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Comunicao e Controle ESTRATGIA:

UM ESTUDO EMPRICO DE EFICCIA DO BALANCED SCORECARD

Este artigo apresenta evidncias sobre a eficcia do Balanced Scorecard (BSC) como uma estratgia comunicao e gesto de controle de dispositivo. Este estudo de comunicao opinies primeira e gesto literaturas de controle que identificar os atributos de uma comunicao eficaz e controle da estratgia. Segundo, a estudo oferece um modelo de comunicao e de controlo aplicvel BSC. O estudo, em seguida, anlises empricas entrevista e arquivamento de dados para modelar o uso e avaliar a eficcia de comunicao e controle do BSC. O estudo inclui dados de vrias divises de uma grande empresa de fabricao, internacional. Dados so de designers BSC, administradores e gestores norte-americanos cujas divises so objetos do BSC. O estudo acumula evidncias sobre os desafios da concepo e execuo da enfrentou BSC at mesmo por uma grande empresa bem financiado. Esses achados podem ser generalizados para outras empresas adopo ou pensando em adotar o BSC como um dispositivo de controle e gesto estratgica. Os dados indicam que este BSC especfico, tal como concebido e implementado, um dispositivo eficaz para o controle estratgia corporativa. Resultados tambm indicam desacordo e tenso entre superior e mdia gerncia sobre a adequao de aspectos especficos do BSC como uma comunicao, controle e avaliao mecanismo. Resultados especficos incluem evidncias de relaes causais entre o controle de gesto eficaz, alinhamento, motivao estratgica e efeitos benficos do BSC. Estes efeitos benficos incluem mudanas na processos e melhorias tanto no BSC e servios orientados para o cliente. Em contraste, ineficaz comunicao e gesto motivao causar mau controle e os conflitos sobre o uso do BSC como um dispositivo de avaliao. Disponibilidade de dados: o uso de todos os dados coletados para este estudo regulada por um acordo de no divulgao estrito,que exige que os pesquisadores para proteger a identidade da empresa e suas informaes confidenciais. 2 Comunicao e Controle ESTRATGIA:
UM ESTUDO EMPRICO DE EFICCIA DO BALANCED SCORECARD

INTRODUO Literaturas estratgia profissional e acadmica afirmam que muitas organizaes tm encontrado tradicionais medidas de desempenho (por exemplo, os custos ex post, lucros e retorno sobre o investimento), a ser insuficiente para guiastomada de deciso hoje em dia est mudando rapidamente, hiper-competitivo ambiente. Confiar exclusivamente em corrente,medidas financeiras de desempenho, sem dvida no reflete a importncia das decises de recursos atuais para desempenho financeiro futuro [por exemplo, Dearden, 1969].Embora algumas empresas reconheceram a importncia da no-financeiros medidas de desempenho, h muitos anos (por exemplo, a General Electric em 1950),internacional crescenteconcorrncia e do aumento do movimento TQM aumentaram o apelo de desempenho no financeiro medidas. Desde os anos 1980, os autores tm enchido a literatura profissional e acadmica com as recomendaes a confiar mais em medidas no financeiras tanto para gesto e avaliao das organizaes [eg, Johnson e Kaplan, 1987; Berliner e Brimson, 1988; Nanni et al, 1988;. Dixon et al, 1990;. Rappaport, 1999]. Alm de argumentos normativos, a pesquisa emprica pode ajudar a estabelecer o papel ea eficcia de no-financeiros de medio de desempenho. Uma srie de estudos tm procurado link especfico no financeiras medidas de desempenho financeiro (por exemplo, Banker et al, 2000;. Behn e Riley, 1999; Foster e Gupta, 1999;Ittner e Larcker, 1998a) . 1 Evidncias na literatura de recursos humanos mostra que os sistemas de no-financeiros medidas, no se medidas individuais, parecem ser determinantes mais confivel de desempenho da empresa. (Eg, Becker e Huselid, 1998; Huselid, 1995, 1997). O objetivo deste estudo examinar o processo eo impacto da gesto de uma organizao com as medidas de desempenho no financeiro,

especificamente no contexto do balanced scorecard (BSC), que um sistema completo de medio de desempenho. O BSC, popularizado por Kaplan e Norton [1992, 1993, 1996a, b, c] e amplamente adotado em todo o mundo, tem sido oferecido como uma combinao superior de medidas no-financeiras e financeiras das desempenho.2 Porque o BSC explicitamente incide sobre as ligaes entre as decises de negcios e resultados, pretende-se guia desenvolvimento da estratgia, implementao e comunicao. Alm disso, um BSC bem construdo pode fornecer feedback confivel para o controle de gesto e avaliao de desempenho. Atkinson et al. [1997] consideram o BSC como um dos desenvolvimentos mais significativos na gesto contabilidade, que merece ateno intensa pesquisa. Silk [1998] que cerca de 60 por cento da FORTUNE EUA 500 empresas j implementadas ou esto experimentando um BSC. Dado o seu alto perfil, surpreendentemente pouco pesquisa acadmica tem se concentrado em ambos as reivindicaes ou os resultados do BSC [Ittner e Larcker, 1998b]. A pergunta natural : ser que o contedo do BSC, formato, implementao ou uso tm efeitos visveis sobre 3 decises de negcios e resultados que no poderiam ser atingidos com as medidas existentes, isoladamente ou em combinao? No primeiro estudo deste tipo, Lipe e Salterio [2000] identificar os efeitos de deciso associado ao formato de o BSC. O arranjo de medidas de desempenho em quatro categorias relacionadas parece transmitir decisionrelevant informao aos titulares executar uma tarefa de avaliao laboratorial. A maioria dos outros estudos atuais BSC, no entanto, so descries relativamente acrtica de adoes BSC. Kaplan e Norton [1996] argumentam que o BSC no primariamente um mtodo de avaliao, mas um objectivo estratgico planejamento e dispositivo de comunicao para (1) fornecer orientaes estratgicas para os gestores divisionais e (2) descrever ligaes entre indutiva e medidas de desempenho financeiro e no financeiro. O BSC se prope a descrever as etapas necessrias para alcanar o sucesso financeiro, por exemplo, investir em tipos especficos de conhecimento para melhorar os processos. Se as ligaes so reflexos vlido de processos administrativos e produtivos de uma empresa e oportunidades econmicas, o BSC encarna e pode se comunicar a estratgia operacional da empresa. Alm disso, comunicar eficazmente estas ligaes em toda a organizao pode ser crucial para implementar essa estratgia com sucesso [Tucker et al, 1996; Oeste e Meyer, 1997]. As organizaes tambm podem usar medidas no financeiras como base de avaliao de desempenho. Alternativamente, eles poderiam melhorar desempenho usando o BSC como um guia para o sucesso financeiro e tambm judicialmente usando financeira medidas de desempenho para fins de avaliao [por exemplo, Rappaport, 1999]. O presente estudo investiga os atributos de comunicao e de controlo de gesto e os eficcia do modelo de uma grande empresa, sucesso internacional BSC. O estudo inclui arquivo e dados qualitativos a partir de entrevistas com designers do BSC, gestores e usurios (1) avaliar a percepo atributos do BSC tanto como uma comunicao estratgica e dispositivo de controle e (2) encontrar evidncias da BSC impactos deciso. O estudo atual no testar se BSC da empresa estatisticamente vlida modelo de atividades da empresa e desempenho. Esta caracterstica do BSC ser testado em subseqentes

pesquisa [Malina, 2001]. A empresa introduziu o BSC para avanar sua estratgia. O scorecard tem afetado as perspectivas e aes dos usurios, tanto benfica e negativamente.Quando os elementos do BSC so bem desenhados e comunicada de forma eficaz (de acordo com critrios descritos no estudo), o BSC aparece para motivar e influncia gerentes de nveis inferiores a conformar suas aes para a estratgia da empresa. Alm disso, os gestores acreditam que essas mudanas resultar em um desempenho sub-unidade melhorada. No entanto, h tambm evidncias consistentes de que falhas no projeto BSC e deficincias na comunicao estratgica tem prejudicado as relaes entre alguns gestores de topo e meio. A tenso existe porque o projeto BSC exacerba forte diferenas entre os seus pontos de vista de oportunidades futuras. Falhas na comunicao geram desconfiana e falta de vontade de mudana. Enquanto as falhas e deficincias especficas pode ser exclusivo para o estudo empresa, estes resultados parecem refletir em geral sobre as questes de projeto do BSC e usos. 4 A segunda seo do presente trabalho desenvolve uma questo de pesquisa a partir de uma reviso da comunicao literatura sobre as caractersticas de uma comunicao eficaz da estratgia. A terceira seo desenvolve uma segunda questo de pesquisa atravs de uma viso geral dos atributos de dispositivos de controlo de gesto que efetivamente estratgia de controle. A quarta seo descreve o local de pesquisa e BSC da companhia. A quinta seo descreve os procedimentos utilizados para obter e analisar os dados de entrevistas de arquivo e qualitativa. Esta seo tambm apresenta um modelo terico para descrever a eficcia BSC.A sexta seo trata da questes de pesquisa e deriva um modelo emprico de eficcia BSC. A seo final resume as concluses e oferece recomendaes para futuras pesquisas. O BSC E COMUNICAO DE ESTRATGIA Kaplan e Norton [1996c] afirmam que, "ao articular os resultados da organizao, bem como desejos os drivers dos resultados (usando o BSC), os altos executivos possam canalizar as energias, as habilidades e o conhecimento especfico realizado por pessoas em toda a organizao para a realizao dos negcios da de longo prazo objetivos. "Assim, Kaplan e Norton afirmam que no s o BSC encarnam ou ajudar a criar estratgia organizacional e conhecimento, mas tambm o BSC se comunica de forma eficaz estratgia e conhecimentos. Merchant [1989] argumenta que a falha de comunicao uma importante causa de pobres organizacional performance. Porque o conhecimento nenhuma organizao ou estratgia existe para alm do sucesso ou sem sua chave atores humanos, a capacidade de comunicar eficazmente pode ser ela prpria uma fonte de vantagem competitiva [Tucker et al, 1996;. Daft e Lewin, 1993; Grant, 1991; Schulze, 1992; Amit e Shoemaker, 1990]. Se o BSC faz articular o conhecimento organizacional e estratgia de uma forma superior, ento ele pode ser uma fonte de vantagem competitiva vantagem, pelo menos at que todos os concorrentes us-lo igualmente bem. A literatura de comunicao organizacional, no entanto, identifica um conjunto complexo de caractersticas que afetam a qualidade ou eficcia da comunicao nas organizaes. Com base em uma reviso da literatura, um dispositivo de comunicao ou sistema organizacional pode ser caracterizado pelos atributos de seus (1) processos e mensagens, (2) apoio cultura organizacional e

(3) criao e troca de conhecimentos. Comentrios breves dessas caractersticas de comunicao seguem. Processos de comunicao e mensagens Indivduos utilizam e dependem de comunicao se os seus processos e as mensagens so percebidas como compreensveis e de confiana. Outras caractersticas de processos eficazes de comunicao organizacional so routineness, previsibilidade, confiabilidade e integridade [Barker e Camarata, 1998; Goodman, 1998; Tucker, et al, 1996.]. Comunicao tambm mais eficaz se ele usa mensagens concisas e termos claramente definidos [Goodman, 1998]. Alm disso, um sistema de comunicao eficaz impede a supresso da verdade ou distoro de performance. No deve haver qualquer ambiguidade relativamente diferena entre veracidade e "olhar bom "integridade ou com a vitria. O sistema de comunicao eficaz e seus usurios ser intolerante com "spin, 5 negao, da verdade e pela afirmao "[Goodman, 1998].Portanto, a comunicao organizacional ser eficaz se os processos e as mensagens so representaes vlidas de desempenho. Comunicao eficaz e medio de desempenho eficaz conceitualmente se sobrepem, como foi discutido anteriormente. Suporte da Cultura, Valores e Crenas A viso tradicional da comunicao organizacional eficaz que ele apoia a cultura organizacional e interesse individual, reforando padres desejados de comportamento, valores compartilhados e crenas. Eficaz comunicao demonstra que a organizao faz o que diz e que recompensa individual ou em grupo so baseado em suas aes [Tucker, et al, 1996; Goodman, 1998]. Comunicao por lderes que consistentemente articula metas compartilhadas, valores e crenas [Tucker, et al, 1996; Goodman, 1998] tambm eficaz no reforo cultura e direcionar o comportamento. Alm disso, a comunicao eficaz deve incentivar um comportamento consistente com os objetivos organizacionais, valores e crenas [Goodman, 1998]. Os proponentes do BSC [por exemplo, Kaplan e Norton, 2000] argumentam que ele tambm pode ser um instrumento de cultural e mudana estratgica. Consistente com [1995] Kotter, observaes de processos de mudana, o BSC pode facilitar a mudana de efetivamente criar e comunicar uma viso credvel e mtodo para alcanar mudar. Criao e Intercmbio de Conhecimentos Conhecimento, que pode ser objetiva ou tcita, a base da formulao de estratgias e implementation.3 Portanto, um sistema de comunicao eficaz apoia a estratgia de uma organizao, alimentando tanto o objetivo e conhecimento tcito. O eficaz sistema de comunicao objetiva trocas (observveis) conhecimento entre os indivduos-chave para que todos esto cientes da situao atual da organizao. As organizaes a criar objetivos conhecimento do desenvolvimento e integrao de novos conhecimentos por especialistas individual. Objetivo conhecimento normalmente deriva do refino e partilha de conhecimentos dos indivduos tcito, que entendido mas ainda no articulada ou utilizvel pela organizao.Portanto, um sistema de comunicao eficaz incentiva e permite o compartilhamento de experincias individuais e recolhe as experincias compartilhadas. Este pode ser melhor realizado atravs da partilha de intensas e freqentes, e pelo dilogo ao invs de um-

direcional relatrios. Talvez importante para a eficcia do, BSC de Haas e Kleingeld [1999] argumentam ainda que a participao no projeto de sistemas de medio de desempenho um importante determinante da eficcia comunicao da estratgia. Em resumo, eficazes dispositivos de comunicao organizacional deve possuir os atributos observveis de Mensagens Valid - confivel, compreensvel, confivel Suporte da cultura organizacional - existentes ou mudar Conhecimento de partilha - incluindo o dilogo ea participao 6 A literatura de comunicao organizacional prev que um BSC, que tem esses atributos, criar alinhamento estratgico, motivao positiva, positiva e resultados organizacionais. A questo primeira pesquisa : 1. o BSC uma (in) dispositivo de comunicao eficaz, a criao de alinhamento (no) estratgica, (In) motivao eficaz e positivo (negativo) os resultados organizacionais? O CONTROLE BSC E GESTO DE ESTRATGIA Uma crtica comum de gerir as organizaes com base em medidas financeiras de desempenho que estes medidas de induzir os gestores a tomar mope, de curto prazo decises. Medidas financeiras tendem a concentrar-se na impactos atuais de decises sem uma ligao clara entre as aes de curto prazo e longo prazo estratgia [recentes crticas incluem McKenzie e Schilling, 1998; Luft e Shields, 1999]. Alm disso, financeiros tradicionais medidas de desempenho podem trabalhar contra as estratgias baseadas no conhecimento, tratando o reforo da recursos como capital humano, que pode ser fundamental para a implementao da estratgia, como despesas correntes [por exemplo, Johnson, 1992]. Dixon et al. [1990] argumentam que as medidas financeiras tradicionais, pelos custos de contabilizao das muitas melhorias, tambm trabalham contra a estratgias baseadas na qualidade, flexibilidade e minimizao de fabricao tempo. Para muitos empregados de nvel inferior, medidas de desempenho financeiro mais so muito agregados e demais removidos de suas aes para fornecer orientaes teis ou feedback sobre suas decises. Eles podem precisar medidas que mais direta e precisa se relacionam com os resultados que podem influenciar [McKenzie e Schilling, 1998]. Uma srie de estudos tm encontrado evidncias de que a tradicional, as medidas financeiras de desempenho so mais teis em condies de relativa segurana e de baixa complexidade - e no as condies enfrentadas por muitos organizaes de hoje [eg, Gordon e Naranyan, 1984; Govindarajan, 1984; Govindarajan e Gupta, 1985; Abernethy e Brownell, 1997]. Lynch e Cross [1995] argumentam que as medidas de desempenho deve motivar comportamentos de melhoria contnua em reas-chave da competio, tais como a satisfao do cliente, flexibilidade e produtividade. Ou seja, eles devem refletir causa e efeito entre o comportamento operacional e estratgica resultados [Keegan et al, 1989; Ittner e Larcker, 1998a] 0,4 Alm disso, como uma organizao identifica novas objetivos estratgicos, ele tambm pode perceber a necessidade de novas medidas de desempenho que incentivem e novo monitor aes [Dixon et al., 1990]. Assim, as organizaes de forma sensata e talvez otimamente pode usar um conjunto diversificado de medidas de desempenho para refletir a diversidade de decises de gesto e esforos [por exemplo, Holmstrom, 1979; Banqueiro e Datar, 1989; Feltham e Xie, 1994; Ittner e Larcker, 1998b]. Suporte emprico para essas

proposies limitado, mas crescente. 5 O Case Management Control-para o Balanced Scorecard Kaplan e Norton [1996b] ter organizado vrias medidas de desempenho para o Balanced Scorecard, que uma expresso lgica da maioria dos modelos de negcios ocidental management.6 Na verdade, o BSC pode ter 7 espalhou por todo o mundo com a fora de sua intuio e lgica interna. Kaplan e Norton afirmam que o BSC oferece duas melhorias significativas em relao financeira tradicional ou at mesmo no-financeiros medidas de desempenho. Primeiro, o BSC identifica quatro reas relacionadas de atividade que pode ser crtico para as organizaes quase todos e todas nveis dentro das organizaes: Investir em capacidades de aprendizagem e crescimento A eficincia de melhoria dos processos internos Fornecer valor ao cliente Aumentar o sucesso financeiro Seguindo a lgica do BSC e ignorando o custo-benefcio, a maioria das organizaes poderia usar medidas em todas as quatro reas para incentivar e acompanhar as aes apropriadas para a estratgia organizacional. Na maior parte dos seus uso bsico, um BSC configurado corretamente poderia fornecer uma viso abrangente do estado da organizao, tanto quanto um automvel painel mostra o nvel de combustvel, presso do leo, temperatura do lquido refrigerante, RPM do motor, e velocidade. Assim, o BSC pode promover resultados positivos organizacionais, tais como melhorias em todos os quatro reas de actividade da organizao, que incluem atividades administrativas eo BSC em si. Avaliar esta primeira nvel de eficcia o objetivo desta pesquisa. Alm disso, o BSC procura vincular essas medidas em um modelo que reflete com preciso a causa eo efeito relaes entre categorias e medidas individuais. Usando a analogia do automvel, o BSC simula um mudana no desempenho de um carro (por exemplo, a velocidade) dado um aumento previsto de consumo de combustvel e RPM do motor (E talvez outros fatores). Tal modelo pode apoiar as decises operacionais, fazer previses de resultados dadas as decises e as condies ambientais, e fornecer feedback confivel para a aprendizagem e avaliao de desempenho. 7 O Papel do BSC para a Implementao de Estratgia e Avaliao de Desempenho Os proponentes do estresse BSC seu alinhamento das medidas essenciais com a estratgia e as ligaes das medidas a valorizados os resultados. Alm disso, a literatura de controle gerencial identifica outras caractersticas de controle sistemas que podem ser crticos para o sucesso da implementao da estratgia e deve ser aplicada ao BSC.8 Para ser eficazes, as medidas do BSC devem ser precisas, objetivas e verificveis. Caso contrrio, as medidas no iro refletir desempenho e pode ser manipulado, ou gerentes de boa-f pode alcanar bom desempenho medido mas causar o dano organizao. Se os gerentes podem conseguir bons desempenhos medidos por engano, o sistema rapidamente perder credibilidade e desejado efeito motivacional. Alm disso, o conjunto de medidas de BSC deve descrever completamente as variveis da organizao de desempenho crtico, mas deve ser em nmero limitado para manter o sistema de medio cognitivamente e administrativamente simples. Um conjunto exaustivo de desempenho medidas podem refletir adequadamente a complexidade das tarefas da organizao, mas muitas medidas podem ser

8 distraindo, confuso e caro para administrar. No entanto, Lipe e Salterio [2000] no encontrou evidncias de sobrecarga de informao a partir de mltiplas medidas em seu estudo experimental do BSC. Impacto motivacional positivo induz os gestores a exercer esforo para atingir as metas organizacionais. Enquanto medidas de desempenho informativo, mas no controlvel pode ser importante, motivao positiva requer que pelo menos algumas das medidas BSC deve refletir as aes dos gestores. Por exemplo, desempenho relativo avaliao (por exemplo, nas unidades de negcios similar), que pode identificar "influencivel", mas no completamente resultados controlvel, pode ser um componente importante do BSC [por exemplo, Antle e Demski, 1988], mas pode no ser suficiente por si s. Literatura estabelecimento de metas extensa confirma que o desempenho deve ser chaveado para metas desafiadoras, mas atingveis [eg, Locke e Latham, 1990]. Sem tais metas explcitas BSC, desempenho provavelmente seria menor do que poderia razoavelmente obter. Finalmente, para reforar o empenho objetivo, o BSC deve ser ligado com recompensas imediatas e bem compreendido e penalidades. Recompensas que esto atrasadas, incerto, ou ambgua pode ser ineficaz dispositivos motivacionais. Portanto, apesar de BSC de uma organizao reflete suas variveis crticas de desempenho e links para valorizados os resultados, ele pode falhar como um dispositivo eficaz de controlo de gesto, se ela no tem outros atributos. Para exemplo, Ittner et al. [2000] encontraram que a subjetividade de um BSC banco levou a ambos os seus benficos ter pouco impacto e reverso do banco de curto prazo medidas financeiras de desempenho. Para resumir, uma eficaz gerenciamento de dispositivos de controle, que capaz de promover resultados organizacionais desejados, deve ter a seguinte, controlo de gesto observveis atributos para, primeiro, alcanar o alinhamento estratgico: Conjunto A abrangente, mas parcimoniosa de medidas de variveis crticas de desempenho, relacionados com estratgia Critical medidas de desempenho causalmente ligada valorizado resultados organizacionais Eficaz - precisas, objectivas e verificveis - medidas de desempenho Segundo, para promover ainda mais motivao positiva, um dispositivo de controle eficazes de gesto deveria ter atributos de: Medidas de desempenho que refletem as aes dos gestores controlveis e / ou aes influencivel, por exemplo, medida pela absoluta e / ou desempenho relativo As metas de desempenho ou parmetros adequados, que so desafiadoras, mas alcanveis Medidas de desempenho que esto relacionados a recompensas significativas Teoria de controle de gesto prev que, se o BSC tem esses atributos, provvel que o BSC ir promover alinhamento estratgico e motivao positiva e resultados.Portanto, a questo de pesquisa segundo, o que paralela primeira, : 2. o BSC uma (in) eficaz dispositivo de controle de gesto, a criao de alinhamento (no) estratgica, (In) motivao eficaz e positivo (negativo) os resultados organizacionais? 9 Discusses posteriores elaborar os detalhes de um modelo que reflete as duas questes de pesquisa. Este modelo, baseado na reviso de literatura, mostra que o controle do BSC de gesto e comunicao

caractersticas gerar resultados atravs da criao de alinhamento estratgico e motivao (ou no). Este estudo tambm descreve os esforos para coletar dados sobre controle de um BSC implementado de gesto e organizacionais atributos de comunicao, bem como evidncia sobre os efeitos do BSC sobre alinhamento estratgico, motivao e resultados organizacionais. Ele ousado para julgar a eficcia do BSC contra a evidncia de um nico, no experimentais Implementao do BSC. No entanto, uma anlise aprofundada de um caso de crtica pode ser instrutiva e generalizveis a teoria [ie, generalizao analtica, Yin, 1994: 30-32], que neste caso que o BSC pode ser uma estratgia de comunicao eficaz e dispositivo de controle de gesto. PESQUISA SITE E CARACTERSTICAS BSC Viso geral do local da pesquisa O site de pesquisa uma empresa FORTUNE 500 EUA com mais de 25.000 funcionrios e 6000 milhes dlar vendas de produtos durveis e servios ps-venda. A empresa considerada como um longo prazo, bem gerida da empresa. sucesso no altamente competitivo mercado nacional e internacional, caracterizado por uma concorrncia entre os relativamente poucos, muito grande, as empresas internacionais. A empresa adoptou recentemente um cliente e qualidade-driven estratgia para melhorar a sua competitividade e, conseqentemente, percebida a necessidade de expandir a sua controles gerenciais e gesto de desempenho alm dos tradicionais, as medidas financeiras. A empresa comeou a mudar seus sistemas de medio de desempenho com um BSC que se concentra em uma parte muito importante da da empresa. Um anos e meio antes do incio deste estudo, a empresa iniciou a sua implementao de um Distribuidor-BSC (DBSC), por seus 31 distribuidores na Amrica do Norte, que so responsveis por uma grande parte de vendas da empresa. A empresa tem recursos suficientes para atribuir responsabilidades BSC para o pessoal-chave que esto defendendo para continuar o desenvolvimento e implementao. Estes membros da equipe tiveram BSC formais treinamento e no esto usando os servios de consultores externos. O DBSC foi desenvolvido centralmente e imps no canal de distribuio, com entrada inicial de pouco prprios distribuidores. Distribuidores da empresa na Amrica do Norte tm a responsabilidade primria para as vendas no varejo e servio de produtos da empresa. Distribuidores so organizados por rea geogrfica e no pode vender outras empresas " produtos concorrentes. Apesar de serem de propriedade independente, os indivduos com experincia profissional na empresa atualmente levar 30 dos 31 distribuidores.Distribuidores operam sob renovveis de trs anos contratos com a empresa, que so baseados em futuro realizados e espera performance.9 Os autores tiveram acesso a esta empresa por causa de uma relao familiar entre um dos autores e executivos da company.10 Neste sentido, o estudo de campo fruto do acaso, mas o site atraente em um priori, razes objectivas, e teria sido um candidato topo em uma amostra intencional approach.11 10 Para resumir, a empresa tem uma longa histria de controlo de gesto eficaz, amplos recursos, e o compromisso de comunicar a sua estratgia para os seus distribuidores. Alm disso, no incio da investigao pesquisadores perceberam uma tenso considervel e possvel resistncia mudana entre as partes afetadas pelo

DBSC, que, como Ahrens e Dent [1998] conselho, normalmente faz para um estudo interessante. Assim, a empresa e seu projeto DBSC so ideais para pesquisas de campo estudo sobre o balanced scorecard. Viso geral do DBSC Objetivo do DBSC Em linha com sua estratgia voltada para o cliente novo, a empresa alterou recentemente a sua estratgia de distribuio de um de eficincia operacional para gerenciar relaes de longo prazo com os clientes. At o DBSC, a empresa tinha avaliou o desempenho distribuidor oficial exclusivamente no desempenho financeiro e participao de mercado.Companhia documentos e literatura mostram que o pessoal da equipe projetou o DBSC, de cima para baixo sem a participao do distribuidores, para comunicar a estratgia da empresa de distribuio de varejo novo aos seus distribuidores.Companhia documentos indicar o fim da DBSC so: reas Destaque dentro de distribuidores que precisam ser melhoradas para melhorar relaes com os clientes Fornecer um conjunto objetivo de critrios, de acordo com a empresa de novas iniciativas estratgicas, para orientar e medir o desempenho do distribuidor total. Estes fins esto muito dentro do mbito da utilizao do BSC como previsto por Kaplan e Norton. No entanto, os administradores que desenvolveram e usar o DBSC descrever dois objetivos adicionais, que tm profundas implicaes para a gesto do sistema de distribuio da empresa: Desempenho DBSC ser usado como ponto de partida para o processo de reviso de trs anos do contrato. A DBSC usada para comparar e classificao distributorships e pode ser usado para remunerao baseada em desempenho. Porque o DBSC inclui muitas reas anteriormente no avaliado de desempenho, representa uma dramtica mudana na comunicao, interaes e relaes formais entre a empresa e seus distribuidores. Em particular, usando o DBSC para a renovao do contrato e distribuidor de compensao econmico agregado significativo incentivos e incerteza criada em relao aos impactos do desempenho DBSC. Estrutura do DBSC O DBSC contm medidas de desempenho em cada uma das quatro perspectivas do BSC alm de outro para cidadania empresarial, que a empresa sentiu que faltava em Kaplan e Norton especificao do BSC.12 Alm disso, a empresa organizou suas medidas DBSC em categorias que reflitam suas prprias prioridades e cultura. Embora os distribuidores preparar algumas medidas DBSC em "tempo real", o pessoal da empresa compila, analisa e divulga os dados trimestrais DBSC gesto de topo e aos distribuidores. Um documento interno (Categorias usuais BSC mostrado em parnteses) descreve o DBSC como: 11 "... Composta por medidas que so classificados em grupos que esto alinhados com [estratgico da empresa] objetivos: Vantagem Competitiva [valor do cliente e processos internos] Rentabilidade e Crescimento [interna processos e sucesso financeiro], Cidadania Corporativa, e investimentos em capital humano aprender [e crescimento]. A quinta categoria foi adicionada a outras medidas importantes para o desempenho distribuidor [Processos internos]. Cada uma das categorias inclui medidas especficas com critrios especficos para a aceitabilidade.

Os resultados para as medidas dentro de cada categoria ser ponderada para determinar uma pontuao global para cada categoria e uma pontuao global para a distribuio. " Um resumo das medidas e os pesos atualmente usados no DBSC esto na tabela 1. Para a comparabilidade com a literatura, temos estas medidas dispostas nas categorias habituais BSC, mas tambm nota onde a empresa colocou em suas prprias categorias. TABELA 1 Medidas e Pesos aproximados DBSC Ambos os distribuidores e os administradores DBSC compreendeu imediatamente que os pesos relativos do DBSC refletem a viso da empresa das reas mais importantes do conhecimento performance.13 Distribuidores de "porqu" veio mais tarde, se em tudo, como se ver.Alm disso e com a experincia, a companhia revisou os pesos para refletir sobre os impactos de medidas de aprendizagem ', confiabilidade ou eventual manipulao, especialmente de alguns dos medidas mais suaves, como Flamholtz [1979], prev. Um dos designers principais do DBSC declarou: "As mudanas nos pesos so uma funo de duas coisas: 1) o quo importante pensamos as coisas so; 2) como credvel a nmeros obtemos so .... Como medimos as pessoas em circulao no distribuidor? importante, mas como uma medida substantiva que podemos chegar a por isso? Dureza do nmero definitivamente afeta os pesos. Se colocamos um peso maior em algo que voc no tem confiana, melhor do que agora? "[11:71-83]. Um dos principais gestores do canal de distribuio tambm explicou: "Agora quota de mercado realmente o condutor e significa mais do que as outras coisas que fazer. Fizemos mover-se mais do ponderao l. mais importante para refletir o sentimento da equipa de gesto. Os distribuidores dizem que, diga-me como voc est ranking de mim, e eu vou fazer isso mesmo que eu no gosto "[12: 143-149]. Primeira verso da empresa do DBSC colocados um total de 20 por cento em peso Investimentos em humanos capital (rea de aprendizagem e crescimento), mas depois de um ano que o peso foi reduzido para apenas 4 por cento, principalmente porque a gerncia sentiu os nmeros no eram confiveis. Da mesma forma, o scorecard primeiro colocado uns 10 por cento ponderao sobre a cidadania corporativa (processos internos e reas de valor para o cliente), mais tarde reduzido para 4 por cento.O empresa redistribudas as ponderaes originais principalmente para a medida tradicional quota de mercado (um resultado da construo de relacionamentos com clientes), que cresceu em importncia a partir de 12 por cento a 28 por cento, para refletir a primordial importncia da construo de relacionamentos de longo prazo com os clientes que resultem em participao de mercado. O empresa tambm tem um peso acrescido para rapidamente diagnosticar e resolver problemas de clientes (processos internos 12 rea), que passou de 2 por cento a 10 por cento em importncia, para refletir a crena da empresa

sobre um elemento essencial para a construo de relacionamentos com os clientes. Como discutido mais tarde, as ponderaes e mudanas na percepes distribuidores ponderao afetados 'sobre ambos "equilbrio" do no DBSC eo verdadeiramente importante medidas de importncia. Gesto no considerou os distribuidores para serem parceiros no processo de desenvolvimento do DBSC, que refletida da empresa tradicional, a abordagem top-down para a gesto. A abordagem mais aberta, participativa para o desenvolvimento e uso do DBSC (um atributo de uma comunicao eficaz) poderia ter tido um impacto sobre a aceitao dos distribuidores dos anos DBSC e seu desempenho posterior.Alm disso, o empresa no explicitamente projetar o DBSC ser um "mapa estratgico", em Kaplan e Norton [2000] terminologia, 14 mas mantm as medidas e pesos "falam por si", como indicadores chave de desempenho. O natureza top-down e ambguo da comunicao pode ter impedido o imediatismo e eficcia da mensagem DBSC. Como ser demonstrado mais tarde, distribuidores tinham sentimentos fortes sobre isso, o que pode explicar os impactos adversos da DBSC. A Figura 1 mostra um DBSC trimestral, conforme relatado gesto de distribuidores representante diversas. Este scorecard, que baseado em medidas numricas, notvel por vrias razes.Primeiro, cada distribuidor quantificados e medir o desempenho aferido internamente rotulado e de cor "vermelho" para "no cumprir critrios de aceitabilidade "," amarelo "para" satisfaz os critrios de aceitabilidade ", ou" verde "para" excede os critrios para aceitabilidade. "15 A pontuao total na ltima coluna calculado multiplicando pontuao numrica cada medida de pelos pesos apropriados. Segundo, cada distribuidor obtm o seu prprio relatrio e seu ranking, em relao numrica (Por exemplo, 7 de 31). Alm disso, os nomes dos distribuidores que conseguir "verde" avaliaes so colocados no intranet da empresa para que todos possam see.16 FIGURA 1 Distribuidor Representante Ratings BSC e Pontuaes MTODO DE PESQUISA Este estudo investiga questes com suas pesquisas qualitativas, dados da entrevista obtidos de indivduos diretamente envolvidos com DBSC da empresa. Assim, a evidncia de percepo na natureza e, ao mesmo tempo que idealmente reflete a "realidade" do impacto da DBSC, mas tambm pode refletir indivduos e pesquisadores preconceitos de formas que no so facilmente detectveis. Mtodo do estudo de pesquisa tentou mitigar os efeitos desses preconceitos desconhecido. O mtodo de pesquisa descrito abaixo. 17 Amostragem Porque o DBSC representa uma mudana dramtica na estratgia de distribuio de eficincia operacional para gesto de relacionamento com o cliente por parte de distribuidores da empresa, buscou e obteve o comentrio direto

13 a partir de dois designers DBSC, trs gestores que us-lo para avaliar os distribuidores, e nove dos 31 distribuidores. Porque a pesquisa est interessado em todas as facetas do DBSC, o escopo da amostra distribuidor limitado a aqueles que consistentemente relataram dados completa ou quase completa. Na poca do estudo, esses distribuidores tinha experincia o pleno seis quartos 'com o DBSC. Embora a experincia acrescentou podem continuar a refinar percepes, as distribuidoras amostradas representam os distribuidores mais experientes disponveis no momento da estudo. Esta seleo pode vis da anlise se mais distribuidores experientes que tambm relatrio mais completo dados tm sistematicamente percepes diferentes do que outros distribuidores. Outra fonte de vis pode ser scorecard de desempenho, o que poderia influenciar as percepes dos DBSC, a amostra incluiu nove distribuidores, que reflete avaliaes em geral vermelho, amarelo e verde. Dos distribuidores comunicao de dados completa, apenas um distribuidor "verde" estava disponvel e trs "vermelho", assim a amostra foi preenchido com cinco "amarelo" distribuidores. No momento das entrevistas, em geral havia 2 verdes, 19 amarelos e 10 vermelhos distribuidores. O amostra tambm refletiu disperso geogrfica - trs ocidentais, dois meio-oeste, dois do Sul, um nordestino EUA, e um distribuidor canadense. Depois de analisar as entrevistas, nos sentimos confiantes de que temos obtido um gama completa de respostas distribuidor.Como as entrevistas procedeu, as respostas se tornaram repetitivas. Enquanto adicionais "verde" entrevistas distribuidora teria sido desejvel, sentimos que seria improvvel que contribuir insights.18 adicionais Coleta de Dados Os pesquisadores obtiveram dados de arquivo (de fundo e poltica de documentos e notas trimestrais DBSC) dos gestores que administram o DBSC. Todos os dados da entrevista foram obtidas atravs do telefone, em meados de 1999, depois de gerentes de patrocnio informado designers, gerentes de outros, e todos os 31 distribuidores que os pesquisadores foram realizao deste estudo e podem cham-los para a entrada sobre o DBSC. Entrevistas duraram de 45 minutos a 75 minutos, dependendo inteiramente de quanto o entrevistado tinha a dizer. O estudo utilizou uma semiestruturadas formato de entrevista e os respondentes a certeza de anonymity.19 Para evitar respostas que poderiam ser artefatos do processo de entrevista em si, os pesquisadores fizeram deliberadamente no pedir levando perguntas sobre controlo de gesto ou atributos de comunicao do DBSC ou questes diretamente relacionadas s questes do estudo de pesquisa. Embora a utilizao do estudo de controle de gesto e teorias da comunicao organizacional representa uma abordagem dedutiva para a investigao e no guia mais tarde anlise e construo de modelos, no estvamos confiantes que tnhamos identificado todos os fatores relevantes relacionados com a eficcia do DBSC. Nesta fase, ns preferimos para coletar dados de forma mais livre e deixar o entrevistado natural, apoio comentrio sem direo, negar ou estender o theories.20 Um benefcio importante deste abordagem que os entrevistados podem identificar os fatores que afetam a eficcia dos outros do que aqueles DBSC

previstos pela teoria do estudo. Os pesquisadores pediram que cada distribuidor as seguintes perguntas em aberto: 1. Em suas prprias palavras, qual o distribuidor scorecard equilibrado? 14 2. O que voc acha que o objetivo do Balanced Scorecard ? 3. Quais so as nove medidas que os distribuidores relatrio realmente medindo? 4. Quais so as medidas que so preenchidos pela empresa realmente medindo? 5. Como as medidas que os distribuidores relatrio referem-se as medidas da empresa? (Acompanhamento: No mudanas no desempenho distribuidor causar alteraes nas medidas da empresa?) 6. Fazer as medidas (dos distribuidores e da companhia) ajud-lo de alguma forma? (Acompanhamento: Como?) 7. Existe algum benefcio do balanced scorecard em si? (Acompanhamento: Alm de o indivduo medidas?) 8. Voc tem alguma recomendao (outras) para melhorar o balanced scorecard? Os pesquisadores pediram que essencialmente as mesmas perguntas dos administradores do DBSC, mas suas entrevistas tendiam a ser mais aberto e abrangente. Para manter dentro do tempo disponvel, os pesquisadores geralmente no fazer as perguntas administradores sobre medidas especficas de DBSC (questes 3 e 4). Assim, distribuidor e entrevistas administrador no so directamente comparveis sobre todas as questes. Porque as entrevistas so administrador menos incidiu sobre as medidas DBSC, este estudo utiliza-los para obter informaes de fundo. Salvo disposio em contrrio indicado, as anlises que se seguem referem-se s entrevistas nico distribuidor. As entrevistas foram realizadas atravs de chamadas de conferncia realizado durante um perodo de trs semanas, com uma pesquisador pedindo iniciais e follow-up perguntas e segundo pesquisador tomar notas e capturar a comentrio em um computador laptop. Aps cada entrevista, os dois pesquisadores conferidos imediatamente para completa abreviada comentrios que podem ser difceis de decifrar mais tarde. Entrevista arquivos foram copiados intacta e arquivados em vrios locais. Codificao de dados Entrevista Procedimentos de codificao Duas alternativas so procedimentos de codificao (1) coding completamente livre sem restries pela teoria anterior ou (2) uso estrito de cdigos baseados em constructos tericos. Ambas as abordagens tm seus adeptos. No entanto, incomuns para a contabilidade de pesquisadores para entrar no campo livre de preconceitos ou teoria anterior. Miles e Huberman [1994] argumentam que, quando guias inqurito teoria, eficiente e realista para comear com um conceitual quadro, e adicione "livre" cdigos como os dados sugerem. O resultado uma abordagem hbrida que reconhece orientao terica (ou preconceito) e permite flexibilidade emprica (ou reviso teoria). A pesquisa utilizou o controle de gesto e comunicao organizacional literaturas pesquisadas anteriormente como uma codificao e anlise guia, mas modificou o quadro como os pesquisadores investigou os dados. Assim, o estudo contm elementos de ambos a construo de teoria e testes. O mtodo de anlise computadorizada aplica cdigos que refletem construes tericas ou empricas para o dados qualitativos - uma forma sofisticada para anotar e generalizar transcries das entrevistas. Os pesquisadores cdigos pr-determinados para os dados da entrevista para refletir as perguntas da entrevista -

perguntas 1, 2, 4-8 e 15 twelve-distribuidor fornecido perguntas medida para a questo 3,21 Os pesquisadores tambm criaram cdigos que reflitam fatores de manejo esperado de controle (por exemplo, a causalidade entre as medidas), os atributos da organizao comunicao (por exemplo, apoia a cultura da empresa), e os impactos da DBSC (por exemplo, alterao faz com que Measure).Como discutido anteriormente, alguns cdigos de refletir conceitos adicionais, revelada no processo de codificao (por exemplo, Peso de cada medida para determinar pontuaes DBSC geral). Esses cdigos foram aplicados aos dados da entrevista como ilustrada na Figura 2.22 O estudo no usar o software especificamente para procurar ou contar palavras especficas ou frases. Escolha de vocabulrio arbitrria, e palavras ou frases no podem realizar fora de seu significado contexto falado [Miles e Huberman, 1994].Leitura, anlise, portanto, necessria, compreenso e codificao blocos de texto no contexto de cada entrevista.Esta a fase mais subjetiva da anlise, mas em Alm de usar o protocolo uma entrevista e um esquema de codificao os investigadores tomaram outras medidas para aumentar a a objetividade da codificao. Apndice 2 detalha essas etapas da anlise.
FIGURE 2

Example of Coded Interview Text

A lista final de cdigos, com freqncias por meio de entrevista, na tabela 2. Observar que para facilitar a posterior exposio, o estudo recolhe respectivos cdigos individuais em grande padro de cdigos ou "supercodes." Estes supercodes refletem construes tericas ex ante (por exemplo, comunicao eficaz, o controle de gesto eficaz, Positivo resultados) e so anlogos aos modelos de fatores estatsticos. As frequncias dos cdigos so uma indicao de importncia relativa de cada um destes conceitos, mas a freqncia no reflete a intensidade de sentimentos, nem reflectir as relaes entre os conceitos. Estes atributos dos dados pode ser descoberto atravs de anlises adicionais, que so descritas a seguir. Um ou alguns entrevistados falante no dominam os comentrios codificados, embora entrevista de uma distribuidora foi mais breve do que o resto. TABELA 2 Cdigos de entrevista e Frequncias por Entrevista Relaes entre os cdigos Modelo teoricamente suportados Figura 3 um modelo de relaes entre as percepes dos funcionrios do controlo de gesto e organizacional atributos de comunicao do DBSC que baseado na reviso da literatura antes e cdigos aplicado durante a anlise. As setas (?) Entre as caixas refletem as expectativas sobre as relaes causais. O pesquisa espera-se que tanto o controle da gesto eficaz e comunicao eficaz na concepo e uso do

DBSC causaria alinhamento de estratgia, motivao eficaz, e, em ltima anlise, os resultados positivos. Em contraste, o 16 pesquisa espera-se que "ineficaz" fatores podem implicar que "negativo" resultados (neste caso, apenas de Conflitos / tenso Observou-se qualitativamente e coded23). FIGURA 3 Modelo terico de Controlo de Gesto, Comunicao, eo BSC Observando as relaes entre os cdigos As capacidades relacionais-consulta de software qualitativos, tais como Atlas.ti, licena de explorao extensiva de associaes e as possveis hipteses causais utilizando percepes dos entrevistados codificadas "do DBSC. Avaliar o grau de relao entre cdigos requer uma anlise de proximidade e contexto das relaes hiptese (como em figura 3). Isto anlogo construo de um quadro de correspondncia usando um conjunto de medidas estatsticas, onde a freqncia ea natureza das associaes qualitativas so blocos de construo de causalidade. O estudo avaliou a causalidade por meio de testes para vrios atributos qualitativos das relaes causais. Apndice 2 detalha os passos utilizados para operacionalizar esta abordagem para a anlise eo estabelecimento de evidncias de causalidade no mbito da investigao do estudo perguntas. RESULTADOS

claro que os distribuidores esto cientes e compreender objetivo de diagnstico da empresa para o geral DBSC. Representante comentrios que explicam a sua conscincia das novas medidas e as suas ligaes incluem: "Muitas empresas tendem a correr com as medidas de participao financeira e de mercado, mas esses so manipula muito bruto. Temos que comear por baixo com medidascomo a qualidade e tempo de ciclo, e as coisas mais suaves, como empregado de desenvolvimento. Que onde a alavancagem dos negcios . Os outros soresultados do que voc fez "[3:154 158] 0,24 "Acho que eles esto todos ligados. difcil ser um bom gerente em uma rea eno outro "[9:118-119]. O primeiro objetivo deste estudo para saber se o DBSC percebido de possuir os atributos de efetivo comunicao organizacional e dispositivos de controle de gesto. O segundo objetivo determinar se esses atributos podem ser causalmente relacionados com o alinhamento de metas, motivao, e relatou processo ou mudanas deciso. Conforme detalhado no apndice 2, onde a pesquisa constatou especfico, consistente,padres freqentes de associao, o pesquisadores procuraram por mais uma evidncia de causalidade, com base nacoerncia, 25, que est intimamente relacionado para enfrentar

validade. Esta "histria" credvel de causalidade coerente o que distingue entre os achados de causalidade ou de mera associao. Tabela 3 e figura 4 resumem osresultados de uma auditoria exaustiva da coerncia especfica, associaes consistentes e freqentes. Estas exposies contm apenas as associaesencontradas para atender suficiente critrios de causalidade (dados completosesto no Anexo 2). TABELA 3 Resumo do Distribuidor-Resposta supercdigo Associaes FIGURA 4 Modelo emprico de BSC Distribuidores Percepes Viso geral de Dados Suportados Modelo Citaes empiricamente associadas nos dados entrevista, que so refletidas por links na figura 4, suporte s questes de pesquisa em anlise ways.26 interessantes Mais de todos os cdigos emparelhados na tabela 3 e figura 4 revela as respostas s perguntas do estudo de pesquisa e leva a recomendaes para melhorar a eficcia do DBSC. Aparando as relaes ex ante na figura 3, refletida na figura 4, tem implicaes para a compreenso de como o BSC pode causar controlo de gesto e comunicao da estratgia. No lado "efetiva" da figura 4, Controlo de gesto eficaz parece causar Alinhados com a estratgia e motivao eficaz, que por sua vez, parece causar resultados positivos (por exemplo, a percepo de melhoria). Estes so consistentes, fortes associaes entre fatores especficos que contar uma histria coerente, que a investigao interpreta como evidncia de causalidade. No h, No entanto, nenhuma evidncia consistente de uma ligao directa entre o controle de gesto eficaz e os resultados positivos. Nesta modelo, o controle de gesto eficaz afeta os resultados positivos atravs Alinhados com a estratgia e motivao eficaz. Estes dados fornecem suporte para a forma "eficaz" da questo de pesquisa de controlo de gesto 2. Surpreendentemente, no h nenhuma ligao consistente entre as percepes de comunicao eficaz e quaisquer outros DBSC fator de modelo, que no oferece suporte para a forma "eficaz" da pesquisa de comunicao pergunta 1. Neste caso, os aspectos de comunicao eficaz do BSC parecem ser redundantes para efetiva controlo de gesto. No lado "ineficaz" do modelo, controlo de gesto ineficaz, comunicao ineficaz e ineficiente motivao esto associados, ou parecem ser causalmente relacionados. Alm disso, eles parecem causar conflito / tenso, que fornece suporte para "ineficaz" formas de questes tanto de pesquisa 1 e 2. Isso indica que mal caractersticas concebidas e implementadas do BSC pode fazer mal comunicao e controle da estratgia. Vrios links causal envolvendo motivao ineficaz e outros fatores foram inesperados e ser discutido mais tarde. A pesquisa aborda agora a cada um dos links causal e associativas no contexto da investigao de dois perguntas, referindo-se a ligaes na figura 4. Pergunta 1: o BSC uma (in) dispositivo de comunicao eficaz, a criao de alinhamento (no) estratgica, (In) motivao eficaz e positivo (negativo) os resultados organizacionais? 18 Comunicao eficaz? Alinhamento de estratgia / motivao eficaz? Resultados positivos

Inesperadamente, o estudo no encontrou nenhuma evidncia consistente de relaes especficas entre os atributos de Comunicao eficaz e de outros fatores DBSC-modelo. Em geral, este estudo no suporta o "efetivo" forma de uma pergunta de pesquisa que a comunicao eficaz associada ou no com ou causas de alinhamento estratgico, Motivao eficaz, ou outcomes.27 Positivo Comunicao ineficaz? Motivao estratgia de no-alinhamento / ineficaz? Conflito / tenso Comunicao ineficaz parecia ser largamente independente de outros "ineficaz" fatores DBSC. No entanto, embora o estudo constatou pouca evidncia do impacto da comunicao eficaz, no havia provas abundantes que usam os administradores DBSC 'freqente de Uma forma de relatrios uma causa direta do conflito / tenso (16 causal links). Infelizmente, o conflito / tenso parecia ser improdutivo (ou seja, sem vnculos consistentes com resultados positivos). Isso pode contribuir para um clima de desconfiana e de alienao que reduz a da empresa e seus distribuidores " eficcia. A empresa imps medidas DBSC e sem procurar benchmarks de entrada, e ento usado o DBSC como um controle de diagnstico e uma medida de avaliao. Distribuidores sentiu ignorado e banalizado, porque de seu no-envolvimento. No entanto, eles tm pouco recurso por causa da frequncia de uma forma de relatrios, que foi uma queixa comum. Por exemplo: "Sem resposta (para as minhas queixas), assim mantemos a nossa medida [de segurana]. Eu recebi nenhuma resposta para o meu preocupaes, e eu estou 'PO'd' com eles sobre este assunto. Qualquer distribuidor que verde um mentiroso. Nenhuma maneira realista no inferno que isso pode acontecer. A natureza do trabalho que fazemos, ns apenas no podemos fazer isso .... Ser que eles tm alguma idia do que o ambiente distribuidor? Eles no se importam o suficiente para conciliar as questes, mas o fator em si importante "[6: 116-123]. Em parte, como previsto, os dados oferecem suporte para o formato "ineficazes" da questo de pesquisa 1: ineficaz comunicao, especificamente relatrios de ida, em grande parte consequncias negativas para a aceitao, percepes e relatado usos da DBSC. Pergunta 2: o BSC uma (in) eficaz dispositivo de controle de gesto, criar estratgica (No) alinhamento, (in) motivao eficaz e positivo (negativo) os resultados organizacionais? Controlo de Gesto eficaz? Alinhamento estratgia? Resultados positivos. Como esperado caractersticas, BSC de controlo de gesto efetiva (medida eficaz e abrangente desempenho e peso) parece ser uma relao causal com o alinhamento de estratgia (9 ligaes causais com fatores chave, com cinco BSC importante para os negcios, e 9 com quota de mercado tradicional, respectivamente). Distribuidores perceber que ter dados confiveis leva capacidade de tomar aes que afetam a estratgia de relacionamento com clientes novos (por exemplo, 17 relao causal com a mudana causas Medida), que pode no ter sido possvel antes da DBSC. Por exemplo, em o uso de medidas de satisfao do cliente: 19 "Ns [agora] do o trabalho de um servio externo. Eles chamam de um casal de clientes a cada dia. Ficamos com a entrada em uma lista de perguntas. Se o cliente acaba por no ter uma boa experincia, (agora), podemos obter essa informao de que dia e chamar o cliente ns mesmos "[8: 119-122].

Porque o DBSC medidas de desempenho abrangente, incluindo a financeira chave e no-financeiros medidas, um reflexo do sucesso global de gesto de factores crticos (BSC importante para os negcios). Assim, os gestores tm uma melhor idia de como eles so a gesto do negcio global para as actuais e futuras resultados. "O BSC est a tentar dar-nos um conjunto mais amplo de medidas de negcios de sucesso do que a financeira mais tradicional e participao de mercado. Ela envolve um conjunto de coisas juntas que fazem sentido para a gesto do negcio "[3: 5-7]. Um dos principais objetivos da empresa estratgica para aumentar a sua quota de mercado tradicional. O relativamente pesado Peso colocado sobre esta medida DBSC foras distribuidores (s vezes relutantemente) para alinhar seus objetivos com melhorar o segmento de mercado tradicional.Eles valorizam a sua relao com a empresa, e os DBSC diz-lhes o que devem fazer para ser um distribuidor bem sucedido, embora eles interpretam isso como significando que eles devem buscar melhorias na quota de mercado tradicional para a excluso de outras oportunidades de crescimento. "Se eles se preocupam apenas com um tero de seus negcios, ento isso bom. Vale a pena 28 pontos sobre o BSC. Estou vermelha e amarelo l ento no h esperana de ser verde de todas as outras medidas .... Eles esto medindo apenas (Tradicional) de penetrao no mercado ....Balanced scorecard certamente um equvoco "[2: 122126]. Ao incluir fatores-chave, o DBSC causas distribuidores para diagnosticar problemas e mudar seus processos e aes (alterao faz com que Measure) de maneira significativa. Isto leva a inmeras recomendaes para modificar medidas ou BSC (11 links causal) - um exemplo de uso interativo potencial do DBSC [por exemplo, Simons, 2000, cap. 10]. Medir a porcentagem de problemas dos clientes diagnosticados dentro de uma hora, por exemplo, tambm causou a maioria dos distribuidores de reorientar suas peas e recursos de servios para construo de relacionamentos com os clientes, de acordo com a nova estratgia, ao invs de plena utilizao da capacidade - um exemplo de uso em diagnstico da DBSC [Simons, 2000] 0,28 "Isso (medida) diferencia nossos negcios de nossa competio. Ela exige uma mudana completa de 'cultura' dentro da loja. Agora temos de gerir o evento de servio ao invs de apenas planejamento de trabalho "[1:102-104]. No passado, os distribuidores haviam favorecido trabalhos grandes e complexos de servios que eram relativamente fceis de programar e que poderia ser contado a ocupar tcnicos e espao de servio para os blocos de tempo.Clientes que tinham requisitos de servio simples foram colocadas na fila de servio por ordem de chegada, sem preferenciais tratamento, com o resultado que muitos comearam a ocupar seus postos de trabalho em outros lugares simples e com o risco de que eles seria perdido como clientes permanentes.Distribuidores observado que: "(Uma hora-diagnstico) requer uma mudana na medio e est criando uma nova mentalidade dentro do servio organizao ... No podemos program-lo, temos que fornecer a capacidade e do processo [1: 233239]. [Uma horadiagnstico] tende a nos fazer a triagem como um hospital e fazer os trabalhos rpidos primeira [2: 58-59]. Eu no era um advogado em

o incio, mas agora eu sou. Diz-nos a rapidez com que descobrir o que h de errado para que possamos fazer um inteligente 20 declarao para o cliente, e assim eles podem dizer "v em frente 'ou no. Temos sido capazes de fluir mais empregos atravs de nossa loja, obtendo o material, rpido e fcil atravs da loja. Permite-nos transformar empregos mais rpido e evita situaes embaraosas ... Ele est nos ajudando, mas no fcil mudar a mentalidade, mas bom "[6: 56-63]. Embora no haja evidncia de uma ligao directa de controlo de gesto eficaz para os resultados positivos, os dados caso contrrio fornecem amplo suporte para a forma "eficaz" de pesquisa pergunta 2.Controlo de gesto eficaz usando o DBSC parece causar indiretamente resultados positivos atravs de um alinhamento estratgico. Controlo de Gesto eficaz? Motivao eficaz?Resultados positivos Impactos motivacionais do DBSC ficaram evidentes em geral e com relao a fatores especficos. Incentivos inclua tanto o desempenho dos negcios melhorada distribuidor e renovaes de contratos de sucesso. A gesto projeto de controle da DBSC reflete a causalidade da descrio DBSC do negcio, o que provoca Recompensas significativas (8 links causal).Distribuidores acreditam que a melhoria das medidas nofinanceiras DBSC resultar no relacionamento com o cliente melhorada e significativa recompensas financeiras. "(Utilizao de Servio) O nmero mais importante em todo o negcio [5: 102]. Eu dei a frmula para o nosso caras que, se Bill nossos tcnicos para fora (em mdia) mais uma hora por dia, gostaramos de colocar mais de US $ X milhes para o nosso (Anual) linha de fundo. Esse o tipo de grandeza estavam falando "[4: 79-82] 0,29 O DBSC bem sucedida como uma ferramenta motivacional, quando ele reflete as relaes entre o alinhamento estratgico e desempenho distribuidor. Por exemplo, a fixao de metas de referncia apropriado para a motivao caminha lado a lado com controle de gesto dos factores chave (14 ligaes de associao). Distribuidores no se ope a difcil, mas metas atingveis. "Bom de medio. No tenho um problema com esse obstculo. Enorme problema e no pode forlo bastante. Temos sobre (xxx) horas de trabalho. Eu posso ter um (acidente) por ano para ser verde. Isso um obstculo apertado. provavelmente uma pouco apertado agora "[4: 88-91]. Alm disso, a definio viveis, mas difceis metas DBSC (benchmarks apropriado) motiva os distribuidores mudar as suas decises e processos (alterao faz com que Measure). "80% do trabalho est na faixa de 4 horas em nossa loja servio. Grande nmero, porque a mentalidade em nossas lojas tinha sido que ns queremos que grande reformulao, o tempo, os trabalhos demorados. Mas, ento, a eficincia dos servios sofre. Ns no por sua vez muitos postos de trabalho e perdeu um monte de horas, porque h uma boa chance de perder horas [em um trabalho de grande] ... D o crdito da empresa-alvo de quatro horas.Eles pensaram sobre isso, provavelmente a norma da indstria. Para versificadas, dirigidas neste nmero mudou um pouco da cultura ou pelo menos o processo de pensamento na loja.Mudamos para o empregos pouco e podemos chegar a grandes trabalhos mais tarde. Portanto, a nossa gesto tem despertado para o fato de que eles possam gerenciar suas lojas com o melhor tempo de uma hora de diagnstico e de quatro horas para fazer trabalhos de suas lojas mais eficientes "

[4:47-59]. Avaliao de desempenho relativa permite que cada distribuidor para conhecer a sua posio relativa e que os outros esto fazendo, e, assim, motiva distribuidores e d-lhes uma ferramenta para a melhoria (7 relaes causais). 21 "(Gathering) as informaes e compartilh-lo de volta para ns, dizendo que outros distribuidores esto X. Eu posso olhar para ele e ver como eu estou fazendo. Por que estou diferente? Eu posso us-lo como uma alavanca para tentar melhorar "[7: 123-125]. Os dados fornecem evidncias consistentes de causalidade e apoiar a afirmao de que a percepo deste Caractersticas BSC de controle eficazes de gesto conduzir a motivao efetiva, alinhamento estratgico, e depois resultados positivos, em apoio questo de pesquisa segundo. Controlo de Gesto ineficaz? Motivao ineficaz? Conflito / tenso Este estudo encontrou nenhuma ligao consistente ou frequente entre qualquer um dos elementos da estratgia de no-alinhamento e outras DBSC modelo fatores. No entanto, os fatores-chave que so mal representados no DBSC esto associados com numerosos exemplos de outras deficincias. Medidas nomeadamente, imprecisas / subjetiva dos fatores-chave (24 associaes) contribuir para a percepo de pontos de referncia inadequados (8 links causal), que parecem causar generalizada Conflito / tenso (9 links causal). Este nexo de fatores parece ser responsvel por grande parte do conflito / tenso causado pelo uso do DBSC (17 de 33 ligaes causal), que refletia a falta de autonomia local e participao na definio das medidas e metas. Por exemplo: "(A medida ) um bando de" besteira "na medida em que mantm a contagem, mas para ns gerir o nosso negcio um importante medida. O que fazemos internamente o que importante, se no chegarmos a uma "estrela" em nosso sapato. Esta uma rea se o empresa quer melhorar, precisamos ser muito mais consistente e definir que critrio muito mais de perto. Ns rotineiramente medidos nos antes de a empresa fez isso. Ns nos avaliar mensal em um presente. Ns ignorar a medida BSC para os nossos propsitos, e usar a nossa prpria "[1: 128-135]. "(A segurana a) tecla quente. O BSC usa uma medida totalmente absurda, mas o conceito grande. Eu tenho escrito quatro memorandos sobre o assunto. Corri duas plantas antes disso. Eu tenho 100 tcnicos, e se esses 100 tm mais de um acidente em um ano, estou no vermelho.! Ridculo "[6: 109-111] 30 Os dados fornecem evidncias consistentes de caminhos de ligao causal controlo de gesto ineficaz, ineficaz motivao, Conflito e / tenso, que suporte o formato "ineficazes" da pesquisa pergunta 2 Outros achados Alinhamento de Estratgia - O controle de gesto ineficaz ou comunicao ineficaz ou Motivao ineficaz - resultados positivos O estudo encontrou diversos inesperadas relaes causais e associaes. Aps reflexo, no entanto, no surpreendente que as queixas sobre benchmarks inadequada so causas de recomendaes para modificar as medidas ou BSC. Claramente, os distribuidores, que tm interesses econmicos em ambos sucesso de seus negcios e renovao do contrato, quer medidas pertinentes e metas atingveis para DBSC fatores-chave. Por exemplo, " a% x (percentagem de referncia de horas tcnico usado para treinamento) adequado?Difcil dizer. Provavelmente

agora, que seria um nmero baixo dado (que) ... a empresa vai completamente obsoleto sua prpria linha de produtos em breve. A necessidade de treinamento muito maior hoje do que foi no passado.Algumas empresas vo usar treinamento de dlares (ao invs de percentual de horas de formao). Eles esto em como 5% (da receita), que muito 22 maior do que ns. Isto levanta uma pergunta em nossas mentes. Fazemos o suficiente?Estamos preocupados se estamos reinvestindo . suficiente em nossos funcionrios "[1: 183-190] Alm disso, os mais numerosos indcios, coerentes (62 associaes mostrado em linhas pontilhadas na direita lado da figura 4) mostra que os fatores-chave so associadas com medidas imprecisas / subjetiva, no mensagens compreensveis, Benchmarks inadequado e caro medida.Distribuidores esto frustrados quando percebem ineficazes implementao de fatores DBSC que eles acreditam que so a chave para seu sucesso comercial e de renovao de contrato. Comentrios tpicos, por exemplo, envolvendo a medida DBSC de formao para os trabalhadores assalariados, incluem: "(A formao de trabalhadores assalariados ) como crticos (como para os tcnicos), mas mais difcil de medir. Temos que usar alguns adivinhando, porque eles no so pagos por hora. Alm disso, o que treinamento? Claro que vai a uma classe durante o dia de trabalho, mas e quanto vai depois do trabalho? Qual o percentual do total de horas assalariados que "[5: 155160]? "Para as pessoas assalariadas, mais difcil.Temos de olhar para relatrios de despesas, e um processo terrvel. Quando voc trazer este problema de coleta de dados para a empresa, eles dizem que no podemos fazer o que quer. Eles nem mesmo faz-lo, e eles no tem certeza da credibilidade de seu nmero. A partir do feedback de outros distribuidores, eles esto apenas tomando um facada nele. Ns realmente compilar os nmeros, mas os outros esto recebendo pontuaes verde para apenas uma suposio. Estamos amarela ou vermelho, e um nmero real. O custo do tempo no vale a pena. Mas, a idia certa ea coisa certa a fazer "[1: 175-183]. Frustraes distribuidores eram evidentes quando eles perceberam que o DBSC estava tentando medir e comunicar fatores de sucesso importantes, mas que era faz-lo ineficaz. "Ns no crescer muito, por isso precisamos encontrar maneiras de expandir. tudo o que empurrou aqui (em renovao de contrato). Em outro distribuidor, todos eles empurraram na satisfao do cliente era. Algumas reas se (ambos) sabemos que estamos fazendo um mau trabalho e eram vermelhos, eles no parecem se importar .... tima ferramenta, mas no tenho certeza de que estamos a us-lo da maneira que deve ser usado "[8: 175-181]. "Isso algo que todos deveriam prestar mais ateno. Ns no fizemos bem como deveramos ter, mas o objetivo no significa nada para mim porque eu estou to longe dela "[5: 122-125]. Embora o estudo no previu essas (e outras similares) associaes, a descoberta fornece ampla evidncias adicionais de oportunidades para melhorar o controlo e comunicao da estratgia com o DBSC. O estudo descobriu relativamente poucos casos de associaes entre os resultados de Conflitos / Tenso e Positivo, que pode refletir tanto a novidade relativa da DBSC e top-down, o dilogo one-way prevalentes na da empresa. Resumo dos resultados O BSC uma estratgia inovadora de comunicao e desenvolvimento de controle de gesto. No

entanto, como com todas as inovaes, estabelecendo sua validade leva tempo, provas objetivas, e uma anlise cuidadosa. No h sempre o perigo de "hype" promocional vai prometer mais do que uma tcnica pode oferecer, o que poderia levar ao desapontamento, fracasso ceticismo, e reconhecer benefcios significativos, mesmo que eles no so to grandes como anunciado. Kaplan e Norton [1996, 2000] faturar o BSC como um completo, guia estratgico confivel. , talvez, ser vir a ser apenas isso. No entanto, limitada evidncia objetiva apresentada em apoio a esta proposio. 23 Por exemplo, Ittner et al. [2000] no encontrar evidncias convincentes de que BSC um grande banco promoveu aumento conscincia estratgica. Mais evidncias empricas ser til, porque a maioria da literatura BSC ou prescrio normativa ou relatrios acrtica do BSC "sucessos." Acreditamos que este estudo fornece uma significativa contribuio para a literatura, de interesse para acadmicos e gestores. O presente estudo utiliza um mtodo de anlise que se move a gesto da pesquisa de campo na contabilidade direo de mais de generalizao e validade interna do que aparente na pesquisa de campo mais descritivo no rea. Embora essa abordagem qualitativa nunca pode alcanar a validade externa de anlise estatstica de arquivo de dados, talvez ele possa ajudar os pesquisadores (e seus crticos) que procuram aumentar a objectividade e fiabilidade dos campo de estudo-anlise. Nossas concluses so de que, em pelo menos um ambiente corporativo, o BSC se apresenta oportunidades significativas para desenvolver, comunicar e implementar a estratgia - assim como Kaplan e Norton aver.Ns encontramos evidncias de que gestores de responder positivamente s medidas de BSC, reorganizando os seus recursos e atividades, em alguns casos dramaticamente, para melhorar seu desempenho sobre essas medidas. Mais significativamente, eles acreditam que a melhoria seu desempenho BSC melhorar a sua eficincia empresarial e rentabilidade.Gestores reagem favoravelmente o BSC e atender as suas mensagens quando: Elementos BSC so medidos de forma eficaz, alinhada com a estratgia e guias confiveis para mudanas, modificaes e melhorias O BSC uma medida abrangente do desempenho que reflete as necessidades de uma gesto eficaz O BSC fatores so vistos como uma relao causal entre si e ligados a recompensas significativas Benchmarks BSC so adequados de avaliao e til para mudanas de orientao Desempenho BSC relativa um guia para a melhoria No entanto, problemas de concepo e implementao do BSC no deve ser diferente daqueles associados com qualquer grande mudana na medio de desempenho de sistemas. Os seguintes fatores foram considerados negativamente afetam a percepo do BSC e causar conflitos significativos e tenso entre a empresa e seus distribuidores. Medidas so imprecisos ou subjetivos Comunicao sobre o BSC uma forma (ou seja, de cima para baixo e no participativa) Benchmarks So inadequado, mas utilizados para a avaliao Embora alguns destes resultados negativos esto associados com recomendaes para a melhoria, a maioria so encontrado para ser causas de conflitos improdutivos e tenso ou uma atmosfera geral de

ineficcia. Para exemplo, o estudo encontrou muitos exemplos de fatores-chave que foram implementadas no ineficaz da empresa BSC. Se no for corrigida, estes negativos pode resultar em relaes deterioradas, aumentando o "desequilbrio" no BSC como mudanas de foco para mais objetivo, a curto prazo medidas financeiras [Ittner et al., 2000], e perdendo o 24 comunicao e controlo de gesto de benefcios do BSC. Por exemplo, podemos especular que ns no observar as relaes suficiente entre resultados positivos e de Conflitos / Tension porque existe pouco dilogo (ou processo dialtico) entre a empresa e seus distribuidores - encontramos apenas seis associaes. Neste caso, Parece que simmers conflito e raramente resulta em um resultado positivo. No lado positivo, os pontos de bala anterior representam valor acrescentado e no de valor agregado BSC actividades. Para conseguir projetar, implementar e utilizar o BSC, as organizaes devem melhorar a exfatores positivos e eliminar ou corrigir este ltimo, os fatores negativos. Pode ser interessante notar que o total nmero de ligaes consistentes no lado "ineficaz" do modelo na figura 4 supera de longe os do Lado "eficaz" (154-59). Assim, o predomnio de percepes negativas reflete muitas oportunidades para melhorar a comunicao e controle da estratgia. Parece provvel que esta ineficcia poderia ser resolvido e os resultados negativos dos conflitos desnecessrios e tenso poderia ser evitado a relativamente baixa custo (embora possa exigir mudanas significativas nas atitudes). Possveis solues poderia ser to simples como melhoria do dilogo entre a empresa e seus distribuidores quanto importante, mas ineficaz medida ou mal entendida fatores DBSC [por exemplo, Lindquist, 1995]. Limitaes e Pesquisa Futura Mesmo que muitos dos gestores desta empresa e distribuidores aparentemente usar o DBSC como vlida representao de seu negcio, ns reconhecemos que suas percepes relatados pode no ser vlido representaes de suas aes. Para nosso conhecimento, no entanto, no houve nenhum teste, estatstico rigoroso do afirmam que o BSC , de fato, um modelo causal, que o foco de nossa investigao em curso. Anlise preliminar das propriedades estatsticas de DBSC a empresa de acolhimento confirma que muitos esperavam relaes causais e em especial mostra a importncia do tempo de modelagem defasagens entre as mudanas nos investimentos nos processos internos, o valor do cliente e desempenho financeiro. Consistentes com as crenas distribuidores, ns descobriram que o "upstream" as mudanas no podem resultar em melhorias tangveis financeiro para mais de um ano. "Voc vai ver muito pouca mudana de trimestre para trimestre. ltimo trimestre apenas uma medida alterada "[9: 121-124]. "Espero um lag 3-5 anos para ver um impacto significativo de investimentos penetrao no mercado. Estou gastando um dlares gazillion sobre ele, mas os retornos sero em cerca de cinco anos. Vamos ver alguns retornos de curto prazo em breve, mas o grandes retornos so cinco anos na estrada "[2: 148-151]. "Minha intuio que ela levava de duas a trs anos para reorganizar e requalificar, e quatro ou cinco anos mais tarde, comearam a dar frutos.Espero uma resposta mais rpida a partir de agora melhorar o diagnstico e taxa de preenchimento de uma hora "[6: 205-207]. Eu acho que cerca de

meio ano a um ano para o partes taxa de preenchimento. Fazer bem, e sua reputao se torna conhecido e voc ver algum efeito no finanas. uma questo de conscientizao do cliente que estamos fazendo algo diferente aqui, que vai trazer novos negcios "[3:130 133]. "As pessoas so muito sensveis. Eles permitem-nos saber se no estamos vivendo altura das expectativas. Alguns dos nossos os clientes esto procurando outro lugar para conseguir peas por causa de problemas de estocagem. Clientes vo reagir de seis meses janela "[1: 217-223] 25 Dificuldades prticas que so encontrados em qualquer teste estatstico de um BSC so: Mudanas nas medidas de BSC e links como sistemas de evoluir para atender condies de mudana Mudanas nas organizaes, mercados, e pessoal que podem afetar a estrutura do BSC e links Tempos de levar Muito antes de os efeitos so observados em atraso medidas de desempenho Sem efeitos ou resultados negativos que podem ser atribudas a "design ruim" ou "m aplicao", em vez do que o conceito de BSC como um modelo causal Efeitos desejveis ou resultados positivos que podem ser causados por outras, relacionadas (mas omitido) fatores, mas so atribudo ao BSC Fazendo progressos no controle destes fatores oferece oportunidades para contribuies significativas para a nossa compreenso da estratgia de comunicao, medio de desempenho e caractersticas de avaliao da BSC. Eplogo Desde a coleta de dados para este projeto em meados de 1999, o DBSC sofreu mudanas significativas. O empresa tem acrescentado novas medidas e excludos alguns dos mais original; ponderaes adaptadas e categorias reconfigurado. A empresa no alterou as metas de referncia das medidas retidas. O mais notveis mudanas entraram em vigor no final de 1999, quando os gestores DBSC aparadas que 3020 medidas. Um ajuste importante foi continuar de-nfase do Aprendizado e Crescimento da categoria agora eliminado do DBSC, mas as medidas continuem a ser compilados em uma base anual. Este importante rea de atuao foi uma vtima de medio no confivel - mas talvez apresenta uma oportunidade para melhorar a DBSC. Outra mudana reforo das medidas de quota de mercado novo, em grande parte a pedido de distribuidores enfrentam oportunidades significativas de crescimento em novos mercados. Neste caso, a empresa aderiu aos desejos dos distribuidores, embora as medidas de nova ao de mercado foram percebidos como ser muito menos confivel do que a quota de mercado tradicional. Gerentes da empresa consideram o projeto DBSC como um processo evolutivo. Desde o tempo das entrevistas foram realizados, o percentual de distribuidores classificados como "verdes" aumentou de 2 (6%) a 16 (52%), enquanto o percentual de distribuidores classificado como "vermelho" caiu de 10 (32%) para apenas 1 (3%). A mdia do escore BSC global aumentou a partir de 67 pontos para 74 pontos (em 100).Tambm e principalmente, distribuidores, em mdia, perceberam modesta mas as melhorias observadas no desempenho financeiro ao longo dos 12 quartos para os quais temos dados. Para

exemplo e, como mostrado abaixo, a medida DBSC financeira, distribuidor PBIT / Vendas, melhorou de 6,4 por cento (mdia de todos os distribuidores) comparando o primeiro quadrimestre do processo de scorecard para a ltima quatro trimestres. Dezoito dos 31 distribuidores aumenta com experincia em PBIT / vendas (mdia de 49,2 por cento), 14 deles declnios experientes (mdia de -19,1 por cento). O maior declnio em PBIT / vendas foi de -53,3 por cento, e os 26 maior aumento foi de 216,2 por cento. A partir dos quatro primeiros como os ltimos quatro trimestres cobertos por este estudo, DBSC distribuidores e PBIT / performance de vendas foi distribudo da seguinte forma.

A distribuio real marginalmentesignificativamente diferente de umadistribuio uniforme (p = 0,054), com 20 dos 31 distribuidores no ++/-- diagonal,como se poderia esperar. A empresa e seus distribuidores espera "upstream" melhorias para levar vrios anos para fluir atravs de resultados financeiros, para que os dados disponveis para este estudo pode no ser suficiente paraconseguir captar o efeito da DBSC. As mudanas no DBSC e aumentos no scorecard eo desempenho financeiro tm incentivado a empresa de continuar a gerir com o DBSC. Talvez maior ateno para as causas profundas dos conflitos improdutivos em torno do DBSC vai resultar em maior aceitao do distribuidor, o uso ea performance. 27

TABELA 1 Medidas e Pesos aproximados DBSC Tradicionais BSC Categorias Distribuidor Medidas BSC (categoria Empresa) Pesos Aprendizado e crescimento do inventrio de habilidades de funcionrios e planos de desenvolvimento pessoal (HC) ... 1% A participao da indstria (HC) ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 1% Formao (HC) ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... 2% a 4% Eficientes processos internos pedidos de clientes, pela primeira vez taxa de preenchimento (CA) ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 3% Atendimento ao cliente, os problemas diagnosticados em uma hora (CA) ... ... ... ... ... 5% Atendimento ao cliente, problemas resolvidos em 6 horas (CA) ... ... ... ... ... .. 5% Prmios de excelncia de gesto (CA) ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... 3% Adoo das melhores prticas (CA) ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 1% Giro de estoque, (PG) ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 4% Dias de vendas pendentes (PG) ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 2% Utilizao de servios horas (PG) ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 2%

Segurana (CC) ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 2% Garantias (Outros) ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... 8% Construo de condio (Outros) ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 3% Diversos (Outros) ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 3% 41% Satisfao do cliente do cliente o valor (CA) ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 4% Quota de mercado tradicional - 1 (facilmente rastreado) (CA) ... ... ... ... ... ... .... 28% Quota de mercado novo - 2 (nenhuma medida ainda no est disponvel) (CA) ... ... ....6% Avaliao ambiental e remediao (CC) ... ... ... ... ... ... .... 2% 40% Sucesso financeiro PBIT,% das vendas (PG) ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 4% Fluxo de caixa das operaes,% das vendas (PG) ... ... ... ... ... ... ... ... ... 2% Crescimento das vendas (PG) ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 9% 15% 100% Empresa BSC categorias: HC = Investimentos em capital humano CA = vantagem competitiva PG = Rentabilidade e crescimento CC = Cidadania Corporativa