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1. GERENCIA ESTRATEGICAS CONCEPTO Es un proceso apasionante que permite a una organizacin ser proactiva en vez de reactiva en la formulacin de su futuro.

Es la formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones que permiten que una organizacin logre sus objetivos. La formulacin de estrategias incluye la identificacin de las debilidades y fortalezas internas de una organizacin, la determinacin de las amenazas y oportunidades externas de una firma, el establecimiento de misiones de la industria, la fijacin de los objetivos, el desarrollo de las estrategias, alternativas, el anlisis de dichas alternativas y la decisin de cuales escoger. La ejecucin de estrategias requiere que la firma establezca metas, disee polticas, motive a sus empleados y asigne recursos de tal manera que las estrategias formuladas puedan ser llevadas a cabo en forma exitosa. La evaluacin de estrategias comprueba los resultados de la ejecucin y formulacin. Se puede definir como un enfoque objetivo y sistemtico que permite a la empresa asumir una posicin preactiva y no reactiva en el mercado en que compite, para no solo conformarse con responder a los hechos, si no influir y anticiparse a ellos. IMPORTANCIA DE LA GERENCIA ESTRATEGICA La gerencia estratgica es de vital importancia en las empresas grandes, El proceso de gerencia estratgica se aplica de igual forma tanto a empresas grandes como pequeas. Desde el momento de su concepcin, toda organizacin posee una estrategia, aunque ella tenga origen nicamente en las operaciones cotidianas. Su importancia radica en la necesidad de determinar el concepto de la empresa y su naturaleza, as como tambin, el por que estn all, y a quien le sirven, los principios y los valores bajo los cuales deben funcionar y lo que el futuro de su empresa debe ser. As como tambin necesite evaluar la direccin en la que avanza para determinar si esta ser la ruta mas efectiva para desempear la visin y la misin empresarial; permitiendo responder interrogantes como Qu cambio de direccin pueden ser tomados ahora? Cmo y cuando sern tomadas las decisiones futuras con respecto a la direccin de la empresa?. Es importante que las empresas varen sus niveles estratgicos adaptndose a los cambios de los posibles factores externos, ya que cuando las estrategias de la gerencia son antiguas su desarrollo ser ms difcil debido al impacto de la tecnologa y sus acelerados cambios. Para toda empresa es de gran importancia decidir y plantear sus estrategias ya que ests al estar claras les permite:

proporcionar una base slida para tomar decisiones que lo mantendr enfocado en una direccin adecuada le ayuda a evitar tendencias que podran tentarlo a errar el camino refuerza la misin y la visin lleva al acuerdo comn sobre la direccin de todas las divisiones que contribuyen en su empresa ahorra tiempo y esfuerzo incrementa el ingreso sobre la inversin aumenta el inters por parte de los depositarios proporciona un sentido claro de la direccin a todos los accionistas importantes

2. Beneficios de la gerencia estratgica:

Permite que una organizacin est en capacidad de influir en su medio, en vez de reaccionar a l, ejerciendo de este modo algn control sobre su destino.

Los conceptos de gerencia estratgica dan una base objetiva para la asignacin de recursos y la reduccin de conflictos internos que pudieren surgir cuando es solamente la subjetividad la base para decisiones importantes. Permiten a una organizacin aprovechar oportunidades claves en el medio ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y vencer las amenazas internas. Las organizaciones que llevan a cabo la gerencia estratgica son ms rentables y exitosas que aquellas que no los usan. Evitan las disminuciones en ingresos y utilidades y an las quiebras. Evitan la defuncin de una empresa, incluye una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensin de las estrategias de los competidores, mayor productividad del personal, menor resistencia al cambio y una visin ms clara de las relaciones desempeo / recompensa. La gerencia estratgica incluye una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensin de las capacidades de una empresa en cuanto a prevencin de problemas, debido a que ellas enfatizan la interaccin entre los gerentes de la industria a todos los niveles. Llevan orden y disciplina a toda la empresa. Es el comienzo de un sistema de gerencia eficiente y efectivo.

3. Terminologas claves para el estudio de la Gerencia Estratgica. 3.1 ESTRATEGAS: Son individuos claves responsables del xito o fracaso de una empresa o industria. Ellos tienen diferentes ttulos como: ejecutivos, jefes, presidentes, propietario, decano, empresarios, etc. Debido a que los estrategas son seres humanos ellos difieren en sus actitudes, valores, sentido de tica, preocupacin por la rentabilidad, preocupacin por el corto plazo contra la preocupacin por el largo plazo y estilo gerencial. 3.2 FORMULACIN DE LA MISIN: Es la que identifica el alcance de las operaciones de una empresa de otras parecidas, en los aspectos del producto y del mercado. Incorpora la filosofa de los estrategas de una organizacin. Revela el concepto de una organizacin, su principal producto o servicio y las necesidades principales del cliente que la firma se propone satisfacer. 3.3 FORTALEZAS INTERNAS: Son actividades internas de una organizacin que se lleva a cabo especialmente bien. Las funciones de gerencia, mercadeo, finanzas, produccin, investigacin y desarrollo de un negocio deben auditarse o examinarse con el objeto de identificar y evaluar fortalezas internas en especial importancia. 3.4 DEBILIDADES INTERNAS: Se refiere a las actividades internas de gerencia, mercadeo, finanzas, produccin, investigacin y desarrollo que limitan o inhiben el xito general de una organizacin. Una industria debe tratar de seguir estrategias que efectivamente mejoren las reas con debilidades internas. 3.5 OPORTUNIDADES EXTERNAS: Son tendencias econmicas, sociales, polticas, tecnolgicas y competitivas, as a hechos que podran de forma significativa beneficiar a una organizacin en el futuro. La resolucin de los computadores, la biotecnologa, los cambios en la poblacin, cambios valores y actitudes con respecto al trabajo, la tecnologa espacial, as como la cada vez mayor competencia de las empresas extranjeras son algunos de los cambios ms importantes. Por ejemplo: Una oportunidad externa que afronta la compaa Singer es el hecho de que el mercado aerospacial se espera que se ample cuatro veces

entre 1984 y 1990. Como consecuencia de ello, las mquinas de coser estn siendo relegadas a un segundo plano en la Singer, est ahora concentrado en los mayores recursos de la empresa en el rea aerospacial. 3.6 AMENAZAS EXTERNAS: Ellas consiste en tendencias econmicas, sociales, polticas, tecnolgicas y competitivas, as como hechos que son potencialmente dainos para la posicin competitiva presente o futura de una organizacin. Por ejemplo: reas especficas en donde los competidores son especialmente fuertes, disturbios en el medio oriente, tasas de inters en alza, etc. 3.7 OBJETIVOS: Resultados a largo plazo que una organizacin aspira a lograr a travs de su misin bsica. Los objetivos deben ser: medibles, razonables, claros, coherentes y estimulantes. Por ejemplo: Una industria de costura anunci que desde el ao 1999 2000 tiene el plan de reducir sus negocios militares en un 50% tienen la intencin de hacer elevar los ingresos a un 38% del total de las ventas de la empresa; llevndolos de un nivel del 18% en que se encontraba en el ao 1998. 3.8 ESTRATEGIAS: Son los medios por los cuales se lograrn los objetivos. Incluyen expansin geogrfica, diversificacin, adquisicin de competidores, obtencin del control de proveedores, penetracin en el mercado. Por ejemplo: Una industria de costura de telas, sigui una estrategia de cambio y de reduccin. Su plan estratgico consisti en eliminar operaciones de gastos, generar efectivo en produccin con crecimiento lento y acelerar la expansin en produccin de crecimiento ms rpido. Esta industria se ha visti obstaculizada por el decaimiento de la moral de los empleados, por clculos errados con respecto al mercado y por prcticas gerenciales obsoletas. Como debilidades internas de la compaa; existe el deseo de dar mayor poder y libertad a los gerentes de lnea y los gerentes operativos recientemente se ha obtenido mayor control sobre su presupuesto, planes operativos, planes de gastos de capital y la administracin de salario. Se tom en cuenta estrategias de adiestramiento y administracin de capital y personal. 3.9 METAS: Son puntos de referencia o aspiraciones que las organizaciones deben lograra, con el objeto de alcanzar en el futuro objetivo a un plazo mas largo. Deben ser medibles, cuantitativos, realistas, estimulantes, coherentes y prioritarias. Deben ser fijadas a niveles empresariales, divisionales y funcionales en una organizacin. Deben formularse en trminos de logro de gerencia, mercadeo, finanzas, produccin e investigacin y desarrollo. Por ejemplo: Una de las metas ms importantes que la industria textilera se emprende es el aumento de la produccin en un 75% antes del 2000 para obtener an ms ventas durante el ao. Y con las ventas aperturar una nueva sucursal a mediados del ao 2.000. 3.10 POLTICAS: Forma por medio de la cual las metas fijadas van a lograrse, o las pautas establecidas para respaldar esfuerzos con el objeto de lograr las metas ya definidas. Son guas para la toma de decisiones y se establecen para situaciones repetitivas o recurrentes en la vida de una estrategia. Las polticas se pueden fijar a nivel empresarial y aplicarse a toda la organizacin, o se pueden establecer a nivel de divisiones y aplicarse solamente a ciertos departamentos o actividades operativas. Por ejemplo: La empresa CHORPOS, su poltica de entrega de mercanca consiste en despachar dentro de las cincos horas siguientes al recibo de un pedido. 4. MODELO DE LA GERENCIA ESTRATGICA. (ETAPAS)

Establecer los objetivos, estrategias y la misin actual. Realizar investigaciones externas con el objeto de identificar amenazas y oportunidades. Realizar investigacin interna con el objeto de identificar fortalezas y debilidades de la empresa. Fijar la misin de la industria. Llevar a cabo anlisis de formulacin de estrategias con el objeto de generar y evaluar alternativas factibles. Fijar objetivos. Fijar estrategias. Fijar metas. Fijar polticas. Asignar recursos. Analizar bases internas y externas para estrategias actuales. Medir los resultados y tomar las medidas correctivas del caso. 4. FORMULACIN DE ESTRATEGIAS Es el proceso conducente a la fijacin de la misin de la firma, llevando a cabo una investigacin con el objeto de establecer las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas externas, realizando anlisis que comparen factores internos, y externos y fijando objetivos y estrategias para la industria. Las estrategias seleccionadas deben aprovechar de forma efectiva las fortalezas de una industria, tratando de vencer sus debilidades, sacando provecho de sus oportunidades externas claras y evitando las amenazas externas. Se requieren, tres actividades importantes; investigacin, anlisis y toma de decisiones. La investigacin debe ser interna como externa. Se pueden desarrollar encuestas y adminstralas para examinar factores internos, tales como: el estado de nimo de los empleados, la eficiencia de la produccin, etc. El anlisis requiere en la formulacin de una estrategia. Tcnicas analticas como la matriz de posicin, estrategia y evaluacin de accin, etc. En la toma de decisiones es la formulacin de estrategias, realizar decisiones con respecto a los objetivos por fijar y las estrategias por seguir. MATRIZ DE EVALUACIN DEL FACTOR INTERNO Es un mecanismo ms rpido para realizar una auditoria interna el cual resumen y evala la fortaleza y debilidades ms importantes dentro de las reas funcionales de una empresa y adems ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas reas. Debe incluir entre diez y veinte factores claves. La matriz arroja un resultado total ponderado (RTP) cuyo mnimo es uno (CRITICO) y mximo cuatro (EXELENTE) con un promedio de 2.5; el RTP muy por debajo de 2.5 caracteriza alas organizaciones que son dbiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posicin fuerte. Pasos: -. Hacer una lista de los factores de xito identificados que se consideren ms importantes.

-. Asignar un valor a cada factor que refleje el nivel de importancia que tiene. Al sumar el total de los valores asignados debe dar exactamente uno. -. Clasificar cada factor en debilidad o fortaleza menor y mayor de la siguiente manera: Fortaleza Mayor = 4; Fortaleza Menor = 3; Debilidad menor = 2; Debilidad Mayor = 1. -,. Multiplicar los valores por la clasificacin para obtener el resultado valorado de cada factor. -. Sumar los resultados ponderados para obtener el resultado total ponderado (RTP) de la empresa. MATRIZ DE EVALUACIN DEL FACTOR EXTERNO Permite a los estrategas resumir y evaluar informacin econmica, social, cultural, poltica, tecnolgica y competitiva. Pasos Son los msmos que los de la matriz interna, slo que un RTP muy por encima de 2.5 indica que la empresa este respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria y al contrario cuando el rtp est muy por debajo significa que la empresa no est{a aprovechando sus oportunidades ni evitando las amenazas, o quiz compite en un mercado muy inestable con mayor amenazas que oportunidades. Al clasificar sera: Oportunidad Mayor =4; Oportunidad Menor =3; Amenazas Menos = 2 y amenaza mayor = 1. MATRIZ FODA Es un acrnimo de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas. Como mtodo complementario del perfil de capacidad ( PCI ), del perfil de amenazas y de oportunidades en el medio (POAM) y de anlisis de competitividad ( Perfil competitivo PC), ayuda a determinar si la organizacin esta capacitada para desempearse en su medio. PASOS

Deben incluirse factores claves relacionados con la organizacin, los mercados, la competencia, los recursos financieros, la infraestructura, el recurso humano, los inventarios, el sistema de mercadeo y distribucin de desarrollo, la investigacin y desarrollo, las tendencias politicas, sociales, econmicas y tecnologicas y variables de competitividad. Seleccin de factores claves de xito (fce). Ponderacin de factores Realizacin DOFA

ESTRATEGIAS -. Identificar una ventaja distintiva o competitiva de la organizacin, es decir, algo que esta hace particularmente bien y por tanto la distingue de sus competidores. Tal ventaja puede estar en sus productos, su recurso humano, en la organizacin. En el servicio al cliente, en la agilidad de sus procesos, en la capacidad de respuesta. -. Es encontrar un nicho en el medio. Un nicho es la posicin de la empresa en un segmento del mertcado compatible con la mision corporativa. Uno efectivo es aquel que da a la empresa una posicin que le permita sacar ventaja de las oportunidades que se presentan y prevenir el efecto de las amenazas en el medio. -. Es encontrar el mejor acoplamiento entre las ventajas competitivas, y los nichos que estan a su alcance. MATRIZ GCB Esta matriz respalda los esfuerzos de las empresas pluridivisionales cuando formulan estrategias, analizando la parte relativa del mercado que esta ocupando (EJE X) de la tasa de crecimiento de la industria (EJE Y).

-.CUADRANTES La matriz consta de cuatro cuadrantes: (INTERROGANTES) sus divisiones indican una posicin en el mercado que abarca una parte relativamente pequea pero compiten en una industria de gran crecimiento (ESTRELLA) este cuadrante se represente las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo plazo (PACAS DE DINERO) las divisiones que se ubiquen en este cuadrante tienen una parte grande relativa del mercado, pero compiten en una industria con escaso presupuesto; se llaman asi por que generan ms dinero del que necesitan y con el tiempo som ordeadas , tienen una solida posicin y deben tratar de prolongarse en el tiempo (PERRO O HUESO) aqu las divisiones tienen una escasa parte relativa del mercado compiten en una industria con escaso o nulo crecimiento del mercado. Debido a su posicin dbil interna y externa , estos negocios con frecuencia son liquidados 4.2 Ejecucin de estrategias: Significa la movilizacin tanto de empleados como de gerentes, para llevar a cabo las estrategias ya formuladas, consiste en: fijacin de metas, de polticas y asignacin de recursos. Es el paso ms difcil en el proceso de la direccin estratgica, debido al hecho de que requiere disciplina personal, sacrificio y concentracin. Es posible que la ejecucin de las estrategias gire alrededor de la capacidad gerencial para motivar a los empleados, y la motivacin con frecuencia se considera ms un arte que una ciencia. 4.3 Evaluacin de estrategias: Se debe analizar los factores internos y externos que representan las bases de sus estrategias actuales. Las preguntas que se hacen: Siguen siendo fortalezas internas las fortalezas? ; Siguen siendo debilidades internas todava debilidades? ; Son las oportunidades externas todava oportunidades? Una industria debe medir el desempeo de la organizacin. Los estrategas deben comparar el progreso real con el progreso previamente planificado de la industria, con respecto al logro de las metas y objetivos previamente establecidos. En esta evaluacin los factores internos como externos sufren cambios. 5. misin y visin empresarial - MISION: Es la formulacin de los propsitos de una organizacin que la distingue de otros negocios en cuanto al cumplimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano que soporta el logro de estos propositos - IMPORTANCIA: La misin debe ser claramente formulada, difundida y conocida por todos los colaboradores. Los comportamientos de la organizacin deben ser consecuentes con la misin, as como la conducta de todos los miembros de la organizacin. La misin no puede convertirse en pura palabrera o en formulaciones que aparecen en las oficinas de la compaa. La misin de una empresa debe incluir comportamientos, crear compromisos. La vida de la organizacin tiene que ser consecuente con sus principios y valores, su visin y su misin. La contradiccin entre la misin y la vida diaria de la organizacin es fatal para la calidad de vida de la compaa. Se refleja inmediatamente en su clima organizacional, lo cual puede ser supremamente peligroso para la vida de la empresa. De all, la importancia y seriedad con que debe ser conducida esta etapa de la plantacin estratgica. -ELEMENTOS QUE COMPONEN LA MISION: *Clientes: Quines son los clientes de la empresa? *Productos o servicios: Cules son los principales productos y servicios de la empresa?

*Mercados: Donde compite la empresa? *tecnologa: Es la tecnologa u inters primordial para la empresa? *Inters por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad * Trata la empresa de alcanzar objetivos econmicos? * Filosofa: cules son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades filosficas fundamentales de la empresa? * Concepto de si misma: Cul es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva? * Inters por la imagen pblica: Se preocupa la empresa por asuntos sociales , comunitarios y ambientales ? * interes por los empleados: Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa ? -VISIN: Es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en un futuro. Visin no se expresa en trminos numricos, la la alta direccin de la compaa, debe ser amplia e inspiradora, conocida por todos e integrar al equipo en general a su alrededor. Requiere lderes para su definicin y su cabal realizacin. -IMPORTANCIA: La visin seala el rumbo .Da direccin, es la escala o el lazo que une en las empresas el presente con el futuro. Sirve de gua en la formulacin de estrategias, a la vez que proporciona un propsito a la organizacin.