, como um todo, deve estar alinhada em torno das estratgias formuladas, e dessa maneira todos se empenharo a atingir a finalidade proposta. No se pode esquecer do principal recurso diferencial de todas as empresas, as pessoas, que faro a diferena entre o sucesso e o fracasso das estratgias definidas. Requer-se o comprometimento dos colaboradores para que a firma possa atingir os objetivos fixados. A citao de Senge (1999), define o envolvimento das pessoas com uma organizao:
As organizaes que realmente tero sucesso no futuro sero aquelas que descobrirem como cultivar nas pessoas o comprometimento e a capacidade de aprender em todos os nveis da organizao. Alm disso, a estrutura organizacional dever estar preparada para atender o alinhamento da organizao em torno das estratgias, a fim de que as tomadas de decises sejam certas e rpidas para a empresa atingir os resultados propostos (SENGE, 1999, p.38).

20

INGEPRO Inovao, Gesto e Produo Julho de 2010, vol. 02, no. 07 ISSN 1984-6193 www.ingepro.com.br equipe@ingepro.com.br

As organizaes precisam de flexibilidade para aumentar sua competitividade. Para que isso seja vivel, no entanto, necessitam de uma estrutura que atenda suas necessidades e que suas decises fluam numa velocidade adequada para atender aos requisitos do mercado.
Referncias ABRAS: Associao Brasileira de Supermercados (2009). Disponvel em: <www.abras.com.br>. Acesso em: [28/04/2010]. AGAS: Associao Gacha de Supermercados. Disponvel em: <www.agas.com.br>. Acesso em: [28/04/2010]. ALMEIDA, Anabela. Compras Hospitalares Centralizadas: Repercusses prticas. In: VII Encontro Nacional de Economia da Sade, Torre do Tombo, Lisboa. Associao Portuguesa de Economia da Sade (APES), 2000. BAILY, Peter; FARMER, David; JESSOP, David; JONES, David. Compras: princpios e administrao. So Paulo: Atlas, 2008. BERMAN, B. Marketing Channels. USA: John Willey and Sons, 1996. BORGES, Murilo; SILVA, Karina Rachel. Compras. Trabalho de Concluso de Curso: Centro Tecnolgico, Universidade Federal de Santa Catarina, UFSC, 1999. BRAMBILLA, Flvio Rgio. Abordagem Conceitual de Marketing Interno. REAd: Revista Eletrnica de Administrao, UFRGS, ed.43, v.11, n.1, p.1-56, jan-fev, 2005. CEREALI, Valdir. Contribuio Formulao de um Modelo de Apurao de Resultados para a Atividade Comercial Varejista: Um Enfoque de Sistema de Informaes. Dissertao (Mestrado) Universidade de So Paulo (USP) So Paulo, 2003. CHAVES, Ana Flvia Alcntara Rocha. Estudo das Variveis Utilizadas na Deciso de Compras no Comrcio Varejista de Alimentos de Auto-Servio: Supermercados. Dissertao (Mestrado), USP, So Paulo, 2002. COSTA, Andr Lucirton. Sistemas de Compras Privadas e Pblicas no Brasil. Revista de Administrao, v.35, n.4, p.119-128, outubro/dezembro, 2000. DIAS, Mrio; COSTA, Roberto Figueiredo. Manual do Comprador: conceitos, tcnicas e prticas indispensveis em um departamento de compras. So Paulo: Edicta, 2000. HAMEL, Gary; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo Futuro. Rio de Janeiro: Campus, 1995. KOTLER, Philip. Administrao de Marketing: a edio do novo milnio. 10.ed. So Paulo: Prentice Hall, 2000. LOPES, Frederico Fonseca; NEVES, Marcos Fava; CNSOLI, Matheus Alberto; MARCHETTO, Rafael Martins. Estratgias de Rede de Empresas: O Associativismo no Pequeno Varejo Alimentar. Disponvel em: <http://www.ead.fea.usp.br/semead/7semead/paginas/artigos%20recebidos/Varejo/VAR10_Estrat%E9gias>. Acesso em: [24/04/2010]. LUCAS, Augusto Horcio. Gesto de Compras em Supermercados. Trabalho de Concluso de Curso (Curso de Graduao em Gesto) Faculdade de Economia. Universidade Eduardo Mondlane, Maputo, 2007. MINTZBERG, Henry. Criando Organizaes Eficazes: estruturas em cinco configuraes. So Paulo: Atlas, 1995. PARENTE, Juracy. Varejo no Brasil: gesto e estratgias. So Paulo: Atlas, 2000. REIS, Mara Regina de Arajo; BRITO, Priscila Mendes Rabelo de. Centralizao de Compras como Fator Estratgico. Disponvel em: <http://www.ietec.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/529>. Acesso em: [13/04/2010]. REZENDE, Denis Alcides; ABREU, Aline Frana de. Tecnologia da Informao Aplicada a Sistema de Informao Empresariais. 2.ed. So Paulo: Atlas, 2001. ROSEMBLOOM, B. Marketing Channels. 6.ed. USA: Dryden Press, 1999. SANTOS, Rosngela Vilela dos. Propostas para Aumento do Desempenho da rea de Compras em Empresa Varejista. Dissertao (Mestrado em Administrao) Faculdade de Economia e Finanas IBMEC, Rio de Janeiro, 2006. SENGE, Peter. A Quinta Disciplina: arte e prtica da organizao que aprende. So Paulo: Best Seller, 1999.

21

INGEPRO Inovao, Gesto e Produo Julho de 2010, vol. 02, no. 07 ISSN 1984-6193 www.ingepro.com.br equipe@ingepro.com.br STERN, L. Marketing Channels. 5.ed. New Jersey: Prentice Hall, 1996. VASCONCELLOS, Eduardo. Centralizao x Descentralizao: uma aplicao para laboratrios de instituies de pesquisa e desenvolvimento. Revista de Administrao IA-USP, So Paulo, v.14, n.2, p.101-121, 1979. WANKE, Peter. Aspectos Fundamentais da Gesto de Estoques na Cadeia de Suprimentos (2004). Disponvel em: <http://www.cel.coppead.ufrj.br/fr-implement.htm>. Acesso em: [29/04/2010].

22