24/10/2010

Curso Balanced Scorecard

COMO GERENCIAR E MANTER OS RESULTADOS EMPRESARIAIS

Professor: Professor: Roberto Bortolan

1

O desafio da Gesto Estratgica converter a teoria e as hipteses sobre os negcios em valor para todos os stakeholders. Peter Drucker Os gerentes de hoje redescobriram que os negcios de hoje no so fceis. A Gesto de empresas sempre foi e continua sendo uma das tarefas mais complexas, arriscadas e incertas dentre os empreendimentos humanos. Michael Hammer

24/10/2010

A estratgia competitiva pode ser entendida como aes ofensivas e defensivas para criar uma posio defensvel em uma indstria, para enfrentar com sucesso as cinco foras competitivas: rivalidade entre as empresas, poder de barganha do cliente, poder de barganha do fornecedor, ameaa de novos entrantes e ameaa de produtos substitutos, para obter um retorno sobre o investimento maior para a empresa. Michael Porter

Estratgia significa ter foco.

A arte da estratgia consiste em identificar e buscar excelncia nos poucos processos crticos que reforam a criao de valor para os clientes. Kaplan e Norton

24/10/2010

A estratgia precisa ser mensurada

Mea a estratgia, significa que todos os objetivos e indicadores do Balanced Scorecard: financeiros e nofinanceiros, devem emanar da viso e da estratgia da organizao. Kaplan e Norton

A Barreira da Viso Somente 5% dos colaboradores entende a estratgia A Barreira da Gesto 85% dos executivos investe menos de 1 hora por ms discutindo estratgia

A Barreira Pessoas Somente 25% dos gestores tm iniciativas linkadas a estratgia A Barreira Recursos 60% das organizaes no possuem oramento linkado estratgia
6

24/10/2010

O Balanced Scorecard traduz a misso e a estratgia das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medio e gesto estratgica.

O Balanced Scorecard mede o desempenho organizacional sob quatro perspectivas equilibradas: financeira, do cliente, dos processos internos da empresa, e do aprendizado e crescimento.

24/10/2010

ESTRATGIA

AES
Processos Financeiros

RESULTADO

Objetivos Financeiros de Longo Prazo

Processos dos Clientes

Desempenho Econmico Desejado

Processos Internos Processos de Aprendizagem e Conhecimento

9

Financeira: Avalia a lucratividade da estratgia. Permite medir e avaliar resultados que o negcio proporciona e necessita para seu crescimento e desenvolvimento, assim como para satisfao dos seus acionistas. o aumento das vendas em novos mercados e para novos clientes, o qual gera novos produtos e servios. o retorno sobre o capital empregado, a receita operacional e a margem bruta.

10

24/10/2010

Do Cliente: Identifica os segmentos de mercado visados e as medidas do xito da empresa nesse segmento. Identificar os fatores que so importantes na concepo dos clientes uma exigncia do BSC. Medidas essenciais dos clientes: participao de mercado, captao de clientes, reteno de clientes, satisfao dos clientes e lucratividade com os clientes. Medidas de proposta de valor: atributos dos produtos/servios, relacionamento com os clientes, imagem e reputao.
11

Dos Processos Internos: Os processos internos so as diversas atividades empreendidas dentro da organizao que possibilitam realizar desde a identificao das necessidades at a satisfao dos clientes. Abrange os processos de inovao (criao de produtos e servios), operacional (produo e comercializao) e de servios ps-venda (suporte ao consumidor aps as vendas).

A melhoria dos processos internos no presente um indicador-chave do sucesso financeiro no futuro.

12

24/10/2010

Da Aprendizagem e Crescimento: Oferece a base para a obteno dos objetivos das outras perspectivas. Identifica a infra-estrutura necessria para propiciar o crescimento e melhorias a longo prazo, as quais provm de trs fontes principais: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais.

13

As medidas de desempenho, que levam em considerao o ambiente dos negcios, devem ser derivadas da estratgia de negcios e precisam estar encadeadas, entre si, nas perspectivas de valor.

14

24/10/2010

15

16

24/10/2010

O BSC introduz quatro novos processos que ajudam as empresas a conectar os objetivos de longo prazo s aes de curto prazo. Traduo da viso ajuda os gerentes a desenvolver o consenso em torno da estratgia da empresa, expressando-a em termos que orientam a ao no nvel local; Comunicao e conexo permite que os gerentes comuniquem a estratgia para cima e para baixo na organizao e a conectem s metas das unidades e dos indivduos;
17

Planejamento de negcios permite que a empresa integre o plano de negcios e o plano financeiro; Feedback e aprendizado proporciona empresa a capacidade de aprendizado estratgico, que consiste em reunir feedback, testar as hipteses em que se baseou a estratgia e efetuar os ajustamentos necessrios.

18

24/10/2010

A Misso significa responder: Por que existimos? Quem somos? Que valor a empresa oferece para a sociedade? Onde estamos agora?

19

A Viso significa responder: Qual a nossa viso do futuro? O que queremos atingir a longo prazo? Qual o sonho mais ambicioso de nossa organizao? Para onde ns vamos a partir de onde estamos?

20

10

24/10/2010

21

Determinar a arquitetura do programa de medio: Selecionar a unidade organizacional e identificar as limitaes e oportunidades . Definio dos objetivos estratgicos: Atravs dos principais executivos elaborada uma relao preliminar de objetivos, dentre os quais sero selecionados trs ou quatro de acordo com cada perspectiva.

22

11

24/10/2010

Escolha dos indicadores estratgicos: etapa de identificao dos indicadores que mais mostraro a inteno que a empresa tem com scorecard e, para cada indicador, descobrir as fontes de informaes necessrias e como us-las.

23

Elaborao do plano de implementao: No processo de implantao algumas barreiras devero ser vencidas, por exemplo: os lderes da organizao no compram a idia do modelo; tomam o BSC como uma ferramenta de indicadores e no como um sistema de gesto da estratgia.

24

12

24/10/2010

Reunio para validao do plano de implementao: A alta administrao se reunir para a reviso e finalizao da viso, objetivos e indicadores desenvolvidos durante o projeto para validar as metas de superao apresentadas pela equipe que elaborou a implementao do Balanced Scorecard.

25

Finalizao do plano de implementao: dever haver a integrao de todo o sistema gerencial da empresa, de forma que o programa seja utilizado o mais breve possvel com foco nas aes gerenciais, priorizando as medidas propostas e ajustando os processos da organizao ao novo sistema.

26

13

24/10/2010

27

A anlise SWOT possibilita um maior dilogo e uma maior aprendizagem, se ela for complementada pela anlise do impacto das foras macroambientais (ameaas e oportunidades) sobre as perspectivas de valor:

28

14

24/10/2010

Impacto de Novos Entrantes nas Perspectivas de Valor

Perspectiva do Balanced Scorecard
Financeira

Impacto da Fora no Negcio

Afetar o objetivo de retorno sobre o investimento e crescimento das vendas Afetar a captao, reteno de clientes e exigir mudanas na proposta de valor Exigir melhorias na eficincia organizacional e provocar mudanas na inovao de produtos Representar a perda de talentos e exigir o domnio de novas competncias
29

Do Cliente

Dos Processos Internos

De Aprendizagem e Renovao

Impacto da Rivalidade entre Concorrentes nas Perspectivas de Valor

Perspectiva do Balanced Scorecard
Financeira

Impacto da Fora no Negcio

Exigir o aumento das despesas de promoo e propaganda e fortes redues de custos Pode prejudicar a lealdade dos clientes e aumentar o poder de negociao dos clientes Exigir reviso dos servios aos clientes e levar a um redesenho da cadeia de suprimentos Exigir aprendizado para imitar produtos e servios rivais e mudanas na cultura organizacional
30

Do Cliente

Dos Processos Internos

De Aprendizagem e Renovao

15

24/10/2010

Impacto de Produtos Substitutos nas Perspectivas de Valor

Perspectiva do Balanced Scorecard
Financeira

Impacto da Fora no Negcio

Exigir uma reduo no preo-teto dos produtos e investimentos em novos ativos Exigir aumento nos diferenciais do produto e estimular a venda cruzada de produtos Exigir redesenho da experincia de compra do cliente e gerenciamento de alianas estratgicas Exigir liderana na introduo de novos produtos e desenvolvimento de tecnologias estratgicas
31

Do Cliente

Dos Processos Internos

De Aprendizagem e Renovao

Impacto de Poder de Negociao dos Compradores nas Perspectivas de Valor

Perspectiva do Balanced Scorecard
Financeira

Impacto da Fora no Negcio

Exigir uma renegociao dos preos e impedir o repasse do amento de preo dos insumos Exigir atendimento diferenciado e aumento do nvel dos servios prestados Exigir reduo dos prazos de entrega e transferir custos da cadeia de suprimentos Exigir maior conhecimento de suas operaes e treinamento da equipe de colaboradores
32

Do Cliente

Dos Processos Internos

De Aprendizagem e Renovao

16

24/10/2010

Impacto de Poder de Negociao dos Fornecedores nas Perspectivas de Valor

Perspectiva do Balanced Scorecard
Financeira

Impacto da Fora no Negcio

Exigir um repasse do aumento de custos nos preos dos produtos e melhoria da produtividade Exigir aumento da capacidade de negociao com os clientes e estimular o aumento da quantidade de clientes Exigir o desenvolvimento de novos fornecedores globais e redesenho da cadeia de aquisio e logstica Exigir novas habilidades de relacionamento com clientes e nova poltica de relacionamento com seus colaboradores.
33

Do Cliente

Dos Processos Internos

De Aprendizagem e Renovao

34

17

24/10/2010

O processo de transformar a estratgia em objetivos integrados entre si pode se iniciar com o dilogo entre os membros da equipe, devendo ser identificados os temas estratgicos antes de determinar os objetivos nas perspectivas de valor. Os temas estratgicos tem uma importante funo: possibilitar a concretizao da estratgia ao longo do ciclo de planejamento.

35

Temas Estratgicos: Que objetivos possibilitaro a realizao da estratgia? Quais so os gaps existentes entre a situao atual da empresa e o destino estratgico?

36

18

24/10/2010

Exemplos de Temas Estratgicos: Contribuir para os lucros do cliente Ser a melhor alternativa de investimento para os acionistas Inovar o modelo de negcios Produo flexvel Ser a melhor alternativa para autor-realizao de talentos

37

Financeira

Clientes

Retorno sobre o Patrimnio Lquido Aumento do Valor de Mercado Valor Econmico Agregado Retorno sobre os investimentos Valor percebido pelo cliente Fidelidade dos clientes Lucro gerado no Ciclo de Vida do Cliente Tempo de resposta aos requisitos do Cliente Introduo de Novos Produtos Inovao de produtos e processos Identificao de novos Clientes Qualidade dos Servios de ps-venda Velocidade de introduo de competncias Motivao e alinhamento dos empregados Produtividade dos talentos Gesto do Conhecimento

A&C

Processos

38

19

24/10/2010

Os fatores-chave de sucesso podem ser entendidos como as competncias, os conhecimentos e os ativos tangveis e intangveis que a empresa precisa desenvolver e dominar para ser competitiva e bem sucedida.

39

40

20

24/10/2010

A estratgia um conjunto de hipteses sobre causas e efeitos. O sistema de medio de desempenho deve tornar explcitas as relaes ou hipteses entre os objetivos e as medidas nas quatro perspectivas, para que elas sejam gerenciadas e validadas.

41

42

21

24/10/2010

O mapa estratgico ajuda as organizaes a ver suas estratgias de maneira coesiva, integrada e sistemtica. Os mapas estratgicos baseiam-se em alguns princpios: A estratgia equilibra foras contraditrias A estratgia baseia-se em proposio de valor diferenciada para os clientes. Cria-se valor por meio dos processos internos.

43

44

22

24/10/2010

O mapa ilustra as relaes de causa e efeito que conectam os resultados desejados. Alm disso, o mapa estratgico identifica as competncias especficas dos ativos intangveis da organizao capital humano, capital de informao e capital organizacional necessrios para o desempenho excepcional nos processos internos crticos.

45

Para que a misso de qualquer organizao seja levada a cabo, uma srie de indicadores de desempenho ou key performance indicators devem ser definidos, avaliados e sua anlise fornecida alta gerncia e s diretorias de cada rea funcional, visando criar um painel de controle que ajude nas tomadas de deciso e na dirigibilidade da empresa

46

23

24/10/2010

47

48

24

24/10/2010

49

50

25

24/10/2010

Os scorecards ou cartes de marcao representam a base do BSC e demarcam sua origem. Foram compostos por: Objetivos estratgicos a serem alcanados; Indicadores capazes de mensurar resultados; Metas ou alvos que so os resultados esperados para cada objetivo; Aes ou programas necessrios para viabilizao dos objetivos em resultados concretos.

51

A Gesto Baseada em Valor uma metodologia utilizada para avaliar at que ponto uma estratgia de negcios, desenvolvida e implementada pela alta administrao, est contribuindo ou no para aumentar o valor de mercado da empresa e gerar valor econmico para os acionistas e stakeholders.

52

26

24/10/2010

53

Perspectiva Financeira:
Mtodo do EVA Economic Value Added (Valor Econmico Agregado) Mtodo do Free Cash Flow (Fluxo de Caixa Livre) Mtodo do Cash Flow Return On Investiment (Retorno sobre o Investimento Base Caixa) ou CFROI. Mtodo do TSR Total Sharehold Return (Retorno Total do Acionista) Mtodo do TBR Total Business Return (Retorno Total do Negcio)
54

27

24/10/2010

Perspectiva do Cliente:
A perspectiva do cliente procura identificar qual o valor do cliente para uma determinada empresa. O valor do cliente, apesar da dificuldade de mensurao, pode ser obtido a partir de dois componentes: O valor vitalcio de um cliente (lifetime value) segundo a expectativa da empresa; O valor percebido pelo cliente em seu relacionamento com a empresa. O valor da marca.

55

Perspectiva do Cliente:

56

28

24/10/2010

Perspectiva dos Processos Internos:

Na implementao do Balanced Scorecard, vamos considerar uma cadeia de valor genrica que composta pelos seguintes processos: gesto de inovao, gesto de produo (operacional), gesto da cadeia de suprimentos e gesto de clientes.

57

AGRUPAMENTO DE PROCESSOS INTERNOS

PROCESSOS GERAIS PROCESSOS ESPECIFICOS
ABASTECIMENTO PRODUO DISTRIBUIO GERENCIAMENTO DE RISCO SELEO DE CLIENTES-ALVO CONQUISTAR CLIENTES-ALVO RETENO DE CLIENTES AUMENTO DE NEGOCIOS IDENTIFICAR OPORTUNIDADES PESQUISA E DESENVOLVIMENTO PROJETO E DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO LANAMENTO DE PRODUTOS MEIO AMBIENTE SEGURANA E SADE EMPREGO COMUNIDADE

GESTO OPERACIONAL

GESTO DE CLIENTES

INOVAO

REGULATRIOS E SOCIAIS

58

29

24/10/2010

Perspectiva do Conhecimento e Aprendizagem:

O desafio avaliar se o trabalho realizado pelos executivos e colaboradores da organizao est possibilitando a aprendizagem e a criao de novos conhecimentos, que se traduzidos em competncias essenciais, estaro contribuindo para a criao de valor para os stakeholders.

59

Gesto do Conhecimento: O crescimento sustentvel de uma empresa depende de sua capacidade de introduzir constantemente novos conhecimentos em seus produtos, processos e modelos de negcios. Gesto da Competncias: A gesto das competncias significa identificar, desenvolver e implementar as core competences e outras habilidades necessrias para realizar a viso, a estratgia e os objetivos da organizao. Comportamento empreendedor: desempenham o papel de integradores, combinando talento, conhecimento tcnico, conhecimento do negcio e conhecimento dos consumidores, com a finalidade de desenvolver novos produtos.

60

30

24/10/2010

Colaboradores da Linha de frente: devem ter papis mais

alinhados com a estratgia, sua execuo e suas responsabilidade devem evoluir de simples fora de trabalho operacional, para a condio de sensores de novas oportunidades de mercado e iniciadores da ao empreendedora da empresa.

Atitudes e Traos de Personalidade: orientado para resultados, criativo, intuitivo, persuasivo, envolvente, competitivo e persistente.

61

Gerente de Nvel Mdio: o foco de seu trabalho deve sair do

controle de operaes para tornarem-se responsveis pelo desenvolvimento das pessoas, apoiadores e estimuladores de suas iniciativas, promovendo a integrao entre conhecimentos, competncias e melhores prticas existentes na organizao.

Atitudes e Traos de Personalidade: integrador orientado para pessoas, apoiador, paciente, integrador, flexvel, perspicaz e exigente.

62

31

24/10/2010

Alta Administrao: deve desempenhar o papel de principal

fomentador e defensor do comportamento empreendedor na organizao, desenvolvendo objetivos estratgicos especficos, alinhar as pessoas em torno de valores como a cooperao, a confiana e o compartilhamento de idias e conhecimentos.

Atitudes e Traos de Personalidade: visionrio e voltado para a instituio, questionador, ousado, aberto, justo, ter imaginao e inspirao.

63

?
64

32

24/10/2010

Muito Obrigado!!!
contato: (41) 8486-6952 8486roberto.bortolan@rpatreinamentos.com.br

65

33