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Thais Cssia Cabral Padilha; Fernando Augusto Silva Marins

Sistemas ERP: caractersticas, custos e tendncias


THAIS CSSIA CABRAL PADILHA
Oracle do Brasil

FERNANDO AUGUSTO SILVA MARINS


Faculdade de Engenharia Campus de Guaratinguet UNESP

Resumo
Muitas empresas esto adotando Sistemas ERP devido a vrias razes, tais como: decepo com sistemas incompatveis, incapacidade do Departamento de Tecnologia de Informao em realizar a integrao entre os sistemas existentes atualmente na empresa e outros motivos que influenciam diretamente a competitividade da Empresa. Neste contexto, este artigo apresenta as principais caractersticas de Sistemas ERP, suas vantagens e desvantagens, bem como os custos envolvidos na sua implementao. Finalmente, as tendncias e o futuro de Sistemas ERP so comentados.

Palavras-chave
Sistemas ERP, caractersticas, custos de implementao, tendncias.

ERP systems: characteristics, implementation cost, tendencies


Abstract
Several Companies are adopting ERP systems due to different reasons, such as: deceptions with incompatible systems, incapacity of Technology Information Department of doing integration among current systems, and other reasons which have direct influence in Companys competitiveness. In this context, this work presents the main ERP system characteristics, and the advantages, disadvantages and costs involved with its implementation. Besides this, the tendencies and the future for ERP systems are commented.

Key words
ERP systems, characteristics, implementation cost, tendencies.

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Revista Produo, v. 15, n. 1, p. 102-113, Jan./Abr. 2005

Sistemas ERP: caractersticas, custos e tendncias

INTRODUO
No atual cenrio empresarial mundial, as empresas buscam cada vez mais aumentar a sua competitividade, seja pela reduo de custos, pela melhoria do produto, agregando mais valor ao produto e se diferenciando da concorrncia ou se especializando em algum segmento ou nicho de mercado. A competio tem escalas globais, acontecimentos em pases distantes podem trazer conseqncias instantneas para a indstria local. Os sistemas de informao esto em evoluo contnua desde que os processos produtivos e a cadeia produtiva comearam a despertar o interesse da alta administrao. Em pouco tempo, houve uma evoluo que consistiu no surgimento do MRP Material Requirements Planning, passando pelo MRPII Manufacturing Resources Planning e chegando ao Enterprise Resource Planning ERP (STAIR, 1999). A tendncia atual da rea de sistemas de informaes gerenciais de no apenas visualizar a empresa isoladamente, mas toda a cadeia de suprimento, conseguindo realizar o planejamento estratgico e ttico globalmente para a cadeia, alm do operacional para a empresa. Para isso, esto sendo desenvolvidos softwares de gesto (SAUTER, 1996) novas ferramentas para atuar tanto em uma ponta da cadeia, no caso dos clientes com o CRM Customer Relationship Management (CHLEBA, 2001) at a outra ponta dos fornecedores com o SRM Supplier Relationship Management (http://help.sap.com/saphelp_srm30/ helpdata/en/95/f6a93e08503614e10000000a114084/ frameset.htm). A introduo de um ERP em uma empresa tem um impacto enorme em todas as operaes que so realizadas diariamente em suas instalaes. Os sistemas ERP so atraentes porque unificam a informao, pois surgiram com a promessa de resolver problemas de integrao, disponibilidade e confiabilidade de informaes ao incorporar em um nico sistema as funcionalidades que suportam diversos processos de negcios em uma empresa (OLIVEIRA & RAMOS, 2002). Muitas empresas esto optando pelos pacotes ERP (Enterprise Resource Planning) devido a vrios motivos, tais como: frustraes com sistemas incompatveis, departamentos de tecnologia de informao desabilitados a prover integraes entre estes sistemas e outros que influenciam diretamente na obteno de maior competitividade. Alm disso, algumas empresas tm, com sucesso,

utilizado a implementao de sistemas ERP como uma ferramenta de apoio ao Processo de Reengenharia de Negcio (Business Process Reengineering BPR) aplicado Manufatura (KOCH, 2001). Nesta linha, Koch (2001), apresenta algumas experincias de implementaes conjuntas de BPR e ERP que tm levado a diferentes nveis de integrao nas empresas em que isso foi desenvolvido; o autor finaliza afirmando que permanece como um desafio, e tarefa relevante, o entendimento de como fazer adequadamente o BPR com o uso de softwares de ERP. De acordo com Davenport (1998) apud Nah et al. (2001), as dificuldades e a ocorrncia de alta taxa de falha na implementao de sistemas ERP tm sido amplamente citadas na literatura, mas a publicao de resultados de pesquisas sobre os fatores crticos de sucesso nestas implementaes tem sido rara e fragmentada.

ste artigo apresenta as caractersticas de Sistemas ERP, fatores crticos e custos envolvidos na implementao e tendncias para o futuro.
Um importante trabalho com esta preocupao foi desenvolvido por Nah et al. (2001), que, a partir de uma ampla reviso bibliogrfica, apresentam 11 fatores crticos de sucesso CSF (Critical Success Factors), caracterizam estes fatores com respeito a um modelo de ciclo de vida de sistemas ERP (MARKUS e TANIS 2000) apud NAH et al. (2001) e discute a importncia destes fatores na implementao de um ERP. Ainda nesta linha, Akkermans e Van Helden (2002) apresentam um estudo exploratrio para verificar interrelaes existentes entre 10 CSF de uma lista que foi adotada numa implementao de ERP numa indstria do setor aeronutico. Os CSF que estes ltimos autores utilizaram fazem parte de uma relao de 21 CSF compilados a partir de mais de 110 implementaes de ERP descritas na literatura de Tecnologia de Informao, Reengenharia de Processos de Negcios (Business Process Reengineering) e de Gerenciamento de Projetos (Project Management) (SOMMERS e NELSON, 2001 apud AKKERMANS e van HELDEN 2002). Aqui, com base na anlise crtica de relatrios tcnicos internos, abordando vrios casos prticos, elaborados por profissionais de uma empresa consolidada e lder de mercado na implementao de solues integradas de
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Tecnologia de Informao, so apresentadas caractersticas, vantagens e desvantagens, bem como uma proposta de fatores crticos e os custos de implantao de pacotes de ERP. O artigo est estruturado como se segue. Na prxima seo so definidos os Sistemas Integrados de Gesto Empresarial e apresentado um breve histrico com a evoluo de Sistemas de Informao. Na seo 3, discute-se a arquitetura e as funcionalidades principais de um Sistema ERP. Na seo seguinte, aborda-se a Metodologia de Implantao, pontos crticos deste tipo de sistema, fatores importantes e custos envolvidos. Finalmente, a seo 5 trata de tendncias de mercado e do futuro de Sistemas ERP.

SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTO EMPRESARIAL (ERP)


Definio de Sistema ERP A sigla ERP Enterprise Resource Planning traduzida literalmente, significa Planejamento dos Recursos da Empresa, o que pode no refletir a realidade de seus objetivos. Koch, Slater e Baatz (1999) citam: esquea a parte do planejamento ele no o faz, e esquea os recursos, apenas um termo de ligao. Mas lembre-se da parte da empresa. Esta a real ambio dos sistemas ERP. Os sistemas ERP fornecem rastreamento e visibilidade global da informao de qualquer parte da empresa e de sua Cadeia de Suprimento, o que possibilita decises inteligentes (CHOPRA e MEINDL, 2003). Estes Sistemas, tambm chamados no Brasil de Sistemas Integrados de Gesto Empresarial, controlam e fornecem suporte a todos os processos operacionais, produtivos, administrativos e comerciais da empresa. Todas as transaes realizadas pela empresa devem ser registradas para que as consultas extradas do sistema possam refletir o mximo possvel a realidade. Pode-se dizer que o ERP um sistema integrado, que possibilita um fluxo de informaes nico, contnuo e consistente por toda a empresa, sob uma nica base de dados. um instrumento para a melhoria de processos de negcios, como a produo, compras ou distribuio, com informaes on-line e em tempo real. Em suma, o sistema permite visualizar por completo as transaes efetuadas pela empresa, desenhando um amplo cenrio de seus negcios (CHOPRA e MEINDL, 2003). Histrico Evoluo dos Sistemas de Informao A partir da dcada de 90, o cenrio mundial e as organizaes comearam a sofrer mudanas cada vez mais drsticas e rpidas. Cada vez mais pessoas lidavam com um volume maior de informaes, provenientes
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tanto do ambiente interno, quanto do externo. De fato, com a globalizao, que vem reduzindo o protecionismo nos mercados e ampliou a concorrncia externa nas empresas, houve a necessidade de se buscar novos padres de qualidade, insistir na reduo de custos e da margem de lucros. Mais recentemente surgiu um novo elemento neste cenrio macroeconmico, que foi o e-business, que criou novos canais de distribuio e comunicao para a cadeia de suprimentos, propiciou a abertura de novos modelos de negcios com acesso a novos mercados, tudo isso levando as empresas a repensar suas prticas em Logstica devido s mudanas no comportamento dos clientes (em todos os nveis da cadeia) no que tange a exigncias de prazos, custos e personalizao dos produtos. A ttulo de ilustrao do impacto do e-business, a Ford Brasil vendeu 20.000 veculos pela Internet, entre o Novo Fiesta e o Ka Street, s no primeiro semestre de 2003. Este nmero cerca de 30% do total de vendas destes modelos da montadora, segundo o gerente de e-Business da Ford, Reinaldo Faga (Computerworld, 2003). Segundo Chopra e Meindl (2003), acompanhando essa evoluo dos Sistemas de Informao, houve tambm uma mudana na tecnologia adotada pelas empresas, que passaram de plataformas tipo mainframe para cliente/ servidor. Nesta segunda categoria de tecnologia, duas linhas de produtos tm se destacado: (a) Aplicativos com base em navegador onde os usurios precisam apenas de acesso Internet e de um navegador em seu computador, pelo qual se acessa o sistema. Qualquer informao, ou anlise fica disponvel pelo navegador; oramentos e armazenagem ficam em um servidor central. Essa tecnologia no requer muitos gastos com atualizaes de software no computador do usurio; (b)Fornecedores de Servio de Aplicativos ASP (Application Service Providers) so hospedeiros de programas desenvolvidos por outros e alugam o uso do produto para as empresas. O ASP responsvel pela execuo dos aplicativos que o cliente aluga, incluindo sistemas ERP e alguns aplicativos analticos, como sistemas focados em capacidades de planejamento (como exemplo, tem-se o Planejamento Avanado e Programao ou APS Advanced Planning and Scheduling, que cria programaes do que deve ser fabricado, onde, quando e como deve ser feito, considerando a disponibilidade de matria-prima e a capacidade da fbrica) e sistemas focados no nvel operacional (como exemplo, tem-se o Sistema Integrado de Controle da Produo ou MES Manufacturing Execution System, que semelhante ao ERP, mas centrado na produo da instalao fabril).

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Segundo Cardoso e Souza (2001), os nveis hierrquicos bsicos at ento (incio dos anos 90), estratgico, ttico e operacional, foram reavaliados e mostraram a necessidade de um quarto nvel hierrquico: o do conhecimento. Este novo nvel na hierarquia, apesar de ter estado sempre presente, mostrou-se crtico para o sucesso do fluxo de informaes na empresa. Esta mudana na estrutura organizacional das empresas trouxe tona a necessidade de um novo tipo de Sistema de Informao, que conseguisse integrar todos os diferentes tipos existentes, tanto no nvel das diversas reas funcionais da empresa como produo, marketing, finanas e recursos humanos , quanto no nvel hierrquico operacional, do conhecimento, ttico e estratgico , de modo a realmente permitir, ou pelo menos facilitar, a criao de conhecimento a partir das informaes existentes. Foi o incio do surgimento dos Sistemas ERP. De acordo com GED (1999), os sistemas ERP, ou Sistemas Integrados de Gesto Empresarial, passaram a ser largamente utilizados na dcada de 90, dentre outros motivos devido ao acirramento da concorrncia e globalizao, evidenciando a necessidade de ferramentas mais aprimoradas para a gesto das empresas. Alm dos problemas j mencionados, o bug do milnio fez com que muitas empresas, ao invs de fazer a manuteno em seus antigos sistemas e continuar a desenvolv-los internamente, optassem pela adoo de um sistema ERP, complementa Davenport (1998). Os sistemas ERP surgiram (CORRA et al., 1999) a partir da evoluo dos sistemas MRP e MRP II, respectivamente, Planejamento das Necessidades de Materiais (Materials Requirement Planning) e Planejamento dos Recursos de Manufatura (Manufacturing Resources Planning). Ao mdulo bsico de clculo de necessidades de materiais do MRP, foram agregados novos mdulos, programao-mestre da produo, clculo grosseiro de necessidades de capacidade, clculo detalhado de necessidade de capacidade, controle do cho de fbrica, controle de compras, planejamento de operaes e vendas, dando origem ao MRP II, que passou a atender s necessidades de informao para a tomada de deciso gerencial sobre todos os recursos de manufatura. Na seqncia, novos mdulos foram agregados ao MRP II, como por exemplo Gerenciamento dos Recursos Humanos, Vendas e Distribuio, Finanas e Controladoria, ultrapassando os limites da manufatura, percorrendo toda a empresa e chegando ao seu estgio atual de desenvolvimento, caracterizando um Sistema

ERP. A Figura 1 apresenta o caminho percorrido do MRP ao ERP, observando a estrutura de cada estgio bem como sua evoluo. No existem registros precisos de quando exatamente os sistemas ERP foram criados e a partir de quando a palavra ERP passou a ser utilizada. Segundo diversas pesquisas, os ERPs tiveram suas razes na Europa e na indstria de manufatura, sendo que em 1979 a companhia alem SAP (Systeme, Anwendungen, und Produkte in Datenverarbeitung Sistemas, Aplicaes e Produtos em Processamento de Dados) lanou o R/2. Nessa mesma poca a IBM (International Business Machine) oferecia o Sistema COPIX , ambos com as caractersticas de integrao tpicas do que hoje se conceitua como Sistemas ERP.

istemas de informao esto em evoluo contnua desde que processos produtivos e cadeia produtiva despertaram o interesse da alta administrao.
ARQUITETURA E PRINCIPAIS FUNCIONALIDADES DE UM ERP
A partir de consulta ampla bibliografia sobre sistemas ERP, incluindo Chopra e Meindl (2003) e Nah e Lau (2001), pode-se identificar alguns pontos importantes acerca da sua arquitetura e funcionalidades: (a) Possuem uma arquitetura de software que facilita o fluxo de informaes entre todas as atividades da empresa. So um amplo sistema de solues e informaes; (b)Atravs de um banco de dados nico, operam em uma plataforma comum que interage com um conjunto integrado de aplicaes, consolidando todas as operaes do negcio em um simples ambiente computacional; (c) Suas funcionalidades representam uma soluo genrica que reflete uma srie de consideraes sobre a forma como as empresas operam em geral. Para flexibilizar sua utilizao em um maior nmero de empresas de diversos segmentos, os sistemas ERP so desenvolvidos de forma que a soluo genrica possa ser personalizada em um certo grau. Uma das fases anteriores implementao de um ERP o desenho da nova arquitetura de processos da empresa. Para Martins e Bremer (2002), a integrao e a viso por processos de negcios surge como meio potencializador para alcanar a eficincia e a sincronia das empresas no mercado competitivo global. Nesta anlise de processos, existem duas possibilidaRevista Produo, v. 15, n. 1, p. 102-113, Jan./Abr. 2005

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des a serem seguidas, a reengenharia e/ou o redesenho de processo: no processo de reengenharia, da forma concebida por Hammer e Champy (1994), parte-se de uma folha em branco, modelando-se todos os processos; j pelo mtodo de redesenho de processo, segundo SCHEER (1998), realiza-se uma remodelagem considerando os processos existentes e o conhecimento de seus executores. Scheer e Habermann (2000) afirmam, ainda, que o processo de implementao deve envolver a anlise dos processos atuais do negcio e, principalmente, a possibilidade de modific-los posteriormente. Para Vernadat(1996), a modelagem de processos tem por finalidade obter: uniformizao do entendimento da

forma de trabalho, gerando integrao; anlise e melhoria do fluxo de informaes; explicitao do conhecimento sobre os processos, armazenando, assim, know-how organizacional; realizao de anlises organizacionais e de indicadores (processos, financeiros e outros); e realizao de simulaes, apoiando a tomada de decises. Rozenfeld (1999) considera que a modelagem de processos de negcios compreende um conjunto de atividades realizadas na empresa, associadas s informaes que manipula, utilizando os recursos e a organizao da empresa. Forma uma unidade coesa e deve ser focalizado em um tipo de negcio, que normalmente est direcionado a um determinado mercado/cliente, com fornecedores bem definidos.

Figura 1: Estrutura conceitual dos sistemas ERP e sua evoluo desde o MRP.

LEGENDA DRP SOP RCCP CRP PUR SFC MPS MRP MRP II Planejamento de Recursos de Distribuio Planejamento de Vendas e Operaes Planejamento Grosseiro da Capacidade Planejamento Detalhado da Capacidade Controle de Compras Controle de Cho de Fbrica Planejamento-Mestre da Produo Planejamento de Necessidades de Materiais Planejamento de Recursos de Manufatura

Fonte: Adaptado de Corra et al. (1999, p. 350).

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A utilizao de sistemas ERP otimiza o fluxo de informaes e facilita o acesso aos dados operacionais, favorecendo a adoo de estruturas organizacionais mais enxutas e flexveis. Alm disso, as informaes tornamse mais consistentes, possibilitando a tomada de deciso com base em dados que refletem a realidade da empresa. Um outro benefcio da sua implantao a adoo de melhores prticas de negcio, apoiadas pelas funcionalidades dos sistemas, que resultam em ganhos de produtividade e em maior velocidade de resposta da organizao. Na Figura 2, Davenport (1998) apresenta as funcionalidades dos sistemas ERP separando-as em funes internas (back-office), composta por recursos humanos, manufatura e finanas, e funes externas (front-office), composta por vendas e servios, alm da tecnologia e do chamado Gerenciamento da Cadeia de SuprimentosSCM (Supply Chain Management). Os dados utilizados por um mdulo so armazenados

na base de dados central para serem manipulados por outros mdulos. Os mdulos citados na Figura 2 esto presentes na maioria dos sistemas ERP. Alm deles, alguns sistemas ERP possuem mdulos adicionais, tais como: Gerenciamento da Qualidade, Gerenciamento de Projetos e Gerenciamento de Manuteno, entre outros. Metodologia de Implantao Segundo Koch, Slater e Baatz (1999), existem trs principais maneiras de implantar o ERP: (a) Substituio Total e Conjunta (Big Bang) Neste tipo de implantao, que o mais ambicioso e difcil mtodo de implantao, as empresas substituem todos os sistemas legados ao mesmo tempo e implantam um nico sistema ERP por toda a empresa. Embora esta metodologia de implantao tenha predominado para as primeiras implantaes, poucas empresas tiveram a ousadia de utilizla posteriormente.

Figura 2: Funcionalidades dos sistemas ERP Fonte: Davenport (1998).

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Nesta metodologia necessrio mobilizar e paralisar toda a empresa e implantar todo o sistema de uma nica vez, o que exige um grande esforo da empresa, pois ningum possui experincia em utiliz-lo, portanto no se consegue avaliar se o seu funcionamento est correto. (b)Estratgia de Franquias (Franchising) Esta metodologia utilizada na maior parte das implementaes em empresas que no possuem muitos processos em comum entre suas unidades operacionais. Sistemas ERP independentes so instalados em cada unidade, enquanto os processos comuns, como atualizao de livros fiscais, so interligados entre as empresas. Em muitos casos, cada unidade operacional possui sua prpria instance para o ERP (o que significa sistemas separados e banco de dados independentes). Os sistemas se comunicam apenas para compartilhar informaes necessrias para a empresa avaliar seu desempenho e a participao de cada unidade operacional; ou para procedimentos que no variam entre as unidades, como as polticas de benefcios dos funcionrios. Em outro trabalho, os autores Padilha et al. (2004), consideram e analisam empresas que utilizaram esta metodologia de implementao, com respeito ao tempo de implantao de sistemas ERP frente aos vrios fatores que podem ter influncia. (c) Mtodo Slam-dunk Neste mtodo, o ERP define o planejamento de alguns processos-chaves, como os processos financeiros. Este mtodo utilizado, normalmente, em empresas pequenas que esperam crescer com o ERP. O objetivo, neste caso, implantar o ERP rapidamente e seguir os processos de reengenharia pr-modelados pelo sistema ERP. Poucas vantagens so conhecidas para implantar o ERP para substituir um sistema legado em processos especficos, j que o ERP mais caro e os benefcios obtidos so muito reduzidos. Pontos crticos do ERP Alguns pontos e caractersticas importantes dos sistemas ERP devem ser cuidadosamente analisados no momento da aquisio e implantao dos mesmos: (i) Eles so pacotes comerciais desenvolvidos a partir de modelos-padres de processos, que no so especficos para uma determinada necessidade, e sim genricos, podendo a empresa compradora do sistema adequar-se ou no a eles. Davenport (1998) afirma que o fornecedor que define o que melhor, e no o cliente. Porm, em alguns casos as definies do sistema podem atender aos objetivos da empresa. (ii)Eles integram todas as reas da empresa, sendo este um grande ganho na utilizao destas ferramentas. A empre108
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sa obtm integridade e confiabilidade nas informaes adquiridas atravs do sistema, pois a entrada de um dado ocorre uma nica vez dentro do sistema, que a partir de ento passa a atualizar automaticamente todos os mdulos necessrios. (iii)Eles permitem a adequao das funcionalidades existentes no sistema s da empresa atravs do processo de parametrizao. Este processo consiste na definio de diversos valores que so introduzidos no sistema com o intuito de dimensionar o perfil da empresa e o comportamento do sistema. (iv) Eles possibilitam o processo de personalizao (customizao) de determinados processos de software que no se adaptam de maneira nenhuma empresa, mesmo fazendo uso da parametrizao. A personalizao a adaptao do sistema s necessidades especficas da empresa, sendo necessrio intervir com programas ou rotinas que se integram ao ERP. Muitas atividades da empresa no so contempladas pelo sistema, no bastando apenas configur-lo atravs de parmetros. Esta etapa nem sempre realizada pela produtora do ERP, muitas vezes uma consultoria homologada e conhecedora da soluo contratada para este trabalho. (v) Eles possuem custos elevados, destacando-se os custos de hardware e infra-estrutura computacional, de aquisio da licena de uso do ERP, de treinamento e consultoria para a implantao. Um sistema de ERP apresenta muitas complexidades, sendo que sua implantao dever ser realizada por profissionais que conheam no somente o negcio da empresa, como tambm a soluo escolhida. Geralmente as empresas optam por contratar consultores especializados no produto escolhido. Tambm os usurios dos vrios departamentos devero passar por um perodo no qual os esforos sero duplicados, uma vez que o trabalho dever ser realizado paralelamente no sistema antigo (mesmo que manual) e no novo. Os custos da implantao sero abordados com maiores detalhes na prxima seo do trabalho. (vi) Os sistemas ERP desenvolvidos em outros pases, adaptam-se realidade brasileira no que diz respeito s obrigaes legais, atravs do processo chamado de localizao. Pelo fato destas implementaes representarem mudanas radicais nos sistemas, este um ponto que deve ser muito bem avaliado. (vii) Os fornecedores de sistemas ERP liberam periodicamente verses atualizadas (upgrades) que agregam melhorias, correes de problemas e erros do sistema. Este processo de atualizao deve ser flexvel e permitir a adequao da nova verso com possveis personalizaes efetuadas no produto. (viii) Os sistemas ERP foram, na maioria das vezes, altera-

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es nos processos produtivos e administrativos, pois necessria tanto a adaptao do sistema aos processos da empresa, como a adaptao da empresa a determinados processos do sistema. Estas alteraes so complexas e podem causar, no incio, uma srie de inconvenientes, at que todos estejam adaptados nova realidade. vlido ressaltar tambm que estas alteraes de processos devem estar em conformidade com as estratgias da empresa e seus objetivos de longo prazo, merecendo, portanto, grandes cuidados em sua implementao. (ix) O ERP tem impacto sobre os recursos humanos da empresa, pois as pessoas tero que se preocupar com o processo como um todo e no apenas com a sua atividade especfica. Devido integrao do sistema, um problema de uma rea poder se alastrar rapidamente para outros departamentos, existindo o risco de chegar a afetar toda a empresa. O perfil dos profissionais muitas vezes ser alterado, uma vez que se exigir multidisciplinariedade e conhecimentos que nem sempre os atuais funcionrios possuem. A empresa dever optar por reciclar seus profissionais, ou s vezes substitu-los. Esta ltima alternativa reforada tambm pelo fato de que a partir da automao e, mais do que isso, da integrao entre os processos muitas atividades que eram realizadas manualmente, ou no sistema anterior, no sero mais necessrias. Muitas vezes, pode ocorrer resistncia interna adoo do ERP, devido desconfiana de perda de emprego, ou de poder, uma vez que haver maior compartilhamento da informao. (x) Sistemas ERP apresentam dificuldades no cumprimento de prazos de instalao e oramentos, devido a: resistncia por parte das pessoas, rotatividade dos funcionrios que foram treinados no novo sistema ou que dominam o negcio da empresa, qualidade dos recursos humanos internos e da equipe de consultoria contratada, limitaes inerentes ao prprio produto ERP escolhido e dificuldade de integrar o ERP com outros sistemas existentes dentro da empresa ou corporao. Todos estes fatores no podem ser corretamente previstos com antecedncia, no momento de elaborao dos cronogramas e oramentos, e, por mais que se possa inserir margens de segurana, eles podem comprometer a credibilidade do projeto. Os sistemas ERP so ferramentas extremamente caras e de difcil implementao se comparadas aos sistemas desenvolvidos alguns anos atrs. Deste modo, as justificativas de retornos de investimento so tambm bastante difceis de serem defendidas.

Talvez os maiores problemas encontrados nas anlises de investimentos sejam as dificuldades de mensurao das variveis intangveis, como a velocidade do fechamento de um balano, a integrao e a confiabilidade das informaes, que se alteraram significativamente com o uso de ferramentas ERP. Fatores importantes para a implantao Apesar das dificuldades citadas, alguns fatores podem garantir o sucesso da implementao. Nah et al. (2001) apresentam e discutem uma lista de 11 fatores que eles consideram crticos para o sucesso de uma implementao de ERP.

istemas suporte operacionais, e comerciais

ERP controlam e fornecem a todos os processos produtivos, administrativos da empresa.

Aqui, a partir da experincia de uma grande empresa de consultoria na rea de Tecnologia de Informao, est se propondo uma lista de 10 fatores; estes fatores foram os mais importantes na prtica, no entender de componentes de vrias equipes de profissionais, da referida empresa, que vivenciam h algum tempo implementaes de sistemas ERP: 1. Obter a participao ativa da alta gerncia (Commitment); 2. Implementar o gerenciamento de mudanas buscando reduzir o medo dos usurios pouco informados; 3. Identificar os Usurios-chave, que so indispensveis em seus respectivos departamentos; 4. Escolher com segurana para Gerente do Projeto (Gerente-Usurio) um profissional experiente e respeitado, de modo a descaracterizar o ERP como um sistema da rea de informtica, e sim como um redesenho do modelo de gesto; 5. Planejar e realizar treinamentos; 6. Definir claramente os diversos papis na implementao do sistema, atravs da unio de conhecimentos e esforos para o alcance do sucesso; 7. Adaptar o sistema empresa e vice-versa, refletindo sobre a realidade atual da empresa ou a utilizao das melhores prticas (best-practices); 8. Escolher a consultoria adequada (know-how); 9. Garantir a qualidade (Quality Assurance); 10. Simplificar em todos os sentidos: na definio de modelos, no desenho da soluo e na prpria implementao do sistema.
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Pode-se verificar que alguns dos fatores (1, 2, 4, 5 e 10) aqui propostos coincidem com alguns daqueles 11 elencados por Nah et al. (2001) e tambm por Akkermans e van Helden (2002). A idia que as estas listas se complementem, servindo como uma referncia para aqueles que estejam se preparando para implementar uma soluo de ERP.

RP sistema integrado, com fluxo de informaes nico, contnuo, consistente por toda a empresa e base de dados nica.

Em um processo de implementao, o primeiro passo determinar o escopo do projeto e a nova arquitetura de processo. Atualmente, durante esta definio, comum utilizar-se o enfoque da reengenharia de Hammer e Champy (1994), ou seja, parte-se de uma folha em branco e tenta-se adaptar o sistema ao processo da empresa. Ogura e Marins (2003) apresentam uma proposta de arquitetura de processos que segue a lgica de informao de um ERP para diminuir algumas fases da implementao de um sistema de informao integrado, apresentando suas caractersticas, vantagens e desvantagens dessa nova proposta de arquitetura de processos. Esta arquitetura a adotada, atualmente, pela mesma empresa de Tecnologia de Informao que serviu com base para o desenvolvimento das propostas aqui descritas. Custos do ERP Wagle (1998) recomenda que a deciso de implantar o ERP s deve ser tomada com base em um fluxo de caixa positivo, pois tratam-se de projetos nos quais o perodo de retorno do investimento (payback) muito longo e o investimento muito grande. Uma empresa de consultoria realizou um estudo tentando encontrar o custo total de aquisio do ERP, TCO (Total Cost of Ownership), incluindo hardware, software, profissionais envolvidos, servios, e custos internos. Os nmeros do TCO incluem a instalao do software e sua manuteno durante dois anos, perodo em que os custos de manuteno, atualizao e otimizao do software empresa so realmente sentidos. Na avaliao de 63 empresas, feita por empresa de classe mundial na rea de Tecnologia de Informao, incluindo pequenas, mdias e grandes indstrias, o valor mdio encontrado para o TCO foi de 15 milhes de dlares (sendo o valor mais alto 300 milhes de dlares e o mais baixo 400.000 dlares). Outra estatstica o valor de $ 53,32 dlares por usurio durante o mesmo perodo.
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Uma alternativa encontrada pelos fornecedores de ERP para reduzir o valor do TCO, na tentativa de investir em pequenas e mdias empresas, a utilizao dos ASP (Application Service Providers) Fornecedores de Servios de Aplicativos. A estratgia consiste em criar centros tecnolgicos, com grande infra-estrutura de hardware e instalaes de software, atravs dos quais as empresas alugam o hardware, as instalaes do ERP e toda a manuteno necessria para o aplicativo. Com esta estratgia, os investimentos necessrios para a implantao do ERP apresentam uma sensvel reduo. Embora diferentes empresas optem por diferentes maneiras de implementao e nveis de oramentos para os projetos, de acordo com pesquisas realizadas por Koch, Slater e Baatz (1999), diversos custos podero no ser bem estimados, alguns deles encontram-se descritos abaixo: a) Custos de Treinamento: o item mais exclusivo com relao aos custos envolvidos na implantao de um sistema ERP, pois seu oramento inicial sempre se encontra abaixo das reais expectativas. Os custos de treinamento so altos porque os recursos humanos envolvidos necessitam aprender uma nova srie de processos, alm da nova interface de software. b) Custos de Integrao e testes entre o pacote ERP instalado e os outros softwares corporativos existentes na empresa: devem ser estudados caso a caso e ser encontrada uma soluo para a correta integrao. Esta soluo pode ser baseada em personalizao do ERP, ocasionando custos no estimados no oramento inicial. c) Os Custos das Converses de Dados: esto relacionados s informaes corporativas, tais como registros de fornecedores e clientes, produtos, movimentos em aberto e outros que sero migrados dos sistemas existentes para o novo sistema. Normalmente as empresas negam que estes dados se encontram com problemas ou so inconsistentes, mas o que ocorre normalmente so inmeros problemas no processo de adequao s necessidades e modelos exigidos pelo ERP. Logo, os custos no so estimados para este tipo de trabalho e dificuldades que geralmente ocorrem no processo. d) Custos com Horas de Consultoria: quando no planejados pelos usurios, tornam-se extremamente difceis de estimar. Para evitar este tipo de problema, as empresas devem identificar os objetivos para cada parceiro contratado, e este ser cumprido enquanto o pessoal interno treinado, alm de estabelecer medidas no contrato dos consultores que obriguem o aporte de conhecimento a um nmero determinado

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de pessoas internas da empresa, para que se tornem multiplicadores dentro do projeto como um todo. e) Custos com Pessoal: sabe-se que o sucesso da implantao de um sistema ERP depende das pessoas envolvidas, que devem ser as melhores, com conhecimento aprofundado do negcio, e as mais brilhantes, com conhecimento de tecnologia da informao. O software demasiado complexo e as mudanas no negcio so drsticas, tendo que muitas vezes a empresa optar por substituir boa parte do seu quadro de pessoal gerando custos no mensurados. A maioria das empresas pretende tratar a implementao do ERP como um outro projeto de software qualquer; mas, uma vez que o sistema instalado, o time de trabalho no ir de maneira alguma retornar s atividades anteriores do seu dia-a-dia, pois se tornam recursos valiosos devido a sua intimidade com o projeto. Essas pessoas acabam conhecendo mais sobre o processo de vendas do que os prprios vendedores e mais sobre o processo de manufatura que os colaboradores da rea. Infelizmente, as empresas no planejam a atuao destes recursos humanos no perodo ps-implantao, e acabam tendo que contratar novos colaboradores logo aps o incio de operao do ERP. f) Retorno do investimento ROI (Return of Investment): um dos grandes enganos que a gerncia pode cometer, esperar que a empresa recupere os valores gastos com a implantao do sistema ERP to logo a aplicao seja instalada e operacionalizada. A maioria das empresas no obtm retorno do investimento enquanto no executar a soluo por algum tempo, incluindo melhorias nos processos de negcio que foram afetados pelo sistema. Tendncias de Mercado para o ERP Dentre as principais tendncias e novidades incorporadas pelos principais fornecedores de ERP, pode-se destacar: (i) Foco nas Empresas de Pequeno e Mdio Porte (Small/Middle Market): Atualmente, especialmente no Brasil, o principal alvo das produtoras de sistemas ERP o chamado small/middle market , composto por empresas de pequeno e mdio portes. A classificao do que uma empresa mdia varia muito de acordo com o fornecedor de ERP, mas de forma geral engloba as empresas com faturamento anual na faixa entre U$$ 10 milhes e US$ 300 milhes. Algumas empresas fornecedoras de ERP, que realizavam somente vendas diretas, realizaram parcerias com outras empresas (muitas vezes brasileiras) para realizar vendas atravs de outros canais, procurando aumentar, assim, sua capilaridade. O valor a ser cobrado de uma empresa de pequeno e

mdio porte no ser o mesmo de uma empresa de grande porte, decorrendo deste fato uma tendncia de queda nos atuais nveis de preos dos sistemas ERP. (ii) Internet: Uma grande tendncia entre os fornecedores de ERP a gradual incorporao de mdulos que possam ser operacionalizados via Internet, permitindo a prtica do comrcio e outras prticas empresariais, por meio eletrnico (e-business). Outra funcionalidade que est sendo agregada aos sistemas ERP so os mdulos de e-procurement, que visam auxiliar os departamentos de compras e os processos de cotaes, realizando a procura por fornecedores pela Internet, e dando suporte a todo este processo. (iii) Business Intelligence (BI): um termo genrico para aplicaes, plataformas, ferramentas e tecnologias que suportam o processo de explorao de dados de negcio e anlise de suas correlaes e tendncias. Aplicaes de BI conferem s empresas meios para coletar e preparar dados com o objetivo de facilitar a gerao de relatrios, anlises e tomada de deciso. Segundo estimativas do Instituto de Pesquisa Gartner Group, os gastos com BI chegaro a US$ 8,4 bilhes em 2002 (COMPUTERWORLD, 1999). inegvel, portanto, a sua importncia, sendo que todos os principais desenvolvedores de ERP ou j implementaram ferramentas de BI, ou as esto implementando. Muito j se comentou na rea de tecnologia da informao a respeito de grandes depsitos de dados (Data Warehouses), e sobre ferramentas de extrao (Data Mining) destes dados, mas antes da disseminao dos ERPs, as bases para a implementao destes conceitos e ferramentas no possuam a viabilidade hoje existente. (iv) Supply Chain Management SCM: ou gerenciamento da cadeia de suprimentos, o nome do recurso que permite a integrao de uma empresa com as demais organizaes envolvidas no processo produtivo (clientes e fornecedores), buscando otimizar o funcionamento como um todo, com redues de custos e ganhos de produtividade e qualidade. Todos os principais sistemas ERPs do mercado j incorporaram funcionalidades relacionadas com a cadeia de suprimentos (Supply Chain), vendendo a idia que aps a integrao dos processos internos da empresa, surge a necessidade de se integrar toda a cadeia. Estes recursos apiam-se fortemente na Internet, uma vez que com a evoluo da globalizao as relaes comerciais ultrapassam as fronteiras dos pases, o que torna a Internet um meio de comunicao extremamente barato e vivel para este tipo de aplicao. Pode-se ilustrar essa situao por meio de um exemplo simples: aps a identificao da demanda do cliente, o ERP indica que existe uma necessidade de material e
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criada uma ordem de compra contra determinado fornecedor; havendo a integrao dos ERPs da cadeia de suprimentos, esta ordem enviada ao ERP do fornecedor como um pedido de venda; este fluxo de informaes permite que o prprio cliente alerte ao fornecedor, atravs de seu ERP, sobre demandas no-programadas. (v) CRM (Customer Relashionship Management): ou gerenciamento das relaes com o cliente, est assumindo um papel muito importante nos departamentos de marketing, que tambm utilizam a expresso marketing de relacionamento para os conceitos apoiados por esta nova ferramenta. Trata-se da operacionalizao do DataBase Marketing, no sentido de, atravs da base transacional e de todas as informaes disponveis sobre os clientes, realizar anlises que permitam um atendimento diferenciado, identificando necessidades e tendncias de grupos de consumidores, alm de facilitar a fidelidade dos clientes. Os mdulos de CRM podem incorporar tambm a automao da fora de vendas, atualizando notebooks ou simples agendas eletrnicas, suporte ao call center, telemarketing e vendas via internet, entre outras funcionalidades. Futuro do ERP A grande base de dados de sistemas ERP, depois de instalada, pode ser manipulada por vrias lgicas. Para determinadas empresas, a lgica de MRP II (CORRA et al., 1999) pode ser a mais interessante para determinada fbrica ou setor. J para outra fbrica ou setor, pode ser mais interessante adotar uma lgica de programao finita. A partir do banco de dados, com os algoritmos adequados embutidos nos vrios mdulos disponveis, ser possvel utilizar as lgicas mais adequadas para sua manipulao, para as diversas realidades encontradas de uma empresa que adote os sistemas ERP do futuro. Segundo Corra et al. (1999), no futuro, os mdulos migraro para uma situao plug-in; por exemplo, se for necessrio um mdulo com algoritmos de programao finita, o mdulo se conectar a ele, e far uso da base de dados para gerar sugestes da ao mais adequada s necessidades particulares em questo. Corra et al. (1999) acrescentam ainda que importante frisar que esta no uma situao que encontramos hoje perfeitamente embutida em nenhum dos ERPs disponveis no mercado. Entretanto, h razes para se crer que, num futuro no muito distante, ter-se- este tipo de configurao nas solues de software mais avanadas. Neste sentido, importante destacar que falso o temor de algumas empresas sobre o ERP ser um esforo em vo, e que uma nova lgica possa surgir tornando obsoleta a soluo adotada no momento. Por se tratar
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basicamente de uma grande base de dados, esta ser sempre necessria, qualquer que seja a lgica que se use para manipular os dados que ela contm. A implantao de sistemas ERP normalmente complexa, e sua durao pode chegar at trs ou quatro anos. Por este motivo, na maioria das implantaes, o sistema dividido em mdulos, e apenas alguns mdulos so implementados em cada etapa. Segundo vrios autores, entre eles Davenport (1998), a definio de prazo destes projetos um dos fatores mais crticos observados atualmente pelos clientes. Segundo Gomes e Vanalle (2001), os prazos e cronogramas nunca so cumpridos, o que acarreta muitos custos adicionais ao cliente, gerando forte grau de insatisfao. Objetivando contribuir para a soluo de alguns desses problemas, em outro trabalho, os autores Padilha et al. (2004) analisaram o projeto de implantao destes sistemas sob o ponto de vista do planejamento de experimentos, para identificar os fatores que exercem maior influncia na determinao da durao de projeto, e sob o ponto de vista de gerenciamento do caminho crtico, buscando as atividades crticas do projeto nas quais deve ser investido para, eventualmente, reduzir a durao do projeto. Deve-se comentar que na evoluo dos Sistemas de Tecnologia de Informao, aps a consolidao do ebusiness, a nova onda se refere Colaborao nas Cadeias de Suprimentos. Essa tendncia se caracteriza pelo planejamento colaborativo entre os vrios elos que compem uma cadeia, a integrao entre diversas cadeias (mesmo concorrentes, como pode ser constatado na criao em 2002 de uma empresa de distribuio cujos principais agentes so os jornais A Folha de S Paulo e o Estado de S. Paulo!) de modo que sejam melhoradas a velocidade, agilidade e a flexibilidade para o atendimento ao cliente e para a tomada de deciso. De fato, hoje, chegou-se ao conceito de Gerenciamento da Cadeia de Valor (Value Chain Management) que uma evoluo de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management) ao agregar vrias cadeias (ANDRASKI, 2002). Neste estgio de evoluo, falase nos novos conceitos de e-ERP e e-BI como ferramentas fundamentais para a automao da deciso e a efetiva colaborao entre os sistemas das empresas componentes das cadeias de valor envolvidas. Deve-se comentar, ainda, que, devido s crticas aqui citadas sobre implementaes tradicionais de ERP, tal como a sua inflexibilidade em no atender requisitos especficos de determinadas empresas, tem-se proposto como alternativa s empresas que desejam investir em Tecnologia de Informao o uso da Estratgia da Melhor Criao BoB (Best of Breed Strategy).

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Esta estratgia consiste na integrao de softwares padres de vrios fornecedores e/ou do prprio cliente, ao invs de se adotar uma soluo de um nico fornecedor. Por exemplo, a General Motors tem interligados o mdulo Financeiro da SAP e o mdulo de Recursos Humanos da Peoplesoft (ZYGMONT, 1999 apud Light et al., 2001). Sobre esta ltima abordagem, Light et al. (2001) apreArtigo recebido em 07/08/2003 Aprovado para publicao em 29/10/2004 Referncias Bibliogrficas
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sentam uma interessante anlise comparativa entre utilizar um ERP (de um nico fornecedor) ou optar pela estratgia de BoB. Estes autores ilustram, com um estudo de caso, as diferenas entre uma alternativa e outra com respeito a: complexidade de implementao, nveis de funcionalidade, potencial para o alinhamento de processos de negcios e os requisitos de manuteno.

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Sobre os autores Thais Cssia Cabral Padilha Oracle do Brasil Consultora ERP Service Line R. Novo Cancioneiro 60 - CEP 04704 - 080 So Paulo - SP Tel: 11 5189-3030 / 11 9676-7515 Email: thais.padilha@oracle.com Fernando Augusto Silva Marins Faculdade de Engenharia Campus de Guaratinguet UNESP Professor Adjunto Av. Ariberto Pereira da Cunha, 333, CEP 12516-410 Guaratinguet SP Tel/Fax: 12 31232855 E-mail: fmarins@feg.unesp.br
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