ADMINISTRACIN DE SISTEMAS UNIVERSIDAD DE NARIO FACULTAD DE INGENIERIA PROGRAMA INGENIERIA DE SISTEMAS FUNDAMENTOS DE SISTEMAS DE COMPUTACIN SAN ANDRES DE TUMACO

JUNIO DE 2002 ADMINISTRACIN DE SISTEMAS UNIVERSIDAD DE NARIO FACULTAD DE INGENIERIA PROGRAMA INGENIERIA DE SISTEMAS FUNDAMENTOS DE SISTEMAS DE COMPUTACIN SAN ANDRES DE TUMACO JUNIO DE 2002 TABLA DE CONTENIDO INTRODUCCIN ADMINISTRACIN DE SISTEMAS INTRODUDCCIN El sistema administrativo de una organizacin comprende sus prcticas de planeacin, organizacin, direccin y control; es el patrn global formado por las diversas practicas gerenciales. Cada una de ellas se relaciona con el sistema administrativo general en forma muy parecida a como los instrumentos de una orquesta contribuyen a crear la meloda total. El sistema administrativo est relacionado fundamentalmente con la toma de decisiones para planear y controlar el esfuerzo de la organizacin. Los administradores realizan un trabajo mental en el marco de fuerzas internas y externas que afectan su comportamiento. El manejo de sistemas de informacin es tan importante para los planes de la empresa, que en ocasiones, se contratan gerentes con la nica responsabilidad de administrar estos sistemas. Comprar la tecnologa adecuada es la parte fcil, el reto es adecuar la tecnologa a las necesidades de la organizacin. Alcanzar un alto grado de adecuacin es una aspecto principal para la bienaventuranza de la compaa. Cualquier decisin para invertir en algo de la empresa significa ms que un compromiso de tiempo, esfuerzo y recursos financieros. 1

La decisin tambin define el futuro de la empresa dado que al concentrar los esfuerzos en una aplicacin se limita la atencin que pueda darse a otros proyectos. Las aplicaciones seleccionadas deben ser aquellas que brinden los mayores beneficios para la compaa. El grupo de anlisis es un equipo de trabajo conjunto formado por trabajadores sindicalizados y de confianza que aportan sus conocimientos y experiencia para dar alternativas y propuestas que ayuden a alcanzar las metas y objetivos del Programa General de Incentivos a la Calidad, Productividad y Competitividad. La investigacin de operaciones es el uso de mtodos cientficos que sirven para solucionar problemas que pueden ser aplicables a cualquier tipo de organizacin. Actualmente los cambios del medio ambiente amenazan la supervivencia de las organizaciones. Por sta razn, cada vez se hace ms prioritaria la bsqueda de la eficiencia y la calidad en el servicio y en los procesos dentro de las empresas, sea cual sea el sector productivo al que pertenezcan o la clase de servicios que proporcionen. Hoy en da las organizaciones que cuentan con una visin de los objetivos que quieren alcanzar y realizan una planeacin en base a esos objetivos, cuentan con una estructura ms slida para desenvolverse en su entorno y tendrn mayores posibilidades de crecimiento que aquellas que no lo tienen. Tomando en cuenta este aspecto, las organizaciones deben comenzar por mejorar cada uno de sus procesos internos, para lo cual se apoyan de los conceptos de gestin de la calidad. Errneamente se cree que los Sistemas de Gestin de la Calidad (SGC) solamente sirven para controlar un sistema por medio de procesos; pero su alcance es mucho mayor: ser una poderosa herramienta para producir y ofrecer productos y servicios de calidad.

OBJETIVOS 1.1 OBJETIVO GENERAL Las solicitudes de sistemas de informacin estn regidas por estos tres objetivos: resolver un problema, aprovechar una oportunidad y dar respuesta a directivos. 1.2 OBJETIVOS ESPECFICOS Gran parte de la actividad que desarrollamos en el rea de Sistemas corresponde a la administracin de los sistemas operativos y al soporte a los usuarios de los computadores centrales o corporativos, con los objetivos de garantizar la continuidad del funcionamiento de las mquinas y del "software" al mximo rendimiento, y facilitar su utilizacin a todos los sectores de la comunidad universitaria. Esta labor se desarrolla en tareas como stas: Mantenimiento de los equipos, deteccin y resolucin de averas. Sitona del sistema operativo y optimizacin del rendimiento. Gestin de cuentas de usuario y asignacin de recursos a las mismas. Preservacin de la seguridad de los sistemas y de la privacidad de los datos de usuario, incluyendo copias de seguridad peridicas. Evaluacin de necesidades de recursos (memoria, discos, unidad central) y provisin de los mismos 2

en su caso. Instalacin y actualizacin de utilidades de software. Atencin a usuarios (consultas, preguntas frecuentes, informacin general, resolucin de problemas, asesoramiento...). Organizacin de otros servicios como copia de ficheros en cinta, impresin desde otros ordenadores en impresoras dependientes de estos equipos... 2. SISTEMAS ADMINISTRATIVOS 2.1 SISTEMAS ADMINISTRATIVOS El sistema administrativo de una organizacin comprende sus prcticas de planeacin, organizacin, direccin y control; es el patrn global formado por las diversas prcticas gerenciales. Cada una de ellas se relaciona con el sistema administrativo general en forma muy parecida a como los instrumentos de una orquesta contribuyen a crear la meloda total. Para entender el sistema administrativo de una organizacin, hemos de centrarnos no en un proceso gerencial en particular, si no en un panorama de todos ellos. Este panorama prescinde de muchos detalles y reconoce solo las caractersticas de cada funcin gerencial que parecen conferirle al sistema global su patrn distintivo. Por ejemplo, al considerar por esta forma los dos grupos de diseo de pesos y pesos avanzados, se advierten algunos de los rasgos distintivos de planeacin, organizacin, direccin, y control a medida que estos procesos se lleven a cabo en uno u otro. Por supuesto, se dan algunas diferencias en la forma en que se dirigen los dos grupos. El grupo de pesos de diseo parece formal, especializado y orientado a las reglas. El de pesos avanzados parece mucho mas FLEXIBLES, pues los grupos dedicados temporalmente a ciertas tareas se forman y se desintegran segn se necesiten para realizar muchos trabajos a corto plazo.

El trmino que probablemente designe mejor que cualquier otro el tipo de sistema administrativo global formado por la prctica del grupo de pesos de diseo en el de burocracia. Se refiere a un modelo global, detallado y explicito de planear organizar, dirigir y controlar. No existe un solo termino que tenga una familiaridad general y aceptacin semejantes y que describa con igual exactitud el tipo mas flexibles del sistema administrativo general formado por las practicas del grupo de pesos avanzados. Pero nosotros los llamaremos adhocracia por que este vocablo sugiere organizaciones temporales y flexibles (en el caso concreto) destinadas a objetivos especiales y ayuda a comparar sus cualidades con la permanencia y formalidad de la burocracia. (Figura 1.1) (Figura 1.2) Sin envergo, entraa un poco de riesgo utilizar uno de los dos termino: burocracia, por su connotacin negativa y adhocracia y que no es de uso corriente. Pero emplearemos las palabras sin ninguna implicacin de que una de ellas es buena o mala. Simplemente queremos ayudar a lector a visualizar una dimensin que indica como es un sistema administrativo de ndole permanente y formal. Como se observa en la figura 1.2, la burocracia indica un extremo, la adhocracia el otro. En teora, los sistemas administrativos de las organizaciones del mundo real pudieran distribuirse normalmente (produciendo una curva en forma de campana), a lo largo de la dimensin de permanencia y formalismo. El grupo de diseo de pesos debera estar situado en alguna parte de la mitad burocrtica de la distribucin. El grupo de pesos avanzados se encontrara en alguna parte de la mitad adhocracia. Examinaremos ambos tipos extremos de sistemas administrativos, pues revelan las diferencias en la mxima claridad. 3

 BUROCRACIA. La burocracia tiene dos caras, una fea y otra atractiva. Estudiaremos ambas para entenderla como un tipo de sistema administrativo. Una definicin del diccionario nos muestra la cara atractiva(o por lo menos un aspecto irreprochable) y luego, en las ltimas palabras, nos descubre la cara negativa: la burocracia es la administracin a travs de departamentos y subdivisiones dirigidos por grupos de funcionarios. EL ASPECTO NEGATIVO. El aspecto negativo de la burocracia, o sea la rutina inflexible, nos trae a lamente las pesadillas de tramites engorrosos, el ir y venir, verdaderas montaas de papeleo, funcionarios y oficinistas poco serviciales y problemas como las famosa pelcula norteamericana match22, todo lo cual se combina para producir mas frustracin que servicio a los clientes. En una palabra, es con el proceso de inscribirse en algn concurso universitario. La insensibilidad de la gente proviene de una adhesin inflexible a los procedimientos y normas sistemticos, como el caso descrito en la figura 1.3, es lo que le da mala reputacin a la burocracia. No solo la inflexibilidad burocrtica hace que las organizaciones sean insensibles a las necesidades de los clientes, sino que adems puede hacerlas ineficientes. La burocracia tiende a volverse rgida y a ser incapaz de adaptarse a los cambios de ambiente. Es como el ejrcito britnico durante la revolucin de independencia de Estados Unidos o como el ejrcito estadounidense durante la guerra de Vietnam: a ambos les perjudico su propia torpeza formalstica. La cooperacin entre especialistas o funcionarios es asimismo un fenmeno comn. Los sistemas burocrticos de administracin, al poner a cada persona y departamento de un compartimiento aislado de responsabilidad por el trabajo, impiden la colaboracin espontnea de los empleados para resolver problemas. Muchas cosas que deberan hacerse no se realizan por que no esta bien delimitadas las competencias de cada comportamiento. En la pelcula de la NBC Blue Collar Trap, un hombre que saca los modelos pintos de la planta de la Ford situada en Milpitas (California), explica que cuando el volante se desprende no lo comunica por que esto no es parte de su trabajo. Un sagaz observador de la burocracia, Vctor A. Thompson, seala que varios patrones del comportamiento persona exageran algunas de las caractersticas de la burocracia, distorsionndolas hasta llegar a la patologa. Dentro de la burocracia, dice Thompson, a menudo encontramos una excesiva indiferencia, una adhesin ritualista a las rutinas, una resistencia al cambio; y al lado de esos patrones conductuales hay una molesta insistencia en los derechos de la autoridad y del estatus. Estas conductas son medios por los cuales los que ocupan puestos burocrticos reducen algunas veces sus sentimientos de inseguridad y ansiedad ocasionados por la necesidad de conformarse a las normas y exigencias de la organizacin y cumplir con ellas. Dado que estos patrones conductuales personales no ayudan a alcanzar las metas de la burocracia, Thompson los considera como buropatologa. Es posible que la bur patologa sea la causa de gran arte de lo que se critica a la burocracia. (Figura 1.3) EL ASPECTO POSITIVO. Quiz sea preciso hacer un esfuerzo especial para prescindir de las deficiencias anteriores y tambin de nuestras experiencias frustrantes con la burocracia, si queremos reconocer que esta forma de organizacin verdaderamente posee un aspecto positivo. Y en realidad lo tiene, conviene intentar verlo. Una manera adecuada de lograrlo es recordar lo que se pretenda sustituir con la burocracia (y a menudo se consigui): 4

La burocracia apareci como una reaccin en contra de la preponderancia personal, el nepotismo, la crueldad y los juicios subjetivos y caprichosos que dominaban en las prcticas administrativas en los primero aos de la revolucin industrial. La burocracia naci de la necesidad de orden y precisin por parte de las empresas y de las exigencias de un trato imparcial por parte de los trabajadores. Hagmonos la siguiente pregunta: cuando renovamos lo licencia de conducir, preferimos el trato impersonal y los honorarios generales, o bien nos gustara tener que darle al que nos atiende $20 dlares para que empiece a procesar nuestra solicitud? Supngase que se empieza a trabajar como aprendiz de gerente en Ser y Huaraz. Preferira que la evaluacin de su desempeo para un posible incremento salarial o una promocin se basara en su eficiencia o bien que se le concediera un ascenso al incompetente hijo del gerente de la tienda simplemente por su parentesco con l? Prefiere, como estudiante, saber que lo que se espera de usted en el curso o bien que no se le diga nada y enterarse despus de que el profesor califica basndose nicamente en su capricho personal? Supongamos que no prefiere sobornar al oficinista, que no quiere que al sobrino del gerente se le conceda el ascenso simplemente por ser pariente de l y que no le fusta que las calificaciones se otorguen por mero capricho personal. De ser as, acaba de manifestar su preferencia por la burocracia. Le agrada la burocracia por sus reglas y normas explicitas, por su trato impersonal e imparcial, todo lo cual lo protege en contra de conductas impredecibles, injustas y caprichosas que no soporta. EL IDEAL BUROCRATICO. La burocracia es una clave impersonal de sistema administrativo. Trata de asegurarse de que a las personas se les promueva con base en su competencia, de que los empleados tengan reas bien definidas de responsabilidad, de que haya una cadena de mando y de que una constante red de reglas prescriba como deberan llevarse a cabo las actividades y tratar los casos particulares. Las reglas justas, aplicadas de modo imparcial, y las condiciones del trabajo descritas con claridad y aplicadas razonablemente para juzgar el desempeo contribuyen a prevenir la corrupcin humana en muchas formas. Pero la burocracia puede hacer otras aportaciones. En efecto, esta en condiciones de ayudar a que una organizacin funcione mejor. Por ejemplo, un problema fundamental del diseo de la organizacin es definir la autoridad y la responsabilidad. La burocracia rechaza decididamente la ambigedad y, en teora, responde ante ella dando descripciones claras, completas y explicitas de la autoridad y responsabilidad de cada puesto. Si alguna vez ha sentido la confusin de una actividad colectiva en la cual nadie sabe quien es responsable de una parte de la actividad o quien coordina a los dems, se habr percatado de que un escaso grado de organizacin puede ser tan malo como el exceso de organizacin que llamamos papeleo. La incertidumbre y la impredecibilidad en las organizaciones pueden debilitar la moral y la productividad; la fuerza que aniquila a estos enemigos no es otro que la burocracia. Por ello, ha sido el elemento principal del enfoque clsico de la administracin, pues ha venido a sustituir el desorden por el orden en las organizaciones del mundo. En resumen, cuando ms formal, impersonal y detallado sea el sistema administrativo, mejor ser cuando se le juzgue por el ideal burocrtico. Cuanto ms definidos y reglamentados estn los papeles o funciones organizacionales, menos depender la organizacin de los individuos quienes, despus de todo, van y vienen. En la organizacin burocrtica, los papeles pueden aprenderlos con mayor facilidad un reparto cambiante de actores sin que se interrumpa la funcin. En su forma ideal, la organizacin burocrtica trasciende las debilidades humanas. Se convierte en una maquina social que tiene casi la mismas relacin con las organizaciones mas primitivas y personales que la maquinaria masiva de la agricultura moderna tiene con el azadn y la hoz. En otras palabras, si la General Motors, Sears, American Telephone & telegraph y Du Pont no fueran empresas burocrticas, difcilmente podramos obtener sus productos y servicios con la gran disponibilidad y precios tan razonables que nos ofrecen. 5

Conforme a la concepcin burocrtica, el grupo de diseo de pesos debe ser el mejor administrado de los dos grupos en el departamento de ingeniera de pesos. ADHOCRACIA. El enfoque adhocrtico ofrece una respuesta diferente a la pregunta sobre que grado de organizacin y reglamentos es conveniente. En vez de favorecer la organizacin y administracin mecanicista propias de la burocracia, la adhocracia pugna por una administracin menos detallada y formal. Aunque no defiende la anarqua, refleja la opinin de que la burocracia ha llegado demasiado lejos APLICACIONES ANTIGUAS Y NUEVAS. Una forma extrema de adhocracia, segn se sabe, la aplicaban algunas tribus de indios norteamericanos. Sin servirse de una jerarqua permanente, los indio Fox crearon varias organizaciones ad hoc para llevar a cabo determinadas tareas, entre ellas las de cazar, luchar o construir. En tales ocasiones, simplemente iniciaban los trabajos que podan realizar, sin que mediaran arreglos explcitos o una direccin centralizada del jefe supremo de la organizacin. Y las tareas se cumplan. Pero la ausencia de una jerarqua individual y permanente de posiciones era incomprensible para los europeos que observaron esta tribu. El sistema de la tribu Fox y la incapacidad de los europeos para entenderlo se deben a que cada grupo tenia conceptos distintos de la autoridad. Para los europeos, la autoridad (o sea el derecho de actuar o decidir) proviene de algn jefe mximo de la jerarqua. Para la tribu Fox, la autoridad se origina de la competencia y el compromiso de cumplir con su papel: pasaba de una persona a otra segn las tareas que combinaban para trabajar. Un individuo poda asumir el liderazgo en la batalla y luego adoptar un papel subordinado en la construccin. Cuando una corporacin moderna ensaya en una unidad de cambio sustancial de la burocracia la autoridad descentralizada propia de la adhocracia, el hecho es lo suficiente inslito como para darlo a conocer. Por tanto, las revistas de negocios publican reportajes de las iniciativas de las empresas en la adhocracia. Por ejemplo, Business Week y otras fuentes han comentado los siguientes casos. La General Electric. La General Motors, Texas Instruments, Polaroid y otras compaas estn ensayando la adhocracia. La General Foods hizo que su planta de alimentos para perros Gaines, situada en Topeka(Kansas) fuese operada por una fuerza de trabajo dividida en equipos de trabajo de 10 personas, cada uno con un lder que establece las metas, tambin los equipos deciden como lograrlas. En Europa, Saab, Volvo, y otras empresas industriales empiezan a introducir grupos relativamente autnomos de trabajadores que se encargan de terminar varios subensables o submotajes. El ideal adhocrtico. La alternativa propuesta por los crticos de la burocracia es reemplazar la maquina social con varias unidades mas orientadas a las personas y relativamente auto administradas para que se efecten alguna partes de la tarea total. Los equipos de trabajo se forman y se disuelven segn se necesite. La organizacin ideal la constituirn equipos ad hoc, no oficinas permanentes ni departamentos funcionales. La caracterstica central del nuevo patrn sern grupos que cooperan para resolver problemas y realizar el trabajo. La autoridad tendera a estar descentralizada entre los que estn ms cerca de determinadas tareas y no a estar fija en funcionarios alejados del personal en una cadena burocrtica de mando. En general, la idea en que se basan estas innovaciones es que solo creando las condiciones propicias para que se den la iniciativa humana, la responsabilidad y cooperacin pueden las organizaciones benficas de la participacin y competencia de los seres humanos. Este resultado contraste con la administracin cada vez ms detallada y completa de las organizaciones que (en opinin de los crticos de la burocracia) ha llegado al 6

punto de rendimientos decrecientes. Necesitamos, como seala una autor concentrarnos en desadministrar las organizaciones. En efecto, los testimonios y resultados de mucho experimentos en la industria, indican que beneficios como la disminucin del ausentismo, la rotacin de personal, y algunas veces, el mejoramiento de la productividad y calidad pueden obtenerse adoptando la adhocracia. Conforme a la perspectiva adhocracia, el grupo de pesos avanzados es el mejor manejado de los dos grupos en el departamento de ingeniera de pesos. El enfoque de contingencias. Hasta ahora tenemos dos respuestas contrarias a la pregunta: Qu grado de detalle y alcance debe tener un sistema administrativo? La respuesta burocrtica es un alto grado. La respuesta adhocrtica es un grado no muy alto la figura 1,4 ilustra las diferentes practicas a que dan lugar ambos puntos de vista. Una tercera perspectiva, el enfoque de contingencia o situacional responde a la misma pregunta as: Depende. La respuesta trasciende lo trivial ya que pasa a especificar de que depende el nivel de detalle y en generalidad de un sistema administrativo o bien diseado; las caractersticas de la tarea que va a efectuarse y las personas que la llevaran a cabo. (ESPACIO PARA FIGURA 7.5 (1.4)) La tarea. Las tareas varan. Algunas son rutinas y predecibles; por ejemplo, la fabricacin de millones de recipientes de refresco y cerveza en la Container Corporation of America. Otras son nuevas y menos predecibles, como los proyectos de investigacin que se realizan en el Salk Institute for Biological Studies. El enfoque de la administracin clsica o burocrtica tendera a favorecer un sistema administrativo formal y muy estructurado tanto para trabajos de produccin como para los de investigacin. El enfoque adhocrtico pugnara por la introduccin de un sistema mas flexible para ambos tipos de tarea. Un enfoque situacional o de contingencia favorecer a un sistema sumamente estructurado para los trabajos rutinarios y un sistema menos rgido para las tareas nuevas. Un sistemas ms esttico puede estandarizar el comportamiento en el caso de una tarea de produccin que no cambie. La mayor libertad en los trabajos de investigacin permite un ajuste ms rpido y fcil en el caso de que se presente imponderables. Cada tarea organizada exige un sistema especial de administracin. Los estudios de cientos de empresas lucrativas han aportado datos de que los sistemas burocrticos tienden a acompaarse de una buena realizacin organizacional de trabajo relativamente estables, seguros y rutinarios; tambin se sabe que los sistemas adhocrticos suelen acompaarse de una eficaz realizacin de trabajos relativamente inestable, inseguros y no rutinarios. Si los sistemas administrativos deben juzgarse por su contribucin a la realizacin de una tarea, se deduce que ni la burocracia ni la adhocracia son un sistema absolutamente mejor en todos los casos. Por el contrario, existe una gama de relaciones tericamente apropiadas entre la estabilidad de las tareas y la flexibilidad del sistema administrativo, segn se aprecia en la figura 1.5. Conforme al enfoque de contingencia el sistema burocrtico es el que mejor encaja en el trabajo del grupo de diseo de pesos y el sistema adhocrtico es el que se adapta mejor al del grupo de pesos avanzados. Las personas. El xito de un sistema administrativo global depende asimismo de su compatibilidad con aquellos a quienes 7

afecta. En otras palabras, no basta que simplemente se adecue a la tarea: ha de adecuarse a las personas que la llevan a cabo. En efecto, lo que realmente debe hacer es adaptarse al personal y a la tarea para lograr un buen desempeo. La investigacin todava no aporta datos definitivos sobre las clases de personalidades que mejor se adaptan al sistema burocrtico o adhocrtico de administracin. Pero algunos hechos indican que un buen ajuste est constituido por una tarea estable, un sistema administrativo burocrtico y personas que muestran una dependencia relativa, o sea que tienden a aceptar sin dificultades la autoridad, a tolerar poco la ambigedad y a orientarse a los valores colectivos mas que a los individuales. En cambio, otro buen ajuste consiste en una tarea inestable, un sistema administrativo adhocrtico y personas bastante independientes, mas aun, las misma investigacin revela que tiende a haber compatibilidad entre las necesidades de direccin por parte de la gente y los puestos que ocupan. As, quiz en el trabajo exista un proceso de auto seleccin. Sin embargo, otro punto de vista es que todos tienda a la independencia y que los que parecen satisfechos con la administracin burocrtica simplemente han aprendido a adaptarse a una situacin de estancamiento (que difcilmente podra llamarse buen ajuste). Se supone que reaccionaran bien ante una transicin de la burocracia a la adhocracia. Esa hiptesis parecera conducir de la prediccin de que las personas transferidas del grupo de diseos de pesos (burocracia) al de pesos avanzados (adhocracia) estaran contentas por el cambio. Por el contrario, la hiptesis de auto seleccin implicara que a los miembro de ambos grupos no les gustara ser trasladados de otro grupo. Otras consideraciones. Afirmar que el problema es solo descubrir unas cuantas caractersticas del hombre y de la tarea, para disear luego un conjunto de prcticas administrativas que se encuentren en algn punto adecuado del espectro entre la burocracia y la adhocracia, equivale a subestimar la complejidad de las organizaciones y a simplificar demasiado la tarea de disear y conservar los sistemas administrativos. Por lo menos a tres aspectos de la realidad se encuentran en el fondo de la evidente simplicidad de nuestra descripcin del enfoque de depende expuesto hasta ahora. En primer lugar, dado que los departamentos de una organizacin efectan tareas que difieren entre si, conviene servirse de varios modelos (patrones) distintos de la administracin. Algunos departamentos utilizan sistemas relativamente burocrticos. Algunos usan otros ms o menos adhocrticos. As, los estudios revelan que los de investigacin y desarrollo tienden a recurrir a modelos de administracin adhocrtica, en tanto que los de produccin aplican los sistemas burocrticos. Tal especializacin forma parte de una buena administracin. En segundo lugar, el problema de la especializacin da origen al de la coordinacin. Las interdependencias entre los departamentos pueden palntear intricados problemas de coordinacin. El hecho de que un departamento sea dirigido con un criterio burocrtico y el otro con un sistema adhocrtico puede dificultar sus interacciones o contactos. As cuando una operacin de pintar contenida en el flujo secuencial del trabajo ensayo la toma de decisiones descentralizada, la autorregulacin del ritmo del trabajo y otros aspectos de la adhocracia, los resultados fueron una mayor produccin y utilidades que se opusieron al flujo estable de trabajo y con los patrones burocrticos de los departamentos contiguos en niveles mas altos de la organizacin. En tercer lugar, las organizaciones existen en un ambiente vivo y en cambio constante. Tambin los trabajos y los individuos viven y cambian. Todo se encuentra en movimiento. En consecuencia, en el momento en que se escoge un sistema administrativo y se pone en practica. Quiz ya se haya vuelto obsoleto por haber cambiado las circunstancias. 8

 PROCESO ADMINISTRATIVO 2.1 Proceso Administrativo Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarios para llevar a cabo una actividad o lograr un objetivo. Proceso administrativo es el conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la administracin, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.

El proceso administrativo de toda empresa implica diversas actividades: organizacin, direccin, planificacin y control: La planificacin o planeacin es un proceso racional de toma decisiones por anticipado, que incluye la seleccin de los cursos de accin que debe seguir una empresa y cada unidad de la misma para conseguir unos determinados objetivos del modo ms eficiente. La organizacin comprende el establecimiento de una estructura intencional, formalizada, permanentemente y roles para las personas que integran la empresa. La direccin es la funcin administrativa que trata de influir en las personas de la organizacin, para que, de forma voluntaria y con inters, contribuyan al logro de los objetivos de la empresa y de su unidad funcional. El Control es la actividad de seguimiento encaminada a corregir las desviaciones que puedan darse al respecto de los objetivos. El control se ejerce con referencia a los planes, mediante la comparacin regular y sistemtica de las previsiones habidas respecto de los objetivos. Est compuesto por la fase mecnica y la dinmica en donde la: MECANICA comprende a la planeacin (trata ms o menos de que cosas se van a realizar en la empresa, se realizan planes, programas, presupuestos, etc.) y la organizacin (de como se va a realizar y se cuenta con los organigramas, recursos, funciones...) DINAMICA aqu est la direccin que se encarga de ver que se realicen las tareas y para ello cuenta con la supervisin, liderazgo, comunicacin, y motivacin y por ltimo, encontramos al control que es el encargado 9

de decir cmo se ha realizado, que se hizo, como se hizo, y compara los estudios. PROCESO ADMINISTRATIVO EN DETALLE: Fase Mecnica: Planeacin: propsitos, objetivos, estrategias, polticas, programas, presupuestos, procedimientos. Organizacin: Divisin del trabajo y de la coordinacin; jerarquizacin, departamentizacin, descripcin de funciones. Fase Dinmica: Direccin: Toma de decisiones, integracin, motivacin, comunicacin, y supervisin. Control: Establecimiento de estndares, medicin, retroalimentacin y correccin. UNIVERSALIDAD DEL PROCESO ADMINISTRATIVO El proceso tiene aplicacin universal y los gerentes lo pueden aplicar, no importando el tipo de empresa de que se trate. Es utilizado donde varias personas trabajan juntas para el logro de objetivos comunes . Este proceso lo puede utilizar un gerente de una empresa constructora e igualmente lo utilizar un gerente de una tienda de departamentos. As mismo, este proceso puede ser utilizado en cualquier nivel de la organizacin ya sea directivo o simplemente de supervisin. La naturaleza del proceso administrativo se basa en: PLANEACIN: Contribucin de los objetivos Extensin de la planeacin Eficacia de los planes ORGANIZACION Objetivos cuantificables Claro concepto de actividades o actividades involucradas rea clara y concisa de la autoridad o de la decisin DIRECCIN Propsito de la empresa Factores productivos Naturaleza del factor humano CONTROL Establecer estndares Medicin Correccin Retroalimentacin 10

FUNCIN DE LOS PRINCIPIOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO 1) PREVISION Previsibilidad: Debe de realizarse tomndose en cuenta no hay certeza completa por la cantidad de factores y la intervencin de decisiones humanas, por lo siempre existir en la empresa un riesgo. b) Objetividad: Las previsiones deben de descansar en hechos ms que en opiniones objetivas. El xito de la empresa es en base a la informacin de que disponga. c) Medicin: Las previsiones sern tanto ms seguras cuando ms podamos apreciarlas o medirlas. 2) PLANEACION a) Previsin: Los planes deben de hacerse lo ms precisos posibles y no con afirmaciones vagas y genricas. b)Flexibilidad: Todos los planes deben de dar margen para los cambios que surgen en este. c) Unidad: Los planes deben de ser de tal naturaleza que exista una para cada funcin y todos los aplicables para una empresa puedan estar coordinados e integrados que pueda decirse que existe un slo plan general. 3) ORGANIZACION a)Especializacin: La divisin del trabajo influye en el aumento de la produccin ya que de acostumbrarse a un trabajo, se llega a la especializacin y de esta a la productividad. b) Unidad de mando: Slo se debe de obedecer a un slo jefe para una sola funcin. c) Equilibrio autoridadresponsabilidad: Debe de establecerse el grado de autoridad y de responsabilidad que debe de tener cada jefe en cada nivel jerrquico. d) Equilibrio direccincontrol: A cada grado de delegacin debe de corresponder el establecimiento de los controles adecuados. PRINCIPIOS DE DELEGACIN: 1. Integracin de personas: Adecuar funciones a los hombres Proveer a los hombres de elementos administrativos para el buen desempeo de su funcin y Darle importancia a una buena introduccin adecuada. 2. Interpretacin de las cosas: Coordinacin de elementos y tcnicas entre s y con las personas. 3. Instalacin y mantenimiento Se debe planear como reponer los gastos y en momentos de improductividad en mantenimiento. PRINCIPIOS DE DELEGACIN Y CONTROL Se debe de delegar la autoridad teniendo siempre el control sobre de esa delegacin que se confiere. PRINCIPIOS DE DIRECCION 1. COORDINACION DE INTERESES: Coordinar intereses de grupo e individuales de quienes participan de los 11

objetivos. 2. IMPERSONALIDAD DEL MANDO: La autoridad debe de ser producto de la necesidad de todo organismo social y no el resultado de intereses personales del administrador. 3. VA JERARQUICA: Dice que no deben de faltar sin razn los productos de una orden. 4. RESOLUCION DE CONFLICTOS: Si se llegan a presentar estos conflictos deben de resolverse lo ms pronto posible con el menor disgusto de las partes. 5. APROVECHAMIENTO DEL CONFLICTO: Aprovechar los conflictos para encontrar soluciones. 6. ESTANDARES: El control es imposible si no se han fijado antes los estndares. (Medidores de objetivos). 7. MEDIR EL CONTROL: El control deber de usarse slo si el trabajo que se impone tiene justificacin ante los beneficios que se espera y, 8. EL PRINCIPIO DE EXEPCIN: Dice que el control es ms eficaz cuando se concentra en cosas que no salieron como se planeo en un inicio. VENTAJAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO. Se ofrece un marco de trabajo conceptual Proporciona fundamentos para el estudio de la administracin promoviendo el entendimiento de lo que es la administracin. Son factibles de las contribuciones de otras escuelas administrativas ya que puede usarse lo mejor del pensamiento contemporneo administrativo. Se obtiene flexibilidad, si bien es aplicable a una variedad de situaciones, se da al usuario el margen necesario para adaptarlo a un conjunto particular de situaciones. Se reconoce flexibilidad y arte de la administracin y se fomenta la mejor manera de utilizarlo en una forma prctica. Se proporciona una genuina ayuda a los practicantes de la administracin. El patrn del proceso hace que el gerente analice y entienda el problema y lo lleve a determinar los objetivos y los medios para alcanzarlos. Los principios de la administracin estn derivados, refinados y aplicados y sirven como directrices necesarias para una til investigacin administrativa. Se estimula el desarrollo de una filosofa determinada de la administracin, cada una de las fases de sus aplicacin requiere servirse de valores, convicciones del gerente y el entendimiento de los objetivos, recursos en torno del cual opera. El manejo de sistemas de informacin es tan importante para los planes de la empresa, que en ocasiones, se contratan gerentes con la nica responsabilidad de administrar estos sistemas. Comprar la tecnologa adecuada es la parte fcil, el reto es adecuar la tecnologa a las necesidades de la organizacin. Alcanzar un alto grado de adecuacin es un aspecto principal para la bienaventuranza de la compaa. Cualquier decisin para invertir en algo de la empresa significa ms que un compromiso de tiempo, esfuerzo y recursos financieros. La decisin tambin define el futuro de la empresa dado que al concentrar los esfuerzos en una aplicacin se limita la atencin que pueda darse a otros proyectos. Las aplicaciones seleccionadas deben ser aquellas que brinden los mayores beneficios para la compaa. TEORA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO La administracin cientfica se interesaba en la organizacin del esfuerzo operativo o de taller y, por lo tanto, 12

era un micro enfoque. En contraste, se desarroll un cuerpo de conocimiento durante la primera mitad del siglo XX, que haca hincapi principalmente en el establecimiento de principios administrativos generales aplicables a los altos niveles de organizacin. March y Simon se refera a este cuerpo de conocimientos como teora de proceso administrativo. HENRY FAYOL: PRIMER TERICO DE LA ADMINISTRACIN Fayol, prominente industria francs, fue uno de los primeros en exponer la teora general de la administracin. Se le conoce como el padre de la teora administrativa. Sus observaciones, basados en sus experiencias en puestos de alto nivel, se publicaron por primera vez en 1916 bajo el ttulo de Administration Industrielle et Genrale. Este trabajo se tradujo al inlgs trece aos ms tarde y se difundi ampliamente en Estados Unidos hasta 1949. A pesar de que los escritos de Fayol no recibieron gran difusin sino hasta aos despus de su primera publicacin, sus conceptos tuvieron un profundo efecto. Este terico defini la administracin en funcin de cinco elementos bsicos: Planeacin, organizacin, ejecucin, coordinacin y control. Todos ellos se han convertido en las piedras angulares para la consideracin de los procesos y las funciones bsicas. Fayol y sus seguidores sostenan que la administracin era una funcin universal que se poda definir en trminos de varios procesos que los administradores desarrollaban. Destac que el proceso y los principios administrativos que l haba desarrollado eran aplicables no slo a las empresas, sino tambin a las organizaciones gubernamentales, militares, religiosas y otras. Desarroll una amplia lista de principios que establecan los lineamientos para el administrador. En la introduccin de estos principios dijo: EL xito y el buen orden del trabajo de la corporacin dependen de cierto nmero de condiciones llamadas indiscriminadamente principios, leyes, reglas. Por preferencia, adoptar el trmino de principios para desligarlos de cualquier idea de rigidez, por que no existe nada rgido o absoluto en el trabajo administrativo; todo es una cuestin de proporcin. En pocas ocasione se pueden aplicar el mismo principio dos veces en condiciones idnticas; se deben prever las circunstancias cambiantes. Los catorce principios de Fayol eran: Divisin del trabajo. El principio de especializacin del trabajo con el fin de concentrar las actividades para lograr mayor eficiencia. Autoridad y responsabilidad. Es el derecho de dar ordenes y el poder de exigir la exacta obediencia. Disciplina. Es la condicin absolutamente indispensable para la operacin armnica de la empresa, y sin disciplina ninguna empresa puede prosperar. Unidad de mando. Una empleado debe recibir ordenes de un solo superior. Unidad de direccin. Slo debe haber una sola cabeza y un solo plan conjunto para las actividades que tenga el mismo objetivo. Subordinacin del inters individual al general. El inters de un empleado o grupo no debe prevalecer sobre los de la organizacin. Remuneracin al personal. La compensacin debe ser justa y en lo posible debe satisfacer tanto al personal como a la empresa. Centralizacin. Este principio es esencial para la organizacin y es una consecuencia natural de la misma. Lnea de autoridad. Es la cadena jerrquica que va desde los superiores o autoridad mxima hasta el nivel ms bajo. Orden. La organizacin debe proporcionar un lugar ordenado para cada individuo. Un lugar para cada quien y cada quien en su lugar. Equidad. La igualdad y el sentido de justicia deben prevalecer en la organizacin. Estabilidad del personal. Se requiere tiempo para que un empleado se adapte a su trabajo y se desarrolle con eficiencia. 13

 Iniciativa. En todos los niveles de la estructura de organizacin, el empeo y el esfuerzo se complementan con la iniciativa. Espritu de grupo. Este principio destaca la importancia del trabajo en equipo y el mantenimiento de las relaciones personales. Aunque ha habido modificaciones introducidas por los tericos ms recientes del proceso administrativo, los catorce principios de Fayol establecen los fundamentos bsicos de esta escuela. Sin embargo, se debe destacar que l admita que no eran absolutos ni rgido. Los principios son flexibles y capaces de adaptarse a las diferentes necesidades; es cuestin de saber usarlos, lo cual es un arte difcil que requiere inteligencia, experiencia, decisin y equidad. Sugiri, adems, que no haba lmites en el nmero de principios administrativos y que los nuevos principios, cuyo valor era determinado por la experiencia, tenderan a evolucionar. OTROS TERICOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO Durante la dcada de 1920 y 1930, otros escritores, principalmente quienes estaban relacionados con la administracin o con la prctica de consultora, desarrollaron sus puntos de vista, siguiendo el modelo establecido por Fayol. Luther Gulick y Lyndall Urwick, en particular, llevaron adelante los trabajos del pensador francs, desarrollando principios basados es su amplia experiencia en la industria y el gobierno. En 1973 colaboradores en la edicin de Papers on the Science of Administration. En estos informes y en otros escritos, popularizaron principios como: La adaptacin de las personas a la estructura de organizacin; El reconocimiento de un solo dirigente mximo como fuente de autoridad; La adhesin a la unidad de mando; El uso de staff especializado y general; Divisin departamental de acuerdo con propsitos, procesos, personas y lugares; Delegacin y uso del principio de excepcin; Logro de un equilibrio entre la responsabilidad y autoridad; Consideracin de los mbitos apropiados de control. LA ESCUELA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO Las ideas bsicas de los tericos del proceso administrativo son antecedentes de los que posteriormente fue llamada la escuela del proceso administrativo: Esta escuela analiza el proceso administrativo, establece su marco conceptual, identifica sus principios y a partir de ellos formula una teora de la administracin; la define como un proceso universal, sin importar el tiempo o el nivel de la empresa, aunque reconoce que el ambiente administrativo difiere ampliamente entre empresas y niveles. Ve la teora administrativa como una forma de organizar las experiencias para que la prctica pueda sea mejorada mediante la investigacin, la comprobacin emprica de principios y la enseanza apropiada de los fundamentos. El enfoque bsico de esta escuela es estudiar los procesos de administracin planeacin, organizacin, dotacin de personal, direccin y control y establecer ciertos principios fundamentales. Se parti del punto de fiesta de que el conocimiento acerca de las prcticas administrativas puede ser establecido como un cuerpo coherente y uniforme y que se pueden transmitir las generalizaciones de las buenas prcticas que resulten efectivas. CONTRIBUCIONES DE LOS TERICOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO Aunque se han planteado serias dudas relacionadas con la validez del enfoque y los principios planteados por 14

los tericos del proceso administrativo, muchos de los conceptos de esta escuela se aplican en las organizaciones actuales. La forma piramidal, el principio escalar, el concepto de unidad de mando, el principio de excepcin, la delegacin de autoridad, el mbito limitado de control y la divisin departamental, son principios que se utilizan actualmente en el diseo de muchas organizaciones. Aunque los tericos del proceso administrativo han sido criticados porque su enfoque es rgido y otorga escaso reconocimiento a los factores humanos y sociolgicos, sus ideas an tiene aplicacin en la estructuracin de organizaciones y de tales ideas se toman los lineamientos generales. Muchos autores que escriben sobre administracin en la actualidad conservan como marco elemental de trabajo el enfoque clsico y han integrado los desarrollos reciente de las ciencias del comportamiento y administrativa a sus puntos de vista. Utilizan el punto de vista clsico como una primera visin en el desarrollo de sus conceptos sobre organizacin, y administracin y luego hacen modificacin sustanciales basados en la teora e investigacin emprica recientes. SISTEMAS DE INFORMACIN ADMINISTRITIVA Los gerentes necesitan informacin oportuna y precisa para tomar decisiones efectivas. La importancia que se da a la cuantificacin y el desarrollo de las computadoras que pueden procesar y almacenar vastas cantidades de informacin llev a la creacin de sistemas basados en la computadora que integran la recoleccin, procesamiento y transmisin de informacin. Los Sistemas de Informacin Administrativa (SIA) generalmente se refieren a las tecnologas basadas en la computadora que se emplean para formalizar los sistemas de informacin de una organizacin. Los primeros avances de los sistemas de informacin basados en computadoras estuvieron dirigidos a los niveles operativos donde los problemas de decisin eran definidos y estructurados. Estas decisiones eran relativamente rutinarias y requeran una informacin fcilmente identificables y recuperables. Si bien los SIA eran importantes para los niveles operativos, de ninguna manera eran sistemas completos de informacin. Haba una urgente necesidad de proporcionar a los tomadores de decisiones de niveles medio y alto con mejores servicios de informacin. Sus problemas se caracterizan por la falta de informacin completa, cuestiones de valores, objetivos mltiples y conflictos, altos grados de incertidumbre resultados que pueden ser a largo plazo y difciles de medir. Los avances recientes en los sistemas de apoyo a las decisiones (SAD) que emplean tecnolgicas de computacin son tiles para la toma de decisiones complejas y poco estructuradas. El objetivo de los SAD es apoyar y mejorar el proceso de toma de decisiones. Es un sistema interactivo basado en computadoras diseado para asistir a los administradores en las tareas ms complejas que requieren del juicio humano. Los SAD difieren de los primeros sistemas SIA en que estn dirigidos hacia la toma de decisiones flexibles y de criterio. Reconoce que la funcin principal de cualquier sistema de informacin es apoyar al administrador no es un fin en s mismo. GRUPOS DE ANALISIS

DEFINICION El grupo de anlisis es un equipo de trabajo conjunto formado por trabajadores sindicalizados y de confianza que aportan sus conocimientos y experiencia para dar alternativas y propuestas que ayuden a alcanzar las metas y objetivos del Programa General de Incentivos a la Calidad, Productividad y Competitividad.

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OBJETIVO El objetivo del grupo es el anlisis de los resultados para generar alternativas que prevengan o corrijan las desviaciones, as como aquellas que permitan aprovechar al mximo las oportunidades, orientndose siempre al logro y superacin de las metas de los indicadores tanto internos como de competitividad. El grupo de anlisis no deber ser una instancia para ventilar o atender problemas de ndole obreropatronal, los que debern encausarse a las reas responsables de atenderles a travs de los mecanismos establecidos.

ACTIVIDADES DEL FACILITADOR: Calendarizar, programar y convocar las reuniones del grupo de anlisis, informando en tiempo y forma a todos los integrantes del mismo. Proporcionar todos los insumos necesarios para llevar a cabo las reuniones. DE LOS MIEMBROS: Acopiar la informacin necesaria para el anlisis de los resultados que permitan ubicar las anomalas y posibilidades de correccin. Revisar el proceso de trabajo para detectar su estado, ubicando cuellos de botella, puntos muertos, actividades innecesarias y buscar la simplificacin del proceso para hacerlo ms eficiente. Registrar los asuntos y anotar los acuerdos y resultados de cada reunin del grupo de anlisis. Entregar a las instancias que correspondan las propuestas de solucin para la correccin de las desviaciones, as como los acuerdos, acciones, proyectos y programas para su aprobacin, difusin e implementacin por parte del personal operativo y/o entidades involucradas observando su seguimiento. Las propuestas de los grupos de anlisis constituirn en todos los casos, recomendaciones para la toma de decisiones de la Empresa, sin que se modifique lo pactado en el punto 3.6 de las bases generales de aplicacin del Programa General de Incentivos a la Calidad, Productividad y Competitividad. PERFIL Los integrantes de los grupos de anlisis preferentemente debern observar las siguientes caractersticas: Amplia experiencia y conocimientos tcnicos y/o administrativos de su entorno laboral, del programa de productividad y de los procesos de su rea productiva. Involucramiento, compromiso y responsabilidad con las actividades que se desprendan de las reuniones del grupo de anlisis. Disposicin para el trabajo de equipo y voluntad de servicio.

ESTRUCTURA Se recomienda integrar los grupos de anlisis por centro de trabajo, hasta por tres trabajadores sindicalizados y uno o dos empleados de confianza. El o alguno de los empleados de confianza, adems de participar como miembro, actuar como facilitador.

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 En cada reunin y previo establecimiento del orden del da, deber nombrarse un moderador y se registraran los asuntos tratados. El moderador ser rolado en cada reunin. Los problemas que por su naturaleza requieran la intervencin de niveles superiores o de otras reas, sern remitidos a la instancia correspondiente, para que Empresa y Sindicato evalen de manera conjunta los mecanismos de seguimiento y respuesta. Empresa y Sindicato acordarn a nivel Divisin los mecanismos de evaluacin del funcionamiento de los grupos de anlisis.

VIGENCIA An cuando no se puede establecer un perodo obligatorio para pertenecer a un grupo de anlisis, se recomienda que sus integrantes permanezcan al menos tres aos, lo que permitira su desarrollo y eficiencia. TIPOS DE ORGANIZACIONES Uno de los problemas en el anlisis corporativo es Qu debe compararse con qu? La clasificacin significa arreglo de acuerdo con alguna divisin sistemtica. Alfred Kuhm sugiere que: Las cosas pueden ser clasificadas de innumerables maneras. Las organizaciones no son la excepcin, entre otras cosas, pueden ser clasificadas como buenas o malas; rentables o no rentables; pblicas o privadas; grandes, medianas o pequeas; productoras de bienes o de servicio; centralizadas o descentralizadas; primitivas o avanzadas, o como educativas, industriales, gubernamentales, religiosas, filantrpicas o fraternales, y as, indefinidamente. Ningn sistema de clasificacin es Mejor en un sentido absoluto y su utilidad depende del propsito que se tenga. Es importante reconocer que no hay formas correctas o incorrectas de clasificar a las organizaciones. Aunque las taxonomas organizacionales han sido el tema de numerosas conceptualizaciones y varios estudios de investigacin. El objetivo es entender mejor el fenmeno de la organizacin, no la perfeccin de la clasificacin. Se analizaran varias alternativas de clasificar y analizar las organizaciones sobre la base de: diferentes tipos de organizaciones (anlisis interorganizacional); diferencias de funciones dentro de las organizaciones (anlisis intraorganizacional); ANLISIS INTERORGANIZACIONAL Con la base en el uso popular, la organizaciones podran clasificarse por tipos tales como: Empresas Hospitales Escuelas Iglesias 17

Cooperativas Clubes sociales Partidos polticos Asociaciones comerciales y profesionales Unidades militares Instituciones correccionales Grupos voluntarios y de caridad Agencias locales, estatales y federales Agencias internacionales. este esquema de clasificacin podra se til para algunos fines generales, no es muy apropiado para un entendimiento mas perfeccionado de la organizacin y su administracin. Implica que existe una sustancial uniformidad dentro de cada tipo organizacional y que hay diferencias significativas entre los tipos. Se han sugeridos varios enfoque para la clasificacin de todas la organizaciones en nuestra sociedad; normalmente, utilizando un criterio principal. En la figura 1 muestra varias formas en que las organizaciones han sido clasificada; medios par obtener el cumplimiento, orientacin hacia las necesidades sociales y beneficiarios primarios. Estos sistemas de clasificacin diseados intuitivamente podran parecer lgicos, pero tienen muchas dificultades como base para el anlisis comparativo. Fig. Una de las dificultades obvias es la sobre posicin. Muchas organizaciones podran desempear papeles mltiples, pero son asignadas en categoras con base en su funcin primordial. Una iglesia o universidad podra responder a diversas necesidades sociales, utilizar varios medios para obtener el cumplimiento de parte de sus miembros, y tener varios beneficiarios de sus actividades. una empresa comercial es una organizacin lucrativa en sus operaciones normales, una organizacin de servicio en algunas de sus actividades comunitarias, una organizacin de presin en su cabildeo y parte de su publicidad institucional, y una cooperativa en su cafetera no lucrativa o equipo de boliche. Debido a la gran diversidad de caractersticas de la organizaciones dentro de cada uno de estos tipos amplios, surge a la vista un problema mas fundamental. Los tipos de organizacin en trminos de su funcin en la sociedad variarn tanto de cada tipo como entre los tipos. Por tanto, algunas escuelas, hospitales, bancos y compaas acereras podran tener mas en comn, debido a su carcter rutinarios, que las escuelas rutinarias y las no rutinarias, los hospitales rutinarios y no rutinarios, y as... De hecho, las variaciones dentro de un tipo de organizacin podran ser tantas que algunas escuelas son como prisiones, algunas prisiones como iglesias, algunas iglesias como fbricas, algunas fbricas como universidades y as sucesivamente.

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Esta discusin no quiere decir que se inapropiado comparar tipos de organizacin amplios como organizaciones privadas y pblicas, corporaciones y sindicatos, o escuelas y hospitales. Ese anlisis comparativo podra ser til. Sin embargo, es importante que el investigador identifique claramente las caractersticas que son utilizadas como base para la comparacin. Se puede resumir esta discusin de tipos de organizaciones sugiriendo varias advertencias. No se debe asumir que todas las organizaciones dentro de un tipo especifico son iguales, sino que deben investigarse las diferencias, as como las similitudes. No se deben asumir diferencias entre tipos comunes de organizaciones tales como lucrativas y no lucrativas, sino que se deben analizar tanto similitudes como diferencias. Finalmente, se deben especificar claramente las caractersticas o los atributos que se utilizan para las comparaciones. ANLISIS INTRAORGANIZACIONAL Los estudios comparativos dentro de las organizaciones se relacionan con las similitudes y diferencias en las funciones o en otras subunidades. Por ejemplo, se pueden diferenciar las labores administrativas en la medida en que se relacionan con los subsistemas o niveles organizacionales (vase Fig. 2). La labor administrativas en los niveles de operacin, coordinacin y estratgico se compara de acuerdo con varias dimensiones: sistemas del medio, perspectiva del tiempo, punto de vista (optimizar), procesos generales de solucin de problemas y tcnicas de toma de decisin. El anlisis comparativo es apropiado y til tambin a travs de estas funciones como son: ventas, produccin, ingeniera, contabilidad y personal Cules son las diferencias y similitudes en los ambientes organizacionales? Debe alterarse significativamente el enfoque de un administrador si este pasa de una funcin a otra? Cules son las consecuencias probables de extender los enfoques que funcionan en un departamento a todos los dems? Numerosos estudios se han enfocado en el anlisis intraorganizacional. Por ejemplo, Lawrence y Lorsch investigaron diferencias entre los departamentos de ventas, produccin e investigacin en diversas industrias. Compararon estas reas funcionales en trminos su nfasis en las metas particulares; su orientacin en el tiempo; sus orientaciones interpersonales, y su grado de estructura formal. Esos estudios ayudan a entender mejor diseos de organizacin y practicas administrativas son apropiados en varios escenarios organizacionales internos. INVESTIGACIN DE OPERACIONES EL CONCEPTO DE INVESTIGACIN DE OPERACIONES La investigacin de operaciones es un producto de la segunda Guerra Mundial aunque sus precursores en los mtodos cientficos, las altas matemticas y herramientas como la teora de la probabilidad es mucho ms antigua. El rpido crecimiento de la investigacin de operaciones en los aos recientes ha seguido la tendencia de ampliar los mtodos de los cientficos e ingenieros fsicos a los problemas econmicos y polticos. Tambin se ha hecho posible por el desarrollo de mquinas de computacin rpidas, en particular las que utilizan la electrnica puesto que gran parte de la ventaja de investigacin de operaciones depende de la 19

capacidad de aplicar, a bajo costo frmulas matemticas complicadas y utilizar informaciones complejas. La investigacin de operaciones es la aplicacin de mtodos cientficos al estudio de alternativas en una situacin de problema, con el propsito de obtener una base cuantitativa para llegar ala mejor solucin. Por lo tanto se insiste en el mtodo cientfico, en el uso de informacin cuantitativa, en las metas y en la determinacin de los mejores medios de alcanzar la meta. En otras palabras la investigacin de operaciones se podra denominar sentido comn cuantitativo. Las tcnicas de la administracin se aplican a las siguientes dos categoras bsicas de problemas: Problemas determinsticos: En los que toda la informacin necesaria para obtener una solucin se conoce con certeza. Problemas estocsticos: En los que parte de la informacin necesaria no se conoce con certeza, sino ms bien se comporta de una manera probabilstica. La obtencin de soluciones de estos dos grupos de problemas de decisin determinsticos y estocsticos a menudo requieren de tcnicas de administracin muy diferentes. Los fundamentos de la investigacin de operaciones Durante mucho tiempo los gerentes han tratado de solucionar de un modo cientfico los problemas de administracin pero los investigadores de operaciones han proporcionado un elemento nuevo en lo ordenado y completo de su enfoque. Han insistido en la solucin del problema y las metas, recopilando cuidadosamente informacin y evalundola, desarrollando y probando hiptesis determinando la relacin entre los datos, desarrollando y probando las predicciones basadas en hiptesis y creando mediciones para evaluar la efectividad de un curso de accin. Por lo tanto, las caractersticas esenciales de la investigacin de operaciones, como se aplica a la toma de decisiones se puede resumir de la siguiente forma: Insiste en los modelos la representacin fsica lgica de una realidad o un problema. Los modelos pueden ser sencillos o complejos por ejemplo, la frmula contable el activo menos el pasivo es igual al capital, es un modelo, puesto que representa una idea y, dentro de los limites de los trminos usados, simboliza la relacin entre las variables involucradas. Insiste en las metas en un rea de problema y en el desarrollo de mediciones de efectividad para establecer si una determinada solucin muestra posibilidades de lograr esas metas. Por ejemplo, si la meta es la utilidad, la medicin de la efectividad puede ser la tasa de rendimiento sobre la inversin y cualquier solucin propuesta arreglar las variables en forma tal que el resultado final se pueda ponderar en esa medida. Incorpora al modelo de las variables en el problema, o al menos aquellas que parecen ser las ms importantes para su solucin. Los gerentes pueden controlar algunas variable; otros quiz sean factores incontrolables en el problema. Pone al modelo y sus variables, limitaciones y metas, en trminos matemticos para que se puedan identificar con claridad, estn sujetos a la simplificacin matemtica y sean fcilmente utilizables para los clculos mediante la sustitucin de las cantidades por smbolos. Cuantifica las variables en un problema hasta el grado posible, puesto que en un modelo solo se puede introducir informacin cuantificable para que produzca un resultado medible. Complementa mucha informacin no disponible con dispositivos matemticos y estadsticos utilizables como las probabilidades en una situacin, por lo que frecuentemente, hace que el problema matemtico y de computacin sea operable dentro de un pequeo margen de error a pesar de la falta de datos exactos cuantificables. La herramienta bsica de la investigacin de operaciones es la construccin y uso de modelos conceptuales. 20

Algunos de estos modelos mantienen las relaciones lgicas entre las variables. A esto se les pueden denominar simuladores o descriptivos si estn diseados solo para describir la relacin de los elementos en una situacin. A los modelos tiles para la planeacin se les conoce como modelos de decisin u optimizacin, diseados para conducir a la seleccin del mejor curso de accin entre las alternativas disponibles. Programacin lineal La programacin lineal es una tcnica para determinar la combinacin optica de recursos limitados para obtener la meta deseada, es una de las aplicaciones ms exitosa de la investigacin de operaciones. Se basa en la supocicin de que existe una relacin lineal, o de lnea recta entre las variables y que se pueden determinar los limites de las variaciones. Por ejemplo, en un taller de produccin las variables quiz sean unidades de produccin por mquinas en un tiempo determinado, costos de mano de obra directa o costos de materiales por la unidad de produccin, nmeros de operaciones por unidad, etc. la mayor parte o todas estas quiz tengan relaciones lineales dentro de cirtos limites; meadiante la solucin de ecuaciones lineales se puede establecer l optimo en trminos de costos, tiempo, utilizacin de mquinas u otros objetivos. Por lo tanto, esta tcnica es til en especial en los casos en que los datos de entrada se pueden cuantificar y los objetivos estn sujetos a mediciones definidas. Limitaciones de la investigacin de operaciones Hasta ahora la investigacin de operaciones se ha utilizado slo para solucionar un nmero bastante limitado de problemas gerenciales. Sus limitaciones no se deben pasar por alto. En primer lugar se encuentra la magnitud de los aspectos matemticos y de clculos. El nmero de variables e interrelaciones en muchos problemas gerenciales ademas de las complejidades de las relaciones y reacciones humanas requiere de un orden de matemticas ms alto del que tiene la fsica nuclear. Aunque las probabilidades y las aproximaciones estn siendo sustituidad por cantidades desconocida y aunque el modelo cientfico puede asignar valores a factores que nunca antes se pudieron medir, una garan parte de las desiciones administrativas importantes an incluyen factores cualitativos. Hasta que estos se puedan medir, la investigacin de operaciones tendr utilidad limitada en estas reas y las desiciones continuarn basndose en criterios no cuantitativos. EL FUTURO DE LA INVESTIGACIN DE OPERACIONES Qu factores muestran indicios de influir sobre los desarrollos futuros en este campo? Se pueden esperar varias tendencias importantes en la administracin de operaciones: La creciente complejidad de la tecnologa se reflejar en los propios productos as como en los procesos usados para manufacturarlos. Hace 15 aos, pocas personas hubieran esperado que se pudiera producir computadoras para el hogar perfeccionadas a un precio al alcance del consumidor promedio. La automatizacin se est volviendo cada vez ms importante en el proceso de produccin. General Motors, que fue la primera empresa en la aplicacin de robots, est importando de Japn una nueva generacin de ellos. Nuevas mquinas herramientas, microprocesadores, la tecnologa de sensores y los controles por computadoras hacen posibles ahora reducir el tiempo y los costos de preparacin de las mquinas. Esto significa una mayor variedad de productos a costos ms bajos. En el pasado exista la tendencia a disminuir los costos mediante los altos volmenes de produccin de un modelo en particular. Ahora, atraves de la alta tecnologa, los tiempos de preparacin se han reducido drsticamente. Esto significa una mejor utilizacin de las mquinas con costos inferiores de mano de obra directa. Es ms, de esta forma se pueden reducir los inventarios de producto en proceso. Por ultimo los costos de mantenimiento se reducen por la simplificacin de los procesos, controles y mquinas. 21

 La industria de los servicios en los Estados Unidos est proporcionando una parte cada vez ms importante del producto nacional bruto. Esto significa que los conceptos y principios de la produccin sean adaptados ventajosamente a actividades no industriales como son la banca, la atencin a ala salud y el turismo. La funcin de la produccin se convertir cada vez ms en un reto mundial. En la actualidad se instalan en automviles Estadounidenses motores producidos en Japn y en Alemania. Ms an, los principales fabricantes de automviles han hecho convenios para producir automviles en Japn y comercializarlos con sus propios nombres en los Estados Unidos y en todo el mundo. Por lo tanto, la productividad y la preocupacin por medirla, continuar siendo un reto para los gerentes que operan en un mercado mundial cada vez ms competitivo. Se espera que los sistemas de administracin de operaciones se vuelvan ms productivos mediante la aplicacin de la investigacin de operaciones, diversas otras herramientas y la tecnologa de la informacin. METODOLOGIA DE LA INVESTIGACIN DE OPERACIONES El uso de mtodos cuantitativos para solucionar problemas generalmente implica a mucha gente en toda la organizacin. Los individuos de un equipo de proyectos proporcionan la informacin a sus respectivas reas respecto a diversos aspectos del problema. El proceso de aplicar mtodos cuantitativos requiere una sucesin sistemtica de pasos: Definicin del problema El primer paso es identificar, comprender y describir, en trminos precisos, el problema que la organizacin enfrenta; en otras situaciones el problema puede no estar tambin definido y puede requerir bastantes discusiones y concenso entre los miembros de el equipo de proyectos por ejemplo, puede haber varios objetivos que entren en conflito. Tal vez usted desee maximizar la satisfaccin del cliente y sin embargo minimizar los costos totales, en estos casos es improbable que pueda lograr varias metas entonces, se tendrn que tomar decisiones corporativas respecto a un objetivo global. Algunas veces la cuantificacin del objetivo mismo es dificil por ejemplo, como se mide la satisfaccin del cliente?, todas estas cuestiones deben resolverse y calificarse por concenso del equipo de proyectos durante la fase de definicin del problema. Desarrollo de un modelo matemtico y recoleccin de datos Despus de que el problema est claramente definido y comprendido el siguiente paso es expresar el problema en forma matemtica esto es, formular un modelo matemtico. Una vez construido el modelo, existen muchas tecnicas matemticas disponibles para obtener la mejor solucin a pesar del vasto nmero de alternativas o de la complejidad indicada; para establecer el modelo matemticamente comenzamos por definir unas variables de decisin o tambin llamadas variables controlables. Despus de tener las variables se realiza la funcin objetivo es decir, el objetivo global expresado en forma matemtica en trminos de los datos y de las variables de decisin, en este proceso se pueden generar pautas las cuales a su vez generar una limitacin, las limitaciones son restricciones sobre los valores de las variables, un modelo matemtico tpicamente impuestos por condiciones externas. La funcin objetivo y las limitaciones estn expresadas en trminos de las variables de decisin y otra informacin conocida, esta otra informacin se denominan datos los valores de los datos no se pueden 22

controlar, por esta razn los datos son llamados parmetros incontrolables. Una vez identificados los elementos de los datos se deben determinar sus valores especficos; la calidad de la solucin que llegue a obtener es tan buena vomo la exactitud de los datos. Resolucin del modelo matemtico Ya formulado el modelo matemtico del problema se procede a resolver el modelo, o sea, obtener valores numericos para la variable decisin, una vez se identifique el tipo del modelo que tiene se podr elegir una tecnica de administracin apropiada para resolverlo. Mtodo ptimos: que produce los mejores valores para las variables de decisin o sea, aquellos valores que satisfacen todas las limitaciones que proporcionan el mejor valor para la funcin objetiva. Mtodos heuristicos: producen valores para las variables que satisfacen todas las limitaciones, estos proporcionan un valor aceptable para la funcin objetiva. Validacin, instrumentacin y control de la solucin Despus de resolver el modelo matemtico se prosigue a la validar la solucin, este paso es extremadamente importante. Se debe revisar la solucin para que los valores tengan sentido y que las decisiones resultantes puedan llevarse a cabo, razones para hacer esto: El modelo matemtico puede no haber captado todas las limitaciones del problema real. Ciertos aspectos del problema pueden haberse pasado por alto. Los datos pueden haberse registrado incorrectamente tal vez al introducirlos a la computadora. En general, si la solucin no puede llevarse a cabo hay que modificar el modelo para reflejar las limitaciones del problema real (y obtener una nueva solucin) o tiene que utilizar su experiencia y juicio para modificar la solucin por el modelo. Cuando el modelo y la solucin puedan ser validos tal vez no sea factible llevar a cabo una decisin basndose en esos resultados, puede haber implicaciones conductuales o polticas que no pueden incluirse en el modelo. Modificacin del modelo Si en el paso de validacin se encuentra que la solucin no pueda llevarse a cabo se puede identificar las limitaciones que fueron omitidas durante la formulacin del problema original en estos casos debe regresarse a la etapa de formulacin del problema y hacer las modificaciones correspondientes para reflejar con exactitud el problema real. RAZONES PARA PROPONER PROYECTOS Resolver un problema: actividades, procesos y funciones que en la actualidad o quiz en el futuro no satisfacen los estndares de desempeo o las expectativas y para lo que es necesario emprender una accin que resuelva las dificultades. Aprovechar una oportunidad : un cambio para ampliar o mejorar el rendimiento econmico de la empresa y su competitividad. Dar respuesta a directivos: Proporcionar informacin en respuesta a ordenes, solicitudes o mandos originados por una autoridad legislativa o administrativa, llevar a cabo tareas de cierta manera o cambiar la informacin o el desempeo. 23

Anteproyecto de Investigacin Introduccin.

Actualmente los cambios del medio ambiente amenazan la supervivencia de las organizaciones. Por sta razn, cada vez se hace ms prioritaria la bsqueda de la eficiencia y la calidad en el servicio y en los procesos dentro de las empresas, sea cual sea el sector productivo al que pertenezcan o la clase de servicios que proporcionen.

Hoy en da las organizaciones que cuentan con una visin de los objetivos que quieren alcanzar y realizan una planeacin en base a esos objetivos, cuentan con una estructura ms slida para desenvolverse en su entorno y tendrn mayores posibilidades de crecimiento que aquellas que no lo tienen. Tomando en cuenta este aspecto, las organizaciones deben comenzar por mejorar cada uno de sus procesos internos, para lo cual se apoyan de los conceptos de gestin de la calidad. Errneamente se cree que los Sistemas de Gestin de la Calidad (SGC) solamente sirven para controlar un sistema por medio de procesos; pero su alcance es mucho mayor: ser una poderosa herramienta para producir y ofrecer productos y servicios de calidad.

Uno de los aspectos importantes de los sistemas de gestin de la calidad es el cambio de cultura del personal de una empresa y la realizacin de las diversas actividades en base al seguimiento de documentos, los cuales abarcan polticas, procedimientos, especificaciones, registros, instructivos, etc. La filosofa de xito de los sistemas basados en alguna norma de calidad (por ejemplo, las normas ISO 9000) esta descrita en cuatro pasos: 1. Decir lo que se hace, mediante procesos e instructivos. 2. Hacer lo que se dice, segn procedimientos e instructivos documentados. 3. Registrarlo, en los formatos y registros que describe el proceso y/o instructivo. 4. Mejorarlo, retroalimentando los procesos e instructivos del sistema.

Antecedentes. Aspectos Generales del Control de Documentos en un Sistema de Gestin de la Calidad (SGC). El control de la Documentacin es un elemento importante en los esquemas de gestin de la calidad. Requiere de una administracin efectiva y seguimiento constante, de no ser as, se pueden provocar errores y omisiones al momento de realizar las actividades y procesos, que adems de afectar a la productividad, sern un obstculo para obtener la certificacin de la organizacin con base en las normas de alguna institucin como ISO 9000 o GTO 2000. El control de los documentos y datos en los sistemas de calidad abarca los siguientes aspectos: Documentacin del Sistema de Calidad. Datos Externos. Datos Internos. Una de las razones principales del control de la documentacin y de los datos en los sistemas de aseguramiento de la calidad es la de poder demostrar ante terceros que se ha conseguido la calidad requerida, ya que en este tipo de esquemas se debe trabajar en cuanto a evidencias tangibles de las actividades realizadas, 24

solo as puede asegurar que en realidad se aplica el sistema de calidad que se haya establecido. Dentro de el control de documentos deben estar perfectamente definidos e implantados mtodos a seguir para realizar las siguientes actividades: Distribucin. Se hace llegar una copia del documento a las personas que lo requieran para realizar una actividad especfica. El documento puede ser desde un instructivo hasta un registro. Modificacin y Actualizacin. El mtodo para actualizar un documento debe asegurar que al momento que se realice una nueva versin del mismo, todas las personas que lo tenan distribuido reemplacen la versin obsoleta por la actualizada. Devolucin. Se debe tener controlado el momento en que una persona devuelve un documento que tena distribuido, ya sea porque ya no realiza algunas actividades o por un cambio de puesto. Los administradores del sistema de calidad deben tener la seguridad de que los documentos que no son utilizados sean devueltos, para evitar que se haga mal uso de los mismos. Retiro. Cuando un documento se debe anular del sistema por alguna razn, los administradores debern retirarlo, pero adems debern recoger todas las copias distribuidas a fin de evitar que el documento siga utilizndose para realizar actividades. Archivo. Debe tenerse controlado cada uno de los documentos que se realicen para el sistema de calidad, administrndolos por departamentos, puestos, reas, etc. Y adems considerando su tipo, ya sean registros, instructivos, especificaciones u otros. Tambin es de gran importancia tener un control sobre las versiones (niveles de revisin) de cada documento.

El control de documentos es una parte trascendental para el sistema, ya que toda actividad relativa a la calidad debe estar debidamente documentada y controlada.

Adems los documentos dentro de una organizacin contribuyen a: El logro de la conformidad de los requisitos del cliente . La mejora de la calidad . Proveer la informacin apropiada. La repetibilidad. La trazabilidad. Proporcionar evidencia objetiva. Evaluar la eficacia y la adecuacin continua del Sistema de Gestin de la Calidad.

Algunos tipos de documentos utilizados en los SGC son: a) Manuales de calidad. Proporcionan informacin acerca del Sistema de Gestin de la Calidad en la Organizacin. Planes de calidad. Describen como se aplica el SGC a un producto, proyecto o contrato especfico. Especificaciones. Establecen Requisitos. Guas. Establecen recomendaciones y sugerencias. Procedimientos. Instrucciones de trabajo y planos, que proporcionan informacin acerca de cmo efectuar una actividad o proceso. Registros. Proporcionan una evidencia objetiva de las actividades realizadas y los resultados obtenidos. 25

Requisitos de la Documentacin. La documentacin del SGC debe incluir: Declaracin documentada de: Poltica de Calidad. Objetivos de la Calidad. Un manual de calidad. Procedimientos documentados requeridos por ISO 9001:2000. Documentos necesarios para la organizacin a fin de asegurar la eficacia de la planeacin, operacin y control de sus procesos. Los registros requeridos por ISO 9000:2000. Nota: La extensin de la documentacin est en funcin del tamao de la organizacin de la complejidad de los procesos y sus interacciones y la competencia del personal. Cabe mencionar que la documentacin puede estar en cualquier medio. Control de los Documentos. Los documentos del SGC deben controlarse de acuerdo a un procedimiento que defina los controles necesarios para: Aprobacin antes de su emisin, para asegurar su adecuacin. Revisin, actualizacin y reaprobacin cuando sea necesario. Identificar los cambios y el estado de revisin actual. Asegurar que las versiones pertinentes de los documentos se encuentren disponibles en los puntos de uso. Asegurarse de que los documentos permanezcan legibles y fcilmente identificables. Asegurar que los documentos externos se identifican y que su distribucin se controla. Prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos, aplicando una identificacin adecuada en caso de mantenerse.

Control de los Registros. Los registros son un tipo especial de documento del SGC y deben controlarse de acuerdo a un procedimiento para: Asegurar que los registros permanecen legibles. Que los registros sean fcilmente identificables y recuperables. Definir el almacenamiento de los registros. Definir la proteccin de los registros. Definir la forma de recuperacin de los registros. Definir el tiempo de retencin de los registros. Definir la disposicin de los registros. Los registros se establecen y mantienen para proporcionar evidencia de la conformidad con los requisitos as como la operacin eficaz del SGC. 26

Definicin del Proyecto a Realizar. En la administracin de sistemas de calidad se cuenta con un numero importante de documentos que se generan por la necesidad de formalizar los procedimientos, instructivos, registros, etc. que se requieren para el funcionamiento del sistema. Por esta razn, realizar la administracin de los documentos y mantenerlos al da de una manera manual resulta muy complicado y laborioso, adems de que no asegura que se pueda obtener la calidad en los procesos y actividades. El Proyecto a realizar consiste en el desarrollo de un sistema de informacin que se encuentre enfocado principalmente a ser una herramienta para el apoyo de los Sistemas de Calidad, la cual debe satisfacer los requerimientos de los modelos de aseguramiento de la calidad ISO 9000, para lo cual debe considerar lo siguiente: Asegurarse de que las personas que se encuentran bajo el esquema del sistema de calidad siempre cuenten con los documentos actualizados para realizar sus actividades (especificaciones, instructivos, procedimientos, etc. ). Controlar los cambios en los documentos. Controlar las distribuciones de documentos. Controlar las devoluciones y retiros de documentos. Establecer un control para realizar la autorizacin de los documentos del sistema de calidad, que consiste en seguir una secuencia de las personas especficas dentro de la empresa que tendrn que firmar para que el documento se autorice. Controlar la historia de aprobacin de cada documento, las personas que intervinieron y un registro de los motivos de rechazos en caso de que los hubiera. Formas posibles para resolver el problema. Utilizar alguna aplicacin de Hoja de clculo (por ejemplo el programa Excel de Microsoft Office) para generar una lista de los documentos y de las personas involucradas en el sistema de calidad. Una vez generadas estas listas se deber llevar un registro de las distribuciones que se hacen a cada persona, indicando cuales son las copias de cada documento que cada uno tiene. Al momento de realizar una distribucin se puede entregar una copia fotosttica del documento a la persona, o bien, entregarle el documento fuente en un archivo generado en una aplicacin de procesamiento de textos o grficos. (por ejemplo Microsoft Word o Corel Draw). Utilizar la aplicacin Acrobat Reader para empacar los Documentos del sistema de calidad y distribuirlos a cada una de las personas que as lo requieran por medio de una aplicacin de mensajera (correo electrnico), como puede ser Microsoft Outlook, Microsoft Exchange o Lotus Notes, utilizando una Intranet. El registro de las distribuciones se realizar con alguna aplicacin de Hoja de clculo (por ejemplo Microsoft Excel), indicando cuales son las copias de cada documento que cada persona posee. Generar una aplicacin que permita establecer el control de las distribuciones de los documentos a cada una de las personas involucradas en el sistema de calidad. Esta aplicacin proporcionar tambin un medio para el acceso a los documentos de una forma rpida y segura, proporcionando a los usuarios siempre una versin actualizada de la documentacin y generando una evidencia de las consultas que las personas realizan a la informacin 27

distribuida. Eleccin y Justificacin de una Solucin: Una vez analizadas las caractersticas de cada una de las opciones descritas anteriormente se opto por la nmero tres, que es generar una aplicacin que realice la administracin de los documentos del sistema de calidad, ya que las anteriores no proporcionan la seguridad de que los documentos no se podrn imprimir, sacarles copias y modificarlos. Adems podra ser que algunas personas no contarn con la versin actualizada de cada documento para realizar alguna actividad, lo cual causara una no conformidad para la implantacin del sistema de calidad. Por ltimo, se considera que al aplicar alguna de las soluciones 1 y 2 existira una dependencia del personal para llevar un control del sistema, es decir, el sistema de calidad dependera de que las personas encargadas estuvieran siempre dando un seguimiento a la documentacin y a las distribuciones, adems de estar realizando revisiones peridicas, todo esto con una mayor posibilidad de cometer errores u omisiones, lo cual implica mayor inversin de tiempo, recursos humanos y materiales. Objetivo del Proyecto. Contar con un medio electrnico que permita el acceso a los documentos del sistema de calidad. Alcance del Proyecto. Todos los documentos del Sistema de Calidad. Lugar donde se desarrollar el Proyecto. El presente Proyecto se desarrollar en la empresa vektor Consultores, dedicada a apoyar a las empresas en la implementacin de modelos de calidad, como son: Calidad Total. Premio Nacional de Calidad. Premio Guanajuato a la Calidad. Distintivo Guanajuato Crece. Aseguramiento de Calidad. ISO 9000. ISO 14000. GTO 2000, entre otros. Vektor Consultores cuenta con dos secciones funcionales: Divisin Calidad y Manufactura, la cual realiza labor de Consultora en organizaciones con varios campos de trabajo como manufactura y servicio, proporcionando asesora, capacitacin y cursos para lograr una certificacin del Sistema de Aseguramiento de la Calidad. Divisin Desarrollo de Software, la cual genera aplicaciones que sirven de apoyo para la administracin de los sistemas de calidad en los diversos organismos que se asesoran, y adems desarrolla aplicaciones que se ajustan a las necesidades especficas del cliente. Vektor Consultores ofrece los siguientes productos y servicios: Productos. 28

Sistema Informtico foqus. Este software apoya la gestin de un sistema de calidad, considerando los siguientes puntos: Control de Documentos y Datos. Auditoras Internas. Capacitacin. Desarrollo de software a la medida Servicios. Capacitaciones. Diagnsticos de implementacin de sistemas de calidad. Auditoras. Asesoras.

Descripcin de las Funciones que se realizarn: Anlisis de Requerimientos. Anlisis de requerimientos de las personas involucradas en el desarrollo del proyecto por parte de la organizacin, debido a que el programa debe cumplir con ciertos lineamientos para los sistemas de aseguramiento de la calidad. El programa que se pretende desarrollar va a funcionar como un complemento de otro que ya se encuentra funcionando, por lo cual se debe establecer como realizar la interaccin entre ambos y como se van a enlazar los datos. Diseo del General del Sistema. Diseo relacional de la Base de datos para el nuevo programa y actualizacin de la base de datos existente para adecuarla a los nuevos requerimientos. Diseo del proceso de trabajo del sistema en cuanto a entradas, procesos y salidas. Programacin del Sistema. Aplicacin de los estndares establecidos por la organizacin para el desarrollo del software. Programacin de los nuevos mdulos del sistema y mantenimiento a los programas ya existentes para adecuarlos a los nuevos requerimientos. Pruebas al Sistema. Verificacin de errores de ejecucin del programa, verificacin de errores lgicos en el procesamiento de los datos en el programa, verificacin de actualizaciones a las Bases de Datos, Prueba de la interfaz con el sistema que ya se encuentra desarrollado, Pruebas de instalacin. Documentacin del Sistema y Generacin de Manuales. Documentacin de los procesos que se realizan en el sistema, Generacin de Ayuda en lnea para el nuevo sistema, generacin de manual de usuario.

Cronograma Preliminar de Desarrollo:

Actividad Fecha Inicial Estimada Fecha Final Estimada Anlisis de Requerimientos 19 / Feb / 2002 28 / Feb / 2002 Diseo General del Sistema 01 / Mar / 2002 15 / Mar / 2002 Programacin General del Sistema 16 / Mar / 2002 28 / Abr / 2002 Pruebas y Mantenimiento al Sistema 30 / Abr / 2002 26 / May / 2002 29

Generacin de la Documentacin.

28 / May / 2002

30 / Jun / 2002

Presupuesto. Concepto Apoyo por parte de la Empresa (Sueldo) Equipo y Materiales Comunicaciones Gastos Administrativos Total BIBLIOGRAFA ROSENZWEIG, James E. y KAST, Fremont E., Administracin en las Organizaciones, 4 Ed. Mxico: Editorial Mc Graw Hill, 1999. Pg. 754 . KOONTZ, Harold, Elementos de Administracin, 5 Ed. Mxico: Editorial Mc Graw Hill, 1991. Pg. 565. Practica administrativa PLANEACION ORGANIZACION DIRECCION CONTROL Detallada; a ms largo plazo Criterio funcional, mayor especializacin Orientacin a la tarea Subraya el cumplimento de las reglas Diseo de pesos A ms corto plazo Orientada a las personas y la tara Producto o tarea como criterio, obligaciones ms variadas Orientada a los resultados autocontrol Pesos avanzados Permanencia Y Cantidad 6,300.00 1,200.00 2,750.00 2,550.00 12,800.00

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Formalismo Nmeros de Sistemas administrativos Ms Menos Adhocracia Burocracia

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