CENTRO UNIVERSITARIO DO NORTE - UNINORTE CURSO DE CINCIAS CONTBEIS

LIDERANA: CONCEITO, PRINCIPAIS TIPOS E TEORIAS.

MANAUS 2011
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Kleberton Farias Maia Leandro Andr Feitosa de Moraes

LIDERANA: CONCEITO, PRINCIPAIS TIPOS E TEORIAS.

Trabalho apresentado para obteno de nota na disciplina Liderana e Comportamento Organizacional do ministrada pelo Prof. Wallace Centro Universitrio do Norte.

MANAUS 2011

Sumrio
Sumrio.................................................................................................................. 3 Introduo.............................................................................................................. 5 Conceitos:............................................................................................................... 6 Liderana coaching - O lder como coach.............................................................10 TIPOS CLSSICOS DE LIDERANA.........................................................................11 LIDERANA INSTITUCIONAL: .............................................................................11 LIDERANA NATURAL: .....................................................................................11 LIDERANA DEMOCRTICA:.............................................................................12 LIDERANA LAISSEZ-FAIRE:..............................................................................12 LIDERANA AUTOCRTICA: .............................................................................12 LIDERANA PATERNALISTA:.............................................................................12 FUNES DO LDER..............................................................................................12 PLANEJAR:......................................................................................................... 12 DELEGAR:......................................................................................................... 13 OFERECER CONDIES:....................................................................................13 COBRAR RESULTADOS:....................................................................................14 AVALIAR:........................................................................................................... 14 CARACTERSTICAS NEGATIVAS DO LDER:............................................................14 CARACTERSTICAS POSITIVAS DO LDER:.............................................................15 DIFERENAS MARCANTES ENTRE O LDER E O CHEFE.........................................17 NO COMIGO!!!.................................................................................................17 Teorias de Liderana :..........................................................................................18 Teoria dos Traos .............................................................................................18 A Teoria do Comportamento ............................................................................19 Funes de Liderana........................................................................................20 3

Estilos de Liderana..............................................................................................20 A Teoria da Liderana Transacional: .................................................................24 A Teoria da Liderana Transformacional...........................................................24 A Teoria da Atribuio ......................................................................................25 A Teoria da Liderana Carismtica....................................................................26 CONCLUSO:........................................................................................................ 29 BIBLIOGRAFIA....................................................................................................... 30

Introduo

O lder a pessoa que consegue influenciar outras ao redor e faz-las realizar objetivos. Para que o processo de liderana se d com eficcia deve-se considerar os seguintes componentes: os liderados devem estar motivados com as aes do lder, o lder e o os liderados devem compartilhar de uma tarefa ou misso em comum de interesse de ambas as partes. Alm disso, h dois mtodos de liderana a ser escolhido. A liderana autocrtica ou orientada para a tarefa ou misso, e a liderana democrtica orientada para as pessoas. Os lderes enfrentam algumas situaes que podem ser avaliadas como favorveis ou desfavorveis. De acordo com Fiedler h trs pontos a serem avaliados: relao entre lder e liderados, grau de estruturao da tarefa e poder da posio que o lder ocupa. Para HerseyBlanchard a avaliao da liderana depende da maturidade do lder. Quanto mais maduro menor o uso da autoridade e maior a orientao para o relacionamento e vice-versa. As pessoas lideradas respeitam o lder e se sentem motivadas a segui-lo por algumas razes. H dois estilos de liderana, a liderana carismtica e a liderana transacional. Na liderana carismtica os liderados respeitam o lder por ser inspirador, revolucionrio. o tipo de liderana de um poltico ou de um lder religioso. Os liderados no procuram recompensas materiais, apenas psicolgicas. O simples fato de estar participando do processo (como em uma ONG) j suficiente para a satisfao pessoal. J na liderana transacional o lder consegue a colaborao dos liderados com a promessa de recompensas materiais como remuneraes, promoes, etc. Os liderados so chamados ?mercenrios? e realizam os objetivos em comum com o lder por interesse prprio. Uma das tendncias atuais que mais provocaram mudana no modo que se v a liderana, a importncia cada vez mais enfatizada da autogesto. As unidades nas empresas antes comandadas por gerentes agora so unidades autnomas focadas em resultados. Nessas unidades o lder informal muito mais importante que o lder formal. A liderana um importante ingrediente no processo de administrao.

Conceitos:

Os desafios atuais das organizaes exigem diferenciar o lder do chefe, que aquela pessoa encarregada por uma tarefa ou atividade de uma organizao e que, para tal, comanda um grupo de pessoas, tendo autoridade de mandar e exigir

obedincia. Figura 1 Organizaes. Fonte: WWW.vocececedor.com.br Para os gestores atuais, so necessrias no s as competncias do chefe, mas principalmente as do lder. Mas, o que liderana? Liderana um campo convida a explorao e a descoberta. Olhando para o futuro, a pergunta pode at ser mudada de O que liderana? Para O que ser liderana? No debate sobre lderes e liderana respostas j foram encontradas, mas muitas perguntas ainda permanecem. Como um conceito geral e simplificado, podemos dizer que Liderana o processo de conduzir um grupo de pessoas, transformando-o numa equipe que gera resultados. a habilidade de motivar e influenciar os liderados, de forma tica e positiva, para que contribuam voluntariamente e com entusiasmo para alcanarem os objetivos da equipe e da organizao. O exerccio da liderana e sua natureza tem sido objeto de estudo ao longo da sua histria e evoluo no tempo. Em 1974, Bernard Bass e Ralph Stogdill identificaram 3.000 estudos em liderana em sua primeira edio de Handbook of Leadership . Na edio de 1990 o nmero subiu para 7.000 e s se pode estimar
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que, se atualizada hoje, poderia conter mais de 12.000. Bernard Bass (2007) argumenta que "desde sua infncia, o estudo da histria tem sido o estudo dos lderes - o que e porque eles fizeram o que fizeram". A busca do ideal do lder tambm est presente no campo da filosofia. Plato, por exemplo, argumentava em A Repblica que o regente precisava ser educado com a razo, descrevendo o seu ideal de "rei filsofo". Outros exemplos de filsofos que abordaram o tema so Confcio e seu "rei sbio", bem como e seu "lder servo". Acadmicos argumentam que a liderana como tema de pesquisa cientfica surgiu apenas depois da dcada de 1930 fora do campo da filosofia e da histria. So diferentes escolas, vrios autores e uma evoluo no tempo, s vezes, muito marcante. Seguem alguns conceitos de liderana: Liderana o comportamento de um indivduo quando est dirigindo as atividades de um grupo em direo a um objetivo comum (Hemphill & Coons, 1957, p.7). Liderana um tipo especial de relacionamento de poder caracterizado pela percepo dos membros do grupo no sentido de que outro membro do grupo tem o direto de prescrever padres de comportamento na posio daquele que dirige, no que diz respeito sua atividade na qualidade de membro do Liderana uma influncia pessoal, exercida em uma situao e dirigida atravs do processo de comunicao, no sentido de atingir um objetivo especfico ou vrios objetivos (Tannenbaum, Weschler & Massarik, 1961, p. 24). Segundo Tannenbaum, Weschler e Massarik (1961): Liderana a influncia interpessoal, exercida na situao e dirigida atravs do processo de comunicao humana, com vista obteno de um ou diversos objetivos especficos Liderana uma interao entre pessoas na qual uma apresenta informao de um tipo e de tal maneira que os outros se tornam convencidos de que seus resultados sero melhorados caso se comporte da maneira sugerida ou desejada (Jacobs, 1970, p.232). Liderana o incio e a manuteno da estrutura em termos de expectativa e interao (Stogdill, 1974, p.411). grupo(Janda, 1960, p.35).

Liderana o incremento da influncia sobre e acima de uma submisso mecnica com as diretrizes rotineiras da organizao(Katz & Kahn, 1978, p. 528). Liderana o processo de influenciar as atividades de um grupo organizado na direo da realizao de um objetivo (Rouch & Behling, 1984 p.46) Seguindo a mesma autora: Dois elementos parecem ser comuns a todas essas definies. Em primeiro lugar, elas conservam o denominador comum de que a liderana esteja ligada a um fenmeno grupal, isto , envolva duas ou mais pessoas. Em segundo lugar, fica evidente tratar-se de um processo de influencia exercido de forma intencional por parte do lder sobre seus seguidores. Adicionando Hollander (1978). Segundo o grande guru da administrao, Peter Drucker, diz: "A nica definio de lder algum que possui seguidores. Algumas pessoas so pensadoras. Outras, profetas. Os dois papis so importantes e muito necessrios. Mas, sem seguidores, no podem existir lderes." "O lder eficaz no algum amado e admirado. algum cujos seguidores fazem as coisas certas. Popularidade no liderana. Resultados sim!" De acordo com o livro Liderana, de John Garner, liderana o processo de persuaso, ou de exemplo, atravs do qual um indivduo (ou equipes de liderana) induz um grupo a dedicar-se a objetivos defendidos pelo lder, ou partilhados pelo lder e seus seguidores. J Chiavenatto, define liderana como a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida atravs do processo da comunicao humana consecuo de um ou de diversos objetivos especficos. De acordo com Hersey e Blanchard, estudiosos do assunto, liderana o processo de exercer influncia sobre um indivduo ou um grupo de indivduos nos esforos para a realizao de um objetivo em uma determinada situao. Lembrando que, influncia uma fora psicolgica, cujo objetivo modificar o comportamento de uma pessoa de modo intencional, define Chiavenatto. Em meio a tantos conceitos sobre liderana, hoje se faz necessrio o desenvolvimento do conceito de lideranaa coaching. Assim vemos que, a liderana uma necessidade em todos os grupos e trata-se de uma relao entre um indivduo e o grupo. Portanto, essa relao s vai existir quando o grupo v nesse lder, um controlador de meios para satisfazer suas necessidades, e assim segue-o,
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para ter um meio de aumentar as chances de alcanar seus objetivos e satisfazer suas necessidades e a metodologia de coaching oferece competncias, ferramentas e tcnicas para isso.

Liderana coaching - O lder como coach

Na liderana coaching o lder deve contribuir para que seus liderados observem freqentemente o seu prprio comportamento pessoal e profissional, buscando identificar os seus prprios pontos fortes e os pontos fracos, direcionandoos para a busca de melhorias contnuas, tanto no aspecto tcnico quanto no comportamental. Precisa ajudar as pessoas a encararem a realidade e mobiliz-las para que faam mudanas, a assumirem a responsabilidade pelo prprio desenvolvimento e resultados para que faam hoje alm do que fizeram ontem e para que despertem para novos desafios a cada dia. Surge, ento, a figura do lder coach, que se torna responsvel pela ajuda ao individuo na identificao de suas prprias necessidades e oferece apoio no desenvolvimento das necessidades encontradas por cada colaborador inerentes ao seu desenvolvimento. Trata-se, portanto, de um profissional que se compromete, no mbito de uma organizao, a apoiar as pessoas que visam alcanar determinado resultado e se desenvolverem.

Figura 2 Organizaes. Fonte: WWW.vocececedor.com.br O termo coaching, como conhecido nos dias atuais, dentro do campo de desenvolvimento tem sua origem no campo esportivo, atravs de Timothy Gallwey (1974 EUA) utilizado como o processo de preparo de pessoas na elaborao de um auto-diagnstico e aprimoramento de capacidades de raciocnio e anlise, visando torn-las capazes de estabelecer metas, determinar prioridades e identificar as melhores solues para os problemas pessoais e profissionais que se
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apresentam no dia-a-dia, como ter pacincia, imparcialidade, responsabilidade, credibilidade, maturidade, flexibilidade, empatia e, o mais importante, gostar de gente. O papel do lder coach : Liberar o potencial de cada indivduo; Mais do que ensinar ajudar a aprender; Incentivar as pessoas para o auto desenvolvimento; Eliciar recursos pessoais para o alcance de metas; Ajudar na melhor utilizao dos recursos disponveis; Ouvir e ensinar; Compartilhar responsabilidades; Fazer perguntas que levem a reflexo e a ao; Orientar as pessoas; Direcionar para o futuro em direo a metas; Sair do foco do problema e colocar foco na soluo; Saber reter talentos; Estabelecer foco na trade: Ao, desenvolvimento e resultados.

TIPOS CLSSICOS DE LIDERANA

Existem vrios tipos de liderana. Enquanto estivermos aqui analisando os principais tipos, faa voc mesmo uma auto-anlise da sua liderana junto ao seu grupo, sua equipe, sua igreja ou departamento, e veja onde voc se encontra e onde pretende chegar.

LIDERANA INSTITUCIONAL: aquela liderana exercida pela fora da instituio que nomeia o lder. Exemplos: Pastor, Ministro de Estado, Secretrio de Governo, etc.

LIDERANA NATURAL: aquela exercida pelas qualidades naturais indispensveis liderana e presentes na vida do lder.
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LIDERANA DEMOCRTICA: aquela liderana na qual o lder sempre procura ouvir e dar ateno aos seus liderados, envolvendo- os nas tomadas de decises, fazendo com que todos participem das mesmas. Os resultados deste tipo de liderana so excelentes. LIDERANA LAISSEZ-FAIRE: Esta expresso de origem francesa e significa deixa fazer. Este tipo de liderana tem como lema a seguinte frase: Deixa como estar para ver como que fica. O Leissez-Faire um procrastinador. Ele no orienta seus liderados, no traam planos, no toma decises, no aponta os caminhos. Enfim, ele no faz nada.

LIDERANA AUTOCRTICA: Neste tipo de liderana, o lder procura fazer tudo sozinho. Ele no abre espao para ningum, no confia em ningum, no deixa ningum fazer nada. Considera-se o poderoso chefo, aos quais todos devem obedincia cega e incontestvel. Ele no valoriza o seu grupo. Valoriza apenas a si mesmo. Geralmente este tipo de lder acaba sozinho no seu sistema ditatorial.

LIDERANA PATERNALISTA: aquele tipo de liderana na qual se trabalha motivado por simpatias e antipatias. Geralmente, este tipo de lder obtm o apoio apenas dos seus preferidos, e, por vezes, nem destes.

FUNES DO LDER.

PLANEJAR: O planejamento essencial a uma liderana de sucesso. O planejamento o preparo para o sucesso, e quem fracassa no preparo, prepara-se para o fracasso.

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O planejamento um mapa que orienta uma reta que encurta distncias e uma alavanca que duplica foras. Diz um provrbio chins: A mais longa viagem comea com um nico passo A improvisao um mal que tem se alastrado por nossas igrejas com freqncia cada vez maior. necessrio det-lo com urgncia. Nossa grande arma nesta batalha contra o improviso o planejamento. No planejamento esto envolvidos trs aspectos: Conhecer a realidade presente; Estabelecer metas futuras; Promover os meios para se atingir estas metas. Ainda dentro da funo do planejamento, dois aspectos so de fundamental importncia: O Programa: a seqncia das prioridades a serem alcanadas para se atingir os objetivos (alvos) propostos; O Cronograma: o perodo de tempo ou as datas necessrias para se realizar o programa; Desta maneira voc tem condies de saber onde est, para onde est indo e quando chegar l.

DELEGAR: a arte de distribuir responsabilidades a todo membros do seu grupo. Ningum pode fazer tudo sozinho. O melhor lder aquele que sabe ter como seus colaboradores, pessoas capazes ou mais do que ele.

OFERECER CONDIES: O bom lder aquele que oferece condies aos seus liderados para que a tarefa seja executada satisfatoriamente. Exemplo: Voc pede ao ancio jovem que prepare uma palestra sobre Como Envolver os Jovens nas Atividades da Igreja. Ento, se necessrio, o lder deve oferecer a ele livros, revistas e artigos que possam ajud-lo na preparao desta palestra. Uma boa coisa que todo lder deve fazer para oferecer condies sua equipe de realizar o trabalho de maneira sempre satisfatria manter, no grupo, um clima de treinamento e crescimento contnuo.
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COBRAR RESULTADOS: De maneira suave e branda, porm constante, o lder deve cobrar resultados de seus liderados. As atividades que foram designadas para cada pessoa devem receber um acompanhamento permanente do lder. Mas cuidado para no parecer policial ou fiscal do grupo.

AVALIAR: Aps cada atividade realizada, importante que o lder, juntamente com sua equipe, (e esta uma palavrinha mgica: equipe), faa uma avaliao do programa ou atividade realizada. Nesta avaliao deve verificar os pontos fortes e fracos no desenvolvimento do programa, estabelecer com clareza a verdadeira fonte dos problemas, e tomar providncias para que elas no se repitam.

CARACTERSTICAS NEGATIVAS DO LDER:

O maior perigo para um lder querer racionalizar os seus prprios erros, buscar desculp-los ou justific-los, convencendo-se a si mesmo de que seus erros na realidade so acertos. As atitudes negativas so as maiores causas de fracasso do lder junto ao seu grupo ou equipe. Conhecer essas atitudes negativas e superlas de fundamental importncia para o sucesso da sua liderana. Vencer esses obstculos revela maturidade emocional, funcional e espiritual na vida do lder cristo. a) Teimosia: Alguns lderes raciocinam desta maneira: Nos outros existe teimosia, mas em mim existe firme convico. Teimosia tentar manter uma posio mesmo quando ela j se evidenciou equivocada. no querer dar o brao a torcer. Algumas vezes o lder tenta pela argumentao, pela imposio ou pelo cansao, levar o grupo a aceitar suas idias. Isto se d com os lderes autocrticos, ou mesmo os paternalistas quanto na tentativa de proteger seus afilhados. b) Relutncia em Delegar Atribuies: Esta uma falha mortal na liderana, pois entra em choque com uma das funes do lder que delegar
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responsabilidades. Eis algumas razes que costumam impedir o lder de distribuir responsabilidades com seus liderados: 1 2 Receio Inveja de de ser seus ofuscado liderados por um de de seus liderados (atestado incompetncia)

3 Medo de perder o controle sobre o grupo Estes trs fatores podem ser resumidos em uma nica palavra: Insegurana. a) Atitude da Super-Competncia: O lder acha que somente ele pode realizar com perfeio determinadas tarefas. b) Falta de Viso Quanto Hora de Passar o Basto: Alguns lderes recusam-se terminantemente a aceitarem a idia de que outra pessoa poder, um dia, ocupar o lugar que hoje lhe pertence. Pel soube a hora de pendurar as chuteiras, e ainda hoje tido em todo o mundo como o rei do futebol. c) Falta de Estmulo Para a Equipe: Alguns lderes agem como se seus liderados fossem na realidade seus empregados. Tudo que fazem, no passa na opinio dele, de mera obrigao. Todo liderado precisa de reconhecimento por seus esforos e dedicao. Isto valorizao da pessoa humana. d) Julgamento Apressado ou Parcial: Lembre-se: Toda moeda tem dois lados. Nunca julgue uma questo sem estar plenamente consciente de conhecer com profundidade todos os detalhes envolvidos na mesma. e) Nutrio de Sentimentos Negativos: Lembre-se de um ditado bastante comum, porm cheio de sabedoria: No por um coice dado que se corta a pata do burro. No porque algum falhou uma vez que ir falhar sempre. Confie nas pessoas, d novas oportunidades. Limpe seu corao de sentimentos negativos e daninhos que s fazem mal a voc mesmo.

CARACTERSTICAS POSITIVAS DO LDER: a) Ambio Sadia: A ambio atua como mola propulsora de atitudes na liderana, especialmente numa sociedade consumista como a nossa. Como conciliar, porm, ambio com a nossa viso crist? A ambio comum um estmulo ao desenvolvimento do eu como centro todas. Nossa ambio

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cristocntrica, pois nosso desejo deve ser tornar-nos instrumentos divinos e condutores fiis da mensagem de Jesus. b) Competncia: Para Napoleo, a maior imoralidade consistia em algum ocupar uma funo para a qual no estava devidamente preparado. Competncia e capacidade devem andar de mos dadas. O conhecimento suficiente dos vrios aspectos da sua esfera de ao, o colocar a altura de realizar com competncia o seu trabalho. c) Domnio Prprio: Perder o controle ou o domnio de si mesmo sempre a maneira mais rpida de se perder o controle e a autoridade sobre o grupo. Um lder agressivo um fracasso como lder. d) Conhecimento das Pessoas: Conhecer bem a personalidade das pessoas com as quais ns vamos trabalhar to importante quanto conhecer o prprio trabalho a ser realizado. e) Bondade: Somente os verdadeiramente fortes so bondosos. No existe liderana eficaz sem bondade e amor. Para se amar uma pessoa, no entanto, necessrio, conhec-la. f) Respeito Humano: Na presena de um superior, a falta de respeito um ato de indisciplina. Na presena de um subordinado a falta de respeito um ato de covardia. g) Esprito de Justia: , entre outras coisas, reconhecer lealmente seus erros e suas faltas, no procurando lan-las sobre outras pessoas. tambm saber reconhecer as realizaes de seus liderados, dando a eles o crdito devido e a oportunidade de desenvolverem seus potenciais. h) Humildade: O bom lder precisa cultivar a humildade, reconhecendo suas falhas. preciso tambm saber reconhecer o valor individual de cada membro da sua equipe. Humildade no contentar-se com pouco, e sim buscar o muito, mas busc-lo para melhor servir. i) Exemplo: Queira voc ou no, os olhos de todos estaro sempre voltados para voc, que o lder do grupo. Voc no pode separar a sua funo como lder espiritual da sua vida pessoa. Ser-me-eis testemunhas, disse Jesus. j) Resistncia: O lder precisa saber suportar as crticas, oposies e dificuldades. Sua equipe espera isto de voc!!! Transforme as crticas em um fator de crescimento na sua liderana. Nunca as rejeite de imediato. Faa sempre uma
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anlise imparcial das mesmas. Busque o conselho e a orientao de amigos sinceros. Oua tudo e retende o que for bom.

DIFERENAS MARCANTES ENTRE O LDER E O CHEFE

O LDER Orienta/ Entusiasma Diz: Vamos Torna o trabalho interessante Baseia-se na cooperao Diz: Ns Ajuda Assume responsabilidades Comunica Acompanha Confia Moraliza Nunca promete o que no pode cumprir Desconfia Desmoraliza

O CHEFE Manda/Amedronta Diz: V Torna o trabalho irritante Baseia-se na autoridade Diz: Eu Atrapalha Procura culpados Faz mistrio Fiscaliza

Promete e nunca cumpre

NO COMIGO!!! Esta uma estria sobre quatro pessoas: Todo Mundo? Algum? Qualquer Um? Ningum? Havia um importante trabalho a ser feito, e Todo Mundo tinha certeza que Algum o faria. Qualquer Um poderia ter feito, mas Ningum o fez. Algum se zangou porque este era um trabalho para Todo Mundo. Todo Mundo pensou que Qualquer um poderia faz-lo, mas Ningum imaginou que Todo Mundo deixaria de faz-lo.
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Ao final, Todo Mundo culpou Algum quando Ningum fez o que Qualquer Um poderia ter feito

Teorias de Liderana :

Teoria dos Traos A primeira abordagem v a liderana como resultado de uma combinao de traos, enfatizando especialmente as qualidades pessoais do lder, onde o mesmo deveria possuir certas caractersticas de personalidade especiais que seriam facilitadoras no desempenho da liderana. Nesta teoria so enfatizadas qualidades intrnsecas da pessoa. Esta teoria permite concluir que os lderes j nascem como tal, no havendo a probabilidade de faz-los posteriormente por meio do uso de tcnicas de desenvolvimento pessoal. A viso de liderana de que os lderes nascem feitos, e no aprendem a ser lderes ainda , de fato popular (embora no entre os pesquisadores). Esta teoria dos traos predominou at a dcada de quarenta, passando estas caractersticas a serem estudadas dentro de uma perspectiva universalista, como elementos em si mesmos, no importando a situao e demais fatores em meio s aes dos lderes. No eram correlacionadas as caractersticas, a outros aspectos relevantes, como se a liderana era eficaz ou no, ou a circunstncias que poderiam interferir no processo. Quanto sua natureza, esses traos no eram considerados como produtos do meio. Dentro desse enfoque terico so concebidos como caractersticas pessoais inatas. Por um lado, esta abordagem acerca da consistncia da teoria dos traos de personalidade, mostrou que o lder no o mesmo, no agindo sempre da mesma forma, visto que falhou ao identificar as caractersticas nicas que os identificariam. Porm, identificou traos constantemente associados liderana, que podem proporcionar sucesso por diferenciarem os lderes dos no-lderes, tal como, desejo de liderar, honestidade e integridade, autoconfiana e ambio. Como alternativa a esta teoria, os estudos de
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liderana procuraram enfatizar o comportamento do lder perante determinada situao, onde o enfoque da abordagem situacional o comportamento tal como observado, e no alguma hipottica habilidade ou potencialidade inata ou adquirida de liderana. Por tratar-se de sua difcil aplicabilidade da teoria dos traos de personalidade, os estudiosos saram dos estudos da teoria dos traos de personalidade para a teoria comportamental.

A Teoria do Comportamento Aps muitos estudos realizados, acerca dos traos e suas comparaes, onde no ficou comprovado que os lderes eficazes no apresentavam nenhuma relao entre traos, ou caractersticas que o fizessem desta forma, os pesquisadores procuraram enfatizar os comportamentos que diferenciavam os lderes eficazes. Em outras palavras, em vez de tentar descobrir o que os lderes eficazes eram, os pesquisadores procuraram determinar o que eles faziam. Esta teoria, diferentemente dos traos, defende que os comportamentos podem ser aprendidos e, portanto, as pessoas treinadas nos comportamentos de liderana apropriados, poderiam liderar eficazmente. Estes comportamentos de liderana poderiam ser apropriados em determinada situao e, em outra, definitivamente no seria o aconselhado, considerando os diversos fatores. Foram os estudos baseados nas tentativas de comparao das caractersticas dos lderes eficazes e ineficazes, que tambm no conseguiram comprovar cientificamente os traos associados boa liderana. Quase todos os demais estudos desta rea tambm constataram que a liderana eficaz dependia no de um determinado conjunto de traos, mas at de que ponto os traos do lder estavam de acordo com as exigncias da situao em que ele estava. Um destes estudos descobriu que traos como inteligncia, iniciativa e auto-afirmao, estavam ligados at certo ponto com altos nveis de desempenho. Os pesquisadores acabaram concentrando-se em dois aspectos do comportamento de liderana:

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Funes de Liderana Considerando as funes de liderana, onde para um grupo funcionar bem, algum deveria desempenhar duas funes principais. Uma relacionada com as tarefas, onde a funo a resoluo de problemas, e outra funo, de manuteno do grupo, ou funes sociais. Os estudos realizados na Universidade de Michigan centraram-se no lder atuando no grupo versus sua eficcia. Foi verificado que os grupos mais eficazes possuem um lder que desempenha a funo da tarefa, enquanto outro membro do grupo desempenha a funo social. Se a mesma pessoa conseguir desempenhar bem ambas as funes, ser um lder eficaz.

Estilos de Liderana.

White e Lippit, em um estudo pioneiro sobre liderana, pesquisaram o impacto causado por trs diferentes estilos de liderana e o resultado nos climas organizacionais. Os estilos bsicos de liderana so: a- Autocrtica; b- Democrtica; c- Liberal. Os resultados dessa pesquisa tiveram entusistica repercusso nos Estados Unidos na poca. Os grupos submetidos liderana autocrtica apresentaram o maior volume de trabalho produzido, com evidentes sinais de tenso, frustrao e agressividade. Sob liderana liberal, os grupos no se saram bem quanto quantidade nem quanto qualidade, com sinais de forte individualismo, desagregao do grupo, insatisfao, agressividade e pouco respeito ao lder. Com a liderana democrtica, os grupos no chegaram a apresentar um nvel quantitativo de produo to elevado como quando submetidos liderana autocrtica, porm a qualidade do seu trabalho foi surpreendentemente melhor,

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acompanhada de um clima de satisfao, de integrao grupal, de responsabilidade e de comprometimento das pessoas. A liderana autocrtica enfatiza o lder, a liberal os subordinados. A liderana democrtica equilibra a nfase tanto no lder, quanto nos subordinados. Isto significa que parte das atividades do lder esto ligadas a coisas, enquanto que a outra parte envolve pessoas. Estudos realizados nas Universidades de Ohio State e Michigan demonstraram que o estilo de liderana voltado pessoa era mais positivo e proveitoso. Este estilo estimulava a participao nas decises, garantindo um timo desempenho, onde inspirava confiana e respeito nas pessoas lideradas, conseqentemente baixando at o nmero de rotatividade nas empresas, no caso do corporativo. No existe um modelo padro, uma receita j pronta para a liderana eficaz, onde podemos dizer que em tal circunstncia, a liderana x, y ou z seria a mais adequada. Na prtica, o que vemos, uma mescla dos trs estilos de acordo com a situao, com as pessoas e a tarefa a ser executada, aps inmeros estudos na rea. A concepo de liderana no contexto organizacional evoluiu no tempo ao deixar de lado tanto a viso simplista de dimenses, quanto forma de relacionamento do lder com os subordinados, havendo consenso que os estilos no so antagnicos, mas se completam em um processo social complexo que procura discutir a eficcia do lder. Ao aceitar que a liderana um processo onde os diferentes estilos se completam, significa dizer que o perfil do lder composto a partir de um quadro bidimensional circunscrito pelos limites das dimenses. Em outras palavras, o comportamento do lder um combinado dos dois estilos, seja tarefa/autoritrio, seja pessoas/democrtico. Para as empresas o resultado prtico deste estilo de liderana - combinado ou bidimensional - entre a tarefa desempenhada e a satisfao do liderado no trabalho, ser determinante para se discutir a eficcia do lder frente situao vivenciada. A liderana bidimensional parte do pressuposto de que tarefas e pessoas no so plos opostos inseridas em uma mesma dimenso, mas circunscritas de forma a permitir que o lder combine os dois estilos de comportamento simultaneamente.
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No h um estilo que seja melhor que os outros, qualquer que seja a situao, diziam os crticos. Esta crtica coloca a situao como a responsvel pela eficcia do lder visto seu comportamento ter que, necessariamente, se ajustar para garantir-lhe o sucesso perante seu grupo. As teorias situacionais explicam a liderana dentro de um contexto mais amplo e partem do princpio de que no existe um nico estilo de liderana vlido para toda e qualquer situao. A recproca verdadeira: cada situao requer um tipo de liderana para alcanar eficcia dos subordinados. A Teoria Contingencial ou Situacional, procura identificar qual dos fatores situacionais mais importante e prever o estilo de liderana que ser mais eficaz em determinada circunstncia. Os tericos da contingncia defendem a noo de que no existem estilos de liderana universalmente adequados. Determinados estilos tm necessariamente impactos sobre vrios resultados em algumas situaes, porm no em outras, onde aumentaram as variveis a serem estudadas. Eles comearam a valorizar a ao do liderado, o aspecto motivacional e o ambiente em si, como elementos cruciais dentro do processo todo da liderana. Nas teorias mais modernas sobre a liderana, tenta-se, a partir de esquemas prestabelecidos, encaixar estilos, baseando-se na observao real das caractersticas da personalidade ou no comportamento do dia-a-dia. O princpio fundamental das teorias situacionais de liderana que a eficcia do lder reside na sua capacidade de responder ou ajustar-se a determinada situao. Partindo deste princpio, e considerando os estudos j realizados, resume-se que as pessoas podem nascer com algumas caractersticas que, se trabalhadas adequadamente, tendo consigo outras pessoas que tambm estejam buscando um determinado objetivo, fazendo com que o mesmo seja comum, buscando satisfazer uma necessidade e, sendo flexvel nas tomadas de decises que resultaro em mais aes, forma-se uma cadeia onde, acredita-se que a liderana possa e deva ser eficaz. Desta forma, aperfeioada. H autores que vem a liderana como algo que vem do interior das pessoas.Aceitam, portanto, que na melhor das hipteses o lder esteja apenas habilitado a dar apoio e acender a chama poderosa da auto-liderana que j existe
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dentro de cada um. Nosso foco uma nova forma de liderana aquela destinada a facilitar a energia da auto-liderana dentro de cada pessoa. Essa perspectiva sugere uma nova medida da fora da liderana a habilidade de maximizar as contribuies dos outros ajudando-os a guiarem os seus destinos eficazmente, em lugar de faz-los vergar aos desejos dos outros queles do lder. Quanto s pessoas que no nasceram com essas determinadas caractersticas de liderana, resumimos que, diante destes estudos, podem agir no sentido de criarem ambientes favorveis, conhecendo e sabendo abordar as pessoas no sentido de conseguirem um objetivo comum e, desta forma, tambm produzindo uma liderana eficaz. Portanto, desenvolvida. Para os defensores dessa perspectiva, a principal funo do lder levar os outros a liderarem a si mesmos. A eficcia organizacional e grupal depende no s do treinamento do lder, como tambm da perspectiva de proporcionar um ambiente no qual ele possa sair-se bem. O enfoque situacional sustenta que tudo seja flexvel e possa adaptar-se s demandas das situaes, inclusive o estilo dos gerentes. como se pretendessem que essas pessoas despojassem-se de suas emoes e agissem de acordo com o que a situao est exigindo. Os modelos citados de estilos de liderana, at ento, delineiam o comportamento do lder em relao aos liderados, com base na interpretao de que o ambiente no qual se v inserido encontra-se dividido em dimenses que ora focam na tarefa, ora nas pessoas ou em ambas, simultaneamente. Em tempos de mudana de paradigmas, novas concepes so agregadas nas discusses sobre estilos de liderana por incorporarem aspectos motivacionais e culturais do homem e da sociedade. Para Mary Fontaine, diretora de servios globais de talentos e liderana do Hay Group e presidente do Centro de Pesquisa e Inovao McClelland, ambos com sede em Boston, Massachussets, Estados Unidos, h mais de 20 anos assessorando empresas como IBM, PepsiCo, Unilever, Philips, entre outras, trabalhando em assuntos relativos transformaes de liderana e desenvolvimento de equipes. Amplamente reconhecida como expert em liderana e talento, autora do livro Leadership run Amok: the destructive potential of overachievers, publicado na edio de junho de 2006 da Harvard Business Review. Em entrevista HSM

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Management, nmero 63, ano 11, volume 4, julho/agosto de 2007, p.113-118 fala sobre os estilos de liderana

A Teoria da Liderana Transacional: Vale ainda ressaltar os estudos realizados acerca da liderana transacional e transformacional. Na liderana transacional, existe uma troca (seja poltica, econmica, psicolgica) entre o lder e o seguidor, enquanto ambos acreditarem que isso ir benefici-los. uma transao, pura e simples.

A Teoria da Liderana Transformacional J na liderana transformacional, uma ou mais pessoas engajam-se com outras a fim de que tanto lderes ou seguidores elevem um ao outro a nveis mais altos de motivao e moral. H uma suposio de que os lderes eficazes possuam uma grande sensibilidade a respeito das necessidades dos liderados, onde os mesmos conheam as suas prprias a ponto de no projet-las nos seguidores. No caso de liderana transformadora, o lder procura motivos potenciais nos seguidores, no sentido de satisfazer necessidades de alto nvel e assume o seguidor como uma pessoa total. H na literatura autores que defendam a liderana transformacional como sendo a melhor vista pelos liderados quando comparada com liderana transacional. Na liderana transformacional h considerao individualizada, ou seja, h ateno pessoal, o lder trata cada empregado individualmente, treina pessoalmente, aconselha. Abro aqui um parntese alertando sobre a convergncia com a liderana 360o. que trata a pessoa como total (pessoal e profissional). Continuando ento, o resultado da liderana transformacional um relacionamento de estmulo mtuo e elevao que converte os seguidores em lderes e pode convert-los em agentes morais. Este estudo iniciou uma noo de liderana moral, voltando-se busca de
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necessidades, aspiraes e valores dos seguidores, com vistas a produzir mudanas nas atitudes, crenas e objetivos. Os valores fins identificados entre lder e seguidor, tais como integridade, honra e justia, podem, potencialmente, transformar os seguidores. A liderana transformacional cria um vnculo bastante forte em termos de influncia mtua, que se prope como uma ligao muito mais estvel, onde lder e liderados aprendem juntos nas situaes dirias. Nesta evoluo dos estudos sobre liderana, podemos admitir que a mesma pode e deve ser aprendida e aprimorada, porque no dia-a-dia, o lder volta-se a perceber o que importante para si e para o grupo. Adquirindo sensibilidade e entrando em harmonia com o ambiente; harmonizando desta forma: razo, emoo e espiritualidade, a fim de priorizar suas decises. A terceira inteligncia entra neste sentido, no sentido de perceber como est o ambiente, para que ele identifique como abordar as demais pessoas. Estabelecendo um meio de comunicao, extraindo o melhor de si, incentivando as demais pessoas a fazerem o mesmo. Com bons exemplos, a melhor maneira de conquistar seguidores. nesta harmonizao com o ambiente, trocando experincias com os demais lderes e seguidores, que se aprende como lidar melhor com as suas, bem como com as caractersticas e qualidades das demais pessoas, transformando-as em aprendizes de lderes, enquanto o prprio lder aprende mais.

A Teoria da Atribuio Convm citarmos tambm, quando estudamos liderana, a Teoria da Atribuio. O rtulo de lder parte do princpio de que existe uma pessoa, um grupo ou mesmo uma nao como condio para que lhe possa ser atribuda tal caracterstica. No um processo unilateral de autodeterminao da liderana; h um resgate na questo de que o reconhecimento da figura do lder passa pelo consentimento do grupo. O consentimento do grupo ser o resultado de um sem nmero de opinies individuais contemporizadas para que determinado indivduo seja rotulado como lder. A manifestao destas opinies individuais ocorre a partir da percepo de um processo pelo qual os indivduos organizam e interpretam suas
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impresses sensoriais, a fim de dar sentido ao seu ambiente. Essa percepo varia de pessoa para pessoa, e elemento fundamental para a compreenso da definio desta teoria, proposta para formular explicaes para os modos diferentes pelos quais julgamos as pessoas, dependendo do significado que atribumos a um determinado comportamento. Sua aplicabilidade reside na perspectiva de que se algum no pode ser lder, pode, ao menos, parecer um lder, iniciando por prestar ateno ou se colocar na posio dos liderados para que possa enxergar o mundo com os olhos dos seguidores. Assim, o lder desenvolver sua percepo sob a perspectiva dos liderados, fortalecendo sua relao com o grupo em sintonia com o modelo de atribuio da liderana que mostra que para ser lder deve-se nutrir a percepo de que inteligente, socivel, verbalmente proficiente, agressivo, compreensivo e muito esforado. Deve dirigir seu comportamento para a nfase nas tarefas e nas pessoas. E manter uma imagem de consistncia.

A Teoria da Liderana Carismtica E, por ltimo, podemos citar ainda a liderana carismtica, que tambm est ligada ao processo dinmico de atendimento das necessidades dos liderados. O socilogo Max Weber j identificara o carisma enquanto forma de dominao de liderados. Na virada do sculo XX ressurge um estilo de liderana muito prximo da motivao e dos estudos comportamentais do ser humano, em detrimento dos modelos focados no paradigma democracia-autocracia, ou equipe de colaboradores versus execuo da tarefa. Neste sentido, no como forma de dominao, mas como um processo de influenciar pessoas, surge o lder carismtico, que aquele que promove revolues, renova paradigmas, evoca sonhos e visto como um agente de mudanas porque conduz seus seguidores a transcender interesses pessoais na realizao de determinada ao em prol do sucesso do grupo. A ligao entre lder e liderados no processo carismtico carregada pelo contedo moral da misso, fruto de determinada crena que conduz

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os liderados participao tendo, exclusivamente como recompensa, a realizao da misso ou a tentativa de realiz-la. A percepo agente de mudanas do lder carismtico, ao expressar caracterstica da liderana como a capacidade de imaginar cenrios ideais e realizar feitos extraordinrios atravs da transmisso de uma viso, que sugere uma orientao de futuro a ser alcanado. O lder transformador e o lder carismtico se assemelham por estarem imbudos deste sentimento de viso que os qualifica na conduo de pessoas promovedoras de mudanas, pois inspiram liderados a darem o sangue no alcance das metas do grupo sem esquecer das necessidades de desenvolvimento individuais, induzindo-os, ainda, mudanas de percepes ao estimularem a troca de velhos problemas por novas oportunidades. Bill George, 63 anos, atual professor de prtica de gesto da Harvard Business School, foi quem comandou a revoluo dos marca-passos na Medtronic, eleito em 2001 o executivo do ano pela Academy of Management dos Estados Unidos e, escolhido em 2004, uma das 24 personalidades mais influentes dos negcios dos ltimos 25 anos, pela Wharton School e pelo programa de TV Nightly Business Report, da PBS, rede de TV pblica dos Estados Unidos. Em entrevista HSM, fala sobre seu novo livro, True North, onde prope um modo de liderana com base em pesquisa: a coerncia do lder com seus valores e sua histria de vida. True North um livro que trata de como as pessoas podem se tornar aquilo que ele chama de um lder autntico. Quando escreveu Authentic Leadership, em 2003, concentrou-se nos tipos de lderes que achava necessrios no sculo XXI e falou sobre como eles se diferenciariam de sua gerao de lderes. Mais ou menos, na mesma poca, Jim Collins escreveu Good to Great e abordou a mesma questo com outro nome, citando o lder nvel 5. A questo pendente era como algum podia se tornar um lder desses, autntico ou nvel 5. A verdade que eles no sabiam, mas era exatamente isso o que queriam descobrir. nenhum Disse tambm que na rea de recursos humanos, muito se falou nos desses estudos comprovou nada definitivamente. ltimos 25 anos sobre competncias, estilos e caractersticas de lderes, mas A idia inicial deles era entrevistar 60 pessoas; acabaram entrevistando 125, com idades entre 23 e 93 anos. Os entrevistados lhes disseram que o que os diferenciava eram suas histrias de vida, pois era nelas que estavam suas
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verdadeiras paixes, quer fossem as pessoas que tiveram influncia sobre seu crescimento, os mentores ou os obstculos enfrentados durante a vida. Era a que estava a diferena. o que ele chama de experincia transformadora.

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CONCLUSO: A liderana, pode ser exercida de vrias formas e em muitos nveis. Vai depender sempre de quem o Lder e de quem so os liderados em relao a qu. Para se ter sucesso, principalmente no ambiente de trabalho, preciso escolher o estilo certo para o grupo certo, lembrando sempre que hoje o homem est muito mais voltado para o relacionamento do que para a tarefa. O lder que percebe siso ser muito mais facilidades para ejercer sea liderana, con sucesso e satisfaca. Hoje as empresas querer lderes estratgicos, asertivos e colaboradores. E, cima de todo, seres humanos, que tomen decisores justas e tena actitudes carretas!

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BIBLIOGRAFIA

ALMEIDA, C. e DIAS, V. Tipos de liderana na relao gestor e assessor. Monografia de Concluso de Curso. UFBA: 2003. BERGAMINI, Ceclia W. Liderana: administrao do sentido. So Paulo: Atlas, 1994. LESSA, Jorge. Mandar fcil, Liderar difcil. 2 ed. Salvador: Casa da Qualidade, 1999. SANTANNA, V. Liderana e seus tipos. Disponvel em:

www.lidersantanna.com.br/tipos.

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