UNIÃO EDUCACIONAL DE BRASÍLIA - UNEB CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DISCIPLINA : T G A I ALUNO

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T O IAG R L E R EA D E A M IS R Ç O D IN T A Ã TGA I

Brasília/DF - 2011

S MR U Á IO

INTRODUÇÃO.............................................................................................................................................4 Todas as instituições presentes no mercado, na sociedade, são denominadas organizações e, essas organizações são constituídas por pessoas, matéria-prima, capital, dentre outros aspectos, para que elas possam funcionar de uma maneira mais plena. ................................................................................4
INTRODUÇÃO.....................................................................................................................................................5 OS ESTUDOS DE TAYLOR...............................................................................................................................5 ORGANIZAÇÃO RACIONAL DO TRABALHO.............................................................................................5 PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CINETÍFICA......................................................................................7 APRECIAÇÃO CRÍTICA À TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA.............................................9

TEORIA CLÁSSICA..................................................................................................................................10
1. INTRODUÇÃO...............................................................................................................................................10 2. AS SEIS FUNÇÕES DA EMPRESA............................................................................................................11 FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS.....................................................................................................................11 PROPORCIONALIDADE DAS FUNÇÕES.....................................................................................................11 ADMINISTRAÇÃO X ORGANIZAÇÃO.......................................................................................................12 PRINCÍPIOS GERAIS DA ADMINISTRAÇÃO DE FAYOL........................................................................12 APRECIAÇÃO CRÍTICA À TEORIA CLÁSSICA........................................................................................12

TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS...................................................................................................13
INTRODUÇÃO...................................................................................................................................................13 A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE.............................................................................................................13 CONCLUSÕES DA EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE..............................................................................15 CONCEITO DE HOMEM SOCIAL.................................................................................................................16 MOTIVAÇÃO HUMANA..................................................................................................................................16 LIDERANÇA......................................................................................................................................................18 COMUNICAÇÃO...............................................................................................................................................19 APRECIAÇÃO CRÍTICA À TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS.........................................................20

TEORIA DA BUROCRACIA.....................................................................................................................20
INTRODUÇÃO...................................................................................................................................................20 OS ESTUDOS DE MAX WEBER.....................................................................................................................21 CARACTERÍSTICAS DA BUROCRACIA SEGUNDO WEBER..................................................................21 VANTAGENS DA BUROCRACIA...................................................................................................................22 DISFUNÇÕES DA BUROCRACIA..................................................................................................................23 APRECIAÇÃO CRÍTICA À TEORIA DA BUROCRACIA...........................................................................23

TEORIA ESTRUTURALISTA..................................................................................................................24
INTRODUÇÃO...................................................................................................................................................24 CONCEITO DE ESTRUTURA.........................................................................................................................24 AS ORGANIZAÇÕES........................................................................................................................................24
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ANÁLISE ORGANIZACIONAL......................................................................................................................24 TIPOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES.............................................................................................................25 OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS................................................................................................................26 AMBIENTE ORGANIZACIONAL...................................................................................................................26 CONFLITOS ORGANIZACIONAIS................................................................................................................27 CONCEITO DE HOMEM.................................................................................................................................28 APRECIAÇÃO CRÍTICA DA TEORIA ESTRUTURALISTA.....................................................................28

TEORIA COMPORTAMENTAL..............................................................................................................28
INTRODUÇÃO...................................................................................................................................................28 NOVAS PROPOSIÇÕES PARA A MOTIVAÇÃO HUMANA......................................................................28 SISTEMAS ADMINISTRATIVOS...................................................................................................................31
1.1.ESTILOS DE ADMINISTRAÇÃO.................................................................................................................................33

PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO......................................................................................................33
ELEMENTOS DECISORIAIS..............................................................................................................................................33 ETAPAS DO PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO...................................................................................................33

CONCEITO DE HOMEM.................................................................................................................................34 APRECIAÇÃO CRÍTICA À TEORIA COMPORTAMENTAL....................................................................34

TEORIA NEOCLÁSSICA..........................................................................................................................34
INTRODUÇÃO...................................................................................................................................................34 CARACTERÍSTICAS........................................................................................................................................35 CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO............................................................................................35
CENTRALIZAÇÃO..............................................................................................................................................................35 DESCENTRALIZAÇÃO......................................................................................................................................................35

FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR.................................................................................................................36 PROCESSO ADMINISTRATIVO....................................................................................................................36
PLANEJAMENTO................................................................................................................................................................36 ORGANIZAÇÃO..................................................................................................................................................................36 DIREÇÃO..............................................................................................................................................................................37 CONTROLE..........................................................................................................................................................................37

DEPARTAMENTALIZAÇÃO..........................................................................................................................37

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INTRODUÇÃO Todas as instituições presentes no mercado, na sociedade, são denominadas organizações e, essas organizações são constituídas por pessoas, matéria-prima, capital, dentre outros aspectos, para que elas possam funcionar de uma maneira mais plena. No entanto, não basta ter apenas tais recursos, é preciso administrá-las. Mas administrar uma organização não segue uma receita ou tem um padrão. Isto porque as organizações são extremamente heterogêneas: seja em termos de tamanho, objetivos, estruturas, mercado em que opera. Por isso, para administrar uma organização é preciso estudá-la e a TGA é o campo do conhecimento humano que se ocupa com o estudo das organizações e a forma de administrá-las. E, à frente desse cenário, temos o administrador que, ao longo de sua carreira, deve desenvolver três habilidades:   Técnica: conhecimento dos métodos Humana ou Pessoal: liderança eficaz Conceitual: compreensão das complexidades organizacionais (visão sistêmica)

Mas o que vem a ser Administração? Originalmente a palavra vem do latim e significa:   Ad: direção/tendência Minister: subordinação/obediência

Mas na verdade, Administração é a interpretação dos objetivos propostos para uma organização e sua transformação em ações, executadas com a conjugação de esforços de todas as áreas e em todos os níveis. Este é um conceito geral, uma vez que cada teórico enfatizou um aspecto da Administração. Mas por falar em teóricos, quem são e o que fizeram? A Teoria da Administração começou no início deste século e vem caminhando até hoje. Veja a cronologia das Escolas da Administração:           1.903 1.909 1.916 1.932 1.947 1.951 1.954 1.957 1.962 1.972 Administração Científica Teoria da Burocracia Teoria Clássica Teoria das Relações Humanas Teoria Estruturalista Teoria de Sistemas Teoria Neoclássica Teoria Comportamental Desenvolvimento Organizacional Teoria da Contingência

Cada uma dessas Teorias enfatizou um aspecto diferente, conforme dito anteriormente. E, a adequação desses aspectos é o principal desafio da Administração moderna. Veja a ênfase de cada Teoria no quadro a seguir: ÊNFASE Tarefas Estrutura TEORIA Administração Científica Clássica Neoclássica Estruturalista Burocracia Relações Humanas Comportamental Sistemas Contingência

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Pessoas Ambiente Tecnologia

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das rotinas de trabalho e do tempop necessário à sua realização Falta de padronização de técnicas e métodos de trabalho   De acordo com Taylor. Dessa forma. surgiu assim. a maior contribuição da Administração Científica: a Organização Racional do Trabalho .903. Taylor. através da aplicação de métodos e técnicas da engenharia industrial. que havia uma grande variedade de ferramentas diferentes em cada operação. ainda. dos métodos da Ciência aos problemas da Administração. OS ESTUDOS DE TAYLOR Taylor iniciou suas experiências e estudos pelo trabalho do operário. Então. podemos afirmar que esta Teoria segui o seguinte caminho:   De baixo para cima Das partes para o todo A abordagem típica da Escola da Administração Científica é a ênfase nas tarefas. oriunda dos estudos do engenheiro americano Frederick W. observando os companheiros vizinhos. os operários aprendiam a maneira de executar as tarefas do trabalho. a organização e sua administração devem ser estudadas e tratadas cientificamente. pela gerência. O nome Administração Científicas é devido à aplicação. a improvisação deve ceder lugar ao planejamento e o empírico. essa implantação requer um período de 04 a 05 anos. considerado o fundador da TGA. Taylor verificou que. ou seja. Dessa forma. para evitar “descontentamento” por parte dos operários e prejuízos aos patrões.ORT. Notou que isso levava a diferentes maneiras e métodos de executar uma mesma tarefa e. ampliando suas conclusões para a organização como um todo. A Escola provocou uma verdadeira revolução no pensamento administrativo e no mundo industrial da sua época. à ciência. A preocupação inicial de Taylor foi a de eliminar o desperdício e as perdas sofridas pelas indústrias americanas e elevar o nível de produtividade. ORGANIZAÇÃO RACIONAL DO TRABALHO 5 .O diagrama seguinte demonstra a interligação dessas ênfases a uma organização: PESSOAS TAREFAS ESTRUTURA ORGANIZAÇÃO ORGANIZAÇÃO Ambiente TECNOLOGIA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA INTRODUÇÃO Esta escola surgiu no início deste século. Para Taylor. Taylor assegura que as indústrias de sua época padeciam de 03 (três) problemas:  Capacidade produtiva extremamente reduzida Desconhecimento. pelo menos a tentativa. em 1. em todos os trabalhos desenvolvidos. a implantação da Administração Científica deveria ser gradual e obedecer a um certo período de tempo. Tendo por base tais observações.

Divisão do Trabalho e Especialização dos Operários 6 . os métodos. A conseqüência direta da eficiência é a produtividade. que é o aumento da produção com a utilização dos mesmos recursos ou o resultado da produção de alguém por determinado período de tempo. ou seja. b) Estudo da Fadiga Humana Pelos estudos de Gilbreth. padronizava-se o método de trabalho e o tempo destinado à sua execução. Os movimentos inúteis eram eliminados e os úteis simplificados. Maior especialização. seus objetivos são:  Eliminação do desperdício. Calcula com mais precisão o custo unitário e.Consiste na substituição dos métodos empíricos por métodos científicos de trabalho.     Um dos seguidores de Taylor . Em seus estudos. a fadiga é considerada um redutor da eficiência. a Administração Científica pretendia realizar todos os movimentos. Um dos conceitos mais importantes para a Administração Científica é a eficiência. Taylor verificou que o trabalho pode ser melhor executado através da divisão e subdivisão de todos os movimentos necessários à realização de uma tarefa. Quanto maior a eficiência.THERBLIG. Estabelecimento de normas. Disponibilidade de material. A análise do trabalho consiste em decompor cada tarefa em movimentos menores. a fim de que o mesmo possa ser executado melhor e mais economicamente. ocorre uma repartição de responsabilidades:  Administração: responsável pelo planejamento  Supervisão: assistência ao trabalhador  Trabalhador: execução do trabalho Os principais aspectos da racionalização do trabalho são:          a) Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos Estudo da fadiga humana Divisão do trabalho e especialização do operário Desenho de cargos e tarefas Incentivos salariais e prêmios de produção Conceito de “homo economicus” Condições ambientais do trabalho Padronização de métodos e de máquinas Supervisão funcional Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos Para Taylor. maior a produtividade. Proporciona uma boa política de salários e prêmios. com economia de movimentos. o tempopadrão para executar uma determinada tarefa. por conseguinte. A essa análise do trabalho. Por outro lado. Aumenta a eficiência do pessoal. Adaptação dos funcionários às exigências do trabalho. aliado à análise do trabalho. Surgiu então o Princípio da Economia dos Movimentos. Treinamento voltado para o trabalho. A análise do trabalho e o estudo dos tempos e movimentos apresenta as seguintes vantagens:      Elimina movimentos inúteis. o preço de venda dos produtos. tendo a preocupação com os meios. seguia-se o estudo dos tempos e movimentos. o instrumento básico para racionalizar o trabalho dos operários era o estudo dos tempos e movimentos.Gilbreth . Pela Administração Científica. introduzindo o conceito de movimentos elementares . que diz respeito ao:    c) Uso do corpo humano (postura). Com isso. Desempenho das ferramentas. Torna racional o treinamento de pessoal. A eficiência é a melhor maneira de executar um trabalho. Com isso.dedicou-se aos estudos dos tempos e movimentos. eliminando aqueles que produzem fadiga e que estejam ou não diretamente relacionados com a tarefa executada.

chegou-se à conclusão que cada pessoa deveria executar uma tarefa única e simples. Os princípios da Administração Científica são: a) Princípios da Administração de Taylor  Princípio do Planejamento É a substituição do trabalho realizado na base da improvisação e atuação empírica. através do planejamento do método. maior será sua eficiência. ou seja. equipamentos e matéria-prima. Mas como? A idéia é que a remuneração baseada no tempo (mensal. não porque as pessoas merecessem. mesquinho. d) Desenho de Cargos e Tarefas Taylor foi pioneiro no estabelecimento das tarefas e cargos desempenhados pelas pessoas. Ao verificar que o trabalho é melhor executado pela subdivisão das tarefas. sendo necessário controlá-lo continuamente. Por esse conceito. restava fazer o operário colaborar com a empresa.  Princípio do Preparo 7 . ou seja. Então Taylor propôs a remuneração baseada na produção (salário por peça). padronizado o tempo. Com isso. e) Incentivos Salariais e Prêmios de Produção Uma vez analisado o trabalho. constituindo a menor unidade possível dentro da divisão do trabalho”. cada operário recebe ordens de vários supervisores. ou seja. diária. por métodos baseados em procedimentos científicos. quanto mais especializado for o operário. é uma previsão do que deverá ser feito quando ocorrer uma determinada situação. f) Conceito de “Homo Ecomomicus” Com a Administração Científica veio o conceito de “homo ecomomicus”. a Administração Científica se preocupou com a padronização de máquinas. mas porque eram essenciais para o aumento da produtividade. consequentemente. gerando o prêmio de produção e o incentivo salarial. econômicas e materiais.Uma decorrência da análise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos foi a divisão do trabalho com a conseqüente especialização dos operários. preguiçoso e culpado pelo desperdício das empresas. É a divisão do trabalho e a especialização dos supervisores. racionalizadas as tarefas. A padronização é a aplicação desses critérios (ou dos padrões). Substituição do improviso pela ciência. Segundo Taylor “tarefa é toda e qualquer atividade executada por uma pessoa. i) Supervisão Funcional É a base da estrutura funcional. h) Padronização de Métodos e Procedimentos Além da padronização dos métodos de trabalho. Essa identidade de interesses levou Taylor a julgar que o que era bom para a empresa (eficiência = maior lucro) era bom para os operários (maior produção = maior salário). no sentido de reduzir a diversidade do processo produtivo e. homem econômico. Essa estreita visão da natureza não se limitava a ver o homem como um empregado por dinheiro. Este era visto como um indivíduo limitado. PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CINETÍFICA Um princípio é uma afirmação válida para uma determinada situação prevista. Os padrões são critérios definidos para alcançar um resultado desejado. O conforto do operário e a melhoria do ambiente são valorizados pela Administração Científica. E cargo é o conjunto de tarefas executadas de maneira cíclica e repetitiva pelas pessoas. eliminar desperdícios. passou a conciliar os interesses da empresa (menor custo de produção e maior produtividade) com os interesses dos operário (maiores salários). hora) não estimulava ninguém a trabalhar mais. treinado o operário. A idéia básica era de que a eficiência aumenta com a especialização. toda pessoa é influenciada por recompensas salariais. g) Condições Ambientais do Trabalho As condições do trabalho são considerados elementos importantes ou fatores essenciais para o aumento da eficiência.

Manter a orientação e a supervisão. para que a execução fique bem “disciplinada”. preparando-os e treinando-os para produzir mais e melhor.  Princípio de Produtividade 8 .É a seleção dos trabalhadores de acordo cm suas aptidões. que logo fechou. Fixar normas padronizadas para as operações. Salário mínimo de US$ 5. Ford preconizou os seguintes princípios:  Princípio da Intensificação Consiste em diminuir o tempo de produção. Em seu livro Minha Vida e Trabalho. fabricando um modelo de carro a preço popular e dentro de um plano de vendas e assistência técnica de grande alcance. dentre os quais citamos:   Repartição. b) Princípios da Eficiência de Emerson Emerson.899.  Princípio da Execução É a distribuição do trabalho. Dentre os princípios de Emerson. com o emprego da padronização de equipamentos e da matéria-prima e a rápida colocação do produto no mercado. Jornada de trabalho de 08 horas (o comum naquela época era de 10 a 12 horas diárias).      c) Princípios Básicos de Ford Ford.  Através da racionalização da produção. à tarde”. De um modo geral.. revolucionando a estratégia comercial da época. iniciou sua vida como mecânico. a produção em série pressupõe:     Padronização de máquinas e equipamento. na 2ª feira. o que lhe permitiu a produção em série. Ford idealizou a linha de montagem. Estabelecer instruções. método que permite fabricar grandes quantidades de um produto padronizado. Ford realizou uma série de inovações no campo da Administração. tendo em vista o alcance do trabalho racionalizado.  Princípio da Economicidade Consiste em diminuir ao mínimo o volume de estoque de matéria-prima. o produto é padronizado em sua matéria-prima. ele fundou com alguns colegas a sua primeira fábrica de automóveis. Por volta de 1. Além do preparo da mão-de-obra. também engenheiro. Na produção em série ou em massa. Padronização de matéria-prima. devem também ser preparadas as máquinas e equipamentos. Manter a disciplina. Fixar incentivos ao maior rendimento e eficiência. A condição precedente para a existência da produção em massa é a capacidade de consumo em massa e Ford percebeu tanto o mercado real quanto potencial. Padronização de mão-de-obra. Padronização de produtos (como conseqüência). com os empregados. bem como o arranjo físico e a disposição do maquinário.  Princípio do Controle Consiste em verificar se o que está sendo executado está de acordo com o planejado. mão-de-obra. um dos seguidores de Taylor. desenho e apresenta um custo mínimo. conseguiu um financiamento e fundou a Ford Motor Co. chegando a engenheiro-chefe de uma fábrica. de acordo com os ideais. podemos citar os seguintes:    Traçar um plano objetivo. determinou alguns procedimentos para que a organização ficasse mais eficiente. ao consumidor. Depois. um dos precursores mais conhecidos da Administração. isto é. Fixar normas padronizadas para condições de trabalho. Ford diz que o “minério saía da mina sábado e era entregue sob a forma de carro. Fixar normas padronizadas para o trabalho. de uma parte do controle acionário da empresa.00/dia (o dobro da época).

resultariam na máxima eficiência e. deixando os problemas mais sérios a cargo dos supervisores. com um plano de incentivo salarial e boas condições do trabalho. pura e simplesmente. teriam um melhor padrão de produção. Essa Teoria partiu. a falta de uma visão mais ampla. não podemos diminuir ou esquecer os méritos dos verdadeiros pioneiros e desbravadores da então nascente TGA. logo um elemento social. os administradores só deveriam verificar as ocorrências que se afastassem da normalidade. b) Superespecialização do operário A especialização extrema torna supérflua sua qualificação. Abordagem incompleta da organização. mas nos desvios dos padrões ou nas exceções. 9 . APRECIAÇÃO CRÍTICA À TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA A primeira crítica sofrida pela Administração Científica ocorreu em 1. juntamente com os cuidados para evitar a fadiga. c) Visão microscópica do homem A Administração Científica refere-se ao homem como um empregado. baseada exclusivamente no rendimento (produtividade) e na eficiência. aliado à supervisão funcional. Ausência de comprovação científica. um “Comitê para as Relações Industriais” que. condições do trabalho). através dos resultados da pesquisa realizada. Assim. então. Dessa forma. Apesar de a organização ser constituída por pessoas. em um aumento de eficiência. Foi constituído. a proposta de Taylor. Daí o Princípio da Exceção. De um modo geral. ou seja. Esse padrão de produção.911. em um mesmo período de tempo e o empresário Ter maior produção e maior lucro. o operário pode ganhar mais. ignorando sua condição de ser humano. Assim. através da especialização e da linha de montagem. onde as decisões rotineiras deveriam ser delegadas aos subordinados. o emprego de técnicas mecanicistas passou a representar o máximo de desumanização do trabalho industrial. Daí a denominação de “Teoria das Máquinas” dada à Administração Científica. pouca atenção foi dada ao elemento humano e concebeu-se a organização como um sistema rígido e estático de peças. fadiga.Consiste em aumentar a capacidade de produção do homem no mesmo tempo. consequentemente. então. os maiores lucros e os maiores salários. baseado não no desempenho médio. Limitação do campo de aplicação. Assim. qualquer aumento na especialização não leva necessariamente. permitiu uma intensa crítica à Teoria. foi considerada uma negação da necessidade de o operário aprender e conhecer a situação total do seu nível de produção. Abordagem prescritiva e normativa. Mecanicismo da Administração Científica Esta Teoria restringiu-se basicamente às tarefas e aos fatores diretamente relacionados ao cargo e à função do operário. Pioneirismo da Administração. ou seja. Seus teóricos consideraram que o estudo dos tempos e movimentos permitiriam a determinação do melhor método de trabalho e. mostrou os inconvenientes morais. com o intuito de estudar o problema de greves e tumultos de operários na maioria das indústrias. Abordagem de sistema fechado. organizada pelo Senado Americano. Só que essa visão mecanicista nem sempre foi plenamente realizada. Em que pese as inúmeras críticas a essa Teoria. com a chamada “pesquisa Hoxie”. As principais críticas à Administração Científica são:          a) Mecanicismo da Administração Científica. Visão microscópica do homem. de um concepção negativista do homem. Assim. psicológicos e sociais da Teoria. a abordagem dessa Teoria concebeu a organização em um sentido mecânico. os desvios tanto positivos quanto negativos deveriam ser rapidamente identificados para que fossem tomadas as devidas providências. por ter sido desenvolvido um estudo do elemento humano (movimentos. Ainda. não analisando na devida medida. na qual os indivíduos são preguiçosas e ineficientes. d) Princípio da Exceção É um sistema de controle operacional. os aspectos humanos da organização. não encontra amparo em pesquisas posteriores. Superespecialização do operário. com escassez de variáveis. de que a eficiência aumenta com a especialização do trabalho.

Racionalização do trabalho. lojas. Desperdício. omitindo a organização informal (aspectos humanos). Veja o esquema a seguir. TEORIA CLÁSSICA 1. notadamente quanto aos seguintes aspectos:     Produtividade e eficiência. demonstrando esse enfoque Eficiência da diferenciado na busca do mesmo objetivo: Ambiente TAYLOR empresa Administração Científica Ênfase nas tarefas Teoria Clássica Ênfase na Estrutura 10 . Limitação do campo de aplicação A Teoria foi também criticada pelo fato de limitar-se exclusivamente aos problemas do chão da fábrica. previsível e determinístico: suas partes funcionam dentro de uma lógica. como se fosse um simples receituário. e) Abordagem incompleta da organização A Administração Científica restringe-se aos aspectos formais da organização. INTRODUÇÃO Em 1.d) Ausência de comprovação científica Esta Teoria também é criticada pelo fato de pretender desenvolver uma ciência. uma vez que eles focalizavam o mesmo objetivo: EFICIÊNCIA. Competência técnica. o que comprovaria cientificamente a Teoria. desenvolvida por Henry Fayol. omitindo as demais áreas. tendo em vista a busca da eficiência das organizações. Porém. Abordagem de sistema fechado A Administração Científica visualiza as organizações como se elas existissem no vácuo. Assim. Foi analisando apenas aquilo que acontece dentro da organização. bancos. Os aspectos mais importantes da Administração Científica referem-se ao como e não ao porquê da ação do operário. hospitais foram relegadas pela Administração Científica. as organizações nunca se comportam como sistemas fechados. Essa Teoria é caracterizada pelos seguintes aspectos:    Ênfase na estrutura Enfoque do todo para as partes Enfoque de cima para baixo Apesar do enfoque diferenciado da Teoria Clássica e da Administração Científica. O comportamento de um sistema fechado é mecânico. não analisando a organização em todas as suas vertentes. uma vez que havia a constante preocupação em estabelecer e precrever princípios e “soluções enlatadas”. Abordagem prescritiva e normativa Essa crítica comprova a ausência de experimentação científica da Teoria. O resultado desse estudo foi a Teoria Clássica. tais Escolas estão classificadas na abordagem Clássica da Administração. f) g) h) i) Pioneirismo da Administração A crítica positiva da Administração Científica reside no fato de a mesma constituir o ponto de partida da Administração contemporânea. como se fossem hermeticamente fechadas a qualquer influência vinda de fora. A preocupação básica era eliminar o desperdício e solucionar a falta de eficiência nas indústrias. sem apresentar uma comprovação científica de suas proposições e princípios.916 surgia na França um novo estudo da Administração. sem considerar o meio em que ela está situada.

2. fazer agir de acordo com o objetivo preestabelecido. tendo em vista o objetivo  Consiste em verificar se as ações estão sendo executadas de acordo com o plano anteriormente estabelecido. sejam eles bens ou serviços. d) Coordenar:  comum. de segurança e contábil) e. uma vez que estão relacionadas com o ato de administrar. Funções Financeiras:  d) As relacionadas com o gerenciamento do capital da empresa (gestão dos índices financeiros). as Funções Administrativas são: a) Planejar:  b) Consiste em “visualizar” o futuro e traçar um plano de ação. elas se repartem entre os níveis hierárquicos da empresa. como pode ser visto no item seguinte. Isto significa disponibilizar esses recursos. a capacidade essencial das pessoas situadas nos níveis inferiores é a capacidade profissional (referente às funções técnica. FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS Para Fayol. Em todos os tipos de empresa. Funções Contábeis:  f) Diretamente relacionadas com os inventários. quais sejam: a) Funções Técnicas:  b) São aquelas relacionadas com a produção de bens ou de serviços da empresa. registros. Dessa forma. tendo em vista o início da execução das ações previstas na função planejar. englobando os elementos da Administração. Comandar:   c) Esta função ocorre durante a execução das ações e significa dirigir e orientar o pessoal. Dessa forma. PROPORCIONALIDADE DAS FUNÇÕES Para Fayol existe uma proporcionalidade das Funções. balanços e demonstrações contábeis. ou seja. Tendo em vista seu papel. Fayol detalhou cada função administrativa. as Funções Administrativas diferem claramente das outras 05 (cinco) funções da empresa. Funções Administrativas:  Responsáveis pela coordenação e integração das demais funções da empresa. e) Controlar: Também ocorre durante a execução das ações e significa harmonizar esforços e todos os atos. financeira. Funções Comerciais:  c) São as relacionadas com a venda dos produtos da empresa. a capacidade essencial das pessoas situadas nos níveis superiores é a capacidade administrativa (referente à função administrativa). comercial. materiais e financeiros) que serão utilizados para alcançar um objetivo empresarial. Organizar: Significa constituir o duplo organismo material (recursos materiais e financeiros) e social (recursos humanos) da empresa. AS SEIS FUNÇÕES DA EMPRESA Fayol parte do pressuposto de que toda e qualquer empresa pode ser dividida em 06 (seis) grupos de funções. Funções de Segurança:  e) Relacionadas com a proteção e preservação dos bens e das pessoas que trabalham na empresa. pode-se notar que as 05 (cinco) funções da empresa estão distribuídas entre 11 . com a previsão dos recursos (humanos.

Subordinação dos Interesses Individuais aos Interesses Grupais: o interesse da organização deve estar em primeiro plano. segundo Fayol. a importância relativa da capacidade administrativa aumenta. Centralização: refere-se à concentração de autoridade. à medida que se eleva na escala hierárquica. podendo ser organização formal (estrutura. Equidade: justiça para alcançar a lealdade do pessoal. Espírito de Equipe: harmonia e união entre as pessoas. A proporcionalidade das funções. Autoridade e Responsabilidade: autoridade é o direito de dar ordens e o poder de esperar obediência. Daí o fato de serem chamados Princípios Gerais: a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k) l) m) Divisão do Trabalho: consiste na especialização das tarefas e das pessoas para aumentar a eficiência. nos diferentes níveis hierárquicos da empresa. em termos de processos entrosados e unificados. o conceito de tais terminologias é o apresentado a seguir:  empresa b) É o todo. ou seja. está representada na Figura seguinte: DEMAIS FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO X ORGANIZAÇÃO EMPRESA a) Administração: FUNÇÕES ADMINITRASTIV AS Fayol fez um profunda distinção entre as terminologias Administração e Organização. a capacidade principal do diretor é a capacidade administrativa.os níveis táticos e operacionais. No sentido de constituir o duplo organismo material e social da empresa (como função administrativa). divisão do trabalho. disponibilizando os recursos para possibilitar o início da execução dos trabalhos. Unidade de Direção: observância ao objetivo previamente estabelecido pela organização. atribuições. diretamente relacionada com as diretrizes básicas da Organização:  Pode ser utilizada em dois sentidos diferentes:   No sentido de empresa. De um modo geral. Para ele. observa na prática a seguinte proporcionalidade das funções: a) b) c) a capacidade principal de um operário é a capacidade técnica. enquanto responsabilidade é conseqüência natural da autoridade. PRINCÍPIOS GERAIS DA ADMINISTRAÇÃO DE FAYOL Fayol preconizou alguns princípios. enquanto a da capacidade técnica diminui. Ordem: um lugar para cada coisa e uma coisa em seu lugar. APRECIAÇÃO CRÍTICA À TEORIA CLÁSSICA Dentre as diversas críticas à Teoria Clássica. mas as funções administrativas não são privilégios da alta cúpula (ou nível estratégico). Iniciativa: capacidade de visualizar um plano e assegurar seu sucesso. Unidade de Comando: um só chefe. Cadeia Escalar: são os níveis hierárquicos da empresa. a Administração é o todo do qual a Organização é uma das partes. Remuneração: garantia de satisfação dos empregados (salário) e da organização (lucro). maleáveis e capazes de se adaptarem a quaisquer circunstâncias. especialização) e organização informal (aspecto social da empresa – relacionamento entre as pessoas que nela trabalham). Dessa forma. enumera-se as seguintes: 12 . advinda do cargo ocupado pela pessoa. Disciplina: observância aos acordos estabelecidos pela organização. competências. elas se repartem (ou estão distribuídas) por todos os níveis hierárquicos.

suas relações e suas funções dentro do todo.932. f) Em que pese tais críticas. aos quais os trabalhadores deveriam forçosamente se submeter. c) Extremo racionalismo na concepção da Administração: Fayol e seus seguidores preocuparam-se muito com a apresentação racional e lógica de suas proposições. deve-se lembrar que a Teoria Clássica oferece ainda hoje a base teórica para a estruturação e reestruturação das mais modernas organizações. com ênfase apenas na estrutura. A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE Em 1. em 1. substituindo o empirismo e a improvisação por técnicas científicas. asseguram a máxima eficiência. a Teoria Clássica tratou as organizações como se fossem um sistema fechado. a Teoria das Relações Humanas revelou-se um movimento tipicamente americano e voltado para uma democratização dos conceitos administrativos.a) Abordagem simplificada da organização formal: Os autores clássicos partiram do pressuposto de que a adoção dos Princípios Gerais da Administração. surgiu nos Estados Unidos. É uma Teoria baseada na forma. A Experiência de Hawthorne foi desenvolvida em 04 (quatro) fases. descuidando-se completamente da organização informal. b) Ausência de trabalhos experimentais: A Teoria Clássica pretendeu elaborar uma Ciência da Administração para estudar e tratar a organização e a Administração cientificamente. possibilitando uma crítica quanto à superficialidade e à falta de realismo na análise da Administração. TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS INTRODUÇÃO A Teoria das Relações Humanas. d) Abordagem incompleta da organização: Como aconteceu com a Administração Científica. exatamente pelo fato de seus autores considerarem que a organização deve ser arranjada e montada tal como uma máquina. a conjugação dos órgãos que compõem a estrutura organizacional. teve como ponto culminante a verificação de variáveis de natureza psicológica. Fayol fundamenta seus conceitos na observação e no senso comum. Abordagem de sistema fechado: Da mesma forma que ocorreu na Administração Científica. a Especialização. quais sejam: 13 . como conseqüência imediata das conclusões obtidas na Experiência de Hawthorne. enfocando apenas aspectos internos à empresa. e) Abordagem típica de Teoria da Máquina: Alguns autores modernos da TGA denominam a Teoria Clássica de “Teoria da Máquina”. foi coordenada por Elton Mayo. Em outros palavras.927 iniciou-se uma experiência em uma fábrica da Western Eletric Company. como exemplos.929. Nesse sentido. Assim como Taylor. com a finalidade de determinar a relação entre a intensidade da iluminação e a eficiência dos operários. Os pesquisadores começaram a questionar tal fator. científicos e precisos. permitem uma organização formal capaz de proporcionar a máxima eficiência possível. Daí a crítica contundente quanto a essa visão simplória e reducionista das atividades empresariais. como a Divisão do Trabalho. que se tornaria famosa. a Teoria das Relações Humanas nasceu da necessidade de corrigir uma forte tendência à desumanização do trabalho. surgida com a aplicação de métodos rigorosos. típica da Teoria Clássica: o estudo da organização do ponto de vista de sua anatomia. então estranho e de certo modo impertinente. Na verdade. também chamada de Escola Humanística da Administração. Foi basicamente um movimento de reação e oposição à Abordagem Clássica (Administração Científica e Teoria Clássica) da Administração. a Teoria Clássica também se preocupou somente com a organização formal. para a Teoria Clássica. desenvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores. no bairro de Hawthorne. Vale salientar que essa preocupação exclusiva com a estrutura e forma da organização caracteriza a abordagem anatômica. Assim. situada em Chicago. os autores clássicos caracterizam-se pela ausência de métodos rigorosamente científicos. razão pela qual a experiência prolongou-se até 1.932. Trata-se de uma abordagem extremamente simplificada da organização formal. Essa experiência. composta de peças e partes que se ajustam perfeitamente entre si para produzir um determinado resultado. quando foi suspensa em função da crise econômica de 1. faltando a devida comprovação científica para as suas afirmações. a Unidade de Comando e a Amplitude de Controle. Tais peças e partes constituem as unidades orgânicas que compõem a estrutura organizacional. sem haver interação com o ambiente externo.

8º Período: com os mesmos benefícios do período anterior. foi dividida em 12 (doze) períodos.928.          4º Período: introduziu-se um intervalo de 5 minutos de descanso no meio da manhã e outro igual no meio da tarde. 10º Período: o grupo experimental voltou a trabalhar até às 17:00. A pesquisa. A produção permaneceu estacionária. eles se julgavam na obrigação de produzir mais quando a intensidade de iluminação aumentava e de produzir menos quando ela diminuía. 11º Período: estabeleceu-se a semana de 05 dias. a relação entre condições físicas e a eficiência dos operários pode ser afetada por condições psicológicas.000 unidades semanais por operária do grupo experimental 14 . Esse período serviu para verificar o efeito da mudança de local de trabalho.927 e terminou em agosto de 1. Pretendia-se assim. foram escolhidos para a experiência. Houve. 5º Período: os intervalos foram aumentados para 10 minutos cada. 3º Período: fez-se uma modificação no sistema de pagamento. Mas para surpresa dos pesquisadores os operários reagiam à experiência de acordo com suas suposições pessoais. 12º Período: voltou-se às mesmas condições do 3º período. O pagamento. nem peritas – para constituírem o grupo de observação. b) 2ª Fase A 2ª fase da Experiência de Hawthorne começou em abril de 1. Verificou-se que a produção atingiu um índice jamais alcançado anteriormente – 3. Já no grupo de observação. Dessa forma. tendo sido observada uma média de 2. Esta fase durou de janeiro a março de 1.927. onde só trabalham moças. A produção aumentou bastante. onde verificou-se que as variações de produção eram diluídas na produção do grupo e não refletiam sobre o salário individual. ou seja. as modificações eram antes submetidas à aprovação do grupo. fazendo-se crer aos operários que a intensidade variava. para se observar quais as condições mais satisfatórias de rendimento. tendo sido desenvolvida em outro Departamento da Companhia. ou seja. neste período. enquanto as demais operárias do Departamento formaram o grupo de controle. Houve um novo aumento de produção. feita sobre o grupo experimental. ainda no seu local original de trabalho. A produção não aumentou e houve queixas das operárias quanto à quebra do ritmo de trabalho. 6º Período: foi dado 03 intervalos de 5 minutos na manhã e outros 03 à tarde. 9º Período: o grupo experimental passou a trabalhar até às 16:00. que trabalhou sob intensidade constante. que trabalhou sob intensidade de luz variável e um grupo de controle. verificando-se um novo aumento de produção. de um mesmo Departamento.400 unidades semanais por operária. a preponderância do fator psicológico sobre o fator fisiológico. o grupo experimental passou a trabalhar até às 16:30 e não até às 17:00. conhecer o efeito da iluminação sobre o rendimento dos operários. verificou-se que elas perceberam que seus esforços individuais repercutiam diretamente no salário. Eles foram separados em 02 (dois) grupos: um grupo de observação . Houve aumento de produção. Observa-se que as operárias desse grupo eram informadas constantemente a respeito do que iria ser feito e dos resultados e ainda. 7º Período: voltaram aos 02 intervalos de 5 minutos. Este fato foi comprovado trocando as lâmpadas por outras de mesma intensidade. Veja as características desses períodos:    1º Período: foi registrada a produção de cada operária. foram selecionadas 06 (seis) moças – nem novatas. mas foi introduzido um lanche em um deles. mantendo-se as mesmas condições de trabalho. A produção aumentou. os operários. com o Sábado livre para o grupo experimental. que faziam o mesmo trabalho e em condições idênticas. Comprovou-se assim.a) 1ª Fase Na 1ª fase da Experiência. Verificou-se que a produção continuava a subir. Essa modificação também foi introduzida no grupo de controle. 2º Período: o grupo experimental foi isolado na sala de provas. um aumento de produção. tirando-se todos os benefícios dados durante a experiência. até então por peça passou a ser por tarefas em grupo.

b) Comportamento social dos empregados A Experiência de Hawthorne permitiu verificar que o comportamento do indivíduo se apoia totalmente no grupo. Essa lealdade entre o grupo e a empresa poderia gerar um certo conflito. os operários mantinham uma certa lealdade entre eles. Uma das operários tornou-se. muitas vezes. aumentando a satisfação no trabalho. Assim. Para estudar esse fenômeno. no qual a conversa era permitida.931. o resultado do incentivo econômico. o grupo desenvolveu liderança e objetivos comuns. os pesquisadores desenvolveram a 4ª fase da experiência. c) Recompensas e sanções sociais Constatou-se que os operários que produziam muito acima ou muito abaixo da norma socialmente estabelecida (informal) perdiam a afeição e o respeito dos colegas. houve um desenvolvimento social do grupo experimental. c) 3ª Fase Preocupados com a diferença de atitudes entre as operárias do grupo experimental e as do grupo de controle. As moças fizeram amizades entre si e essas amizades estendiam-se para fora do ambiente de trabalho. em grande parte. os trabalhadores não agem ou reagem isoladamente como indivíduos. a Experiência de Hawthorne foi suspensa em 1. chegando a ser entrevistados aproximadamente 22. Assim. CONCLUSÕES DA EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE A Experiência de Hawthorne permitiu o delineamento de algumas conclusões. conforme depoimento das operárias.000 empregados. mas por normas sociais e expectativas que o envolvem. não tendo sido concluída esta fase na sua totalidade. o operário pretendia também ser leal à empresa. d) 4ª Fase Esta fase durou de novembro de 1. espontaneamente. Através dessa organização informal. Assim. o estabelecimento de padrões de produção que os próprios operários julgavam ser a produção normal que deveriam dar. que se estendeu até agosto de 1. mas como membros de grupos. O Programa de entrevistas revelou a existência de uma organização informal dos operários. Em geral. observou-se a ocorrência dos seguintes aspectos entre os operários:   determinação de regras informais. os pesquisadores foram se afastando do interesse ou objetivo inicial da experiência.928 iniciou-se uma nova fase da Experiência de Hawthorne – o Programa de Entrevistas. a líder do grupo. maior será a disposição para trabalhar e sua produtividade aumentará satisfatoriamente.932 e visava analisar a relação existente entre organização informal dos operários e a organização formal da empresa.  existência de líderes informais.Essa fase da experiência possibilitou algumas conclusões:    havia um ambiente amistoso e sem pressões. d) Grupos informais 15 . quanto mais integrado socialmente estiver o operário no grupo de trabalho. em setembro de 1. Mas os pesquisadores notaram também que.932. utilizando também grupo experimental e grupo de controle. como por exemplo.931 a maio de 1. existência de práticas informais de punição aos operários que excediam os padrões de produção determinados pelo grupo.  não havia temor ao supervisor. quais sejam: a) Nível de produção é resultante da integração social Verificou-se que o nível de produção não era determinado pela capacidade física ou fisiológica do operário. As recompensas e sanções não-econômicas influenciavam significativamente o comportamento dos trabalhadores e limitam. No entanto. foi criada na empresa uma Divisão de Pesquisas Industriais. a fim de se protegerem contra aquilo que consideravam ameaças da Administração contra o seu bem-estar. Como o Programa foi bem aceito pelos operários e supervisores.

de aprovação social e de participação nas atividades dos grupos sociais com os quais convivem. o de homem social. mas elevavam o moral de todo o grupo. participam de grupos sociais e mantêm-se em constante interação social. não era necessariamente. as pessoas são motivadas principalmente pela necessidade de reconhecimento. formando as relações humanas. surge outra em seu lugar e. Elton Mayo e seus colaboradores verificaram que a extrema especialização. A aprovação social. contrariamente à política da administração da empresa. a Teoria das Relações Humanas passou a estudar a influência da motivação no comportamento das pessoas. A Teoria das Relações Humanas constatou a existência de certas necessidades. São necessidades raramente satisfeitas na sua plenitude.A Experiência de Hawthorne comprovou a existência de grupos informais. Ela conduz a uma busca incessante de tranqüilidade pessoal em direção a uma situação segura para o indivíduo. a necessidade de dar e receber amizade fazem parte desta classe de necessidades psicológicas que levam o homem a viver em grupo e socializarse. que os elementos emocionais. f) A importância do conteúdo do cargo Embora não tenham se preocupado muito com esse aspecto. a fim de se alcançar os resultados desejados. MOTIVAÇÃO HUMANA A Experiência de Hawthorne veio demonstrar que o pagamento ou recompensa salarial não era o único fator na satisfação do trabalhador na empresa. psicológicas e de auto-realização. Assim. sono.  Necessidades Fisiológicas: são as chamadas necessidades vitais. Necessidade de afeição: é a necessidade de dar e receber amor e carinho. a) Necessidades Humanas Básicas A compreensão da motivação do comportamento exige o conhecimento das necessidades humanas. formando inclusive lideranças e regras informais. que se desenvolvem e se sofisticam gradativamente. Situadas no nível mais baixo. ou seja. sexo. São adquiridas no decorrer da vida e representam um padrão mais elevado e complexo de necessidade. e) Relações Humanas Os indivíduos. forças conscientes ou inconscientes que levam o indivíduo a um determinado comportamento. A Teoria das Relações Humanas estabelece três níveis ou estágios de necessidades básicas: fisiológicas. relacionadas com a sobrevivência do indivíduo. Desse estudo surgiram as Necessidades Humanas Básicas e o Ciclo Motivacional. não planejados e até mesmo irracionais do comportamento humano deveria merecer maior atenção por parte dos administradores. Dessa forma. uma vez que o homem procura maiores satisfações dessas necessidades.   Necessidade de autoconfiança: refere-se à maneira pela qual cada pessoa se vê e se avalia. A Experiência permitiu a visualização de ações e atitude desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos. ao autorespeito e à consideração que tem para consigo mesma. assim por diante. explicando a Motivação Humana. Necessidade de participação: é a necessidade de participar com outras pessoas de um empreendimento. à ameaça.  Necessidades Psicológicas: são necessidades exclusivas do homem. As principais necessidades fisiológicas são as de alimentação. CONCEITO DE HOMEM SOCIAL A Teoria das Relações Humanas introduziu um novo conceito para os trabalhadores. Observaram que os operários trocavam de posição para variar a monotonia. o homem passou a ser considerado um animal dotado de necessidades que se alternam ou se sucedem conjunta ou isoladamente. o reconhecimento do grupo. à procura de proteção contra o perigo. g) Ênfase nos aspectos emocionais Conclui-se ainda. a organização mais eficiente. dentro da organização. para a Teoria das Relações Humanas. defendida pela Abordagem Clássica. Satisfeita uma necessidade. 16 . Assim. ou seja. As necessidades psicológicas são:   Necessidade de segurança íntima: é a necessidade que leva o indivíduo à autodefesa. Essas trocas apresentavam efeitos negativos na produção. estas necessidades são também comuns aos animais e exigem satisfação periódica e cíclica. grupos de pessoas que se relacionam espontaneamente entre si.

b) Ciclo Motivacional A partir da Teoria das Relações Humanas. verificou-se que todo comportamento humano é motivado. de estar em contínuo autodesenvolvimento no sentido mais elevado do termo. necessidades satisfeitas. uma vez que o homem vai procurando gradativamente maiores satisfações. Necessidades de Auto-Realização: é o impulso de cada um realizar o seu próprio potencial. o ciclo motivacional pode ter outra solução além da satisfação da necessidade ou de sua frustração: é a compensação ou transferência. praticamente não há compensações ou frustrações. Por outro lado. A seguir estão demonstrados os ciclos motivacionais de satisfação. através da satisfação de outra necessidade complementar ou substituta. visando à satisfação de uma ou mais necessidades. Já as necessidades psicológicas e de auto-realização possibilitam compensações e frustrações. que a motivação. frustração e compensação: CICLO MOTIVACIONAL DE SATISFAÇÃO EQUILÍBRIO INCENTIVO SATISFAÇ ÃO NECESSIDA DE AÇÃO CICLO MOTIVACIONAL DE FRUSTRAÇÃO 17 . Toda vez que alguma necessidade é bloqueada por alguma barreira. São raramente satisfeitas em sua plenitude. é a tensão persistente que leva o indivíduo a alguma forma de comportamento. Ocorre a compensação quando o indivíduo tenta satisfazer alguma necessidade impossível de satisfazer naquele momento. Mas nem sempre a satisfação das necessidades é obtida. ocorre a frustração. Pode existir alguma barreira ou obstáculo ao alcance de alguma necessidade. sendo na sua totalidade. Para as necessidades fisiológicas. no sentido psicológico. Daí o conceito de ciclo motivacional.

b) Teorias sobre Estilos de Liderança São teorias que estudam a liderança em termos de estilos de comportamento do líder em relação aos seus subordinados. a maneira pela qual o líder orienta sua conduta. que estão detalhados a seguir: a) Teorias de Traços de Personalidade São as teorias mais antigas sobre a liderança. o líder apresenta características marcantes de personalidade. a liderança liberal (ou laissez-faire) e a liderança democrática As principais características desse estilos de liderança estão demonstrados no quadro a seguir: 18 . Em resumo. por estas teorias. as teorias sobre liderança podem ser classificadas em 03 grandes grupos. Segundo estas teorias. Assim.    Traços intelectuais: autoconfiança. isto é.  Ignoram a situação em que a liderança se efetiva. O administrador precisa conhecer a motivação humana e saber conduzir as pessoas. a liderança constitui um dos temas mais pesquisados da Administração. Os traços de personalidade mais comumente apontados para um líder são:  Traços físicos: energia. Nesse sentido. peso. A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana. o líder é aquele que possui alguns traços específicos de personalidade que o distingue de outras pessoas. Porém. Sob este aspecto. adaptabilidade.   Ignoram a influência e a reação dos subordinados nos resultados da liderança. Dessa forma. aparência. Traços relacionados com a tarefa/atividade: iniciativa. a abordagem de estilos de liderança refere-se àquilo que o líder faz. liderar. Não fazem distinção entre os traços válidos quanto ao alcance de diferentes tipos de objetivos a serem alcançados. Tanto é que muitos autores desenvolveram várias teorias sobre a liderança.CICLO MOTIVACIONAL DE COMPENSAÇÃO SATISFAÇÃO EQUILÍBRIO INCENTIVO COMPENSAÇÃO NECESSIDADE BARREIRA AÇÃO LIDERANÇA Com a Teoria das Relações Humanas passou-se a constatar a enorme influência da liderança informal sobre o comportamento das pessoas. existem três estilos diferentes de liderança: a liderança autocrática. perceptivo e decisivo. isto é. tendo em vista um ou diversos objetivos. liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida através do processo de comunicação. através das quais pode influenciar o comportamento das demais pessoas. as Teorias de Traços de Personalidade apresentam alguns aspectos falhos:  Não ponderam a importância relativa de cada uma das características e traços de personalidade. principalmente nas empresas. o líder deve inspirar confiança. habilidade interpessoal. enquanto a abordagem de traços refere-se àquilo que o líder é. no intuito de explicar essa influência do superior sobre os subordinados. ser inteligente. Assim. Traços sociais: cooperação. Assim.

as redes de comunicação são representadas a partir de 03 tipos: forma de roda.  Liderança democrática: houve relacionamentos de amizade e cortesia entre os meninos.  Liderança liberal: embora a atividade do grupo fosse intensa. bem como o seu companheiro de trabalho   Tanto a divisão das tarefas como a escolha dos companheiros ficam totalmente a cargo do grupo. Assim. Notou-se forte individualismo e pouco respeito para com o líder. mas em termos de qualidade os resultados foram surpreendentes. De uma forma geral. Tais tipos estão representados a seguir. Houve nítido sentido de responsabilidade e comprometimento. não houve qualidade. COMUNICAÇÃO Com a Teoria das Relações Humanas. elas partem do princípio de que não existe um único estilo ou característica de liderança válida para toda e qualquer situação. O comportamento dos meninos aos estilos de liderança foram os seguintes:  Liderança autoritária: o comportamento do grupo mostrou forte tensão e agressividade. Além de não Ter havido quantidade de trabalho. A recíproca também é verdadeira: cada tipo de situação requer um tipo de liderança diferente para alcançar a eficácia dos subordinados. com a mínima participação do líder A participação do líder é limitada quando as decisões sobre a técnica de trabalho  O líder determina as providências e as técnicas para a execução das tarefas  O próprio grupo determina as  providências e técnicas para atingir o objetivo. uma vez que os dados e as informações são enviadas dentro de uma imensa variedade de propósitos. no intuito de se encontrar a melhor maneira de comunicar. no sentido de adquirirem condições de enfrentar com eficiência os complexos problemas de comunicação. quando necessário A divisão de das tarefas fica a cargo do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus companheiros de trabalho O líder procura ser um membro normal do grupo. bem como suas principais características: REDES DE COMUNICAÇÃO CARACTERÍSTICAS RODA CADEIA CÍRCULO 19 . Não houve quantidade de trabalho.  sem qualquer participação do grupo  Há liberdade total para as decisões grupais. Líder e subordinados passaram a desenvolver comunicações espontâneas. c) Teorias Situacionais de Liderança Essas teorias se preocupam em explicar a liderança dentro de um contexto. Esse grupo apresentou a maior quantidade de trabalho produzido. Absoluta falta de participação do líder O líder é dominado e não faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos  O líder é dominador e pessoal nos elogios e nas críticas ao trabalho   Para determinar o impacto causado por esses três estilos de liderança. solicitando aconselhamento técnico ao líder. pesquisou-se as redes de comunicação. Os meninos foram divididos em grupos. passou-se a identificar a necessidade de elevar a competência dos administradores através do trato interpessoal. de cadeia e de círculo. A conclusão atual é de que não existe uma maneira universal de comunicar dentro das empresas. assistido pelo líder LIBERAL  Apenas o líder fixa as diretrizes. Perdia-se muito tempo com discussões mais voltadas para aspectos pessoais do que para a tarefa em si. cada qual recebendo orientação de um estilo diferente de liderança. não havendo iniciativa na execução das tarefas nem formação de amizades. O trabalho só se desenvolvia com a presença física do líder. ou seja. foi realizada uma experiência em meninos de 10 anos de idade. a produção foi medíocre. a melhor maneira de se comunicar depende de fatores motivacionais.AUTOCRÁTICA DEMOCRÁTICA As diretrizes são discutidas em grupo. é objetivo e limita-se aos fatos em suas críticas e elogios  O líder determina qual a tarefa que cada um irá executar. Com a necessidade de se estudar as comunicações nas empresas.

devido à fragilidade das outras Escolas. Weber não considerou a burocracia 20 . f) Ênfase nos grupos informais Todos os estudos relativos à Teoria das Relações Humanas focalizaram a atenção sobre os grupos de trabalho (grupos informais. b) Inadequada visualização do problemas das relações industriais A Teoria das Relações Humanas concentrou esforços no sentido do relacionamento social entre as pessoas e pouca ou nenhuma importância foi dada aos fatores relativos à empresa. Nessa época. universidades. Esta crítica é decorrente da crítica anterior. a então desconhecida Teoria da Burocracia. a burocracia é uma forma de organização humana que se baseia na racionalidade. a Abordagem Clássica era criticada pelo seu mecanicismo e a Teoria das Relações Humanas criticada pelo seu ingênuo romantismo. Seus autores. Influência do líder Ênfase do líder Moral do grupo Mudança de posição    Muito rápida Muito marcada Muito baixo Muito lenta Rápida Marcada Baixo Lenta Lenta Nenhuma Elevado Rápida APRECIAÇÃO CRÍTICA À TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS A Teoria das Relações Humanas sofreu algumas críticas ao longo dos anos. buscou-se nos estudos de Max Weber. e) Parcialidade das conclusões A Teoria das Relações Humanas se mostra parcialista. a Teoria das Relações Humanas limitou-se ao mesmo ambiente: a fábrica. buscou-se na Teoria da Burocracia a solução para a situação então vivenciada. essa imagem foi distorcida por pesquisas posteriores. g) Enfoque manipulativo das relações humanas Essa teoria foi tenazmente criticada pelos Sindicatos da época. isto é. Alia-se a essa fragilidade das Escolas anteriores. c) Concepção ingênua do operário Os autores dessa Escola imaginavam um trabalhador feliz. no sentido de Ter desenvolvido uma sutil estratégia de enganar os operários e fazê-los trabalhar mais e exigir menos e que essa estratégia manipulativa visava modificar o comportamento do empregado em favor dos objetivos da Administração. Ultimamente. a crescente complexidade das empresa à época e a conseqüente necessidade de um modelo de organização racional. restringindo-se apenas ao estudo dos aspectos informais da organização e relegando os aspectos formais a um plano bastante inferior. bem como infelizes e altamente produtivos.909). sociólogo alemão. No entanto. As principais críticas estão destacadas a seguir: a) Oposição cerrada à Abordagem Clássica Em muitos aspectos a Teoria das Relações Humanas foi totalmente oposta à Abordagem Clássica. a fim de garantir a máxima eficiência possível no alcance desse objetivo. os fatores considerados como decisivos em uma Escola mal eram focalizados pela outra. d) Limitação do campo experimental Da mesma forma que as Teorias da Abordagem Clássica. dentre outras). hospitais. na adequação dos meios aos objetivos pretendidos. Dessa forma. mais uma vez. Ainda. uma vez que houve uma supervalorização da coesão grupal como condição de elevação da produtividade. deixaram de verificar outros tipos de organizações (como bancos. notadamente). a Teoria da Burocracia só foi utilizada na década de 40. produtivo e integrado ao ambiente de trabalho. Para Max Weber. a Teoria das Relações Humanas vem sendo considerada mais um complemento do que uma contradição ou oposição à Abordagem Clássica. e as variáveis que uma considerava centrais eram ignoradas pela outra. TEORIA DA BUROCRACIA INTRODUÇÃO Embora tenha sido desenvolvida no início do século (1. propriamente dita. Dessa forma. onde descobriram trabalhadores felizes e improdutivos .

todos os cargos estão dispostos em graduações hierárquicas que encerram determinados privilégios e obrigações. O poder de cada pessoa é impessoal e deriva do cargo que ocupa. é a organização eficiente por excelência. Passou-se a dar o nome de burocracia aos defeitos do sistema e não ao sistema em si mesmo. são legais porque conferem às pessoas investidas de autoridade e poder. c) Caráter racional e divisão do trabalho A burocracia é uma organização que se caracteriza por uma sistemática divisão do trabalho. para Max Weber. Esse poder voltado para as organizações está associado aos cargos que as pessoas assumem em sua estrutura administrativa. ele obedece ao superior. hábitos e costumes Características pessoais (carisma) Regulamentação Burocrática (Legal. E para conseguir essa eficiência. isto para explicar o poder. suas funções específicas e a sua específica esfera de competência e responsabilidade. impedindo as soluções rápidas e eficientes. Para melhor compreender a burocracia Weber estudou os tipos de sociedade e os tipos de autoridade. cada cargo inferior deve estar sob o controle e supervisão de um posto superior. Max Weber distinguiu 03 tipos de sociedade (tipologia da sociedade) relacionados a 03 tipos de autoridade (tipologia da autoridade). Também a obediência prestada pelo subordinado ao superior é impessoal. racional EXEMPLOS TIPOS DE AUTORIDAD E Tradicional Carismática CARACTERÍSTIC AS Poder herdado e delegado Baseada no carisma LEGITIMAÇÃO Família Grupos Revolucionários. a burocracia precisa detalhar antecipadamente e nos mínimos detalhes como as coisas deverão ser feitas. como o potencial para exercer influência sobre as outras pessoas. Partidos Políticos Estados e empresas Tradição. estreitamente definidos por meio de regras limitadas e específicas. Assim. Racional) Burocrática (Legal. Para Weber a autoridade proporciona o poder. os meios para assegurar a disciplina. ter autoridade é ter poder. O quadro a seguir demonstra os estudos realizados por Max Weber a partir da tipologia da sociedade e da tipologia da autoridade: TIPOS DE SOCIEDADE Tradicional Carismática CARACTERÍSTI CAS Patriarcal Revolucionária. e) Hierarquia da autoridade Na organização burocrática. não em consideração à sua pessoa. d) Impessoalidade nas relações A administração da burocracia é realizada sem considerar as pessoas como pessoas. OS ESTUDOS DE MAX WEBER No intuito de desenvolver os estudos da burocracia. Assim. Nenhum cargo fica sem controle ou supervisão. a burocracia apresenta as seguintes características: a) Caráter legal das normas e regulamentos A burocracia é uma organização ligada por normas e regulamentos previamente estabelecidos por escrito. 21 . mas como ocupantes de cargos e de funções. mas principalmente como um tipo de poder. No entanto. Além disso. cobrindo todas as áreas da organização e prevendo todas as ocorrências possíveis. b) Caráter formal das comunicações Todas as ações e procedimentos são feitos por escrito para proporcionar comprovação e documentação adequadas. mas ao cargo que o superior ocupa. Segundo Max Weber. ideologias Legal. Racional) Formal e impessoal CARACTERÍSTICAS DA BUROCRACIA SEGUNDO WEBER Atualmente a burocracia é visualizada como uma organização onde o papelório se avoluma. Cada participante tem conhecimento dos limites de sua tarefa. a burocracia é exatamente o contrário.como um sistema social. para não ultrapassar esses limites. cada participante passa a ter o seu cargo específico. Essas normas e regulamentos são escritas para assegurar uma interpretação sistemática e unívoca e ainda. a interpretação unívoca das comunicações também é assegurada.

Rapidez: nas decisões. VANTAGENS DA BUROCRACIA Max Weber visualizou uma série de razões para explicar o avanço da burocracia. uma vez que cada um conhece o que deve ser feito.Com essa característica surge o profissional que se especializa em gerir a organização e proporciona o gradativo afastamento do capitalista na gestão dos negócios. Para ele. Esses padrões facilitam a pronta avaliação do desempenho de cada participante. É ocupante de cargo. Cada funcionário da burocracia é um profissional pelas seguintes razões:         j) É um especialista. É nomeado por superior hierárquico. g) Competência técnica A burocracia é uma organização na qual a escolha das pessoas é baseada no mérito e na competência técnica e não em preferências pessoais. Continuidade: da organização através da substituição do pessoal que é afastado. i) Profissionalização dos participantes A organização burocrática se caracteriza pela profissionalização dos seus participantes. Assim. Tudo na burocracia é estabelecido no sentido de prever antecipadamente todas as ocorrências e rotinizar sua execução. Uniformidade de rotinas: que favorece a redução de custos e de erros. É assalariado. Precisão: na definição do cargo e na operação. pelo conhecimento exato dos deveres. nos quais cada conjunto de ações está funcionalmente relacionado com os propósitos da organização. Segue carreira dentro da organização. sendo selecionado pela sua capacidade técnica. Subordinação dos mais novos aos mais antigos. g) Redução do atrito entre as pessoas: uma vez que cada participante conhece aquilo que é exigido dele e quais são os limites entre as suas atividades e as dos outros. É fiel ao cargo e identifica-se com os objetivos da empresa. Univocidade de interpretação: garantida pela regulamentação escrita. ou seja. h) Administração difere da propriedade A burocracia é uma organização que se baseia na separação entre propriedade e administração. seus participantes têm conhecimento das suas tarefas e a organização mantém uma interpretação unívoca de suas comunicações. Seu mandato é por tempo indeterminado. Não possui a propriedade dos meios de produção. h) i) Constância: já que os mesmos tipos de decisões são tomadas nas mesmas circunstâncias. os administradores da burocracia não são donos ou proprietários. comparar a burocracia com outras formas de administrar é o mesmo que comparar a produção da máquina com outros modos não mecânicos da produção. segundo uma maneira ideal. 22 . Previsibilidade de funcionamento A conseqüência desejada da burocracia é a previsibilidade do comportamento de seus membros. as vantagens da burocracia para Weber são as seguintes: a) b) c) d) e) f) Racionalidade: em relação ao alcance dos objetivos da organização.f) Rotinas padronizadas Todas as atividades de cada cargo são desempenhadas segundo padrões claramente definidos.

Os regulamentos. a organização burocrática passa a fechar-se ao cliente. normas e rotinas da organização e não o seu público. uma vez que o que é importante é o cumprimento das regras. função. o funcionário se acostuma a uma completa estabilidade e à repetição de tudo o que faz. regras. criatividade e inovação. A essas conseqüências imprevistas. d) Despersonalização do relacionamento A burocracia tem como uma das suas características a impessoalidade nas relações. ou seja. não pelos seus nomes. ao estudar as conseqüências previstas (ou desejáveis) da burocracia que conduzem à máxima eficiência. h) Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público O funcionário burocrático está totalmente voltado para dentro da organização. padronizado. de meios. Merton deu o nome de disfunções da burocracia. b) Excesso de formalismo e de papelório A necessidade de documentar e de formalizar todas as comunicações na organização burocrática. rotinas impostos pela organização. Portanto. previsto com antecedência. APRECIAÇÃO CRÍTICA À TEORIA DA BUROCRACIA Esta Teoria apresenta uma série de críticas. independentemente de seu conhecimento sobre o assunto. atividade. c) Resistência à mudanças Como tudo dentro da burocracia é rotinizado. como localização da sala. torna-se necessário demonstrar aqueles que detêm o poder. ela tende a ser interpretada pelo funcionário. passam a ser os principais objetivos do burocrata e passa a trabalhar em função deles. Isso leva a uma diminuição das relações interpessoais. tamanho de cadeira. como algo que lhe ameaça. Benefícios sob o prisma das pessoas: pois a hierarquia é formalizada. quem toma decisões em qualquer situação será aquele que possui as mais elevada categoria hierárquica da empresa. consequentemente. Assim. tipo de mesa. de papelório. cada disfunção é uma conseqüência não prevista pelo modelo burocrático: a) Internalização das regras e exagerado apego aos regulamentos O funcionário burocrata torna-se um especialista. e) Categorização como base do processo decisorial A burocracia também é caracterizada pela rígida hierarquização de autoridade. Merton (seguidor de Weber) notou conseqüências imprevistas (ou indesejáveis) e que levam à ineficiência e às imperfeições. o que pode gerar conflitos com o público externo. a fim de que tudo possa ser devidamente testemunhado por escrito. a burocracia é uma organização cujas conseqüências desejadas se resumem na previsibilidade do seu funcionamento no sentido de obter a maior eficiência da organização. pode conduzir a tendência ao excesso de documentação e. o trabalho é dividido. f) Superconformismo às rotinas e procedimentos O funcionário passa a fazer o estritamente contido nas normas. mas pelos títulos dos cargos que ocupam. as pessoas são especialistas. os funcionários passam a conhecer os colegas. etc. DISFUNÇÕES DA BUROCRACIA Para Weber. Isso proporciona a menor procura de alternativas diferentes de solução. não por possuir conhecimento de suas tarefas.j) k) Confiabilidade: pois o negócio é conduzido de acordo com as regras conhecidas. podendo fazer carreira na organização em função de sua competência técnica. o que lhe proporciona uma completa segurança a respeito de seu futuro na burocracia. Todavia. Quando surge alguma possibilidade de mudança dentro da organização. Daí surge a tendência à utilização intensiva de símbolos de status. Dessa forma. mas por conhecer perfeitamente as normas e regulamentos que dizem respeito ao seu cargo. g) Exibição de sinais de autoridade Como a burocracia enfatiza a hierarquia de autoridade. dentre as quais apontam-se as seguintes: 23 . perdendo sua iniciativa.

a formal e a informal. sem interação com o ambiente externo. principalmente na sua estrutura interna e na sua interação com outras organizações. as pessoas desempenham diferentes papéis em diferentes organizações. tendo como principais expoentes Victor Thompson. Assim. Assim. Essas organizações são diferenciadas e requerem de seus participantes determinadas características. ANÁLISE ORGANIZACIONAL Os estruturalistas estudam as organizações através de uma análise organizacional mais ampla do que a de qualquer outra Teoria. do ponto de vista dos estruturalistas. A burocracia não considera o desenvolvimento pessoal das pessoas. eram omitidos pela outra e vice-versa. A oposição surgida entre a Teoria Tradicional e a Teoria das Relações Humanas. Observa-se que o estruturalismo além do caráter totalizante. para se compreender a realidade. CONCEITO DE ESTRUTURA Com o estruturalismo ocorreu uma preocupação com as estruturas organizacionais. incompatíveis entre si. Para que haja estrutura é necessário que existam entre as partes outras relações que não a simples justaposição e. a Teoria Estruturalista concentra-se no estudo das organizações. é fundamentalmente comparativo. A análise das organizações. que cada uma das partes manifeste propriedades que resultam da total dependência à totalidade. A Teoria Estruturalista pretende assim. considerados por uma. para os estruturalistas o conceito de estrutura significa uma análise interna de uma totalidade em seus elementos constitutivos. que envolve: a) Organização Formal e Informal Enquanto a Abordagem Clássica se concentrava exclusivamente na organização formal e a Teoria das Relações Humanas concentrou-se somente na organização informal. a sociedade industrializada é uma sociedade de organizações. das quais o homem passa a depender para nascer e viver. o todo não é de nenhuma maneira a soma de suas partes. que abrangesse aspectos que. TEORIA ESTRUTURALISTA INTRODUÇÃO A Teoria Estruturalista veio representar um verdadeiro desdobramento da Teoria da Burocracia e uma leve aproximação à Teoria das Relações Humanas. As organizações passam a ser caracterizadas como um conjunto de relações sociais estáveis. focalizando-as em um ambiente em que a interação é de vital importância para a sobrevivência. com a explícita intenção de alcançar os seus propósitos. o qual muitas vezes dependem de outras organizações. Amitai Etzioni. 24 . De um modo geral. é uma abordagem múltipla. a Teoria Estruturalista passou a estudar o relacionamento entre as duas organizações. tornou necessária uma posição mais ampla e compreensiva. Os recursos humanos da burocracia não são totalmente utilizados. que existem para atingir um objetivo específico. Os estruturalistas ampliaram a visão das organizações. permitindo uma comparação. inspirando-se também na abordagem de Max Weber (Teoria da Burocracia). Peter Blau e Richard Scott. podemos definir estruturalismo como um método analítico e comparativo. As comunicações são distorcidas ou bloqueadas por causa da hierarquia de autoridades.     Não considera a organização informal e os problemas emergentes e imprevistos. sua disposição e suas inter-relações. deliberadamente criadas. possibilitando o conformismo no ambiente de trabalho. Considera a organização como um sistema fechado. ser uma síntese da Abordagem Clássica (extremamente formal) e da Teoria das Relações Humanas (informal). ou seja. que estuda os elementos com relação à sua totalidade. AS ORGANIZAÇÕES Para os estruturalistas. Sob o enfoque da estrutura.

hospitais. f) Análise Interorganizacional e Intra-organizacional As Teorias anteriores se preocuparam exclusivamente com fenômenos que ocorrem dentro das organizações. 25 . as organizações podem ser concebidas sob duas diferentes concepções: modelo racional e modelo natural. os estruturalistas focalizaram sua atenção tanto sobre a análise intra-organizacional quanto sobre a análise interorganiacional. Teoria das Relações Humanas. partidos políticos. uma hierarquização da autoridade. Nesse sentido. Interdependência com seu  ambiente. c)    Natural  Sistema aberto. b) Recompensa Material e Social Os estruturalistas concluíram que.  Baseado na certeza  (previsibilidade). enfim incluindo todos os elementos de uma organização.A organização formal é estudada levando em consideração a organização informal e vice-versa. criando uma expectativa de imprevisibilidade. instituições financeiras. Teoria Clássica. isto é. Diferentes Enfoques da Organização Segundo os estruturalistas. Teoria Estruturalista. a saber: Diretor es Gerente s Técnic os e) Diversidade das Organizações Decisõ es Planos Operações Nível Institucional Nível Gerencial Nível Técnico Enquanto as demais Teorias focalizaram quase que exclusivamente as fábricas. prêmios. A conclusão dos estudos dos estruturalistas está representada no quadro seguinte: MODELO  Racional CARACTERÍSTICAS Sistema fechado. quanto da recompensa social (tamanho da mesa. se basearam em uma abordagem de sistema fechado e uma análise intra-organizacional. benefícios). universidades. Teoria da Burocracia. sindicatos. tentando classificá-las de acordo com certas características. A partir da Teoria Estruturalista passou-se a analisar diferentes tipos de organizações: prestadores de serviço. é grande a significação tanto da recompensa material (salário. dentre outras. comércio. os estruturalistas sugerem que as organizações categorizadas em diferentes níveis hierárquicos. Os estruturalistas ampliaram enormemente essa abordagem limitada e restritiva e se preocuparam também com fenômenos que ocorrem externamente à organização (análise interorganizacional). boa parte dos autores estruturalistas desenvolveu tipologias das organizações. os estruturalistas ampliaram o campo de aplicação da análise das organizações. TIPOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES Para facilitar a análise comparativa das organizações. ou seja. d) Diferentes Níveis da Organização As organizações se caracterizam por um diferenciação de poder. carro da organização). Desse modo. a fim de incluir maior variedade. em uma organização.  ABORDAGEM Administração Científica.

os estruturalistas definiram 05 (cinco) categorias de objetivos organizacionais. atual. Para ele. Objetivos de sistemas O ponto de referência é o estado ou a maneira de a organização funcionar. imposição Vantagem recebida Crença. criar e manter valores sociais. Objetivos de produtos O ponto de referência são as características dos bens ou serviços. universidades Saneamento básico. Por exemplo. b) c) d) e) AMBIENTE ORGANIZACIONAL Para os estruturalistas. a ponto de condicionar a sua estrutura e objetivos. Objetivos derivados O ponto de referência são os usos que a organização faz do poder originado na consecução dos objetivos. As organizações são unidades sociais que procuram atingir objetivos específicos. se o objetivo é atingido. o ambiente é constituído pelas outras organizações que formam a sociedade. Por exemplo. a estrutura de obediência em uma organização é determinada pelos tipos de controle aplicados aos participantes. A tipologia das organizações. Por exemplo. universidades Tipologia de Blau e Scott A tipologia de Blau e Scott se caracteriza pela força de poder e de influência do beneficiário sobre as organizações. acionistas Clientes e usuários O público em geral EXEMPLO Cooperativas. procurando preencher as necessidades da sociedade. Segundo os estruturalistas. a política de investimento. Um objetivo organizacional é uma situação desejada que a organização tenta atingir. o estabelecimento de objetivos é um processo de interação entre a organização e o ambiente: consiste em determinar as relações da organização com a sociedade. É uma imagem que a organização pretende para o seu futuro. Torna-se realidade e deixa de ser o objetivo desejado. a ênfase nos lucros.As principais tipologias foram: a) Tipologia de Etzioni Etzioni elabora sua tipologia classificando as organizações com base no seu uso e significado de obediência.A. a saber: a) Objetivos de sociedade O ponto de referência é a sociedade em geral. o objetivo é um estado que se procura. a produção de um bem. segurança. Objetivos de produção O ponto de referência é o público que entra em contato com a organização. independentemente dos bens que produz ou serviços que presta. Como por exemplo. Por exemplo. Nesse sentido. 26 . é a seguinte: TIPOLOGIA Coercitivas Utilitárias Normativas b) CONTROLE Coercitivo Remunerativo Ideológico CARACTERÍSTICAS Coação. A tipologia de Blau e Scott é a seguinte: TIPOLOGIA Associações de beneficiários mútuos Organizações comerciais Organizações de serviços Organizações de Estado OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS BENEFICIÁRIO Os próprios participantes Proprietários. segundo Etzioni. Porém. Empresas privadas e S. ele deixa de ser a imagem orientadora da organização e é assimilado como algo real. Hospitais . a embalagem do produto. Nesse sentido. ideais EXEMPLO Instituições penais Empresas em geral Igreja. associações.

como a organização está estruturada internamente.  Cooperação: esta forma de interação é subdividida em 03 (três) tipos: Ajuste: busca negociação para um acordo quanto a troca de bens ou serviços entre duas ou mais organizações. Além dos conflitos. Sistema gerencial. sentimentos.Uma organização depende de outras organizações para seguir o seu caminho e atingir seus objetivos. o dilema representa uma situação em que se deseja atender a dois interesses inconciliáveis entre si. Fluxo de pessoas entre as organizações.  b) Conjunto Organizacional Conjunto organizacional refere-se ao ambiente interno. O ambiente operacional é composto de 04 (quatro) setores principais:     Clientes. Dessa formas. Como por exemplo. Papel desempenhado pelos funcionários. a sociedade de organizações. Enquanto o conflito representa um choque de interesses antagônicos. Assim. Como ocorre com as instituições financeiras. através de uma atitude compreensiva. os aspectos seguintes são importantes para a análise do ambiente organizacional ou análise interorganizacional: a) Interdependência das Organizações Toda organização depende de outras organizações e da sociedade em geral para sobreviver. como compradores ou clientes.  Coalizão: refere-se a uma combinação de duas ou mais organizações para o alcance de um objetivo comum. são elementos geradores das mudanças e do desenvolvimento da organização. Concorrentes. passam a se preocupar não somente com a análise intra-organizacional. CONFLITOS ORGANIZACIONAIS Os estruturalistas discordam de que haja harmonia de interesses entre patrões e empregados ou que essa harmonia deva ser preservada pela Administração. Essa interação é dado com a concorrência. o que ocorre com os fornecedores e distribuidores. mas também e principalmente com a análise interorganizacional.  Coopção: é um processo para absorver novos elementos estranhos ao funcionamento da empresa. Fornecedores. ou seja. Grupos regulamentadores (Estado. que podem se chocar. c) Ambiente Operacional ou Ambiente de Tarefa Ambiente operacional ou ambiente de tarefa é aquele que a organização obtém seus recursos e é nele que ela coloca o resultado de suas operações. Para os estruturalistas os conflitos. Fluxo de produtos e serviços. É o caso da parceria. A interação contínua entre a organização e seu ambiente é dada a partir dos seguintes pontos:  Competição: é um complexo sistemas de relações que inclui a disputa por recursos. atitudes ou interesses antagônicos e colidentes. de forma a garantir sua existência ou estabilidade. bancos). A interação entre a organização e o ambiente torna-se fundamental para a compreensão do estruturalismo. Os estruturalistas ultrapassaram as fronteiras das organizações para ver o que existem ao seu redor: as outras organizações que formam a sociedade. podendo ser medida pelos seguintes aspectos:      Fluxo de informações. A figura a seguir permite uma idéia da diferença entre conflito e dilema: 27 . Conflito significa a existência de idéias. embora nem todos desejáveis. os estruturalistas ainda identificaram dilemas existentes nas organizações.

o que não ocorria com as outras Teorias.CONFLITO DILEMA CONCEITO DE HOMEM A Teoria Organizacional caracteriza o homem como sendo Homem Organizacional. tendo sofrido tanto críticas positivas quanto negativas. considerando ainda um campo de aplicação bem maior que as outras Teorias. mas em um contexto organizacional. a saber: a) Convergência de Abordagens Divergentes Com o estruturalismo nota-se uma convergência gradual de várias abordagens: Abordagem Clássica. NOVAS PROPOSIÇÕES PARA A MOTIVAÇÃO HUMANA b) c) d) e) f) g) 28 . o abandono das posições normativas e prescritivas das outras Teorias e a adoção de posições mais explicativas e descritivas. Maslow e Herzberg. aquele que desempenha papéis em diferentes organizações. Teoria da Crise A Teoria Estruturalista é criticada pelo fato de se concentrar também nos conflitos e dilemas organizacionais. Análise Organizacional mais Extensa A Teoria Estruturalista ampliou a análise organizacional sob o enfoque de abordagem múltipla. Cooperativismo. Esta Teoria pode ser vista como um desdobramento da Teoria das Relações Humanas. Inadequação das Tipologias Organizacionais As tipologias das organizações oferecidas pelos estruturalistas são criticadas pelas suas limitações quanto à aplicação prática e pelo fato de se basearem em um único princípio ou aspecto básico. Teoria de Transição e Mudança Esta crítica refere-se a grande contribuição da Teoria Estruturalista para a TGA. sendo chamada de Teoria da Crise. Coletivismo. as demais Teorias seguem linhas de conduta completamente diferentes. Dupla Tendência Teórica Com o estruturalismo há duas tendências teóricas bem marcantes. ou sobre o conflito organizacional. A ênfase é sobre as pessoas. McGregor. TEORIA COMPORTAMENTAL INTRODUÇÃO A Teoria Comportamental ou Teoria Behaviorista da Administração veio significar uma nova direção e um novo enfoque dentro da TGA: a abordagem das ciências do comportamento. Teoria das Relações Humanas e Teoria da Burocracia. Todos os estudos da Teoria Comportamental são baseados em aspectos da motivação humana. gerenciamento (sistemas administrativos) e processo decisório e seus principais autores são Simon. Tanto sua aplicabilidade quanto sua validade são discutíveis. ele apresenta as seguintes características:    Flexibilidade. APRECIAÇÃO CRÍTICA DA TEORIA ESTRUTURALISTA De fato. ou seja. ou o foco estava sobre a integração entre a organização e seu ambiente. mas representando uma tentativa de síntese da organização formal com enfoque nas relações humanas e rejeitando a concepção ingênua da TRH. Ampliação da Abordagem Com o estruturalismo surge a preocupação com o ambiente. Em função disso. o estruturalismo trouxe uma grande contribuição para a Administração. A partir de então. indicando um marco. Likert.

Assim. Para poder explicar como as pessoas se comportam. torna-se necessário o estudo da motivação humana. autoconfiança e de consideração. numa hierarquia de importância e de influenciação. de sono e repouso.  Necessidades de Estima: são necessidades relacionadas com a maneira pela qual o indivíduo se vê e se avalia. mas de vital importância. de participação. a Teoria Comportamental se fundamenta no comportamento individual das pessoas. de aceitação por parte dos companheiros. a hierarquia das necessidades de Maslow apresenta as seguintes características:  Necessidades Fisiológicas: constituem o nível mais baixo de todas as necessidades humanas. Essa hierarquia de necessidades pode ser visualizada como uma pirâmide. psicólogo e consultor americano. apresentou uma teoria da motivação. Dentre as diversas contribuições dos behavioristas. Surgem no comportamento quando as necessidades fisiológicas estão relativamente satisfeitas. representadas em 05 (cinco) categorias: Assim. Envolvem a auto-apreciação. tem-se: a) Hierarquia das Necessidades de Maslow Maslow. 29 .  Necessidades Sociais: surgem no comportamento quando as necessidades primárias (fisiológicas e de segurança) estão relativamente satisfeitas. São as necessidades de alimentação.NECESSIDADE S SECUNDÁRIAS AUTO REAL IZAÇ ÃO ESTIMA SOCIAIS SEGURANÇA NECESSIDA DES PRIMÁRIAS FISIOLÓGICAS Para explicar o comportamento organizacional. de busca de proteção contra ameaça ou privação. de troca de amizades. São necessidades de associação. um dos temas fundamentais da Teoria Comportamental é a motivação humana.  Necessidades de Segurança: são necessidades de estabilidade. de abrigo. fuga do perigo. segundo a qual as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis.

 Necessidades de Auto-realização: são as necessidades de cada pessoa realizar o seu próprio potencial e de continuamente autodesenvolver-se. 30 .

Tomando por base suas pesquisas. Ao contrário. A figura a seguir demonstra esse comportamento: b) Teoria dos Dois Fatores de Herzberg NÃOSATISFAÇÃO AUTO REAL IZAÇ ÃO ESTIMA SOCIAIS SEGURANÇA SATISFAÇÃO Insucesso profissão Baixo status Baixa interação Políticas imprevisíveis Salário baixo na Sucesso na profissão Prestígio Interação elevada Políticas previsíveis Salário bom FISIOLÓGICAS Herzberg formulou a Teoria dos Dois Fatores para melhor explicar o comportamento das pessoas no ambiente de trabalho:  Fatores Higiênicos ou Fatores Extrínsecos: localizam-se no ambiente que rodeia as pessoas.5 ou 2. no ambiente de trabalho. pode ter características de sistema 1. satisfacientes. outro expoente da Teoria Comportamental. Por esse motivo. Ainda. Em função dessas variantes. No entanto salienta que não consiste de uma “camisa de força”.5 e em uma organização com características marcantes de sistema 4 pode ter um setor que seja eminentemente sistema 1 e vice-versa. tais fatores são denominados de insatisfacientes. a administração nunca é igual em todas as organizações e pode assumir feições diferentes dependendo das condições internas e externas da organização. os Sistemas Administrativos de Likert apresentam uma certa flexibilidade. Preconizou que cada administrador pode ter características de sistema 1 em uma determinada situação e de 3 em outra situação. considera a administração um processo relativo. o comportamento dessas necessidades (satisfação e não-satisfação). Likert associou seu estudo a 04 (quatro) fatores: processo decisorial. Herzberg concluiu que os fatores motivacionais provocam a satisfação das pessoas. mas não proporcionam a plena satisfação. sendo portanto. benefícios.  Fatores Motivacionais ou Fatores Intrínsecos: estão relacionados com o conteúdo do cargo ou com a natureza das tarefas que o indivíduo executa. mas um norte para a administração. Os principais fatores higiênicos são salário. estando fora de seus controles. definindo 04 (quatro) diferentes perfis organizacionais. onde não existem princípios universais válidos para todas as circunstâncias. ambientação física. Herzberg salientou que os fatores higiênicos evitam a insatisfação.Maslow considerou ainda. O quadro a seguir de monstra os 04 Sistemas de Likert: 31 . sistema de comunicações. Likert propõe uma classificação de Sistemas Administrativos. relações interpessoais e sistemas de recompensas e punições. SISTEMAS ADMINISTRATIVOS Likert.

embora haja a recompensa material também. embora haja a social (mais raro). mas aceita delegação  Consulta os níveis antes da  nas decisões rotineiras tomada de decisão. tendo muito trabalho em equipe Ênfase nas recompensas sociais.  A empresa estimula o  desconfiança. Punições são raras e quando ocorrem são definidas pelo grupo  Sistemas de Recompensas e  Ênfase nas punições. Raro também são os castigos (punições) 4 PARTICIPATIVO Totalmente delegado e descentralizado Fluxo de comunicação eficiente (estilo roda) Organização informal por excelência. sendo ainda desenvolvimento de uma organização considerada uma ameaça organização informal sadia entre recompensas e  punições. sendo na maioria das vezes descentralizado Vertical descendente  Vertical descendente e ascendente  Vertical (descendente e  ascendente) e horizontal Organização informal provoca  Organização informal é tolerada com.ASPECTOS 1 AUTORITÁRIO-COERCITIVO  Centralizado  Processo Decisorial   Sistema de Comunicações   Relações Interpessoais SISTEMAS ADMINISTRATIVOS 2 3 AUTORITÁRIO-BENEVOLENTE CONSULTIVO  Centralizado. É uma ameaça para a certa condescendência. As raras  Equilíbrio Punições recompensas são de caráter material 32 . mas as recompensas são materiais Ênfase nas recompensas  materiais.

ESTILOS DE ADMINISTRAÇÃO Seguindo a linha de Likert. mas todas as pessoas em todas as áreas de atividades. rígido e autocrático. Resultado: é a conseqüência da tomada de decisão. Toda decisão envolve. a organização passa a ser vista como um sistema de decisões onde cada pessoa participa consciente e racionalmente. Estratégia: é o curso de ação que o tomador da decisão escolhe. Para a Teoria Comportmental não é somente o administrador quem toma decisões. entre várias alternativas disponíveis. flexível e extremamente democrático. A partir de então. Considera o elemento humano com iniciativa e criatividade para vencer obstáculos. tendo em vista o objetivo a ser alcançado. ELEMENTOS DECISORIAIS Decisão é o processo de análise e escolha.1. b) O quadro a seguir apresenta a maneira pela qual cada uma dessas teorias percebem o elemento humano: TEORIA X TEORIA Y  As pessoas têm iniciativa  As pessoas são preguiçosas  As pessoas evitam o trabalho  Evitam responsabilidades    São inseguras São incompetentes São ingênuas Precisam ser controladas  As pessoas gostam do trabalho  Procuram responsabilidades     São seguras São competentes São criativas São autodirigidas  PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO A Teoria da Decisão nasceu com Simon. a saber: a) b) c) d) e) f) Tomador de decisão: é a pessoa que faz a opção dentre as diversas alternativas disponíveis. que a utilizou para explicar o comportamento humano na organizações. é escolher entre algumas alternativas de ação. Assim. Preferência: critérios pessoais que o tomador da decisão se vale para fazer sua escolha. McGregor procurou demonstrar a variedade de estilos de administração que estão à disposição do administrador. Assim. a Teoria Comportamental passou a conceber a organização como um sistema de decisões.1. tendo uma visão bastante mecanicista do elemento humano. pretendendo alcançar objetivos organizacionais a partir das estratégias delineadas e tem preferências pessoais que utiliza na escolha da alternativa. dinâmico. a saber: a) Teoria X É a concepção tradicional da administração e se baseia em um estilo duro. escolhendo e decidindo entre alternativas que se lhes apresentam pela frente. Assim. a fim de alcançar o resultado desejado. todo tomador de decisão está inserido em uma situação (contexto que o envolve). ETAPAS DO PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO . preocupou-se em comparar dois estilos opostos e antagônicos de administração. do curso de ação que a pessoa deverá seguir. em todos os níveis hierárquicos e em todasas situações estão continuamente tomando decisões relacionadas com o seu trabalho. Situação: são os aspectos do ambiente que envolve o tomador da decisão. Dessa forma. Teoria Y É a “moderna” concepção de administração. desenvolvendo um estilo aberto. Objetivo: é o foco da organização ou o que o tomador da decisão pretende alcançar. necessariamente 06 (seis) elementos.

o Homem Administrativo não procura o máximo lucro. TEORIA NEOCLÁSSICA INTRODUÇÃO A abordagem neoclássica nada mais é do que a retomada da abordagem clássica. mas o preço razoável. A rigor. ou seja. Também chamada de Escola Operacional. Vale salientar que a análise descritiva mostra o que é e a análise prescritiva mostra o que deve ser. b) Abordagem mais Descritiva e menos Prescritiva A Teoria Comportamental é a mais descritiva das Teorias até então estudadas. Escola do Processo Administrativo ou ainda. Assim. devidamente atualizada e redimensionada aos problemas administrativos vivenciados nas décadas de 50 e 60. não o preço ótimo. mas o lucro adequado. dentre os quais Peter Drucker. Isto porque o Homem Administrativo toma decisões. algumas fragilidades na sua aplicação. pois procura a maneira satisfatória para realização do trabalho ou para a tomada de decisão. uma vez que ela se preocupou em explicar. Veja algumas críticas (tanto positivas quanto negativas) da Teoria Comportamental: a) Ênfase nas Pessoas A Teoria Comportamental realinhou e redefiniu a postura das pessoas no âmbito organizacional. sem ditar normas ou princípios. Abordagem Universalista da Administração. sob uma roupagem mais democrática. aquele que não é otimizante nem procura a melhor maneira. sem poder procurar todas as alternativas possíveis. 34 . aquele que procura apenas a maneira satisfatória de realizar o trabalho e não a melhor maneira. mas que é satisfaciente. pelas próprias limitações humanas. embora apresente. o processo de tomada de decisão se desenvolve a partir das seguintes etapas: a) b) c) d) e) f) g) identificação da situação que envolve o problema avaliação do problema definição dos objetivos procura de alternativas de solução ou cursos de ação análise e comparação das alternativas escolha da melhor alternativa implementação da alternativa escolhida CONCEITO DE HOMEM A Teoria Comportamental põe ênfase no homem que busca um comportamento administrativo. APRECIAÇÃO CRÍTICA À TEORIA COMPORTAMENTAL A contribuição da Teoria Comportamental é incalculável. c) Relatividade das Teorias de Motivação Segundo a crítica há um vácuo sobre a existência das necessidades humanas:  São reais?  São universais?  Como estabelecê-las?  Elas realmente explicam o comportamento humano? d) A Organização como um Sistema de Decisões A visão da organização como um sistema permeado de decisões constitui um passo importante para a compreensão da dinâmica do comportamento humano nas organizações. esta Teoria define o conceito de Homem Administrativo. Nesse sentido.O processo decisorial é complexo e depende tanto das características pessoais do tomador de decisões quanto da situação em que está envolvido e da maneira que percebe essa situação. segundo os críticos. a Teoria Neoclássica foi desenvolvida por diversos autores.

via de regra. necessariamente. Há um congestionamento nos níveis hierárquicos superiores. a teoria somente tem valor quando operacionalizada. há outros assuntos que devem ser tratados de maneira descentralizada. ocorrendo. a Teoria Neoclássica considera ainda. com vistas ao alcance do resultado desejado pela organização.   As decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais. O resultado desse estudo está detalhado nos quadros seguintes: CENTRALIZAÇÃO VANTAGENS DESVANTAGENS Morosidade nas decisões.   Elimina esforços duplicados. Há um forte deslocamento para os objetivos e resultados. Ecletismo Embora baseada na abordagem clássica. Ênfase nos objetivos e nos resultados Enquanto a Administração Científica enfatizava os métodos e a racionalização do trabalho e a Teoria Clássica enfatizava a estrutura e os princípios gerais.  Reduz determinados custos operacionais.  Teoria Comportamental: motivação e estilos de gerenciamento. os seguintes aspectos das demais Teorias:  Teoria das Relações Humanas: organização informal e redes de comunicação.  As decisões são tomadas por administradores que possuem  uma visão global da empresa. devam ser centralizados. Dessa forma. diz respeito à adoção da prática de centralização e descentralização pela Administração. para garantir o maior controle. Seus autores desenvolveram seus conceitos de forma a serem utilizados na ação administrativa.  Teoria Estruturalista: principalmente o relacionamento da organização com seu ambiente externo. mas enfatiza fortemente os fins e resultados. Vale ressaltar que eles chegaram a conclusão de que tanto a centralização quanto a descentralização são aspectos administrativos que devem ser considerados no gerenciamento de uma empresa. onde estão os “mais capacitados”. Em contrapartida.  DESCENTRALIZAÇÃO VANTAGENS DESVANTAGENS 35 . Reafirmação dos postulados clássicos Os neoclássicos retomaram grande parte do material desenvolvido na abordagem clássica. O sistema de comunicação é bastante precário. ruídos. As decisões tomadas pelos administradores estão distantes dos fatos. na busca da eficácia. b) c) d) e) CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO Um dos assuntos bastante discutidos pelos neoclássicos. a Teoria Neoclássica considera os meios na busca da eficiência. dando-lhe uma configuração mais ampla e flexível. uma vez que há determinados assuntos que. redimensionando-o e reestruturando-o de acordo com as circunstâncias da época.  Teoria da Burocracia: normas da organização e a hierarquia. Ênfase nos princípios gerais de Administração Os princípios da administração que os clássicos desenvolveram foram retomados pelos neoclássicos como critérios mais ou menos elásticos para a busca de soluções administrativas.CARACTERÍSTICAS As principais características da Teoria Neoclássica são: a) Ênfase na prática Esta Teoria caracteriza-se por uma forte ênfase nos aspectos práticos da administração. Segundo eles. eles desenvolveram estudos no sentido de verificar as vantagens e desvantagens de cada uma dessas práticas.

Assim. as funções do administrador correspondem às funções administrativas preconizadas por Fayol (POC3). Rede PERT. mas com uma nova roupagem. formam o processo administrativo: PLANEJAMENTO ORGANIZAÇÃO DIREÇÃO CONTROLE A partir de tais elementos do processo administrativo. como e quando o objetivo será alcançado.  Princípio da flexibilidade: o planejamento deve ter uma flexibilidade porque em sua execução poderá ocorrer determinados imprevistos (advindos do ambiente externo). associados a cada elemento do processo.  Os tomadores da decisão têm mais informações sobre a  Os objetivos departamentais podem sobrepor aos objetivos situação. que poderão ser corrigidos no decorrer do seu desenvolvimento. A finalidade do planejamento é determinar quem. para os neoclássicos as várias funções do administrador. A seguir estão detalhados cada um desses princípios. empresa. Gráfico de Gantt. como forma de dar ênfase à prática administrativa.  36 . Basicamente. A especialização é decorrente da divisão do trabalho. direção e controle. Dificuldade na coordenação das equipes. consideradas como um todo. Produtos decorrentes do planejamento  b)    ORGANIZAÇÃO a) Cronograma. PROCESSO ADMINISTRATIVO Processo é qualquer fenômeno que apresente um tratamento contínuo no tempo.  Maior participação e motivação dos funcionários da  Pode ocorrer variação de procedimentos em uma mesma situação. pelos diversos departamentos. é que os neoclássicos resgataram os princípios gerais da Administração. Princípios de Administração relacionados à organização Princípio da especialização: em toda organização deverá haver uma especialização. as funções do administrador são: planejamento.  As decisões são tomadas mais rapidamente. globais (da empresa como um todo). organização. uma vez que não existe planejamento sem objetivo. a fim de se obter resultados positivos. FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR Para a Teoria Neoclássica. bem como os seus produtos decorrentes. PLANEJAMENTO a) Princípios de Administração relacionados ao planejamento Princípio da definição do objetivo: toda vez que falamos em planejamento necessariamente associamos à objetivos.

modelo ou padrão. existem os seguintes tipos (ou critérios) de departamentalização: 37 . do processo de planejamento. tendo em vista o desenvolvimento de atividades para alcançar o objetivo preestabelecido.  Princípio da exceção: este princípio está diretamente relacionado ao princípio da flexibilidade.  Princípio da definição de padrões: para que haja o efetivo controle.  Princípio da ação: o controle possibilita o desenvolvimento de ações corretivas.  Rede PERT. CONTROLE a) Princípios da Administração relacionados ao controle  Princípio da garantia do objetivo: sendo uma forma de acompanhamento e avaliação. Nesse sentido.  b) Produtos decorrentes da direção  Estilos de gerenciamento. Princípio da definição funcional: consiste em detalhar as atividades que serão desenvolvidas pelas unidades orgânicas (áreas) de um empresa. Atualmente este princípio está relacionados ao número de unidades orgânicas subordinadas à outra.  Princípio da amplitude de supervisão: consiste na quantidade ideal de subordinados de um gerente. Embora os neoclássicos desenvolveram o princípio da definição de parâmetros no processe de controle. caso haja algum desvio em relação ao alcance do objetivo. tais aspectos são definidos no processo de planejamento. significa harmonizar esforços. b) Produtos decorrentes do controle Como o controle está diretamente relacionado ao processo de planejamento.  Princípio da coordenação. a fim de que lhe seja dado um objetivo. há a necessidade de se ter um parâmetro. autoridade e poder para outrem. b) Produtos decorrentes da organização   DIREÇÃO a) Princípios de Administração relacionados à direção Princípio da unidade de comando: consiste no fato de uma unidade orgânica ter somente um chefe.  Princípio escalar: está diretamente relacionado aos níveis hierárquicos existentes em toda e qualquer organização.  Gráfico de Gantt.  Princípio da paridade: autoridade X responsabilidade: a cada ato de autoridade deve haver a respectiva responsabilidade do agente. DEPARTAMENTALIZAÇÃO A departamentalização consiste em critérios adotados pelas organizações com vistas à definição da sua forma de funcionamento. enquanto as unidades de staff são as de assessoramento. obtendo-se perfeitas ferramentas de acompanhamento:  Cronograma.  Organograma. Princípio da delegação: consiste na transferência de atividades.  Princípio das unidades de linha e staff: as unidades de linha são aquelas que desenvolvem as atividades-meio e atividades-fim em uma organização. seus produtos são os mesmos. o controle permite que a empresa não desvie de seu objetivo. Ressalta-se que a responsabilidade é um atributo indelegável. Fluxograma. tarefas.

a) Departamentalização por função ou funcional PRESIDÊNCIA GER. DE VENDAS GER. FINANC. b) Departamentalização por clientela GER. SETOR INFAN. SETOR MASC. DE PROD. c) Departamentalização por produto 38 . SEÇÃO DE VESTUÁRIO SETOR FEM.

GERÊNCIA SETOR DE C/C SETOR DE POUP. DE COST. d) Departamentalização por área geográfica PRESIDÊNCIA FILIAL NORTE FILIAL SUL FILIAL OESTE d) Departamentalização por processo DEPARTAMENTO DE PRODUÇÃO 39 GER. DE CORTE GER. DE PREPARO GER. . SETOR DE FIN.

NÚCLEO DE ENG. 40 .e) Departamentalização por projeto GERÊNCIA DE PROJETOS NÚCLEO DE ARQ. NÚCLEO DE PAIS.

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