Introduccin

En este presente trabajo hablaremos segn lo que dice Mintzberg sobre las organizacionales planteadas frente a la clasificacin de la gestiones segn metforas en la cual se basa la gestin primeramente los elementos de estructuras deben ser seleccionadas para lograr una consistencia interna o armona. Como tambin la coordinacin tiene cinco componentes que son coordinacin de trabajo, coordinacin sin ajuste mutuo, las estructuradas para captar y dirigir sistemas de flujo; adems estas tres partes de la organizacin son mostradas en una secuencia como la lnea media y la tecno estructura. El staff de apoyo y las funciones de la organizacin es mas la especializacin de tarea por una parte de la organizacin tanto como de la agrupacin de unidades como la base de agrupamientos y los criterios de la de la agrupacin como hay tantos tipos de agrupacin y tambin sistemas de planteamientos y control que son partes de la organizacin. Desarrollo Los elementos de la estructura deben ser seleccionados para lograr una consistencia interna o armnica segn Mintzberg frente a la clasificacin de gestiones tanto como una consistencia bsica con la situacin de la organizacin. En otras palabras el diseo de una estructura orgnica efectiva, incluso en el diagnostico de problemas muchas no son efectivas en realidad parece involucrar la consideracin de solo pocas configuraciones bsicas. Entre las ms importantes estn las descentralizacin que puede tomar cinco formas bsicas como mecanismo de coordinadores donde estos parecen explicar la maneras fundamentales en que las organizaciones coordinan su trabajo como ajuste mutuo de supervisin directo estandarizacin de procesos de trabajo y estandarizacin de destreza de trabajadores. La ventaja de estos es el ajuste mutuo que logra la coordinacin de trabajo por el simple proceso de comunicacin informal en el ajuste mutuo el control de trabajo descansa en las manos de los que lo efectan. El ajuste mutuo logra la coordinacin de trabajo por el simple proceso de comunicacin informal en el ajuste mutuo el control de trabajo es mas a medida que la organizacin sobrepasa su estado mas simple es decir, mas de cinco o seis personas trabajando en un taller de cermica quince personas remandan en una canoa de guerra tienden a recurrir a un segundo mecanismo coordinador. Las organizaciones estn estructuradas para captar y dirigir

Cinco mecanismos coordinadores parecen explicar las maneras fundamentales en que las organizaciones coordinan su trabajo. Estos son los elementos bsicos de una estructura:

El ajuste mutuo: logro la coordinacin de trabajo, por el simple proceso de comunicacin informal. Es utilizado en las organizaciones simples como tambin en las complicadas, como por ejemplo los que resuelven problemas sofisticados al enfrentar situaciones complicadas deben comunicarse informalmente si quieren llevar a cabo su trabajo. Supervisin directa: logra la coordinacin al tener una persona que toma la responsabilidad por el trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones. Estandarizacin de procesos de trabajo: los procesos de trabajo son estandarizados cuando los contenidos del trabajo estn especificados o programados. Ejemplo: los cirujanos del hospital en la sala de operaciones no necesitan preocuparse de coordinar con sus colegas en circunstancias comunes, saben que esperar exactamente de ellos y proceden de acuerdo. Estandarizacin de producciones de trabajo: las producciones son estandarizadas cuando el resultado del trabajo esta especificadas. Ejemplo: a los conductores de taxis no se les dice como conducir, se le informa solamente donde dejar a sus pasajeros. Configuraciones como elemento de diagnostico Son abstracciones de la realidad, simplificaciones del complejo mundo de las estructuras, que pueden ser utilizadas para diagnosticar problemas de diseo organizacional, especialmente problemas de ajuste entre sus partes componentes. Cada organizacin experimenta 5 tendencias que subyacen a cada configuracin: tendencia a la centralizacin por parte del ejecutivo superior presin de la estructura tcnica a la formalizacin presin del personal operativo a profesionalizar presin de los administradores de lnea media a dividirse en pequeos grupos presin del personal de apoyo a la colaboracin. Donde una tendencia domine, junto a las condiciones favorables, la organizacin se inclinara por alguna configuracin. No siempre domina una tendencia. Los administradores pueden mejorar sus diseos organizacionales al considerar las diferentes presiones por las que atraviesan sus organizaciones y las configuraciones a las que son arrastradas.

Problemas de ajuste: Incoherencia de los elementos internos Funcionalidad de los controles externos ( que pueden afectar la coherencia interna ) Componente que no se ajusta Estructura no se adecua a la situacin ( pudiera ser necesario cambiar el contexto en vez de cambiar la estructura ) Es mejor adaptarse antes que seguir la moda. La consistencia, la coherencia y el ajuste ( en una palabra, la armona ) son crticos en el diseo organizacional. Elementos de las Configuraciones Elementos estructurales: Especializacin del trabajo: numero de tareas de un determinado trabajo y control del trabajador sobre ellas. Formalizacin del comportamiento: grado de estandarizacin de los procesos de trabajo. Entrenamiento y educacin: uso formal de programas de entrenamiento para establecer y estandarizar habilidades, conocimientos y normas. Agrupamiento de unidades o Departamentalizacin: criterios de agrupamiento de cargos en unidades. Tamao de la unidad: numero de posiciones contenidas en una unidad. Tambien es equivalente hablar de mbito de control. Sistemas de planificacin y control: usados para estandarizar productos Mecanismos de integracin: usados para coordinar intra e inter unidades. Roles de enlace, grupos de tarea, comits interdepartamentales, roles de vinculo directivo. Diferenciacin vertical: grado en que la toma de decisiones es delegada a administradores bajo la lnea media. Conclusin Las organizaciones estn en constante movimiento y es que todas estas cinco partes tienen su influencia atrayendo un tipo de arreglo organizacional en particular. Mintzberg especula con otros arreglos organizacionales donde la ideologa prevalece por sobre el componente racional, a la que denomina Estructura Misionera. En este tipo de organizaciones los

distintos participantes estn involucrados en acciones significativas que le dan sentido a sus propias vidas. Concluyendo que segn Henry Mintzberg, la Estructura Simple y la Estructura Mecanicista tienen que ver con el pasado, mientras que la Burocracia Profesional y la Estructura Divisional pertenecen al mundo organizacional actual y la Organizacin Ad-Hoc es el arreglo organizacional ms eficiente para el futuro. La hiptesis sobre las configuraciones se sustenta en la cantidad de referencias que aportan evidencia emprica y que dan fuerza, coherencia y credibilidad. De tal manera que las organizaciones estn estructuradas para captar o dirigir sistemas de flujos y para definir las interrelaciones entre las distintas partes. Estos flujos e interrelaciones no son de forma lineal. Sin embargo, las palabras deben tomar esta forma lineal. Por eso se describe a la organizacin con imgenes.