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UNIP UNIVERSIDADE PAULISTA

PIM - PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR


CURSOS SUPERIORES DE TECNOLOGIA

O PAPEL DA REA DE RECURSOS HUMANOS EM TERMOS DE SEU


SIGNIFICADO E IMPORTNCIA NO ALCANCE DOS OBJETIVOS
ESTRATGICOS:
Um estudo de caso na empresa Clube Ja

GOINIA
2011

ALAN VITAL DA SILVA

RA A78233-8

CLEIBERSON XAVIER DA CUNHA

RA B00000

HUGO ANTNIO DA SILVA

RA A00000

PATRCIA GOMES DA SILVA

RA A78232-0

WATILLAS RODRIGUES

RA B00000

O PAPEL DA REA DE RECURSOS HUMANOS EM TERMOS DE SEU


SIGNIFICADO E IMPORTNCIA NO ALCANCE DOS OBJETIVOS
ESTRATGICOS:
Um estudo de caso na empresa Clube Ja

Projeto

Integrado

Multidisciplinar

Trabalho

apresentado como exigncia para a avaliao do


segundo perodo em disciplinas do curso Superior de
Tecnologia em Recursos Humanos da Universidade
Paulista sob orientao do prof.: Wesley Vieira
Borges.

GOINIA
2011

ALAN VITAL DA SILVA

RA A78233-8

CLEIBERSON XAVIER DA CUNHA

RA B00000

HUGO ANTNIO DA SILVA

RA A00000

PATRCIA GOMES DA SILVA

RA A78232-0

WATILLAS RODRIGUES

RA B00000

O PAPEL DA REA DE RECURSOS HUMANOS EM TERMOS DE SEU


SIGNIFICADO E IMPORTNCIA NO ALCANCE DOS OBJETIVOS
ESTRATGICOS:
Um estudo de caso na empresa Clube Ja

Aprovado em:
BANCA EXAMINADORA

________________________/___/____
Professor (a):
Universidade Paulista UNIP

________________________/___/____
Professor (a):
Universidade Paulista UNIP

________________________/___/____
Professor (a)
Universidade Paulista UNIP

AGRADECIMENTOS

Agradecemos em primeiro lugar a DEUS, por nos d sabedoria e discernimento para


que pudssemos alcanar nossos objetivos;
Aos nossos pais, por acreditarem e nos apoiarem nessa, que foi uma grande escolha
para o nosso futuro;
Aos professores, em especial o professor Wesley Vieira Borges, pela pacincia e
dedicao em suas orientaes prestadas na elaborao deste trabalho, e os demais por nos
incentivarem e colaborarem no desenvolvimento desse projeto;
administrao e limpeza, desta unidade de ensino.
E aos demais colegas que nos proporcionaram mais um perodo de aprendizado e
estiveram conosco todos esses dias, buscando, no apenas o compromisso profissional, mais
criando aqui um elo de amizade e companheirismo.

RESUMO

O setor de recursos humanos, por muito, foi visto apenas como uma rea a ser
dirigida e controlada para que os mecanismos e ferramentas produzissem ao mximo,
resultados, ora planejados. Isso foi mudando com o tempo. A transio do RH tradicional
para o RH estratgico no aconteceu facilmente, nem da noite para o dia, pois antes de iniciar
uma mudana gerencial, os diretores precisam realmente acreditar que essas mudanas
possam dar certo e trazer resultados financeiros favorveis. A importncia desse Projeto foi de
desenvolver uma anlise estratgica correlacionando as disciplinas estudas na organizao
Clube Ja, identificando as necessidades e oportunidades do mercado de recursos humanos.
Ao atentar-se s disciplinas e aos conceitos, os futuros gestores de RH, estaro aptos a atuar
estrategicamente nas organizaes.
Palavras-chave: Recursos humanos. Anlise estratgica

ABSTRACT

The human resources department, however, was seen only as an area to be directed
and controlled so that the mechanisms and tools to produce maximum results now planned.
This has changes with time. The transition from traditional HR to strategic RH did not happen
easily, even from night to day, for before initiating a change of management, directors need to
really believe that these changes can succeed and bring the bottom line. The importance of
this project was to develop a strategic analysis correlating the subjects studied in the
organization Ja Club, identifying needs and opportunities of the market for human resources.
When you look to the disciplines and concepts, future HR managers, will be able to act
strategically in organizations.
Keywords: Human Resources. Strategic Analysis

LISTA DE ILUSTRAES

Figura -1 Localizao ............................................................................................................................................ 10


Figura -2 Estatua do fundador ............................................................................................................................... 11
Figura - 3 Kamikase .............................................................................................................................................. 12
Figura - 4 Quadrado de piscinas ............................................................................................................................ 13
Figura - 5 Buffet .................................................................................................................................................... 13
Figura - 6 Park Aqutico Adulto ........................................................................................................................... 13
Figura -7 Lago Sul................................................................................................................................................. 14
Figura - 8 Estacionamento e rea das Quadras ..................................................................................................... 14
Figura 9 Piscina recreativa ................................................................................................................................. 14
Figura - 10 Piscina de Ondas ................................................................................................................................. 15
Figura - 11 Piscina Aquecida ................................................................................................................................ 15
Figura - 12 Ilha dos macacos ................................................................................................................................. 15
Figura - 13 Quadras de Tnis ................................................................................................................................ 15
Figura - 14 Quadras Poliesportivas ....................................................................................................................... 16
Figura - 15 Piscina Olimpica ................................................................................................................................. 16
Figura 16 Lago Norte ......................................................................................................................................... 17
Figura - 17 Jaozinho Acqua Park .......................................................................................................................... 18
Figura - 18 Comemoraes 50 anos ...................................................................................................................... 18
Grfico 1 Ativo 2009.......................................................................................................................................... 21
Grfico 2 Ativo 2010.......................................................................................................................................... 21
Grfico 3 Passivo ............................................................................................................................................... 22
Figura - 19 Hierarquia das necessidades de Maslow .......................................................................................... 24
Grfico 4 Receita x Despesas 2009 .................................................................................................................... 26
Grfico 5 Receita x Despesas 2010 .................................................................................................................... 26
Grfico 6 Nvel de Escolaridade......................................................................................................................... 27
Figura - 20 Recrutamento ...................................................................................................................................... 29
Figura - 21 Treinamento ........................................................................................................................................ 30
Figura - 22 Colaborador I ...................................................................................................................................... 33
Figura - 23 Colaborador II..................................................................................................................................... 34
Figura - 24 Colaborador III ................................................................................................................................... 34

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Organograma ......................................................................................................................................... 19


Tabela 2 Freqncia Absoluta e Freqncia Relativa ........................................................................................... 27

SUMRIO

INTRODUO ...................................................................................................................................................... 9
1. DESCRIO DA ORGANIZAO .............................................................................................................. 10
1.2 Dados e fatos relevantes da origem da organizao. ....................................................................................... 10
1.3 Natureza e ramo de atuao. ............................................................................................................................ 11
1.4 Porte da empresa. ............................................................................................................................................ 11
1.5 Principais equipamentos. ................................................................................................................................. 12
1.6 Fora de trabalho ............................................................................................................................................. 12
1.7 Principais produtos .......................................................................................................................................... 12
1.8 Fornecedores ................................................................................................................................................... 16
1.9 Principais mercados ......................................................................................................................................... 16
1.10 O segmento de mercado do grupo no mbito internacional. ......................................................................... 17
1.11 O segmento de mercado do grupo no mbito nacional .................................................................................. 17
1.12 Principais concorrentes .................................................................................................................................. 19
1.13 Organograma ................................................................................................................................................. 19
2. CONTABILIDADE .......................................................................................................................................... 20
2.1 Balano Patrimonial ........................................................................................................................................ 20
2.2 Demonstrativo do Resultado do Exerccio ...................................................................................................... 22
3. GERENCIAMENTO DE PESSOAS ................................................................................................................ 24
4. ESTATSTICA APLICADA............................................................................................................................. 26
4.1 Aplicao nos resultados financeiros .............................................................................................................. 26
4.2 Aplicao no nvel escolar dos colaboradores: ................................................................................................ 27
5. SUPRIMENTOS DE MO DE OBRA ............................................................................................................ 28
5.1 Recrutamento .................................................................................................................................................. 30
5.2 Seleo ............................................................................................................................................................ 31
5.3 Treinamento .................................................................................................................................................... 31
5.4 Integrao de Pessoal ...................................................................................................................................... 32
6. DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS ................................................................................... 33
7. DINNICA DAS RELAES INTERPESSOAIS .......................................................................................... 35
CONCLUSO ...................................................................................................................................................... 36
REFERNCIAS .................................................................................................................................................... 37
ANEXOS............................................................................................................................................................... 38

INTRODUO

Com a era da informatizao, um mundo altamente globalizado, as prioridades esto


mudando, os objetivos das organizaes ainda obter lucro, contudo a forma que se alcana
esses objetivos est sendo repensado, novas idias e conceitos esto sendo refeitos a cada dia.
O setor de recursos humanos, por muito, foi visto apenas como uma rea a ser dirigida
e controlada para que os mecanismos e ferramentas produzissem ao mximo, resultados, ora
planejados. Isso foi mudando com o tempo.
O desafio, hoje, gerir pessoas como parceiras, dando a importncia do crescimento
da organizao a estes que, realmente fazem a organizao se movimentarem. Por isso o
desafio grande, pois o limite do sucesso ou fracasso est nas tcnicas que o gestor ir aplicar
em seu grupo de trabalho.
No Clube Ja, os gestores esto comeando a aplicar esse novo conceito, apesar das
dificuldades que o mercado apresenta.
Esse projeto visa desenvolver informaes pertinentes ao curso de Gesto em
Recursos humanos, utilizando o Clube Ja como modelo e fundamentando os conhecimentos
adquiridos nas disciplinas cursadas. Com as informaes colhidas na organizao efetuaremos
uma anlise dos Balanos Patrimonial, Demonstrativo de Resultados referentes aos dois
ltimos exerccios. Analisaremos as estratgias, teorias motivacionais e o processo de
recrutamento e seleo aplicados na organizao.

10

1.

1.1

DESCRIO DA ORGANIZAO

Denominao e forma de constituio.

Razo Social: CLUBE JA.


Nome Fantasia: CLUBE JA
CNPJ: 01.571.066/0001-02
Inscrio Estadual: 10.084.663-7
Endereo: Av. Quitandinha N 600, Setor Ja Goinia GO
A empresa optou por no fornecer demais dados da forma de constituio.

Figura -1 Localizao

1.2

Dados e fatos relevantes da origem da organizao.

O Clube Ja foi fundado em 5 de agosto de 1962 por Ubirajara Berocan Leite. Teve
origem em um bosque, o Babau, cortado pelo Crrego Ja. Est localizado no Setor Ja na
cidade de Goinia, Estado de GO que, inicialmente, era banhado pelas guas de uma represa,
formada pelo Rio Meia Ponte, que abastecia a Usina Ja - primeira a fornecer energia eltrica
para a cidade.

11

Figura -2 Estatua do fundador

Com o crescimento de Goinia, a represa foi ficando poluda e logo foi desativada. O
que significou uma grande perda para o clube, que nasceu como Clube de Regatas Ja, por
pretender utilizar a represa para esportes nuticos.
Na dcada de 1970 o clube passou a denominar-se simplesmente Ja.
Anualmente, o Ja recebe 500 mil freqentadores, entre scios, convidados e
participantes de eventos

1.3

Natureza e ramo de atuao.

O Clube Ja uma associao sem fins lucrativos com o objetivo social de


proporcionar esportes, lazer, cultura e educao aos seus associados e convidados, atua no
setor de entretenimentos.

1.4

Porte da empresa.

De acordo com a nova classificao quanto ao porte empresarial, feito pelo BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento, o Clube Ja se enquadra como Empresa de Pequeno
Porte, j que seu faturamento anual mdio de 6 milhes.
b) Pequena Empresa: ROB anual ou anualizado superior a R$ 2,4 milhes e inferior
ou igual a R$ 16 milhes. Antes, esses valores variavam de R$ 1,2 milho a R$ 10,5
milhes.

12

1.5

Principais equipamentos.

Para a funcionalidade das atividades da organizao, o Clube Ja dispe de


computadores, impressoras, catracas eletrnicas, mesas e cadeiras dobradias e fixas,
churrasqueiras, material esportivo e lazer.

1.6

Fora de trabalho

A composio da fora de trabalho do Clube Ja de 64 colaboradores.

1.7

Principais produtos

A empresa possui dois parques aqutico com 11 piscinas, 4 campos de futebol,


quadras poliesportivas, quadras de tnis, clube de pesca; espao para eventos sociais,
empresariais e shows, alm de academias, cursos esportivos, entre outros.

Figura - 3 Kamikase

13

Figura - 4 Quadrado de piscinas

Figura - 5 Buffet

Figura - 6 Park Aqutico Adulto

14

Figura -7 Lago Sul

Figura - 8 Estacionamento e rea das Quadras

Figura 9 Piscina recreativa

15

Figura - 10 Piscina de Ondas

Figura - 11 Piscina Aquecida

Figura - 12 Ilha dos macacos

Figura - 13 Quadras de Tnis

16

Figura - 14 Quadras Poliesportivas

Figura - 15 Piscina Olimpica

1.8

Fornecedores

Dentre os principais fornecedores, a empresa ressaltou: JC Distribuidora, Rio


Vermelho, fornecedores de produtos diversos; Papelaria Tributaria Dimenso Papelaria,
materiais de escritrio; Quitandinha Ja, alimentos e bebidas; Irmos Soares, Casa dos
Parafusos, Casa do Marceneiro, materiais de construo e manuteno.

1.9

Principais mercados

O Clube Ja, alm dos parques recreativos, tem tradio em grandes shows, nacionais e
internacionais, eventos privativos, congressos, entre outros.

17

1.10

O segmento de mercado do grupo no mbito internacional.

O Clube Ja no faz investimentos em mbito internacional, apesar de que tem um


alto nmero de visitao, durante a temporada de frias.

1.11

O segmento de mercado do grupo no mbito nacional

A administrao do Clube Ja prev investimentos de R$ 40 milhes no clube, neste e


nos prximos anos. O plano diretor prev a criao do Eco Resort Urbano do Ja, com a
construo de hotel na beira do lago e de um centro de convenes, alm da ampliao do
parque aqutico para receber a populao no sistema Day Use, os visitantes pagam para
passar o dia no clube, como j acontece hoje no Hot Park.
Figura 16 Lago Norte

A primeira etapa desse plano o Jaozinho Acqua Park, que substitui o antigo Jaozinho e est
orado em quase R$ 1 milho, valor que foi rateado entre os scios do clube. Tambm esto sendo
feitas vrias melhorias no clube, que somados os investimentos atingiram o total de R$ 2,2 milhes
de reais.

18

Figura - 17 Jaozinho Acqua Park

O clube, o mais tradicional da capital, inicia a comemorao de seus 50 anos em grande


estilo, esperando grandes investimentos que colocaram o Clube como o maior centro recreativo do
Centro-oeste.

Figura - 18 Comemoraes 50 anos

19

1.12

Principais concorrentes

Clubes como o Country Clube, Pousada do Rio Quente; Casas de Shows como a
Atlanta e a Eclipse; e os Shoppings.

1.13

Organograma

Tabela 1: Organograma

20

2.

CONTABILIDADE

2.1

Balano Patrimonial

2009

AV

2010

AV

AH

4.969.357,73

27,51%

5.667.100,85

30,85%

14,04%

DISPONIVEL
CAIXA
BANCOS CONTA MOVIMENTO
APLICAES FINANCEIRAS

108.320,23
86.002,99
3.099,83
19.217,41

0,60%
0,48%
0,02%
0,11%

87.409,50
50.793,07
115,91
36.500,52

0,48%
0,28%
0,00%
0,20%

-19,30%
-40,94%
-96,26%
89,93%

CREDITOS
CREDITOS A RECEBER
ADIANTAMENTOS A FUNCIONARIOS
ADIANTAMENTOS A FORNECEDORES
OUTROS CREDITOS

4.861.037,50
4.520.888,10
5.226,48
263.122,92
71.800,00

26,91%
25,03%
0,03%
1,46%
0,40%

5.579.691,35
5.146.408,57
456,84
361.025,94
71.800,00

30,38%
28,02%
0,00%
1,97%
0,39%

14,78%
13,84%
-91,26%
37,21%
0,00%

13.093.935,08

72,49%

12.700.712,10

69,15%

-3,00%

INVESTIMENTOS
INVESTIMENTOS

1.991.797,51
1.991.797,51

11,03%
11,03%

1.996.810,87
1.996.810,87

10,87%
10,87%

0,25%
0,25%

IMOBILIZADO TECNICO
IMOBILIZADO TECNICO
IMOVEIS
MOVEIS E UTENSILIOS
MAQUINAS E EQUIPAMENTOS VEICULOS
IMOBILIZADO EM ANDAMENTO
INFORMTICA CPD
EQUIPAMENTOS ELETRONICOS
DEPRECIAO ACUMULADA

11.102.137,57
13.892.277,67
1.381.387,48
595.063,90
650.615,73
293.629,58
53.028,07
-5.763.864,86

61,46%
0,00%
76,91%
7,65%
3,29%
3,60%
1,63%
0,29%
-31,91%

10.703.901,23
13.892.277,67
1.391.951,22
601.483,90
744.914,21
311.856,90
55.137,70
-6.293.720,37

58,28%
0,00%
75,63%
7,58%
3,27%
4,06%
1,70%
0,30%
-34,26%

-3,59%
0,00%
0,00%
0,76%
1,08%
14,49%
6,21%
3,98%
9,19%

ATIVO
CIRCULANTE

PERMANENTE

TOTAL DO ATIVO

18.063.292,81

1,69%

18.367.812,95

PASSIVO
CIRCULANTE
FORNCEDORES
OBRIGAES SOCIAIS E FISCAIS
CONTAS A PAGAR
EMPRESTIMOS CONTA GARANTIDA
EMPRESTIMOS DE TERCEIROS
EMPRESTIMOS BANCARIOS
EMPRESTIMOS PESSOA JURIDICA

4.863.277,78
229.567,60
2.232.879,68
791.831,00
318.549,24
1.132.858,15
157.592,11

26,92%
1,27%
12,36%
4,38%
0,00%
1,76%
6,27%
0,87%

5.032.542,19
121.571,88
2.639.892,53
873.517,70
117.035,80
184.624,30
938.307,87
157.592,11

27,40%
0,66%
14,37%
4,76%
0,64%
1,01%
5,11%
0,86%

3,48%
-47,04%
18,23%
10,32%
-42,04%
-17,17%
0,00%

EXIGIVEL A LONGO PRAZO


CREDORES DIVERSOS
PARCELAMENTOS FISCAIS
DEBITOS FISCAIS

9.487.601,11
1.855.560,67
7.632.040,44
-

52,52%
10,27%
42,25%
0,00%

9.394.102,78
1.855.560,67
99.198,34
7.439.343,77

51,14%
10,10%
0,54%
40,50%

-0,99%
0,00%
-98,70%
-

PATRIMONIO LIQUIDO
PATRIMONIO SOCIAL

3.712.323,92
1.584.962,20

20,55%
8,77%

3.941.167,98
1.584.962,20

21,46%
8,63%

6,16%
0,00%

21

SUPERATIV/DEFICIT ACUMULADO
SUPERATIV/DEFICIT DO EXERCICIO
RESERVA DE AVALIAO
TOTAL DO PASSIVO

-7.492.945,67
-448.941,98
10.069.249,37
18.063.202,81

-41,48%
-2,49%
55,74%

-7.940.875,00
227.831,41
10.069.249,37
18.367.812,95

-43,23% 5,98%
1,24%
-150,75%
54,82% 0,00%
1,69%

De acordo com o Balano Patrimonial (BP) apresentado (anexo 3 e anexo 4), podemos
inferir que:
Mais de 2/3 do seu ativo investido em Imobilizado, apesar de que houve uma reduo
de 3% no ano de 2010 em relao a 2009.
No Passivo, o Exigvel a Longo Prazo representa cerca de metade do total de seu ativo
somado ao Patrimnio liquido.

Grfico 1 Ativo 2009

Grfico 2 Ativo 2010

22

Grfico 3 Passivo

2.2

Demonstrativo do Resultado do Exerccio

2009

AV

2010

AV

AH

RECEITAS OPERACIONAIS
RECEITAS PATRIMONIAIS
RECEITAS CONDOMINIAIS
TAXA EMERGENCIAL

5.590.944,34
1.504.734,56
4.035.337,37
50.872,41

98,41%
26,48%
71,03%
0,90%

6.381.913,94
1.746.562,06
4.377.676,83
257.675,05

99,62%
27,26%
68,34%
4,02%

14,15%
16,07%
8,48%
406,51%

RECEITAS DIVERSAS
RECEITAS FINANCEIRAS
RECEITAS EVENTUAIS/PATROCINIO
RECEITA REPASSE PIS

90.582,00
29.771,28
54.577,00
6.233,72

1,59%
0,52%
0,96%
0,11%

24.117,13
2.743,26
21.373,87
0,00

0,38%
0,04%
0,33%
0,00%

-73,38%
-90,79%
-60,84%
-100,00%

DEDUES

0,00

0,00%

0,00

0,00%

0,00%

RECEITA LIQUIDA

5.681.526,34

DESPESAS OPERACIONAIS
DESPESAS COM PESSOAL
DESPESAS C/ UTILIDADES E SERVIOS
DESPESAS C/ PRESTAO DE SERVIOS
OUTRAS DESPESAS ADMINISTRATIVAS
DESPESAS C/ VEICULOS
DESPESAS DEPARTAMENTO SEGURANA
DESPESAS FINANCEIRAS
DESPESAS C/ PERDAS TITULOS/ TAXAS
DESPESAS C/ DEPTO DE COMUNICAO
DESPESAS C/ ESPORTES
DESPESAS C/ EVENTOS
DESPESAS C/ ANIMAIS
DESPESAS C/ MANUTENO
DESPESAS C/ ALIMENTOS E BEBIDAS
DEPRECIAES

-6.130.468,68
-2.911.394,16
-485.394,74
-151.448,54
-1.081.611,71
-113.600,96
-2.469,00
-312.368,25
-222.633,90
-10.228,61
-15.212,63
-49.144,54
-21.693,68
-119.435,44
-11.012,20
-622.820,32

-107,90%
-51,24%
-8,54%
-2,67%
-19,04%
-2,00%
-0,04%
-5,50%
-3,92%
-0,18%
-0,27%
-0,86%
-0,38%
-2,10%
-0,19%
-10,96%

-6.178.199,66
-2.737.453,05
-372.686,41
-201.823,63
-1.292.813,84
-117.870,65
-1.545,00
-401.785,87
-204.111,00
-23.238,57
-12.135,82
-49.873,87
-25.224,50
-191.166,62
-4.840,66
-541.630,17

-96,44%
-42,73%
-5,82%
-3,15%
-20,18%
-1,84%
-0,02%
-6,27%
-3,19%
-0,36%
-0,19%
-0,78%
-0,39%
-2,98%
-0,08%
-8,46%

SUPERAVIT/DEFICIL DO EXERCICIO

-448.942,34

-7,90%

227.831,41

3,56%

6.406.031,07

12,75%

0,78%
-5,97%
-23,22%
33,26%
19,53%
3,76%
-37,42%
28,63%
-8,32%
127,19%
-20,23%
1,48%
16,28%
60,06%
-56,04%
-13,04%

23

No DRE (anexo 5) de 2009 as despesas foram 7,9% maior que o seu total de receitas,
gerando um dficit no seu resultado. J em 2010 o Clube teve um aumento em suas receitas,
considervel, equilibrando o dficit do ano anterior. Esse aumento na receita de 2010 em
relao a 2009 foi de 12,75%.

24

3.

GERENCIAMENTO DE PESSOAS

De acordo com CHIAVENATO (1998) a Hierarquia das Necessidades de Abraham


Maslow, provavelmente recebeu mais ateno dos administradores do que qualquer outra
teoria da motivao, j que classifica as necessidades humanas de modo lgico e conveniente
com implicaes importantes para os administradores. Maslow via as necessidades
fisiolgicas mais bsicas at as mais elevadas de auto-realizao.
Figura - 19 Hierarquia das necessidades de Maslow

Entretanto, BECKER, HUSELID e ULRICH, (2001, p. 24) diz que: a capacidade de


executar a estratgia pode ser mais importante do que a estratgia em si
A transio do RH tradicional para o RH estratgico no aconteceu facilmente, nem da
noite para o dia, pois antes de iniciar uma mudana gerencial, os diretores precisaram
realmente acreditar que essas mudanas poderiam dar certo e trazer resultados financeiros
favorveis.
Assim o gestor de Rh comeou a colocar em prtica, o que havia sendo feito junto aos
outros gerentes da organizao.
O primeiro passo foi valorizar o colaborador interno, de forma que sempre que
surgisse uma vaga, atravs da comunicao interna os colaboradores interessados a concorrer
a vaga, teriam prioridade, ou seja, o recrutamento inicial passou a ser interno. Outra
caracterstica foi a criao de poltica de salrios mais benefcios, a empresa conta com
transporte prprio, que faz uma rota circular nos bairros da regio e ainda vale-transporte para
os que precisam chegar a essa rota. A alimentao do colaborador feita na prpria unidade
do Clube e ainda contam com rea de lazer. Planos de sade para o colaborador e seus
dependentes outra forma de dar uma ateno especial ao colaborador. Tambm ouve
investimentos na integrao e treinamento das equipes de trabalho; cursos de atendimento ao
cliente, relacionamento interpessoal, liderana, entre outros.

25

E de que forma a gestora de Rh, comprovou o retorno financeiro direo da


empresa? Tais benefcios de fato, diminuram as faltas por conta do uso do transporte publico;
a operadora do plano de sade realiza periodicamente exames de preveno, diminuindo o
risco de doenas relacionadas ao estresse do trabalho.

26

4.

ESTATSTICA APLICADA

4.1

Aplicao nos resultados financeiros

Verificando as figuras abaixo, pode se inferir que:


De acordo com o grfico 5 (Receita x Despesa 2009), o valor correspondente a receitas
liquidas geradas foi menor que o de despesas explicando o dficit que o clube teve de 7,90%.
Grfico 4 Receita x Despesas 2009

Em 2010, grfico 6 (Receita X Despesas 2010) as receitas liquidas superaram as


despesas, fazendo com que o demonstrativo do resultado do exerccio encerra-se com
um supervit de 3,56%.
Grfico 5 Receita x Despesas 2010

27

4.2

Aplicao no nvel escolar dos colaboradores:

Sabe-se que, a fora de trabalho da organizao conta com 64 colaboradores que


distribudos a partir do seu nvel de escolaridade assim:
10 cursaram o Ensino fundamental; 9 esto cursando o Ensino mdio, 18 cursaram o
ensino mdio completo, antigo segundo grau; 7 Cursam o ensino superior; 15 concluram o
ensino superior e 5 fizeram ps graduao.

Com base nesses dados, foi elaborada uma tabela com freqncia absoluta e freqncia
relativa, veja:
Tabela 2 Freqncia Absoluta e Freqncia Relativa
NIVEL DE ESCOLARIDADE

F.A

F.R.

ENSINO FUNDAMENTAL

10

15,63%

ENSINO MDIO CURSANDO

14,06%

ENSINO MDIO COMPLETO

18

28,13%

ENSINO SUPERIOR CURSANDO

10,94%

ENSINO SUPERIOR COMPLETO

15

23,44%

PS GRADUAO

7,81%

TOTAL

64

100,00%

Das muitas interpretaes possveis, podemos dizer que a maioria dos colaboradores
tem o ensino mdio completo; outra interpretao que quase 1/3 (31%) dos colaboradores
possuem diploma de nvel superior, entre outras.
Grfico 6 Nvel de Escolaridade

28

5.

SUPRIMENTOS DE MO DE OBRA

A rea de Recursos Humanos faz muita diferena entre as empresas; em um mundo


altamente competitivo e globalizado em que preo, qualidade e prazo de entrega so
obrigaes que qualquer organizao tem que ter para sobreviver, ir se sobressair, aquelas
que possurem como diferencial o seu atendimento, tanto do cliente interno quanto o externo
Alessandro Gruber (2010), diz que a ARH, como qualquer outra rea, busca em seu
objetivo principal gerar lucro para a organizao.
Dentro de um sistema capitalista, onde o objetivo da empresa gerar lucro para o
acionista atravs do atendimento das necessidades da sociedade, todas as reas de
uma empresa tm o objetivo de melhorar o resultado da empresa, atravs de algum
tipo de recurso.

Porque ento, investir nesse departamento de RH? Investir nessa rea tem sido uma
prtica comum no mercado de trabalho, desde pequenas e mdias empresas, pois
principalmente essas s iro crescer se os seus funcionrios se virem crescendo dentro delas.
A grande empresa normalmente j tem essa viso e por esse e tantos outros motivos, hoje
uma grande empresa.
Chiavenato (2003) conceitua que recursos humanos uma rea interdisciplinar que
tem a capacidade de envolver inmeros conceitos oriundos de varias reas, por tratar
diretamente com o ser humano, ou seja, indivduos com personalidades diferentes, o que
requer de qualquer especialista na rea de recursos humanos uma experincia e um bom
volume de conhecimento em diferentes.
Chiavenato (1999) define como principais funes para o departamento de RH:
Planejamento de pessoal: Visa estimar as necessidades futuras, as vagas que sero
abertas, e detectar internamento na empresa de pessoas com potencial para ocupar
essas vagas.
Recrutamento: o processo de gerar um conjunto de candidatos para um cargo
especifico. Nesse processo se anuncia a disponibilidade do cargo no mercado a fim de
atrair candidatos qualificados para disput-lo. Essa busca de candidatos pode ser de
forma interna (dentro da organizao), externa (fora da organizao) ou uma
combinao de ambos.

29

Figura - 20 Recrutamento

Seleo: o processo pelo qual uma organizao escolhe, de um lista de candidatos


recrutados, a pessoa que melhor alcana os critrios para ingressar na organizao,
considerando as atuais condies de mercado.
Treinamento: um meio de desenvolver competncias nas pessoas para que elas se
tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os
objetivos organizacionais.

30

Figura - 21 Treinamento

Integrao: visa facilitar a interao do novo funcionrio equipe de trabalho; facilita


o entendimento da cultura da empresa, dos objetivos estratgicos da empresa, dos
objetivos da unidade. um trabalho, antes de tudo, de orientao, para que o novo
funcionrio se sinta de fato como membro da empresa.

5.1

Recrutamento

O processo de recrutamento no Clube Ja feito de acordo com a necessidade do


aumento ou remanejamento de vagas dentro da organizao. A empresa mantm em seu
banco de dados, informaes necessrias para avaliar o desempenho de seus colaboradores,
assim, quando surge uma oportunidade de vaga, o primeiro passo verificar a possibilidade
de remanejamento de vaga. De que forma isso feito? Apesar da empresa no possuir um
organograma definido, as funes dentro da empresa so bem claras. Os encarregados, atravs
de reunies, mantm os gerentes de cada setor atualizados sobre informaes a respeito dos
colaboradores. Estes gerentes, por sua vez, repassam essa informao a gerencia de RH.
Alem disso, periodicamente so aplicados avaliaes e testes que avaliam melhor o
desenvolvimento do colaborador. Caso, no haja nenhum colaborador com as caractersticas

31

mnimas para concorrer a vaga. A empresa anuncia em veculos de mdia impressa a vaga a
ser oferecida no mercado de trabalho.

5.2

Seleo

Aps o recrutamento, a empresa busca selecionar os candidatos que entraram em


contato com a empresa, enviando currculo via email, ou comparecendo a sede da empresa.
Verificando as informaes recebidas pelos candidatos, O Rh seleciona os candidatos que
apresentaram caractersticas mnimas e entra em contato para que os mesmos, se ainda
interessarem pela vaga, compaream ao RH, j que existe uma grande dificuldade de
encontrar profissionais dispostos a trabalhar no operacional da empresa, principalmente
servios gerais, essa fato se deve ao crescimento do mercado de Construo Civil. De acordo
com ela, os trabalhadores sem conhecimento algum na profisso recebem salrios ainda
maiores que os pagos por outros setores como prestao de servio, por exemplo.
Na seleo o candidato preenche uma ficha com dados que a empresa julga necessrio
para avaliar um histrico pessoal e profissional do candidato (conforme anexo 1 e 2), tambm,
aplicado um teste psicolgico. No das vagas que necessitam de um conhecimento tcnico do
candidato, aplicado um teste pelo gerente ou encarregado da rea. J para as vagas de
gestores, realizada uma entrevista com o Diretor Administrativo.
Um fator importante a se considerar o fato de que a rea de Rh no Clube tem um papel
fundamental na seleo do candidato, e muitas vezes participam integralmente da contratao
para as reas operacionais. Para as reas administrativas o Rh participa da seleo, contudo a
contratao fica a critrio dos gestores de cada rea.

5.3

Treinamento

Antes de assumir qualquer funo na organizao, realizado um treinamento bsico


para a realizao das tarefas a serem executadas. Esse treinamento se diferencia de acordo
com o grau hierrquico ocupado pelo colaborador.

32

5.4

Integrao de Pessoal

Aps a admisso do colaborador, o mesmo, recebe uma cartilha com informaes


sobre a organizao, com direitos e obrigaes, informaes sobre os benefcios do
colaborador, entre outras. O Clube acredita que esse o processo mais longo, pois a
organizao possui uma estrutura muito grande, portanto tem investido muito em cursos,
onde, alm do aprendizado o foco principal a integrao das equipes de trabalho. Ela
complementa que, mensalmente, realizada uma confraternizao dos aniversariantes do ms
na qual todos os colaboradores participam.

33

6.

DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Por trs de marcas famosas e empresas bem sucedidas normalmente est um sistema
de gesto eficiente. Os bons resultados no se do apenas em virtude de altos investimentos,
mas sim, do trabalho de pessoas comprometidas com o resultado do que fazem.
Segundo Becker et al. (2000, p. 16) as realidades da nova economia esto
pressionando o RH a ampliar seu foco, da sua funo administrativa tradicional,
para uma funo estratgica abrangente. medida que a principal fonte de
produo da economia americana migrou do capital fsico para o capital
intelectual, os gerentes seniores de RH se viram sob intenso fogo cruzado para
demonstrar exatamente como eles criam valor para suas organizaes. Mais
importante, para eles o desafio consistia cada vez mais em atuar como parceiro
estratgico na gesto do negcio.

O Clube Ja atravs de seus gestores, tem investido muito na imagem da organizao,


acreditando, porm que o maior investimento est no seu quadro de colaboradores. Hoje, a
empresa est reestruturando e readaptando suas estratgias para as novas tendncias de
mercado. Ela percebeu que aquelas pessoas que todos os dias esto na organizao
desempenhando suas funes, de certa forma, no esto ali, somente por conta do salrio que
elas recebem, mais por conta do reconhecimento que buscam ter, cada vez que um novo
desafio sugerido, a equipe de trabalho se compromete a atingi-lo. Cada show, cada festa,
evento social, os trabalhadores se sentem parte da organizao. E ao final, vem o seu
resultado. Com isso a organizao tenta recompens-los, nem sempre como deviam, pois o
valor que cada colaborador exerce para a organizao de certa forma no tem preo.
E se o Clube Ja reconhecido como o maior centro de lazer do Centro-Oeste, isso se deve ao
fato do comprometimento que os colaboradores mantm com a organizao.

Figura - 22 Colaborador I

34

Figura - 23 Colaborador II

Figura - 24 Colaborador III

35

7.

DINNICA DAS RELAES INTERPESSOAIS

Para Mrio Csar Ferreira (2007) O diagnstico, planejamento, avaliao e


replanejamento sem a participao efetiva dos principais atores (gestores, trabalhadores,
clientes/usurios) uma espcie de mega-sena acumulada: chances reduzidssimas de acerto.
Neste caso, vital convocar a inteligncia criadora do trabalhador, reconhecendo-a,
legitimando-a e recompensando-a no processo de mudanas. Neste caso, mudar o pensar
significa, dentre outras medidas, tratarem o trabalhador: no como mo-de-obra, mas como
arquiteto de obra; no como recurso humano, mas como ser humano, portador de
capacidades infinitas.
Mrio sugere: Trs perguntas costumam ser teis: Por que isto assim? Poderia ser
diferente? E se tal mudana fosse feita?
Para que a organizao sofresse as mudanas necessrias, os gestores do Clube Ja
afirmam que a forma com que os colaboradores eram vistos dentro da organizao teriam de
ser mudar. Aquela viso de que o funcionrio estava ali apenas para cumprir seu papel e que a
recompensa dele, viria no 5 dia til do ms subseqente, teria de mudar. Foi o primeiro
conflito a ser, devidamente discutido entre os gestores da organizao. Contudo o
convencimento se deu por conta das mudanas que j estavam acontecendo dentro do
mercado. Apesar do conflito gerado, todos estavam atentos a essa nova idia. Contudo, o
prximo passo, foi estabelecer uma estratgia que viesse a funcionar dentro da organizao.
Para facilitar a incluso e integralizao da empresa como um todo; buscaram ento a
sugesto das equipes de trabalho. O que precisamos melhorar? Como podemos melhorar?
Essa foi a pesquisa aplicada pelo RH. Diz gestora que as sugestes foram inmeras, muitas
sem nexo algum, contudo, s o fato dos colaboradores (nova nomenclatura dada aos
funcionrios) se sentirem importantes dentro da organizao, o Clima organizacional
comeou a mudar, diminuindo a hostilidade. Nota-se aqui um novo caminho: a comunicao
interna, e com o resultado da criatividade de alguns, a recompensa.

36

CONCLUSO

A empresa est passando por um processo de reestruturao em sua composio


hierrquica. O departamento de RH est tendo um papel fundamental nessas mudanas. Hoje,
a empresa no conta com um planejamento de pessoal, at mesmo porque, a poltica de
administrao da empresa, durante seu processo histrico, no se atentou na importncia de se
faz-lo.
Acreditamos que para obterem sucesso, o departamento de Rh, precisa reavaliar as
necessidades. Durante a entrevista, um ponto ficou muito claro. O crescimento do mercado de
construo civil est de certa forma, dificultando os outros setores a recrutarem e manterem
seus quadros funcionais em operao. Assim, a partir do momento que a empresa investir em
planejamento de pessoal, ela ter condies de verificar o que est acontecendo no mercado
de trabalho e se preparar para os novos desafios.
Como a empresa tem uma ao estratgica integralizada, onde todos os departamentos
se comunicam, acreditamos que o Planejamento de Pessoal, ir identificar as necessidades de
contratao para futuros investimentos. Assim no fica a merc do mercado. Isso possibilita
os gestores de Rh a remanejar seus colaboradores com potencial para estes novos desafios, ou
na pior das hipteses, verificarem a reduo do seu quadro de colaboradores, sendo que, no
prejudique a funcionalidade da organizao. E a criao e implementao do Plano de Cargos
e Salrios e o Plano de carreira, possibilitar a organizao a desenvolver e manter os
colaboradores focados em se esforarem para o atingirem os objetivos organizacionais e a
satisfao de seus prprios objetivos.

37

REFERNCIAS

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38

ANEXOS

Anexo 1

39

Anexo 2

40

Anexo 3

41

Anexo 4

42

Anexo 5