ANO 5 N 13

outubro 2004

DILOGO E TICA NAS ORGANIZAES

por Rafael Echeverra

Instituto Ethos Reflexo uma publicao do Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social, distribuda gratuitamente a seus associados.

Palestra proferida em 21 de maio de 2004, promovida pelo Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social no auditrio da Serasa, em So Paulo

Realizao Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social Colaboradores do Instituto Ethos Karinna Bidermann Forlenza (captao de patrocnio), Leno F. Silva e Paulo Itacarambi Colaboradores do UniEthos Educao para a Responsabilidade Social e o Desenvolvimento Sustentvel Benjamin S. Gonalves, Carmen Weingrill, Fernando Pachi (coordenao), Ricardo Young. Edio Cristiane Hirata e Fernando Pachi Projeto e produo grfica Waldemar Zaidler, William Haruo Planeta Terra Design Impresso Margraf Editora e Indstria Grfica Ltda. Tiragem: 2.500 exemplares So Paulo, outubro de 2004.

Impresso em Reciclato capa 180 g/m2, miolo 90 g/m2 da Suzano Papel e Celulose, o offset brasileiro 100% reciclado.

Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social Rua Francisco Leito, 469, 14. andar, Conj. 1407 05414-020 So Paulo, SP Tel.: (11) 3897-2400 Fax: (11) 3897-2424 Site: www.ethos.org.br permitida a reproduo desta publicao, desde que previamente autorizada por escrito pelo Instituto Ethos.

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APRESENTAO

O modelo de gesto baseado na liderana e no controle, ainda amplamente adotado em grande parte nas organizaes, est em crise. Neste tipo de gesto, o trabalho realizado conforme as ordens e as sanes do gerente. A palavra do chefe e sua autoridade formal determinam a qualidade da tarefa executada. Vivemos, no entanto, uma fase de transio, na qual carregamos elementos deste modelo conhecido e buscamos ao mesmo tempo maneiras de enfrentar as dificuldades e as limitaes, mas por enquanto avanamos pouco na construo de algo novo. Este o panorama traado pelo doutor Rafael Echeverra, consultor na rea empresarial, no texto que aqui apresentamos, resultado de palestra realizada para associados do Instituto Ethos. A anlise de Echeverra se baseia na constatao de que a sociedade do conhecimento exige novas abordagens da atividade gerencial. No por acaso equipes compostas por gerentes de conhecimento ganham fora nas organizaes, no cotidiano das indstrias e nas discusses sobre o tema. Nesse sentido, fundamental abrirmos os olhos para aspectos nem sempre considerados pelas organizaes, como a linguagem. De acordo com Echeverra, a empresa um sistema dinmico de conversao, de dilogo com seu entorno. Na viso do consultor, se entendemos como as organizaes conversam com seus colaboradores, conseguiremos vislumbrar o que possvel e impossvel obter-se dela. Acreditamos que esta reflexo possa contribuir para uma mudana de patamar nos processos de gesto interna e nos dilogos com os diversos pblicos que se relacionam com a sua empresa, fatores decisivos para a implementao da responsabilidade social e para o desenvolvimento sustentvel do seu negcio e da sociedade.

Boa leitura!

DILOGO E TICA NAS ORGANIZAES

Palestra proferida em 21 de maio de 2004, promovida pelo Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social no auditrio da Serasa, em So Paulo Por Rafael Echeverra

oje, se estamos de fato todos reunidos aqui, neste espao assim construdo, devemos isso linguagem. A linguagem transformadora, a linguagem ao, a linguagem gera realidade. Esse novo conceito surgiu no sculo XX e produziu uma mudana fundamental na concepo de linguagem. Ao reconhec-la como agente transformador, passamos a conceber um ser humano muito diferente daquele a que estamos habituados. Comeamos a compreender a importncia da linguagem na formao da espcie que somos.

tica da convivncia
Graas ao poder da linguagem, o ser humano tem uma existncia muito diferente das outras espcies. Somos o que a linguagem nos permite ser. Individualmente, tambm a linguagem que diferencia uma pessoa da outra: afi-

nal, cada um o que em funo de sua conversa e de como se situa na linguagem. Se consigo saber como vocs conversam, como cada um de vocs dialoga consigo e com as pessoas ao seu redor, comeo a entender o mistrio profundo da alma humana, as particularidades de cada um, seus segredos. Por que vivem? Como vivem? Por que se alegram? Como se alegram? Por que sofrem? Como sofrem? Ao constatar o valor inegvel da linguagem nas conversaes, avanamos irremediavelmente porque estabelecemos uma nova forma de convivncia humana. E nos tornamos capazes de conferir outro sentido s nossas vidas, entendemos onde estamos, aonde vamos e como nos relacionamos com os demais. Pouco a pouco, essa descoberta vai nos revelando uma tica distinta da convivncia. A linguagem est presente em boa parte das atividades que realizamos. Se queremos, por exemplo, entender a Educao e como um professor ensina outros seres humanos, a chave est na forma como ele conversa com seus alunos. Constatamos o poder transformador da linguagem e percebemos como a palavra converte os seres humanos em

empresa, o primeiro que fao me perguntar: Como se converpessoas diferentes, aptas a pensar, a ver e a atuar de uma masa aqui? Quais so as pessoas que conversam? Sobre o que conneira singular. Tudo isso devemos fora da palavra. versam e quais so, efetivamente, aquelas que querem converPensando na poltica, no exerccio da medicina ou em sar? Como acabam as conversaes qualquer outra profisso, nos danesta empresa: bem ou mal? mos conta de que sem a linguaToda empresa um sistema gem seria muito difcil entender Se consigo saber como vocs dinmico de conversao, de diessas e outras atividades. Ora, se a conversam, como cada um logo com seu entorno. Se entenlinguagem est diretamente assode vocs dialoga consigo demos como essa organizao ciada ao mundo do trabalho, conversa com seus colaboradoento qual a relao disso com as mesmo e com as pessoas ao res, conseguimos vislumbrar o prticas empresariais? O que seu redor, comeo a entender que possvel e impossvel obter uma empresa? Que tipo de anio mistrio profundo da alma dela, por que alcana os nveis de mal uma empresa ou, mais produtividade estabelecidos, os precisamente, que tipo de sistehumana, as particularidades motivos pelos quais sua meta fica ma uma empresa? de cada um, seus segredos abaixo das projees e, sobretuQuando nos fazemos essa do, qual a razo para no alcanpergunta e poucas vezes lear ndices de produtividade mais vantamos essa questo por consielevados. Conclumos, portanto, que em suas conversas a derar que todos sabem o que uma empresa , descobriempresa define seu destino. mos que uma empresa, assim como uma famlia, basicamente uma rede de dilogos. Sua estrutura constituda por promessas, atravs das quais tarefas e responsabilidades so distribudas, decises so compartilhadas e trabalhos, delegados tudo isso a partir de contatos e conversas. Mas quais so os limites dessa rede? Alguns diro: As paredes do prdio. A resposta : No. H pessoas dentro do edifcio que no pertencem empresa, assim como h outras fora dele que fazem parte da corporao. Afinal, quais so os limites da empresa? Se algum de uma empreGostaria de falar sobre a crise do atual modelo de gessa me chama e diz: Rafael, quero que voc trabalhe para to, hoje percebida por empresas do mundo inteiro. Pior foi ns, e eu aceito, estou dentro. Mas se eu, trabalhando nuconstatarem que ainda no est pronto um novo modelo ma organizao, sou chamado e recebo a seguinte explicapara substituir este com o qual nos acostumamos. Vivemos o: Rafael, voc se d conta das dificuldades que estamos uma fase de transio, carregando elementos do modelo enfrentando? Teremos que prescindir de seus servios; conhecido e buscando, ao mesmo tempo, maneiras de enento, estou fora. So conversas que caracterizam o sistema frentar as dificuldades e as limitaes, mas por enquanto de uma empresa. avanamos pouco na construo de algo novo. Um amigo meu, que durante 12 anos dirigiu um granPor que essa crise existe e no que se traduz? Ainda amde centro de formao empresarial na Sua, certa vez me plamente adotado em grande parte das organizaes, esse perguntou: modelo surgiu no incio do sculo passado quando se consi Qual a diferena entre o tipo de consultoria que derava o trabalho manual a atividade mais importante nas voc presta a uma empresa da que eu e outras pessoas fazeempresas. mos aqui? Nesse tipo de gesto, de liderana e controle, o traba A diferena fundamental. Quando chego numa lho realizado conforme as ordens e as sanes do gerente.

O gerente-capataz e a emocionalidade do medo

A palavra do chefe e a autoridade formal do gerente determinam a qualidade da tarefa executada. Qualquer desvio das regras vigentes compromete a concretizao do trabalho nesse modelo impositivo e coercitivo, cuja figura central o que chamamos de gerente-capataz. a figura que assume a responsabilidade sobre as tarefas que o trabalhador deve executar e atua na linha de frente, instruindo e determinando ao operrio o que necessrio fazer. Em grandes estruturas empresariais, surgem capatazes de capatazes. Se so muitos, temos os capatazes de capatazes de capatazes. Embora s vezes chamados de gerentes, seguem o padro do capataz e, medida que adquirem mais informaes, ganham tambm mais poder de deciso. Sua liderana costuma funcionar na base da emocionalidade do medo, forma de gerenciar que est em colapso por se sustentar no medo, na coero e na ameaa (s vezes velada) para fazer valer certas diretrizes. Pois bem, esse modelo de gesto calcado na maior importncia do trabalho manual comea a perder fora quando o conhecimento passa a ser devidamente valorizado e cada vez mais dominante nas empresas. Pouco a pouco, o trabalho que exige conhecimento vai demonstrando maior capacidade de agregar valor s organizaes e criando um cenrio diferente, em que se torna problemtico o modelo baseado na preponderncia da mo-de-obra manual. Um estudo realizado nos Estados Unidos um bom exemplo do que quero lhes mostrar. Ao perguntarem aos seus trabalhadores de conhecimento quanto de sua capacidade utilizavam para desempenhar suas funes, a resposta foi: Cerca de 20%. resultado no mnimo surpreendente diante do desperdcio dos 80% restantes! Quando questionados sobre o principal obstculo para alcanar os 100%, a resposta foi ainda mais alarmante: Meu chefe, a gerncia. Se fosse diferente, eu poderia fazer mais. Eis uma prova evidente de que estamos em crise e tais fatos j no me espantam mais. Numa equipe de trabalho fundamentada no conhecimento, bastante comum o chefe saber muito menos do que os subordinados em suas respectivas reas. Esse chefe costuma dominar em mdia uns 20% do que sabem seus funcionrios, e a est o problema que enfrentamos hoje em dia. E como s as ordens dos gerentes so cumpridas, ento, parece natural que o percentual de desempenho no ultrapasse os 20%.

verdade que no meio empresarial o debate tem se preocupado com a importncia do trabalho de conhecimento. No por acaso, equipes compostas por gerentes de conhecimento ganham fora nas organizaes, no cotidiano das indstrias e nas discusses sobre o tema. Afinal, no d mais para ignorar o fato de que se temos um trabalho de conhecimento importante, preciso aprender a gerenci-lo diferentemente daquele cujo resultado depende muito mais da destreza fsica do trabalhador. Embora a gerncia de conhecimento venha se esforando para sairmos dessa crise e no d para negar que muitos progressos esto sendo feitos nesse sentido , os resultados ainda so pouco alentadores. Por qu?

Competncias conversacionais
Muitas vezes encontramos a soluo mudando a formulao do problema. Se insistirmos exclusivamente na idia de que o profissional mais cobiado nos nossos dias deve ser somente aquele que detm o conhecimento, ser difcil chegar ao modelo de gesto desejado. Ao descobrir como trabalha o profissional de conhecimento, como converte idias em aes concretas no seu cotidiano, vamos concluir que ele sempre o faz conversando. Perguntem-se quanto tempo vocs passam conversando no trabalho. Alguns diro 80%, e eu direi que mais de 90%! Porque conversar no apenas falar com os outros, mas tambm falar consigo mesmo, ler um livro, escrever um relatrio, enviar uma mensagem por e-mail. Tudo isso conversar. O resultado alcanado, portanto, acaba dependendo de duas coisas: do conhecimento e da capacidade de se comunicar. E onde se ensina o trabalhador de conhecimento a conversar? E para saber como conversar? A resposta inclui o papel do agente conversacional na verdade, o prprio gerente. Ele deveria possuir competncias conversacionais que facilitassem a concretizao dos trabalhos de sua equipe. Essa habilidade, porm, no est necessariamente associada quantidade de livros que ele leu ou s qualificaes obtidas na universidade. O melhor gerente costuma ser fruto da combinao do conhecimento que traz e de sua competncia para conversar.

Diante do exposto, fica claro o tipo de gesto que defendemos: aquela que valoriza os processos e resultados pelos quais cada um dos envolvidos se sente responsvel. No se trata, evidentemente, de uma chefia que castiga e mede a eficincia do trabalhador cada vez que este comete erros. A empresa que age assim quer apenas legitimar o erro. Muitas vezes, ela acaba perdendo a chance de ser bem-sucedida, pois um trabalhador constantemente punido deixa de criar, inovar e gerar novas oportunidades, pois sente medo. Afinal, se aprendo algo novo, cometo erros; se tento inovar, cometo erros. imprescindvel criar uma tica de trabalho que elimine o medo e construa a confiana. O medo no deixa de ser importante porque potencializa as habilidades fsicas. Ao sentir medo, o indivduo descobre que capaz de fazer coisas que jamais havia imaginado. Mas o medo tambm limita a criao e as possibilidades de desempenho do trabalhador de conhecimento. Com medo, ele no ousa e prefere manter uma postura conservadora. Assim, perde-se boa parte de sua capacidade de desempenho, pois lhe falta confiana suficiente para ampliar sua produtividade. Retornamos ento figura do gerente como um construtor de confiana frente a esse novo tipo de trabalhador. Estamos falando de um gerente que no mantm os subordinados sob sua tutela e por a nos damos conta de como estamos mudando a tica do trabalho , de algum ciente de sua principal responsabilidade: estar a servio da capacidade de desempenho de seus colaboradores, sempre se perguntando o que possvel lhes oferecer para que obtenham xito, para que superem os obstculos que aparecem, para que faam coisas que ele nem sequer pode imaginar. Agindo assim, o gerente se torna um lder, no um lder que se mede pelo nmero de seguidores, mas um lder que se mede pelo nmero de lderes com quem trabalha. um tipo de gesto na qual a capacidade de iniciativa deve ser delegada aos que sabem mais. uma gerncia cuja ordem no representa o mximo, mas o mnimo, ou seja, a base. Quando isso fica claro, o gerente comea a dividir tarefas com quem domina o assunto e possui mais conhecimento do que ele para atingir as metas estabelecidas, e no impostas. Assim, ele estabelece uma relao de confiana com seu colaborador e espera se surpreender com as respostas que este pode lhe oferecer. Se o gerente exige apenas o que solicitado, sabe que aproveita mal a capacidade desse trabalhador.

Antes, era muito fcil ser um gerente-capataz. Bastava dizer: D-me a autoridade formal, uma sala com janelas grandes, a possibilidade de castigar aqueles que no cumprem o que ordeno e eu fao essa gente se mexer. Agora, porm, ser gerente nesse novo modelo implica possuir competncias que em geral no temos e, acima de tudo, ser um tipo de pessoa que no somos. Nossos hbitos e tendncias, de certa forma, conspiram justamente contra esse tipo de gesto ainda no implantada que pressupe uma autoridade distante da figura formal e fundamentada na capacidade de influncia sobre os funcionrios. Algum capaz de enxergar possibilidades e disposta a aceitar a colaborao de pessoas sobre as quais no tem qualquer autoridade formal: o colega do departamento ao lado, a empresa da frente, os representantes do governo, os membros mais ativos da comunidade, os clientes e os fornecedores.

Poder de seduo
Sem nenhuma autoridade formal sobre os clientes, como fazer ento para conquist-los? Como criar uma relao de colaborao? A resposta: com a capacidade de seduo. Mas o que isso quer dizer exatamente? Significa mostrar para si mesmo possibilidades que at ento no se havia enxergado. E fazer com que o outro perceba o quanto voc pode ser uma possibilidade para ele e, a partir da, desenvolverem coisas juntos. Isso seduo. Como se seduz? Com algumas competncias conversacionais. Seduo e competncia conversacional esto diretamente relacionadas. O problema, contudo, que somos seres pouco sedutores, nem sempre habilitados para conversar. D para perceber como estamos avanando em direo a algo muito diferente do que estvamos acostumados? Para alcanar tais competncias, cada um tem de mudar sua forma de ser. No basta ficar esperando algum lhe dizer quais so suas atribuies ou fazer um curso intensivo sobre o tema: necessrio um aprendizado mais profundo. Ningum expressou melhor essa idia do que Dee Hock1, co-fundador de um projeto empresarial da maior enverga-

dura na segunda metade do sculo passado. Em seu livro, intitulado Nascimento da Era Cardica2 termo ausente dos dicionrios, inventado pelo prprio autor ele explica detalhadamente esse conceito. Baseado na teoria do caos, Dee Hock observa que a vida surge no ponto de encontro entre o caos e a ordem. E conclui: justamente o ponto no qual, hoje em dia, se desenvolvem as empresas! No podem ser muito rgidas e cartesianas nem demasiadamente caticas e anrquicas! Precisam combinar caos e ordem. A esse ponto de encontro, ele deu o nome de cardico. No livro, o autor relata uma histria interessante que vou lhes contar. Ele havia trabalhado como consultor em muitas empresas, onde a primeira pergunta que fazia era: Qual o principal problema de vocs? A gerncia, a gerncia! Se tivssemos uma gerncia diferente, imagine as coisas que poderamos fazer! Concordo com vocs, mas acho que temos uma concepo diferente do que seja gerncia. Se lhes pergunto qual a atividade mais importante de um gerente e vocs respondem que o gerente deve se preocupar antes de tudo com os subordinados, a resposta est errada! Vocs esto equivocados, e a comeam nossas diferenas quanto viso de gerncia. Para mim, um gerente deve dedicar 50 % de seu tempo a si mesmo, tentando modificar hbitos, questionando valores e gerando comportamentos que no lhe so espontneos. A principal gerncia que ele tem de fazer a de si mesmo, o que requer uma grande mudana de suas crenas. Por isso, ser gerente nos dias atuais algo to difcil. Mas no se preocupem, ainda faltam os outros 50%. Dessa porcentagem, qual a atividade fundamental dos gerentes e para onde deve direcion-la? Bom, aos subordinados! No. Vejam que temos uma segunda diferena importante! Eu considero que desses 50% uns 25% devem ser direcionados ao chefe. O que vocs esto fazendo para resolver os problemas com seus respectivos chefes? Como querem que eles se conscientizem das potencialidades de vocs e do que podem fazer por conta prpria? (no esperem que eles cheguem a essas concluses sozinhos...). Isso exige de cada um de vocs um trabalho importante com o chefe e com a gerncia para que todos mostrem do que so capazes.

Ainda sobram 25%. Desse restante, qual a atividade principal? Seriam os subordinados? No, lamento dizer. Desse saldo, 20% deve ser dedicado a gerenciar colegas e pessoas sobre as quais no temos autoridade formal e que so fundamentais para atingirmos nossos objetivos. Gerenciar subordinados fcil, mais difcil conseguir a colaborao de uma pessoa sobre a qual no se tm nenhuma autoridade. Estamos falando de investimento de tempo, de aprendizagem! Temos a o desafio de dedicar ao menos 20% ao tempo! Mas vejam, ainda faltam os 5%! Para onde direcion-los? Esses 5% vocs devem dedicar aos subordinados. E para qu? Para que eles faam o mesmo que vocs tm a fazer, ou seja, gerenciar a si mesmos, aprender novos hbitos, valores, comportamentos, trabalhar com colegas, com iguais e tambm trabalhar os 5% com sua gente.

Empresa como unidade tica

Vrios foram os especialistas que se debruaram sobre as questes aqui mencionadas. Alm de Dee Hock, vale destacar Michael Hammer3, grande guru da reengenharia. Ele proclamou a extino do gerente-capataz e insistiu na idia de que o novo profissional deveria ser chamado de gerentecoach, ou seja, gerente-treinador. Nisto reside um aspecto importante de nosso debate, porque o desafio passa a ser a criao de um novo ethos organizacional, uma nova tica nas relaes de trabalho: a concepo da empresa como unidade tica. Estamos criando outras relaes de trabalho. Desde sempre o trabalho foi considerado um sacrifcio, nada alm de garantia do sustento. No novo modelo de gesto, em que o profissional de conhecimento pea-chave, a lgica do trabalho como um fardo j no funciona mais. Ao contrrio, um trabalhador estimulado deixa de ver seu ofcio como uma privao e passa a encar-lo como um jogo, uma diverso. Conseqentemente, produz mais. Recordo-me que algum tempo atrs, quando comecei a trabalhar na Silicon Graphics, empresa norte-ameri-

ta. Estamos, isto sim, comprometidos com a busca de melhocana de tecnologia audiovisual altamente sofisticada, tive res resultados que no sero alcanados sem o parmetro a impresso de estar num parque da Walt Disney. Numa de um conjunto de valores ticos. sala havia gente jogando bolinhas, videogames. Em outra, pessoas meditando... e qual no foi minha surpresa ao descobrir que aquela era justamente a sala de meditao transcendental! Perguntei a razo de existir um espao daqueles na empresa. A resposta: a sala era reservada aos programadores que, por desenvolverem uma atividade muito exaustiva, utilizavam o local para descansar e recuperar as energias. Pelo Na questo do perfil das equipes de alto desempenho, mesmo motivo, outros funcionrios relaxavam numa granh alguns pontos que considero importante reconhecer. de piscina. Questionei se trabalhavam oito horas. Chegavam Um deles o estudo realizado em Michigan e Massachusetts, a trabalhar 10, 12, 14, 16 horas, alguns at pernoitavam na numa empresa de informtica, cujo resultado mostra, de empresa, em sacos de dormir espalhados pelo cho. um lado, como se comportam em reunies equipes de dife uma concepo completamente nova: as pessoas rentes nveis e, de outro, a performance dos grupos de mais no precisam sair do local de trabalho porque l enconalto desempenho submetidos a mesma situao. tram de tudo. Gente muito jovem, vestida informalmente Outro destaque a pesquisa desenvolvida pela consule alguns at em traje de banho, toria McKinsey, na qual enconcoisa com que no estamos tramos trs mbitos para trabaacostumados. Mas vamos avanlhar o desempenho das equipes: ando. Evidentemente que nem Quando destacamos as em todas as empresas ser assim, Direo aonde o grupo vai; se dimenses ticas desse novo pois tudo depende do perfil de a equipe no sabe sua direo, modo de fazer empresa, no o cada uma. O fato que esse tipo dificilmente atingir nveis elevade relao de trabalho aos poufazemos como resultado de um dos de produtividade. cos comea a ganhar fora nas af moralista. Estamos, isto corporaes com pilares ticos Interao como o prprio nosim, comprometidos com a slidos que, por se alimentarem me diz, a forma como os memda diferena, acabam valorizanbusca de melhores resultados bros do grupo interagem. do as pessoas com idias distin que no sero alcanados tas. um ambiente onde o prinRenovao como se monta sem o parmetro de um cipal ativo a confiana, sobre a uma equipe a fim de alcanar qual se apia o trabalho. Trataconjunto de valores ticos seus objetivos. se de empresas conscientes de sua participao na comunidaUm terceiro ponto diz resde, motivo pelo qual sabem peito ao trabalho realizado por ouvir e dividir aes. Nessa interao, as duas partes conJim Collins4, publicado no livro Good to Great5, h cinco anos tribuem significativamente para o desenvolvimento da na lista dos mais vendidos nos EUA. O autor estudou difecoletividade, bem como para a preservao das reas verrentes empresas que durante 15 anos obtiveram sucesso em des do entorno. suas respectivas reas, chegando a patamares de excelncia. O mais importante, no entanto, no isso. Quando Ele defende a idia de que as corporaes explicitamente destacamos as dimenses ticas desse novo modo de fazer abertas ao recrutamento contratam menos, enquanto as que empresa, no o fazemos como resultado de um af moralisresistem podem ter problemas muito srios e recrutar, no

Equipes de alto desempenho

final, o dobro do necessrio o que compromete seu desempenho. importante a empresa estar aberta ao recrutamento e atrair gente de fora. No que se refere aos aspectos da interao e da direo, quando perguntamos a uma equipe Aonde vai?, o que ela nos responde? Quais as perspectivas dessas pessoas quanto ao futuro? Esperam ser orientadas, direcionadas e conduzidas de modo que seus trabalhos apresentem resultados efetivos e slidos. Surge, ento, a necessidade de conversarmos periodicamente sobre nossa prpria identidade e de jamais perder de vista a importncia de sempre descobrir identidades que vo alm das que possumos hoje, trabalhando com a construo de cenrios alternativos.

to estratgico absolutamente dispensvel. Pelo contrrio: preciso revis-lo todos os dias, pois, sem ele, nos perdemos. Quando estudamos nossas estratgias minuciosamente, conseguimos corrigir a direo, seguir adiante e mudar a rota caso seja necessrio. Por ltimo, merece destaque a questo da expectativa alinhada equipe de trabalho. Expectativas exageradas, infundadas, conduzem frustrao e ao ressentimento. Expectativas alinhadas, contudo, oferecem autonomia aos integrantes do grupo, permitindo que se movimentem em busca de seus objetivos.

Futuro incerto, cenrios alternativos

O futuro incerto. As contingncias podem nos levar por caminhos muito diferentes dos previstos. Por isso necessrio pensar o futuro avaliando todos os cenrios alternativos possveis. Exemplo disso o caso da Shell. Atenta movimentao do mercado, esse gigante do setor petrolfero vislumbrou possibilidades e cenrios diferentes daqueles que se apresentavam na poca. Com o advento da crise do petrleo, a Shell no s conseguiu enfrentar aquele momento delicado, como tambm tornou-se a 7 empresa de petrleo do mundo. Como ela conseguiu? Por ter estudado cenrios alternativos, aproveitou a fase de instabilidade para ascender no ranking do setor. Subiu quatro, cinco posies porque estava preparada, sabia que isso poderia acontecer e tinha, portanto, alternativas de comportamento para uma situao de risco. As empresas concorrentes, surpreendidas pela crise, perderam tempo e dinheiro tentando se adaptar s mudanas. Ter viso de futuro significa traar caminhos que esto em permanente modificao e cuja trajetria nem sempre nos leva aonde queremos chegar. Muita gente conclui ento que, em se tratando de um futuro instvel, um planejamen-

Escutar para entender diferenas

Renovao, direo e tambm interao. Este ltimo um aspecto relevante a ser considerado no trabalho de uma equipe de alto desempenho. A interao, na verdade, no depende de cada indivduo, mas da dinmica nas relaes que os membros do grupo mantm entre si. Sob essa perspectiva, bem mais fcil compreender por que equipes com pessoas to competentes apresentam desempenho aqum do esperado. Vale destacar que os nveis de desempenho so classificados em trs categorias: Baixo Equipe que, teoricamente, produz menos que a soma das competncias individuais de cada membro do grupo. Mdio Equipe que trabalha numa escala que vai desde a somatria das capacidades de seus integrantes at algo mais. Alto Equipe que no s acrescenta, como multiplica as competncias individuais. Produz muito mais que a mera somatria de conhecimento de seus membros. Por que isso acontece? Nas relaes de trabalho estabelecidas entre os integrantes da equipe de alto padro, a interao um compo-

renas so maiores que as semelhanas, vivemos ento em nente essencial. Trata-se de um grupo de elevada conectivirealidades opostas. Se no mudarmos essa situao tanto na dade. Mas o que isso significa? Ao observar como se procesempresa como no mundo todo, comprometemos a vida da sa a relao dessa equipe, percebe-se que a ao de um inteespcie e a da Terra tambm. Chegamos a um ponto da hisgrante gera um forte impacto nos demais. Um membro do tria da humanidade em que urgente aprendermos a nos grupo impulsiona o outro sucessivamente, tamanha a coneescutar e, especialmente, a escutar nossas diferenas. Infelizxo de cada um com o restante da cadeia. As aes indivimente ainda no sabemos fazer isso. No trabalho, essa duais criam uma espiral virtuosa e a equipe descobre que uma rea fundamental em que o gerente-capataz consideest fazendo coisas quase milagrosas. rado altamente incompetente. Ele est acostumado a que os Sendo assim, quando perguntamos a essa equipe outros o escutem e utiliza o medo para faz-lo. Custa-lhe quem fez a diferena, a nica resposta possvel a que apa6 muito escutar e, conseqentemente, difcil para ele desenrece na obra do escritor espanhol Lope de Vega : Fomos volver projetos com seus colabotodos. Ningum em especial. O radores porque a capacidade de que eu disse resultou do que tal escutar no est presente. pessoa falou que, por sua vez, No h colaborao possfruto do que disse outra pessoa, A competncia para escutar vel se a pessoa no aprende a e assim por diante. Esse o granescutar, a se abrir para compreende segredo de uma equipe de al a base tica das relaes, pois der a diferena, para entender to desempenho: a gerao de copermite me abrir para o outro. que o outro distinto sem colonectividade. O que conectiviSe escuto apenas o que sei, car prova sua legitimidade. A dade? o resultado obtido a parescuta se baseia no respeito; restir do que a equipe produz. Em no estou escutando nada. peito em relao ao outro, para que consiste? Como a atingimos? A escuta implica uma aceit-lo como algum diferente, Que competncias fundamentais abertura s diferenas alheias. legtimo e autnomo. Olhem o so ativadas para produzir essa mundo em que estamos vivendo. conectividade? portanto uma dimenso vergonhoso! Reclamamos e culUm elemento primordial fortemente tica pamos certos lderes, embora em o talento para escutar. Para que em todas as relaes nossas casas, em nossas empresas, a conectividade se estabelea, estejamos muitas vezes passando condio bsica escutar. O que por igual situao. escutar? Distinguimos o fenmeVivemos uma tica da conno de ouvir do escutar. Quando vivncia sem respeito. um proa mulher reclama que o marido blema muito srio. Mas acredito que a nica alternativa seja no a escuta, quando o filho diz que o pai no o escuta, o revisar nosso comportamento neste mundo de relaes gloque querem dizer exatamente? bais onde todos dependem de todos. No podemos fazer No h nada mais importante nas relaes que a capanegcios se no nvel pessoal nos desqualificamos, nos invalicidade de escutar. A gente fala para ser escutado. Se ningum damos da forma como estamos fazendo. escuta o que digo, perco meu tempo. A competncia para O desafio urgente se atrever a colocar em questo escutar a base tica das relaes, pois permite me abrir para uma tradio que caracterizou o Ocidente e cujos pilares o outro. Se escuto apenas o que sei, no estou escutando naconsidero intimamente ligados noo de verdade: a verdada. A escuta implica uma abertura s diferenas alheias. porde me confere direitos, define o que eu posso e devo fazer. tanto uma dimenso fortemente tica em todas as relaes. Isso configura uma tica. Temos ento uma tica pautada na A comunicao como a entendemos at agora funcionoo de verdade e associada a uma epistemologia. Acredito, na muito bem quando temos afinidades. Mas se nossas dife-

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no entanto, que temos de inverter essa ordem, criando uma epistemologia fundada na tica, legitimadora da diferena algo completamente distinto. No proclamamos nenhuma verdade. Trata-se de uma mera interpretao. No a verdade, no falamos a verdade, oferecemos interpretaes. Mas a escuta efetiva no se resume em compreender o outro, conferindo-lhe legitimidade. Dissemos anteriormente que a palavra ao, transformao. A escuta mais profunda consiste em permitir que a palavra do outro me transforme, me faa pensar e atuar de maneira diferente. Essa a real escuta. Assim, quando a mulher reclama que o marido no a escuta ou no caso do pai que parece surdo ao apelo de seu filho, o que as vtimas esto querendo dizer que independentemente do que falem, os interlocutores continuam pensando, fazendo e insistindo em ser os mesmos. So refratrios palavra do outro. A palavra alheia no os mobiliza. uma situao decepcionante, frustrante e de extrema solido. A escuta, porm, no cabe apenas ao ouvinte. Ambos, ouvinte e orador, so co-responsveis pela escuta. Ento lhes pergunto: at que ponto vocs so bons ouvintes? quem sabe escutar e por que razo muitas vezes vocs no so escutados? quem se recusa a escutar os outros? como vocs se comunicam?

Elementos da tica
Gostaria de enfatizar alguns fatores que incidem sobre o falar e cuja resposta resulta no ato da escuta. Todos esses aspectos determinam uma tica fundamental. Comeo pelo que chamamos de espao emocional. Quando falo, me coloco num espao emocional especfico, de extrema importncia para abrir ou fechar escutas. Ao observar as equipes de alto desempenho, vemos que seu espao emocional oscila entre graus de positividade e negatividade. Isso significa que a interao harmoniosa de um grupo desse gnero apresenta emoes tanto positivas como negativas. E sabem qual esse ndice atualmente nas empresas? 5 de positividade para 1 de negatividade. Avaliem esse nmero em suas equipes e nas suas casas para saber exatamente onde esto situados.

Um grupo de trabalho com tal ndice de defasagem, ou seja, uma taxa de negatividade inferior a 2.8 ou at menos, est com problemas no melhor dos casos, apresentando um desempenho mediano. Se, em vez disso, os ndices de positividade e de negatividade mantm-se em equilbrio (ambos em torno de 5, digamos), possvel afirmar que o fator emocionalidade exerce uma influncia marcante no aprendizado. Passamos a enfrentar com mais humildade pessoas e coisas diferentes, cientes de que no sabemos tudo. Ao se deparar com algum que pensa diferente, invalidamos ou legitimamos essa diferena? Para obter a resposta, vamos refletir sobre alguns pontos importantes. O primeiro deles a noo de tempo. Pensemos no passado, presente e futuro. Olhando para o passado, lembramos das experincias que vivemos. No presente, enfrentamos os acontecimentos com medo ou confiana. Quanto ao futuro, sabendo que pouco podemos fazer, assumimos uma postura de resignao. Em cada uma das passagens do tempo podemos interferir e produzir aprendizagem. Observem tambm que da totalidade do tempo nas equipes de alto desempenho, metade utilizada com indagaes e os outros 50%, com proposies. Indagar falar para que o outro fale comigo. um falar a servio da escuta. Diga! Conte-me! Por que aconteceu isso? A equipe de alto desempenho indaga e prope, enquanto as equipes de mdio e baixo desempenho so basicamente propositivas. Nas reunies, os integrantes desse grupo de alto nvel esperam que os outros terminem de falar para que eles possam expor o que pensam. Hoje, porm, h pouco interesse pelo que o outro diz. Por isso, quando algum pergunta tanto quanto prope, a escuta do interlocutor se abre. Se o orador respeita a diferena em vez de invalid-la, a escuta do outro se abre. Se humilde diante do que no sabe, a escuta do ouvinte se abre e gerada a conectividade. preciso destacar certas competncias declarativas bsicas de uma equipe. Em um grupo que no se importa em dizer sim ou no, o medo no est presente. uma equipe que reconhece sua ignorncia, sabe pedir desculpas por seus erros e mantm um relacionamento de apreo entre seus integrantes. Tampouco emite juzos sem fundamentlos, pois sabe que esses julgamentos condicionam suas decises. E quando lidam com opinies especialmente crticas, o grupo sabe aceit-las e express-las. Isso no fcil.

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fiana, necessrio criar um contexto adequado, aprender a arte de desenhar conversaes, porque a partir delas que resolvemos problemas. Finalmente, tudo o que aqui foi apresentado se expressa no corpo. Estamos falando das trocas na corporalidade, um fator de distino entre os membros de uma equipe de alto desempenho. Corporalmente, esto trabalhando juntos de forma diferente. s vezes, no entanto, preciso trabalhar as trocas corporais diretamente, perceber qual a expresso corporal e, dependendo da resposta, modific-la. Como estou diante dos demais? Estou corporalmente presente para o outro? Se no mudo isso, o resto de nada serve. Assim Vamos falar um pouco sobre a impecabilidade no cumcomo tambm insuficiente tanto esforo se todas essas primento de promessas, ou seja, honrar a palavra. Se lhe dou dinmicas se restringem ao grupo do qual fao parte. minha palavra, minha palavra vale! moeda slida! E impliNunca se esqueam que um grupo nunca est isolado ca muita coisa importante no desenvolvimento de competnno seu trabalho, mas parte ativa e integrante de um sistema. cias. Se algum me promete algo, vou contar com isso. AssuDa a importncia de analisar a estrutura global do trabalho. mo compromissos sabendo que essa promessa ser cumprida. Ignorar esse fato representa o Existem equipes que sarisco de adotar polticas de avaliabem pedir e o fazem de forma o que promovem certos tipos efetiva. Outras, no entanto, no de competncias e desestimulam sabem pedir ou pedem mal: Um grupo nunca est outras. Se no adapto as polticas muita gente no se atreve a peisolado no seu trabalho, mas de promoo, de compensao, dir e aqueles que pedem s vezes parte ativa e integrante de de contratao, de demisso, de o fazem mal, sendo obrigados a comunicao e de participao refazer o trabalho! Produzem-se um sistema. Da a do sistema em seu conjunto, a coisas que no eram esperadas. importncia de analisar a equipe acabar sendo absorvida Tudo isso diz respeito impecaestrutura global do trabalho. por aquele antigo modelo, ultrabilidade: as promessas, os pedipassado e obsoleto. dos e as ofertas. Ignorar esse fato representa o Se podemos ver o sofriNo estamos falando de risco de adotar polticas de mento que produzimos a ns uma equipe que cumpre todo o avaliao que promovem mesmos e aos demais, e se nos prometido, o que muitas vezes damos conta de que podemos impossvel porque sempre particertos tipos de competncias estabelecer relaes mais respeimos de um pressuposto, de um e desestimulam outras tosas e amorosas, quem resistir? futuro cujas condies mudam e Alm disso, qual o motivo para so incertas. Mas, se for esse o no aceitar escutar melhor, funcaso, a equipe rapidamente se damentar melhor os juzos de mobiliza, busca novas formas de valor, pedir com clareza de uma forma que eu receba sim ao e assume a responsabilidade pelo ocorrido, gerando como resposta mais vezes? confiana. uma equipe que sabe desenhar dilogos. Isso tudo cabe pessoa, ao que ela quer ser. No soNossas conversas s vezes so improdutivas porque mos engenheiros de almas humanas, somos facilitadores de equivocadas. Antes de pedir um monte de coisas a uma pesobjetivos. Ajudamos o outro a ir aonde ele quer chegar. H soa com a qual ainda no estabelecemos um vnculo de conSomos muito incompetentes para receber, aceitar e emitir juzos. A gente se ofende facilmente quando recebe uma crtica. Quem voc pensa que para me ensinar como devo agir?, em vez de: Est bem, mostre-me, ento! O que voc v e eu no vejo que me permitir melhorar?

Palavra de honra

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uma restrio, porm. Quando eticamente no compartilhamos do objetivo que o outro quer alcanar, se ele quer chegar aonde lhe permite abusar dos outros, dispor de um poder de imposio ou de manipulao, no existe pacto possvel. H pessoas que, com nossos ensinamentos, estariam dispostas a faz-lo. Ns, no. importante enfatizar esse ponto para esclarecer a base tica na qual acreditamos: o respeito, o amor ao prximo, a legitimidade do outro e a relao pautada na confian-

a e no no medo. Tudo isso para ter uma vida com um sentido maior. Creio que todos tm esse desejo e se h algum que no tem, o problema no dele, nosso. Tudo o que foi exposto no ser encontrado em qualquer parte e de forma to articulada. Fiz um esforo grande no sentido de desenvolver todos esses elementos para nossa proposta, bem como para nos alimentarmos de cada nova proposio que consideramos importante. Vrias vezes temos aplicado isso, em diferentes pases, e funciona.

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BIOGRAFIA DO PALESTRANTE

Rafael Echeverra socilogo pela Universidade Catlica do Chile e doutor em Filosofia pela Universidade de Londres. scio-fundador da Newfield Consulting, empresa que se dedica ao desenvolvimento de organizaes de alto desempenho e que est presente nos Estados Unidos, Espanha, Mxico, Venezuela, Colmbia, Brasil e Argentina. Foi professor do Programa de Magister em Cincias Sociais

da Universidade Catlica do Chile e consultor, durante 14 anos, do Escritrio Internacional do Trabalho das Naes Unidas, onde realizou as primeiras pesquisas sobre emprego pblico na Amrica Latina. Colaborou com o Center for Quality of Management, em Boston, no desenvolvimento de programas de formao para altos dirigentes nos Estados Unidos. membro da World Academy of Art and Science.

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NOTAS

1 Dee Hock criador do termo cardico que descreve qualquer organizao, sistema ou empresa que seja auto-organizado, autogovernvel, adaptvel, no-linear, complexo e que combine harmoniosamente tanto as caractersticas do caos e da ordem. 2 Hock D. O nascimento da era cardica. So Paulo, Cultrix, 1999 3 Michael Hammer Criador do termo reengenharia (processo pelo qual uma empresa repensa seus procedimentos operacionais a fim de tornar pessoas e mquinas mais eficientes e assim reduzir custos sem prejudicar os resultados) e um dos grandes pensadores da estrutura organizacional.

4 Jim Collins Estuda h mais de uma dcada como as empresas crescem, atingem nveis de alto desempenho e alcanam a categoria de organizaes de grande porte. 5 Collins J. Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... and Others Dont. New York, HarperBusiness, 2001. 6 Lope de Vega dramaturgo espanhol, escreveu quase 2 mil peas cujos enredos abordavam histrias de reis, nobres e da gente humilde da Espanha.

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Realizao

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