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FUNDAO COMUNITRIA DE ENSINO SUPERIOR DE ITABIRA - FUNCESI FACULDADE DE CINCIAS ADMINISTRATIVAS E CONTBEIS DE ITABIRA FACCI

Felipe Cristiano Lagares

A SUSTENTAO DO CRCULO DE CONTROLE DE QUALIDADE EM UMA EMPRESA DE GRANDE PORTE DO SETOR DE MINERAO: fatores impulsionadores e restritivos

Itabira 2011

Felipe Cristiano Lagares

A SUSTENTAO DO CRCULO DE CONTROLE DE QUALIDADE EM UMA EMPRESA DE GRANDE PORTE DO SETOR DE MINERAO : fatores impulsionadores e restritivos

Trabalho de concluso de curso (TCC) apresentada Faculdade de Cincias Administrativas e Contbeis de Itabira, como requisito parcial para a obteno do ttulo de Bacharel em Administrao. Orientador: Prof. Msc. Leandro Csar Diniz da Silva

Itabira 2011

Dedico este trabalho aos meus pais, a minha irm e a todos que acreditam em mim.

Qualidade uma competitividade.

questo

de

William Edwards Deming

RESUMO

Os crculos de controle de qualidade (CCQ) so muito utilizados pelas empresas e so considerados determinantes para que as mesmas enfrentem os desafios de um mundo competitivo. Este trabalho objetiva descrever e analisar os fatores que influenciam a sustentao e desenvolvimento dos Crculos de Controle de Qualidade em uma empresa de grande porte do setor de minerao. Neste trabalho foi utilizada a abordagem quantitativa, o tipo de pesquisa descritiva, com meios de investigao por meio de pesquisa campo. A pesquisa aqui apresentada abrange um universo de 620 pessoas com dados coletados por meio de 116 questionrios fechados e pesquisa documental. Os dados referentes a pesquisa foram analisados por meio de procedimentos estatsticos de analises multivariadas com a utilizao do software Excel para tratamento estatstico dos dados e anlises. Dentre os principais tpicos abordados no referencial terico esto o conceito e origem da qualidade e do CCQ, os fatores impulsionadores e restritivos do CCQ: aspectos motivacionais, liderana, clima organizacional, treinamentos/capacitao, recursos/tecnologia e materiais. A anlise dos resultados evidenciou que todo o conjunto organizacional como a liderana, o treinamento de pessoas, o clima organizacional, a tecnologia/materiais e a motivao so fatores impulsionadores para a sustentao do CCQ na empresa pesquisada. Quanto aos fatores restritivos no possui nenhum fator que prejudique a sustentao do programa CCQ na empresa pesquisa, quanto a empresa deve ficar atenta quanto a disponibilizao de tempo para os trabalhadores realizarem o trabalho e tambm a coerncia entre a capacitao e a avaliao dos trabalhos de CCQ.

Palavras-chave: Crculos de Controle de Qualidade. Motivao.

LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1 Ciclo do PDCA ....................................................................................................20 Figura 2 A hierarquia das necessidades de Maslow. ...........................................................29 Grfico 1 Motivao dos trabalhadores ao participar do programa CCQ.............................52 Grfico 2 A interferncia da motivao pessoal no resultado do trabalho............................53 Grfico 3 Premiao como fator motivacional....................................................................54 Grfico 4 O CCQ contribui para o desenvolvimento pessoal e profissional.........................56 Grfico 5 O CCQ gera resultados positivos para a empresa. ...............................................57 Grfico 6 Clima organizacional favorvel para elaborao de trabalhos de CCQ ................61 Grfico 7 Avaliao do clima organizacional da organizao .............................................62 Grfico 8 Disponibilizao de treinamentos para desenvolvimento do CCQ.......................67 Grfico 9 Os treinamentos agregam valor para o desenvolvimento do CCQ .......................68

Quadro 1 - Evoluo histrica da qualidade ..........................................................................17 Quadro 2 - Desdobramento do ciclo do PDCA ......................................................................21 Quadro 3 - Fatores para contribuio da conscincia do controle de qualidade japons..........23 Quadro 4 - Diferentes pressupostos da teoria XY.....................................................................34

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Perfil dos trabalhadores............................................................................................49 Tabela 2 - Participao voluntria x presso da superviso......................................................55 Tabela 3 - O papel da liderana no CCQ...................................................................................59 Tabela 4 - Disponibilizao de recursos por parte da empresa para realizao dos trabalhos de CCQ .....................................................................................................................................64 Tabela 5 - Disponibilizao de tempo por parte da empresa para a realizao dos trabalhos de CCQ...........................................................................................................................................65 Tabela 6 - Avaliao dos trabalhos e a capacitao das pessoas que ministram o treinamento................................................................................................................................69 Tabela 7 - Nota para o programa de CCQ.................................................................................70

SUMRIO

1 INTRODUO.............................................................................................................. 10 1.1 Problema...................................................................................................................... 11 1.2 Objetivo geral.............................................................................................................. 12 1.3 Objetivos especficos ................................................................................................... 12 1.4 Justificativa ................................................................................................................. 12 2 REFERENCIAL TERICO ......................................................................................... 14 2.1 Definies para a qualidade........................................................................................ 14 2.1.1 Evoluo histrica da qualidade ................................................................................. 16 2.2 Conceito de CCQ......................................................................................................... 18 2.2.1 Origem do CCQ ......................................................................................................... 22 2.3 CCQ no Brasil ............................................................................................................. 24 2.4 Fatores restritivos e impulsionadores do CCQ .......................................................... 26 2.4.1 Fator motivacional ..................................................................................................... 27 2.4.2 Fator Liderana .......................................................................................................... 32 2.4.3 Fator clima organizacional ......................................................................................... 36 2.4.4 Recursos/Tecnologia e materiais ................................................................................ 37 2.4.5 Fator treinamentos e capacitao ................................................................................ 39 3 METODOLOGIA .......................................................................................................... 41 3.1 Abordagem .................................................................................................................. 41 3.2 Tipo de pesquisa .......................................................................................................... 41 3.2.1 Quanto aos fins........................................................................................................... 42 3.2.2 Quanto aos meios ....................................................................................................... 42 3.3 Universo....................................................................................................................... 43 3.4 Amostra ....................................................................................................................... 43 3.5 Coleta de dados ........................................................................................................... 45 3.6 Tratamento de dados................................................................................................... 46 3.7 Limitaes da pesquisa................................................................................................ 46 3.8 Unidade de anlise....................................................................................................... 46 4 ANLISE DE DADOS................................................................................................... 48 4.1 Perfil dos trabalhadores que participam do CCQ ..................................................... 48 4.2 Fatores impulsionadores e restritivos para a sustentao do CCQ........................... 51 4.2.1 Motivao .................................................................................................................. 51 4.2.2 Liderana ................................................................................................................... 58 4.2.3 Clima organizacional.................................................................................................. 60 4.2.4 Materiais e recursos tecnolgicos ............................................................................... 63 4.2.5 Treinamento ............................................................................................................... 66 5 CONSIDERAES FINAIS ......................................................................................... 71 REFERNCIAS................................................................................................................ 75 APNDICE ....................................................................................................................... 80

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1 INTRODUO

O mercado representado pelos consumidores est cada vez mais exigente, esperam das organizaes produtos com qualidade, que satisfaam suas necessidades e ainda com preo justo. Diante disso os administradores precisam de ferramentas que melhorem a qualidade do produto e consequentemente reduzam o custo do produto final, para que a empresa se mantenha competitiva no mercado.

Diante desta realidade surge a importncia da gesto da qualidade, que ir monitorar o produto desde a compra das matrias primas, passando pela produo at a sua entrega para o cliente final. Durante cada processo deve ser verificado se o produto ir sair de acordo com os padres estabelecidos, pois a padronizao do produto de relevante importncia para o mercado. Pois, a garantia de que o produto comprado uma vez ser o mesmo quando comprado em outra data.

Durante o processo de produo numa empresa problemas acontecem e sempre existe a possibilidade de melhoria no procedimento, diante disso dentro da gesto da qualidade surge uma ferramenta que tem como objetivo melhorar o desempenho da empresa os crculos de controle de qualidade CCQ.

O crculo de controle de qualidade um instrumento que pode ser usado com dois objetivos distintos: o primeiro a melhoria nos processos e consequentemente alcanar os resultados desejados; segundo, como uma ferramenta participativa e de envolvimento dos trabalhadores, por meio de ideias, sugestes e aes contribuir tambm para a motivao dos trabalhadores, j que as contribuies dos mesmos sero valorizadas.

O CCQ consiste na formao de pequenos grupos de pessoas, que atuam numa mesma rea e pretendem contribuir na melhoria estrutural e organizacional, proporcionando assim satisfao e respeito natureza humana, alm de desenvolver a potncia do homem em suas possibilidades. E ainda ir resolver algum problema na empresa, de acordo com Ishikawa (1997) o uso desta ferramenta ir resolver aproximadamente 95% dos problemas de qualidade em qualquer tipo de organizao, seja ela industrial, comercial, de prestao de servios ou pesquisa.

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Os objetivos pretendidos com o CCQ quando implantado no Japo nos anos de 1960, foram bastante amplos. Os japoneses queriam melhorar as aptides de liderana e gerncia dos mestres e supervisores na fbrica, melhorar a atitude do operrio a nvel da produo e ao mesmo tempo criar um melhor ambiente de trabalho. Hoje o CCQ utilizado em diversas empresas americanas, europias, asiticas e tem sido tratado por consultores organizacionais em muitos pases em desenvolvimento. As primeiras experincias registradas no Brasil ocorreram no inicio da dcada de 1970 na regio Sudeste e hoje o Brasil citado como um dos pases onde a implantao do CCQ estaria mais avanada (TOLEDO, 1987).

Diante desse contexto, o Crculo de Controle de Qualidade tem sido estudado e tratado tanto no Brasil como no mundo, como uma importante ferramenta na busca da realizao dos objetivos organizacionais, contribuindo para resoluo de problemas com participao de todas as pessoas envolvidas nos processo, motivando as equipes a uma gesto participativa.

Diante disso este trabalho tem como foco e objetivo descrever e analisar os fatores que influenciam a sustentao e desenvolvimento dos Crculos de Controle de Qualidade na empresa pesquisada do setor de minerao, na cidade de Itabira em Minas Gerais, sob a tica dos funcionrios. Para alcanar os objetivos capitulo 1 ser apresentada a introduo, problema, objetivos e justificativa. No captulo 2, ser exposto o referencial terico que embasou a pesquisa. Na seqncia no captulo 3 a metodologia que estruturou a pesquisa ser apresentada. No captulo 4 os dados obtidos sero analisados e por fim, no captulo 5 o trabalho ser concludo, com as consideraes finais.

1.1 Problema

Com a globalizao da economia, as organizaes vivem em constantes mudanas nos mtodos e nas tecnologias de produo a fim de aumentar a qualidade de produtos e servios. Portanto, cabe ressaltar: quais os fatores que influenciam a sustentao e desenvolvimento dos Crculos de Controle de Qualidade (CCQ) em uma empresa de grande porte do setor de minerao, sob a tica dos trabalhadores?

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1.2 Objetivo geral

Analisar quais os fatores que influenciam a sustentao e desenvolvimento dos Crculos de Controle de Qualidade em uma empresa de grande porte do setor de minerao, sob a tica dos trabalhadores.

1.3 Objetivos especficos

a) Analisar o perfil dos funcionrios que participam dos CCQs.

b) Analisar os fatores impulsionadores do CCQ na empresa pesquisada, sob a tica dos trabalhadores.

c) Analisar os fatores restritivos do CCQ na empresa pesquisada, sob a tica dos trabalhadores.

1.4 Justificativa

O programa de CCQ foi criado com o objetivo de aumentar a produtividade e desempenho de uma empresa, com isso, torna-se necessrio um estudo mais detalhado de seus conceitos, sua origem, sua aplicao e seus fatores restritivos e impulsionadores, principalmente com relao aos empregados. J se tem conhecimento dos benefcios da ferramenta CCQ para o processo e para a melhoria contnua, mas falta conhecer os fatores impulsionares e restritivos inerentes aos empregados que fazem o CCQ funcionar.

O CCQ foi um dos fatores fundamentais para a recuperao do Japo aps a sua derrota militar em 1945. As ferramentas utilizadas na metodologia PDCA (plain) planejar, (do) executar, (check) avaliar e (act) agir corretivamente, fizeram as empresas nipnicas alcanarem os nveis de excelncia de produo (XAVIER, 1983). Este dado importncia, j

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que o CCQ foi responsvel pelo fortalecimento de um pas, ento pode fazer o mesmo por uma empresa, principalmente por ser uma ferramenta participativa, aliando resultado de produo e pessoas.

oportuno estudar este assunto neste momento devido ao aquecimento do mercado interno, ocasionado principalmente pelas grandes obras de infra-estrutura que esto sendo realizadas para a copa de 2014 e as olimpadas de 2016, gerando falta de mo de obra e grande rotatividade nas empresas. As empresas alm de enfrentarem a concorrncia, esto tambm disputando mo de obra. Diante disso, os gestores precisam continuar melhorando seus processos e tambm se dedicarem em ferramentas que auxiliem na permanncia do empregado na empresa. Para que o trabalhador no momento de avaliar novas oportunidades de trabalho coloque na balana alm do salrio, a valorizao, a participao na gesto, as condies de trabalho, a comunicao, entre outros; e o CCQ pode auxiliar na manuteno do trabalhador na empresa.

O presente estudo tambm se justifica pela intensa necessidade em que os gestores das empresas passam para melhorar os seus processos e produtos. Neste contexto, o tema em estudo de grande relevncia e merece ateno, pois diante do mundo globalizado e do mercado competitivo, com novas tecnologias e inmeros programas de qualidade, os CCQs contribuem para enfrentar as metas desafiadoras, buscando novas estratgias e resultados, influenciando o ambiente e os indivduos nas organizaes.

O CCQ abordado com maior freqncia pelas grandes empresas, porm essa pesquisa poder ser utilizado por instituies de ensino e instituies governamentais e no governamentais de pequeno porte. Por fim pode-se inferir que o tema abordado ir contribuir com o meio acadmico para os estudos relacionados administrao, com o enriquecimento do seu acervo literrio e com o administrador atual que busca a melhoria contnua.

Este estudo tem como objetivo verificar quais os fatores que influenciam a sustentao e desenvolvimento dos crculos de controle de qualidade CCQ em uma empresa de grande porte do setor de minerao, sob a tica dos trabalhadores, com enfoque nos fatores impulsionares e restritivos. Em sntese, verificar as vantagens e desvantagens do CCQ no contexto das pessoas para a manuteno do programa dentro da empresa pesquisada.

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2 REFERENCIAL TERICO

Neste item encontra-se exposta a base terica, as referncias bibliogrficas e as discusses relacionadas ao tema do trabalho, que contriburam para a posterior anlise dos dados. Os temas abordados nesse referencial so: Qualidade definies e evoluo histrica, CCQ conceito, origem e difuso no Brasil, fatores restritivos e impulsionadores do CCQ nos aspectos motivacionais, liderana, clima organizacional, treinamentos/capacitao,

recursos/tecnologia e materiais.

2.1 Definies para a qualidade

A gesto da qualidade j se tornou uma questo estratgica dentro das empresas, pois trata diretamente com a produo, ou seja, com os produtos ou servios ofertados pela organizao. Os produtos ou servios so gerados dentro da empresa, com isso a sua m qualidade ir demonstrar o descaso dos gestores e refletir numa imagem organizacional ruim, fazendo com que se perda mercado. Diante da importncia deste assunto, a seguir ser detalhado um pouco mais sobre o mesmo.

No entendimento de Garvin (2002) a qualidade ainda uma disciplina em formao, antes seu enfoque era na inspeo nos departamentos de operaes e produo; atualmente as funes da qualidade se expandiram e se tornou estratgico para a empresa, e est dentro do setor de compras, engenharia, marketing e tambm na diretoria. Por isso a definio para a qualidade compreende vrias abordagens.

Paladini (2008) define qualidade com base em cinco abordagens: transcendente, produto, usurio, produo e valor. Na transcendncia a qualidade so padres inquestionveis, sendo conhecida universalmente. A qualidade baseada no produto quantificada e precisamente medida. Quanto ao usurio a qualidade reconhecida quando atende as necessidades do consumidor. Na produo a qualidade verificada quando o resultado do produto de acordo com o especificado. E por fim quanto ao valor a qualidade reconhecida quanto preo e custo esto de acordo com o desempenho do produto ou servio.

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Diante das vrias definies acima Paladini (2008) conclui que existe uma multiplicidade de itens e que o conceito est em formao, devido o carter evolutivo do mesmo. E que a qualidade sempre baseada no consumidor, tudo que poder contribuir para a adequao do produto ao cliente relevante, melhor desempenho, durabilidade, praticidade, apresentao, preo, confiabilidade, conformidade, por exemplo.

J para Paranthaman (1990) o conceito de controle implica no estudo de caractersticas da conformidade por meio das quais um processo julgado em termos de conformidade ou aceitabilidade. Desta forma pode-se fixar limites dentro dos quais espera-se que os valores das caractersticas conhecidas que esto sendo consideradas permaneam, desde que o estado de controle seja mantido.

Dentro de uma organizao a qualidade pode ser empregada de diversas maneiras, formas e reas. Desde a gesto, por meio da agilidade na tomada de deciso at a outra ponta que o produto sendo utilizado pelo consumidor; produtos durveis, com servios ps venda e que atendam as necessidades do cliente em produtos e servios de qualquer natureza, como exposto a seguir.

No entendimento de Paranthaman (1990) qualidade no sinnimo apenas de excelncia, o objetivo final de uma empresa e tambm o que os consumidores esperam de um produto. Entretanto, a fim de se conseguir isto, essencial que todo o processo de fabricao, desde a aquisio da matria prima at o estgio em que o produto final alcance os consumidores, contribua para a qualidade do produto. Mesmo aps o produto ter alcanado o consumidor, a reao do mesmo deve retornar para o processo de fabricao, de modo que o produto continue a vender bem.

A qualidade utilizada em qualquer situao de uso de algo tangvel e relacionamentos envolvidos na prestao de servios ou a percepes associadas a produtos de natureza intelectual, artstica, emocional e vivencial (MARSHALL JNIOR et al., 2006).

E assim a qualidade introduzida no meio produtivo das organizaes de qualquer ramo de atividade e produo para viabilizar a produo em escala com rapidez e produtividade, possibilitando a medio e inspeo do processo e do produto final (RODRIGUES, 2006). Na

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concepo de Ferreira (2008) a funo bsica da qualidade a avaliao, aceitao, aprovao ou reprovao de qualquer coisa, desde servios a produtos.

Aps entender a definio de qualidade surge mais uma expresso que se refere a qualidade, a qualidade total. Para Paladini (2008) qualidade mais amplo e a qualidade total um novo modelo de gesto, com uma nova definio para a qualidade. Desta forma qualidade pode ser qualquer coisa, em qualquer ambiente e situao e a qualidade total est direcionada para o ambiente interno das organizaes, auxiliando na efetividade de seus produtos.

Assim a gesto da qualidade total consiste no planejamento organizacional, com foco no processo produtivo; na eliminao de perdas, otimizao do processo, eliminao das causas das perdas. Assim ao se excluir os defeitos garante que o produto possa ser utilizado, excluir as causas, fornece confiabilidade ao produto e ao otimizar ao produto, resulta em eficincia do produto (PALADINI, 2008).

Como a qualidade e a qualidade total ainda esto em formao e a sua evoluo acontece com o tempo, com o intuito de avaliar e aprofundar o conhecimento da qualidade interessante conhecer o seu histrico, o foco em cada perodo histrico e seus principais precursores, que ser exposto no prximo subitem.

2.1.1 Evoluo histrica da qualidade

Dentro da administrao todas as reas funcionais, mtodos e estudos organizacionais tiveram incio com Taylor e a administrao cientifica. Com a evoluo da humanidade as reas funcionais da administrao marketing, produo, gesto de pessoas, finanas evoluram e se desenvolveram. De acordo com o perodo histrico, econmico e social refletiam na gesto das empresas e consequentemente na rea da qualidade.

Entre as dcadas de 1900 a 1960 predominava as culturas agrcolas e o mercado era regional e pouco desenvolvidos devido nfase na indstria blica, neste perodo ocorreu duas guerras mundiais. Diante deste contexto a qualidade se limitava a inspees e eficincia dos produtos,

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com foco na produtividade e produo em massa, de acordo com os pensamentos e estudos de Ford e Taylor, conforme expresso no QUADRO 1.

No perodo de 1961 a 1960 surge a globalizao da economia e a busca por novos mercados consumidores de produtos industrializados, com isso a qualidade passa a focar nas noconformidades dos produtos e na sua eficcia, ou seja, no resultados. Para garantir a qualidade dos produtos e servios torna-se necessrio um maior controle dos produtos por meio de dados quantitativos e garantia da qualidade ao cliente, de acordo com o QUADRO1.

Ainda de acordo com o QUADRO 1, nos dias atuais que compreende de 1991 at hoje a viso global incrementada com aes na rea ambiental, social e a interdisciplinaridade dessas reas, ou seja, a sustentabilidade. Diante disso muda-se o foco da eficincia e eficcia para a efetividade, ou seja, ao real, seguro, perene e permanente e a qualidade deixa de ter uma atividade operacional para se tornar estratgico.

QUADRO 1 Evoluo histrica da qualidade Base do desempenho Eficincia Tcnica prioritria base conceitual Inspeo

Perodo

Viso

Foco

1900 a 1960 1961 a 1990

Viso

setorial

e Produtividade

regional na produo Viso organizacional Qualidade global no negcio (no Eficcia Controle estatstico e garantia da

conformidades)

qualidade 1991 aos dias atuais Viso global, Qualidade Seis Efetividade ou Gerenciamento estratgico qualidade da

ambiental, social e Sigma interdisciplinar excelncia

Fonte: Adaptado de Rodrigues, 2006.

Na concepo de Marshall Jnior et al. (2006) existem vrias classificaes para os diversos perodos ou eras da qualidade. A pintura e a msica so smbolos de qualidade de um perodo

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da histria denominada renascena, na Revoluo Mercantil a qualidade passa a ser associada a valores percebidos pelo cliente, por sua vez na Revoluo Industrial ocorreu a padronizao e uniformidade aos processos e produtos (RODRIGUES, 2006). Com o surgimento das fbricas a qualidade significava todos os produtos iguais de acordo com padres previamente estabelecidos.

A qualidade durante a Revoluo Industrial e at meados do sculo XX era mais facilmente conseguida devido a nenhuma variedade dos produtos. Hoje deve-se conseguir a mesma qualidade em uma enorme variedade de produtos, por exemplo, o tnis rosa feminino deve estar nos mesmos padres de qualidade do tnis branco masculino e tambm no colorido tnis infantil. Exigindo assim maiores controles e tcnicas avanadas de correo de falhas e erros, ainda mais que o cliente est cada vez mais exigente e atendo aos seus direitos de consumidor.

Para ajudar as empresas a manter a qualidade de seus processos e produtos surgiram algumas ferramentas e programas contribuem para alcanar os resultados de qualidade. O crculo de controle da qualidade um desses programas que por meio da participao dos empregados resolve-se programas que afetam a qualidade do produto ou servio. A seguir ser conhecimento um pouco mais deste programas, seus conceitos, origem, a realidade brasileira e os fatores impulsionadores e restritivos para a sua sustentao dentro de uma organizao.

2.2 Conceito de CCQ

O Crculo de Controle de Qualidade um programa que est inserido dentro de um programa maior a qualidade total. O CCQ est direcionado para os trabalhadores, ou seja, uma forma encontrada pelas empresas dos empregados operacionais participarem da qualidade do produto final. Desta forma este programa possui dois objetivos distintos: primeiro melhorar os processos e produtos e assim garantir os resultados positivos para a empresa; segundo motivar os empregados e integr-los a gesto da empresa.

Toledo (1987) em sua conceituao para o Crculo de Controle de Qualidade integra estas duas variaes motivao e melhoria dos produtos resultado. O CCQ proposto exposto da

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seguinte forma: um programa motivacional bem estruturado que visa a melhoria dos produtos e convida os operrios a serem mais cuidadosos e a cometerem menos erros.

Chaves (1998) conceitua os crculos de controle de qualidade como um pequeno grupo formado por pessoas de uma rea que exercem atividades voluntrias e que atuam continuamente. J Campos (1995) discorre que os grupos so voluntrios, autnomos e possuem trs a sete participantes que trabalham em uma mesma rea de trabalho, Ainda segundo Campos (1995) o programa de CCQ, promove o crescimento do indivduo, trabalhando de forma contnua na soluo de problemas atuais e potenciais de seu ambiente de trabalho desenvolvendo as equipes com o olhar voltado para potencial humano.

Observa-se que de acordo com os autores Chaves (1998) e Campos (1995), que CCQ um grupo formado por funcionrios que usam mtodos de controle da qualidade para solucionar problemas e buscam a produtividade e melhoria na qualidade dos produtos, dos insumos, dos processos, das condies ambientais e da segurana.

Para que o CCQ realize a sua premissa de melhoria contnua, uma ferramenta bastante utilizada; o PDCA. Pois por meio do PCDA os trabalhadores conhecem melhorar o problema e toma todas as aes necessrias para a soluo do problema. A ferramenta bsica dos circulistas o PDCA.

Os grupos de CCQ atuam basicamente no giro do PDCA oferecendo possibilidades para que todos na rea de trabalho contribuam para o sucesso na busca da melhoria contnua para o desenvolvimento e a sobrevivncia da empresa. As melhorias ocorrem atravs de sucessivos giros do PDCA, sempre na seqncia manter/melhorar/manter (CAMPOS, 1995).

Sobre o ciclo PDCA , Marshall Jnior et al., (2006, p. 25) afirmam que:
O ciclo do PDCA um mtodo gerencial para promoo da melhoria continua e reflete, em suas quatro fases, a base da filosofia do melhoramento contnuo. Praticando-as de forma cclica e interrupta, acaba-se por promover a melhoria continua e sistemtica na organizao, consolidando a padronizao de praticas.

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O mtodo do PDCA, conforme apresentado na FIGURA 1, est voltado para controle de processos ou sistemas e utilizado para atingir as metas necessrias para sobrevivncia de uma empresa (AGUIAR, 2006).

Ciclo do PDCA

A P C D
FIGURA 1 Ciclo do PDCA Fonte: Adaptado de Campos, 1995.

P = Planejamento D = Execuo C = Verificao A= Ao

Segundo Campos (1995) a participao dos CCQs inicialmente resolve pequenos problemas utilizando o ciclo PDCA, depois com o passar do tempo, as pessoas ganham experincias nas atividades, podendo resolver grandes problemas impactantes no setor produtivo. E assim passam a resolver grandes problemas de qualidade existentes na organizao

Marshall Jnior et al. (2006) ressaltam que uma das formas mais usuais na aplicao do ciclo do PDCA utiliz-lo na anlise e na soluo de problemas, permitindo a realizao do controle da qualidade em toda empresa.

Para uma perfeita analise e soluo de problemas o PDCA se desdobra em outras aes para melhor aproveitamento da ferramenta e o alcance do objetivo proposto pela mesma. Assim comea-se com a identificao do problema, seguindo para a observao, anlise, plano de ao, a efetiva ao, verificao, padronizao e por fim a sua concluso, conforme mostrado no QUADRO 2

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QUADRO 2 Desdobramento do ciclo do PDCA. Passo Ao Entendimento da ao Seleo do problema a solucionar; Levantamento das perdas atuais e possibilidades de ganhos. Entender o problema; levantar histricos; Observar caractersticas do local. Identificao e seleo das causas mais provveis do problema. Elaborao da estratgia e plano de ao. Divulgao do plano de ao; treinamento e capacitao das pessoas. Comparao dos resultados com as metas esperadas; Lista de efeitos secundrios. Elaborao ou alterao do padro; Relacionamento dos problemas remanescentes. Registrar o avana obtido; Relacionar os problemas Passo 8 Concluso remanescentes; Planejar a soluo dos problemas remanescentes; Reflexo do trabalho.
Fonte: Adaptado Marshall Jnior et al., 2006.

Passo 1 Identificao do problema

Passo 2

Observao

Passo 3 Passo 4 Passo 5

Anlise Plano de ao Ao

Passo 6

Verificao

Passo 7

Padronizao

Ainda segundo Marshall Junior. et al. (2006) ao utilizar o desdobramento do ciclo do PDCA na anlise de problemas, a equipe segue uma metodologia estruturada que evita que sejam tomadas decises precipitadas acerca do problema.

Aps conhecer o programa CCQ faz-se importante entender suas origens com o intuito de aprofundar os conhecimentos no assunto. O prximo subitem ser apresentado a origem do CCQ e a sua relao com o povo Japons.

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2.2.1 Origem do CCQ

Tanto a qualidade como o CCQ teve seu desenvolvimento na cultura japonesa e depois se espalharam pelo mundo, a metodologia e os resultados da aplicao da qualidade e do CCQ no processo produtivo em escala. O interessante que o CCQ comeou a ser implantado no Japo aps a destruio do pas na Segunda Guerra Mundial, conforme ser visto a seguir.

Durante os primeiros anos que se seguiram a guerra do pacfico a sociedade japonesa viveu grandes momentos de dificuldade e falta de perspectiva, porm em momentos de grandes crises e dificuldades que ocorreram as grandes descobertas, alm da evoluo da cincia e dos avanos tecnolgicos (XAVIER, 1983).

Neste cenrio de crise foram desenvolvidos os grupos de crculo de controle de qualidade aps a crise econmica causada pela 2 Guerra. O ano de 1949 representa o incio do esforo dos japoneses para obter conhecimento sobre o Controle de Qualidade e eles se valeram para isso da experincia dos americanos (XAVIER, 1983).

Os japoneses foram influenciados por dois especialistas norte americanos em controle estatstico da qualidade, Deming e Juran, o primeiro era um emitente estudioso da teoria da amostragem, professor de universidade americana e especialista com longa experincia em controle da qualidade e o segundo era considerado o mais conceituado especialista em controle de qualidade do mundo e ajudou a institucionalizar a qualidade em todos os nveis. Este novo enfoque popularizou-se no Japo como controle total da qualidade. (XAVIER, 1983).

O sucesso do CCQ no Japo de deve a dois fatores: a ocorrncia de modo voluntrio e lento (FERRO, 1997). Desta forma os trabalhadores Japoneses aderiram ao programa voluntariamente, no ocorrendo nenhuma imposio por parte dos gestores e governo. Este o primeiro fator de sucesso para o programa, principalmente por ser um programa realizado pelos trabalhadores e que necessita da aceitao dos mesmos para que acontea satisfatoriamente. Por sua vez, a lentido da implantao tambm outro fator de sucesso, pois assim ele tende a ser mais consistente e duradouro. Silva (2004) em sua pesquisa sobre o

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CCQ verificou-se que cerca de 80% dos trabalhadores participavam do CCQ por ao voluntria

Alm do voluntariado e a lentido da implantao do programa no Japo exposto por Ferro (1997), Xavier (1983), aponta mais alguns fatores que contriburam de modo mais efetivo para o desenvolvimento de uma conscincia do controle da qualidade em torno da sociedade japonesa.

Os fatores que so apontados pelo QUADRO 3 demonstraram a vontade de todos governo, empresrio, instituies, trabalhadores em fazer acontecer ou seja salvar o pas, j que o mesmo estava passando por uma crise. E o principal, isso se tornou um valor dentro da populao japonesa, ou seja, est dentro de cada indivduo e ser passado de gerao para gerao e dificilmente se perder. E o mais importante, talvez pela disciplina do povo Japons, a sua aceitao sem muito questionamento, isso por que eles entenderam a mensagem e tambm gostariam e trabalharam para que desse certo.

QUADRO 3 Fatores para contribuio da conscincia do controle de qualidade japons. (Continua) Fator 1 Fator 2 Fator 3 Fator 4 Fator 5 Fator Acontecimento Crise de confiabilidade e prestigio dos produtos japoneses. Abertura para buscar experincia nos pases desenvolvidos. Seriedade a determinao para atacar e solucionar o problema. Envolvimento responsvel da alta administrao das empresas. Interesse e apoio do governo para o desenvolvimento da conscincia nacional. A criao de mecanismos legais para destinados aos reforos das prticas do controle da qualidade. Atividades educacionais tanto sob o patrocnio governamental como sob os auspcios de instituies especializadas. Criao de associaes interessadas no assunto: Sindicato Japons de Cientistas e Engenheiros

6 Fator

7 Fator

8 Fator

Fonte: Adaptado de Xavier, 1983.

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QUADRO 3 Fatores para contribuio da conscincia do controle de qualidade japons. (Concluso) Fator Envolvimento efetivo Acontecimento de diversas instituies de alta

9 Fator

representatividade nacional na luta pelo controle de qualidade. Concesso de incentivos motivadores a instituies e

10 Fator

indivduos, cuja a dedicao ao controle de qualidade obtivesse meritrio destaque.

11 Fator

Incorporao, na cultura japonesa, do valor e do respeito qualidade, que foram conseguidos ao longo dos anos.

Fonte: Adaptado de Xavier, 1983.

Silva (2004) reafirma o voluntariado por parte dos trabalhadores citado por Ferro (1997) no qual o programa no tem objetivos de remunerar seus participantes, independente do resultado econmico alcanado pela empresa.

Diante do exposto at agora, percebe-se que o sucesso do CCQ est na participao voluntria dos trabalhadores, ou seja, so eles acreditarem que aquilo que esto fazendo ir ajudar a empresa a melhorar o produto, seria uma motivao interna. Mas a partir do momento que essa motivao individual no acontece, a empresa deve entrar criando a motivao, seja na forma de reconhecimento, prmios ou ambas. A seguir ser exposto a implantao do CCQ no Brasil.

2.3 CCQ no Brasil

O sucesso do modelo Japons de qualidade total se espalhou pelo mundo e chegaram at o Brasil, mas devido ao sistema de gesto das empresas brasileiras e da prpria cultura inerente ao pas, os objetivos da implantao do programa foram diferentes do ocorrido no Japo. Desta forma o CCQ deve ser adequar a realidade de cada pas e as vezes at de cada

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organizao, simplesmente copiar um programa e injet-lo pode trazer vrias conseqncias, principalmente o fracasso do mesmo.

Os crculos de controle de qualidade j funcionam amplamente no Brasil, desde a dcada de 1970. Os CCQs assumiram um papel importante nas empresas brasileiras, vieram a reboque do sucesso do modelo japons de gesto, visando a melhoria do desempenho das empresas e tambm como uma estratgia empresarial atravs do carter participativo neles embutidos (XAVIER, 1983).

A melhoria no desempenho se deve ao baixo investimento e alto retorno da proposta, por isso programa atingiu um considervel nvel de difuso e aplicao entre as empresas brasileiras (TOLEDO, 1987). Este mesmo autor coloca mais algumas consideraes sobre a implantao do CCQ no Brasil:
As primeiras experincias registradas no Brasil ocorreram no incio da dcada de 70 na empresa Johnson & Johnson (So Jos dos Campos) e na Volkswagem (So Bernado do Campo); o Sr. Oleg Greshner, Gerente de Controle de controle de Qualidade da Johnson, considerado o introdutor do CCQ no Brasil. Em seguida o programa foi implantado em empresas situadas principalmente nos vales do Paraba-SP (Embraer, Rhodia, Furukawa etc.) e do Itaja-SC (Hering, Artex, Fundio Tupy etc.) e hoje a proposta est implantada ou em fase de implantao em diversas empresas ao longo do territrio nacional. (TOLEDO, 1997, p. 135).

Xavier (1983) ressalta que o CCQ teve boa aceitao no Brasil, mas existe uma incompatibilidade entre a cultura e a ideologia gerencial brasileira. Dentre as empresas que implementaram os crculos, muitas j padeceram lamentveis fracassos, outras enfrentaram relutncias sob diversas formas, ocultas ou ostensivas. Em alguns casos o entusiasmo pela idia se transformou em euforia. Apropriadamente o autor em citao explcita cita que, a euforia provoca idealizao ou a separao da realidade. O perigo deste estado de fantasia a percepo maior das possibilidades e menos das implicaes e dos cuidados que se deve ter para se implantar e manter os crculos de controle de qualidade na empresa.

No Brasil, onde predomina o autoritarismo na produo, o CCQ no deixa de ser um esquema que ameniza as relaes de trabalho e muitas pessoas se inscrevem nesse programa em busca

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de um tratamento diferenciado em termos de promoo e estabilidade no emprego, ainda que isso no seja explcito ou garantindo pela administrao da empresa (TOLEDO, 1987).

Mesmo diante do sistema de produo existente no pas na dcada de 1990 o CCQ era visto como um programa inovador e no ano de 1998, foi fundado o Instituto Nacional de Desenvolvimento Gerencial (INDG) que deu continuidade a difuso do CCQ no Brasil (CHAVES, 1998).

Na empresa pesquisada o programa de CCQ iniciou-se no ano de 1980, mas somente no ano de 1983 que o CCQ comeou a funcionar nas reas da empresa situada na cidade de ItabiraMG (SILVA, 2004).

O CCQ surgiu no Brasil como forma de alcanar o sucesso obtido pelo Japo, mas devido a diferena tanto de cultura como de sistemas de produo, os resultados foram diferentes, mas no geral foi importante para o pas entrar no rol dos pases que se preocupam com a qualidade de seus produtos, principalmente depois da dcada de 1990 com a abertura do mercado.

Aps a implantao do programa chega-se o momento de mant-lo nos mesmos moldes e objetivos do incio, mas com melhoria e adaptaes a cada realidade organizacional. Como o trabalhador o principal elemento neste sistema, a empresa deve trabalh-lo para que o programa continue a ter os resultado positivos. Diante disso, a seguir sero trabalhados os fatores restritivos e impulsionadores para a sustentao ou manuteno do programa na empresa.

2.4 Fatores restritivos e impulsionadores do CCQ

A implantao de qualquer novo programa dentro da empresa encontra-se dificuldades, pois algo novo e os trabalhadores acostumados com o modo que se fazia antes tende a negar num primeiro momento o desconhecido, pela comodidade de continuar fazendo o que j se conhece.

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Aps a implantao o programa deve se tornar sistmico, continuar obtendo os resultados positivos e ainda fazendo as melhorias necessrias para se manter vivel com as mudanas de mercado e competitividade. Diante disso, como o CCQ depende a participao efetiva do trabalhador, a empresa deve trabalhar fatores inerentes a gesto de pessoas, para conseguir a adeso e resultados nos programas de CCQ.

Neste trabalho sero estudados os fatores: motivacional, liderana, clima organizacional, recursos/tecnologia e materiais e por fim treinamentos/capacitao. Entende-se que estes fatores podem restringir ou impulsionar a sustentao dos crculos de controle da qualidade na empresa pesquisada. Mas antes de analisar cada fator separadamente, importante entender um pouco mais sobre restrio e impulsionador.

De acordo com o Ferreira (2008) o adjetivo restritivo significa algo que restringe, limitativo ou restringente. J o adjetivo impulsionador est relacionado com aquilo que impulsiona impulsionante, impulsor. Estes fatores podem estar ligados a diversas causas se considerados em relao ao trabalho.

Os fatores impulsionadores tm sido fatores preocupantes para as empresas, pois eles tm sido utilizados como mtodos a fim de alcanar a produtividade e qualidade, e as empresas devem desenvolver estratgias para trazer benefcios tanto para seus funcionrios quanto para ela mesma. De acordo com Chiavenato (2000) para realizao de qualquer atividade, o homem necessita de fatores que o impulsione, ou seja, que o motive.

importante salientar que um mesmo fator, como por exemplo, a liderana, pode ser impulsionar numa realidade organizacional e restritiva em outra. Num mundo globalizado e competitivo, administradores de empresas devem usufruir de mtodos que impulsionem seus funcionrios a obterem um bom desempenho dentro de suas atividades, ou seja, combater as restrio e trabalhar os fatores que impulsione a empresa.

2.4.1 Fator motivacional

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A premissa dos programas de CCQ a adeso de modo voluntrio e sem presso por parte da superviso, mas para que isto acontea o trabalhador deve estar motivado. A motivao em realizar um bom trabalho de CCQ e melhorar o produto ou processo da empresa ser um impulsionador para o sucesso do programa. Mas caso contrrio o trabalhador no se sente motivado para isto e realiza por presso da superviso, neste caso ser um fator restritivo e possivelmente no alcanar os resultados pretendidos. Para entender um pouco mais sobre motivao, a seguir ser discutido o assunto por diferentes autores.

Segundo Silva (2004) motivao esta ligada satisfao e baseada em benefcios e reconhecimento, alm de estar ligada a natureza do prprio trabalho durante a vida do homem. Desta forma trabalhadores satisfeitos estaro mais motivados a realizar os programas propostos pela empresa

Freitas (1989) considera que no h relao comprovada entre motivao no trabalho e idade. A motivao no trabalho est relacionada predisposio com que o indivduo geralmente trabalha. Refere ao estado de esprito, as condies psicoemocionais com que enfrenta o trabalho no dia a dia. Os dados indicam apenas que os trabalhadores com nvel de formao elevado apresentam ndice de satisfao e motivao maior do que os trabalhadores com menor ndice de formao, indiferente da idade que possuem.

Nas organizaes, motivao pode ser compreendida como desempenho e os esforos dos colaboradores para atingir os resultados desejados (BERGAMINI, 2006). E que o homem organizacional apresenta caractersticas comportamentais quando trabalha individualmente e quando trabalho em grupo (SCHEIN, 1982).

O modelo do homem auto-realizado envolvido em estratgias diferentes por parte da organizao. O homem tem o desejo de tornar o seu trabalho desafiador, aumentando a autoestima e gerando orgulho. A recompensa essencial e visa, interao entre o desejo da autorealizao do individuo e a necessidade de organizao em sua busca de eficincia (SCHEIN, 1982).

As pessoas trabalham mais e melhor se forem motivadas, sendo assim indispensvel identificar e analisar os fatores e as contribuies da motivao das pessoas no trabalho

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(COURTIS, 1991). E as teorias motivacionais tentam descobrir maneiras de motivar os trabalhadores nas organizaes.

De acordo com Kwasnicka (2004) as teorias sobre motivao, possuem uma grande importncia, j que so estudos realizados por organizaes que buscam descobrir qual a melhor forma de motivar os indivduos. Dentre os exemplos mais conhecidos e representativos dessas teorias, est a teoria da hierarquia das necessidades humanas de Maslow; a teoria da motivao de Herzberg e a teoria X e Y de McGregor (KWASNICKA, 2004).

Segundo Kwasnicka (2004) a teoria de Maslow define que as necessidades humanas esto dispostas em diferentes nveis de influencia e importncia (FIGURA 3). Na mesma linha de raciocnio, o autor afirma que Maslow presume que as pessoas esto em estado motivacional permanente, que pode divergir de pessoa para pessoa e de grupo para grupo e que as pessoas dificilmente sentiro totalmente satisfeitas, quando isso acontecer ser por pouco tempo.

FIGURA 2 A hierarquia das necessidades de Maslow. Fonte: Adaptado de Amaral, 2009.

Para Kwasnicka (2004) as pessoas tendem a procurar satisfazer primeiramente as necessidades bsicas (fisiolgicas), logo aps surgem s necessidades de segurana, necessidade sociais (associao), necessidade de auto estima (status) e auto-realizao. De acordo com a FIGURA 3., as necessidades fisiolgicas, que so de vital importncia, mas constituem o nvel mais

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baixo de todas necessidades humanas, elas so relacionadas com a sobrevivncia do indivduo e com a preservao da espcie. Para esse nvel esto s necessidades de alimentao, do sono e de repouso, do abrigo, da vestimenta, etc. Os principais meios para satisfaz-las: paradas de descanso, conforto, ambiente limpo e organizado, horrio de trabalho razovel. J as necessidades de segurana, constituem o segundo nvel das necessidades humanas e aparecem quando as necessidades fisiolgicas esto relativamente satisfeitas. Para que ocorra a satisfao deve existir condies seguras de trabalho, remunerao e benefcios e estabilidade no emprego.

Em se tratando das necessidades sociais, elas surgem no comportamento, quando as necessidades baixas (fisiolgicas e segurana.), encontram-se relativamente satisfeitas. So as necessidades de participao, de associao, de troca de amizade, de aceitao do grupo, interao com clientes, afeto, amor, e um dos principais meios para satisfaz-las a amizade dos colegas.

As necessidades de estima, so relacionadas com a maneira pela qual, o indivduo se avalia. Envolve respeito, auto-confiana, auto-apreciao, status, fora, utilidade, prestgio, poder e capacidade . Seus meios de satisfao so atravs da responsabilidade por resultados, orgulho e reconhecimento, promoes e elogios.

Kwasnicka (2004) explica tambm sobre as necessidades de auto-realizao que so as necessidades do ser humano mais elevadas, onde esto co-relacionadas com a realizao do sucesso pessoal, do prprio potencial e autodesenvolvimento contnuo, autonomia e aceitao de novos desafios. Os meios para satisfaz-las so.: trabalho criativo e desafiante, participao nas decises, diversidade e autonomia, resoluo de problemas.

Algumas necessidades em nvel mais alto podem surgir antes que a necessidade inferior esteja totalmente satisfeita, assim os indivduos podem modificar a disposio e relevncia de suas necessidades (KWASNICKA, 2004).

Segundo Gil (2001) a motivao a fora que estimula o individuo a agir e, portanto no pode ser dada por algum, ou estimulada por outro. Motivao a conseqncia de uma necessidade no satisfeita e esta intrnseca aos indivduos. Isto no quer dizer que os gestores que tm sob sua responsabilidade direta ou no, na organizao a gesto de pessoas,

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no possam fazer nada, pelo contrrio, eles devem estar muito atentos motivao dos seus funcionrios.

Aps a explicao da teoria das necessidades percebe-se que para uma empresa implantar um sistema de qualidade total antes preciso que a mesma atenda as necessidades fisiolgicas e de segurana, pois se a empresa no fornece um salrio satisfatrio ou de acordo com o mercado, como a mesma poder esperar que seus trabalhadores realizem um bom trabalho de CCQ. Pois segundo Gomes (2008) as principais ferramentas de qualidade esto relacionadas a fatores culturais, motivacionais e envolvem a criatividade e a disponibilidade de tempo de pessoas e organizaes.

Silva (2004) salienta que o CCQ dentro da hierarquia de Maslow, promove a autoconfiana e auto-realizao, os nveis mais altos das necessidades humanas, melhorando seus nveis de satisfao que dizem respeito colaborao exercida durante o crculo de qualidade total.

Segundo Robbins (2002), a motivao est ligada ao bem estar dos funcionrios e suas relaes, sejam estas, trabalhistas, sociais e familiares. O importante que os nveis hierrquicos superiores na organizao devem ficar atentos as mudanas de comportamento dentro das equipes, para tentar perceber e identificar os diferentes tipos de comportamento da equipe, sendo portanto a liderana um dos fatores que podem influenciar a motivao das equipes.

Bowditch e Buono (1997) descrevem sobre a teoria da motivao pelo caminho-reta, que abordada em termos de eficcia e liderana, no entanto seu foco bsico o exame da motivao e a forma como um diagnstico pode influenciar na administrao do desempenho. A idia principal que as pessoas se motivam a produzir mais quando percebem que seus esforos as levaro a um desempenho bem sucedido e a obteno da recompensa almejada. O esforo da gerncia na tarefa de motivar deve se esclarecer o caminho para que ele atinja o objetivo ou meta desejados.

A teoria do caminho-meta est baseada na teoria das expectativas, cujo conceito diz respeito capacidade do lder de esclarecer o caminho do subordinado para uma meta ou resultado desejado.

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Viana (1999) enfatiza que qualquer anlise sobre motivao deve considerar a importncia do dinheiro na escala de valores que impulsionam as pessoas em seu desenvolvimento. Ao mesmo tempo em que o dinheiro fator de motivao, pode tornar-se um grande fator de desmotivao, quando sua falta desestrutura a vida do ser humano.

Percebe-se que a motivao um assunto amplo e est intrnseco ao trabalhador, mas que os gestores tambm podem utilizar alguns artifcios para motivar o empregado. A dificuldade deste assunto est na diferenas entre as pessoas, pois o que motivador para um, no para o outro. Por isso a importncia da percepo da liderana em encontrar um termo comum ou um meio termo e assim possuir uma equipe empenhada na qualidade total dentro da empresa. Diante disso, a liderana tambm est sendo considerado como um fator impulsionador e restritivo, como ser estudado a seguir.

2.4.2 Fator Liderana

Dentro das empresas existem os lderes formais e os informais o primeiro reconhecido como lder pelo cargo que ocupa (superviso, gerncia), o segundo no so supervisores e gerentes, mas que por caractersticas pessoais so reconhecidos pela equipe como um lder. Diante da existncia desses tipos de liderana o gestor deve estar atento para identificar os lderes informais, pois so eles que iro motivar ou desmotivar uma equipe quanto a qualidade total ou o prprio CCQ. Mas antes de tratar a liderana como fator impulsionar ou restritivo para a sustentao do CCQ importante entender mais sobre o assunto.

O termo liderana definido por Santos et al (2007) como um grupo que interage envolvendo estruturao ou reestruturao de uma determinada situao. A interao pode ser representada por dois tipos: focalizada e no focalizada, acontecendo em contextos sociais localizados no tempo e espao pressupondo o encontro de duas ou mais pessoas que mutuamente se monitoram. A interao focalizada envolve os indivduos que coordenam suas atividades atravs de expresso facial e vocal, j a no focalizada baseia-se em gestos e sinais limitados pelo posicionamento da face.

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Santos et al (2007) destacam que o coordenador o lder da equipe e age objetivando a democratizao e a participao de todos oferecendo, no entanto solues de forma compartilhada para toda a comunidade acadmica. Santos et al (2007) acrescenta que o lder considerado um agente de mudana, suas atitudes afeta mais os liderados, do que estes a ele. Silva (2004) acrescenta que o lder tem a responsabilidade de conduzir o grupo de maneira participativa. Essa participao de extrema importncia para o CCQ, pois a premissa do programa a participao dos trabalhadores, cabendo o lder incentivar e valorizar esta participao.

Segundo Vasconcelos (2003) o lder deve empenhar-se em falar com as pessoas, dando-lhes apoio e encorajamento, ou seja, os lderes devem ouvir ativamente as pessoas e apoiar-lhe os esforos. Em contrapartida o autor acrescenta que dado aos subordinados a autoconfiana, o gestor deve diminuir a quantidade de apoio e encorajamento para que no seja criada uma equipe dependente do papel do lder.

O estilo de liderana no apenas uma questo de decidir o que funcionar ou se possvel coloc-lo em prtica. O fundamental da liderana est relacionado com a maneira pelo qual as pessoas se sentem em relao ao exerccio do poder (COHEN; FINCK, 2003). Robbins (2002) acrescenta que a liderana tem a capacidade de influenciar um grupo em direo ao alcance de objetivos. A principal caracterstica distintiva da atividade gerencial seu emprego das foras do comportamento humano para alcanar resultados e a forma de gerir a fora do trabalho (JURAN, 1990).

Existem lderes que agem de maneira coerciva por acharem que devem apenas controlar o comportamento das pessoas tendo como ponto principal punies e ameaas. H tambm os que se apiam em incentivos econmicos, pois consideram o dinheiro como o maior motivador, enquanto outros consideram mais motivados os funcionrios que se apiam mutuamente em seus grupos de trabalho e se sentem felizes por fazerem parte destes (BOWDITCH; BUONO, 1997).

McGregor (1973) criou duas vises opostas sobre a natureza humana e a forma de gerir a fora do trabalho onde o mesmo afirma que as pessoas possuem diferentes entendimentos sobre o comportamento do ser humano. O autor demonstra duas concepes que possuem caractersticas prprias que so denominadas como teoria X / Teoria Y (QUADRO 01).

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QUADRO 4 Diferentes pressupostos da teoria X Y Teoria X As pessoas so preguiosas e indolentes Teoria Y As pessoas so esforadas e gostam de ter o que fazer As pessoas evitam o trabalho O trabalho uma atividade to natural como brincar ou descansar As pessoas evitam a responsabilidade a fim de se sentirem mais seguras As pessoas precisam ser controladas e dirigidas As pessoas so ingnuas e sem iniciativa
Fonte: Adaptado de KWASNICKA (2004).

As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios As pessoas podem ser automotivas e autodirigidas As pessoas so criativas e competentes

McGregor (1973) compara dois estilos antagnicos, um estilo que baseado na teoria tradicional mecanicista e pragmtica obedecendo um conjunto de regras, denominada teoria X e outro estilo baseado nas concepes modernas em relao ao comportamento humano, a teoria Y.

Teoria X: a concepo tradicional, de acordo com Lamcobe e Heilborn (2003, p. 320):


O ser humano tem averso ao trabalho e, portanto, a maioria das pessoas precisa ser coagida, controlada, dirigida, ameaada de punio e premiada materialmente para ser esforar e produzir eficiente e eficazmente.

Esta teoria apresenta um grande controle sobre os recursos humanos em uma organizao. Nesta teoria o indivduo no gosta de trabalhar, ou trabalha o mnimo possvel, por isto a maior parte destes indivduos precisam ser vigiados, necessitando s vezes at ameaas para que se obtenha o objetivo da organizao. O ser humano apresenta pouca ambio em relao ao trabalho e evitam responsabilidades procurando receber ordens formais, sempre que possvel. O que se nota muitas vezes que muitas pessoas tem hesitao ao trabalho, tenta evit-lo ao mximo, e quando o faz acaba por faz-lo de maneira errnea. Muitos trabalham por presso, pois existe por trs uma fora controladora que exigem um esforo que leve ao desenvolvimento da empresa ou da organizao. Muitos indivduos preferem ser dirigidos para fugirem de certas responsabilidades adquiridas quando acabam a ser dirigentes. Esses so

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caracterizados como indivduos de pouca ambio que objetivam nada mais que sua prpria segurana (MICHEL, 2005).

Teoria Y: a integrao dos objetivos de acordo com Lamcobe e Heilborn (2003, p. 320):
O ser humano aceita responsabilidade e pode considerar o trabalho da mesma forma que um jogo, para produzirem de forma eficiente e eficaz, as pessoas devem ser ativadas em funo de suas necessidades especficas.

Esta teoria deixa claro que, atravs do ambiente organizacional adequado, o desenvolvimento dos recursos humanos pode ser melhor aproveitado e mais otimizado. A teoria Y considera que o esforo fsico e mental no trabalho to normal como o lazer ou o descanso. Ameaas e controle externo no so formas de manter esforos a fim de alcanar objetivos organizacionais. O indivduo tem auto-controle e atravs dele se empenhar para alcanar os objetivos da organizao. O indivduo procura responsabilidades e aprende a no s aceit-las, alm de manter a capacidade de exercitar, em grau elevado o talento, a imaginao e uma grande criatividade na soluo de problemas organizacionais (MICHEL, 2005).

O trabalho exige um desenvolvimento fsico e mental e, no entanto no deveria caber ao ser humano a irritao ao realizar suas atividades. O papel das organizaes o de controlar e punir seus funcionrios para canalizar o esforo dos mesmos e ao mesmo tempo obter um bom rendimento. Cabe ao ser humano buscar suas responsabilidades, onde acaba por habitua-se a elas. A falta de ambio e a insistncia na segurana so conseqncias da mesma experincia e no caractersticas essencialmente humanas. A administrao deve buscar o que motiva os indivduos e procurar criar um ambiente ou clima mais propcio para a satisfao e necessidades dos indivduos (KWASNICKA, 2004).

Percebe-se por meio deste subitem a importncia da liderana na gesto dos trabalhadores, para que os mesmos entendem, buscem os resultados organizacionais e se integrem de modo verdadeiro e voluntariamente nos programas propostos pela empresa, pois enxergam como importante para a organizao e tambm para si. Mas isto ser conseguido com a juno de vrios fatores, os motivacionais e de liderana que j foi visto e tambm depender do clima organizacional que ser apresentado a seguir.

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2.4.3 Fator clima organizacional

So vrios os fatores que influencia o trabalhador no seu ambiente de trabalho, desde questes explcitas (salrio, benefcios) e tambm os implcitos (relacionamento, promessas). Para a sustentao dos programas de qualidade da empresa e para que os mesmos obtenham um resultado positivo todos estes fatores sejam eles explcitos e implcitos contribuem ou afetam o trabalhador em aderir e colocar em prtica o que os gestores esperam deles. Neste subitem ser apresentado um entendimento referente ao clima organizacional; mais um fator pode interferir no CCQ.

A definio de clima organizacional, segundo Hernandes e Melo (2003), bastante complexa, pois envolve diversas variveis que so divididas em trs nveis, a macro, micro e individual. O primeiro nvel envolve fatores externos empresa agindo sobre ela e cada um de seus membros. O segundo est relacionado aos sistemas prprios da empresa e no individual est a experincia de cada funcionrio. Desta forma Hernades e Melo (2003) caracteriza o clima organizacional como uma atmosfera que resulta das percepes dos funcionrios quanto s suas percepes do bem estar e satisfao no trabalho. O clima organizacional est ligado ao ambiente interno da empresa existente entre os membros de uma organizao (VIANA, 1999).

No entendimento de Maximiano (2000) o clima organizacional representado pelos conceitos e sentimentos que as pessoas partilham a respeito da organizao e que afetam de maneira positiva ou negativa sua satisfao e motivao para o trabalho. A globalizao fez com que o clima organizacional se torna-se relevante.

Com a globalizao a avaliao do clima organizacional tem sido uma preocupao de empresas modernas. O sucesso das organizaes depende da capacidade de criar valor, que no se d mais a partir da gesto de ativos tangveis, e sim partindo de uma gesto de estratgias do conhecimento (SILVA, 2003).

Percebe-se que as empresas deixaram de gerir apenas os recurso tangveis (equipamentos, mquinas, matria- prima) para se preocupar com a gesto de pessoas. E o grande desafio manter os trabalhadores satisfeitos e motivados para evitar a sada da empresa. Devido esta nova demanda, o clima organizacional deve ser desafiante, agradvel e saudvel, para os

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trabalhadores no abandonem a empresa e tambm tenham motivao para realizar os programas propostos pela organizao.

Os fatores do clima organizacional, participao e atividades desafiantes, so percebidos como favorveis e as suas presenas no ambiente de trabalho podem ser consideradas estmulos inovao no trabalho individual e das equipes (PINHEIRO, 2002).

Os trabalhos de CCQ proporcionam o que Pinheiro (2002) coloca, pois so problemas que surgem durante a execuo da atividade e o trabalhador deve se sentir desafiado a resolv-lo, de modo criativo e em equipe. A empresa por sua vez, deve proporcionar meios para que o trabalhador possa desenvolver o lado criativo, esses meios podem ser materiais necessrios, recursos (transporte, horas, equipamentos) e tambm tecnologia (computador, software), como ser detalhado a seguir.

2.4.4 Recursos/Tecnologia e materiais

A introduo de programas que incentivem a inovao, o fazer diferente, a gesto participativa importante que antes a mesma tenha estratgia de reconhecer os melhores trabalhos e tambm uma sistemtica de implantao do novo em todos os seus processos. Isso porque o trabalhador ao contribuir com a empresa na soluo de algum problema, o mesmo deseja reconhecimento tangvel (prmios, valor financeiro) ou intangvel (agradecimento), isso ir depender das necessidades de cada um. Caso no acontea o reconhecimento o trabalhador no ir continuar contribuindo com a empresa.

Devido a velocidade das informaes e da competitividade do mercado, as inovaes dentro das empresas modernas so valiosas e precisam ser geridas, principalmente para que o novo no se torne oneroso e perca a vantagem competitiva.

O sucesso no mercado global necessita de estratgias apoiadas no uso intensivo da tecnologia e postura inovadora, vislumbrando tendncias e se antecipando s oportunidades do mercado, mas, sem perder de vista a otimizao dos custos (PINHEIRO, 2002).

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A economia contempornea se movimenta gerando e incorporando inovaes, por isso, inovar tornou-se a principal arma de competio entre empresas e entre pases. Atualmente, deter conhecimento tecnolgico conduz dominao econmica e poltica (STAUB, 2001).

A inovao tecnolgica est sendo usada para lidar com a mudana, a incerteza, a instabilidade e com a concorrncia, promovendo sistematicamente a inovao. Para isso importante que as empresas estejam atentas ao seu ambiente de trabalho, desfazendo barreiras e estimulando aes que maximizem as oportunidades para o surgimento das inovaes, sendo fundamental identificar os fatores do ambiente de trabalho que so estimulantes do processo de inovao tecnolgica nas organizaes (PINHEIRO, 2002).

O programa de CCQ um dos caminhos que podem ser utilizados pela empresa para maximizar as inovaes, bastando para isso estimular os trabalhadores a realizar trabalhos desafiantes e inovadores. A inovao tecnolgica ir acontecer por meio da unio entre empresa e empregador, os primeiros com as ideias, problemas e solues e o segundo apoiando e fornecendo meios para o desenvolvimento do trabalho. Mas o primeiro passo deve ser dado pela empresa, conforme exps Staub (2001) no pargrafo abaixo.

Os agentes introdutores da inovao so as empresas, pois elas colocam novos produtos no mercado e utilizam inditos processos de produo e processos organizacionais, mas o desenvolvimento tecnolgico no vem da ao individualizada das organizaes e sim da coletividade, portanto, o desenvolvimento tecnolgico produto da interao entre vrios agentes econmicos (STAUB, 2001).

Na pesquisa realizada em 2004 na mesma empresa, Silva (2004) destacou que 90% dos pesquisados reconheceram que a empresa disponibiliza os materiais necessrios para a realizao do CCQ, ou seja, os resultados no se alteraram, demonstrando o carter sistmico do programa de CCQ. Inserir este pargrafo.

Diante do que foi exposto pode-se considerar os recursos e tecnologia como fator impulsionador ou restritivo da sustentao do CCQ dentro da empresa pesquisada, pois se a empresa incentiva a inovao tecnolgica e fornece meios para a realizao do trabalho far com que os trabalhadores se sintam motivados, caso contrrio a falta de recursos poder

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acarretar em trabalhos ruins ou no finalizados ou iniciados. O ltimo fator a ser explanado ser treinamento e capacitao, conforme ser exposto a seguir.

2.4.5 Fator treinamentos e capacitao

O fator treinamento na sustentao dos programas de qualidade, especificamente o CCQ relevante devido a ideia de que, ao treinar e capacitar continuamente os trabalhadores, eles tero mais capacidade e conhecimento para reconhecer os problemas de processo e de qualidade dos produtos. E assim podero contribuir para com a organizao na soluo de problemas e alcance das metas. Diante disso, percebe-se uma mudanas nas empresas modernas, que esto investindo mais em gesto de pessoas, pois isso est garantindo a sobrevivncia das empresas no mercado globalizado.

No mundo est ocorrendo uma mudana fundamental em relao ao meio interno das organizaes, tal mudana est renovando o modelo de gesto de pessoas pelo fato da necessidade de sobrevivncia no ambiente em que as organizaes atuam (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2001). Mas para que isso acontea preciso que a empresa fornea meios para que os trabalhadores desenvolvam sua ideias.

Os recursos tecnolgicos facilitam o processo de aprendizagem, colocando infra-estrutura, recursos didticos e mudanas na estrutura organizacional como fatores colaboradores da aprendizagem (SENGE, 2003). O treinamento de pessoas uma das reas que melhor viabiliza as aes de preparao e de gesto, o treinamento pode ser considerado parceiro e instrumentador das metas de bem estar no trabalho (OLIVEIRA; LIMONGI-FRANA, 2005).

O treinamento nos crculos de controle da qualidade consiste no estudo de instrumentos para a soluo de problemas, seguido pela utilizao desses instrumentos soluo de problemas ligados a qualidade (JURAN, 2001). Desta forma o treinamento pode contribuir tambm com a rea da qualidade da empresa.

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Para que o trabalhador possa entender de qualidade e de como a sua atividade pode contribuir para a qualidade ou no do produto ofertado ao mercado, ou seja, por meio do treinamento ou capacitao o trabalhador poder entender com uma pequena parcela da empresa importante para o resultado final. Os treinamentos tcnicos so mais realizados nas empresas, mas j se percebe uma mudana nas organizaes, que esto investido em treinamentos de comportamento.

Com as mudanas ocorridas na capacitao de pessoas, os treinamentos passaram a englobar disciplinas que tratam do comportamento que uma condio fundamental para que os gestores pudessem se comunicar melhor com os subordinados, entendendo melhor seus problemas (TACHIZAWA, FERREIRA; FORTUNA, 2001). Mas os treinamentos s podero alcanar seus objetivos planejando-os correta, com pessoas capacitadas e materiais adequados.

O treinamento em qualidade pode fracassar por uma srie de motivos: instalaes inadequadas, materiais de treinamento deficientes, instrutores incapazes, custos onerosos. Essas inadequaes so sinais de alertas para os gestores, que devem ficar atentos a estas questes para que os treinamentos sejam eficientes e eficazes (JURAN, 2001).

Enfim, com base nestes fatores motivacional, liderana, recursos e tecnologia, treinamentos e clima organizacional ser possvel verificar a sustentao do CCQ na empresa pesquisada.

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3 METODOLOGIA

Para elaborao do presente estudo, foram utilizados mtodos abordando tcnicas especficas de pesquisa. Segundo Marconi e Lakatos (2001), todas as cincias so caracterizadas pela utilizao de mtodos e este caracterizado pelo conjunto de atividades sistemticas e racionais permitindo que os objetivos sejam alcanados. Atravs do mtodo que se traa o caminho a ser seguido, detecta os possveis erros e ajuda o pesquisador na tomada de decises.

3.1 Abordagem

O mtodo de abordagem visto por Andrade (2006) como um conjunto de procedimentos utilizados para investigar fenmenos, constitudo por procedimentos gerais, que se baseiam na lgica, e que permitem serem utilizados em vrias cincias. Qualquer tipo de pesquisa poder ser elaborado na perspectiva quantitativa e qualitativa. Seguindo a mesma linha Roesch (1999), afirma que qualquer tipo de projeto poder ser abordado de maneira quantitativa e qualitativa.

Nessa pesquisa o tipo de abordagem utilizada a quantitativa, pois esta mais adequada para apurar opinies e atitudes explcitas e conscientes dos respondentes, pois utilizam instrumentos padronizados (questionrios), pois, atravs destes sabe-se exatamente o que deve ser perguntado para atingir os objetivos da pesquisa.

Roesch (1999) descreve que na pesquisa quantitativa as informaes so colhidas por meio de um questionrio estruturado com perguntas claras e objetivas, o que garante a uniformidade de entendimento dos entrevistados.

3.2 Tipo de pesquisa

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A metodologia proposta dividida em dois critrios bsicos: quanto aos fins e quanto aos meios (VERGARA, 2004).

3.2.1 Quanto aos fins

Segundo Vergara (2004), os tipos de pesquisas so propostos quanto aos fins e que a pesquisa pode ser exploratria, descritiva, explicativa, metodolgica, aplicada ou intervencionista.

Quanto aos fins foi utilizada a pesquisa descritiva, pois, esta possibilita descrever caractersticas de determinada populao. Andrade (2006) acrescenta que na pesquisa descritiva, os fatos so observados, registrados, analisados, classificados e interpretados, sem nenhuma interferncia.

Para Jung (2004), o processo descritivo, objetiva identificar, registrar e analisar caractersticas, fatores ou variveis que se relacionam com o processo. Na pesquisa descritiva, aps a coleta de dados feito uma analise entre as variveis a fim de adquirir os resultados em uma empresa, sistema produtivo ou produto.

3.2.2 Quanto aos meios

De acordo com Vergara (2004), quanto aos meios de investigao pode ser uma pesquisa de campo, pesquisa de laboratrio, documental, bibliogrfica, experimental, ex post facto, participante, pesquisa-ao, ou estudo de caso.

Neste trabalho foi utilizada a pesquisa de campo complementada pelo estudo de referncias bibliogrficas, com o objetivo de compreender os mais diferentes aspectos sobre o trabalho.

Para Franco (2001) a pesquisa de campo exerce observaes de fatos e fenmenos exatamente como ocorrem no real objetivando compreender e explicar o problema pesquisado.

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A pesquisa de campo pode ser realizada atravs da coleta de dados e da observao do local onde se pretende estudar, e tendo ainda como base uma fundamentao terica que possa explicar e responder ao problema pesquisado.

3.3 Universo

O universo de pesquisa significa o conjunto a totalidade de elementos que determinam caractersticas definidas para um estudo (BARROS; LEHFELD, 2000). De acordo com Appolinrio (2006), o universo so todos os indivduos de determinada nacionalidade ou totalidade de pessoas que possuam certas caractersticas que as definem. O universo da pesquisa foi o quadro operacional participante do programa de CCQ da empresa VALE na Diretoria de Ferrosos Sudeste que totaliza 620 circulistas1.

3.4 Amostra

Para Vergara (2004), os questionrio so caracterizados por uma srie de questes que s vezes so chamados de teste, outras so designado por escala e podem ser abertos ou fechados. Gil (1995) descreve que o questionrios simplesmente uma tcnica de investigao .

A amostra caracterizou-se por ser probabilstica, selecionada de forma aleatria simples, isto significa que cada participante dos CCQs teve uma oportunidade de ser selecionado, indiferente de critrios pr estabelecidos.

Segundo Vergara (2004, p. 50), populao amostral ou amostra uma parte do universo (Populao) escolhida segundo algum critrio de representatividade.

Circulistas so indivduos que trabalham voluntariamente nos grupos de CCQ. (TOLEDO ,1987)

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Portanto para a aplicao dos questionrios (fase quantitativa) foram selecionados 116 do universo de 620 circulistas. O sujeito de pesquisa so os circulistas da Diretoria de Ferrosos Sudeste (DIFS) na empresa VALE.

Para validar o tamanho da amostra foi necessria a utilizao da frmula de clculo de tamanho de amostra aleatria simples para populaes finitas com varincia estimada (VEIGA, 2000).

N .Z 2 .S 2 n 2 e .( N 1) Z 2 .S 2
EQUAO 1 - Clculo de tamanho de amostra aleatria simples para populaes finitas com varincia estimada

Onde: n = tamanho da amostra N = tamanho da populao Z = valor da varivel Z para o nvel de confiabilidade adotado e = erro admitido S2 = estimativa de varincia populacional No presente estudo adotaremos os seguintes valores: N = 620 para o tamanho da populao Z = 1,60 (considerando 89% de confiabilidade) (VEIGA, 2000) e = 0,3 (erro mximo admitido) (VEIGA, 2000)

Foi utilizada a mesma estratgia de Veiga (2000) para estimar a varincia. Para uma populao de 620 pessoas, foi atribudo 116 pessoas. A varincia correspondente seria de 5. Consequentemente, esse valor foi adotado como estimativa da varincia populacional. Assim, teremos:

620.(1,60) 2 .5 n 0,32.(620 1) (1,60) 2 .5

45

3.5 Coleta de dados

O levantamento de dados nesse estudo foi realizado atravs de questionrio fechado do tipo Likert (escores que variam de 1 a 5), com a seguinte escala: discordam totalmente, discordam em partes, nem concorda e nem discorda, concorda totalmente e discorda totalmente conforme APNDICE B. Na escala Likert as pessoas que respondem ao questionrio so solicitadas a informar o grau ou o nvel de concordncia ou discordncia de alguma afirmao e no somente responderem se concordam ou discordam de determinada questo (MATTAR, 2001). Desta forma as afirmaes de concordncia recebem pontuao positiva, enquanto que as afirmaes de discordncia recebem pontuao negativa.

Os questionrios foram aplicados aos funcionrios componentes da amostra, sendo o mesmo composto de duas partes: Parte 1 Dados Funcionais: questes de 01 a 07; Parte 2 O CCQ na organizao: questes de 01 a 23.

Nesta pesquisa de campo, foram distribudos questionrios estruturados com 17 questes fechadas (APNDICE B) aos funcionrios da mesma rea, mediante carta apresentada no APNDICE A, possibilitando aos respondentes a opo de devolv-los pessoalmente ao funcionrio da rea citada.

Para esta pesquisa torna-se ainda necessrio utilizar documentos da empresa, ou seja, fazer um levantamento de dados documentais, com isso foi utilizado mais uma ferramenta para coleta dos dados: a pesquisa documental. De acordo com Marconi e Lakatos (2002), a caracterstica principal da pesquisa documental utilizao dados que constam em documentos da unidade de pesquisa, estes dados podem ser escritos ou no. Gil (2009) completa que para ser considerada uma pesquisa documental os documentos utilizados da empresa pesquisada no podem ter sofrido nenhum tipo de analise.

A empresa pesquisada possui um documento que padroniza o programa CCQ em toda a empresa. O documento chama-se diretrizes do programa CCQ (2010), revisado em 2010, este documento foi utilizado porque norteia todas as atividades do programa e ainda indica as responsabilidades de cada pessoa envolvida no CCQ, desde a gerncia aos circulistas.

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3.6 Tratamento de dados

Para Roesch (1999), na pesquisa quantitativa, os dados coletados so submetidos anlise estatstica. Vergara (2004) afirma que o tratamento dos dados define a seo a se evidenciar para o leitor, justificando por que tal tratamento adequado aos propsitos do projeto

Os dados referentes pesquisa foram analisados por meio de procedimentos de estatstica descritiva de anlises multivariadas atravs de ferramentas de comparao de mdias, anlises descritivas e de varincia. O software Excel foi utilizado para o tratamento estatstico dos dados e anlises.

O estudo obteve 100% de retorno dos questionrios, desta forma a pesquisa utilizou os 116 questionrios distribudos. O retorno dos questionrios sugere interesse dos colaboradores pelo estudo.

3.7 Limitaes da pesquisa

Segundo Vergara (2004) todo mtodo tem possibilidade e limitaes. A pesquisa apresentou algumas dificuldades e limitaes, como a indisponibilidade dos circulistas em funo de alguns trabalharem em uma jornada de revezamento de turno de 6 horas e folga de 72 horas consecutivas.

3.8 Unidade de anlise

A unidade de anlise pesquisada foi a empresa Vale, uma empresa global e pioneira no ramo de minerao, considerada a maior das Amricas e a segundo maior do mundo. Com o portflio diversificado de extrao de recursos minerais, ela produz e comercializa minrio de ferro, pelotas, nquel, concentrado de cobre, carvo, bauxita, alumnio, alumina, potssio, caulim, mangans e ferro ligas. Tambm atua como maior operadora de logstica e prioriza

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projetos de gerao de energias voltadas para o auto-consumo de forma a garantir a competitividade.

As matrias primas produzidas pela VALE so essenciais para as indstrias no Brasil e no mundo. Os minerais so utilizados desde a indstria siderrgica at a agricultura. Presente em cinco continentes com operao, pesquisa mineral e escritrios comerciais no Brasil, Canad, Austrlia, China, Cingapura e Coria do Sul. Est sediada no Brasil e possui mais de 100 mil funcionrios entre prprios e terceirizados.

A partir de 1942, aps a assinatura do decreto e lei numero 4.352 por Getulio Vargas foi criada a Companhia VALE do Rio Doce, e privatizada em 7 de maio de 1997 quando o governo federal leiloou e o controle acionrio da empresa que foi arrematada pelo consrcio Brasil, realizado na Bolsa de Valores do Rio de Janeiro.

Em 2007, a empresa passa a ser responsvel pelo nome VALE. Sua misso transformar recursos minerais em riqueza e desenvolvimento sustentvel para orientar as aes no relacionamento das partes interessadas e na gesto dos impactos de suas atividades, buscando a melhoria contnua e a superao de padres de excelncia na produo. Sua viso ser a maior empresa de minerao do mundo e superar padres consagrados de excelncia em pesquisa, desenvolvimento, implantao de projetos e operao de seus negcios. Atualmente a empresa possui 44.724 funcionrios no Brasil e 14.353 funcionrios em outros pases um total de 59.077 funcionrios.

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4 ANLISE DE DADOS

Neste captulo sero apresentados a interpretao dos dados e os resultados encontrados aps a tabulao dos questionrios aplicados aos trabalhadores da empresa pesquisada que compem a amostra desta pesquisa. Este captulo foi dividido em duas partes: perfil dos funcionrios que participam do CCQ, os fatores impulsionadores e os restritos para a sustentao do programa, sendo que esta ltima parte foi dividida em cinco partes.

A pesquisa foi desenvolvida nas reas operacional da Diretoria de Operaes Ferrosos Sudestes (DIFS). A DIFS possui 8.000 funcionrios, destes 620 participam dos crculos de controle de qualidade totalizando 114 grupos, cuja prtica norteada por regulamento especfico da Diretoria de Melhorias Operacionais (DIMO) RG 0001 diretrizes do programa de CCQ com ltima atualizao realizada em 2010. Para esta pesquisa foram respondidos 116 questionrios que compem a amostra e representa o universo da pesquisa. Com base nestas informaes a seguir ser apresentado e analisado o perfil dos trabalhadores que participam dos crculos de controle de qualidade.

4.1 Perfil dos trabalhadores que participam do CCQ

Visando verificar os fatores impulsionadores e restritivos para a sustentao do programa de CCQ so importantes primeiramente estudar e analisar o perfil das pessoas que aderem ao programa e por meio destas informaes extrarem concluses que respondem o problema de pesquisa.

A grande maioria dos respondentes da pesquisa do gnero masculino 94%, participam dos grupos de CCQ trabalhadores de vrias idades, mas a maioria so jovens entre 26 e 35 anos, que representam 45%. A maioria dos participantes do programa de CCQ possui ensino mdio completo 77% e destes 39% j concluram ou esto concluindo um curso superior. Observase que quanto ao tempo de empresa a maior parte tem at 10 anos, ou seja, 61%. E por fim 75% so circulistas, 89% trabalham em turno de revezamento e 74% da amostra esto no nvel operacional da hierarquia. Conforme dados da TABELA 1.

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TABELA 1 Perfil dos trabalhadores (Continua) Gnero Masculino Feminino Idade Entre 18 25 anos Entre 26 35 anos Entre 36 45 anos Entre 46 50 anos Acima de 50 anos Escolaridade Ensino Fundamental incompleto Ensino Fundamental completo Ensino Mdio incompleto Ensino Mdio completo Ensino Superior incompleto Ensino Superior completo Tempo de empresa Menos de 1 ano 1 a 4 anos 5 a 10 anos 11 a 20 anos Mais de 21 anos Funo no grupo CCQ Lder Secretrio Circulista Horrio de trabalho Horrio Administrativo Turno de revezamento
Fonte: Dados da pesquisa.

Percentual 94% 6%

12% 45% 19% 15% 8% Percentual 5% 11% 7% 38% 33% 6% Percentual 1% 28% 32% 14% 25% Percentual 14% 11% 75%

11% 89%

50

TABELA 1 Perfil dos trabalhadores (Concluso) Nvel do cargo Operacional Tcnico Supervisor Analista Gerente
Fonte: Dados da pesquisa.

Percentual 74% 26% 0% 0% 0%

Percebe-se que o resultado no qual a maioria dos participantes do CCQ so homens se justifica pelas funes operacionais do grupo que respondeu a pesquisa (soldadores, mecnicos, operadores). No entanto, de acordo com a TABELA 1 o nvel hierrquico da maioria operacional. A empresa pesquisada do setor de minerao e as funes operacionais compem a maior parte de seu quadro de funcionrios. Estas funes por sua vez, ainda so em sua maioria exercidas pelos homens.

Importante salientar que a grande maioria dos participantes do programa de CCQ so jovens em idade e em tempo de empresa. Este resultado pode ser explicado pela vontade de realizar e fazer acontecer que possuem, diante disso na primeira oportunidade que a empresa lhe oferece, eles aproveitam e aderem ao programa de CCQ proposto pela empresa. A graduao mais um reflexo dessa vontade de aprender e fazer, pois a empresa pesquisada subsidia parte do valor da faculdade, facilitando a aquisio do diploma do curso superior.

Os dados mostram que os trabalhadores de turno ininterrupto no encontram dificuldades em realizar os trabalhos de CCQ, pois a maioria 89% trabalham nesta modalidade de horrio. Talvez pelo fato dos trabalhadores de turno de revezamento trabalharem seis horas dirias em quatro dias seguidos e folgarem 60 horas facilite a realizao dos trabalhos aps a jornada laboral.

Em relao funo dos pesquisados, 14% atuam como lder do grupo e 74% ocupam o cargo de circulista e 11% possuem cargo de secretrio. Nenhum analista ou gerente de rea foi entrevistado. De acordo com Silva (2004) o lder responsvel para conduzir e dar coragem

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ao grupo, o que vai de encontro com o resultado obtido nesta pesquisa, pois os funcionrios acreditam que o lder tem um papel importante, pois ele tem o objetivo de democratizar a participao de todas as pessoas do grupo, sendo ainda considerado um agente de mudana, onde suas atitudes afetam mais os liderados, do que estes a ele.

Cohen e Finck (2003) complementam que como a liderana envolve todos no contexto do ambiente de trabalho, o lder deve comunicar-se com todos seus subordinados, dando apoio, encorajamento, a fim de incentiv-los nos esforos, pois um lder pode levar seu grupo ao alcance dos objetivos, desde que esteja empenhado com o grupo. Senge (2003) descreve que a comunicao, tanto atravs do dilogo quanto da discusso so importantes para o sucesso do trabalho em equipe. De acordo com as diretrizes do programa CCQ (2010) as equipes de CCQ devem ter no mnimo trs integrantes e no mximo sete e cada equipe deve possuir um para coordenar a equipe.

Aps analisar o perfil dos participantes do programa de CCQ, dar incio no prximo subitem os fatores que impulsionam ou restringem a sustentao do programa de CCQ com base na motivao, liderana, clima organizacional, materiais/tecnologia e treinamentos/capacitao.

4.2 Fatores impulsionadores e restritivos para a sustentao do CCQ

Cabe destacar que todos os fatores - motivao, liderana, clima organizacional, materiais/tecnologia e treinamentos/capacitao questionados aos respondentes da pesquisa e que sero analisados a seguir, podem dependendo de o seu resultado ser impulsionador em um extremo e restritivo no outro.

4.2.1 Motivao

A motivao quando ela existe no empregado (de dentro para fora) ou a empresa realiza aes para motivar o trabalhador (de fora para dentro) e consegue, este fator pode ser impulsionador do CCQ. Por sua vez, na ocorrncia do trabalhador se sentir desmotivado para o trabalho,

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consequentemente ele estar na mesma situao para realizar os programas que a empresa implanta paralelo ao seu trabalho.

Ao questionar no instrumento de coleta de dados se os trabalhadores se sentem motivados ao participarem do programa CCQ, 4% responderam que discorda totalmente, 1% discorda em partes, 13% nem concorda, nem discorda, 26% concorda em parte e 56% concorda totalmente.

Discordo totalmente 4% 1% 13% Discordo em partes Nem concordo, nem discordo 26% Concordo em partes Concordo totalmente

56%

GRFICO 1 Motivao dos trabalhadores ao participar do programa CCQ. Fonte: Dados da pesquisa

Percebe-se que na empresa pesquisada o programa de CCQ uma ferramenta que motiva os trabalhadores, pois a maioria 82% foi positiva quanto ao questionamento do GRFICO 1. Diante disso, a motivao em participar do programa de CCQ dar sustentao ao mesmo e ainda far com que o mesmo se desenvolva, atinja seus objetivos e seja usada para melhorar a qualidade dos processos e do produto final. Mas ao se verificar de onde vem a motivao para realizar o programa alm do seu trabalho habitual, verifica-se que a motivao interna conforme mostra o GRFICO 2. Este resultado est de acordo com Schein (1982) no qual o modelo do homem auto-realizado envolvido em estratgias diferentes por parte da organizao. O homem tem o desejo de tornar o seu trabalho desafiador, aumentando a autoestima e gerando orgulho.

A interferncia da motivao pessoal no resultado do trabalho foi mais um questionamento, com os seguintes resultado: 3% responderam que discorda totalmente, 0% discorda em partes, 7% nem concorda, nem discorda, 20% concorda em parte e 70% concorda totalmente.

53

3% 0%

Discordo totalmente 7% 20% Discordo em partes Nem concordo, nem discordo Concordo em partes Concordo totalmente

70%

GRFICO 2 A interferncia da motivao pessoal no resultado do trabalho Fonte: Dados da pesquisa

Observa-se que a motivao para a participao no programa de CCQ proposto pela empresa pesquisada aparece internamente no trabalhador. Este dados podem se relacionar com trs dados do perfil dos trabalhadores circulistas: idade, tempo de empresa e nvel hierrquico operacional. Como a grande maioria so jovens e possuem menos de 10 anos na empresa natural que os mesmos almejem o crescimento profissional. Esse programa visto de forma positiva dentro da empresa e consequentemente quem participa dos mesmos so enxergados da mesma forma e futuramente esta participao pode contribuir numa promoo.

A maioria dos circulistas so de nvel hierrquico operacional, ou seja, esto na base da hierarquia da empresa, pretendem subir na hierarquia e por isso esto se qualificando 39% cursam ou concluram uma graduao - para estarem mais preparados a outros cargos dentro da empresa. Este resultado da motivao interna para realizao dos trabalhos de CCQ est de acordo com o resultado do GRFICO 3, conforme ser visto a seguir.

O GRFICO 3 exps os resultados da premiao oferecida pela empresa como sendo motivador, 7% responderam que discorda totalmente, 4% discorda em partes, 23% nem concorda, nem discorda, 21% concorda em parte e 45% concorda totalmente.

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Discordo totalmente 7% 45% 4% 23% Nem concordo, nem discordo Concordo em partes 21% Concordo totalmente Discordo em partes

GRFICO 3 Premiao como fator motivacional Fonte: Dados da pesquisa

Com base nos resultados dos GRFICOS 2 e 3 percebe-se que a motivao para a realizao dos trabalhos de CCQ interna (de dentro do trabalhador para fora ambiente externo), at porque conforme o documento diretrizes do programa de CCQ (2010, p. 3), a empresa pode fornecer de bens e/ou servios de valor material, tendo como objetivo reconhecer os grupos pelos, por exemplo, canetas, chaveiros, relgios e para os primeiros colocados so viagens a outras reas operacionais da empresa pesquisada no Brasil, podendo ser dentro ou fora do estado dependendo da classificao. Desta forma percebe-se que a premiao simblica. De acordo com Schein (1982) a recompensa essencial e visa, interao entre o desejo da autorealizao do individuo e a necessidade de organizao em sua busca de eficincia.

Gil (2001) completa que a a motivao a fora que estimula o individuo a agir e, portanto no pode ser dada por algum, ou estimulada por outro. Motivao a conseqncia de uma necessidade no satisfeita e esta intrnseca aos indivduos. Isto no quer dizer que os gestores que tm sob sua responsabilidade direta ou no, na organizao a gesto de pessoas, no possam fazer nada, pelo contrrio, eles devem estar muito atentos motivao dos seus funcionrios.

Devido a motivao interna dos trabalhadores em participarem do programa, a adeso ao mesmo acontece em sua maioria de forma voluntria; 89% foram positivos na afirmao, 7% no concorda, nem discordo e 4% foram negativos quanto a afirmao. E para reafirmar estes dados, foi questionado quanto a presso dos superiores para participar do programa; 81% foram negativo na afirmao, ou seja, no ocorre presso; 14% no concorda, nem discordo e

55

5% foram positivo na afirmao, ou seja, existe presso. Estes dados esto apresentados na TABELA 2.

TABELA 2 Participao voluntria x presso da superviso


em Nem concorda, nem discorda. em

totalmente

Afirmao

Voc

participa

do

CCQ

por

ao

1%

3%

7%

19%

70%

voluntria Voc participa do CCQ por presso do superior


Fonte: Dados da pesquisa.

75%

6%

14%

0%

5%

Por meio da motivao interna dos trabalhadores em realizar os trabalhados de CCQ, consequentemente a adeso voluntria conforme a maioria respondeu (TABELA 2). Estes dois fatores contribuem para a sustentao do CCQ e tambm para que o mesmo se firme no decorrer do tempo e no desaparea.

Mas importante ressaltar os ndices com relao a participao involuntria (4%), ou seja, a presso da superviso em participar do programa 5% dos respondentes concorda totalmente ao question-los da presso. O percentual pequeno, mas a empresa pesquisada deve ficar atenta para que o mesmo no aumente e se torne um fator restritivo para a sustentao de todo o programa. Pois de acordo com Ferro (1997) a participao no voluntria do indivduo pode contribuir com os resultados negativos no desenvolvimento da empresa, o trabalho voluntrio importante, a adeso voluntria em qualquer programa mais consistente e duradoura, apesar de seu crescimento ocorrer lentamente, alm de ser uma boa maneira de adeso a um programa.

Percebe-se que de modo geral os superiores no pressionam os trabalhadores a aderirem ao programa de CCQ, mas o pequeno grupo que participa do programa por meio de presso e

totalmente

Concorda

Concorda

Discorda

Discorda

partes

parte

56

involuntariamente, esto sendo comandados por lderes autoritrios e que ainda no entenderem o objetivo do programa da qualidade e suas ferramentas.

Os resultados desta pesquisa concordam com uma pesquisa realizada na mesma empresa no ano de 1994, tambm constatou-se que a maior parte dos funcionrios pesquisados, cerca de 80%, participavam do CCQ por ao voluntria (SILVA, 2004). Relacionando os resultados obtidos por essa pesquisa e pela pesquisa de Silva (2004) pode-se considerar que a empresa age corretamente em relao adeso dos funcionrios ao programa.

Aps verificar que a adeso ao CCQ ocorre de modo voluntrio e que a motivao interna o incentivo para a participao no programa, procurou analisar se o CCQ contribui para o desenvolvimento pessoal e profissional do trabalhador, 3% responderam que discorda totalmente, 2% discorda em partes, 2% nem concorda, nem discorda, 19% concorda em parte e 74% concorda totalmente.

2% 3% 2% 19% Discordo totalmente Discordo em partes Nem concordo, nem discordo Concordo em partes 74% Concordo totalmente

GRFICO 4 O CCQ contribui para o desenvolvimento pessoal e profissional. Fonte: Dados da pesquisa

Os resultados se mantiveram parecidos com a demais afirmaes relacionadas a motivao e o GRFICO 4, reafirmou o motivo pelo qual os trabalhadores aderem ao CCQ e se empenham para realizar os trabalhos. Percebe-se tambm que os trabalhadores entendem que ao participar do CCQ sero melhores vistos pelos lderes da empresa, podendo contribuir para futuras promoes dentro da empresa.

57

Outra analise que se pode fazer tambm que ao crescerem pessoalmente e profissionalmente esta oportunidade tambm pode ser bem vista por uma possvel mudana de empresa. Nota-se que o trabalhador s tem a ganhar ao fazer parte do CCQ. E a empresa ao mesmo tempo reduz os problemas de processo e qualidade dos produtos, consequentemente melhorando seus resultados.

A pesquisa tambm perguntou se o programa de CCQ gera resultados positivos para a empresa, 0% responderam que discorda totalmente, 0% discorda em partes, 4% nem concorda, nem discorda, 13% concorda em parte e 83% concorda totalmente.

0% 0% 4% 13%

Discordo totalmente Discordo em partes Nem concordo, nem discordo Concordo em partes

83% Concordo totalmente

GRFICO 5 O CCQ gera resultados positivos para a empresa. Fonte: Dados da pesquisa.

O resultado do GRAFICO 5 obteve um resultado expressivo, 96% dos respondentes foram positivos na resposta, ou seja, no existe dvida para os trabalhadores de que o programa de CCQ contribui com a empresa fornecendo resultados melhores.

O objetivo principal das organizaes gerar o lucro, todas as aes, programas, projetos realizados por elas chegam a um lugar comum o lucro. Possivelmente se o programa de CCQ no contribusse positivamente para empresa, provavelmente o mesmo j havia sido descartado pela gesto da empresa.

Por meio desta pesquisa, percebe-se que todos saem ganhando trabalhadores e organizaes - com o programa de CCQ. Nota-se tambm que os ganhos proporcionados so diferentes para cada um dos envolvidos, os trabalhadores buscam reconhecimento, valorizao, crescimento

58

pessoal e profissional, as empresas por sua vez, almeja resultados positivos que iro refletir no lucro.

Aps verificar a motivao dos trabalhadores envolvidos nos trabalhos de CCQ, o prximo passo ser verificar a importncia do lder para motivar ao programa e os reflexo de suas atitudes nos comandados, o prximo fator a ser analisado ser a liderana.

4.2.2 Liderana

A liderana tem um papel fundamental dentro de uma empresa, pois ser a pessoa que nortear e organizar os trabalhadores dentro da organizao. Dentro de um programa, como o CCQ, o lder (chefia dos trabalhadores) incentivar a participao e valorizar os trabalhadores que aderirem ao programa e consequentemente ser um dos responsveis pela manuteno e sustentao do programa, motivando os trabalhadores a participarem.

Com a finalidade de verificar a importncia da liderana e o seu papel na sustentao do programa de CCQ, o instrumento de coleta de dados colocou os seguintes questionrios e obteve os seguintes resultados: primeiro a liderana de seus superiores pode influenciar na motivao para realizao dos trabalhos, 1% responderam que discorda totalmente, 0% discorda em partes, 6% nem concorda, nem discorda, 18% concorda em parte e 75% concorda totalmente; segundo a liderana um dos fatores fundamentais para resultados positivos no CCQ, 0% responderam que discorda totalmente, 1% discorda em partes, 11% nem concorda, nem discorda, 18% concorda em parte e 70% concorda totalmente; terceiro a liderana um capaz de influenciar os subordinados ajudando-os a alcanar os resultados propostos pelo CCQ, 1% responderam que discorda totalmente, 1% discorda em partes, 12% nem concorda, nem discorda, 24% concorda em parte e 62% concorda totalmente. Conforme mostra a TABELA 3.

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TABELA 3 O papel da liderana no CCQ


Nem concorda, em nem discorda. em

totalmente

Afirmao

A liderana de seus superiores pode 1% influenciar na motivao para realizao dos trabalhos. A liderana um dos fatores 0%

0%

6%

18%

75%

1%

11%

18%

70%

fundamentais para resultados positivos no CCQ. A liderana capaz de influenciar os subordinados ajudando-os a alcanar os resultados propostos pelo CCQ.
Fonte: dados da pesquisa.

1%

1%

12%

24%

62%

Diante relevncia dos dados positivos (mais de 60% dos respondentes declaram concordar totalmente ou em partes com as afirmaes sobre o papel da liderana no CCQ) com relao aos dados apresentados percebe-se a importncia da liderana da empresa no programa de CCQ, desde a motivao para realizao do trabalho, como tambm no alcance de resultados positivos. A importncia do lder na percepo dos empregados tambm visto pela empresa, conforme o RG 001 diretrizes para o programa de CCQ (2010), neste documento a empresa exps as responsabilidades de gerentes e supervisores para o bom andamento do programa, entre as responsabilidades est a valorizao e incentivo ao programa. Este resultado est de acordo com a colocao de Silva (2004), no qual o lder tem a responsabilidade de conduzir o grupo de maneira participativa. Essa participao de extrema importncia para o CCQ, pois a premissa do programa a participao dos trabalhadores, cabendo o lder incentivar e valorizar esta participao.

Os trabalhadores ao aceitar participar do programa de CCQ precisam de apoio da liderana para desenvolver um bom trabalho e este apoio encontrado nas lideranas da empresa pesquisada. O suporte por ser dado por meio de: fornecendo informaes que os trabalhadores

totalmente

Concorda

Concorda

Discorda

Discorda

partes

parte

60

precisam para realizar o trabalho; possibilitando acesso a recursos fsicos; liberao do trabalhador durante a jornada de trabalho para resolver questes relacionadas ao CCQ; incentivar e valorizar os trabalhadores que participam do CCQ. Para Vasconcelos (2003) o lder deve empenhar-se em falar com as pessoas, dando-lhes apoio e encorajamento, ou seja, os lderes devem ouvir ativamente as pessoas e apoiar-lhe os esforos.

Por meio das atitudes citadas acima o trabalhador perceber que no est sozinho na realizao do trabalho e notar tambm a importncia que a liderana e a empresa (a liderana representa a empresa) atribuem ao programa de CCQ. Estes pontos positivos firmam a liderana como fator de sustentao para o CCQ.

Os respondentes que foram negativos as afirmaes sobre a liderana representam em mdia 1% do total de respondentes, dado pouco relevante para a pesquisa, desta forma o fator liderana no se apresenta como restritivo para a sustentao do CCQ na empresa pesquisada.

Outro fator importante para se avaliar nesta pesquisa o clima organizacional. A liderana tem uma influncia no clima organizacional, pois uma liderana ruim e que os trabalhadores no gostam podem prejudicar o ambiente de trabalho e assim atrapalhar o andamento de programas que necessitam da participao e adeso voluntria dos trabalhadores. Este assunto ser abordado com mais detalhes no prximo subitem.

4.2.3 Clima organizacional

O clima organizacional representa o ambiente de trabalho que o trabalhador est exposto diariamente ao executar suas atividades, o mesmo pode ser agradvel ou desagradvel e vrios fatores contribuem para a sua avaliao ferramentas de trabalho, liderana, segurana nos locais de trabalhos, entre outros.

Partindo do pressuposto que o clima organizacional pode impulsionar ou restringir a sustentao do programa de CCQ foi questionado aos pesquisados se o clima organizacional favorvel para elaborao de trabalhos de CCQ resultados negativos (soma dos que

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discordam em partes com os que discordam totalmente) representa 8% e resultados positivos (soma dos que concordam em partes com os que concordam totalmente) representa 92%.

Discordo totalmente 1% 7% 0% 49% 43% Discordo em partes Nem concordo, nem discordo Concordo em partes Concordo totalmente

GRFICO 6 Clima organizacional favorvel para elaborao de trabalhos de CCQ Fonte: Dados da pesquisa.

Os dados apontam que grande parte dos participantes do CCQ considera o clima organizacional favorvel para realizao dos trabalhos de CCQ. Percebe-se que a empresa pesquisada contribui diretamente com os trabalhadores na elaborao dos trabalhos de CCQ, por meio do apoio gestores da empresa. O clima organizacional da empresa pesquisada est de acordo com as colocaes de Hernades e Melo (2003) no qual o clima organizacional uma atmosfera que resulta das percepes dos funcionrios quanto s suas percepes do bem estar e satisfao no trabalho.

O elevado ndice de concordncia com o clima organizacional para realizao do CCQ um fator impulsionador para sustentao do programa. O baixo ndice de discordncia no preocupante e no chega a restringir a sustentao do CCQ, mas a empresa pesquisada deve ficar atenta quanto a um possvel aumento de ndice, que poder prejudicar o programa.

Foi questionado aos respondentes do questionrio quanto ao clima organizacional da empresa de modo geral - 4% responderam que discorda totalmente, 4% discorda em partes, 13% nem concorda, nem discorda, 27% concorda em parte e 52% concorda totalmente, conforme mostra o GRFICO 7.

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Discordo totalmente 4% 4% 13% Discordo em partes Nem concordo, nem discordo Concordo em partes Concordo totalmente

52% 27%

GRFICO 7 Avaliao do clima organizacional da organizao Fonte: Dados da pesquisa.

O clima organizacional de uma empresa baseia-se na qualidade do ambiente de trabalho notada pelos participantes de uma organizao, e que pode ser influenciada por valores, crenas regentes entre as relaes pessoais (TACHIZAWANA; FERREIRA; FORTUNA 2001). Ao comparar os GRFICOS 6 e 7 percebe-se que o clima organizacional melhor avaliado para o programa CCQ do que da empresa em geral, os ndices positivos (concorda em parte e concorda totalmente) no primeiro grfico soma-se 92%, o segundo por sua vez, soma-se 79%. Quantos aos valores negativo (discorda em parte e discorda totalmente) no dois grficos soma-se 8%, ou seja, no houve diferena. Assim a reduo que houve nos dados positivos do GRFICO 6, para o GRFICO 7, foram para a opo nem concorda, nem discorda. Desta forma nota-se que os trabalhadores ficaram em dvida e no souberam definir com exatido o nvel do clima organizacional da empresa.

Este resultado pode representar que a empresa est valorizando mais o CCQ em comparao com outras ferramentas de outras reas da empresa, como por exemplo, relacionamento interpessoal, ferramentas de trabalho, segurana e sade no local de trabalho, entre outros.

Pode-se perceber que o clima organizacional mais um fator relevante para a sustentao do programa de CCQ e na empresa pesquisada por meio do resultado encontrado, nota-se que o clima organizacional considerado de bom a muito bom, contribuindo para o desenvolvimento do CCQ. Concordando com o resultado encontrado, Pinheiro (2002) enfoca que os fatores do clima organizacional como participao em atividades diferenciadas e desafiantes so fatores percebidos como favorveis e estimulantes, o que facilita a inovao

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no trabalho individual e de equipe. importante ressaltar que Silva (2003) expe sobre o clima organizacional, sobre o quanto este tem sido fator de preocupao nas empresas modernas, pois o sucesso depende de vrios fatores, e um deles o clima organizacional que est incluso em uma gesto de estratgias de conhecimento.

Aps verificar os resultados relacionados ao clima organizacional, torna-se necessrio analisar tambm a disponibilizao de materiais e recursos tecnolgicos para o bom andamento dos trabalhos de CCQ, no qual ser visto a seguir.

4.2.4 Materiais e recursos tecnolgicos

Para qualquer atividade que se pretende realizar dentro da empresa, seja para a execuo das atividades laborais ou para desenvolver projetos ou programas alm da rotina, precisa-se de materiais de apoio e tempo disponvel. Devido a era tecnolgica, recursos tecnolgicos faro com que os trabalhos sejam melhor desenvolvidos, melhorando a qualidade e tambm a produtividade.

A inovao tecnolgica est sendo utilizada como uma importante ferramenta que agrega valores a uma organizao. Com a globalizao e a crescente modernizao das empresas, torna-se cada vez mais necessrio que as empresas maximizem as oportunidades para o surgimento das inovaes e por meio do programa de CCQ a inovao pode aparecer quando o trabalho bem estudado e trabalhado.

Diante da importncia dos recursos tecnolgicos e materiais realizou-se a seguinte afirmao: a empresa disponibiliza recursos como catlogo, livros, hardwares, vdeos, filmadoras, mquinas fotogrficas, impresses para realizao dos trabalhos - 7% responderam que discorda totalmente, 5% discorda em partes, 4% nem concorda, nem discorda, 20% concorda em parte e 64% concorda totalmente, conforme mostra a TABELA 4.

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TABELA 4 Disponibilizao de recursos por parte da empresa para realizao dos trabalhos de CCQ A empresa disponibiliza recursos como catlogo, livros, hardwares, vdeos, filmadoras, mquinas fotogrficas, impresses para realizao dos trabalhos. Grau Tipo de valor Freqncia Percentual Discorda totalmente 8 7% Discorda em partes 6 5% Nem concorda, nem discorda. 5 4% Concorda em parte 23 20% Concorda totalmente 74 64%

Fonte: Dados da pesquisa.

Nota-se pelos resultados obtidos que a empresa disponibiliza materiais (catlogos, livros, vdeos, impresses, por exemplo) e recursos tecnolgicos (hardwares, filmadoras, mquinas fotogrficas, por exemplo) para a realizao dos trabalhos de CCQ. Pode-se fazer o resultado desta afirmao com relao ao fator motivacional, a disponibilizao desses recursos far com que o trabalhador se sinta mais motivado a realizar o trabalho. No precisando que o trabalhador utilize de recursos prprios para desenvolver o programa de CCQ. Condizente com o resultado encontrado, Pinheiro (2002) enfoca a importncia dos recursos tecnolgicos no mundo atual para otimizao dos trabalhos e Senge (2003) relata a importncia da disponibilizao desses recursos e enfatiza a infra-estrutura e materiais didticos para uma melhor aprendizagem e desenvolvimento de atividades.

Na pesquisa realizada em 2004 na mesma empresa, Silva (2004) destacou que 90% dos pesquisados reconheceram que a empresa disponibiliza os materiais necessrios para a realizao do CCQ, ou seja, os resultados no se alteraram, demonstrando o carter sistmico do programa de CCQ.

Com relao a disponibilizao de tempo para realizao dos trabalhos de CCQ no obteve os mesmos resultados positivos verificados na TABELA 4 - 17% responderam que discorda totalmente, 8% discorda em partes, 30% nem concorda, nem discorda, 26% concorda em parte e 19% concorda totalmente, conforme mostra a TABELA 5.

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TABELA 5 Disponibilizao de tempo por parte da empresa para a realizao dos trabalhos de CCQ O tempo disponibilizado pela empresa suficiente para capacitao e elaborao dos trabalhos de CCQ Grau Tipo de valor Freqncia Percentual Discorda totalmente 20 17% Discorda em partes 9 8% Nem concorda, nem discorda. 35 30% Concorda em parte 30 26% Concorda totalmente 22 19%

Fonte: Dados da pesquisa.

Verifica-se que a quantidade de pessoas que apontaram como positivo com relao ao tempo disponvel ser suficiente para realizao das atividades do CCQ (concorda em parte e concorda totalmente) da TABELA 5, foram menores que os da TABELA 4, obtendo uma diferena de 45 respondentes, ou seja, 39% do total.

Diante destes resultados verifica-se que com relao aos materiais a empresa disponibiliza, mas com relao ao tempo mais difcil a disponibilizao de tempo suficiente e necessrio para a realizao de um bom trabalho. J que o tempo disponibilizado dentro da empresa no suficiente, faz-se necessrio que os trabalhadores utilizem parte do seu horrio de folga para realizar as atividades do programa de CCQ.

Entende-se que os trabalhos de CCQ uma ferramenta inerente a empresa, contribui para o desenvolvimento e crescimento do trabalhador, mas o principal favorecido a empresa que obtm melhorias no processo e na qualidade dos produtos, diante disso a organizao poderia disponibilizar parte da jornada laboral do trabalhador para que o mesmo rena a sua equipe e coloque em prtica as ideias.

Na empresa pesquisada a falta de tempo para realizar o trabalho parece no incomodar o trabalho, pois mesmo diante disso o mesmo se sente motivado a executar o CCQ. Este resultado pode ser explicado pela motivao que est dentro do trabalhador e pelo fato dos objetivos de aquisio de conhecimento e valorizao que os empregados buscam serem maior e mais importante. Outra explicao pode ser o fato do aprendizado que os

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trabalhadores esto tendo a oportunidade de obter ser til para o mesmo na empresa que trabalham, mas principalmente como profissionais.

Por meio dos dados obtidos nota-se que com relao a disponibilizao de materiais, este fator se mostra impulsionador para sustentao do CCQ. Por sua vez, com relao a disponibilizao de tempo, este fator no se apresenta como restritivo na empresa pesquisada, que talvez possa ser explicado pelos ganhos que o trabalhador ir obter se comparado ao tempo despendido.

O crculo de controle da qualidade produz o conhecimento e para que este conhecimento seja empregado de modo eficiente e eficaz faz-se necessrio a capacitao e o treinamento. Na presente pesquisa tambm se avaliou o treinamento como agregao de conhecimento, a sua eficcia, os profissionais que ministram os treinamentos e tambm a coerncia entre a capacitao e as cobranas na avaliao do trabalho, conforme ser visto no prximo subitem.

4.2.5 Treinamento

Atualmente, o treinamento de pessoas tornou-se essencial para otimizar trabalhos, pois com a modernizao e a crescente competio entre as empresas, o mercado tornou-se cada vez mais exigente, necessitando de trabalhadores cada vez mais capacitados e treinados.

O treinamento ferramenta utilizada pelas empresas para capacitar os trabalhadores em algo que os mesmos desconhecem ou que precisam de melhores e maiores conhecimentos a respeito de algum assunto. O treinamento serve tambm para disseminar padres, programas e procedimentos inerentes a atividade do trabalhador e que posteriormente ser cobrado a sua execuo conforme treinamento.

Especificamente no programa de CCQ, os treinamentos so ministrados no intuito de fazer com que os trabalhadores conheam os procedimentos e mtodos adotados pela empresa para realizao do trabalho. E ainda de acordo com Oliveira e Limongi-Frana (2005) o treinamento contribui para aumentar o desempenho do profissional, visto que atravs dele o

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indivduo obtm um melhor desempenho na profisso, baseado nos conhecimentos que so adquiridos e que vai acompanh-lo em sua trajetria na organizao.

Primeiramente, questionou a disponibilizao de treinamentos por parte da empresa para o desenvolvimento dos trabalhos - 4% responderam que discorda totalmente, 7% discorda em partes, 8% nem concorda, nem discorda, 35% concorda em parte e 46% concorda totalmente.

Discordo totalmente 4% 46% Nem concordo, nem discordo Concordo em partes 35% Concordo totalmente 7% 8% Discordo em partes

GRFICO 8 Disponibilizao de treinamentos para desenvolvimento do CCQ. Fonte: Dados da pesquisa.

Diante dos dados apresentados, pode-se afirmar que a empresa disponibiliza treinamentos para o desenvolvimento do CCQ, devido os valores positivos (concorda em parte e concorda totalmente) representar 81% do total. importante ressaltar que concorda em partes obteve um ndice maior se comparado ao concorda totalmente, esta situao pode representar que os treinamentos disponibilizados no atende a todos.

Num segundo momento, procurou-se analisar se os treinamentos agregam conhecimento para o desenvolvimento do trabalho de CCQ - 4% responderam que discorda totalmente, 7% discorda em partes, 8% nem concorda, nem discorda, 35% concorda em parte e 46% concorda totalmente.

68

3% Discordo totalmente 2% 13% Discordo em partes Nem concordo, nem discordo Concordo em partes Concordo totalmente

57%

25%

GRFICO 9 Os treinamentos agregam valor para o desenvolvimento do CCQ Fonte: Dados da pesquisa.

O GRFICO 8 e 9 obtiveram percentuais semelhantes, sendo assim os trabalhadores concordam que os treinamentos agregam valor para o trabalho do CCQ, ou seja, o que transmitido no treinamento contribui para o bom desenvolvimento do trabalho e ainda adiciona conhecimento para seus participantes. Concordando com esta afirmao, Oliveira e Limongi- Frana (2005) destacam que o treinamento algo importante para a gesto de qualquer empresa. Entende-se que a capacitao faz parte dos fatores que levam a empresa ao alcance de seus objetivos, pois atravs da capacitao as pessoas esto mais preparadas para lidarem com os problemas do dia a dia na empresa e tambm para os programa como o CCQ.

Conforme apresentado no perfil dos participantes do CCQ, a maioria so jovens e esto vidos por conhecimento, diante disso eles valorizam e concordam com os treinamentos que so ministrados e enxergam a sua importncia para crescimento pessoal e profissional. Pois, o treinamento um parceiro e instrumentador das metas a serem atingidas no trabalho, um auxlio em qualquer atividade e programa, tornando-o mais produtivo e mais prazeroso, possibilitando ao empregado mais facilidade ao exercer tarefa do programa de CCQ.

Aps a verificao da existncia do treinamento e a sua agregao de valor, buscou-se analisar tambm a capacitao das pessoas que ministram o treinamento e a coerncia entre o treinamento recebido e a avaliao que realizada na entrega do trabalho. A primeira afirmativa obteve os seguintes resultados: 1% responderam que discorda totalmente, 7% discorda em partes, 18% nem concorda, nem discorda, 24% concorda em parte e 50% concorda totalmente. A segunda afirmativa encontrou os seguintes percentuais: 4%

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responderam que discorda totalmente, 6% discorda em partes, 10% nem concorda, nem discorda, 20% concorda em parte e 38% concorda totalmente.

TABELA 6 Avaliao dos trabalhos e a capacitao das pessoas que ministram o treinamento
em Nem concorda, nem discorda. em

totalmente

Afirmao

As pessoas que realizam o treinamento so capacitadas A avaliao dos trabalhos de CCQ so coerentes com a capacitao fornecida pela empresa.
Fonte: Dados da pesquisa.

1%

7%

18%

24%

50%

6%

10%

20%

38%

26%

Com relao a capacitao das pessoas que ministram os treinamentos percebe-se que metade dos participantes do CCQ consideram as pessoas capazes de passar as informaes do CCQ. Mas o percentual de pessoas que concordam em partes com a capacitao significativo, 24%. Diante disso, a empresa pesquisada poderia ao final do treinamento avali-lo com a finalidade de identificar os pontos fracos e trabalhar na resoluo dos mesmos.

A percepo de que o treinamento pode ser melhorado reforada com a segunda afirmao da TABELA 6, no qual 16% apontam como negativo (discorda totalmente e discordam em partes) a coerncia entre treinamento e avaliao do trabalho. Nota-se que a avaliao do trabalho aps a sua apresentao se mostra um pouco mais rigorosa se comparado com o treinamento ministrado.

importante que o nvel de cobrana na avaliao dos trabalhos esteja no mesmo patamar do treinamento, pois assim no ocorrer cobranas de algo pelo qual o trabalhador desconhece. E para que o programa de CCQ esteja sustentado e sempre em desenvolvimento esta questo deve ser verificada.

totalmente

Concorda

Concorda

Discorda

Discorda

partes

parte

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Aps verificar os pontos que podem impulsionar ou restringir a sustentao do programa de CCQ, foi solicitado aos respondentes indicar uma nota de 1 a 5 para o programa de CCQ. O resultado foi o seguinte: nota 1, 3%; nota 2, tambm 3%; nota 3, 8%; nota 4, 33% e por fim a nota 5, 53%. TABELA 7 Nota para o programa de CCQ Nota 1 2 3 4 5
Fonte: Dados da pesquisa.

Frequncia 4 3 9 38 62

Percentual 3% 3% 8% 33% 53%

Por meio do resultado obtido percebe-se que os trabalhadores vem com bons olhos o programa de CCQ da empresa pesquisa, pois 86% dos respondentes ou 100 pessoas indicadores as notas 4 e 5. Este resultado pode ser explicado pela colocao de Silva (2004) salienta que o CCQ dentro da hierarquia de Maslow, promove a autoconfiana e autorealizao, os nveis mais altos das necessidades humanas, melhorando seus nveis de satisfao que dizem respeito colaborao exercida durante o crculo de qualidade total.

Os resultados de todos as afirmaes feitas referente ao programa de CCQ implantado na empresa pesquisada obteve resultado positivo e a TABELA 7 veio para confirmar todos os resultados da pesquisa.

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5 CONSIDERAES FINAIS

A anlise dos dados desta pesquisa associada as teorias contidas no referencial terico deste estudo apontou que a sustentao do crculo de controle de qualidade devem ser analisados com base em um conjunto de fatores que contribuem para a sustentao do programa e esta pesquisa se baseou nos seguintes fatores; os fatores motivao, liderana, treinamentos, clima organizacional e materiais e recursos tecnolgicos so importantes para o bom andamento do CCQ. E estes mesmos fatores podem ser impulsionadores se forem vistos positivamente pelos trabalhadores e podem ser restritivos se enxergados negativamente pelos trabalhadores da empresa pesquisada. A seguir ser visto separadamente os resultados de cada objetivo especfico preposto para este trabalho.

O primeiro objetivo especfico procurou analisar o perfil dos funcionrios que participam do CCQ, pode-se observar a maioria so homens, com idade entre 26 e 35 anos, com o segundo grau completo e cursando ou concludo o ensino superior, trabalham na empresa a mais de um ano. Os trabalhadores que participam do CCQ a sua maioria esto no nvel operacional e trabalham em turno de revezamento e so circulistas. Os resultados encontrados reforam que os circulistas so jovens, que esto na empresa a menos de 10 anos e que buscam o conhecimento por meio da graduao. A participao destes trabalhadores no CCQ se justifica pela vontade de aprender e do entendimento de que ao participarem do mesmo podem ser vistos de modo melhor pela superviso e assim obterem alguma promoo.

Analisar os fatores impulsionadores do CCQ sob a tica dos trabalhadores foi o segundo objetivo especfico. Dentre todos os fatores analisados (motivao, clima organizacional, treinamentos, liderana, materiais e recursos tecnolgicos) todos se mostraram impulsionador para a sustentao do programa de CCQ. Quanto ao fator motivacional, pode-se perceber que a motivao interna que impulsiona o trabalhador participar do programa e por isso a adeso ao programa voluntria, evidencia-se que a adeso voluntria em qualquer programa mais consistente e duradoura, sendo este fator, portanto, um contribuinte para o sucesso do programa. Os dados apontam que os trabalhadores com nvel de formao elevado apresentam ndice de satisfao e motivao maior do que os trabalhadores com menor ndice de formao, indiferente da idade que possuem.

72

O fator liderana torna-se fundamental para incentivar, valorizar os trabalhadores, motivar e ainda alcanar os resultados pretendidos. A liderana foi vista pelos funcionrios como essencial na obteno de bons resultados no programa de CCQ. Alm de influenciar diretamente na motivao, ela capaz de contribuir para o bom funcionamento do crculo de qualidade. Vale ressaltar que devido a um alto ndice de motivao por parte dos funcionrios, a liderana deve usar este fator como estratgia no programa, uma vez que quando motivados, os funcionrios tero maior desempenho. O clima organizacional tambm contribui para a melhora do desempenho e foi considerado pelos trabalhadores como favorvel para o desenvolvimento dos trabalhos.

Quanto a disponibilizao de recursos materiais e tecnolgicos para a realizao do trabalho, percebe-se que na empresa pesquisada os materiais do tipo mquinas fotogrficas, catlogos, vdeo, filmadoras, impresses so disponibilizados para os trabalhadores realizarem as atividades do CCQ. E por fim, quanto ao treinamento, nota-se que a empresa treina e capacita o trabalhador para realizar o CCQ e os trabalhadores consideram que os treinamentos so importantes pois agregam valor ao programa de CCQ. Entende-se tambm que o treinamento oferecido colabora com a realizao do CCQ, pois este um fator que aumenta o desempenho do profissional. Para implantao de um programa de qualidade necessrio que os recursos didticos e o treinamento sejam fornecidos de acordo com as necessidades, pois a ausncia dos mesmos contribui com a falta de interesse por parte dos funcionrios, dado que, quando se tem os recursos, as atividades do programa so facilitadas, assim os trabalhadores se sentem mais seguros em relao s atividades propostas.

O ltimo objetivo especfico procurou analisar os fatores restritivos do CCQ sob a tica dos trabalhadores. Percebe-se que no foi encontrado nenhum fator que restringisse o programa de CCQ, mas alguns resultados devem ser observados e corrigidos para que futuramente no se transforme algo negativo para a sustentao do programa. A empresa disponibiliza pouco tempo para a realizao do CCQ e a coerncia entre capacitao/treinamento e a avaliao do trabalho apontaram ndices relevantes, mas importante ressaltar que estes resultados no afetam ao programa.

Importante ressaltar que os trabalhadores afirmaram no sofrerem presso do superior para realizar o programa, o que pode considerar importante para a avaliao do CCQ, pois o

73

trabalho no exercido sob forma de presso por parte dos superiores, leva ao alcance de metas e objetivos, pois o subordinado exerce suas atividades com mais tranqilidade e segurana.

Entende-se que, quando realizam o CCQ, as empresas tm um alcance na melhoria da qualidade dos processos, reduzindo os custos, promovendo um melhor uso do potencial dos seus funcionrios, ampliando a conscincia sobre qualidade, aumentando o nvel de satisfao das pessoas alm de proporcionar uma maior integrao entre os funcionrios. Por meio da realizao desta pesquisa, foi possvel concluir que os propsitos fundamentais do CCQ contribuem para a melhoria e desenvolvimento da empresa, onde possvel construir um local de trabalho propcio para a melhoria da produtividade, alm de desenvolver as possibilidades infinitas da capacidade mental humana.

Relevante ressaltar que o CCQ contribui com os funcionrios promovendo a auto-confiana e auto-realizao de todos, criando oportunidades da participao nos processos decisrios da empresa, melhorando a qualidade de vida no trabalho, estimulando a busca das atividades em equipe. E que pessoas motivadas esto vinculadas a resultados positivos no CCQ. Pelo exposto fica claro que pessoas motivadas trabalham mais e so mais realizadas tanto em seu lado profissional quanto pessoal, o que conseqentemente contribui para o alcance de objetivos dentro de um programa de crculo de qualidade em uma organizao.

Em linhas gerais, baseando-se atravs do estudo terico do tema e da pesquisa de campo, foi possvel identificar que os fatores restritivos ou impulsionadores esto correlacionados e todo o conjunto organizacional como a liderana, o treinamento de pessoas, o clima organizacional e a tecnologia disponvel so fatores responsveis pela sustentao e manuteno do CCQ em uma empresa.

A pesquisa nos mostra, que nessa empresa no foi encontrado nenhum fator citado na base terica que restringe a sustentao do CCQ, apontando os que fatores impulsionadores citados acima o motivo do sucesso do programa e o motivo pelo qual 86% dos funcionrios deram nota 4 e 5 ao CCQ da empresa.

Neste

sentido

considera-se

importante

neste

gnero

de

trabalho,

pesquisas posteriores que retratem o mtodo do PDCA, cuja importncia est diretamente ligada ao controle de processo produtivo. Este mtodo um grande aliado do CCQ na

74

resoluo de problemas, pois atravs do PDCA consegue-se retorno mais imediato priorizando as melhorias no processo produtivo das organizaes.

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XAVIER, E. P. Crculos de Controle de Qualidade: Um mtodo gerencial renovador. Curitiba: CPP, 1983.

80

APNDICE A Carta de apresentao do questionrio FUNDAO COMUNITRIA DE ENSINO SUPERIOR DE ITABIRA

Prezado (a) empregado (a),

Este questionrio foi desenvolvido com o objetivo de identificar e analisar o perfil demogrfico e ocupacional dos profissionais que participam dos CCQs; Identificar os fatores restritivos e impulsionadores e como esses fatores impulsionam ou restringem a manuteno do CCQ na Diretoria de Ferrosos Sudestes.

Para cada item do questionrio, assinalar apenas uma alternativa, conforme sua opinio. Ressalto que a sua identificao no ser necessria.

Peo a gentileza de preencher o questionrio e entregar aos facilitadores de suas reas. Sua colaborao ser de fundamental importncia para o xito do estudo.

Agradeo antecipadamente pela sua contribuio,

Felipe Cristiano Lagares Acadmico do curso de Administrao de Empresas

Contatos: E-mail: felipe.lagares@vale.com Celular: 8646-0006

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APNDICE B - Modelo de questionrio de pesquisa

1)

Gnero:

[ ] 1 a 4 anos [ ] 5 a 10 anos [ ] 11 a 20 anos [ ] Mais de 21 anos

[ ] Masculino [ ] Feminino

2)

Idade 5) Funo no grupo

[ ] 18 25 [ ] 26 35 [ ] 36 45 [ ] 46 50 [ ] Acima de 50

[ ] Lder [ ] Secretrio [ ] Circulista

3)

Escolaridade

6)

Horrio de trabalho

[ ] Ensino Fundamental incompleto [ ] Ensino Fundamental completo [ ] Ensino Mdio incompleto [ ] Ensino Mdio completo [ ] Ensino Superior incompleto [ ] Ensino Superior completo

[ ] Horrio Administrativo [ ] Turno de revezamento

7)

Qual o nvel do seu cargo

[ ] Operacional [ ] Tcnico [ ] Supervisor

4)

H quanto tempo voc trabalha na

[ ] Analista [ ] Gerente

empresa [ ] Menos de 1 ano

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Com relao motivao, favor marcar um X nas opes que melhor representem a sua opinio, sendo 1 para DISCORDO TOTALMENTE, 2 DISCORDO EM PARTES,3 NEM DISCORDO, NEM CONCORDO, 4 CONCORDO EM PARTES e 5 CONCORDO TOTALMENTE. Favor marcar valores intermedirios para nveis mdios de concordncia ou discordncia. 1) Voc participa do CCQ por ao voluntria 1 2 3 4 5 2) Voc participa do CCQ por presso do superior 1 2 3 4 5 3) Voc se sente motivado quando participa de trabalhos de 1 2 3 4 5 CCQ. 4) A motivao pessoal interfere no resultado do trabalho 1 2 3 4 5 5) Os teus superiores do apoio para elaborao dos trabalhos 1 2 3 4 5 6) Aps a realizao dos trabalhos voc se sente realizado 1 2 3 4 5 7) A premiao oferecida pela empresa um fator motivador 1 2 3 4 5

Com relao capacitao, favor marcar um X nas opes que melhor representem a sua opinio, sendo 1 para DISCORDO TOTALMENTE, 2 DISCORDO EM PARTES,3 NEM DISCORDO, NEM CONCORDO, 4 CONCORDO EM PARTES e 5 CONCORDO TOTALMENTE. Favor marcar valores intermedirios para nveis mdios de concordncia ou discordncia. 8) As pessoas que realizam o treinamento so capacitadas 1 2 3 4 5 9) A empresa disponibiliza recursos como: Catlogo, livros, hardwares, 1 2 3 4 5 vdeos, filmadoras, mquinas fotogrficas, impresses para realizao dos trabalhos 10) A empresa disponibiliza treinamentos para desenvolvimento dos 1 2 3 4 5 trabalhos 11) Os treinamentos agregaram conhecimento para o desenvolvimento do 1 2 3 4 5 seu trabalho de CCQ 12) O tempo disponibilizado pela empresa suficiente para capacitao e 1 2 3 4 5 elaborao dos trabalhos de CCQ 13) A avaliao dos trabalhos de CCQ so coerentes com a capacitao 1 2 3 4 5 fornecida pela empresa

Com relao liderana, favor marcar um X nas opes que melhor representem a sua opinio, sendo 1 para DISCORDO TOTALMENTE, 2 DISCORDO EM PARTES,3 NEM DISCORDO, NEM CONCORDO, 4 CONCORDO EM PARTES e 5 CONCORDO TOTALMENTE. Favor marcar valores intermedirios para nveis mdios de concordncia ou discordncia. 14)A liderana de seus superiores pode influenciar na motivao para 1 2 3 4 5 realizao dos trabalhos 15) A liderana um dos fatores fundamentais para resultados 1 2 3 4 5 positivos no CCQ 16)A liderana capaz de influenciar os subordinados ajudando-os a 1 2 3 4 5 alcanar os resultados propostos pelo CCQ 17) Como voc avalia a sua liderana em relao aos trabalhos de 1 2 3 4 5 CCQ

83

Com relao ao CCQ, favor marcar um X nas opes que melhor representem a sua opinio, sendo 1 para DISCORDO TOTALMENTE, 2 DISCORDO EM PARTES,3 NEM DISCORDO, NEM CONCORDO, 4 CONCORDO EM PARTES e 5 CONCORDO TOTALMENTE. Favor marcar valores intermedirios para nveis mdios de concordncia ou discordncia. 18) O CCQ gera resultados positivos para a empresa 1 2 3 4 5 19) O CCQ importante para o desenvolvimento e aumento 1 2 3 4 5 produtivo da empresa 20) O clima organizacional da empresa favorvel para elaborao 1 2 3 4 5 de trabalhos de CCQ 21) Como voc avalia o clima organizacional da empresa 1 2 3 4 5 22) O CCQ contribui para o seu desenvolvimento pessoal e 1 2 3 4 5 profissional 23) Qual a nota para o progama de CCQ da VALE 1 2 3 4 5