Diferenças culturais e processos de mudança

Diferenças culturais e processos de mudança
}A verdadeira viagem não consiste em procurar novas paisagens, mas em ter novos olhos.~
M arcel Proust

por

Loraine Bothomé muLLer

H

á uma variável fascinante e que atua com uma força por vezes tão avassaladora quanto impressionante: a cultura organizacional. Única, a mesma que pode ser considerada a “cola social”, a forma como não só “a empresa se comporta, mas como espera que cada funcionário se manifeste”. É usada para identificar e distinguir uma empresa de outra. Desta forma, o presente artigo traz uma percepção sobre um processo de mudança organizacional cujo contexto mistura duas culturas nacionais distintas: a alemã e a brasileira e, no contexto regional, mais duas, a gaúcha e a paulista.

A base de pesquisa para os fatos descritos foram entrevistas em profundidade, envolvendo supervisores, gerentes, diretores e o presidente da empresa em questão, além de pesquisa documental e bibliográfica.

Um processo histórico
A empresa em questão surge na década de 20, na Alemanha e, no início de 70, no Brasil. Tem um faturamento anual de mais de € 2 bilhões, exporta 88% de sua produção para mais de 160 países e conta com mais de 11 mil colaboradores. No RS são mais de 1.000 funcionários.

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Principal desafio: “conduzir a empresa por um processo de excelência operacional. Ambos os processos iniciam em paralelo. Isto era necessário. figura querida na fábrica e muito próxima da família e o Sr. No Brasil também iniciou um processo sucessório entre o Sr. Havia também novos entrantes de mercado. A empresa passou por um momento difícil e em 1980 a matriz deu um xeque-mate na filial brasileira: melhoria dos índices ou fechamento. com os conceitos do PDCA e MASP e os índices de eficiência aumentaram de 50 para 85%. “X1”. executivo de carreira. estava sofrendo com a valorização da moeda nacional.O modelo mental brasileiro é conhecido pela sua criatividade. “Y”. mas sem perder os seus valores de uma empresa familiar”. A história da profissionalização 2002 – Alemanha: a segunda geração da família decidiu profissionalizar a empresa e um grupo escolhido “a dedo” de cinco executivos começou a geri-la. do setor automotivo de São Paulo. trazendo queda de rentabilidade das exportações. voltada ao mercado. uso de literatura sobre Qualidade Total. março / abril de 2010 – R E V I S T A yte A D kb c Sto E S P M 113 . pois. A empresa iniciou o projeto Produtividade: ajuda especializada. não pela excelência de operação. A oportunidade de melhorar a imagem perante a matriz e as demais unidades veio de duas “desgraças” naturais: um tornado nos EUA e um vendaval na Alemanha. como empresa exportadora. Este início de exportação começou a mudar a imagem que as outras unidades do grupo tinham da filial brasileira. oriundo de multinacional de capital aberto.

A implantação do Kaizen mexeu ainda mais com as pessoas e preparou para que em 2007 iniciasse o Lean Manufacturing. as pessoas não enxergavam que era parte do mesmo processo. tais como comunicação. seria “puxado” ao invés de “empurrado. Por ser uma empresa familiar. foram sendo apresentados à Matriz. Com os resultados iniciais outras células começaram a procurar o setor da Melhoria Contínua. Contornar as resistências necessitou de muita conversa e discussão. principalmente das lideranças intermediárias. Foram formados grupos de discussão dos problemas. O desafio começava por fazer a organização entender que o Sistema de produção proposto era diferente do sistema adotado até então. as relações eram familiares: a crença de que “todos ganhavam duas. O novo presidente participou de vários módulos provocando as pessoas para Produção enxuta ou lean saírem do “estado de paralisia no temmanufacturing é a filosofia po”.Diferenças culturais e processos de mudança 2005 – Inicia-se um Programa de Educação Corporativa em toda a organização. já que estava claro que era um projeto da empresa e precisava ser posto em prática. Após o sucesso do Lean. Internacionalmente. Outro aspecto importante: o modelo mental brasileiro é conhecido pela sua criatividade. sem perda dos envolvimento de todos os valores de empresa familiar. Porém. três. quatro chances” permitia aos colaboradores muito mais resistência do que o esperado. composto por quatro engenheiros trabalhando exclusivamente na implantação desse novo modelo de gestão. O Programa trouxe à tona os problemas. melhoria contínua e a eliminação de desperdícios em todos os processos da empresa. trabalho em equipe. as resistências continuavam por parte de alguns. o setor de Melhoria Contínua orientou e iniciou o processo na Unidade da Áustria. O ponto foi aplicar em uma célula todas as ferramentas do Lean. de produção que procura o em mudança da cultura. não entendiam o modelo de gestão”. Foi a maneira encontrada para que as pessoas pudessem entender a nova proposta com menos resistência. fazendo com que as pessoas pensassem de outra forma. diferentemente das empresas de capital aberto. a pedido do João Tuma CICLOS CURTOS TECNOLOGIA • Fluxo estruturado de manufatura • Pequenos lotes de produção • Redução de SETUP PRODUÇÃO ENXUTA PESSOAS • Envolvimento total dos funcionários • Uso de controles visuais (ANDON) • 5S • Foco na qualidade total FOCO NA QUALIDADE TOTAL SISTEMAS • Fluxo balanceado • Manutenção preventiva • Parceria com fornecedores • Sistema de produção puxada (KANBAN) MELHORIA CONTÍNUA (KAIZEN) 114 R E V I S T A D A E S P M – março / abril de 2010 . entre outras coisas. À medida que os resultados foram aparecendo. Isto resultou. não pela excelência de operação. Por seis meses foi necessária muita perseverança e motivação da equipe envolvida. a Unidade Brasil também colheu resultados que ajudam a mudar a imagem que as demais unidades têm dos brasileiros. o que resultava em lentidão nos processos e controle excessivo. A conclusão dos grupos foi que a cultura alemã estava expressa nos valores e na forma de agir e significava segurança no emprego e valorização da hierarquia. conta E2. O objetivo principal era preparar as pessoas para um novo modelo de gestão que seria construído a partir das discussões e das necessidades da organização. bloqueando a iniciativa das pessoas. comportamentos necessários para o novo momento da empresa. na qual a política de manutenção do emprego baseia-se nos resultados esperados. e fazer com que as pessoas percebessem as melhorias que o Sistema trazia para o trabalho. O paradigma era: “eu tenho de produzir e implantar o Lean. O resultado era muita demora nas decisões e um sentimento de paralisia no tempo. funcionários na busca da qualidade total.

O estilo organizacional é conduzido por uma árdua competitividade. assim como a Cultura Mutante. Percebe-se a empresa neste caminho. O compromisso é alto. Todas as culturas servem tanto para indivíduos quanto para empresas. dispensam o formalismo. rei dos seus deuses. na Cultura Clã. com ganhos na ordem de 40% a mais na produtividade. Qda ordem e das regras. produtores e competidores. segundo Cameron & Quinn. A Cultura Mercado é o novo direcionamento da organização. GRUPO: deus patrono. a participação e o consenso. tem dificuldade de admitir e dispor tempo e energia para aprendizagem estruturada. Preços competitivos e liderança de mercado são importantes. A reputação e o sucesso são preocupações comuns. São fortes e exigentes. a impulsividade e o carisma. Atenas e Dionísio. a Cultura Clã: Um ambiente muito agradável de se trabalhar onde as pessoas partilham muito de si mesmas. O sucesso é definido em termos da participação e penetração de mercado. É como uma extensão da família. O Sr. o treinamento é fundamental para transferência de conhecimentos/habilidades. Confere com a descrição do Sr. Um entrevistado lembra que nos Natais sorteava um terreno para os funcionários. FUNÇÃO: deus março / abril de 2010 – R E V I S T A D A E S P M Divulgação Cameron & Quinn identificam. CULTURA DE APOLO. Os anos foram 1997. Os líderes são severos dirigentes. As pessoas são objetivas e orientadas por resultados a serem atingidos. “X”. A substituição de alguns gestores gaúchos por outros. sequencial e analítico. o poder deriva da posição/cargo. Fatos concretos: mudança das competências exigidas no processo seletivo da empresa. a empresa conquistou o título de Melhores Empresas para se Trabalhar. A Cultura Hierárquica não aparece de forma significativa. ênfase na lealdade e credibilidade do líder. membro da 3a geração da família. 2004. voltada para resultados. mas benevolente. reinava sobre o monte Olimpo. coloca quatro tipos culturais. A organização enfatiza o benefício a longo prazo do desenvolvimento de recursos humanos e atribui grande importância à coesão e à moral. 1998. Os líderes da organização são considerados mentores e a organização é mantida unida por lealdade ou tradição. o organograma é importante. a participação e o consenso. A empresa enquadra-se em Zeus e Apolo: QCULTURA DE ZEUS. eventos acontecerão conforme o planejado. Análise organizacional do processo Uma análise quanto ao perfil cultural da empresa é possível a partir de Cameron & Quinn (2006) e Handy (2002). tendo destaque na área de qualidade de vida no trabalho e equilíbrio entre vida pessoal e profissional. Ele é alemão e os olhos da família na planta brasileira. maior pressão sobre resultados. A organização valoriza o trabalho em equipe. A organização é mantida unida por lealdade ou tradição. A organização enfatiza o benefício a longo prazo. gozava da confiança dela. Os líderes da organização são considerados mentores e às vezes até mesmo figuras paternas. Características: tem o pensamento lógico. O foco está nas ações competitivas e em atingir objetivos e alvos mensuráveis. o poder irracional. processo de aprendizagem por tentativa e erro ou por adoção de modelos (neste caso. representa a tradição patriarcal. mas complementares: Zeus. tendem a pensar e decidir por intuição e em blocos. 2000. notadamente com características de mercado. por sua vez. Por seis vezes. enquanto pensando igual ao líder. valoriza o trabalho em equipe. “X” era muito próximo da família. baseado em quatro deuses gregos. Apolo. 115 . oriundos da indústria automotiva americana de SP. com características distintas. 2005 e 2006. O que mantém a organização unida é a ênfase em vencer. Começou a implantação de duas linhas de montagem. Características: relações sustentadas em muita afinidade e confiança. aumento do turnover. Handy. pertence ao clube. um ambiente muito agradável de se trabalhar.diretor geral. da Alemanha). Identifica-se. Uma organização orientada por resultados cuja maior preocupação é a finalização do trabalho. pensava do jeito alemão.

você fica sem chão! Não só não faz o que foi combinado. Entre as razões para as dificuldades aparecem resistências assim manifestadas: perícia como base para poder e influência e que se caracteriza pelo desenvolvimento de equipes e a tomada de decisão em grupo. E ela. com vários anos de casa. são solucionadores de problemas. Na vacância da presidência seria . foi decidido em conjunto com todos os presentes. não compra a máquina X da marca A. quanto à Cultura de Dionísio. vários funcionários citam o impacto na gestão da empresa com a entrada de “Y”. baseado em quatro deuses gregos. Qguerreira que reconhecia apenas a A CULTURA DE ATENAS: a deusa O green card gaúcho Sobre as diferenças culturais. uma vez que dificilmente uma fábrica funcionaria sem princípios claros de organização e procedimentos. prós e contras argumentados etc. identificam-se com mudanças. Outro executivo enfatiza: “parece ser algo da empresa. há traços de Apolo. PASSIVA: pela dissimulação. mesmo com a profissionaliza- @ @ ATIVA: “por que tem de mudar se está bom do jeito que está”? “Bom. disse que não concordava. considerado deus do vinho e das canções. se comparado com as mudanças na estrutura ou nos sistemas. Exemplo 116 R E V I S T A D A E S P M – março / abril de 2010 J. uma vez que havia seis diretores. vêm nos problemas as grandes oportunidades. com características distintas. com ampla visão de mercado e rápida resposta” (E6). e que acompanharam o processo. demandam previsibilidade/planejamento. embora a empresa tenha feito alguns movimentos neste sentido. Daí a pessoa responsável pela compra. pelos dados obtidos e por trechos das entrevistas que a cultura de Zeus está ainda presente sem perder forças.Diferenças culturais e processos de mudança substituir pessoas tem importância menor. relatado por um entrevistado: você conversa com uma pessoa ou um grupo. “porque o bom de hoje não garante o bom de amanhã”. todos com mais de 40 anos. como não tem a coragem de lhe dizer que não concorda”. não encontrou-se indícios que caracterizassem a empresa nesta cultura. ção. respondem os executivos da empresa. discute um assunto. aparece na fala dos entrevistados dificuldades de adaptação dos que vieram de fora (SP) e muita resistência dos que estavam aqui (RS). Como cita E1: “reuniões discutindo e analisando. mas complementares: Zeus. @ Ainda sobre as resistências. Crawford Handy coloca a cultura organizacional em quatro tipos culturais. em momento algum. Apolo. Todas as culturas servem tanto para indivíduos quanto para empresas. Da mesma forma. compra da B. Como complementaridade a esta cultura. combina e depois verifica que nada dos acertos aconteceu e os informes sobre aquele assunto não voltam. É possível interpretar. Zeus pode ser visto nas interferências da família na gestão do negócio aqui e na Alemanha. que estava na reunião. Infelizmente muitas pessoas foram trocadas e a empresa buscou um perfil diferente. decide-se pela compra de uma máquina X da Marca A. Atenas e Dionísio. Não foi imposto. buscam a certeza em tudo.

além da vontade de trabalhar. Consultora na área de Comportamento Organizacional.. ainda que não justificáveis pela razão. Desta forma mantém e respeita a cultura da empresa. marcávamos os treinamentos e às vezes “catávamos à unha” os participantes”. São Paulo: Makron Books. R. 2003. “As resistências eram veladas e enormes”. Companhia de Bolso. PEREIRA. o respeito aos mais velhos. NOTAS 1. Que razões levaram a matriz a agir assim? O RH traz hipóteses em seus discursos. G. as mudanças de paradigma e o poder da decisão. ou por siglas quando se referiam às entrevistas. Então se tem o povo gaúcho como “um povo tremendamente culto. 2006. 1997. 2009. o que eu não estou vendo ou fazendo. perseverante. no respeito às tradições. J. BIBLIOGRAFIA CAMERON. J. G. sobre a cultura gaúcha. que é ímpar. Vícios Privados. benefícios Públicos? A ética na riqueza das nações. E ainda aparece a hierarquia. Todos os nomes foram substituídos por letras. que competências me faltaram. LORAINE BOTHOMÉ MULLER março / abril de 2010 – R E V I S T A D A E S P M 117 .natural imaginar que um deles a preencheria. Diagnosing and changing organizational culture: based on the competing values framework. E. Apego às tradições ou usos tradicionais. Lisboa. pois analisara fortemente as competências estabelecidas e as necessárias para os desenhos estratégicos que haviam feito. 3.Ed. Faces da decisão. Portugal. o orgulho de suas raízes. conservadorismo. Eduardo Giannetti. por exemplo. A administração da empresa na Alemanha decide por um presidente de 37 anos e de SP. SP. disputas ou jogos3)). Professora dos cursos de Graduação e Pós. retranqueiro (posição defensiva (em batalhas.. de B. Edições Silabo. L. é desconfiado “de tudo o que vem de fora”. Toda mudança é vista com cautela. compreender a nossa programação mental. HANDY. é um povo muito ESPM trabalhador” (E1). S. 2a . Os pontos positivos aparecem também no tocante à cultura em dois sentidos: stricto e lato sensu. que distinguem um grupo social de outro 4. é um degrau enorme. 4. Ed. 5.2 O gaúcho é respeitador das tradições e consequentemente salvaguadador da cultura da empresa. ressalta um funcionário: “nada declarado. FONSECA. como E1. HOFSTEDE. . se comparado com outras empresas em que trabalhei em outros estados. a fidelidade. Cultura e organizações. Por ser natural de uma região de fronteira. No lato sensu. Paperback. M. mas após as reuniões as coisas não aconteciam. No sentido stricto sensu. costumes etc. Tradicionalismo quer dizer: Doutrina que vê na tradição a base do conhecimento e nas formas políticas e religiosas tradicionais a expressão natural das necessidades de uma sociedade. E2. K. que resultados não apresentamos. QUINN.. Daí as dificuldades da empresa em conseguir implantar mudanças. como posso fazer diferente? Estas perguntas não apareceram no início e custaram muito a vir à tona”. crenças. utiliza-se o sentido de cultura como o conjunto de padrões de comportamento. 2002. The Jossey-Bass Business & Management Series. Dicionário Houassis online da Língua Portuguesa.. É considerado altivo. Ibidem. Editora Saraiva. Ibidem.graduação em Administração da ESPM-RS. E reforça: “era hora de as pessoas se questionarem: por que a família optou por trazer um executivo de SP. conhecimentos. 2. M.. Os deuses da administração. C.

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