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FACULDADE DE PSICOLOGIA CURSO DE PSICOLOGIA VARIANTE PSICOLOGIA DO TRABALHO E ORGANIZAES

MATERIAL APOIO

Elaborado pela: Regente: Alzira Maria de Jesus Simes (Ph.D) Assistente: Dr. Raquel Valente

LUANDA ANO LECTIVO: 2010

Uso exclusivo para alunos do Curso de Psicologia da ULA Direitos de Copyright

NDICE Pg. Introduo 1.1 Evoluo do conceito Gesto de Recursos Humanos 1.1.1 Era da Industrializao Clssica Enquadramento das abordagens organizacionais Princpios bsicos da organizao cientfica do trabalho Os seguidores das ideias de Taylor Henri(y) Fayol (1841-1925) Crticas a Fayol Abordagem mecanicista Escola De Relaes Humanas Max Weber (1864 1920) Teoria da Burocracia 1.1.2 Era da Industrializao Neoclssica 1.1.3. Era da informao / Era do Conhecimento 2. Introduo a moderna Gesto de Recursos Humanos 3. Planeamento estratgico de Recursos Humanos Modelos de planeamento de Recursos Humanos Factores que intervm no planeamento de Recursos Humanos 4. Mercado de trabalho e mercado de Recursos Humanos 5. Recrutamento de pessoal 6. Seleco de pessoal 7. Avaliao de desempenho 8. Benefcios e servios 9. Educao e formao profissional (treinamento) 10. Gesto de carreiras 11. Higiene, Segurana e sade no trabalho 12. A Gesto de Recursos Humanos na Administrao Pblica. 13. As novas tendncias em RH Bibliografia 3 4 4 6 13 14 17 25 25 26 29 30 33 34 36 38 42 44 45 52 60 64 90 94 101 110 117 126 126

Quando desejo compreender o que est acontecendo hoje ou tento decidir o que acontecer amanh, olho para trs. W. Holmes Jr. 1 Introduo A disciplina de Recursos Humanos (RH) faz parte do elenco das disciplinas do 4 ano do Curso de Psicologia da Universidade Lusada de Angola, na variante de Psicologia do Trabalho e Organizaes. uma disciplina semestral, com cinco horas de aulas semanais, de natureza terico-prtica que se desenvolve no primeiro semestre do ano lectivo. Inicialmente a denominao do que hoje se conhece como Gesto de Pessoas ou Gesto do Capital Humano ou, em parte, Gesto de Talentos comeou por se chamar Administrao de Recursos Humanos. Neste material de apoio disciplina de Recursos Humanos vamos procurar, ainda que superficialmente, dar a conhecer no apenas a histria desta temtica e profisso, bem como, apresentar os aspectos essenciais das funes de um cargo de tcnico ou gestor de recursos humanos numa organizao seja esta de que tipo for. Parte-se do principio bsico que as organizaes no existem sem PESSOAS. Alis, o mais importante e o melhor do mundo so as PESSOAS. Sem PESSOAS muito do que existe no mundo seria desnecessrio e suprfluo se PESSOAS no existissem!

1.1 Evoluo do conceito Gesto de Recursos Humanos A origem da administrao de recursos humanos em sua abordagem chamada tradicional associada ao surgimento do Taylorismo e do Fordismo, os quais demarcaram o incio da chamada administrao cientfica. Nesta poca os recursos humanos eram concebidos mais como insumos (recursos) da produo e eram tratados por critrios derivados da lgica da engenharia. No se demandavam sistemas complexos de gesto de pessoas pois a competio ainda era bastante reduzida e o gerenciamento de pessoas focava essencialmente a conteno de custos, a rapidez da produo e a reduo de erros (Oliveira; Muritiba; Alburquerque, 2001). As prticas de recursos humanos eram ento estruturadas de forma simplificada, ligada aos aspectos tcnicos e descritivos de cada cargo e pouco ou nada se considerava a participao das pessoas nos resultados das empresas. A diviso clssica das funes efectuadas por Fayol fez surgir a funo do administrador de pessoal. Todavia o trabalhador continuou sendo apenas um instrumento na busca dos resultados da empresa e o foco da funo de administrao de pessoal era gerenciar a maior dedicao possvel ao trabalho.

1.1.1 Era da Industrializao Clssica1 Ao longo de sculo XIX, nos pases como o Reino Unido ou os Estados Unidos da Amrica, assistiu-se transferncia de pessoas de uma economia agrria para uma economia industrial emergente. Do auto-emprego passa-se para o trabalho em grandes fbricas. Por volta de 1870, j podemos considerar que a revoluo industrial estava bem implantada. Surge ento a diviso do trabalho e a necessidade de organizar esse trabalho das pessoas dentro de um

Vo seguir-se neste item os seguintes autores, entre outras referncias electrnicas: CHIAVENATO, Idalberto. Teorias geral da administrao, So Paulo: Makron Books, 1996. TAYLOR, Frederick Winslow. Princpios de administrao cientifica. So Paulo: Atlas. BONIS, Daniel F. de. Introduo ao Estudo da Administrao, So Paulo, Pioneira, 1997. MAXIMIANO, Antnio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administrao, So Paulo, Atlas, 1997.

contexto organizacional. Paralelamente, desenvolvem-se reas como a contratao de pessoas e a segurana no trabalho. A esta primeira fase, denominada de escola clssica, seguiu-se o movimento das relaes humanas, iniciado a partir da dcada de 1920, no qual a funo de administrador ou chefe de pessoal ganhou novos contornos, passando a ser considerados aspectos relativos as necessidades dos indivduos e da relao entre empregados e empregadores. Enquanto a escola clssica operava a base da forca e da liderana autocrtica o novo modelo propunha aumentar a produtividade pela administrao dos conflitos e reduo dos custos correspondentes (Neto, 2006). De acordo com o mesmo autor, o estgio seguinte, em meados da dcada 1940, foi caracterizada pelo incio de estudos sobre a liderana, democracia no trabalho e motivao humana. Este movimento de influncia behaviorista trouxe significativo impacto no plano das organizaes. A funo de chefia de pessoal que at ento era essencialmente operacional e voltada para a contabilizao e controlo de salrios, faltas, horas e atrasos, incorporou aspectos mais tcticos em razo do acompanhamento das questes sindicais que surgiram nessa poca. Por volta das dcadas 1950 e 1960 surge nos EUA, a distino entre gerente de relaes humanas (GRH) e gerente de relaes industrial (GRI), cabendo ao primeiro as questes pertinentes s relaes humanas e ao segundo as questes administrativas. O mtodo e a mquina comearam a perder a primazia em favor das complexas dinmicas das relaes e necessidades humanas. Aspectos comportamentais, valores, atitudes, crenas e outras variveis que representam a organizao humana dentro da empresa passaram a ser investigados e tratados de modo sistmico com vistas a mxima utilizao das capacidades dos empregados (Neto, 2006). A partir deste cenrio, teve incio um longo processo de investigao cientfica da relao entre gesto e trabalho, da complexidade e ambiguidade do factor humano diante da rigidez dos sistemas organizacionais, ainda em curso nos

dias actuais. A evoluo conceptual da administrao de recursos humanos revela uma crescente concordncia quanto importncia dos factores contextuais nas relaes entre as pessoas e as organizaes. A evoluo conceitual das abordagens tericas relativas gesto de pessoas tem sido acompanhada de uma crescente profuso de conceitos e terminologias. Expresses como administrao de recursos humanos (ARH), gerncia ou gesto de recursos humanos (GRH), funes (tradicionais ou estratgicas) de recursos humanos (FRH), gesto de pessoas (GP), e tantas outras so frequentemente utilizadas como sinnimo de processos voltados para a aquisio de alta performance no desempenho organizacional (Silva; Sacomano; Meneghetti, 2004). Enquadramento das abordagens organizacionais (1.1.4) O perodo de 1900 a 1940/1950 assistiu ao crescimento e desenvolvimento de grandes organizaes fabris que empregavam muitas pessoas. Simultaneamente, produz-se muita legislao fundamental, aparecem os primeiros estudos cientficos a fundamentar a administrao de recursos humanos.

ERAS PERODOS Estrutura organizacional predominante

ERA INDUSTRIALIZAO CLSSICA 1900-1950 Burocrtica, funcional, piramidal, centralizadora, rgida e inflexvel. nfase nos rgos

Cultura organizacional predominante

Teoria X. Foco no passado, nas tradies e nos valores conservadores. Esttico, previsvel, poucas e gradativas mudanas. Pessoas como factores de produtos inertes e estticas. nfase nas regras e controles rgidos para regular as pessoas

ERA INDUSTRIALIZAO NEOCLSSICA 1950 - 1990 Mista, matricial, com nfase na departamentalizao por produtos ou servios ou unidades estratgicas de negcios. Transio. Foco no presente e no actual. nfase na adaptao ao ambiente.

ERA INFORMAO 1990 Fluida, gil e flexvel, totalmente descentralizadora. nfase nas redes de equipes multifuncionais Teoria Y. Foco no futuro e no destino. nfase na mudana e na inovao. Valorizao do conhecimento e da criatividade. Mutvel, imprevisvel, turbulento, com grandes e intensas mudanas. Pessoas como seres humanos pr-activos e inteligentes que devem ser impulsionados. nfase na liberdade e no comprometimento para motivar as pessoas. Gesto de pessoas

Ambiente organizacional

Intensificao e acelerao das mudanas ambientais Pessoas como recursos organizacionais que devem ser administrados. nfase nos objectivos organizacionais para dirigir as pessoas. Administrao de recursos humanos

Modo de lidar com as pessoas

Administrao pessoas

de

Relaes industriais

Fonte: I. Chiavenato, 1999. Neste perodo trs autores, em especial, se destacaram: Frederick Winslow Taylor, americano, com a Administrao Cientfica; Henry Fayol, europeu, com a Teoria Clssica. Max Weber, europeu, com a Burocracia. Partiram de pontos de vista diferentes com a preocupao de aumentar a eficincia na empresa. Os seus postulados dominaram aproximadamente as quatro primeiras dcadas do sculo XX no panorama administrativo das organizaes. A origem da Abordagem Clssica da Administrao est nas consequncias geradas pela revoluo industrial, basicamente no crescimento acelerado e

desorganizado das empresas, exigindo uma substituio do empirismo e da improvisao, e a necessidade de aumentar a eficincia e competncia das organizaes no sentido de obter melhor rendimento possvel dos seus recursos e fazer face concorrncia e competio que se avolumavam entre as empresas. Taylor defendeu a separao entre a administrao da empresa, que devia planificar o trabalho a executar e os trabalhadores que tinham a responsabilidade de executar, introduziu ainda estudos de tempos e movimentos, salrios estimulantes e medidas cuja finalidade era melhorar a eficincia tcnica. Os trabalhadores eram considerados um recurso semelhante s mquinas. A expresso Homem-mquina desta altura, bem como a acepo homoeconomicus, pois que o trabalhador era visto como mero recurso que tinha que usar a sua fora de trabalho. Alm de F.W. Taylor (1856-1915), outros nomes fazem parte da abordagem da administrao cientfica: Carl Barth (1860-1939), Henry L. Gantt (1861-1919), Harrington Emerson (1853-1931), Frank Gilbreth (1868-1924) e Lilian Gilbreth (1878-1961). Tendo sido, porm, Frederic Taylor, o seu fundador, que dando nfase nas tarefas e o foco na produo tem vindo a ser o mais estudado. Preocupou-se exclusivamente com as tcnicas de racionalizao do trabalho do operrio atravs do estudo dos tempos e movimentos (Motion-time Study). Taylor comeou por baixo, efectuando um paciente trabalho de anlise das tarefas de cada operrio, decompondo os seus movimentos e processos de trabalho, aperfeioando-os e racionalizando-os gradualmente. Taylor averiguou que um operrio mdio produzia menos do que era potencialmente capaz com o equipamento disponvel. Conclui-se que o operrio no produzia mais, pois o seu colega tambm no produzia. Da surgiu a necessidade de criar condies de pagar mais ao operrio que produzia mais. 8

Numa 1 fase, Taylor escreveu um livro: Shop Management (1903), cuja essncia : O Objectivo de uma boa administrao pagar salrios altos e ter baixos custos unitrios de produo. Para realizar esse objectivo, a Administrao deve aplicar mtodos cientficos de pesquisas e experimentao, a fim de formular princpios e estabelecer processos padronizados que permitam o controlo de operaes fabris. Os empregados devem ser cientificamente colocados em servios ou postos em que os materiais e as condies de trabalho sejam cientificamente seleccionados, para que as normas possam ser cumpridas. Os empregados devem ser cientificamente adestrados para aperfeioar as suas aptides e, portanto executar um servio ou tarefa de modo que a produo normal seja cumprida. Uma atmosfera de cooperao deve ser cultivada entre a Administrao e os trabalhadores, para garantir a continuidade desse ambiente psicolgico que possibilite a aplicao dos princpios mencionados. Numa Segunda fase do trabalho Taylor concluiu que a racionalizao do trabalho do operrio deveria ser acompanhado por uma estruturao geral da empresa em que havia efectuado o seu estudo. Referindo que a mesma padecia de 3 tipos principais de problemas, nomeadamente: 1- Vadiagem sistemtica por parte dos operrios, que vem da poca imemorial e quase universalmente disseminado entre os trabalhadores. O sistema defeituoso de administrao. Os mtodos empricos ineficientes utilizados nas empresas. 2- Desconhecimento, pela gerncia, das rotinas de trabalho e do tempo necessrio para a sua realizao. 3- Falta de uniformidade das tcnicas ou mtodos de trabalho. Para que tais problemas viessem a ser sanados Taylor idealizou o seu famoso sistema de Administrao que denominou Scientific Management (Administrao Cientfica, Organizao Cientifica no Trabalho e Organizao

Racional do Trabalho). Este trabalho composto por 75% de anlise e 25% de bom senso. Taylor via a necessidade premente de aplicar mtodos cientficos administrao, para garantir a consecuo dos seus objectivos de mxima produo a mnimo custo. Essa tentativa de substituir mtodos empricos e rudimentares pelos mtodos cientficos em todos os ofcios recebeu o nome de Organizao Racional do Trabalho. (ORT). Os principais aspectos da ORT so: a) Seleco Cientifica do Trabalhador O trabalhador deve desempenhar a tarefa mais compatvel com as suas aptides. A maestria da tarefa, resultado de muito treino, importante para o funcionrio (que valorizado) e para a empresa (que aumenta sua produtividade). b) Tempo-padro O trabalhador deve atingir no mnimo a produo estabelecida pela gerncia. muito importante contar com parmetros de controlo da produtividade, porque o ser humano naturalmente preguioso. Se o seu salrio estiver garantido, ele certamente produzir o menos possvel. c) Plano de incentivo Salarial A remunerao dos funcionrios deve ser proporcional ao nmero de unidades produzidas. Esta determinao baseia-se no conceito do Homoeconomicus, que considera as recompensas e sanes financeiras as mais significativas para o trabalhador. d) Trabalho em Conjunto Os interesses dos funcionrios (altos salrios) e da administrao (baixo custo de produo) podem ser conciliados, atravs da busca do maior grau de eficincia e produtividade. Quando o trabalhador produz muito, a sua remunerao aumenta e a produtividade da empresa tambm. e) Gerentes planeiam, Operrios executam O planeamento deve ser da responsabilidade exclusiva da gerncia, enquanto a execuo cabe aos operrios e seus supervisores. f) Desenhos de cargos e tarefas Com a Administrao Cientfica, a preocupao bsica era a racionalidade do trabalho do operrio e,

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consequentemente, o desenho dos cargos mais simples e elementares. A nfase sobre as tarefas a serem executadas levou os engenheiros americanos a simplificarem os cargos no sentido de obter o mximo de especializao de cada trabalhador. g) Diviso do Trabalho especializao do operrio Uma tarefa deve ser dividida no maior nmero possvel de subtarefas. Quanto menor e mais simples a tarefa, maior ser a habilidade do operrio em desempenh-la. Ao realizar um movimento simples repetidas vezes, o funcionrio ganha velocidade na sua actividade, aumentando o nmero de unidades produzidas e elevando o seu salrio de forma proporcional ao seu esforo. h) Superviso Deve ser funcional, ou seja, especializada por reas. A funo bsica do supervisor, como o prprio nome indica, controlar o trabalho dos funcionrios, verificando o nmero de unidades produzidas e o cumprimento da produo padro mnima. Aqui um operrio tem vrios supervisores de acordo com a especialidade. i) nfase na Eficincia Existe uma nica maneira certa de executar uma tarefa (the best way). Para descobri-la, a administrao deve empreender um estudo de tempos e mtodos, decompondo os movimentos das tarefas executadas pelos trabalhadores. j) Homo economicus Toda pessoa profundamente influenciada por recompensas salariais, econmicas e materiais. Noutros termos, o Homem procura trabalho no porque goste dele, mas como um meio de ganhar a vida atravs do salrio que o trabalho proporciona. O Homem motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro para viver. k) Condies de Trabalho Taylor verificou que as condies do trabalho interferiam nos resultados do trabalho. Adequao de instrumentos e ferramentas de trabalho para minimizar esforo e perda de tempo na execuo do trabalho.

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Arranjo fsico das mquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da produo. Melhoria do ambiente fsico de trabalho, diminuio do rudo, melhor ventilao e iluminao. l) Padronizao (Aplicao de mtodos cientficos para obter a uniformidade e reduzir custos) Taylor atravs dos seus estudos preocupou-se com a padronizao dos mtodos e processos de trabalho, mquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho, matrias-primas e componentes, para eliminar o desperdcio e aumentar a eficincia. m) Princpio da excepo Por este princpio, Taylor preocupava-se somente com os resultados que saam fora dos padres esperados, para corrigi-los. Assim, este princpio um sistema de informao que apresenta os seus dados somente quando os resultados efectivamente verificados na prtica divergem ou se distanciam dos resultados previstos em algum programa. Frederick Taylor, foi especialista em produo e consultor industrial, o objectivo da sua abordagem era o de criar a forma correcta de se realizar tarefas. Visto que as pessoas eram tidas como seres racionais e econmicos, que no passavam de extenses das mquinas com que trabalhavam, chegou-se a concluso de que elas agiriam em favor de seus prprios interesses (e subsequentemente dos da organizao), se entendessem os procedimentos de trabalho correctos, e se fossem recompensadas por segui-los. Embora Taylor defendesse que caberia gerncia e no aos operrios a escolha dos mtodos de execuo das tarefas da organizao, as dimenses bsicas da administrao cientfica caracterizavam-se pelo princpio da execuo. Depois que os padres de produtividade e os procedimentos dos trabalhos de rotina tivessem sido estabelecidas (atravs da aplicao do mtodo cientfico e de medies precisas), a gerncia s dedicaria sua ateno a situaes em que os padres ou os procedimentos no estivessem de acordo com essas normas.

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Princpios bsicos da organizao cientfica do trabalho a) Princpio do planeamento: Os membros da direco devem criar e desenvolver os mtodos cientficos do estudo exaustivo de cada elemento do processo de trabalho, de tal forma que os critrios individuais dos operrios e o empirismo discricionrio dos capatazes sejam extintos. b) Princpio da preparao: Aps o estudo sistemtico do processo de trabalho elaborado pelos membros da direco de empresas, dever-se-iam seleccionar cientificamente os operrios, de acordo com as suas aptides especficas, form-los e instrui-los, de tal forma que eles pudessem adquirir o mximo de desenvolvimento. c) Princpio do controlo: Os operrios devem ser sistematicamente controlados, de modo a que o seu trabalho esteja a ser cumprido rigorosamente segundo os requisitos cientficos previamente definidos pela direco da empresa. d) Princpios da separao entre a concepo e a execuo do trabalho: Aos membros da direco, porque tem maior conhecimento e capacidade para gerir e estudar cientificamente todo o processo de trabalho, cabe-lhes concebelos nas suas mltiplas vertentes; aos operrios cabe-lhes s o dispndio de energias psicofsicas que so necessariamente para a sua execuo, porque possuem menores capacidades intelectuais e no usufruem dos conhecimentos cientficos que so imprescindveis para a sua concepo. A teoria de Taylor conhecida igualmente como Taylorismo. Pode traduzir-se taylorismo como um sistema de organizao do trabalho baseado na diviso
de tarefas, cuja execuo foi previamente estudada e planeada em funo do alcance dos menores tempos de produo, obtidos por cronometragem. O taylorismo deriva da obra de Frederick W. Taylor (1856-1915), considerado o precursor da Organizao Cientfica do Trabalho (OCT). no seu livro mais conhecido, Scientifique management, que este engenheiro, de larga experincia enquanto operrio industrial, manifesta como preocupao fundamental introduzir na indstria princpios de racionalizao

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na produo e, ao mesmo tempo, estabelecer uma ntida separao entre gesto e execuo dessa mesma produo. Isto : conceber a produo e a gesto em verdadeiros moldes cientficos. Aos operrios estava cometida a funo de produo, na base de uma diviso de tarefas e de optimizao de tempos de produo que eram estudados e planeados pelos engenheiros, a quem cabia o trabalho intelectual de estudo e de concepo das operaes complexas a introduzir nas organizaes. Taylor pretendeu substituir, desse modo, o empirismo pelo cientismo: se, antes, a cada trabalhador correspondia a utilizao de um mtodo de trabalho prprio, passado de gerao em gerao na arte do seu ofcio, e igualmente o uso de ferramentas especficas para operaes comuns, passa-se agora a uniformizar procedimentos estudados na base da obteno dos menores tempos de execuo das tarefas e na melhor adaptao dos operrios s funes (cabendo, idealmente, a cada operrio, uma nica e especfica funo), num processo evolutivo de aperfeioamento at se alcanar o que o autor designou por "one best way". in: www.infopedia.pt

OS SEGUIDORES DAS IDEIAS DE TAYLOR Harrington Emerson (1853-1931) Um dos principais auxiliares de Taylor Engenheiro - popularizou a Administrao Cientfica, desenvolveu os primeiros trabalhos sobre seleco e formao/treino de empregados. Idealizou 12 princpios para a eficincia: 1- Traar um plano objectivo e bem definido, de acordo com os ideais. 2- Estabelecer o predomnio do bom senso. 3- Manter orientao e superviso competentes. 4- Manter disciplina. 5- Manter honestidade nos acordos. 6- Manter registos precisos imediatos e adequados. 7- Fixar remunerao proporcional ao trabalho. 8- Fixar normas padronizadas para as condies do trabalho. 9- Fixar normas padronizadas para o trabalho. 10- Fixar normas padronizadas para as operaes. 11- Estabelecer instrues precisas. 12- Fixar incentivos eficientes ao maior rendimento e eficincia. Henri Ford (1863-1947) Engenheiro Fundou a Ford Motor Co. Revolucionou a estratgia comercial da sua poca. Fabricou o primeiro carro

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popular (o clebre Modelo T). Criou um plano de vendas. Criou a assistncia tcnica de grande alcance. Repartiu, em 1914, parte do controlo accionrio da empresa com os funcionrios. Estabeleceu o salrio mnimo de US5,00 por dia de trabalho com jornada diria de 8 horas. Em 1926 empregava 150.000 pessoas e fabricava 2.000.000 de carros por ano. Produzia desde a matria prima inicial ao produto final acabado. Criou a distribuio atravs de agncias prprias. Idealizou a linha de montagem, com produo em srie, padronizada e de custo mais baixo. Ford adoptou trs princpios bsicos: 1- Princpio da intensificao: Consiste em diminuir o tempo de produo com o emprego imediato dos equipamentos e da matria-prima e a rpida colocao do produto no mercado. 2- Princpio da economicidade: Consiste em reduzir ao mnimo o volume do stock da matria-prima em transformao. Assim, Ford conseguiu fabricar um tractor ou um automvel, vend-lo e receb-lo antes do vencimento da matriaprima empregada na fabricao e do pagamento dos salrios. Segundo Ford a velocidade de fabricao deve ser rpida. O minrio sai da mina Sbado e entregue sob forma de carro na Tera-feira tarde. 3- Princpio de produtividade: Consiste em aumentar a capacidade de produo do homem no mesmo perodo atravs da especializao da linha de montagem. Princpios da produo em massa a) Diviso do trabalho: O processo de fabricar um produto dividido em partes. A diviso do trabalho tem como resultado a especializao do trabalhador: ele sabe realizar apenas a tarefa fixa que lhe foi designada. b) Fabricao de peas e componentes padronizados e intercambiveis: Cada pea ou componente pode ser montado em qualquer sistema ou produto final. Nenhum produto, pea ou componente fabricado para um produto final especfico.

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Linha de montagem No comeo de 1914, a Ford adoptou a linha de montagem mvel e mecanizada para a montagem de chassis. Esse processo passou a consumir 1 hora e 33 minutos de trabalho, em contraste com as 12 horas e 28 minutos necessrias no ano anterior, quando a montagem ainda era artesanal. Tambm em Janeiro de 1914, Ford adoptou o dia de trabalho de 8 horas e duplicou o valor do salrio, para 5 dlares por dia. Ford e os outros primeiros fabricantes de automveis tiveram que desenvolver solues para os problemas de controlo de qualidade, controlo de stock, administrao de pessoal, etc., para fabricar efectivamente grandes quantidades de produtos feitos de dezenas de milhares de peas. Foi essa necessidade que criou o ambiente propcio para a disseminao das tcnicas cientficas. A teoria de Ford ficou conhecida como o Fordismo.
O fordismo constitui o sistema de produo associado figura do seu inspirador, o fabricante de automveis norte-americano Henri Ford, que, na dcada de 1920, ps em prtica os princpios de racionalizao do trabalho emanados do taylorismo e lhes associou o trabalho em sequncia contnua ou trabalho em cadeia. O fordismo pode ser descrito por um sistema de racionalizao do trabalho que assenta no princpio bsico do ritmo mximo de produo da empresa. O mvel para a constituio de uma organizao empresarial assente na distribuio do trabalho em cadeia comeou por ser, fundamentalmente, de natureza financeira: os vultuosos investimentos na aquisio de matrias-primas e os custos de mo-de-obra, para um mercado em franco crescimento, conduziram concretizao da ideia de produo em movimento, sem paragens. A velocidade de realizao dos homens passa a ser condicionada pela velocidade de andamento das fases do processo impostas pelas mquinas, o que veio introduzir um novo problema em termos de interaco Homem/mquina - todos os operrios que no conseguissem acompanhar o ritmo a que avanava cada tarefa mecanizada tinham de ser substitudos no processo produtivo. O fordismo teve como consequncias, diramos positivas, a racionalizao das tarefas e o aumento do controlo da qualidade dos produtos, o aumento da produtividade, o surgimento de um novo conceito de fbrica, espao mais amplo capaz de permitir a linha de montagem onde se opera o trabalho em cadeia; e, ao mesmo tempo, consequncias, diramos negativas, a interdependncia entre tarefas que, na circunstncia de uma falhar, faziam depender toda a produo final e o facto de ter maximizado a produo humana como produo mecanizada, isto , de ter feito dos operrios "objectos" de

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produo capazes de repetirem incessantemente e, por suposio, sempre ao mesmo ritmo e bem, enfadonhas tarefas meramente mecanizadas. in: www.infopedia.pt

CRTICAS Taylor encontrou um ambiente totalmente desorganizado, desestruturado e tentou pr uma certa ordem na casa. Foi a primeira tentativa da Teoria da Administrao. Foi um progresso. Entretanto, inmeras crticas podem ser feitas Administrao Cientfica: o mecanismo da sua abordagem, que lhe garante o nome de teoria da mquina, a super especializao que robotiza o operrio, a viso microscpica do homem tomado isoladamente e como apndice da mquina industrial, a ausncia de qualquer comprovao cientfica das suas afirmaes e princpios, a abordagem incompleta envolvendo apenas a organizao formal, a limitao do campo de aplicao fbrica, omitindo o restante da vida de uma empresa, a abordagem eminentemente prescritiva e normativa e tipicamente de sistema fechado. Contudo, estas limitaes e restries no apagam o facto de que a Administrao Cientfica foi o primeiro passo na busca de uma teoria administrativa. um passo pioneiro e irreversvel. Lembre-se: Nesta teoria a motivao d-se na busca pelo dinheiro e pelas recompensas salariais e materiais do trabalho. Toda a abordagem Clssica da Administrao alicerava-se nessa teoria da motivao. uma abordagem puramente tecnicista e mecanicista. Henri(y) Fayol (1841-1925) Henry Fayol, foi um industrial francs, que identificou cinco funes bsicas da administrao: planeamento, organizao, direco, coordenao e controlo. Enquanto Taylor e outros engenheiros americanos desenvolviam a chamada Administrao Cientfica nos Estados Unidos, em 1916 surgia na Frana, expandindo-se rapidamente pela Europa, a chamada Teoria Clssica da Administrao desenvolvida por Henri Fayol. A Teoria Clssica partia do estudo do todo organizacional e da sua estrutura para garantir a eficincia a 17

todas as partes envolvidas, fossem elas rgos (seces, departamentos, etc.) ou pessoas (ocupantes de cargos e executores de tarefas). A preocupao com a estrutura da organizao como um todo constitui, sem dvida, uma substancial ampliao do objecto de estudo da TGA (abordagem anatmica e estrutural). Exactamente como Taylor, Fayol empregou os seus ltimos anos de vida tarefa de demonstrar que, com previso cientfica e mtodos adequados de administrao/gesto, resultados satisfatrios eram inevitveis. Assim como nos Estados Unidos a Taylor Society foi fundada para divulgao e desenvolvimento de sua obra, na Frana o ensino e o desenvolvimento da obra de Fayol deram motivo fundao do Centro de Estudos Administrativos. Fayol partia da pressuposio de que toda a empresa pode ser dividida em seis grupos, a saber2: 123456Funes Tcnicas: produo de bens ou servios de empresa. Funes Comerciais: compra, venda e permutao. Funes Financeiras: procura e gerncia de capitais. Funes de Segurana: proteco e preservao de bens e das Funes Contabilidade: inventrios, registos, balanos, custos e Funes Administrativas: integrao de cpula das outras cinco funes.

pessoas. estatsticas.

Para melhor compreender estas funes e a importncia da 6 em especial, devemos saber o que entendia Fayol por Funes Administrativas, ou melhor o que era para ele o acto de administrar: 1234Prever: visualizar o futuro e traar o programa de aco. Organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa. Comandar: dirigir e orientar o pessoal. Coordenar: ligar, unir, harmonizar os actos e esforos colectivos.

Informao sobre Fayol e sua teoria foi obtida num Seminrio de Administrao a propsito da Teoria Clssica da Administrao.

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Controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras

estabelecidas e as ordens dadas. A Funo Administrativa no se concentra exclusivamente no topo da organizao, mas distribuda proporcionalmente entre todos os nveis hierrquicos. medida que se desce na escala hierrquica, mais aumenta a proporo das outras funes da empresa e, medida que se sobe na escala hierrquica, mais aumenta a extenso e o volume das Funes Administrativas. Noutros termos, tanto o director, como o gerente, o chefe, o supervisor, o encarregado cada qual no seu nvel desempenham actividades de previso, organizao, comando, coordenao e controlo, como actividades administrativas essenciais. Administrao e Organizao Administrao um todo do qual a organizao uma das partes. O conceito amplo de administrao, como um conjunto de processos engrenados e unificados abrange aspectos que a organizao por si s no envolveria, tais como previso, comando e controlo. Fayol considera dois tipos de organizao: - Organizao como unidade ou entidade social: qualquer empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir determinados objectivos. 12Organizao Formal - Diviso do Trabalho Racionalidade Organizao Informal - Amizades Grupos Informais Relacionamentos

- Organizao como funo administrativa e parte do processo administrativo: significa o acto de organizar, estruturar, integrar os recursos e os rgos incumbidos da sua administrao e estabelecer as relaes entre eles. A Teoria Clssica concebe a organizao como se fosse uma estrutura, em termos de forma e organizao das partes que a constituem, alm do interrelacionamento entre essas partes. Restringe-se ao aspecto da organizao formal.

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Princpios Gerais de Administrao 2 Fayol Fayol tambm tentou definir os Princpios Gerais de Administrao, sistematizando-os muito bem, embora sem originalidade, pois utilizou uma colectnea de diversos autores da sua poca. Partindo das funes bsicas, enumeradas anteriormente, da administrao, Fayol descreveu como a administrao deveria ser realizada em catorze princpios: 1Diviso do Trabalho: especializao das tarefas e das pessoas maior

eficincia. Este princpio refere-se especializao das tarefas e ao controlo da quantidade de objectos sob cada trabalhador ou gerente para melhorar a eficincia e a eficcia. 2Autoridade e Responsabilidade: direito de dar ordens e ser obedecido versus a obrigao de obedecer reciprocidade. Este princpio confere a pessoa com autoridade o direito de dar ordens, e o poder para obter obedincia. A responsabilidade emerge directamente da autoridade. 34Disciplina: obedincia, aplicao, energia, comportamento, respeito. Unidade ou unicidade de Comando: autoridade nica. Este princpio

afirma que ningum deve ter mais do que um chefe, provavelmente extrado da injuno bblica de que nenhum homem deve seguir dois mestres. 567Unidade de Direco: uma cabea e um plano para cada grupo com Subordinao dos interesses individuais aos interesses gerais. Remunerao de Pessoal: justa e garantida satisfao para os mesmo objectivo.

empregados e a organizao. Este princpio estabelece que o pagamento deve ser justo e satisfatrio para o empregador e para o empregado. Ningum deve ser super nem sub-remunerado. 8910 11 12 13 Centralizao: concentrao de autoridade no topo de organizao. Cadeia escalar: linha de autoridade do nvel mais alto ao mais baixo. Ordem: material e humana. Um lugar para cada coisa. Equidade: amabilidade e justia = lealdade. Estabilidade e durao do pessoal: (num cargo) quanto mais tempo, Iniciativa: visualizar um plano e assegurar o seu sucesso. 20

melhor. Rotao possui efeito negativo.

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Esprito de equipa: harmonia e unio. Esta afirmao prope que a

moral um sentimento positivo em relao organizao so intensificados pela comunicao face a face e pela coeso da equipa. Tais princpios so maleveis e adaptam-se a qualquer circunstncia, tempo ou lugar. Realce-se a estrutura e funes da empresa: a) Funo tcnica: Conjunto de operaes tcnicas relacionadas com a produo de bens e servios de uma empresa. b) Funo comercial: Permite escoar a produo no mercado. Circunscrevese a arte de vender os bens ou servios produzidos pela empresa e comprar materiais primas, materiais, mquinas e outros servios que so imprescindveis para o seu funcionamento. c) Funo financeira: Funo de procura e gesto de capitais que so necessrios a manuteno do funcionamento das empresas, como tambm de toda a actividade financeira relacionada com investimentos, crditos, fundos de acumulao e distribuio de dividendos. d) Funo de segurana: Tem por objectivo proteger as pessoas e os bens de todas as eventualidades de roubo, incndio ou de inundao, de evitar greves ou atentados que possam desestabilizar a ordem social inerente ao funcionamento interno das empresas. e) Funo administrativa: Tem a capacidade e a possibilidade de delinear o programa geral da aco da empresa, de constituir um corpo social, de coordenar os seus esforos e de harmonizar os seus actos. Sendo que as funes bsicas da administrao so: a) Planeamento: Planear significa preparar e apoiar o futuro com um programa de aco. Um programa de aco tem por objectivo a consecuo de determinados resultados, a linha de conduta a seguir, as etapas a percorrer e os meios a empregar.

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b) Organizao: Organizar uma empresa significa reunir tudo o que til para o seu funcionamento: matrias-primas, meios de trabalho, capital e pessoal. c) Comando: A arte de comandar assenta num conjunto de qualidades pessoais de chefia e tambm sobre um conhecimento aprofundado dos princpios gerais da administrao. d) Coordenao: Significa por em ordem e em harmonia todos os actos de uma empresa, de forma a facilitar o seu funcionamento e o seu sucesso. e) Controlo: Consiste em verificar se numa empresa tudo funciona conforme o programa de aco adoptado, as ordens e os princpios assumidos. A organizao deve caracterizar-se por uma diviso do trabalho claramente definida. A diviso do trabalho conduz especializao e diferenciao das tarefas. A ideia bsica era a de que as organizaes com elevada diviso do trabalho seriam mais eficientes do que aquelas com pouca diviso do trabalho. Enquanto a Administrao Cientfica se preocupava com a diviso do trabalho no nvel do operrio, fragmentando as suas tarefas, a teoria clssica preocupava-se com a diviso dos rgos que compem a organizao, isto , departamentos, seces, divises, etc. A diviso do trabalho pode ocorrer em duas direces: a) Verticalmente: nveis de autoridade e responsabilidade (escala hierrquica). b) Horizontalmente: diferentes tipos de actividades desenvolvidas na organizao. A Departamentalizao refere-se especializao e ao desdobramento horizontal da organizao. A homogeneidade obtida na organizao quando so reunidos, na mesma unidade, todos os que estiverem executando o mesmo trabalho, pelo mesmo processo, para a mesma clientela, no mesmo lugar. Para Fayol, a coordenao a reunio, a unificao e a harmonizao de toda a actividade e esforo. A coordenao indica que h um alvo ou objectivo 22

a alcanar e que deve guiar os actos de todos. Ela a distribuio ordenada do esforo do grupo, a fim de obter unidade de aco na consecuo de um objectivo comum. A pressuposio bsica era de que quanto maior a organizao e quanto maior a diviso do trabalho, tanto maior ser a necessidade de coordenao, para assegurar a eficincia da organizao como um todo. Conceitos de linha e staff Fayol preocupou-se muito com a chamada Organizao Linear, que constitui um dos tipos mais simples de organizao. A organizao linear baseia-se nos princpios de: a) Unidade de Comando ou superviso nica: um indivduo possui apenas um chefe. b) Unidade de Direco: todos os planos se integram em planos maiores que conduzem os objectivos da organizao. c) Centralizao da Autoridade: toda a autoridade mxima de uma organizao deve estar centralizada no topo. d) Cadeia escalar: a autoridade deve estar disposta em uma hierarquia. Essa organizao linear apresenta uma forma piramidal. Nela ocorre a superviso linear, baseada na unidade de comando e que o oposto superviso funcional de Taylor. Na organizao linear os rgos de linha, ou seja, os rgos que compem a organizao seguem rigidamente o princpio escalar (autoridade de comando). Porm, para que os rgos de linha possam executar as suas actividades especializadas, tornam-se necessrios rgos prestadores de servio especializados, como assessoria, recomendaes, conselhos, e outros. Esses no obedecem ao conceito de princpio escalar nem possuem autoridade de comando. Tais servios e assessorias no podem ser impostos obrigatoriamente aos rgos de linha, mas simplesmente oferecidos. A sua autoridade - chamada de autoridade de Staff - simplesmente autoridade de especialista e no autoridade de comando.

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Tendo como ptica a viso da empresa a partir da gesto administrativa, Fayol focalizou os seus estudos na unidade de comando, autoridade e na responsabilidade (obsesso pelo comando). Conceptualizao da empresa como um Sistema Fechado, em que a tecnologia operativa determinante para o seu funcionamento. A gesto da empresa centra-se na optimizao do sistema produtivo interno sendo o indivduo considerado como uma pea de todo o maquinismo. Exige-se uma adaptao total e mecnica do indivduo ao sistema produtivo. Cada empregado deveria executar instintivamente as aces que lhe eram distribudas obtendo-se assim a eficincia mxima. A aplicao "cega" da Teoria Clssica gesto das empresas conduziu a situaes de ruptura que provocaram o colapso de algumas delas. Situao, alis, caricaturada por Charles Chaplin no filme "Tempos Modernos". No entanto, a aplicao da Teoria Clssica a unidades elementares das empresas revelou-se particularmente adequada. A implementao da Teoria Clssica foi exemplar na Ford Motor Company entre os anos de 1910 e 1920. O produto era nico (Ford modelo T) e a produo no satisfazia a procura; clebre a frase atribuda a Henry Ford forneceremos aos nossos clientes o automvel que pretendam desde que seja um Ford modelo T de cor preta. Em suma, o enfoque para Fayol era na estrutura formal das organizaes, e na sua alta e mdia administrao. A orientao, todavia, era autoritria, com uma forma ideal de se abordar todos os problemas organizacionais e gerenciais. Os empregados eram vistos, basicamente, como extenses da estrutura e da maquinaria da organizao. Crticas a Fayol a) abordagem simplificada da organizao formal. b) ausncia de trabalhos experimentais. c) extremo racionalismo na concepo da administrao. d) teoria da mquina (mecanicismo). e) abordagem incompleta.

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f) abordagem incompleta da organizao. A abordagem clssica foi projectada num ambiente mais estvel, o que j no nada tem a ver com a actualidade, tornando-a inadequada realidade actual. A maior crtica relativa influncia negativa que os conceitos de Taylor e Fayol tiveram na gesto de empresas - mais especificamente nas indstrias pode ser claramente observado no filme de Charles: "Tempo Modernos", como referido atrs. Dessa forma, tanto as teorias desenvolvidas por Taylor, como as de Fayol, sofreram crticas por serem eminentemente mecanicistas e, at mesmo, motivadas no sentido da explorao do trabalhador, como se fora uma mquina. Principalmente a partir da contribuio de psiclogos e socilogos, iniciada com Elton Mayo e Mary Parker Follet, surgem outras escolas de Administrao, a comear pela Escola de Relaes Humanas. A partir da, as teorias de Taylor so vistas como distorcidas, do ponto de vista do trabalhador, considerado uma simples pea no processo de produo e submetido a uma superviso quase policial. Por outro lado, no corresponde verdade o conceito genrico de que o trabalhador no tem outros interesses e motivaes seno os representados pela recompensa financeira. Da mesma forma se estendem as crticas s teorias de Fayol, s quais se nega a comprovao da validade dos princpios estabelecidos, pela ausncia de trabalhos experimentais. ABORDAGEM MECANICISTA Razes para o seu uso: essa abordagem trouxe de facto muitos benefcios e pode ainda aplicar-se a certos tipos de trabalho. Sob esta abordagem, os subordinados tendiam a cumprir as polticas, procedimentos de cargo, regras e regulamentos que lhes eram impostos, tornando mais fcil a funo de administrador. Razes para o seu declnio: um pressuposto bsico neste tipo de administrao que h pouca chance ou necessidade de grupamentos sociais. O interesse principal pelo indivduo estava em designar o local de trabalho a 25

fim de minimizar o esforo e a fadiga para haver o mximo de produo. As recompensas eram materiais. Os trabalhadores eram considerados como mquinas biolgicas. O trabalho tornou-se mecnico e deixou de satisfazer as necessidades psicolgicas da pessoa, e a predominncia de poder e de autoridade foi eliminando o sentimento de valia pessoal do empregado. Na realidade, o que ocorreu foi que os administradores estavam prescrevendo aos operrios quais eram suas necessidades e como eles deveriam ficar satisfeitos. A principal contribuio desta abordagem foi esclarecer os principais problemas que os administradores iriam enfrentar em qualquer organizao. Uma das consequncias desta Teoria foi uma reduo no custo dos bens manufacturados. Aquilo que fora um luxo acessvel apenas aos ricos, como automveis ou aparelhos domsticos, tornou-se disponvel e mais acessvel para as massas. Mais importante, foi o facto de que a Teoria tornou possvel o aumento dos salrios, ao mesmo tempo em que reduzia o custo total dos produtos. ESCOLA DE RELAES HUMANAS O Movimento das Relaes Humanas surge como reaco contra a Organizao Cientfica do Trabalho, tendo-se dedicado, fundamentalmente, ao estudo das condies de trabalho sobre o rendimento. O seu mentor foi Elton Mayo. Em 1927, Elton Mayo (1880-1949), aquando da sua pesquisa junto dos operrios das fbricas Hawthorne Western Electric (arredores de Chicago). As pesquisas de Hawthorne, foram desenvolvidas no momento em que comeava a notar-se o lado desumano da produo em massa, e essas consistiram numa srie de experincias e dilogos no directivos levados a cabo entre 1927 e 1931, iniciando as experincias de Hawthorne com o objectivo de determinar o efeito dos factores de ordem fsica na produtividade. Os resultados a que chegou confirmaram que os factos ditos informais, como o

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ambiente social ou o grupo de trabalho, tinham igual, seno maior impacto na produtividade. O objectivo era explorar as ligaes entre o moral dos trabalhadores e o resultado final da
produo. Estas pesquisas demonstraram que a produtividade e/ou os motivos de insatisfao dos trabalhadores dependem menos das condies materiais de trabalho do que das relaes sociais nas fbricas. A partir destas constataes, Mayo elabora a sua "Teoria das Relaes Humanas", onde ope a organizao formal organizao informal. A primeira dominada pela lgica da eficincia, prescreve regras e reparte tarefas. A segunda constituda por relaes interpessoais de facto e corresponde lgica dos sentimentos. A melhoria da eficcia dos trabalhadores exige que se tome em considerao as relaes humanas informais. A sua principal obra, datada de 1933, The Human Problems of an Industrial Civilization. In Infopdia [Em linha]. Porto: Porto Editora, 2003-2009. [Consult. 2009-03-11].

Relativamente pesquisa, podem-se assinalar, de modo sinttico, trs aspectos


basilares que chamaram a ateno dos investigadores: 1) Durante 5 anos, 5 operrias, trabalhando num compartimento isolado e submetidas voluntariamente a mudanas constantes de horrios, pausas, modo de pagamento, etc., tiveram sempre uma produtividade crescente, mesmo quando as condies de trabalho pioravam; as relaes interpessoais estabelecidas nesse grupo de operrias e entre elas e o seu supervisor surgiu como a explicao para a situao observada; 2) Atravs de uma grandiosa fase de entrevistas (cerca de 22 000 pessoas), descobriu-se que os trabalhadores se interessavam mais pela possibilidade de se exprimirem, de modo informal, como pessoas do que por expor queixas ou modos de mudar os aspectos negativos do seu trabalho; 3) Mediante a observao participante de operrios masculinos, destacou-se a relevncia do papel dos grupos informais e dos lderes espontneos sobre a produtividade e a satisfao dos trabalhadores. Os estudos empreendidos evidenciaram a importncia da coexistncia da organizao formal (lgica de custos e eficincia) com a informal (lgica de sentimentos e afectos). Desse modo, retirou-se a concluso de que a conduta dos indivduos no trabalho no poderia ser inteiramente compreendida se no se tomasse em linha de conta a organizao informal dos grupos e as relaes entre essa e a organizao total da empresa. Surge o Homo socius (Homem social), que tem necessidades de reconhecimento, de respeito, de pertena e de identificao com um grupo a quem transmite o seu contributo, no sendo motivado, em exclusivo, pela maximizao das vantagens financeiras. Segundo a Escola das Relaes Humanas, a liderana informal exerce uma influncia notvel sobre o comportamento dos funcionrios. Assim, os lderes informais, consubstanciando expectativas e normas do grupo e mantendo o controlo estrito sobre o comportamento do mesmo, conduziam os operrios a trabalhar como um grupo social coeso e integrado.

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Uma nova concepo de empresa aparece tambm, devendo ser preocupao desta a distribuio da satisfao aos seus trabalhadores, dando-lhes um sentimento de pertena, e no apenas destinar-se fabricao de produtos. As crticas principais Escola de Relaes Humanas so: a) apesar de criticar as premissas da OCT, no questionou a extrema diviso do trabalho operrio que o taylorismo havia preconizado, actuando mais como uma dissimulao de uma situao estruturalmente desigual. Para alguns autores, a abordagem das Relaes Humanas , por isso, considerada mais como uma compensao ou complemento do que uma contradio com a Organizao Cientfica do Trabalho; b) inadequada visualizao dos problemas das relaes industriais, designadamente do conflito entre gerentes e trabalhadores, tendo-se perspectivado o conflito como indesejvel e, consequentemente, descurado as funes relevantes do conflito nas relaes entre funcionrios e administrao; c) excessiva nfase nos grupos informais, particularmente na sobrevalorizao da coeso grupal, enquanto condio de incremento da produtividade; d) enfoque manipulativo e demaggico das relaes humanas, pois estas facilitam o exerccio de uma ordem autoritria nas empresas, sendo que os mtodos participativos de gesto de mudanas podem conduzir os trabalhadores a mudanas para pior das situaes por eles conhecidas; e) vcios metodolgicos (nomeadamente, a limitao do campo experimental) e parcialidades nas concluses retiradas da experincia de Hawthorne. In Infopdia [Em linha]. Porto: Porto Editora, 2003-2009. [Consult. 2009-03-11].

Diversos estudos foram conduzidos, variando aspectos do ambiente de trabalho como iluminao, perodos de descanso, durao da jornada de trabalho e outras facetas. Inicialmente, um grupo de mulheres especialmente seleccionadas para a experincia foi colocado numa sala preparada para a experincia, e o seu comportamento foi cuidadosamente acompanhado, a medida que as condies de trabalho eram alteradas. Para total surpresa dos pesquisadores, eles descobriram que, no obstante o que fizessem com as condies de trabalho, melhorando ou piorando-as, a produtividade do grupo, ou seja, a produtividade por trabalhador, aumentava. A natureza do relacionamento social entre subordinados e supervisor, era um motivador influente do desempenho, tanto em termos de produtividade como na qualidade de trabalho.

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As normas de produo, ou padres que os grupos estabeleciam para si mesmo, influam mais fortemente na produo que os incentivos na remunerao. Os trabalhadores tinham estabelecido uma norma implcita de que era um dia de trabalho honesto, e aqueles que produziam demais ou a menos eram reconduzidos aos padres (ningum deve ser recordista nem preguioso). A qualidade do tratamento dispensado pela gerncia aos trabalhadores influencia fortemente seu desempenho. Bom tratamento, bom desempenho. O sistema social formado pelos grupos determina o resultado do indivduo, que mais leal ao grupo do que a administrao. Se o grupo resolver ser leal a administrao, o resultado positivo para a empresa. O resultado negativo para a empresa quando o grupo resolve atender a seus prprios interesses. Os anos 30 e a Grande Depresso fazem surgir as primeiras organizaes de trabalhadores e, a partir da, a negociao com sindicatos como intermedirios entre os trabalhadores e a gesto. A relao clssica entre a empresa e o empregado foi profundamente alterada. Do operrio passivo que no pensava e s cumpria ordens, passa-se a algum que assume a responsabilidade pela sua prpria carreira, contando com a colaborao da empresa em assegurar a sua formao e a melhorar as suas condies de empregabilidade. Max Weber (1864 1920) Para Max Weber, a aco social de tipo ideal, que estava mais enquadrada na eficincia das organizaes modernas capitalistas, e desenvolvida de forma racional relativamente a determinados fins e a valores especficos. A racionalidade dessa aco social deduzida da identidade entre os meios e os fins das empresas capitalistas e passvel de padronizar e racionalizar, de forma a maximizar a sua rentabilidade e eficincia. Entre os trs tipos de dominao e de autoridade legtimas descritas por Weber tradicional ( um tipo de autoridade que vai buscar a sua legitimidade 29

crena quotidiana na santidade do passado eterno e maneiras tradicionais de viver. Ou seja os subordinados aceitam como legtimas as ordens superiores que emanam dos costumes e hbitos tradicionais ou de factos histricos imemoriais), racional ( um tipo de autoridade que tem origem na crena da legalidade das leis, das regras e dos regulamentos. Esta autoridade pressupe um tipo de dominao legal que vai buscar a sua legitimao ao carcter prescrito e normativo da lei) e carismtica ( um tipo de autoridade que radica na fora das virtualidades de personalidades excepcionais, nomeadamente nos domnios da santidade, do herosmo, e da exemplaridade de condutas demonstradas por qualquer pessoa). A autoridade racional de caracterstica burocrtica assumia uma funo primacial no contexto das sociedades capitalistas modernas. Atravs de uma racionalidade comportamental assente na lei, regras e regulamentos, disciplinam-se e prescrevem-se normativamente os membros das organizaes, constringindo-os a descodificar e codificar as linguagens organizacionais de forma rotineira e padronizada. As organizaes atingem o mximo de eficincia se adoptarem uma administrao de tipo burocrtico. Teoria da Burocracia A Teoria da Burocracia desenvolveu-se dentro da administrao ao redor dos anos 40, principalmente em funo dos seguintes aspectos: 1 - A fragilidade e parcialidade tanto da Teoria Clssica como da Teoria das Relaes
Humanas, que no possibilitam uma abordagem global, integrada e envolvente dos problemas organizacionais;

2 - A necessidade de um modelo de organizao racional capaz de caracterizar todas as


variveis envolvidas, bem como, o comportamento dos membros dela participantes, aplicvel no somente fbrica, mas a todas as formas de organizao humana e principalmente s empresas;

3 - O crescente tamanho e complexidade das empresas passam a exigir modelos


organizacionais bem mais definidos;

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4 - O ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da descoberta dos trabalhos de


Max Weber, o seu criador. Segundo essa teoria, um homem pode ser pago para agir e se comportar de certa maneira preestabelecida, a qual lhe deve ser explicada, muito minuciosamente e, em hiptese alguma, permitindo que as suas emoes interfiram no seu desempenho. A Sociologia da Burocracia props um modelo de organizao e os administradores no tardaram em tentar aplic-los na prtica nas suas empresas. A partir da, surge a Teoria da Burocracia na Administrao.

Ento a burocracia uma forma de organizao, que se baseia na racionalidade, isto , na adequao dos meios aos objectivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a mxima eficincia possvel no alcance dos objectivos. Weber identifica trs factores principais que favorecem o desenvolvimento da moderna burocracia: 1) O desenvolvimento de uma economia monetria: Na Burocracia, a moeda assume o lugar da remunerao em espcie para os funcionrios, permitindo a centralizao da autoridade e o fortalecimento da administrao burocrtica; O crescimento quantitativo e qualitativo das tarefas administrativas do Estado Moderno; 2) A superioridade tcnica em termos de eficincia do tipo burocrtico de administrao: serviu como uma fora autnoma para impor sua prevalncia. 3) O desenvolvimento tecnolgico fez as tarefas administrativas tenderem ao aperfeioamento para acompanh-lo. Assim, os sistemas sociais cresceram em demasia, as grandes empresas passaram a produzir em massa, sufocando as pequenas. Alm disso, nas grandes empresas h uma necessidade crescente de cada vez mais se obter um controle e uma maior previsibilidade do seu funcionamento. Segundo o conceito popular, a burocracia visualizada geralmente como uma empresa, repartio ou organizao onde a papelada se multiplica e se avoluma, impedindo as solues rpidas e eficientes. O termo empregado tambm com o sentido de apego dos funcionrios aos regulamentos e rotinas, causando ineficincia organizao. O leigo passou a dar o nome de burocracia aos defeitos do sistema. Entretanto para Max Weber a burocracia exactamente o contrrio, a organizao eficiente por excelncia e para conseguir esta eficincia, a burocracia precisa detalhar antecipadamente e nos mnimos detalhes como as coisas devem acontecer. (in: www.wikipedia.org)

Em suma, a era da industrializao clssica o perodo logo aps a Revoluo Industrial e que se estendeu at meados de 1950, envolvendo a primeira 31

metade do sculo XX. A sua maior caracterstica foi a intensificao do fenmeno da industrializao em amplitude mundial e o surgimento dos pases desenvolvidos ou industrializados. Nesse longo perodo de crises e de prosperidade, as empresas passaram a adoptar a estrutura organizacional burocrtica, caracterizada pelo formato piramidal e centralizador, com nfase na departamentalizao funcional, na centralizao das decises no topo da hierarquia e no estabelecimento de regras e regulamentos internos, para disciplinar e padronizar o comportamento das pessoas. A Teoria Clssica da Administrao e o Modelo Burocrtico surgiram como a medida exacta para as organizaes dessa poca. O mundo caracterizava-se por mudanas vagarosas, progressivas e previsveis, que aconteciam de forma gradativa e lenta. O ambiente no oferecia desafios devido ao relativo grau de certeza quanto s mudanas externas, o que permitia que as organizaes se introvertessem e se preocupassem com os seus problemas internos de produo. A eficincia era a preocupao bsica e para alcan-la eram necessrias medidas de padronizao e simplificao, bem como especializao da mode-obra para permitir escalas de produo maiores e a custos menores. O modelo organizacional baseava-se num desenho mecanicista tpico da lgica do sistema fechado. Nesse contexto, a cultura organizacional predominante era voltada para o passado e para a conservao das tradies e valores tradicionais. As pessoas eram consideradas recursos de produo, juntamente com outros recursos organizacionais como mquinas, equipamentos e capital, na conjuno tpica dos trs factores tradicionais de produo: natureza, capital e trabalho.

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1.1.2. Era da Industrializao Neoclssica o perodo que se estende entre as dcadas de 1950 a 1990. Teve seu incio logo aps a Segunda Guerra Mundial, quando o mundo comeou a mudar mais rpida e intensamente. A velocidade da mudana aumentou progressivamente. As transaces comerciais passaram da amplitude local para regional, e de regional para internacional, tornando-se cada vez mais intensas e menos previsveis, acentuando a competio entre as empresas. A Teoria Clssica foi substituda pela Teoria Neoclssica da Administrao e o Modelo Burocrtico foi redimensionado pela Teoria Estruturalista. A Teoria das Relaes Humanas foi substituda pela Teoria Comportamental. Ao longo do perodo, surge a Teoria de Sistemas e no seu final, a Teoria da Contingncia. A viso sistmica e multidisciplinar (holstica) e o relativismo tomam conta da teoria administrativa. O velho modelo burocrtico e funcional, centralizador e piramidal, utilizado para formatar as estruturas organizacionais tornou-se rgido e vagaroso demais para acompanhar as mudanas e transformaes do ambiente. As organizaes tentaram novos modelos estruturais para incentivar a inovao e o ajustamento s mutveis condies externas. A estrutura matricial, uma espcie de quebra-galhos para reconfigurar e reavivar a velha e tradicional organizao funcional, foi a resposta das organizaes. A abordagem matricial visava conjugar a departamentalizao funcional com um esquema lateral de estrutura por produtos/servios, a fim de proporcionar caractersticas adicionais de inovao e dinamismo e alcanar maior competitividade. Era como se tentasse colocar um turbo em um motor velho e desgastado. De facto, a organizao matricial promoveu uma melhoria na arquitectura organizacional das grandes organizaes, mas no o suficiente, pois no

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conseguia remover a rigidez da velha estrutura burocrtica sobre a qual se assentava. Entretanto, as suas vantagens foram aproveitadas atravs da posterior fragmentao e decomposio das grandes organizaes em unidades estratgicas de negcios, para torn-las mais bem administradas, mais geis e mais prximas do mercado e do cliente. 1.1.3. Era da informao3 / Era do Conhecimento o perodo que comeou no incio da dcada de 1990. a poca em que estamos vivendo actualmente. A principal caracterstica dessa nova era so as mudanas, que se tornaram rpidas, imprevistas, turbulentas e inesperadas. A tecnologia da informao integrando a televiso, o telefone e o computador trouxe desdobramentos imprevisveis e transformou o mundo numa verdadeira aldeia global. Um impacto comparvel ao da Revoluo Industrial na sua poca. A informao passou a cruzar o planeta em milsimos de segundos. A tecnologia da informao forneceu as condies bsicas para o surgimento da globalizao da economia: a economia internacional transformou-se em economia mundial e global. A competitividade tornou-se intensa e complexa entre as organizaes. O voltil mercado de capitais passou a migrar de um continente para outro em segundos, procura de novas oportunidades de investimentos, ainda que transitrias. Numa poca em que todos dispem da informao em tempo real, so mais bem-sucedidas as organizaes capazes de tomar a informao e transform-la rapidamente em uma oportunidade de novo produto ou servio, antes que outras o faam. O capital financeiro deixou de ser o recurso mais importante, cedendo lugar para o conhecimento. Mais importante do que o dinheiro o conhecimento, como us-lo e aplic-lo de maneira rentvel.

Segue-se em parte o contedo obtido atravs do site www.faculdadeonlineuvb.com.br

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Nessas circunstncias, os factores tradicionais de produo - terra, mo-deobra e capital produzem retornos cada vez menores em uma escala de rendimentos decrescentes. a vez do conhecimento, do capital humano e o capital intelectual. O conhecimento torna-se bsico, e o maior desafio passa a ser a produtividade do conhecimento. Tornar o conhecimento til e produtivo tornou-se a maior responsabilidade gerencial. Na Era da informao/conhecimento, o emprego passou a migrar do sector industrial para o sector de servios, o trabalho manual substitudo pelo trabalho mental, indicando o caminho para uma era da ps-industrializao, baseada no conhecimento e no sector tercirio. Nas dcadas de 60 e 70 desta era, a nfase posta nas questes relacionadas com a regulamentao e legislao laborais e nos processos de gesto das remuneraes, benefcios e avaliao. Foram, contudo, as duas ltimas dcadas do sculo XX que assistiram a grandes alteraes no ambiente em que a empresa funciona, que motivaram profundas alteraes organizacionais e que colocaram alguns desafios gesto de recursos humanos. No quadro a seguir, vamos observar que as pessoas e seus conhecimentos, habilidades e competncias passam a ser a principal base da nova organizao, e nessa nova concepo, as pessoas deixam de ser simples recursos (humanos) organizacionais, para serem abordadas como seres dotados de inteligncia, personalidade, conhecimento, habilidades, competncias, aspiraes e percepes singulares.

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Estabilidade, previsibilidade; Porte e escala de produo; Comando e controle de cima para baixo; Rigidez organizacional; Controle por meio de regras e hierarquia; Informao em segredo; Racionalidade e anlise quantitativa; Necessidade de certeza; Reactivo e avesso ao risco; Orientado para o processo; Autonomia e independncia corporativa; Integrao vertical; Foco na organizao inteira; Busca de consenso; Orientao para o mercado nacional; Vantagem competitiva sustentvel; Competio por mercado actuais;

Melhoria contnua, descontinuidade da mudana; Velocidade e responsabilidade; Empowerment e liderana de todos; Organizao virtuais e flexibilidade permanente; Controle por meio da viso e dos valores; Informao compartilhada; Criatividade e intuio; Tolerncia ambiguidade; Proactivo e empreendedor; Orientado para os resultados; Interdependncia e alianas estratgicas; Integrao virtual; Foco no ambiente competitivo; Conteno construtiva; Foco internacional; Vantagem colaborativa e reinveno da vantagem; Hiper concorrncia por mercados

2. Introduo a moderna Gesto de Recursos Humanos 2.1 Conceito de Gesto de Recursos Humanos 2.2 Principais objectivos da Gesto de Recursos Humanos 2.3 As pessoas como recursos ou parceiros da organizao 2.4 Aspectos de linha e staff da administrao de Recursos Humanos 2.5 Polticas de GRH. 2.6 Dificuldades. Gesto de Recursos Humanos: Arte e cincia de trabalhar com as pessoas e fortalecer as organizaes para criar um ambiente de mxima produtividade, de oportunidades e de realizao na medida em que elas trabalham para alcanar objectivos (Pimenta, 1999). Principais objectivos da Gesto de Recursos Humanos Criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas com habilidades, motivao e satisfao para realizar os objectivos da organizao.

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Criar, manter e desenvolver condies organizacionais de aplicao, desenvolvimento e satisfao plena das pessoas, e alcance dos objectivos individuais. As pessoas como recursos ou parceiros da organizao Dentro desse contexto, a questo bsica escolher entre tratar as pessoas como recursos organizacionais ou como parceiras da organizao. Os funcionrios podem ser tratados como recursos produtivos das organizaes: os chamados recursos humanos. Como recursos, eles precisam ser administrados, o que envolve planeamento, organizao, direco e controlo de suas actividades, j que so considerados sujeitos passivos da aco organizacional. Dai a necessidade de administrar os recursos para obter deles o mximo rendimento possvel. Neste sentido, as pessoas constituem parte do patrimnio fsico na contabilidade organizacional. Isto significa coisificar as pessoas. As pessoas devem ser visualizadas como parceiras das organizaes. Como tais, elas so fornecedoras de conhecimentos, habilidades, competncias e, sobretudo, o mais importante aporte para as organizaes: a inteligncia que proporciona decises racionais e que imprime significado e rumo aos objectivos globais. Neste sentido, as pessoas constituem parte integrante do capital intelectual da organizao. As organizaes bem sucedidas se deram conta disso e tratam seus funcionrios como parceiros do negcio e fornecedores de competncias e no mais como simples funcionrios contratados. Aspectos de linha e staff da administrao de Recursos Humanos Autoridade o direito de tomar decises para dirigir o trabalho dos outros e dar ordens. Os gerentes de linha so autorizados a dirigir o trabalho dos seus funcionrios todo o mundo tem um chefe. Alm disso, eles so responsveis pela realizao das metas bsicas da organizao.

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Os gerentes de staff so autorizados a assessorar e a aconselhar os gerentes de linha na realizao dessas metas. Os responsveis de recursos humanos so geralmente gerentes de staff.

3. Planeamento estratgico de Recursos Humanos 3.1 Conceito de Planeamento Estratgico de Recursos Humanos

O planeamento estratgico de recursos humanos refere-se forma como a funo de Recursos Humanos pode contribuir para o alcance dos objectivos organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos objectivos individuais dos funcionrios. O planeamento estratgico de recursos humanos um processo de deciso sobre os recursos humanos necessrios para atingir os objectivos organizacionais, dentro de um determinado perodo de tempo. Trata-se de definir antecipadamente qual a fora de trabalho e os talentos humanos necessrios para a realizao da aco organizacional futura. Por sua vez, o planeamento estratgico dos Recursos Humanos deve ser parte integrante do planeamento estratgico da organizao, pois a uma estratgia organizacional deve corresponder um planeamento estratgico de Recursos Humanos perfeitamente integrado. Na prtica isso significa que todos os gestores devem estar seguros de que os cargos sob sua responsabilidade esto ocupados por pessoas capazes de desempenh-los adequadamente. 3.2 Componentes do planeamento A fim de ser mais compreensvel o modelo de planeamento de recursos humanos, apresentamos algumas etapas sequenciais para a sua operacionalizao.

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1 Passo: Anlise do Ambiente Externo de RH Fazer uma anlise ambiental sobre os problemas que possivelmente ocorrero durante o ciclo de planeamento, no meio ambiente externo da empresa. Os grupos de profissionais de RH periodicamente fazem exerccios dessa natureza, e esses dados podem ser utilizados como referncia para a empresa se situar no contexto de mercado de trabalho e as presses ambientais que certamente dever sofrer. 2 Passo: Anlise do Ambiente Interno de RH Fazer uma cuidadosa anlise do ambiente organizacional interno que ter influncia na capacidade de atingir os objectivos empresariais durante o ciclo de planeamento. Essa anlise costuma ser feita atravs de diagnsticos de problemas internos, seja atravs de pesquisas de clima organizacional, seja atravs de reunies com os funcionrios nos diversos nveis hierrquicos, ou ainda atravs de "feed-backs" dos programas de formao. 3 Passo: Necessidades organizacionais que envolvem os RH Estudar cada item do plano estratgico que directa ou indirectamente envolve os recursos humanos da empresa, tais como:

alteraes tecnolgicas; novos projectos; lanamento de novos produtos/servios; aquisio de novas empresas; mudanas organizacionais; etc.

de grande importncia que o planeamento de RH seja feito em conformidade com os objectivos organizacionais. Da a necessidade de se saber o que

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acontecer com a empresa a curto, mdio e longo prazo para se poder planear o campo dos recursos humanos de forma coerente com os seus objectivos. 4 Passo: Caractersticas dos Cargos Analisar as caractersticas dos cargos que tero seu perfil modificado em funo do Plano Estratgico. A estratgia da empresa define uma srie de prioridades e pontos que merecero maior concentrao de esforos por parte dos funcionrios, muitas vezes alterando os perfis de alguns cargos. No Planeamento de RH necessrio que fique evidenciado quais os cargos que sero modificados e que tipo de tratamento ter que ser dispensado. Da a necessidade de se ter uma ideia muito clara do perfil de cada grupo, principalmente, os mais importantes, considerados "chaves", para se poder comparar as exigncias dos cargos com o que realmente os seus ocupantes apresentam. importante que a empresa defina os seus "cargos-chaves", que devero ser ocupados por profissionais com alto nvel de qualificao. Fazem parte desse role e de cargos:

os cargos que mais contribuem para os resultados da empresa; os cargos onde se verifica um grande uso de recursos (humanos, financeiros e materiais); cargos em que um mau desempenho representa um srio risco para o negcio e um impacto negativo considervel nos resultados ou imagem da empresa; cargos em que um desempenho abaixo do esperado representa perda de tempo irrecupervel em determinados planos ou projectos.

5 Passo: Inventrio de RH Para que se possa elaborar um planeamento de recursos humanos, h necessidade de conhecer profundamente os indivduos de que a empresa dispe e confront-los com as exigncias dos cargos que eles ocupam, considerando-se, no s o perfil actual do cargo, mas principalmente o que ele

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ser no futuro. Nesse inventrio dos talentos da organizao, alguns pontos importantes devem ser observados:

1. Cadastro dos RH: Conhecimento da escolaridade e experincia dos profissionais. na realidade, uma espcie de "curriculum vitae" do profissional. 2. Desempenho/Potencial: Analisar o desempenho e o potencial dos profissionais. 3. Entrevista de Expectativa de Carreira: Entrevistar os funcionrios para verificar suas expectativas individuais de carreira dentro da empresa, para que se possa projectar as suas carreiras de forma a conciliar os interesses da empresa com os dos trabalhadores. 4. Indicao do Desenvolvimento Profissional: Indicar o desenvolvimento profissional dos funcionrios, em primeiro lugar para o cargo que ocupam actualmente e logo a seguir para os possveis cargos que podero ocupar em funo de seu potencial. 5. Programa Individual de Desenvolvimento: Estabelecer para cada profissional as suas necessidades de desenvolvimento, um programa de formao e as aces de acompanhamento. 6. Programa de Sucesso: Dispondo dessas informaes, torna-se importante relacionar num nico quadro os "cargos-chave", os seus ocupantes e os provveis substitutos.

6 Passo: Plano de Aco Dispondo das informaes anteriores, torna-se muito mais fcil elaborar os planos de aco de RH para satisfazer as necessidades do Plano Estratgico. Cada plano de RH deve ser detalhadamente elaborado e verificada a sua

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coerncia com os objectivos estratgicos da empresa. Esses planos podem ser:


poltica de RH; planos de formao/desenvolvimento; planos de recrutamento e seleco, integrao, mudana cultural da empresa, alteraes estruturais, alteraes no processo de deciso, definio de estilos de liderana, reviso dos benefcios concedidos, reviso das faixas salariais, entre outros.

3.3 Modelos de planeamento de Recursos Humanos 3.3.1 Modelo baseado na procura estimada do produto ou servio: Baseia-se no conceito de que as necessidades de pessoal so uma varivel dependente da procura estimada do produto (quando indstria) ou do servio (quando organizao no industrial). A relao entre estas duas variveis nmero de funcionrios e procura do produto/servio influenciada por variaes na produtividade, tecnologia, disponibilidade interna e externa de recursos financeiros e disponibilidade de pessoas na organizao. extremamente limitado porque se reduz a aspectos quantitativos: quantas pessoas sero necessrias nos vrios postos de trabalho para produzir determinada quantidade de produto ou servio oferecido pela organizao. No considera possveis factos imprevistos, como estratgias dos

concorrentes, situao do mercado de clientes, greves, falta de matria-prima, etc. 3.3.2 Modelo baseado em segmentos de cargos: Consiste em escolher um factor estratgico como nvel de vendas, volume de produo, plano de expanso cujas variaes afectam proporcionalmente as necessidades de pessoal; estabelecer os nveis histricos (passado) e futuro para cada factor estratgico; determinar os nveis histricos da fora de trabalho por cada unidade. Est restrito ao nvel operacional da organizao. 3.3.3 Modelo de substituio de pontos-chave: Trata-se de uma representao visual de quem substitui quem na eventualidade de uma possvel vaga dentro

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da organizao. Cada funcionrio classificado em trs alternativas de promoo: Funcionrio pronto para promoo imediata. Funcionrio que requer maior experincia no cargo actual. Funcionrio com substituto j preparado.

Ou seja, a montagem do sistema requer um organograma com informaes fornecidas pelo sistema de informao de gesto. Cada rectngulo do organograma apresenta o nome do funcionrio com algumas informaes para a tomada de deciso. Este modelo funciona como um plano de carreiras. 3.3.4 Modelo baseado no fluxo de pessoal: um modelo que mapeia o fluxo das pessoas para dentro, atravs e para fora da organizao. A anlise histrica do movimento de entrada, sadas, promoes e transferncias internas permite uma previso a curto prazo das necessidades de pessoal da organizao, se no houver mudanas no contexto. Trata-se de um modelo vegetativo e conservador, de natureza contabilista e quantitativa, adequado para organizaes estveis e sem planos de expanso, nas quais a preocupao apenas preencher as vagas existentes e dar continuidade ao quotidiano. Este modelo pode antecipar as consequncias de contingncias como a politica de promoes da organizao, aumento da rotatividade ou dificuldades de recrutamento. Apresenta limitaes por ser um modelo quantitativo. 3.3.5 Modelo de planeamento integrado: um modelo mais amplo e abrangente. Do ponto de vista de previso de recursos humanos, o planeamento integrado leva em conta quatro factores ou variveis, a saber: Volume de produo planeado pela organizao; Mudanas tecnolgicas dentro da organizao que alterem a produtividade do pessoal;

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Condies de oferta e procura do mercado e comportamento dos clientes; Planeamento de carreiras dentro da organizao.

O planeamento de Recursos Humanos tem em conta a composio mutvel da fora de trabalho da organizao, acompanhando as entradas e sadas de pessoas, bem como a sua movimentao dentro da prpria organizao. Na prtica, o modelo integrado um modelo sistmico, um pouco mais abrangente do que o planeamento de pessoal, pois permite um diagnstico razovel para a tomada de decises sobre a fora de trabalho. 3.4 Factores que intervm no planeamento de Recursos Humanos Alm dos elementos levados em conta nos vrios modelos de planeamento de recursos humanos, existem inmeros outros factores intervenientes, como o absentismo e a rotatividade. Estes factores intervenientes provocam fortes alteraes no Planeamento de Recursos Humanos. 3.4.1 Absentismo: a frequncia e/ou durao do tempo de trabalho perdido quando os empregados se ausentam do trabalho. Para calcular o custo total das ausncias, deve incluir-se todos os dias de trabalho perdidos, seja qual for o motivo (frias, doena, maternidade, acidente de trabalho e outro tipo de faltas). As ausncias dos empregados ao trabalho provocam certas distores quando se refere ao volume e disponibilidade da fora de trabalho. As causas e consequncias das ausncias foram intensamente estudadas atravs de pesquisas que mostram que o absentismo afectado pela capacidade profissional das pessoas e pela sua motivao para o trabalho, alm dos factores internos e externos ao trabalho. A motivao para a assiduidade resultado das prticas organizacionais (como recompensas assiduidade e penalizaes ao absentismo), pela cultura de ausncia (quando faltas ou atrasos so considerados aceitveis ou inaceitveis) e atitudes, valores e objectivos dos empregados.

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3.4.2 Rotatividade de pessoal: A rotatividade refere-se ao fluxo de entradas e sadas de pessoas numa organizao, ou seja, as entradas necessrias para compensar as sadas de pessoas das organizaes. o resultado da sada de alguns funcionrios e a entrada de outros para os substituir no trabalho. Existem dois tipos de motivos para a sada que so: Despedimento por iniciativa do funcionrio: ocorre quando um funcionrio decide por razes pessoais ou profissionais encerrar a relao de trabalho com o empregador. Despedimento por iniciativa da organizao: ocorre quando a organizao decide despedir funcionrios, seja para substitui-los por outros mais adequados s suas necessidades, seja para corrigir problemas de seleco inadequada, seja por reestruturao da prpria empresa, seja para reduzir a sua fora de trabalho. A rotatividade no uma causa, mas o efeito de algumas variveis externas e internas. Dentre as variveis externas esto a situao de oferta e procura do mercado de RH, a conjuntura econmica, as oportunidades de emprego no mercado de trabalho, etc. Dentre as variveis internas esto a politica salarial e os benefcios que a organizao oferece, o estilo de gesto, as oportunidades de crescimento interno, o desenho dos cargos, o relacionamento humano, as condies fsicas e psicolgicas de trabalho. A estrutura e a cultura organizacional so responsveis por boa parte dessas variveis internas.

4. Mercado de trabalho e mercado de Recursos Humanos 4.1 Conceito de mercado O termo mercado envolve vrios significados: O lugar onde antigamente efectuavam-se trocas de mercadorias; isto , o local fsico onde os vendedores encontravam-se com os compradores.

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O espao econmico, onde se realizam trocas de bens, os quais so produzidos e vendidos pelos produtores e procurados pelos compradores. A rea geogrfica ou territrio dentro da qual as foras de oferta e procura convergem para estabelecer um preo comum. 4.2 Aspectos importantes do mercado a) Uma dimenso de espao: todo o mercado caracterizado por uma rea fsica, geogrfica ou territorial. b) Uma dimenso de tempo: todo o mercado depende de uma poca. Em pocas diferentes, o mesmo mercado pode apresentar caractersticas diferentes. c) Uma dimenso de oferta e procura: todo o mercado caracteriza-se pela oferta e disponibilidade de algo e, simultaneamente, pela procura e venda de algo.

4.3 Emprego e desemprego

Emprego: o trabalho institucionalizado; significa a utilizao do trabalho humano. a relao, estvel, e mais ou menos duradoura, que existe entre quem organiza o trabalho e quem realiza o trabalho. uma espcie de contrato no qual o possuidor dos meios de produo paga pelo trabalho de outros, que no so possuidores do meio de produo. Desemprego: Significa a parcela da fora de trabalho disponvel que se encontra sem emprego. Ou seja, os indivduos que no tem trabalho remunerado, nem qualquer outro, esto disponveis para trabalhar num trabalho remunerado ou no, que se encontram a fazer diligncias para encontrar um emprego remunerado ou no.

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Subemprego: uma situao econmica localizada entre o emprego e o desemprego. Ocorre normalmente quando a pessoa no tem recursos financeiros ou formao tcnica profissional para se recolocar no mercado de trabalho. o emprego com remunerao muito baixa e sem as normais garantias dadas aos trabalhadores.

4.4 Mercado de trabalho ou de emprego Mercado de trabalho ou de emprego a esfera de relaes econmicas caracterizada pela oferta e procura de emprego, em determinado local e em determinada poca. basicamente definido pelas organizaes e pelas suas oportunidades de emprego. Quanto maior o nmero de organizaes, em determinada regio, tanto maior o mercado de trabalho e o seu potencial de oportunidades de emprego. O mercado de trabalho pode ser segmentado por sectores de actividade, por tamanho, ou ainda por regies. 4.5 Factores condicionantes do mercado de trabalho O mercado de trabalho dinmico e sofre contnuas mudanas. As caractersticas estruturais e conjunturais do Mercado de Trabalho influenciam as prticas de recursos humanos das empresas. Os factores condicionantes do mercado de trabalho so: O crescimento econmico. A natureza e a qualidade dos postos de trabalho. A produtividade. A insero no mercado internacional

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4.6 Possveis situaes do mercado de trabalho Oferta maior do que a procura: uma situao em que ocorre uma acentuada disponibilidade de emprego; h excesso de ofertas de emprego por parte das organizaes e escassez de candidatos para preench-las. Oferta equivalente procura: uma situao de relativo equilbrio entre o volume de ofertas de emprego e o volume de candidatos para preench-las. Oferta menor do que a procura: uma situao em que h muito pouca disponibilidade de ofertas de empregos por parte das organizaes; h escassez de ofertas de emprego e excesso de candidatos para preench-las. 4.7 Comportamento das organizaes em funo do mercado de trabalho

Situao de oferta Excessiva quantidade de ofertas de vagas. Disputa entre as dos empresas para obter em candidatos. Intensificao recrutamento. Reduo das exigncias aos candidatos e abrandamento do processo selectivo. Intensificao dos investimentos em formao. investimentos

Situao de procura Insuficiente quantidade de ofertas de vagas. Falta de concorrncia dos das entre as em aos empresas. Reduo Aumento selectivo Reduo formao. dos investimentos em investimentos exigncias recrutamento. candidatos e maior rigor no processo

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Situao de oferta nfase no recrutamento interno. Desenvolvimento de polticas de reteno de pessoal. Orientao para as pessoas e para o seu bem-estar. Intensificao dos investimentos em benefcios sociais.

Situao de procura nfase no recrutamento externo. Desenvolvimento de polticas de substituio de pessoal. Orientao para o trabalho e para a eficincia. Reduo ou anulao dos investimentos em benefcios sociais.

4.8 O mercado de trabalho angolano: algumas consideraes Escassez de vagas e de oportunidades de emprego no mercado de trabalho; Exrcito de desempregados; Mo-de-obra altamente desqualificada; Os recursos humanos so recursos fceis e abundantes, no recebendo cuidados especiais; Aumento das exigncias aos candidatos e maior rigor no processo selectivo; Organizaes a fazerem ofertas salariais baixas e os candidatos dispostos a aceit-las; Baixssimos investimentos em benefcios sociais. Candidatos a concorrerem entre si para conseguir as poucas vagas que surgem, seja aceitando propostas de salrios mais baixos, seja candidatando-se a funes inferiores s suas qualificaes profissionais; As pessoas a procurarem fixar-se nas organizaes, com medo de engrossar o exrcito de desempregados; Disciplina da fome: as pessoas no criam atritos junto das organizaes, nem do asas a possveis rescises; tornam-se mais disciplinadas e aceitam tudo sem contestao; Trabalhadores desprotegidos;

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Processo de Angolanizao; Empresas de RH que recrutam profisses tcnicas altamente qualificadas, preferencialmente angolanos residentes fora do Pas,

4.9 Tendncias: mudanas no mercado de trabalho em todo o mundo a) Enorme reduo do nvel de emprego industrial Produo industrial maior e com menos pessoas em funo de novas tecnologias e processos; Oferta de emprego em expanso no sector de servios; Migrao do emprego industrial para o emprego tercirio. b) Gradual sofisticao do emprego Trabalho industrial cada vez mais mental e cada vez menos fsico; Aparecimento da tecnologia de informao na indstria; Maior automatizao dos processos industriais. c) Conhecimento como o recurso mais importante O capital financeiro importante, mas ainda mais importante o conhecimento de como aplic-lo e rentabiliz-lo; O conhecimento novidade, inovao, criatividade, a impulsionadora da mudana. d) Tendncia crescente de globalizao Globalizao da economia; Globalizao do mercado de trabalho, cada vez mais mundial e cada vez menos local ou regional. e) Heterogeneidade do mercado de trabalho 50

Diversidade da fora de trabalho Maior insero da mo-de-obra feminina.

4.10 Mercado de Recursos Humanos Se o Mercado de Trabalho se refere s oportunidades de emprego e vagas existentes nas empresas, o mercado de Recursos Humanos o inverso. Refere-se ao conjunto de candidatos a emprego. O Mercado de Recursos Humanos refere-se ao contingente de pessoas que esto dispostas a trabalhar ou que esto a trabalhar mas dispostas a procurar outro emprego. O Mercado de Recursos Humanos constitudo por pessoas que detm habilidades, conhecimentos e destrezas. constitudo pelo conjunto de pessoas aptas ao trabalho, em determinado lugar e em determinada altura. basicamente definido pela parcela da populao que tem condies de trabalhar e/ou est a trabalhar, isto , pelo conjunto de pessoas empregadas (mercado de RH aplicado) ou desempregadas (mercado de RH disponvel) e aptas ao trabalho. O mercado de RH constitudo por candidatos reais e potenciais em relao a determinadas oportunidades de emprego. O mercado de RH funciona como um espelho do mercado de trabalho: enquanto um est a oferecer, o outro est a procurar e vice-versa. H um contnuo intercmbio entre o mercado de RH e o mercado de trabalho: esto sob contnua e mtua influncia.

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5. Recrutamento de pessoal 5.1 Conceito de Recrutamento de pessoal o conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente organizao. Ou seja, o recrutamento refere-se ao processo ou tramitao, se quisermos que decorre entre a deciso de preencher um cargo vago e o apuramento dos candidatos que correspondem ao perfil da funo e renem condies para ingressar na Empresa. 5.2 A preparao do recrutamento 5.2.1 Identificao da necessidade A deciso de preenchimento do cargo de grande relevncia para a gesto da empresa porque, a criao de um custo fixo adicional na estrutura de custos da Empresa, quando se trata de um cargo novo. Com efeito, antes de ser tomada uma deciso de gesto sobre o preenchimento da vaga, devem-se encarar outras alternativas, tais como: - a redistribuio das tarefas atribudas a esse cargo pelos restantes membros da equipa; - uma anlise profunda do contedo dos diferentes cargos da mesma unidade, para concluir se h tarefas que podem ser eliminadas, ou automatizadas; - a reanlise dos perfis e competncias das funes prximas do cargo vago para, atravs da sua alterao ou enriquecimento, eliminar a necessidade de recrutamento; - recurso ao outsourcing. Se, aps este exerccio, continuar a ser evidente a necessidade de preenchimento do cargo, na maioria das Empresas, esta deciso objecto de um processo normal de autorizao, com suporte documental e s depois de obtido o necessrio parecer que a funo de Recursos Humanos inicia o processo de recrutamento. 52 qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da

5.2.2 A descrio da funo Antes de iniciar o processo de recrutamento, o Departamento de Recursos Humanos deve ainda certificar-se de qual o perfil pretendido para a funo, de forma a estar perfeitamente sintonizado com o que deseja o seu cliente interno, e assim evitar erros de recrutamento que vo desembocar em candidatos inviveis, com os sobrecustos e perdas de tempo inerentes. Descrio da funo: a exposio objectiva e detalhada do posto de trabalho, a sua fotografia, implicando, nomeadamente, o levantamento dos seus objectivos e tarefas que lhe esto associados, o seu posicionamento no organograma da empresa, principais constrangimentos ao seu exerccio, enquadramento remuneratrio, etc. A Descrio da Funo consiste no levantamento escrito ou num relatrio, que permite determinar as condies, os deveres e as responsabilidades que envolvem um cargo e que resultam de um conjunto de interrogaes a saber: O que faz a pessoa que ir ocupar o cargo? Como faz? (os mtodos, tcnicas e estratgias a utilizar) Quando faz? (em que momentos deve actuar) Para qu? (quais os objectivos que se pretende atingir)

A definio do perfil da funo compreende trs elementos essenciais: 1. Identificao concreta da funo, o seu ttulo e o enquadramento organizacional; a) O ttulo da funo: O ttulo e a identificao da funo, o nome que o seu titular vai identificar como a sua profisso, devendo ser coerente com o contedo e ter em conta as designaes consignadas no qualificador profissional em vigor na empresa. b) O objectivo da funo: O objectivo a sntese da funo, identificando, em uma ou duas frases, a razo da sua existncia, ou seja, a misso atribuda ao seu titular, permitindo uma visualizao rpida do seu contedo. 53

c) O enquadramento organizacional: O enquadramento organizacional permite estabelecer com clareza qual o contexto de trabalho do seu titular na estrutura da empresa, contribuindo, assim, para evitar equvocos nas relaes institucionais. Dever assim, precisar nomeadamente: O seu posicionamento no organograma da empresa, o que reflectir a sua importncia relativa e nvel de deciso. A sua posio hierrquica, ou seja, de quem depende e quem, eventualmente, chefia. Que relaes funcionais dever manter, ou seja que interligaes existir entre esta funo e as restantes, que objectivos ter em comum, e em que que se complementam. d) O contedo da funo: constitudo pelas principais funes,

responsabilidades ou actividades em que se decompe, e que visam, conjuntamente, a prossecuo do objectivo geral que lhe est cometido. 2. A clarificao de quais os requisitos que o candidato ideal deve preencher, nomeadamente: a. As aptides e competncias tcnicas de gesto b. A experincia anterior c. As dimenses comportamentais exigidas para ter sucesso d. Os factores preferenciais 3. O que a empresa tem para oferecer em troca, focando, entre outros: a. O salrio e beneficios atribudos ao cargo. Constituem uma matria muito sensvel que requer particular ateno, no s porque tem que ser suficientemente motivadoras para atrair candidatos que considerem que a eventual mudana de emprego se justifica, mas tambm porque no podem gerar desequilbrios pronunciados na equipa ou sector, que gerem desmotivao ou insatisfao nos restantes funcionrios. b. Os oportunidades de formao e desenvolvimento pessoal c. As possibilidades de carreira 54

d. O horrio de trabalho e. As condies fsicas e materiais f. Durao do perodo experimental g. Local de trabalho, mobilidade geogrfica, deslocaes h. Constrangimentos fsicos i. Tipo de contrato j. Outras condies especificas como, por exemplo, clusulas de confidencialidade, regime de exclusividade, etc. 5.2.3 Definio do perfil psico profissional da funo Definio do perfil psico-profissional da funo: o conjunto de requisitos, quer ao nvel das competncias profissionais quer das caractersticas pessoais e motivadoras, que lhe esto associados e que constituem a base para identificar o seu futuro titular. a) Competncias profissionais: a capacidade reconhecida em determinado domnio, conjugando os conhecimentos adquiridos, nomeadamente, atravs da formao, consubstanciada em determinado diploma, e o saber-fazer, retirado, essencialmente, da experincia profissional e que so consideradas como necessrias e suficientes para iniciar a funo. b) Competncias pessoais: Tem a ver com o domnio do saber-estar ajustvel s exigncias da funo e que se expressa em comportamentos que por sua vez, tem subjacentes caractersticas pessoais ou de personalidade. Algumas das caractersticas pessoais desejveis para o exerccio de uma determinada funo referem-se iniciativa, autonomia, bom controlo emocional, dinamismo, capacidade de persuaso, extroverso, empatia, etc. c) Motivaes: De pouco serviro as boas competncias profissionais e pessoais se no lhes estiver associado o interesse, o querer ter xito no desempenho de determinada funo. A aposta em candidatos para quem a funo constitui um desafio pode revelar-se uma boa aposta se existirem as competncias e potencialidades bsicas que sustentem a vontade de progredir. 55

5.3 Tipos de recrutamento: recrutamento interno e recrutamento externo Recrutamento interno Baseia-se nos candidatos que esto a trabalhar dentro da organizao. desenvolvido atravs de uma movimentao vertical, horizontal ou diagonal, consoante se trate, respectivamente, de uma promoo dentro da mesma carreira, da transferncia de algum com o mesmo estatuto vindo de outra rea, no havendo, portanto, lugar a promoo, ou de uma transferncia conjugada com uma promoo. Normalmente pode assumir trs formas: - escolha directa - concurso interno - recomendar um amigo. Vantagens do recrutamento interno mais rpido e econmico. Minimiza os riscos de inadaptao, encaixe cultural entre a empresa e a organizao. Pressupe uma poltica de pessoal orientada para a valorizao dos recursos humanos, garantindo evoluo e progresso, reforando o compromisso individual do trabalhador para com a empresa. Permite o reforo da cultura da empresa, a partilha de valores comuns cimentada por vivncias continuadas, estimula a coeso e fixa o quadro remuneratrio. Inconvenientes do recrutamento interno A instituio de mecanismos de progresso profissional, de carreira e a consequente potencialidades poltica de de admisses de pode colaboradores criar com desenvolvimento, expectativas

generalizadas e um investimento exclusivo na perspectiva de ascenso

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na hierarquia da empresa. Estes comportamentos so passveis de remeter para situaes de frustrao e desmotivao, todos aqueles que no conseguiram o referido desenvolvimento de carreiras, porventura numa altura em que lhes restam poucas possibilidades de investir numa alternativa. preciso, posteriormente, gerir as suas expectativas frustradas e mant-los motivados. Nem sempre a s concorrncia ou competio prevalece, proliferando nas empresas os que no olham a meios para atingir os seus fins, nem sempre coincidentes com os objectivos da empresa. Morosidade do processamento, pois haver que substituir o trabalhador escolhido e garantir o perodo de sobreposio na antiga funo, antes que ocupe o novo lugar. Recrutamento externo Desenvolve-se sobre candidatos que esto no mercado de recursos humanos, portanto fora da organizao, para submet-los ao seu processo de seleco. Vantagens do recrutamento externo Celeridade do processo. Possibilita o rejuvenescimento dos quadros da empresa (sangue novo), enriquecendo o leque de competncias existentes na organizao. Por ser mais amplo o campo de escolha, permite uma maior selectividade e, consequentemente, a opo por candidatos mais qualificados. Permite criar um banco de candidatos para futuras oportunidades de emprego. Reforo de imagem e visibilidade no mercado de trabalho.

Inconvenientes do recrutamento externo mais caro e com despesas imediatas em anncios em jornais, etc.

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Em princpio, menos seguro do que o recrutamento interno, pois comporta riscos de incompatibilidade cultural entre o candidato e a empresa. Frustrar expectativas de carreiras de actuais colaboradores da empresa.

5.4 Tcnicas de recrutamento 5.4.1Redes de conhecimentos: Divulgar entre amigos, conhecidos,

colaboradores, fornecedores, etc, a necessidade da empresa. 5.4.2 Candidaturas espontneas: Trata-se de uma aco activa de procura de emprego. Ao contrrio de uma candidatura normal, que surge em resposta a uma oferta de emprego, as candidaturas espontneas permanecem por norma mais tempo no arquivo das empresas, tornando assim possvel um eventual futuro contacto para entrevista de emprego.. 5.4.3 Contactos com escolas, universidades e associaes: Algumas organizaes promovem sistematicamente palestras e conferncias em universidades e escolas, utilizando recursos audiovisuais, como publicidade institucional para divulgar as suas polticas de recursos humanos e criar uma atitude favorvel entre os candidatos com potencial, mesmo que no haja oportunidades para oferecer a curto prazo. Por outro lado, muitas empresas optam por colocar/afixar oportunidades de emprego nas universidades, bem como solicitar aos departamentos de sadas profissionais, curricula de finalistas/recm licenciados disponveis na rea pretendida. 5.4.4 Cartazes ou anncios em locais visveis: um sistema de recrutamento de baixo custo e com razovel rendimento e rapidez. 5.4.5 Recrutamento electrnico/e-recruitment: todo o tipo de recrutamento realizado atravs da Internet, desde a simples via do e-mail at sistemas de comunicao avanados, designa, em termos mais especficos, o conjunto de instrumentos que permitem a prospeco, recepo e realizao de triagens de candidatos on-line. 58

5.4.6 Agncias de recrutamento: A organizao pode, em vez de ir directo ao mercado de recursos humanos, entrar em contacto com agncias de recrutamento para obterem candidatos que constam dos bancos de dados. Ou seja, as agncias podem servir de intermedirias para fazer o recrutamento. 5.4.7 Programa de indicao pelos empregados: Trata-se de aproveitar os conhecimentos dos funcionrios sobre a cultura da organizao e sobre o trabalho, para torn-los parceiros da organizao e co-responsveis na actividade de atrair talentos para dentro da organizao. Muito desses programas so estruturados, tem suas prprias regras de funcionamento e ainda premeiam, por meio de bonificaes e prmios, aqueles que fazem indicaes de pessoas que, aps passarem por todas as etapas dos processos selectivos, so seleccinados pela empresa. 5.4.8 Caadores de (cabeas) talentos: Os headhunters so especialistas, autnomos ou ligados s consultorias, que tem como principal actividade seduzir profissionais com alto grau de especializao, para posies estratgicas da organizao, e que raramente esto desempregados. um procedimento utilizado com menor frequncia pelas organizaes, dadas as suas caractersticas e o seu alto custo. Normalmente, o custo desse servio tem em conta a base mdia do salrio anual que o profissional seleccionado ter. 5.4.9 Banco de talentos das empresas: Utilizado quando se faz a atraco interna de funcionrios para uma posio em aberto. Os bancos geralmente apresentam informaes sobre a vida funcional dos funcionrios, bem como o seu perfil de competncias. 5.4.10 Cadastro de ex-empregados da organizao: A contratao de exfuncionrios ou de profissionais que tiveram alguma forma de vnculo com a organizao, temporrios, consultores e prestadores de servio. Esse tipo de contratao permite uma viso longitudinal do desempenho do candidato, que um bom indicador sobre o seu desempenho futuro. Por esta razo, o 59

cadastro de ex-funcionrios actualizado tambm um bom veculo para a atraco de candidatos. 5.4.11 Cadastro de outras empresas: Empresas de segmentos e ramos iguais ou similares, que mantenham algum tipo de parceria ou que pertencem a um mesmo grupo, podem partilhar informaes sobre talentos. Avaliao dos resultados do recrutamento O desafio principal do recrutamento agregar valor organizao e s pessoas. Como toda e qualquer actividade importante, o recrutamento deve proporcionar resultados para ambas as partes. A avaliao dos resultados importante para aferir se o recrutamento est realmente a efectuar a sua funo e a que custo. No enfoque qualitativo. O mais importante trazer candidatos que sejam triados (seleccionados), entrevistados e encaminhados ao processo selectivo. J num enfoque quantitativo, quanto mais candidatos influenciar, tanto melhor ser o recrutamento.

6. Seleco de pessoal 6.1 Conceito de Seleco de pessoal A seleco consiste no processo de escolha entre os finalistas de um cargo e a tomada de deciso sobre qual deles deve ser feita a oferta do cargo. Busca, dentre os vrios candidatos recrutados, aqueles que so mais adequados aos cargos existentes na organizao, visando manter ou aumentar a eficincia e o desempenho do pessoal, bem como a eficcia da organizao. 6.2 Processos de seleco 6.2.1 A seleco como um processo de comparao A melhor maneira de conceituar seleco represent-la como uma comparao entre duas variveis: de um lado, os requisitos do cargo a ser preenchidos (requisitos que o cargo exige de seu ocupante) e, de outro lado, o 60

perfil das caractersticas dos candidatos que se apresentam para disput-lo. A primeira varivel fornecida pela descrio e anlise do cargo, enquanto a segunda obtida por meio de aplicao das tcnicas de seleco. 6.2.2 A seleco como um processo de deciso e escolha Aps a comparao entre as caractersticas exigidas pelo cargo ou competncias desejadas e as caractersticas oferecidas pelos candidatos, pode acontecer que vrios destes apresentam condies aproximadamente equivalentes para serem indicados para ocupar a vaga. O rgo de seleco no pode impor ao rgo requisitante a aceitao dos candidatos aprovados no processo de comparao. Pode apenas prestar o servio especializado, aplicar as tcnicas de seleco e recomendar aqueles candidatos que julgar mais adequados ao cargo. No entanto, a deciso final de aceitar ou rejeitar os candidatos sempre da responsabilidade do rgo requisitante. 6.3 Tcnicas de seleco de pessoal 6.3.1 Os testes 6.3.1.1Testes psicolgicos 6.3.1.2 Testes de conhecimento 6.3.1.3 Testes situacionais/Assessment Centres 6.3.2 As dinmicas de grupo 6.3.3 A entrevista 6.3.3.1 Entrevista tcnica 6.3.3.2 Entrevista psicolgico 6.3.3.3 Entrevista tradicional 6.3.3.4 Entrevista situacional 6.3.3.5 Entrevista comportamental 6.3.1 Os testes: De acordo com Anastasi (1977), um teste um instrumento padronizado, construdo com base em procedimentos estatsticos, que visa medir um ou mais aspectos da personalidade total, por intermdio de amostras de rendimento ou comportamento.

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A utilizao de testes em processos selectivos baseia-se no valor de predio dos testes, ou seja, na suposio de que h uma estreita correspondncia entre o desempenho do candidato nos testes e seu desempenho futuro no trabalho. 6.3.1.1 Testes psicolgicos: Os testes psicolgicos tem como objectivo avaliar o desenvolvimento intelectual geral, aptides especficas e a personalidade dos candidatos.

6.3.1.2 Testes de conhecimento: Os testes de conhecimentos so provas realizadas com o intuito de verificar se os candidatos possuem os conhecimentos necessrios para a funo. Estes testes podem ser desenvolvidos e avaliados em parceria com o departamento que requisita o trabalhador, que define quais os conhecimentos necessrios para o desempenho da funo. Os testes de conhecimentos, podem ser classificados em objectivos, discursivos, situacionais, escritos, prticos e orais.

6.3.1.3 Testes situacionais/Assessment Centres: So actividades estruturadas que colocam o candidato diante de uma situao tpica de seu dia-a-dia de trabalho, visando avaliar a sua capacidade de percepo, de anlise e de soluo de um problema concreto. 6.3.2 As dinmicas de grupo: Consiste em propor a um grupo de candidatos um conjunto de actividades, tais como: vivncias, jogos, simulaes, estudos de caso ou debates sobre temas especficos. Essas actividades actuam como estmulo para deflagrar a interaco entre os participantes e promover uma dinmica de funcionamento que possibilite a observao directa do comportamento dos candidatos. De maneira geral, as dinmicas de grupos so indicadas para avaliar habilidades interpessoais e atitudes. 6.3.3 A entrevista: Consiste na proposio de perguntas aos candidatos, tendo como objectivo avaliar o domnio de determinadas competncias relacionadas

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ao

perfil

profissional,

levantar

informaes

complementares

sobre

competncias que no foram vistas por meio de outras tcnicas, investigar mais profundamente aspectos de uma competncia que no tenham sido suficientemente explorados e esclarecer factos, impresses, confirmar ou rejeitar hipteses que surgiram ao longo do processo selectivo. 6.3.3.1 Entrevista tcnica: Visa obter ou aprofundar informaes sobre o conhecimento tcnico, a experincia profissional e as habilidades tcnicas do candidato. 6.3.3.2 Entrevista psicolgica: aquela na qual o foco das perguntas est dirigido para aspectos da personalidade e da vida pessoal do candidato abordando temas como famlia, relacionamento interpessoais, lazer, histria de vida entre outras 6.3.3.3 Entrevista tradicional: As entrevistas tradicionais utilizam perguntas abertas, que possibilitam ao candidato discorrer em termos gerais sobre o tema que lhe foi proposto. O pressuposto bsico das entrevistas tradicionais e que as respostas oferecidas pelo candidato possibilitaro a formao do seu perfil que, por sua vez permitir avaliar se nele esto contidas as competncias que esto sendo procuradas. 6.3.3.4 Entrevista situacional: Efectuam-se perguntas abertas enfocando situaes caractersticas do trabalho que poder vir a ser executado pelo candidato. A entrevista situacional tem a vantagem de focalizar as perguntas em situaes de trabalho especficas, que so adaptadas s peculiaridades de cada organizao. 6.3.3.5 Entrevista comportamental: Exemplos comportamentais (factos

especficos da experincia passada) a melhor maneira de prever o comportamento futuro de um candidato. O entrevistador formula a pergunta solicitando ao candidato que descreva uma situao concreta, que ilustre a competncia que se pretende analisar.

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6.4 Acolhimento e socializao organizacional.

A evoluo do processo selectivo (o acolhimento) Os primeiros dias de trabalho so, usualmente, preenchidos por programas de aculturao e ambientao, visando uma rpida adaptao e ampliao dos conhecimentos mtuo: novo empregado e empresa. nesse momento que a rea de recrutamento e seleco tem um papel importante, acompanhar a trajectria do recm-admitido. O acompanhamento permite ao seleccionador avaliar o seu trabalho e aprender com erros e acertos do processo selectivo. A percepo de que a empresa se preocupa com sua adaptao aumenta a autoestima do recm-admitido e a credibilidade dele na organizao.

7. Avaliao de desempenho 7.1 Conceito de Avaliao de desempenho 7.2 Por que avaliar o desempenho 7.3 Quem deve avaliar o desempenho 7.4 Mtodos bsicos de avaliao de desempenho 7.5 O feedback da avaliao de desempenho 7.6 Lidando com problemas comuns na avaliao A implementao de um sistema de Avaliao do Desempenho (AD) dos Colaboradores, um passo muito importante para o aprofundamento da reestruturao implementao de do qualquer organizao. sistema depender No da entanto, o sucesso de todos da os contribuio

Colaboradores. Assim, importa efectivamente conhec-lo bem e depois apliclo de forma correcta e justa. A aplicao de forma correcta do regime de avaliao do desempenho, aumentando e tornando mais activa a participao de todos os intervenientes contribuir para a motivao e desenvolvimento profissional de todos os colaboradores, o que consequentemente se traduzir em servios e entidades

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pblicas/privadas mais dinmicas e eficientes na prestao de servios de qualidade. Avaliar o desempenho dos trabalhadores uma das atribuies mais importantes dos gestores com competncias de direco e chefia e uma das responsabilidades mais desafiantes da actividade de gesto. Avaliar o desempenho a relao entre o desempenho actual ou passado de um funcionrio e seus padres de desempenho (Dessler, 2003). Para Chiavenato (2005), uma apreciao do desempenho de cada pessoa, em funo das actividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcanados e do seu potencial de desenvolvimento. Avaliar o desempenho de pessoas sempre um processo difcil e complexo que requer uma grande compreenso do conjunto de todas as variveis envolvidas, desde a consciencializao da subjectividade intrnseca a qualquer avaliao at s caractersticas do mtodo que se utiliza, tramitao do processo e s repercusses na situao profissional actual e futura do avaliado. A prtica da avaliao do desempenho deve ser tica, honesta, justa, imparcial, isenta e no discriminatria. da responsabilidade do avaliador procurar continuamente o equilbrio e objectividade possveis. Uma das formas de tornar o processo mais objectivo , precisamente, uma correcta aplicao do mtodo de avaliao, de forma a garantir a uniformidade de critrios e procedimentos. Avaliar consiste em medir alguma coisa e implica sempre estabelecer uma comparao: comparar uma caracterstica, execuo ou resultado com um determinado padro. Tambm ao avaliar os resultados de um trabalhador estamos a compar-los com os resultados inicialmente previstos ou alcanados por outros. A noo de que os resultados so bons ou maus s possvel se houver um termo de comparao.

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A avaliao um dos mais importantes actos de gesto. De que serve a um gestor definir objectivos, estabelecer planos, coordenar meios tcnicos e humanos se no tiver a noo de que os resultados obtidos esto aqum, correspondem ou excedem os objectivos ou metas estipulados? A avaliao do desempenho um processo de apreciao sistemtica do desempenho dos colaboradores no exerccio das suas funes que contribui para o seu desenvolvimento futuro. um processo pelo qual a organizao identifica em que medida o desempenho de cada colaborador contribui para satisfazer os objectivos estratgicos e atingir os resultados da organizao.

A avaliao do desempenho ... A apreciao sistemtica, peridica, estandardizada e qualificada, do valor demonstrado por um indivduo, no seu posto de trabalho, do ponto de vista da Organizao onde trabalha .

A avaliao de desempenho :
Sistemtica, porque requer uma observao orientada e continuada do desempenho profissional dos indivduos; Peridica, na medida em que implica a definio de perodos regulares de observao e avaliao; Estandardizada e Qualificada, porque obedece a um conjunto de critrios e procedimentos, estabelecidos tecnicamente e concretizados na utilizao de uma Ficha e de um Manual de Avaliao. O valor demonstrado pelo indivduo mais complexo e difcil de definir. Pode ser entendido de duas maneiras: 66

Em termos de eficcia, corresponde aos resultados atingidos no desempenho da sua funo; Em termos de eficincia, corresponde s caractersticas pessoais, competncias ou comportamentos evidenciados no exerccio da funo. indispensvel que o avaliador conhea com total objectividade quais as tarefas e responsabilidades da funo e quais as competncias exigidas para ser desempenhada com eficincia e eficcia. S conhecendo o que o titular faz, como faz e para que faz (o que exige uma prvia anlise da funo), possvel ao avaliador determinar o valor do desempenho do titular.

Por que avaliar o desempenho Traz informaes importantes para as decises promoes e aumento de salrio. Permite com que os responsveis desenvolvam um plano para corrigir qualquer deficincia que possa ter sido revelada pela avaliao e tambm permite o reforo dos pontos positivos do desempenho do funcionrio. So teis para o planeamento da carreira, pois oferecem oportunidade de revisar os planos de carreira dos funcionrios a luz das foras e fraquezas demonstradas. Para qu Avaliar o Desempenho? A avaliao do desempenho tem como principal finalidade o reconhecimento do desempenho individual do colaborador, com vista a melhor-lo e de forma a obterem-se os melhores resultados da organizao. Para satisfazer esta necessidade procura-se atingir os seguintes objectivos:

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Harmonizar os objectivos individuais dos trabalhadores com os objectivos da organizao; Facilitar o dilogo entre os colaboradores (avaliados/notados) e os superiores hierrquicos (notadores/avaliadores); Promover a motivao dos colaboradores; Promover a confiana entre notadores/avaliadores e notados/avaliados; Incentivar o desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores; Identificar necessidades de formao e avaliar a sua eficcia; Promover o auto-aperfeioamento; Dar oportunidade aos colaboradores de conhecerem o que os superiores hierrquicos esperam e pensam do seu desempenho atravs de feedback contnuo; Dar oportunidade aos dirigentes e chefias de transmitir e clarificar os objectivos e a razo das suas exigncias; Contribuir para a determinao da promoo e progresso nas carreiras; Validar o recrutamento e a seleco de pessoal; Identificar necessidades de recrutamento de pessoal; Melhorar a adequao da distribuio dos recursos humanos (mobilidade); Proporcionar indicadores para a gesto. Em resumo, uma correcta aplicao da avaliao do desempenho, permitindo um melhor conhecimento de todo o contexto de trabalho e as motivaes dos colaboradores, poder levar a uma maior produtividade dos mesmos, auxiliar nas decises de organizao e gesto de pessoal e identificar potenciais candidatos a funes de maior responsabilidade. O que Deve ser Avaliado? Compreender o que deve ser avaliado crucial para a eficcia do processo de avaliao. Tendo em conta o planeamento das actividades do servio, deve ser acordado conjuntamente entre o superior hierrquico e o colaborador, o plano individual e os objectivos definidos para o perodo em avaliao. Os objectivos devem ser

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realistas e exequveis. O que deve ser avaliado so os resultados alcanados. Este plano individual para cada colaborador dever ser elaborado em funo da rea e contedo funcional correspondentes ao cargo, carreira e categoria do avaliador/notado e ter em considerao o contexto, os recursos e os meios necessrios. justo que o avaliado saiba o que se espera do seu desempenho, pelo que o notador/avaliador deve acordar com o colaborador os objectivos a atingir durante o prximo perodo em avaliao, bem como planear o mais detalhadamente possvel o trabalho a desenvolver, devendo a avaliao recair sobre os resultados conseguidos. O sistema de avaliao inclui um Guia de pontuao onde constam os factores de desempenho a avaliar. Esses factores devero ser considerados cada um por si, para que a notao final resultante dessa avaliao traduza com maior objectividade o desempenho real do trabalhador. A funo de quem avalia no se pode limitar, no entanto, formulao de juzos sobre o desempenho do colaborador, devendo tambm identificar, com a colaborao deste, situaes de trabalho passveis de correco, transformao e ajustamentos, localizar as suas causas e estabelecer perspectivas de melhoria. Vantagens e Limitaes da Avaliao de Desempenho A Avaliao do Desempenho uma das poderosas ferramentas para a Gesto de Recursos Humanos. O seu objectivo principal no , como tantas vezes se pensa, julgar as pessoas ou dar opinies sobre elas, mas melhorar os resultados, ajudando as pessoas a atingirem nveis de desempenho mais elevados. O quadro 1 apresenta as principais vantagens da Avaliao de Desempenho para a Organizao, para as Chefias e para os Colaboradores.

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Ainda que seja til a vrios nveis, a Avaliao de desempenho apresenta tambm limitaes especficas e condicionalismos, que so sintetizados no quadro seguinte (n2) Apesar destas limitaes e condicionalismos, a Avaliao de Desempenho um instrumento central na Gesto de Recursos Humanos, pelas mltiplas relaes que estabelece com os outros instrumentos de gesto nesta rea.

Utilidade da Avaliao Desempenho para ORGANIZAO Obter dados sobre potenciais do pessoal

de Utilidade da Avaliao de Utilidade da Avaliao de a Desempenho para CHEFIA Desempenho para o COLABORADOR os Conhecer o potencial da Conhecer os aspectos de equipa de forma mais desempenho e de objectiva comportamento que a Organizao valoriza; conhecer os seus pontos fortes e fracos Melhorar a Comunicao e a Melhorar a comunicao com Melhorar a comunicao com motivao os colaboradores a chefia Fundamentar medidas de Motivar os colaboradores Conhecer o juzo e as ajustamento s funes atravs do reforo dos bons expectativas da chefia ao seu desempenhos e do apoio para desempenho. ultrapassarem as dificuldades Fundamentar medidas de Racionalizar estruturas e Colaborar de modo reorganizao e circuitos; reformular e ajustar consistente na reformulao reestruturao as funes aos titulares da sua funo Basear decises sobre Distribuir tarefas e funes na Gerir de forma mais movimentaes de pessoal e equipa: sugerir nomeaes consistente o seu gesto de carreiras transferncias e promoes desenvolvimento de carreira Fazer o levantamento das Conhecer as necessidades e Conhecer melhor os seus necessidades de formao expectativas de formao dos pontos fracos e identificar os membros da equipa que podem ser superados pela formao; estimular o auto desenvolvimento Acentuar a orientao para os Ajudar a estabelecer Poder negociar objectivos de

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objectivos

objectivos clarificar as tarefas desempenho e os meios para e responsabilidades dos os atingir; ter alvos para colaboradores orientar a actividade; conhecer o critrio de avaliao que utilizado Fundamentar reconverses e Sugerir a candidatura a outras despedimentos funes ou empregos Basear as decises sobre Fundamentar a poltica de retribuies retribuies na equipa Validar os critrios de seleco do pessoal Validar as aces de formao e de desenvolvimento Quadro 1 Utilidade da Avaliao de Desempenho

TODAS AS AVALIACES ENVOLVEM UM No caso da Avaliao de Desempenho, o erro CERTO GRAU DE ERRO pode resultar: Do prprio instrumento de medida, uma vez que os critrios de medida so estabelecidos por aproximaes sucessivas; Do avaliador, em especial quando se trata de avaliar comportamentos e competncias. Os resultados da Avaliao de Desempenho constituem informao que necessita, ser complementada com dados de outras fontes, a fim de serem tomadas decises. No existem modelos de avaliao definidos partida que possam ser importados pela Organizao. foroso elaborar o sistema de avaliao medida da realidade funcional e dos objectivos e estratgias definidos A utilizao dos factores de avaliao requer a formao adequada dos avaliadores, bem como um continuado acerto de critrios entre eles. Alm disso, o sistema de Avaliao dever sofrer as alteraes que a prpria evoluo da Organizao exigir.

A AVALIAO NO UMA DECISO MAS UMA BASE PARA TOMAR DECISES NECESSIDADE DE ADEQUAR O MODELO DE AVALIAO ORGANIZAO

NECESSIDADE DE ASSITNCIA E FORMAO PERMANENTE, EM APOIO AO MODELO

NECESSIDADE MODELO

DE

INTEGRAO

DO O sistema de Avaliao deve articular-se com outros instrumentos de Gesto de Recursos Humanos vigentes na Organizao e pode

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contribuir para os desenvolver e validar. Quadro 2 Limitaes da Avaliao do Desempenho

Como se mostra na figura 1, a Avaliao de Desempenho determinada directamente pelas responsabilidades e objectivos definidos para a funo e indirectamente pela estratgia organizacional que determina os critrios e pesos a serem considerados na avaliao dos desempenhos. Por seu lado, a Avaliao de Desempenhos pode levar redefinio dos contedos funcionais. Como referimos, a Avaliao de Desempenho uma fonte de dados para o diagnstico das necessidades de formao, para o ajustamento dos objectivos e dos programas e, finalmente, para validar a prpria formao. A Avaliao dos Desempenhos dos titulares, em conjunto com as orientaes de estratgia e as condicionantes estruturais, determinam, em larga medida, quem, como, quando, e para onde devem ser realizadas as movimentaes das pessoas (deslocaes, transferncias, sadas, promoes...), os critrios e decises a adoptar na gesto das carreiras e o plano de recrutamento para responder s necessidades que no podem ser cobertas pelo processo de desenvolvimento das carreiras. Finalmente, a Avaliao de Desempenho pode dar fundamento mais objectivo atribuio de prmios de desempenho, o que, em conjunto com valor atribudo funo, se traduz na remunerao total auferida.

Mercado

Remunerao Base

Remunerao Total Prmio de Desempenho

Qualificao de Funes Estratgias e Estrutura Contedo das Funes Avaliao de Desempenho

Processo

Movimentao de Pessoal de Carreiras e


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de Seleco

Plano de Recrutamento

Programas de Formao
Fig. 1- Relao da Avaliao de Desempenho com outros instrumentos de Gesto de Recursos Humanos

Quem deve avaliar o desempenho a) Auto avaliao do desempenho: O prprio indivduo o responsvel pelo seu desempenho e monitorizao. Cada pessoa avalia-se quanto sua performance, eficincia e eficcia. b) O gestor: Na maioria das organizaes cabe ao gestor ou ao supervisor, a responsabilidade de avaliar o desempenho dos seus subordinados/colaboradores, com assessoria do rgo de RH que estabelece os meios e os critrios para que a avaliao possa acontecer. c) O indivduo e o gestor: Nessa alternativa, o gerente funciona como elemento de guia e orientao, enquanto, o funcionrio avalia o seu desempenho em funo da retroaco fornecida pelo gerente. O gerente fornece todos os recursos ao funcionrio orientao, formao, aconselhamento, informao, equipamento, metas e objectivos a alcanar e cobra resultados, enquanto o funcionrio fornece o desempenho e resultados e cobra recursos do gerente. d) A equipa de trabalho: A equipa de trabalho a responsvel pela avaliao do desempenho de cada um dos seus membros, programando com cada um as providncias necessrias para a sua melhoria. e) A avaliao de 360: um tipo de avaliao de desempenho que feita de modo circular por todos os elementos que mantm alguma interaco com o avaliado. Participam da avaliao, o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas ao redor do avaliado, em uma abrangncia de 360.

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f) A avaliao para cima: Permite que o grupo promova negociaes e intercmbios com o gerente exigindo novas abordagens em termos de liderana, motivao e comunicao que tornem as relaes de trabalho mais livres e eficazes. g) A comisso de avaliao de desempenho: Trata-se de uma avaliao colectiva feita por um grupo de pessoas directa ou indirectamente interessado no desempenho dos funcionrios. h) O rgo de RH: Este rgo assume totalmente a responsabilidade pela avaliao do desempenho de todas as pessoas da organizao. As informaes sobre o desempenho passado das pessoas so obtidas com cada gerente e processadas e interpretadas, gerando relatrios ou programas de providncias que so coordenadas pelo rgo de RH.

PARMETROS CARACTERISTICAS PESSOAIS

EXEMPLOS Motivao Interesse Capacidade de persuaso Autonomia Iniciativa Liderana Cumprimento dos parmetros de qualidade Observncia dos horrios Cumprimento de regulamentos Organizao do trabalho Apoio aos subordinados Reduzir os custos em... Angariar ... novos clientes Diminuir em ...os erros de facturao Reduzir o nmero de reclamaes em... Aumentar o volume de facturao em ....

COMPORTAMENTOS RELACIONADOS COM O TRABALHO (prestao na funo)

CUMPRIMENTO DOS OBJECTIVOS

Parmetro de Avaliao utilizados na Avaliao do Desempenho

As tcnicas mais utilizadas para exprimir as avaliaes incluem: A tcnica da escolha forada; 74

As escalas de avaliao do comportamento; As escalas de juzo. Na tcnica da escolha forada, o avaliador deve pronunciar-se sobre factores objectivos, sem ter conhecimento do juzo que resulta do seu registo. As afirmaes sobre o comportamento esto reunidos em grupos de 4 ou 5, das quais o avaliador deve escolher a que mais se aplica (ou, noutros casos, a que menos se aplica). Exemplo: Conhecimentos necessrios execuo das tarefas do seu posto de trabalho Graus de avaliao 5- Tem excelentes conhecimentos 4- Tem bons conhecimentos 3- Tem conhecimentos razoveis 2-Tem poucos conhecimentos 1-Tem conhecimentos muitos reduzidos As escalas de avaliao do comportamento so listas de afirmaes ou perguntas sobre caractersticas mais salientes das pessoas, relacionadas com o exerccio da funo. Exemplo: Auto confiana: manifesta a sua posio sobre os assuntos; quando solicitado, toma decises sem hesitaes, responsabilizando-se a si e aos outros; mostra confiana no sucesso das aces a desencadear. Graus de avaliao 1- sempre 2- Quase sempre 3- Algumas vezes 4- Nunca 5- No se aplica

As escalas de juzo permitem determinar em que grau o trabalhador possui determinadas caractersticas, qualidades ou comportamentos.

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Exemplo: Quantidade de produo 1- Produz muito abaixo do exigido 2- Produz um pouco abaixo do exigido 3- Produz conforme exigido 4- Produz um pouco acima do exigido 5- Produz muito acima do exigido Lidando com problemas comuns na avaliao Ter conscincia das distores que involuntariamente fazemos ao avaliar pessoas um dos passos mais importantes para reduzir a subjectividade na avaliao: a) Efeito halo/Horn: Ocorre quando a avaliao de um colaborador em determinado aspecto (como relaciona-se bem com as pessoas) influencia a sua avaliao noutros aspectos (como quantidade de trabalho). Assim um colaborador pouco amigvel pode receber uma avaliao insatisfatria em todos os aspectos, no apenas em relacionar-se bem com as pessoas. Ter conscincia e o primeiro passo para evit-lo. Tendncia para estender a todo o desempenho aspectos positivos ou negativos desse desempenho. Assim, quando um avaliador/notador tem uma opinio favorvel acerca de uma caracterstica do colaborador, tem tendncia a consider-lo bom em todos os factores (efeito de Halo) e, se tem uma opinio desfavorvel relativamente a um comportamento de um colaborador, tem tendncia a consider-lo negativamente em todos os factores (efeito de Horn). O efeito de Halo/Horn muito difcil de evitar. A nica forma de o reduzir, para alm de estar atento e ter conscincia dele, atravs de formao dos notadores, a qual dever incluir formao prtica com o Guia de pontuao que faz parte integrante das fichas de notao, devendo ser sempre considerado um factor de cada vez.

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b) Parcialidade: a tendncia de permitir que as diferenas individuais como a idade, raa e o sexo afectem a avaliao que os funcionrios recebem. c) Tendncia Central Tendncia para atribuir a nota mdia. Um avaliador/notador no informado ou mal preparado adopta normalmente duas posies: evita classificaes baixas com receio de prejudicar os seus subordinados ou evita classificaes elevadas receando comprometer-se futuramente. Este erro tem maior propenso a ocorrer quando o avaliador quer evitar a justificao da atribuio de notaes nos extremos da escala. Para reduzir este erro, o notador dever ter em ateno que esta situao retira todo o significado avaliao e procurar no ter receio de atribuir notas altas ou baixas fundamentadamente. d) Efeito de recenticidade Tendncia para dar relevo a situaes recentes que marcaram a vida profissional do funcionrio. O avaliador tende a lembrar preferencialmente as situaes que aconteceram mais recentemente, acabando estas por ter um efeito desproporcional na avaliao. Este erro pode ser reduzido se durante todo o perodo em avaliao o notador for tomando notas regularmente sobre o desempenho do colaborador. e) Erro constante (Complacncia / Rigor excessivo)

Notadores/avaliadores condescendentes estabelecem padres de avaliao muito baixos e notadores muito exigentes, padres de desempenho muito elevados que os colaboradores no podem atingir. Tais avaliaes apenas reflectem a personalidade do notador, e no o desempenho real dos funcionrios. Este erro pode ser reduzido atravs de uma definio conjunta, entre avaliador e avaliado, dos objectivos e metas a atingir. f) Erro de primeira impresso A primeira impresso que o avaliador forma do avaliado tem tendncia a permanecer e a sobrepor-se ao desempenho real. Assim, se o notador formou, por exemplo, uma primeira ideia de que um colaborador pouco responsvel, essa impresso permanecer, mesmo que o trabalhador tenha conseguido tornar-se substancialmente responsvel. Para reduzir este erro o notador, para alm de estar atento a esta 77

propenso, dever centrar-se unicamente no perodo em avaliao e nos resultados efectivamente atingidos pelo colaborador. g) Erro de semelhana (projeco pessoal ou auto-identificao) Propenso a avaliar o colaborador semelhana de si prprio. Assim, o notador julga mais favoravelmente os trabalhadores que se identificam mais consigo (mesmo meio social, frequncia da mesma universidade, caractersticas de personalidade semelhantes, pertena ao mesmo grupo recreativo ou cultural etc.). Para corrigir este erro, o notador deve estar atento a esta propenso e compreender que ela pode desvirtuar consideravelmente a avaliao. Este tipo de erro por vezes tambm conhecido como espelho. h) Erro de fadiga / rotina Propenso a no prestar muita ateno ao processo de avaliao, quando se tem de avaliar muitos colaboradores ao mesmo tempo. Esta situao pode distorcer consideravelmente a avaliao. Uma forma de evitar este erro procurar planear o processo de forma a concentrar-se num pequeno nmero de colaboradores de cada vez. i) Incompreenso do significado dos factores apreciao de qualidades diversas das desejadas por incompreenso ou distoro do sentido do factor. Este erro pode ser corrigido atravs de formao dos notadores que inclua interpretao e discusso de cada factor. Mtodos bsicos de avaliao de desempenho Dada a multiplicidade de finalidades da Avaliao de Desempenho, no existe nenhum mtodo de avaliao considerado como sendo globalmente melhor. O importante ento, ter em conta a finalidade da avaliao, o nvel a ser avaliado e a natureza do negcio para escolher o mtodo mais adequado situao. O problema que se coloca aos gestores a seleco do mtodo de Avaliao de Desempenho mais apropriado, dado as seguintes consideraes:

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Caractersticas

especficas

do

ambiente

externo

da

prpria

organizao, tais como tecnologia, design organizacional, caractersticas da organizao e caractersticas dos indivduos que podem influenciar a performance incluindo aptides especficas, capacidades e nvel motivacional; Conjunto de comportamentos relevantes, dimenses do desempenho tendo em conta a organizao e os indivduos; Conjunto de objectivos a serem alcanados a nvel global, departamental e individual. Actualmente, um conjunto de investigadores examinou o processo de Avaliao de Desempenho com o intuito de o tornar mais fivel e vlido. Para esse efeito dividiram os mtodos de avaliao mais utilizados em duas grandes categoriais: os mtodos de avaliao tradicionais e os mtodos de avaliao por objectivos e competncias.4 a) Mtodo de escala grfica: Relaciona uma srie de aspectos e suas respectivas escalas de desempenho. O supervisor avalia cada colaborador/funcionrio assinalando a classificao que melhor descreve o seu desempenho em cada aspecto. Este mtodo um dos mais utilizados e divulgados, uma vez que simples e fcil de utilizar. Consiste numa forma de avaliao em que previamente definido e graduado um conjunto de factores considerados essenciais do desempenho, sumariamente descritos. H factores obrigatrios para todos os grupos de pessoal, factores utilizados apenas nos grupos de pessoal em que so mais pertinentes, definidos nas respectivas fichas de notao, e factores que podem ou no ser considerados, dependendo da sua relevncia para a funo (estes ltimos identificados nas fichas de notao com asterisco). Utiliza-se um quadro de dupla entrada, em que as entradas horizontais representam os
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Segue-se em parte a obra colectiva Novo Paradigma de Gesto de Recursos Humanos para o sculo XXI, pp.194-206, editada pela Universidade Lusada Editora em 2006.

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factores de avaliao do desempenho e as entradas verticais representam os graus de variao de intensidade daqueles factores. Nestas escalas esto definidos 5 pontos previamente fixados e descritos e o avaliador tem de escolher um deles para avaliar o desempenho de cada trabalhador em cada factor. b) Mtodo de classificao alternada: Classifica os

colaboradores/funcionrios segundo um ou vrios aspectos. Usa-se um formulrio para indicar o melhor funcionrio quanto ao aspecto medido e tambm o que pior, alternando entre melhor e pior at que todos os funcionrios tenham sido colocados. c) Mtodo de comparao entre os pares: Todos os

colaboradores/funcionrios a serem avaliados so comparados com cada um dos demais funcionrios em cada aspecto. Consiste em comparar os colaboradores dois a dois, registando aquele que considerado melhor, tendo como base o seu desempenho. Este procedimento dever ser repetido at serem comparados todos os colaboradores entre si. d) Mtodo de escolha forada: Percentuais predeterminados dos funcionrios so classificados em categorias de desempenho. Consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por intermdio de frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher, forosamente, apenas uma ou duas alternativas, que mais se aplicam ao desempenho do colaborador avaliado. As frases podem variar. Porm, basicamente existem duas formas de composio: Numa, os blocos so formados por duas frases de significado positivo e de duas de significado negativo. O supervisor ou avaliador, ao julgar o colaborador, escolhe a frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho do avaliado. Noutra, os blocos so formados apenas por quatro frases com significado positivo. O avaliador ao julgar o colaborador, escolhe as frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.

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e) Mtodos de incidentes crticos: Faz-se um registo de exemplos excepcionalmente bons ou indesejveis dos comportamentos de trabalho de um funcionrio e revisa-se esse registo com esse funcionrio em perodos determinados. Este mtodo baseia-se no facto de que no comportamento humano, existem certas caractersticas extremas, capazes de levar a resultados positivos. Uma tcnica sistemtica, por meio da qual a chefia directa observa e regista os factos excepcionalmente positivos e os factos excepcionalmente negativos a respeito do desempenho dos seus colaboradores. Anota tanto os aspectos positivos como os negativos no desempenho dos colaboradores. f) Mtodo de administrao por objectivos: Requer que o gestor estabelea metas mensurveis para cada funcionrio e discuta periodicamente o progresso deste em direco as metas.

g) Mtodos Centrados nos Resultados Este mtodo baseia-se numa comparao peridica entre os resultados fixados (ou esperados) para cada colaborador e os resultados efectivamente alcanados. Tem como critrio bsico a avaliao dos resultados dos comportamentos ou actividades dos colaboradores e no dos comportamentos em si prprios, os quais so meios para atingir determinado fim. Este mtodo utilizado desde h muito nas empresas para avaliar sobretudo o trabalho a nvel operacional e assumiu grande importncia na teoria da organizao cientfica do trabalho. Carrol e Schneier (1982) referiram que os resultados podem ser comparados quer com o desempenho passado do prprio colaborador, quer com um padro de desempenho previamente estabelecido como o nvel adequado ou aceitvel para determinado cargo. O padro de desempenho pode ser definido quer a partir de nveis de desempenho anterior na prpria empresa, ou de outras empresas da mesma rea de actividade.

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Como se pode ver, existem diversos mtodos de avaliao de Desempenho, e a escolha deve ser feita, tendo em conta, tanto os aspectos relacionados com a prpria avaliao e com as prioridades envolvidas, como o seu funcionamento, pois h uma tendncia de cada organizao para ajustar os mtodos s suas peculiaridades e necessidades. Os mtodos tradicionais apresentam, no entanto, algumas desvantagens que podem comprometer os efeitos que se pretendem alcanar com a Avaliao de Desempenho. h) Mtodo de Frases Descritivas um mtodo que no exige obrigatoriedade na escolha de frases. O avaliador assinala apenas as frases que caracterizam o desempenho do colaborador (sinal + ou s) e aquelas que realmente demonstram o oposto do seu desempenho (sinal - ou n). i) Mtodos Mistos A utilizao de mtodos mistos muito comum nas organizaes que se caracterizam pela complexidade dos seus cargos, onde normalmente estas recorrem a uma mistura de mtodos na elaborao do modelo de Avaliao de Desempenho. Desvantagens dos Mtodos Tradicionais A subjectividade do processo de avaliao pode ser atribuda a vrias causas, nomeadamente: o julgamento, os avaliadores, o processo, a poltica da organizao e a inflexibilidade do mtodo. Muitas das metodologias de avaliao apresentam uma baixa objectividade, provocando efeitos negativos. Os mtodos at agora apresentados, considerados tradicionais, possuem uma caracterstica comum que olhar quase exclusivamente para o cargo e tarefas que o colaborador desempenha, desconsiderando as competncias pessoais. As tendncias actuais apontam para a necessidade de mudanas nos parmetros das avaliaes, onde o mais importante a ser considerado entendermos que a apreciao de um facto sofre sempre influncia dos valores e crenas de quem julga.

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Mtodos Contemporneos Avaliao por Objectivos e Competncias A Gesto por Objectivos considera os resultados futuros da empresa como os alvos que devem orientar a sua actividade no presente. A Gesto por Objectivos baseia-se numa comprovao peridica entre os objectivos previamente fixados (ou esperados) para cada colaborador e os resultados efectivamente alcanados. As concluses a respeito dos resultados permitem a identificao dos pontos fortes e fracos do colaborador, bem como as providncias necessrias a implementar para o prximo perodo de avaliao. considerado um mtodo prtico, embora o seu funcionamento dependa muito das atitudes e dos pontos de vista da chefia / gestor, a respeito da prpria avaliao do desempenho. Neste mtodo de avaliao o gestor e o colaborador negociam os objectivos de desempenho do colaborador para um determinado perodo de tempo, tendo como base os objectivos departamentais e globais. Os objectivos devem ser especficos, mensurveis, alcanveis, relevantes, calendarizados e estar alinhados com os objectivos organizacionais. Segue-se o sistema SMART, como se apresenta de seguida:

Sistema SMART SMART

Especficos (Specific)

Mensurveis (Measurable)

Alcanveis (Attainable)

Relevantes (Relevant)

Calendarizados (Time-bound)

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Especficos (Specific) os objectivos devem ser claros quantos aos resultados a alcanar. Devem ser utilizados verbos do tipo estabelecer, reduzir, fazer, de forma a que ajudem na descrio da aco e do resultado. Mensurveis (Measurable) o objectivo deve incluir descries/critrios da sua mensurao: quantitativos (n de unidades produzidas, n de unidades processadas, n de eficincia, taxas, desperdcios e outras); qualitativos (desvios face ao padro, escalas de percentagens de erros, n de reclamaes recebidas); custo (gastos, lucro, oramento, preos, descontos, margens custos por unidade, percentagem dentro do oramentado, gastos em horas extras); tempo (atrasos nas entregas face aos prazos acordados, percentagem de datas alvo alcanadas). Alcanveis ( Attainable) deve existir uma hiptese razovel para que o objectivo seja alcanado. Relevantes (Relevant) o objectivo dever relacionado directamente com a especificidade do colaborado e com as suas tarefas. Calendarizados (Time-bound) dever existir uma moldura temporal, com datas alvo e/ou pequenos marcos temporais que se esperam alcanar durante o ano. A tendncia actual utilizar a avaliao 360 (Cheng, 1999). O facto de ser uma avaliao efectuada por diferentes actores sociais, clientes, fornecedores, chefias, faz com que torne como sendo mais justa do que a avaliao feita apenas pela chefia. Ainda que tanto a avaliao das competncias como o desenvolvimento das mesmas dependa da capacidade de compreenso que outro ou o prprio capaz, bem como das suas possibilidades de desenvolvimento. Este problema pode ter vrias solues: na avaliao a 360, depois de avaliadores e avaliados terem preenchido as fichas de avaliao discutem as diferenas de percepo individuais acerca da avaliao e chegam a um acordo acerca das competncias; outra possibilidade tanto os colaboradores, como as chefias estarem interessadas no desenvolvimento das competncias do outro. Chefias e colaboradores, aprendem em conjunto a desenvolver as suas competncias. Por exemplo, uma chefia adquire uma competncia de

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liderana no exerccio da mesma, na sua funo, atravs do Feedback dos seus colaboradores. Os colaboradores funcionam como parceiros de desenvolvimento. O mesmo deve acontecer com os colaboradores, eles no devem aprender apenas com programas de formao, mas tambm trabalhando em conjunto com as suas chefias. A chefia pode contribuir desta forma para o desenvolvimento dos seus colaboradores. Uma terceira possibilidade de utilizar a auto avaliao ou a avaliao feita pelas chefias, no desenvolvimento das competncias a utilizao de um contrato individual de desenvolvimento, que consiste no facto da chefia e colaborador no inicio do ano econmico, acordarem quais as competncias a serem desenvolvidas (isto pode ser feito a partir da ficha de avaliao de desempenho, tendo em conta os objectivos organizacionais). Este contrato utilizado por ambos para avaliar no final do ano. O contrato prev actividades para chefia e colaborador. O colaborador deve desenvolver as competncias que esto no contrato e a chefia deve proporcionar aos colaboradores os recursos e tempo necessrios para que este possa desenvolver essas competncias. A relao contnua entre chefia e colaborador leva a que ambos avaliem melhor o comportamento e as competncias do outro, chegando assim a um equilbrio na percepo das competncias um do outro (Van Heidjen, 2001). Normalmente, pessoas que conhecem bem os cargos e os processos de avaliao conseguem executar avaliaes vlidas (Miller, 1996). A Gesto por Objectivos no se aplica apenas a resultados individuais. No caso da avaliao dos gestores, tais resultados so fruto do trabalho de uma equipa. Actualmente, o processo de Anlise de Performance individual, grupal e organizacional o mais utilizado pelas organizaes. Este processo composto pela avaliao de objectivos e pela avaliao das competncias. A avaliao das competncias individuais tem incio com a auto-avaliao. Esta permite ao colaborador uma melhor anlise do seu prprio desempenho e possibilita-lhe uma melhor preparao para discutir os resultados da avaliao com o seu avaliador, fornecendo-lhe tambm os inputs necessrios.

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Coaching O Coaching visto como uma ferramenta que permite melhorar o desempenho do indivduo, tanto a nvel pessoal como profissional. um processo de consultoria individual que visa ajudar a repensar a forma de alcanar resultados. Tem o objectivo de levar o colaborador a agir, melhorando os seus comportamentos. A tarefa de um Coach no transmitir conhecimentos ou competncias antes, fazer com que o prprio queira adquirir e adquira os conhecimentos e as competncias necessrios. O que se espera ento de um processo de Coaching que ensine o profissional a aprender como aprender. O Coaching um conceito transposto do mundo do desporto para o mundo das organizaes na dcada de 80 em pases como os Estados Unidos da Amrica, Reino Unido e Canad. Estudos feitos em 1998 nos EUA demonstraram que a grande maioria das empresas americanas utilizava tcnicas de Coaching, quer atravs de recursos internos (50% efectuadas por chefes directos, 45% por profissionais de recursos humanos e 5% por colegas), quer recorrendo a profissionais externos (Peterson, Hiks, Profissional Coaching, 1998). A partir de finais da dcada de 90 a estratgia do Coaching tambm comea a ser utilizada nos restantes pases europeus. O Coaching nas organizaes pode ser exercido pelo Coach interno / colaborador da organizao, normalmente chefia directa, interagindo com o departamento de Recursos Humanos ou pelo Coach externo / consultor. O papel do Coach interno bastante exigente, uma vez que, por um lado, este tem de gerir tcnicas tais como avaliaes de desempenho, gesto de carreiras ou estabelecer tabelas salariais, estas estratgias por vezes provocam descontentamento e desconfiana por parte dos colaboradores em relao chefia, por outro lado, o Coaching exige confiana, parceria, honestidade e abertura por parte da chefia para com o seu colaborador. Em qualquer iniciativa de Coaching existem duas fases principais: a primeira uma fase de diagnstico, onde o Coach deve descobrir quais as reas de 86

problema, quais as causas e as possveis solues; a segunda fase trata da aco e interveno, em que o Coach determina mudanas nos processos de aprendizagem e nos mapas mentais das pessoas ou grupos, sendo que deve ter sempre em considerao que o colaborador sabe melhor que ningum qual o seu objectivo, logo o seu papel apenas o de ajudar a encontrar a forma mais adequada de alcanar resultados espectaculares, com impacto positivo na produtividade e nos resultados dos negcios. O Coach , muitas vezes, um facilitador que consegue fazer com que o profissional possa ter uma verdadeira percepo de si prprio no contexto organizacional. O processo de Coaching dever corresponder aos requisitos de desenvolvimento, aos objectivos e forma de os atingir estabelecidos pelo colaborador. Existem trs reas distintas de aplicao do Coaching: as competncias, o desempenho e o desenvolvimento (Schreyogg, 2003): Na rea das competncias o Coaching visto como forma de melhorar as competncias atravs de formao individual em reas especficas; Na rea do desempenho o Coaching permite que cada profissional consiga tirar o mximo partido das suas potencialidades e minimizar as situaes de desempenho abaixo do esperado; atravs do contnuo alinhamento e clarificao das suas expectativas e das da organizao. Este processo pressupe uma avaliao a 360. importante incluir a opinio dos colegas, colaboradores e chefias. Tanto na rea de Coaching virada para as competncias, como na direccionada para o desenvolvimento dos colaboradores, o horizonte temporal de cerca de uma ano. Na rea do desenvolvimento o objectivo de longo prazo, dois a cinco anos, tendo de se adaptar s rpidas alteraes no mercado. O profissional deve desenvolver a capacidade de percepcionar a realidade e aprender a tomar decises de acordo com a mesma, deve ainda adquirir a capacidade de lidar com situaes de elevada complexidade e

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ambiguidade, deve tornar-se mais verstil e ter capacidade de adaptao a diferentes circunstncias. Em suma: O Coaching No Instruir; O Coaching No Dirigir; O Coaching No Aconselhar.

O Coaching uma relao de ajuda em contexto profissional, no estrito respeito pela vontade do prprio. um processo de acompanhamento que procura criar condies para que o profissional o coachee possa encontrar as suas solues e os caminhos adequados para atingir os seus objectivos. um processo de co-construo entre o coach e o coachee. Tendo como certeza que o centro da ateno deste processo o coachee in Revista Pessoal, n XXX, Bessa, Maria do Carmo; et al,Novembro 2004. Avaliao 360 Na avaliao a 360 todos os colaboradores so simultaneamente avaliadores e avaliados num regime de anonimato em que no h interaco entre eles. Cada colaborador avaliado por todos os que no mbito do desempenho organizacional esto relacionados com ele; pelas chefias, pelos colegas, pelos fornecedores, pelos clientes. Normalmente o Director de Recursos Humanos ou uma equipa de especialistas, que analisa as respostas e faz um relatrio final. As respostas so comunicadas a cada um dos avaliados por parte do departamento. O facto dos avaliados terem a oportunidade de avaliarem as suas chefias potencia a sua motivao relativamente ao processo de avaliao. Em verdade, a avaliao para cima pode conduzir a distores, uma vez que os colaboradores podem tender a distorcer a avaliao das chefias com base em questes pessoais e no no profissionalismo dos mesmos. Em sntese, podemos afirmar que, independentemente do mtodo utilizado, a avaliao de desempenho influncia o comportamento do avaliado e os resultados do seu desempenho. tambm um grande preditor das atitudes dos colaboradores em relao chefia, ao seu lugar de trabalho e ao processo de avaliao (Jordan, Nasis, 1992). Discusses sobre aumentos salariais durante

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a entrevista de avaliao impedem um planeamento de desempenho e desenvolvimento futuro e podem conduzir a reaces negativas (Prince & Lawler, 1996). Por sua vez, a forma como a avaliao de desempenho aplicada transmite informaes aos colaboradores sobre qual a sua importncia para a organizao e o seu futuro dentro da mesma. Tal facto, significa que a percepo a avaliao, depende dos resultados e do processo (considerado como justo ou injusto). Prince e Lawler (1986) chegaram concluso que o planeamento do trabalho, o estabelecimento de objectivos e a discusso sobre o desempenho tm impacto positivo sobre a satisfao dos colaboradores com a avaliao, bem como o desenvolvimento pessoal (Dessler, 1999). Sobretudo de notar que os colaboradores apresentam nveis mais elevados de aceitao da Avaliao de Desempenho quando esta enfatiza a melhoria do desempenho e o desenvolvimento (Asch, 1994). O feedback da avaliao de desempenho Uma avaliao geralmente culmina numa entrevista de avaliao, na qual o supervisor e o funcionrio/colaborador revisam a avaliao e fazem planos para remediar as deficincias e reforar o bom desempenho. Acompanhamento e Feedback Um dos principais objectivos da avaliao do desempenho proporcionar informao aos colaboradores sobre o modo como a chefia v o seu desempenho. essencial que o colaborador saiba o que o responsvel pela sua avaliao pensa do seu desempenho e do que dele se espera, para poder melhor-lo de acordo com o que se pretende. Por seu lado, a organizao tambm precisa de saber quais os problemas e situaes difceis de trabalho com que o colaborador se debate e que tem de enfrentar para que, com esta informao, o superior hierrquico possa rever planeamentos e reajustar objectivos, mudar prticas e processos de trabalho, proporcionar formao ou providenciar recursos que permitam resolver os problemas ou situaes difceis de uma forma favorvel obteno dos resultados pretendidos.

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Ao longo do perodo em avaliao o acompanhamento do desempenho do colaborador fundamental. Dar e receber feedback (retro informao) deve ser uma constante. As reunies de avaliao constituem, no entanto, momentos privilegiados para se proporcionar feedback. Deve evitar-se que nas reunies se verifiquem surpresas, o que se consegue se o colaborador for regularmente informado sobre o que a chefia pensa e espera do seu desempenho ao longo de todo o perodo em avaliao. Concepo e Implementao da Avaliao de Desempenho Fases do Desenvolvimento de um Sistema de Avaliao de Desempenho A concepo e aplicao de sistema de Avaliao de Desempenho inclui quatro grandes fases: Anlise do pedido; Preparao do sistema de Avaliao; Aplicao do sistema; Manuteno do sistema.

8. Benefcios Sociais e Especficos Os benefcios so classificados, consoante o seu mbito de aplicao, como: Sociais quando se aplicam totalidade da populao da Empresa Especficos (fringe benefits) quando s abrangem certos segmentos da populao da empresa, devido ao seu nvel hierrquico, quer natureza das suas funes. 8.1 Conceito de Benefcios sociais Benefcios sociais so certas regalias e vantagens concedidas pelas organizaes, a ttulo de pagamento adicional dos salrios a totalidade ou a parte dos empregados de uma empresa, que visam dar resposta s suas necessidades de carcter social. Constituem um pacote de benefcios e servios que fazem parte integrante da remunerao. 90

Benefcios especficos (Fringe Benefits) So aplicveis somente a certos segmentos da populao da empresa. Em regra, so escolhidos os que beneficiam de tratamento fiscal mais favorvel. Variam muito quanto natureza e mbito, dependendo da cultura da empresa (igualitria vs autoritria) e da prtica do mercado.

8.2 Tipos de benefcios sociais Os Benefcios Sociais podem dividir-se em Benefcios monetrios e nomonetrios. Os benefcios monetrios so, por exemplo: Subsdio de Frias Subsdio de Natal Bnus/ Distribuio de Lucros Complemento por doena Complemento de Reforma Dcimo terceiro Pagamento do salrio na maternidade Assistncia financeira atravs de emprstimos

Os Benefcios no-monetrios so, por exemplo: Refeitrio Assistncia mdico hospital Servio social e aconselhamento Transporte Casa-Trabalho Horrio flexvel Frias (dias adicionais de frias) Seguro de acidente no trabalho reas de lazer nos intervalos de trabalho Creches e infantrios Actividades desportivas

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Passeios e excurses programadas Telemveis e plafonds Bolsa para estudos Seguro de sade e/ou de vida

Os principais benefcios sociais legais so: - Subsdio de Frias - Subsdio de Natal - Seguro de Acidentes de trabalho - Atribudas pela segurana social: reforma, doena, maternidade, morte, invalidez, desemprego, etc.

Tipos de Benefcios especficos (Fringe Benefits) Os mais comuns, de acordo com os inquritos salariais recentes so: 1. planos de carros, imposto circulao, seguro e combustvel pago 2. despesas de representao 3. viagens 4. Emprstimo aos colaboradores 5. Assistncia mdico hospital/seguro de sade e/ou de vida 6. Complemento de reforma 7. Existem ainda Smbolos de Estatuto: So sinais externos da importncia que o titular duma funo tem na organizao. 1. direito a gabinete individual; 2. localizao do gabinete; 3. dimenso do gabinete; 4. tipo de mobilirio; 5. estacionamento reservado; 6. secretria pessoal; 7. carto de crdito gold; 8. carro de servio topo de gama; 9. motorista; 92

10. pagamento de quotas em clubes, associaes etc; 11. lay out dos cartes de visita da empresa. 8.3 Objectivos dos planos de benefcios Os planos de benefcios podem ter vrios objectivos: a) Objectivos individuais: Procuram satisfazer as necessidades individuais das pessoas, proporcionando uma vida pessoal, familiar e de trabalho mais satisfatria, tranquila e produtiva. b) Objectivos econmicos: Funcionam como um elemento de atraco e reteno de pessoal. Reforam a ligao e o compromisso dos trabalhadores com a empresa e ajudam a cimentar um esprito de corporao entre eles.

c) Objectivos sociais: Procuram preencher deficincias, lacunas ou carncias do sistema de segurana social, do sistema de educao e dos demais servios prestados pelo governo ou pela comunidade, como transporte, segurana, etc. Os planos de benefcios podem ainda apresentar vrios inconvenientes, tais como: acentuam o distanciamento hierrquico em relao a outros segmentos da populao da empresa e no so compatveis com uma cultura de empresa igualitria ou fortemente participativa; podem criar uma forte dependncia dos benefcios concedidos, tornando mais difcil o afastamento desses beneficirios, caso seja necessrio; so muitas vezes entendidos como privilgios pessoas e no funcionais, conduzindo a abusos. A tendncia aponta para uma evoluo dos benefcios no sentido da satisfao das necessidades sociais, de auto-estima e de auto-realizao.

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9. Educao e formao profissional (treinamento) 9.1 Formao inicial ou de integrao 9.2 Formao de sensibilizao 9.3 Formao contnua-aperfeioamento; actualizao; reconverso. sabido que a formao surgiu para que fosse passado o conhecimento de uma forma diferente da da educao; ambas so meios de ensinar, educar, treinar e formar, todavia uma considerada mais tradicional e conservadora que outra. A Educao aquele sistema que se convencionou encarar como o tradicional, ou seja, o ensino que se faz desde tenra idade at finalizar os estudos, sejam primrios, mdios ou superiores. A Formao profissional como o prprio nome indica algo que o indivduo no decorrer de toda a sua vida profissional, quer esta seja activa ou no. Quer significar que, quer esteja a laborar ou no, o sujeito pode, e alis at deve, ser submetido a uma aprendizagem, seja esta prtica ou/e terica. Da que, muito se tem escrito sobre tal temtica, porm o mais comum identificar a ideia de professor Educao (todos os nveis) e formador, aquele que ministra toda e qualquer formao profissional. Noutros termos e de forma esquemtica: PROFESSOR: Mestre; Modelo; Que molda; Que informa. FORMADOR: Comunica, incentiva e motiva criatividade; Fomenta a auto-construo dos saberes; Apela crtica; Implica no processo de aprendizagem os formandos; Encara o conhecimento como construo, como dialctica; Ope-se a todo o dogmatismo e a todo o saber feito. 94

ENSINO TRADICIONAL aposta no saber FORMAO /APRENDIZAGEM aposta no saber fazer, saber ser, saberestar e no saber saber. O que deveria unir e diferenciar os dois grandes conceitos de Formao Profissional e de Educao Escolar:

EDUCAO
1. Joga na potncia. 2. desinteressada... o Vale pelos a resultados a longo prazo. 3. Prepara formao. 4. Fornece competncias para a vida em geral. 5. No tem o mercado de trabalho como preocupao dominante. 6. Um programa deduz-se de um perfil de cidado que a sociedade quer ter. 7. Tende a ser terica. 8. Tende a ser longa. 9. imposta. No h orientao educacional. 10. Ocorre em sala. indivduo para

FORMAO
1. Joga no acto. 2. pragmtica. Vale pelos resultados imediatos. 3. Apoia-se na educao anterior. 4. Fornece competncias para o exerccio de uma profisso. 5. Aumenta o valor do indivduo no mercado de trabalho. 6. Um programa deduz-se do perfil de exigncias de um cargo. 7. Tende a ser prtica. 8. Tende a ser curta. 9. escolhida. H orientao profissional. 10. Ocorre em oficina, laboratrio ou atelier e tambm em sala.

No entanto, ambas, educao e formao profissional, esto inseridas no sistema de ensino e associadas ao sistema de mercado laboral. Cada pas elabora e concebe programas dirigidos s suas necessidades e em conformidade com as caractersticas do nvel educacional da populao e meio produtivo/industrial.

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Podemos falar em diversos sistemas de formao, no s, tendo em conta a abordagem sistmica mas, tendo presente que um sistema abrange polticas e legislao prprias, e entidades especficas que coordenam e financiam a formao. Assim, numa perspectiva global, podemos identificar o macro sistema sociedade, como a entidade que compreende vrios sistemas onde ocorre a prtica de formao profissional.

SOCIEDADE

SISTEMA EDUCATIVO

SISTEMA FORMAAO

SISTEMA EMPRESARIAL

Sistema uma inter-relao de partes orientadas para um mesmo objectivo Irigoin, M.

Um sistema de formao pode ser descrito como um sistema de produo, isto , como uma organizao que produz ou realiza formao. Um sistema no deve existir isolado, mas ser inter-actuante com o meio envolvente, de forma a criar mecanismos que possam dar resposta s necessidades das populaes que com eles se interrelacionam.

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Como

qualquer

sistema

de

produo,

podemos

descrev-lo,

independentemente do tempo e do espao em que venha a ser necessrio promover formao, da seguinte forma:

PLANEAMENTO

CONCEPCO

DESENVOLVIMENTO

EXECUO/ ACOMPANHAMENTO

AVALIAO

INPUTS

PROCESSO

OUTPUTS

Pessoas a formar

Aces de formao a desenvolver

Pessoas Formadas

Todas as componentes do sistema tm caractersticas prprias a considerar e contribuem para o objectivo final da formao. As fases de planeamento, concepo e desenvolvimento da formao, tendo sempre em conta o contexto scio econmico, permitem determinar: Necessidades de formao; Caractersticas da populao alvo: que escolaridade; quais as apetncias profissionais; Que modalidades de formao a realizar de acordo com os objectivos traados; Programas a aplicar; Recursos disponibilizados: pessoas; equipamentos; materiais; Mtodos e meios pedaggicos adequados a cada modalidade e contextos de formao. A execuo/acompanhamento a fase visvel do sistema, as restantes so etapas estruturantes e reguladoras.

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Na fase de avaliao o sistema permite a avaliao de desempenhos, das pessoas e do prprio sistema, resultando da um feedback, que dir se este susceptvel de ser aperfeioado em termos de entradas e do processo. A formao profissional estar assim inserida quer no sistema de ensino, sob a alada do Ministrio da Educao, quer no mercado de emprego e por isso sendo legislada pelo Ministrio de Emprego, reinsero social, etc. (MAPESS, CENFFOR,) Tipos ou modalidades de formao profissional Formao de Acolhimento, Integrao e Socializao A admisso de um novo colaborador um momento de grande importncia para qualquer Organizao e para o prprio indivduo. Ao ingressar na Organizao, o recm admitido traz consigo, alm dos conhecimentos adquiridos nos nveis de instruo exigidos para ocupar determinado cargo, a sua prpria experincia, maturidade e desejo de realizao. O ingresso o primeiro passo feito em conjunto com a Organizao e determina fortemente o futuro sucesso ou insucesso do trabalhador, j que modela a primeira impresso e cria expectativas acerca do que pode ou deve vir a ser, no futuro, a relao entre a pessoa e a Organizao. O ACOLHIMENTO ... O processo pelo qual se faz a apresentao, a adaptao e a integrao dos novos elementos recm-chegados Instituio, ao departamento de trabalho e ao sistema de actividade funcional. Uma tcnica de aperfeioamento aplicada metodicamente ao pessoal que ingressa na Organizao, por meio da qual so explicados de forma simples os aspectos mais caractersticos daquela, as principais normas que a regem, os servios de que o pessoal pode beneficiar e o papel que o novo trabalhador vai desempenhar no ciclo geral, com o objectivo de se obter, da forma mais eficaz, a sua integrao e colaborao. 98

Todos os programas de acolhimento tm um objectivo principal: CONHECER E SER CONHECIDO! Conhecer a Organizao - sua histria, evoluo, actividades, etc.; Conhecer os homens - comportamento social, condutas aprovadas, colegas, subordinados, superiores hierrquicos, clima de trabalho; Conhecer o trabalho - funes, categorias, normas, standards, aspectos tcnicos do trabalho; Conhecer os direitos e deveres, regras e condutas.

Razo pela qual, o departamento de recursos humanos, elabora aquilo que se costuma chamar Manual de Acolhimento, manual de induo ou ainda Manual de pessoal a serem entregues e/ou disponibilizados aos novos colaboradores bem como aos restantes trabalhadores da organizao, para um melhor e mais eficaz conhecimento da instituio. Formao de sensibilizao Sob esta denominao esto todas as aces que a empresa deve fazer a fim de dar a conhecer, a motivar e entusiasmar os seus colaboradores para uma determinada aco ou assunto novo a implementar, por exemplo, a empresa vai iniciar um processo de avaliao de desempenho e deve informar e sensibilizar avaliados e avaliadores para a importncia de tal processo; a empresa est num processo de fuso com outra organizao, h que dar a saber aos colaboradores o que se vai passar, como vai acontecer e porque razo, tal ser uma aco de sensibilizao e preparao para uma nova etapa da organizao. Este tipo de necessidade por vezes obriga a despedimentos ou/e reconverso de carreira tal posteriormente alvo de um outro tipo de formao, por exemplo. Formao de Qualificao Inicial Normalmente, os cursos de qualificao inicial preparam jovens e adultos, candidatos ao primeiro emprego, com a escolaridade obrigatria ou no, para o desempenho de profisses qualificadas, de forma a favorecer a entrada na vida activa.

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Formao de Especializao Tecnolgica Os Cursos de Especializao Tecnolgica (CET) preparam jovens e adultos, candidatos ao 1 emprego, para o desempenho de profisses qualificadas, de forma a favorecer a entrada na vida activa. Os CET constituem formaes ps-secundrias, ou ensino mdio e no superiores, a desenvolver na mesma rea, ou em rea de formao. Os cursos desenvolvem-se, essencialmente, em reas em que se regista um conjunto de factores potenciadores de transformaes significativas, nos planos tecnolgico e organizacional, consideradas estratgicas para a competitividade do tecido econmico e empresarial do pas.

Formao de Qualificao e Reconverso Profissional Os cursos de qualificao e reconverso profissional preparam activos empregados ou em risco de desemprego e desempregados, semi-qualificados ou sem qualificao adequada para efeitos de insero no mercado de trabalho, quer tenham ou no completado a escolaridade obrigatria. No quadro dos tipos de interveno definidos, os participantes podem adquirir ou completar uma qualificao dentro da sua rea de actividade, bem como obter uma nova qualificao, a que pode estar, simultaneamente, associada uma progresso escolar. Formao de Reciclagem, Actualizao, Aperfeioamento Ou

Refrescamento As formaes de reciclagem, actualizao e aperfeioamento, vulgo em terras angolanas refrescamento, so aquelas que preparam activos empregados ou em risco de desemprego e desempregados, que procurem, atravs da actualizao (Reciclagem, Actualizao) ou do aprofundamento das suas competncias respondendo, econmicas. Estes cursos ou aces podem ser apresentadas pelas empresas aos seus colaboradores ou podem ser efectuados pelos colaboradores (Aperfeioamento), assim, melhorar s o desempenho profissional, e adequadamente mudanas tecnolgicas

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espontaneamente no mbito do que cada vez mais se defende na actualidade a aprendizagem ao longo da vida. Formao De Especializao Profissional As formaes de Especializao Profissional preparam activos empregados ou em risco de desemprego, que necessitem aprofundar conhecimentos e competncias em reas especficas do seu desempenho profissional. FORMAO DE ACTIVOS QUALIFICADOS Poder existir igualmente, formaes para Activos Qualificados, em que as aces preparam activos empregados ou desempregados, com qualificaes de nvel superior ou intermdia, para o desenvolvimento de competncias transversais e tcnicas, facilitando assim a sua integrao no mercado de emprego. Nos pases europeus a maioria das aces de formao profissional so compostas pelas seguintes componentes: * A Formao Scio-Cultural visa a aquisio de competncias e atitudes orientadas para o desenvolvimento pessoal, profissional e social. * A Formao Cientfico-Tecnolgica visa a aquisio das competncias necessrios aplicao de tcnicas e tecnologias especficas, bem como o desenvolvimento de actividades prticas e a resoluo de problemas, em contexto de formao. * A Formao Prtica realiza-se em contexto de trabalho e visa consolidar as competncias adquiridas em contexto de formao, atravs da realizao das actividades inerentes ao exerccio profissional.

10. Gesto de carreiras 10.1 Carreira objectiva 10. 2 Carreira subjectiva 10. 3 Carreiras organizacional

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Toda a organizao para alcanar os seus objectivos e melhorar a sua performance ou o desenvolvimento da sua actividade tem que adoptar estratgias para gerir o seu pessoal e planear as suas carreiras. Falar da gesto de carreiras implica: Estabelecer as sequncias de funes, transies e regras de mobilidade entre funes; Definir os princpios e o sistema de alternativas de promoo e de desenvolvimento dentro da Organizao; Fazer as movimentaes de pessoal. O conceito de carreira tem diversos significados e pode ser utilizado em relao a realidades muito diversas. Carreira a sequncia de posies ocupadas e de trabalhos realizados durante a vida de um indivduo. Assim existem 3 tipos essenciais de significados de carreira: Objectiva Subjectiva Organizacional

Carreira objectiva a sequncia de funes ou de profisses que uma pessoa desempenha ao longo da vida.

Carreira subjectiva a sequncia de mudanas que ocorrem nos valores, na atitudes e nas motivaes de uma pessoa, ao longo da vida.

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Carreira organizacional uma sequncia de funes ou categorias, estabelecidas por uma Organizao, constituindo um percurso ou trajecto profissional por onde os colaboradores podem movimentar-se dentro de determinadas condies ou regras de evoluo. Duas vertentes a considerar - a da organizao e a do indivduo. O colaborador/trabalhador no um sujeito passivo da sua prpria vida, podendo e devendo fazer escolhas e agir em funo dos seus planos, ao invs de delegar completamente esta responsabilidade na organizao. Se a organizao no pode oferecer nada para alm da remunerao estipulada pela lei, ou se no possui mecanismos que lhe permitam diferenciar desempenhos, identificar as foras e fraquezas dos colaboradores, bem como o seu potencial, etc., dificilmente poderemos falar de gesto de carreiras. O conjunto dos mtodos e tcnicas designado por gesto de carreiras pode ser entendido em quatro sentidos diferentes, que correspondem, basicamente, aos quatro grandes objectivos que a gesto de carreiras pode visar. Em primeiro lugar, a gesto de carreiras pode designar as decises que cada pessoa toma para gerir a sua prpria carreira profissional. Aquilo a que se chama auto-gesto da carreira compreende a definio dos seus objectivos de carreira a longo prazo, perspectivar os empregos como meios para atingir um objectivo ltimo de carreira, decidir sobre as oportunidades de emprego que devem ser aceites, decidir quando e para onde mudar de emprego, ter conscincia da relao entre o que se pode dar e obter da Organizao, em termos de experincia e de realizao profissional. etc. Em segundo lugar, a gesto de carreiras refere-se aos mtodos e tcnicas que visam, no mbito de uma estrutura organizacional, ajudar a desenvolver as

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potencialidades dos colaboradores, a fixa-los Organizao e a dar-lhes oportunidades de promoo e de realizao pessoal, nas vrias fases das carreiras individuais. Em terceiro lugar, a gesto de carreiras compreende os mtodos e tcnicas que visam dar resposta s necessidades de crescimento das empresas, de adaptao mudana e de obteno de vantagens concorrenciais, atravs do desenvolvimento do potencial dos colaboradores e da sua adequada movimentao interna. Por ltimo, a gesto de carreiras procura encontrar compromissos e equilbrios (sempre difceis) entre as exigncias de implementao da estratgia empresarial (determinando o nmero, qualidade e momento dos Recursos Humanos necessrios) e as aspiraes das pessoas no sentido de encontrarem no seu trabalho oportunidades de auto-realizao e de progresso material. Os tipos de movimentao interna de pessoal utilizados na gesto das carreiras so os seguintes: Entrada, isto , admisso do colaborador na Organizao, na funo de incio de carreira (funo inicial); Promoo ou movimentao ascendente no sentido de funes a que correspondem mais responsabilidade, maiores competncias e salrios mais elevados; Despromoo ou passagem a um nvel inferior na carreira, um movimento pouco frequente, limitado pela lei do trabalho e que ocorre apenas em processos de reclassificao ou de reconverso profissional; Colocao ou transio para outro local ou rea da Organizao onde a pessoa passa a desempenhar, transitria ou permanentemente, as funes, sem alterao da categoria;

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Licenciamento ou afastamento temporrio do trabalhador efectuado por vontade do prprio ou da Organizao, mediante determinadas condies; Sada que corresponde ao afastamento definitivo do colaborador; neste caso, pode assumir as formas de despedimento (individual ou colectivo), despedimento por iniciativa do trabalhador ou reforma (compulsiva, por limite de idade, ou antecipada). Qualquer acto de gesto pressupe perfeito conhecimento dos recursos utilizados, para que os objectivos sejam atingidos. Para se conhecer a riqueza humana da Organizao necessrio que seja realizado um Inventrio do Potencial Humano nela existente. Contudo, no basta Organizao desenhar, analisar e interpretar os perfis psicolgicos dos seus colaboradores. necessrio que, alm disso, saiba quais as expectativas, saberes acumulados, aptides no reveladas que todas possuem, mas nem todos tm oportunidade de demonstrar. Porque todo o trabalho envolve, tambm, uma relao interfuncional, a definio dos planos de carreira pressupe analisar e comparar o diferencial de exigncias em conhecimentos, aptides e experincia, inerentes transio de uma funo para outra, ao longo do sistema de carreiras. As vrias fieiras profissionais interligadas e integradas na estrutura orgnica da Organizao transformam o carcter singular das fieiras numa rede global, constituindo um verdadeiro modelo organizacional de carreiras, ou Sistema de Carreiras. O sistema ou modelo de carreiras representa, pois, todas as sequncias de posio lgicas e possveis que podem ser ocupadas por uma pessoa dentro de Organizao. Tendo em conta a existncia de uma vaga na estrutura funcional e aps a alocao do titular, de acordo com o potencial, expectativas pessoais, a formao possuda e adquirida, h que verificar, no curto e mdio prazos, a oportunidade e rendibilidade do movimento efectuado. 105

Adquire importncia, nesta fase, a Avaliao de Desempenho no como acto tcnico de mero controlo, mas, essencialmente, como identificador dos pontos fortes e fracos do profissional e das suas potencialidades de evoluo interna. Salvo situaes de excepo, as regras de evoluo pessoal na carreira passam basicamente por: Definio do potencial humano considerando habilitaes escolares, conhecimentos profissionais, aptides e motivaes; Existncia de vaga; Formao profissional dirigida - tendo em conta as necessidades de identificao do tipo de saber que o novo desempenho solicita; Avaliao de desempenho (peridica e sistemtica) - como oportunidade para examinar a aplicao concreta dos saberes necessrios que a funo exige e dos comportamentos mais adequados; Definio do tempo de permanncia na funo - com indicao do tempo ptimo que permita a assimilao de saberes e experincia que justifiquem o passo evolutivo seguinte na estrutura prevista. Os Modelos de Evoluo na Carreira A evoluo na carreira pode obedecer aos modelos seguintes: Evoluo Vertical, quando a transposio de uma para outra funo est directamente associada a uma mudana de nvel hierrquico; Movimentao circular/espiral, quando se trata de uma mudana transferncia para outra funo de nvel de superior ou igual, mas integrada noutro departamento da Organizao; Movimento radial de aproximao ao cerne ou ao crculo interior de poder da Organizao.

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O sistema de Carreiras deve ser concebido de modo a: Representar as possibilidades de progresso, quer lateralmente, quer verticalmente (sem implicar promoes automticas); No limitar a mobilidade, no impor a especializao forada numa rea tcnica; Ser adaptvel s mudanas no contedo do trabalho, prioridades de trabalho e necessidades de gesto; Ser flexvel; Especificar conhecimentos, aptides, comportamentos e outros atributos requeridos para desempenhar eficazmente cada posio ao longo da fieira; Especificar o modo como os conhecimentos podem ser adquiridos, as aptides desenvolvidas e os comportamentos ajustados. Concluindo,
O gestor deve planear as carreiras dos seus subordinados dentro de um processo bidireccional e aberto, no qual cada indivduo esteja envolvido no desenvolvimento da sua prpria carreira. Trata-se de uma troca bilateral de comunicao relacionada com o crescimento das pessoas Chiavenato, I.,1992,

MTODOS UTILIZADOS NA GESTO DE CARREIRAS Ao construir um sistema de programas de apoio ao desenvolvimento das carreiras, os tcnicos utilizam um conjunto de mtodos e instrumentos, dos quais destacamos os centros de informao de carreiras, os cadernos de trabalho para o planeamento da carreira, os workshops, o aconselhamento da carreira, o feedback do desempenho, os planos de formao individuais e os assessment centers. Os centros de informao de carreiras so ncleos de informao constitudos por documentao escrita, ficheiros de profisses, monografias 107

profissionais e outros elementos frequentemente apresentados em bases de dados informatizadas, que permitem obter uma informao detalhada sobre o contedo e exigncias das funes, as perspectivas de evoluo, etc. Os cadernos de trabalhos para o planeamento da carreira so livros constitudos por questionrios e exerccios destinados a apoiar a auto-anlise sobre os pontos fortes e fracos da pessoa; estimulam a reflexo sobre as relaes entre as competncias pessoais e as exigncias de vrios tipos de funo e de ser obtida para se atingirem os objectivos de carreira traados. No final, a pessoa dever ser capaz de responder a questes como: Quais so os meus objectivos? Quais as minhas competncias mais elevadas? Como obter as competncias de que preciso para alcanar os meus objectivos? Os workshops para o planeamento da carreira em grupo partem

frequentemente de uma avaliao individual das capacidades, interesses e valores e proporcionam a seguir uma discusso destes elementos em grupos. Ajudam a pessoa a ter mais conscincia das vantagens, limitaes e dificuldades especficas com que se ir defrontar no desenvolvimento dos seus planos de carreira. O aconselhamento da carreira envolve a discusso dos interesses aptides e objectivos individuais, das actividades que so desempenhadas no presente, do nvel de desempenho alcanado e do ajustamento dos objectivos traados pelo prprio. Enquanto actividade formal, o aconselhamento da carreira conduzido numa relao dual com um psiclogo especializado em aconselhamento de carreiras, mas informalmente pode ser desenvolvido no relacionamento mais prximo com colegas ou com a chefia quando se procura junto deles uma troca de ideias franca e aberta sobre o desempenho, o perfil de competncias e as perspectivas de evoluo profissional. O feedback do desempenho, coincidindo ou no com o momento da avaliao peridica do desempenho, pode ser uma ocasio no s para reflectir sobre o passado, mas, sobretudo, para fixar objectivos de desempenho, discutir as necessidades do emprego para desenvolver a sua

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carreira e articular estas necessidades com a formao de que deve dispor. Alguns sistemas de avaliao do potencial de promoo incluem um juzo da chefia sobre as possibilidades da evoluo na carreira que se abrem ao empregado, a mdio e a longo prazos. A formao , sem dvida, a ferramenta mais geralmente utilizada para a gesto de carreiras. O processo na carreira pressupe a definio de objectivos de carreira e a utilizao dos meios necessrios para a aquisio das competncias, da motivao e da experincia, necessria ao exerccio da funo a outros nveis e/ou outras reas funcionais. O colaborador pode encontrar, no mbito do plano de formao dirigido ao seu sector ou grupo profissional, resposta s suas necessidades, mas, noutros casos, h que delinear um plano de formao a curto/mdio prazo mais personalizado, constitudo por experincias com valor formativo, dentro ou fora da Organizao em que trabalha. Os assessment centers, usados em seleco, podem tambm ser utilizados para obter uma diversidade de informaes teis sobre as potencialidades da pessoa e as reas em que necessrio melhorar e desenvolver competncias. Os assessment centers, so uma bateria de instrumentos de avaliao, variados quanto sua natureza e objectivos, mas estruturados com base num modelo validado das competncias relevantes no trabalho. As provas incluem exerccios de simulao, como os in-basket. As dimenses, atributos, caractersticas ou qualidades avaliadas relacionam-se com as exigncias previamente identificadas como salientes no desempenho da funo. frequente a participao de vrios avaliadores treinados e os juzos resultantes da avaliao traduzem-se em recomendaes para promoo, para formaes especficas ou em dados que se destinem a melhorar o auto-conhecimento do avaliado. Actualmente, a gesto de carreiras est interligada com outras tendncias empresariais e sistemas de Gesto de Recursos Humanos: Gesto de Talentos Gesto de Resultados Gesto de Competncias e Habilidades 109

Gesto de Conhecimentos Remunerao Estratgica.

11. Higiene, Segurana e sade no trabalho (Caso o outro Prof. No desenvolva) 11.1 Conceito de Higiene no trabalho, Segurana no trabalho e Acidente no trabalho Higiene no trabalho: Refere-se ao conjunto de normas e procedimentos que visam a proteco da integridade fsica e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de sade inerente s tarefas do cargo e ao ambiente fsico onde so executadas. Relaciona-se com o diagnstico e preveno das doenas profissionais a partir do estudo e controlo de duas variveis: o homem e seu ambiente de trabalho. Segurana no trabalho: o conjunto de medidas tcnicas, educacionais, mdicas e psicolgicas utilizadas para prevenir acidentes, quer pela eliminao das condies inseguras do ambiente, quer formando ou persuadindo as pessoas da implementao de prticas preventivas.

Acidente de Trabalho: o acidente que se verifique no local e tempo de trabalho e produza directa ou indirectamente leso corporal, perturbao funcional ou doena de que resulte a morte ou a reduo da capacidade de trabalho ou de ganho. Se esta ocorrncia no provocar leses ou danos alm dos resultantes da perturbao da actividade designa-se por "incidente de trabalho". Considera-se tambm acidente de trabalho o ocorrido:

No trajecto de ida e de regresso para e do local de trabalho; Na execuo de servios espontaneamente prestados e de que possa resultar proveito econmico para a entidade empregadora;

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No local de trabalho, quando em frequncia de curso de formao profissional, ou fora do local de trabalho, quando exista autorizao expressa da entidade empregadora para tal frequncia; Em actividade de procura de emprego durante o crdito de horas para tal concedido por lei, aos trabalhadores com processo de cessao de contrato de trabalho em curso; Fora do local ou do tempo de trabalho, mas na execuo de servios determinados pela entidade empregadora ou por esta consentidos.

11.2 Causas dos acidentes no trabalho As Causas dos Acidentes de Trabalho podem ser materiais, humanos ou ambientais: As causas materiais podem ser: ambiente fsico e qumico no adequado, pavimento ou escada em mau estado, ferramentas e equipamentos defeituousos, m organizao e desarrumao do local de trabalho, mquina sem proteco, entre outras. As causas humanas podem ser: maus hbitos de trabalho, falta ou deficiente formao profissional, falta de experincia, cansao, stress, a no utilizao do equipamento de proteco individual, inutilizao dos sistemas de proteco colectiva, utilizao de posies de trabalho incorrectas, realizao de trabalhos sem autorizao superior, realizao de trabalhos a velocidade inadequada, realizao de trabalhos em estado de embriaguez, entre outras. Por fim, as causas ambientais podem ser: rudo excessivo, m iluminao, m ventilao, condies atmosfricas perigosas, condies extremas de temperatura, humidade, entre outras. Os acidentes podem resultar de condies inseguras de trabalho e aces inseguras por parte dos funcionrios. a) Condio Insegura: a condio do ambiente de trabalho que oferece perigo e ou risco ao trabalhador. So exemplos de condies inseguras: instalao elctrica com fios desencapados, mquinas em estado precrio de

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manuteno, andaime de obras de construo civil feitos com materiais inadequados, equipamento sem proteco adequada, equipamento defeituoso, iluminao inadequada, ventilao inadequada, procedimentos arriscados em mquinas ou equipamentos, armazenamento inseguro, temperatura elevada no local de trabalho e condies fsicas ou mecnicas inseguras que constituem zonas de perigo. b) Acto inseguro: o acto praticado pelo homem, em geral consciente do que est a fazer, que est contra as normas de segurana. So exemplos de actos inseguros: subir ao telhado sem cinto de segurana contra quedas, ligar tomadas de aparelhos elctricos com as mos molhadas, dirigir a altas velocidades, arremessar materiais, operar ou trabalhar em velocidades inseguras (muito rpido ou muito devagar), mover carga de matria inadequada, carregar material de maneira insegura, utilizar esquemas de segurana que no funcionam, etc. 11.3 Preveno dos acidentes no trabalho

As aces e medidas destinadas a evitar acidentes de trabalho dependem directamente do tipo de actividade exercida, do ambiente de trabalho e das tecnologias e tcnicas utilizadas. Porm, prevenir acidentes de trabalho dever ter em conta, o seguinte: a) Reduza as condies inseguras: As empresas podem trabalhar com engenheiros, tcnicos de higiene e segurana e outros especialistas na rea para eliminar as condies de risco, colocando cercas de proteco em torno de mquinas, mveis, ou outras medidas necessrias para a preveno de acidentes. b) Reduza as aces inseguras: A propenso a acidentes semelhante a outros tipos de mau desempenho, e os psiclogos tem conseguido desenvolver mtodos para identificar os indivduos que podem ter propenso a acidentes em cargos especficos.

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c) Use sinalizao e outros tipos de propaganda: Dispositivos de propaganda, como cartazes sobre segurana ou outro tipo de sinalizao, podem ajudar a reduzir a ocorrncia de aces inseguras. Os cartazes devem ser mudados frequentemente para manter o interesse por parte dos trabalhadores. d) Oferea formao sobre procedimentos de segurana: importante ensinar prticas e procedimentos seguros, alertar sobre os potenciais riscos e desenvolver a predisposio ao comportamento seguro. e) Encoraje a participao da administrao: Os programas de formao exigem um compromisso firme e evidente da administrao com a segurana. Esse compromisso manifesta-se quando os responsveis participam pessoalmente das actividades de segurana, tratam com prioridade as questes de segurana nas reunies administrativas e na programao da produo, atribuem importncia e status aos cargos de responsveis de segurana e estabelecem formao inicial de segurana para os novos funcionrios. f) Enfatize a segurana: Os supervisores devem incutir nos seus funcionrios o desejo de trabalhar com segurana. Para isso, no basta falar sobre segurana ou estabelecer regras, embora essas aces tambm sejam importantes. O fundamental mostrar com palavras e aces que a segurana muito importante. g) Estabelea uma poltica de segurana: Uma poltica de segurana deve demonstrar que a empresa tomar todas as providncias possveis para eliminar ou reduzir a ocorrncia de acidentes. Ela deve tambm enfatizar que a preveno de acidentes no apenas importante, mas sim essencial. h) Estabelea metas especficas de controlo de perdas: Analise o nmero de acidentes e incidentes relacionados com a segurana para estabelecer metas especficas a serem atingidas. As metas de segurana podem ser definidas em

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termos de nmeros de acidentes que provocam perda de horas de trabalho por nmero de funcionrios. i) Faa inspeces de segurana e sade periodicamente: Inspeccione rotineiramente todas as instalaes procurando possveis problemas de segurana e sade. j) Monitorize a sobrecarga de trabalho e o stress: Trabalhadores submetidos a sobrecarga de trabalho tem a tendncia de procurar atalhos e adoptar mtodos de trabalho arriscados. Portanto, os supervisores devem monitorizar os funcionrios, principalmente aqueles que fazem trabalhos arriscados, prestando ateno aos sinais de sobrecarga e stress. k) Indicao das reas de risco: Trata-se de uma avaliao constante e permanente das condies ambientais que podem provocar acidentes dentro da empresa. Eliminando-se as condies inseguras e os actos inseguros possvel reduzir os acidentes e as doenas profissionais. este o papel da Segurana do Trabalho.

11.4 Custos dos acidentes no trabalho

Desde os estudos levados a cabo por H. W. Heinrich em 1931, passaram a classificar-se os custos dos acidentes de trabalho em dois tipos:

Custos directos Custos indirectos

Os custos directos como o nome indica, so aqueles que podem ser directamente imputados a dado acidente e por norma podem ser quantificveis com facilidade. Tambm se designam por custos segurados.

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So exemplos de custos directos: Salrios; Indemnizaes; Assistncia mdica e medicamentosa. Estes custos esto normalmente cobertos pelos seguros de trabalho, e so representados pelo respectivo prmio. Os custos indirectos, contrariamente aos anteriores, no so facilmente quantificveis, nem normalmente cobertos. O facto de no serem quantificveis no significa que estes custos, embora mais subtis, no sejam muito reais, e infelizmente muito superiores aos directos.

So exemplos de custos indirectos: tempo perdido pelo acidentado e pelos outros trabalhadores; tempo de investigao da(s) causa(s) do acidente; tempo e gastos com o recrutamento, seleco e formao de um substituto quando necessrio; perdas de produo motivadas pela influncia causada nos outros trabalhadores; perdas por produtos defeituosos produzidos aps o acidente; perdas de eficincia e da produtividade do acidentado aps a recuperao; perdas comerciais por no satisfao de prazos de entrega; perdas resultantes da degradao do nome e da imagem da empresa no mercado.

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11.5 Sade dos funcionrios: problemas e solues a) Alcoolismo e uso de drogas: O alcoolismo e o uso de drogas so problemas srios e disseminados no ambiente de trabalho. Reconhecer o alcolatra no trabalho pode ser um problema. Os primeiros sintomas, como os atrasos, so similares aos sintomas de outros problemas e, portanto, so de difcil classificao. A soluo deste problema comea com os testes de uso de lcool e drogas. b) Os problemas de stress e de esgotamento no trabalho: O esgotamento a completa fadiga dos recursos fsicos e mentais causadas pelo empenho excessivo em atingir as metas de trabalho inatingveis. O fenmeno manifestase com a exausto emocional, despersonalizao (a sensao de que no possvel aproximar-se dos outros) e o sentimento de falta de realizao profissional. c) Problemas de sade relacionados como uso do computador: Problemas visuais de curta durao, como ardor, coceira, fadiga e dor ocular, dores lombares e cervicais.

Legislao Angolana sobre Segurana e Higiene no Local de Trabalho Decreto n 31/94, de 5 de Agosto; do Conselho de Ministros: Estabelece os princpios que visam a promoo da Segurana, Higiene e Sade no Trabalho. Decreto-Executivo n 6/96, de 2 de Fevereiro; do Ministrio da Administrao Pblica, Emprego e Segurana Social: Aprova o Regulamento Geral dos Servios de Segurana e Higiene no Trabalho nas Empresas (R.G.I.).

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Decreto-Executivo n 21/98, de 30 de Abril; do Ministrio da Administrao Pblica, Emprego e Segurana Social: Aprova o Regulamento Geral das Comisses de Preveno de Acidentes de Trabalho. Decreto-Executivo n 128/98, de 23 de Novembro; do Ministrio da

Administrao Pblica, Emprego e Segurana Social: Aprova o Regulamento Geral da Sinalizao de Segurana e Sade no Local de Trabalho. Lei n. 2/00 de 11 de Fevereiro Aprova a Lei Geral do Trabalho.

12. A Gesto de Recursos Humanos na Administrao Pblica. 12.1 Os procedimentos Administrativos 12.2 A relao Jurdica do emprego pblico. 12.3 A Cessao da relao jurdica do emprego pblico. 12.1 Os procedimentos administrativos 12.1.1 O Concurso (Decreto n 22/91 de 22 de Junho). um conjunto de actos ou operaes que se destinam a recrutar, seleccionar, classificar e graduar as pessoas e os funcionrios pblicos que se candidatem a lugar de ingresso e acesso funo pblica e que preencham os requisitos previamente estabelecidos para certas categorias. O concurso pode classificar-se quanto: * A origem dos candidatos: concurso interno ou externo. * A natureza das vagas: concurso de ingresso ou de acesso. interno quando aberto a funcionrios independentemente do servio ou organismo a que pertenam.

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externo quando aberto a todos os indivduos, estejam ou no vinculados aos servios e organismos da administrao central e local do Estado. de ingresso ou de acesso, quando vise, respectivamente, o preenchimento de lugares das categorias de base ou superiores das respectivas carreiras. Passos a serem dados para a realizao de um concurso Levantamento das vagas existente e confirmao de disponibilidade financeira para o seu preenchimento. Proposta para abertura do concurso pblico. Aviso de abertura do concurso pblico (divulgao nos meios de comunicao). Nomeao do jri. Pedido de admisso a concurso. Recepo dos requerimentos e documentos dos candidatos. Aviso que publica a lista dos candidatos a concurso bem como data, hora e local da prova. Realizao e correco das provas. Homologao da lista de classificao final. Aviso que publica a lista da classificao final dos concorrentes a concurso. Nomeao.

12.1.2 Frias, faltas e licenas (Decreto n 10/94 de 24 de Junho) Frias: a ausncia ao servio previamente autorizada at ao mximo de 30 dias visando proporcionar um perodo de descanso aps determinado tempo de servio. Faltas: Considera-se falta a interrupo da prestao de trabalho devida ausncia do funcionrio ou agente durante a totalidade ou parte do perodo dirio de presena

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obrigatria ao servio bem como a no comparncia em, local a que o mesmo deva deslocar-se por motivos de servio. Artigo 14. (Tipo de faltas) As faltas podem ser justificadas ou injustificadas. Artigo 15. (Faltas justificadas) 1. Alm das relativas s licenas podero ser justificadas as seguintes faltas: a) Duas faltas por ms desde que a justificao seja aceite pelo respectivo chefe. A justificao poder ser feita previa ou imediatamente aps a apresentao ao servio. No caso da justificao ser documentada, o prazo ser de 48 horas. b) Trs faltas seguidas mensalmente por motivo de doena comprovada na alnea anterior o justificativo mdico dever ser entregue at ao quinto dia a contar da primeira falta por doena. 2. Podem ainda ser justificadas as faltas dadas pelo funcionrio ou agente acompanhante a quando do internamento determinado pelas autoridades sanitrias por virtude de internamento de outros familiares. 3. Consideram-se tambm justificadas as faltas motivadas por participao previamente informada e autorizada, em congressos, conferncias, encontros de carcter poltico ou cientfico cultural ou desportivo ou por imposio de autoridade judicial, policial, militar ou de outra com iguais poderes para a ordenarem quando devidamente notificado. Artigo 17. (Faltas injustificadas) 1. Consideram-se injustificadas: a) As faltas cometidas por motivos no previstos nos nmeros 1 e 2 do artigo 15.

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b) As faltas dadas ao abrigo do artigo 19. (Licena por doena, licena de casamento, bodas de prata e de ouro, licena de parto, licena por nascimento de filho, licena por luto, licena registada e licena ilimitada), quando no sejam justificadas nos termos do presente captulo designadamente quando no seja apresentada prova bastante ou quando o motivo invocado no corresponda a verdade. 2. O funcionrio ou agente que invocar motivos falsos para justificao das faltas incorrer ainda em infraco criminal por falsas declaraes. Licena: Considera-se licena a ausncia prolongada do servio mediante autorizao que no seja por motivo de frias. A licena pode revestir as seguintes modalidades: Licena por doena (30 dias). Licena de parto (90 dias). Licena por nascimento de filho (2 dias). Licena de casamento, bodas de prata e de ouro (6 dias casamento; 3 dias prata e ouro). Licena por luto (5 dias parentes na linha recta; 4 dias parente na linha colateral at ao 4 grau e afins;3 dias para a pessoa que viva com o funcionrio ou agente em comunho de mesa e habitao). Licena registada (6 meses). Licena ilimitada (1 a 10 anos).

12.1.3 Classificao de servio/Avaliao de desempenho (Decreto n25/94 de 01 de Julho). A classificao de servio obtm-se atravs de um sistema de notao, e visa: a) A avaliao do funcionrio tendo por base os conhecimentos e qualidades de que fez prova no exerccio de suas funes;

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b) A valorizao individual, a melhoria da eficcia e a possibilidade dada a cada funcionrio de conhecer o juzo que os seus superiores hierrquicos formulam quanto ao desempenho das suas funes; c) Contribuir para o diagnstico das situaes de trabalho com vista ao estabelecimento de medidas tendentes sua correco e transformao.

12.1.4 Segurana social O sistema de segurana social garante a subsistncia material dos cidados nas situaes de falta ou diminuio de capacidade para o trabalho bem como em caso de morte dos familiares sobreviventes.

Proteco na doena (Lei n 18/90 de 27 de Outubro) A proteco na doena efectua-se mediante a concesso de prestaes pecunirias nos termos e condies estabelecidas por lei. As prestaes pecunirias relacionadas proteco na doena so concedidas em caso de doena ou acidente comum do trabalhador. O montante dirio das prestaes igual a 60% da remunerao mdia diria, efectivamente registada nos dois meses que precedem o ms de incio da incapacidade.

Proteco na invalidez (Lei n 18/90 de 27 de Outubro) A proteco na invalidez efectua-se mediante a atribuio de prestaes pecunirias ao beneficirio que tendo completado o prazo de garantia e antes de atingir a idade da reforma por velhice, se encontre, por motivo de doena ou acidente comum, total ou parcialmente incapacitado de trabalhar na sua profisso. Tem direito proteco na invalidez, o beneficirio que complete o perodo mximo de dois anos consecutivos, em cada impedimento por doena.

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Penso de sobrevivncia (Lei n18/90, de 27 de Outubro) A proteco em caso de morte do trabalhador realizada mediante a atribuio de penso de sobrevivncia aos seus familiares. Tm direito penso de sobrevivncia os familiares dos pensionistas de velhice e de invalidez ou dos trabalhadores activos se estes, data da morte, tiverem pelo menos 36 meses de entrada de contribuies.

Penso de sobrevivncia vitalcia (Lei n18/90, de 27 de Outubro) Tm direito penso de sobrevivncia vitalcia: a) Cnjuge viva ou vivo, incapaz para o trabalho, com 55 anos de idade, data da morte do trabalhador. b) Os descendentes que sofram de deficincia fsica ou mental que lhes provoque uma reduo aprecivel na sua capacidade de ganho. c) Os descendentes de ambos os cnjuges, que estejam nas condies da alnea a).

Penso de sobrevivncia temporria (Lei n18/90, de 27 de Outubro) Tm direito penso de sobrevivncia temporria: a) O cnjuge sobrevivo que, no estando nas condies previstas na alnea a) do nmero anterior (Cnjuge viva ou vivo, incapaz para trabalho com 55 anos de idade, data da morte do trabalhador), se encontre na situao de desemprego; b) Os nascituros, filhos menores, at aos 19 anos, caso frequentem com aproveitamento o ensino mdio, ou at 24 anos, caso frequentem com aproveitamento o ensino superior; c) Os ascendentes que estejam a cargo do trabalhador desde que no possuam rendimentos suficientes para prover sua subsistncia; d) Os divorciados que sejam beneficirios do direito a alimentos, data da morte do ex-cnjuge.

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Subsdio de funeral (Decreto n 19/91, de 01 de Junho/Lei n18/90 de 27 de Outubro). O subsdio de funeral uma prestao pecuniria que tem como objectivo compensar as despesas decorrentes do funeral do trabalhador falecido, beneficirio do sistema de segurana social. O subsdio de funeral ser pago pessoa familiar, ou no, do beneficirio que prove ter suportado totalmente ou em parte as despesas com o funeral.

Subsdio por morte (Decreto n 20/91, de 01 de Junho) Entende-se por subsdio por morte a prestao pecuniria a atribuir aos familiares do trabalhador falecido, nos termos do disposto no decreto acima citado. O direito ao subsdio por morte reconhecido aos familiares do trabalhador falecido, beneficirio da Segurana Social que, data da morte, tenha completado seis meses de inscrio no sistema, com entrada de contribuies seguidas ou interpoladas, durante trs meses. O montante do subsdio por morte equivalente a seis meses do salrio ilquido mdio mensal do trabalhador falecido. Subsdio de maternidade (Decreto n39-F/92, de 28 de Agosto) A proteco na maternidade efectivada mediante a prestao de assistncia mdica e medicamentosa, antes e depois do parto, assegurado pelos servios prprios do Ministrio da sade e pela atribuio de uma prestao pecuniria designada Subsdio de Maternidade. O subsdio de maternidade destina-se a compensar a perda de remunerao em virtude de faltas ao trabalho determinadas pelo nascimento de filhos, ou outros impedimentos relacionados com a situao de maternidade e prevista na lei. O subsdio de maternidade tem incio no primeiro dia de impedimento para o trabalho.

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O montante dirio do subsdio de maternidade igual a 100% da remunerao mdia diria, efectivamente registada nos dois meses que precedem o ms do incio da licena, no sendo de considerar os meses em que se registem menos de vinte dias de remunerao. O subsdio de maternidade deve ser requerido pela beneficiria no prazo de quatro meses a contar da data do primeiro dia de falta, atravs de um modelo prprio. 12.2 A relao jurdica do emprego pblico (Decreto n 25/91de 29 de Junho). A relao jurdica de emprego na Administrao Pblica constitui-se por nomeao e contrato.

a) Nomeao: um acto unilateral da Administrao pelo qual se preenche um lugar do quadro e visa assegurar, de modo profissionalizado, o exerccio de funes prprias do servio pblico com carcter de permanncia. O provimento por nomeao reveste as modalidades de nomeao por tempo indeterminado e de nomeao em comisso de servio. Nomeao por tempo indeterminado: A nomeao para lugar de ingresso tem carcter provisrio e probatrio durante os doze primeiros meses de exerccio efectivo e ininterrupto de funes e converte-se em definitiva, independentemente de quaisquer formalidades, se o funcionrio demonstrar aptido. Nomeao em comisso de servio: A comisso de servio uma funo desempenhada, por tempo determinado, por funcionrios dos quadros ou por pessoas a eles estranhas. b) O Contrato: O contrato reveste-se nas modalidades de: Contrato administrativo de provimento; Contrato de trabalho a termo certo. 124

O contrato administrativo de provimento confere ao particular autorgante a qualidade de agente administrativo. o acordo bilateral pelo qual uma pessoa no integrada nos quadros, se compromete a exercer funes de servio pblico com sujeio ao regime da funo pblica. O contrato de trabalho a termo certo no confere a qualidade de agente administrativo e rege-se pelo estabelecido na Lei Geral do Trabalho, sobre contrato por tempo determinado. o acordo bilateral pelo qual uma pessoa no integrada nos quadros, assegura a satisfao de necessidades transitrias de servios de durao determinada. 12.3 A cessao da relao jurdico do emprego pblico (Decreto n 25/91de 29 de Junho). A relao jurdica de emprego dos funcionrios e agentes cessa por: a) Morte do funcionrio ou agente. b) Aplicao de medida de demisso c) Desvinculao do servio para efeitos de aposentao. d) Mtuo acordo entre o interessado e a administrao. A relao jurdica de emprego de pessoal em regime de contrato administrativo cessa por: Realizao do seu objecto. Denncia de qualquer das partes. Resciso de qualquer das partes.

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13. As novas tendncias em RH E-recruitment Gesto de emporwerment Executive search Gesto de desempenho-auto-avaliao, gesto de equipas Modelos de gesto por competncias Formao distncia-e-Learning Rightsizing Outsourcing Sistema automtico de informao

Bibliografia
Obrigatria CAMARA, Pedro B.; GUERRA, Paulo Balreira; RODRIGUES, Joaquim Vicente: NOVO HUMANATOR Recursos Humanos e Sucesso Empresarial. Nova Edio Lisboa: Pub. Dom Quixote. Col. Gesto & Inovao Cincias de Gesto. 2007. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de Recursos Humanos: fundamentos bsicos. 6 Edio. So Paulo. Atlas, 2007. CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas. 2 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. Lei n. 2/00 de 11 de Fevereiro - Lei Geral do Trabalho. Decreto n 31/94, de 5 de Agosto do Conselho de Ministros. Decreto-Executivo n 6/96, de 2 de Fevereiro do Ministrio da Administrao Pblica, Emprego e Segurana Social. Decreto-Executivo n 21/98, de 30 de Abril do Ministrio da Administrao Pblica, Emprego e Segurana Social. Decreto-Executivo n 128/98, de 23 de Novembro do Ministrio da Administrao Pblica, Emprego e Segurana Social.

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Referncias Electrnicas: www.infopedia.pt 127

www.rh.com.br www.rhonline.pt www.wikipedia.org www.tiadro.com Entre outras apresentadas no decorrer das aulas.

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