Você está na página 1de 21

Universidade Anhanguera Uniderp Centro de Educao a Distncia

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E COMUNICAO

Maria helena Da Silva - RA 2315343463 - ADM

1 INTRODUO O presente estudo tem por objetivo O principal objetivo do comportamento organizacional, aprofundar-se no estudo do homem em situao de trabalho de forma menos generalizada. Leavit focaliza bem este campo de estudo quando diz Todos parecemos fazer alguma espcie de generalizao acerca de pessoas, isto importante no decidir o que prtico e o que apenas terico.O administrador tem a preocupao de ser prtico e objetivo, reputao que os novatos podem equiparar erroneamente com uma forma de pensar inteiramente concreta e no genrica.Uma teoria psicolgica qualquer to necessria ao administrador que lida com o seres humanos, quanto a teoria eltrica e mecnica para o engenheiro que lida com problemas de mquinas. Sem uma teoria psicolgica o administrador no compreender o significado das bandeiras vermelhas da desordem humana, nem ir prever os efeitos provveis das mudanas que se pretendem fazer na organizao ou na poltica social. A organizao necessita de pessoas que realizem tarefas e, para a otimizao dessa misso, deve buscar suporte nos princpios e estudos sobre motivao humana, quer intrnseca ou extrnseca e nos pressupostos das necessidades que mobilizam o comportamento humano. Em todo o mundo a expresso comportamento organizacional tem sido utilizada para denominar as habilidades humanas, incluindo motivaes, comportamentos, comunicaes intra e interpessoal, intra e intergrupal, desenvolvimento de atitudes,

poder de liderana, estruturas e processos grupais, percepo, aprendizado, conflitos, mudana, planejamento e organizao humana do trabalho e a comunicao. Esta perspectiva permite considerar os estudos como o resultado da convergncia de diversas escolas de pensamento, valendo-se sobretudo da Psicologia, Sociologia, Economia, Antropologia e Cincias Polticas. Tanto quanto as pessoas so complexas, as teorias que refletem o que elas estudam tambm so complexas em explicar suas aes. Pode-se dizer, ento, que Comportamento Organizacional um campo de estudo que ajuda a prever, explicar e compreender os comportamentos nas organizaes. A fundamentao terica tentou contextualizar, de modo sucinto, os elementos da gesto do comportamento organizacional, identificando, com base no grupo, as atitudes e os valores que os permeiam. 2- Comportamento Organizacional O comportamento organizacional um campo de estudo voltado a prever, explicar, compreender e modificar o comportamento humano no contexto das empresas. O CO enfoca comportamentos observveis, tais como conversas com colegas de trabalho, utilizar equipamentos ou preparar um relatrio. Podemos dizer que o CO se preocupa com o estudo do que as pessoas fazem nas organizaes e de como esse comportamento afeta o desempenho dessas empresas. O comportamento geralmente previsvel quando sabemos como a pessoa percebe uma situao e qual a sua importncia para ela. Existem diferenas entre as pessoas. Elas no reagem todas da mesma maneira a uma dada situao. Contudo, existem algumas consistncias fundamentais que sustentam o comportamento de todos os indivduos, que podem ser identificadas e, ento, modificadas para refletir as diferenas individuais. Ainda definindo o CO, tm-se, no final dos anos 40, pesquisadores na rea de psicologia, sociologia, cincia poltica, economia e outras cincias sociais, que fazem as seguintes afirmaes: - Comportamento Organizacional enfoca comportamentos observveis e lida tambm com aes internas, como pensar, decidir, perceber, as quais interagem com aes externas; - CO estuda no s os indivduos, como tambm membros de sociedades maiores;

- CO analisa o comportamento dessas sociedades maiores, grupos e organizaes, pois nem os indivduos. Segundo Eduardo Soto (2002), o comportamento organizacional est ligado s atitudes e aos atos das pessoas dentro de uma organizao. As organizaes entendem que incessantemente se torna importante o estudo e a compreenso das atitudes e necessidades dos indivduos dentro de uma organizao, principalmente neste sculo, em que os administradores esto enfrentando os desafios da competitividade global. notvel a importncia da qualidade nas empresas e por isso que necessrio conjugar o interesse pela qualidade com produtividade e pela satisfao e necessidade dos clientes, internos e externos, e justamente esse o desafio das organizaes: conseguir descobrir e satisfazer as necessidades dos clientes, principalmente, clientes internos. Robbins (2002:6): comportamento organizacional um campo de estudo que investiga o impacto que indivduos, grupos e a estrutura tm sobre o comportamento dentro das organizaes, com o propsito de utilizar esse conhecimento para promover a melhoria da eficcia organizacional. Ainda segundo o autor, por ser um campo de estudos, tornase importante analisar trs determinantes: indivduos, grupos e estrutura e aplicando-se os resultados desse estudo nas organizaes, para que elas tenham resultados positivos e pessoas mais eficazes, ou seja, o comportamento organizacional se preocupa com o estudo que as pessoas fazem nas organizaes e de como esse comportamento afeta o desempenho dessas empresas. Pode-se notar que o CO atua sobre as necessidades, a personalidade, a capacidade de trabalho em equipe, as ambies, os sonhos, de cada um dos membros de uma organizao. Pode-se afirmar, tambm, que tudo o que os integrantes da organizao almejam, podem alcanar, se a poltica atual da organizao permitir, pois, se as necessidades individuais no vierem de encontro com as necessidades da organizao, o resultado desta interao pode se retratar em equipes de baixo rendimento e baixa motivao. Entende-se, ento, que, para se obter equipes eficazes e motivadas, preciso, um cuidado especial na interao entre estas equipes e a organizao, respeitando as necessidades individuais. grupos, nem as organizaes se comportam da mesma maneira que os

A percepo define aquilo que os nossos sentidos nos apresentam e identificamos como algo vindo do ambiente externo. A percepo de um mesmo fato pode ser diferente para duas pessoas que acompanham o mesmo evento. Um estampido ouvido pela janela de uma sala de aula pode levar o professor a pensar que ouviu um tiro e levar um aluno a pensar que ouviu uma moto com o escapamento aberto. Da mesma forma, uma sirene pode levar um indivduo a crer que houve algum crime nas redondezas enquanto outro chegar concluso que h um incndio a ser debelado. Um terceiro poder concluir que um paciente est sendo levado a um hospital. A qualidade das nossas relaes com as pessoas depende em grande medida da nossa capacidade de perceber adequadamente o comportamento e a experincia do outro. Quando vemos, tocamos, ouvimos, ns o fazemos pela emoo e pela inteligncia, que resultam em idias, o que nos possibilita compreender e distinguir os estmulos. Contudo, a capacidade do ser humano de apreender o mundo exterior limitada, em decorrncia da dinamicidade do mundo, da complexidade do nosso sistema perceptivo e das limitaes dos nossos sentidos. As nossas caractersticas pessoais podem facilitar ou dificultar o processo perceptivo. Indivduos com problemas de relacionamento apresentam dificuldade em perceber os outros e o mundo a sua volta de forma acurada, sem deformaes. A pessoa que, continuamente, busca uma maior conscincia sobre si, sobre o outro e o mundo, tem maior probabilidade de perceber as situaes e de se relacionar, diferentemente daquela que se comporta de maneira rgida, preconceituosa, em face dos valores dos outros, quando estes so diferentes dos seus. A percepo de mudana organizacional seria a forma como o funcionrio organiza e interpreta as impresses sensoriais sobre a mudana para dar sentido ao ambiente organizacional em transio. Em razo disto, entender os significados conferidos pelos colaboradores aos seus processos perceptivos da dimenso real dos valores organizacionais pressupe ampliar a base de compreenso do modo como os gestores orientam o comportamento de seus colaboradores. As Teorias de Motivaes Mesmo considerando que o comportamento e percepo variam conforme cada indivduo, ainda devemos estudar o princpio da motivao, as trs premissas que explicam o comportamento humano e tambm as hierarquias das necessidades bsicas que o ser humano busca para satisfazer-se.
4

Sob a luz das teorias motivacionais, pode-se perceber que muitas organizaes, principalmente nos dias atuais, esto empregando ferramentas que a compem, buscando cada vez mais o melhor emprego destas, de modo que esta interao resulte em satisfao ao individuo e em resultados de alto desempenho na organizao. As motivaes esto estreitamente vinculadas s necessidades, s carncias ou desejos que as pessoas podem apresentar em cada momento. Isto faz com que para cada necessidade exista ao menos uma motivao, ainda que para a maior parte das pessoas exista sempre uma pluralidade de motivaes diversas, por exemplo, na necessidade de dispor de um automvel podero surgir motivaes muito diferentes umas das outras. Uma das motivaes pode residir na utilidade do carro para facilitar a deslocao para o emprego. Pode ser a independncia face aos transportes pblicos. Para outros, a motivao principal pode estar na liberdade que o carro proporciona na realizao de viagens, a comodidade e o transporte dos familiares. Entende-se, ento, que, para se obter equipes eficazes e motivadas, preciso, um cuidado especial na interao entre estas equipes e a organizao, respeitando as necessidades individuais. Conceitos de Sistemas Um sistema qualquer entidade, conceitual ou fsica, composta de partes interrelacionados, interatuantes ou interdependentes, dotada de um objetivo. Sistema: Nveis de Complexidade 1-Insumos (entradas, inputs); 2-Processamento (throughput); 3-Exsumos (produtos, output); 4-Entropia; 5-Homeostase; 7-Retroalimentao (realimentao, feedback); * Decomposio do sistema em subsistema. *Componentes e caractersticas de um sistema Sistema, segundo Deming Construo do quadro comparativo entre sistemas abertos e fechados de CO.

SISTEMAS ABERTOS
aquele que interage com o seu

SISTEMAS FECHADOS
Possuem como caracterstica
5

ambiente, ou seja sofre influncia do seu ambiente e/ou influencia o mesmo. Apresentam relaes de intercmbio com o ambiente, atravs de entradas e de sadas.

bsica no apresentarem intercmbio com o meio ambiente; aquele que no sofre nenhuma influncia do seu ambiente e tambm no o influencia. pois so hermticos a qualquer influncia ambiental. No recebem nenhum recurso externo e nada produzem que seja enviado para fora.

So adaptativos, isto , para sobreviver devem reajustar-se constantemente s condies do meio. Mantm um jogo recproco com o ambiente e sua estrutura otimizada quando o conjunto de elementos do sistema se organiza, atravs de uma operao adaptativa. A adaptabilidade um contnuo processo de aprendizagem e de auto-organizao. Tem capacidade de crescimento, mudana, adaptao ao ambiente e at auto-reproduo sob certas condies ambientais. perfeitamente aplicvel organizao empresarial.

Sistemas cujo comportamento determinstico e programado e que operam com pequeno intercmbio de matria e energia com o meio ambiente. No tem essa capacidade. Termo utilizado para os sistemas estruturados, onde os elementos e relaes combinam-se de maneira peculiar e rgida, produzindo uma sada invarivel. So os chamados sistemas mecnicos, como as mquinas e equipamentos.

Mudanas: Organizaes que aprendem As mudanas so fenmenos normais no cotidiano das pessoas, na natureza ou nos ambientes sociais. Ela necessria sobrevivncia, pois a cristalizao tende morte ou extino. O progresso tecnolgico um dos fatores de maior destaque como alavancador de mudanas. Imagine uma organizao capaz de lidar com os problemas de hoje e aproveitar as oportunidades do futuro. Imagine uma organizao em que todos falam, e ouvem. Imagine uma organizao capaz de aplicar novas teorias, tcnicas e ferramentas, degerar novos conhecimentos , de assimilar novos paradigmas, em suma, capaz de acompanhar a mudana.

Imagine uma empresa em que todos os seus membros caminham para o mesmo objetivo,em que todos se empenham em aprofundar e expandir as suas capacidades enquanto coletivo, enquanto um todo. Voc est a imaginar uma learning organization. (Peter Senge). O que diferencia uma learning organization das demais sua condio de reagir prontamente s mudanas, antecipando-as ou, ela mesma, promovendo a necessidade de mudar. As empresas precisam se orientar no mercado global, administrar surpresas e aprender com os prprios erros. Para isto precisam aprender continuamente. Aprender no deve ser confundido com colecionar informaes, mas implica relacionar as informaes com o mundo de forma a compreend-lo e sermos capazes de entender nossa relao com ele, de desenvolver novas competncias, de inventar e se reinventar. esta capacidade que vai nos permitir lidar com a mudana. Este o desafio de todos que no se contentam em ser meramente espectadores, mas ambicionam ser atores da histria. Visitamos um site lemos uma entrevista de Mario Persona com um tema O Lder na Gesto de Mudanas. Segundo Mario Persona, a mudana uma caracterstica da natureza como um todo, tanto da realidade que nos cerca como de ns mesmos. Tudo ao nosso redor est em constante mudana e ns mesmos temos, em nossa ndole natural, essa tendncia de mudar, de buscar coisas novas, de explorar novos mundos. preciso identificar quais as mudanas necessrias, com base no contexto no qual a empresa atua, seu mercado, sua equipe, seus produtos e principalmente sua liderana. Portanto este um lado importante da mudana, que ela acontea de cima para baixo ou que, pelo menos, seja apoiada pela liderana. E para isso, a tarefa dos lderes criar o sentimento de necessidade para a mudana. Lderes talentosos conseguem fazer isso. Eles precisam tambm manter um excelente relacionamento com as pessoas envolvidas, ajudando, delegando e principalmente servindo de exemplo no processo de mudana. Mas preciso tambm que existam os inovadores, os empreendedores, aqueles visionrios que esto sempre procurando o que novo. Estes so os principais agentes de mudana, e devem tambm entender que o outro lado, os que preferem manter o status quando, podem servir como elemento de equilbrio.

A globalizao outro fator gerador de mudanas. Os mercados tornaram-se muito mais dinmicos e a ascenso e queda de pases e governos tm agora influncia direta nas empresas em todo o mundo. A tecnologia permite hoje trabalhar virtualmente, e muitas empresas buscam se aproveitar disso para terceirizar aqueles servios que no exijam a presena fsica do trabalhador. Alm disso, hoje o mercado exige um grau elevado de tica e transparncia e muitas empresas dos velhos tempos no esto acostumadas a isto. As pessoas que transpiram criatividade no conseguem permanecer muito tempo em um ambiente cheirando a mofo. Se a empresa no criar meios de reter essas pessoas ela poder acabar estagnando. Para seguir esse raciocnio fizemos perguntas para dois advogados jovens em uma empresa de Advocacia em equipe, sobre inovao na organizao. Dr. Lucas Sanctis: Inovao sinnimo de reinveno e de competitividade. Inovar tambm est relacionado com a capacidade da empresa antecipar o futuro. As organizaes entenderam que a inovao estratgica e primordial para a sobrevivncia dos negcios, da passaram a persegui-la. Por meio da inovao as empresas criam e geram valor para os seus clientes. A inovao rompeu as fronteiras dos laboratrios de pesquisa e desenvolvimento, e passou a ser implementada pelas diversas reas da organizao. A inovao est relacionada com gesto e lida com os conceitos de eficincia e eficcia. Inovar misso de todos da em empresa. Dr. Daniela: A verdadeira inovao caracteriza-se por ser um potencial jogo de mudanas. Portanto, uma inovao aquela cujas caractersticas diferem da anteriormente produzidos. As inovaes em produtos, processos e servios apresentam um alto grau de relao de proximidade com consumidores, por serem instrumentos cada vez mais utilizados dentro das organizaes. O efeito da inovao para as organizaes As inovaes geram fenmenos dinmicos na economia, tanto nos seus aspectos macro quanto microeconmicos. No plano macroeconmico, as inovaes para serem efetivadas demandam a aplicao de recursos para investimentos produtivos. A implementao de novos processos de produo exige a realizao de investimentos na esfera da produo. Portanto, uma nova onda de inovaes gera uma onda de investimentos em tecnologia que ocorrem ao longo do tempo. Tambm verdade que

esse comportamento dos investimentos tecnolgicos no linear, mas sim oscilante, embora haja uma tendncia de crescimento no longo prazo. Com tal evoluo e, a partir do ganho de espao do comportamento humano na teoria organizacional surgiu o conceito de modelo de gesto de pessoas, assumindo como misso prioritria a identificao de padres de comportamento coerentes com o negcio da organizao. Teoria de traos de personalidade, so as teorias mais antigas a respeito da liderana. Um trao uma qualidade ou caracterstica da personalidade. Segundo esta teoria, o lder aquele que possui alguns traos especficos de personalidade que o distinguem das demais pessoas. Os de traos de personalidade que podem ser definidos e utilizados para identificar futuros lderes potenciais. No entanto a Personalidade fruto de uma organizao progressiva do ser humano e no apenas entendida como um fenmeno em si. Ela evolui de acordo com a organizao interna do indivduo. - Quadro-sntese das caractersticas das teorias de personalidade.

Teorias

dos

Traos

de

Caractersticas Esta est baseada em uma viso segmentada cartesiana que parte do principio que para entender os indivduos preciso que literalmente segmentemos os padres de comportamento em uma srie de traos observveis.

Personalidade

A Teoria dos traos

No campo organizacional concluiu que era possvel reduzir todos os sugeridos traos sugeridos em apenas cinco fatores: - extraverso; - agradabilidade; - conscincia; - estabilidade emocional; - abertura para a experincia. Esta inteiramente baseada no trabalho do mestre

Teoria Psicodinmica

e criador da Psicanlise, Sigmund Freud. Esta teoria enfatiza especialmente o inconsciente humano como determinante do comportamento. O grande expoente desta teoria Carl Rogers. Ele

Teoria Humanista

acreditava

fielmente,

da

mesma

forma

que

Abraham Maslow, que todos os homens possuem um impulso interno, (drive) voltado para sua auto atualizao, em tornar-se tudo aquilo que eles tm condies de vir a ser Tem um carter sistmico. considerada como resultado da associao de emoes, cognies, Abordagem Integrativa atitudes, expectativas e fantasias. Carl Jung, desenvolveu a noo, aparentemente paradoxal, de que as pessoas so fundamentalmente semelhantes, sugeriu que as similitudes e as diferenas humanas podiam ser entendidas ao combinarmos a preferncias.

10

Teoria Clssica Est fundamentalmente calcada nos princpios nos princpios da Administrao Cientifica que tinha uma soluo de criar condies de pegar mais quele que produzisse mais. A teoria clssica ainda amplamente utilizada no mundo dos negcios. Sua premissa bsica a de que o dinheiro o melhor dos motivadores. A critica que pode ser feita Teoria Clssica no a de que o salrio no seja um elemento motivador, mas sim que, se sim, se o adotamos como nico motivador, possivelmente estaremos em maus lenis. Abraham Maslow desenvolveu a Teoria das Necessidades Humanas, segundo ele, o homem motivado por necessidades organizadas numa hierarquia de relativa prepotncia. Isto quer significar que uma necessidade de ordem superior surge somente quando a de ordem superior surge somente quando a de ordem inferior foi relativamente satisfeita. Crtica Teoria das Necessidades de Maslow contestada por vrios autores e pesquisadores. Os professores Frank. Gibson e Clyde E. Teasley, da Universidade de Gergia, publicaram o resultado de uma pesquisa onde mostraram a falta de evidncia emprica capaz de apoiar a teoria de Maslow. Maslow (1954) apud Moscovici (2002) caracterizou as necessidades bsicas como um dos aspectos da motivao humana. O autor estabeleceu distines entre motivao de crescimento e motivao de deficincia. Segundo o autor a motivao de deficincia constitui carncias no indivduo tem, e que precisam ser supridas por outras pessoas. O homem no alcana um estado de satisfao global, pois assim que satisfaz um desejo, logo surge outro em seguida. As necessidades bsicas so concebidas por organizadas categorias em uma hierarquia. As necessidades fisiolgicas constituem a base da motivao humana, sendo primordial e essencial a sua satisfao.

11

Figura 1 Hierarquia das necessidades bsicas A teoria dos Dois Fatores de Frederick Herzberg, seus estudos levaram concluso de que os fatores que influam na produo de satisfao profissional eram desligados e distintos dos fatores que levavam insatisfao profissional. Verificou-se que os fatores que causam satisfao esto relacionados prpria tarefa, natureza da tarefa, responsabilidade, promoo profissional e a capacidade de melhor execut-la. Esses so os Fatores Motivacionais. J os Fatores de Insatisfao trata-se de fatores ambientais, isto , externo tarefa, tais como: - tipo de superviso recebida no servio; - natureza das relaes interpessoais; - condio do ambiente. Estes so o Fatores Higinicos. Maslow e Herzberg contrastados Douglas McGregor e a Motivao Humana A teoria de motivao defendida por McGregor afirma que se o homem est at certo ponto liberado de usar a maior parte de sua energia para satisfazer suas necessidades bsicas, ele procurar naturalmente perseguir objetivos associados com suas necessidades de nvel superior. Segundo desafio: Relao de trabalho em equipe, liderana, percepo, efeitos das aes e comunicao. Observamos analtica da imagem, onde mostra uma equipe de trabalhadores despreparados esto trabalhando para manuteno de uma linha de trem, quando o lder responsvel pela equipe est inconformado com a falta de percepo e comprometimento da equipe, surge um erro na construo da linha de trem que est em posio errada que causa efeitos das aes como acidentes, percebe-se um estresse continuo no lder, porque ouve o mau desempenho de um funcionrio causado por fora

12

reflexiva de outro colega, do responsvel pelo setor, ou da poltica da empresa em no reconhecer e valorizar os seus recursos humanos. Equipes e organizaes que consigam lidar com o estresse dirio, com certeza tero uma chance maior de serem eficazes. Na realidade o que faltou foi falta de comunicao e informaes entre a equipe e o lder para que surgisse o efeito pretendido, mas que deu para perceber que a equipe est desmotivada para o trabalho, falta capacidade e experincia no trabalho. Atravs da comunicao os indivduos podem expor suas idias, discutir e descobrir novos caminhos para resolver problemas que se tornariam bem mais difceis e complexos se resolvidos por uma nica pessoa. Nesse contexto, necessrio destacar que comunicar para proporcionar apoio tambm um fato de bastante importncia. O lder deve saber se comunicar ouvindo as pessoas e facilitando a sua comunicao, entendendo pontos de vista para poder aconselhar e orientar da maneira adequada. A comunicao de decises e idias deve ser feita com clareza, sem utilizar termos tcnicos que venham dificultar o bom entendimento pelo ouvinte. Alm disso, o lder deve ser firme e objetivo quando se comunicar com seus colaboradores, para que no hajam rudos que atrapalhem a transmisso da informao. As organizaes esto sempre em busca da perfeio para aumentar sua competitividade no mercado, mas, como sabemos, a perfeio uma busca constante. Existe ainda outro aspecto fundamental para o sucesso de uma equipe, conseguir transformar um indivduo em membros de equipes. Mas, antes de discutir as questes que envolvem o trabalho em equipe e a importncia do mesmo para o sucesso da organizao, preciso diferenciar o grupo da equipe. So duas coisas diferentes. Grupo um conjunto de pessoas com objetivos comuns, em geral se renem por afinidades. O respeito e os benefcios psicolgicos que os membros encontram, em geral, produzem resultados de aceitveis a bons. No entanto este grupo no uma equipe. J Equipe um conjunto de pessoas com objetivos comuns atuando no cumprimento de metas especficas. A formao da equipe deve considerar as competncias individuais necessrias para o desenvolvimento das atividades e atingimento das metas. Segundo Robbins (2002), uma equipe de trabalho gera uma sinergia positiva por meio do esforo coordenado. Os administradores, continuamente, esto buscando
13

uma sinergia positiva, que ir permitir organizao melhorar seu desempenho; necessitando, porm de equipes de alta qualificao e desempenho, para conseguir bons resultados, o que nem sempre se consegue facilmente. Pode-se perceber que o trabalho em equipe fundamental para o desenvolvimento e o sucesso profissional do indivduo e para o crescimento da organizao. Ento para saber trabalhar em equipe necessrio, respeitar o prximo como ser humano; saber ouvir o colega; ter um esprito de cooperao; compartilhar ideias e respeitar a opinio do prximo. Todavia, no basta apenas chamar um grupo de pessoas de equipe, pois equipes possuem caractersticas prprias, como j foi mencionado. As equipes de soluo de problemas, embora trouxessem bons resultados, no conseguiam envolver todos os colaboradores nas decises e processos de trabalho. Podemos definir liderana como capacidade de influenciar um indivduo ou grupo de modo a que estes atinjam os objetivos definidos A capacidade de influenciar um indivduo ou grupo pode advir do estatuto que uma determinada funo atribui a um indivduo Mas tambm pode ocupar essa funo e no conseguir influenciar os outros. Os gerentes atuam como canal de comunicao mediante a coordenao das atividades de suas unidades com as atividades das demais unidades de uma organizao. Os gerentes tambm garantem a responsabilidade. A liderana pode ser exercida de vrias formas e em muitos nveis. Vai depender sempre de quem o Lder e de quem so os Liderados em relao a qu. Para se ter sucesso, principalmente no ambiente de trabalho, preciso escolher o estilo certo para o grupo certo, lembrando sempre que hoje o homem est muito mais voltado para o relacionamento do que para a tarefa. O lder que perceber isso ter muito mais facilidade para exercer sua liderana, com sucesso e satisfao. Hoje as empresas querem lderes estratgicos, assertivos e colaboradores. Comunicao a capacidade de transmitir e expressar idias, feedback, pensamentos, imagens, emoes e informaes de modo a gerar no outro um motivo para a ao. Em geral, as pessoas do maior importncia transmisso de idias porque atravs dela que informamos, ensinamos e pensamos. No entanto, a base para um bom relacionamento interpessoal est em saber comunicar emoes e sentimentos.
14

Cada vez mais a busca da excelncia nas comunicaes um desafio para quem pretende atingir um alto nvel de profissionalismo. Em um mundo competitivo, onde um bom marketing pessoal pode ser a senha para o sucesso, h necessidade da competncia tcnica, aliada s competncias comportamentais e emocionais, que incluem relaes interpessoais mais enriquecedoras e sustentveis. COMUNICAO EM EQUIPE Ns somos do tamanho da comunicao que conseguimos estabelecer no meio em que atuamos. Ter a coragem para se comunicar estar disponvel ao contato social. O sucesso do funcionamento de uma equipe ou um grupo est diretamente ligado com a eficcia da comunicao entre seus membros. No basta falar bem, utilizando corretamente as regras gramaticais. H necessidade de muito mais! preciso mobilizar nossos recursos internos e externos para facilitar a arte do dilogo, que no um simples despejar de palavras, ir ao encontro, abster-se de julgamentos precipitados, dando chances para a troca democrtica de ideias, propiciando um clima de confiana e bem estar, utilizando a empatia na busca do processo de sinergia. Ter conscincia dessa imagem social faz parte da ao corajosa de quem busca uma comunicao plena. Atravs do tema analisado Trabalho em equipe: uma vantagem competitiva, fizemos a comparao com a base terica apresentada no PLT o tema explica sobre o trabalho em equipe e as mudanas das informaes e as novas habilidades, objetivo e o lder com eficcia que reflete os atributos especficos com ideias, viso e influenciam terceiros e organizao incorporando em seus prprios comportamentos, tomando decises difceis sobre as pessoas e recursos. No PLT fala da formao dos grupos que se transforma em equipe, nem todo grupo pode ser considerado realmente como uma equipe de trabalho. Para que exista uma equipe, preciso que todos estejam buscando o objetivo comum do grupo, e no apenas interagindo na busca de ajuda para a realizao de seus objetivos individuais. O processo de globalizao ainda ocasiona grandes transformaes nos sistemas econmicos e, como consequncia, as organizaes tendem a buscar, cada vez mais, flexibilidade em suas operaes com o intuito de conseguirem novas oportunidades no mercado. O aumento de competitividade e o gerenciamento de riscos e ameaas aos
15

negcios obrigaram as organizaes a adotarem modelos mais complexos de estruturas organizacionais, especialmente aqueles voltados para a participao de equipes de trabalho autogerenciadas. A atual valorizao do trabalho em equipe, por parte das organizaes, est diretamente relacionada possibilidade de conquista de vantagens competitivas. Devido a este fato, as equipes de trabalho passaram a ser intensamente estudadas nas duas ltimas dcadas com o objetivo de se compreender como elas poderiam contribuir para o sucesso empresarial. Na prtica, dentro de uma organizao, possvel observar que uma equipe atua impondo suas prprias metas. O dilogo estimulado, facilitando a busca coletiva por solues de problemas. As aes so sempre implementadas em conjunto e o trabalho contnuo, o que faz a equipe conseguir uma avaliao direta de seus resultados. Assim,desenvolver equipes pode contribuir para o alcance de vantagem competitiva pela empresa. Segundo o referencial terico o trabalho em equipe importante para o relacionamento interpessoal dos integrantes, o que consequentemente conduz para a melhoria no ambiente organizacional, de forma que poder trazer benefcios organizao. Entretanto, para o trabalho complexo e sofisticado, o conhecimento, o apoio e a responsabilidade compartilhados representam fatores impulsionadores significativos para funcionrios com desempenho acima da mdia. Desta forma, pode-se concluir que as empresas que adotam um sistema de trabalho em equipes esto atualizadas dentro de uma realidade de mercado que exige qualidade de vida no trabalho e participao dos funcionrios na vida da organizao. Conforme acima apresentado, fica claro que um trabalho em equipe, quando realizado de forma eficaz trar aumento na produtividade, vantagem competitiva para a organizao e melhora no clima organizacional. Na seqncia, apresentam-se algumas caractersticas das equipes eficazes: Funcional; Multifuncional (diretrizes NBR ISO 9001:2000; comisses internas); Autogerencivel; Por interesse; Por comando;

16

Por tarefa. Pode-se verificar que uma equipe somente ter foras para atingir objetivos e metas se seus integrantes sentirem-se satisfeitos em trabalhar para tal finalidade, se houver responsabilidade e integrao de tcnicas e conhecimentos entre eles. preciso que essas pessoas percebam-se reconhecidas pela organizao como sendo humanas (dotadas de capacidade de raciocnio, de criatividade, de sentimentos e emoes) e no como apenas executoras de tarefas. O sucesso a longo prazo de uma organizao est relacionado sua vantagem competitiva. Por isso, as empresas devem trabalhar com o objetivo de alcanar esta vantagem competitiva, ou seja, trabalhar guiadas por objetivos de desempenhos principais. Fatores que geram o fracasso no mbito da liderana segundo referencial citado no texto A liderana no ambiente de trabalho: porque fracassam os planos de mudana? Alguns dos erros, freqentemente, acometidos no planejamento da mudana relacionam-se com a capacidade do lder de influenciar s pessoas, suas competncias nas negociaes e a sua capacidade pr-ativa em antecipar possveis ameaas na mudana. Os problemas no esto na realidade, mas na sua interpretao. As pessoas reagem s percepes da realidade e no realidade em si. Muitas vezes as situaes de mudana so enxergadas como ameaadoras em detrimento s oportunidades de criar alternativas para a soluo de problemas. Neste sentido, um erro comum perceber a mudana como uma situao inoportuna e reagir na base da conduta racional, desconhecendo as vantagens de retratar a realidade em mltiplas alternativas de solues. A falta de uma liderana focada nas necessidades das pessoas outro dos erros, freqentemente, acometidos. No devemos esquecer que a base das relaes interpessoais encontra-se na capacidade de atingir os objetivos traados, preservando os interesses dos outros. Outro motivo do fracasso das mudanas refere-se falta de capacidade do lder em antecipar situaes ameaadoras. A gesto da liderana implica em planejar a implementao da mudana e tentar trazer tona as possveis situaes que possam

17

surgir. Um erro, freqentemente, acometido a no explorao da situao atual da organizao, no questionando, por exemplo, sobre o que aconteceria no caso de se aplicar uma determinada poltica ou de deixar de fazer ou no inovar uma prtica empresarial mantida ao longo dos anos. Os erros apontados neste texto so alguns dos indicativos, freqentemente, observados em organizaes nas quais a falta de conhecimento do processo de liderana e a incipiente comunicao so pontos fracos que tm minimizado as suas possibilidades de sucesso na implementao da mudana. Percepo/administrao/comunicao O ato de administrar envolve qualquer tipo de trabalho que seja realizado por duas ou mais pessoas. Tomar decises significa fazer escolhas. Eficincia = A eficincia representa uma medida segundo a qual os recursos so convertidos em resultados de forma mais econmica. Eficincia significa fazer um trabalho correto, sem erros e de boa qualidade. Eficcia = A eficcia mede a relao entre os resultados obtidos e os objetivos pretendidos, ou seja, ser eficaz conseguir atingir um dado objetivo. Eficcia fazer um trabalho que atinja totalmente um resultado esperado. Busca-se o alcance de determinados objetivos com eficincia e eficcia. De acordo com Chiavenato (2000), a eficincia est relacionada com os meios para se alcanar um objetivo e a eficcia preocupa-se com os resultados. Entre os vrios exemplos que o autor d, relativamente distino entre os dois conceitos, diz que ser eficiente jogar bola com arte, enquanto a eficcia reside em ganhar a partida. Cada empresa deve ser considerada sob o ponto de vista de eficcia e de eficincia, simultaneamente. Eficcia uma medida normativa do alcance de resultados, enquanto a eficincia uma medida normativa da utilizao de recursos nesse processo. Em termos econmicos, a eficcia de uma empresa refere-se sua capacidade de satisfazer uma necessidade da sociedade por meio do suprimento de seus produtos (bens ou servios), enquanto a eficincia uma relao tcnica entre entradas e sadas, que uma relao entre custos e benefcios que representa a relao entre os recursos aplicados e o produto final obtido: a razo entre o esforo e o resultado, entre a despesa e a receita, entre o custo e o benefcio resultante que se preocupa em fazer corretamente as coisas e da melhor maneira possvel. Da a nfase nos mtodos e

18

procedimentos internos. A eficcia se preocupa em fazer as coisas corretas para atender s necessidades da empresa e do ambiente que a circunda. Desta forma, administrar a conduo racional das atividades de uma organizao seja ela qual for. Nos tempos atuais, a sociedade tpica dos pases desenvolvidos uma sociedade pluralista de organizaes, na qual a maior parte das obrigaes sociais (como a produo de bens e servios) confiada s organizaes que so administradas por dirigentes para se tornar mais eficientes e eficazes. Trs situaes em que a comunicao entre os agentes do contexto foi eficaz. Para ocorrer a interao necessria efetiva participao das pessoas, exigem-se sistemas de comunicao que envolvam e estimulem todos seus agentes. A atuao alinhada dos agentes e o ajuste mtuo das aes individuais e coletivas dependem de uma intensa e eficaz comunicao em todo o sistema organizacional. No inicio do bimestre teve um momento de muitas dvidas que surgiram com o grupo que demonstrou ter um vnculo positivo com a professora, contudo observou-se por parte dos alunos uma resistncia aceitao com os mtodos de EAD, baixa estima e relao de dependncia com a professora, pedimos para ela repetir orientaes de como realizar atividades e fazia-se necessrio explicar vrias vezes a mesma orientao. Percebeu-se que o grupo necessitava da mediao da professora durante as atividades em grupo a referida sala apresentava a particularidade de concentrar alunos com dificuldades de aprendizagem no mesmo grupo. No incio do trabalho, a turma j aguardava a equipe, todos sentados em grupos de quatro alunos. A professora entra e pede ateno para a explicao do roteiro de atividades, os grupos comeam a prestar ateno nas interaes da atividades. O objetivo deste encontro foi resgatar, avaliar e refletir as atividades desenvolvidas, a fim de construir uma auto-imagem coletiva da turma. Cada grupo apresentou o sua atividade e as caractersticas descritas pelo colega. A seguir, o grupo exps suas ideia e debateram entre grupos. Nesse encontro, percebeu-se a reintegrao da professora no seu papel de educadora e na assuno de uma funo autorizante com o grupo, ou seja, solicitando disciplina com firmeza e afetividade. Os alunos, por outro lado, demonstraram mais interesse, envolvimento e cooperao no relacionamento. Aps a avaliao da equipe interdisciplinar, houve um momento para a reflexo da turma sobre o seu desempenho e interao. Esse encontro tambm teve o objetivo de
19

fazer um fechamento e uma avaliao do trabalho, bem como identificar as implicaes deste na professora, alunos e na interao do grupo. Ao final da aula, a equipe interdisciplinar evidenciou um movimento criativo do grupo, com mudanas nas atitudes e comportamentos em todos os implicados no processo com relao realidade em aula. consideraes finais O campo do comportamento organizacional, munido de estudos e pesquisas, proporciona a estes gestores um conjunto de ferramentas no apenas eficazes para o alcance de resultados nas organizaes, como tambm para o desenvolvimento e satisfao no trabalho por parte das pessoas. Aspectos como percepo, atitudes, valores, diversidade, assdio moral, estruturas e processos de grupos tornam-se essenciais para um modelo de gesto que transcenda as maiores expectativas. Preparar as pessoas e as organizaes para os desafios do futuro exige um contnuo repensar e aprender de novas formas de comportamento de todos os participantes da organizao. Conhecer pessoas, processos de grupos, cultura organizacional e o modo como esses processos interagem entre si passou a ser uma exigncia essencial de qualquer gestor que almeje sucesso no mundo dos negcios e das organizaes. Os especialistas do comportamento organizacional, embora sensibilizados pelo tema comunicao ainda no se ocuparam do carter intrnseco da fala do ser humano, dimenso considerada indispensvel em nossos dias. importante que o processo de comunicao como qualquer outro processo que ocorre em uma organizao seja encarado com responsabilidade. Compreendendo e valorizando este processo as pessoas e organizaes passam a buscar melhores formas de captar, processar e transformar as mensagens. Atravs da compreenso desta dinmica poderemos contribuir para um ambiente comunicacional favorecendo inclusive nveis de participao dentro e fora das empresas ou em quaisquer locais onde ocorram processos de relacionamento humano. E nestas situaes a comunicao premissa bsica.

Referencias CARAVANTES, G.R.; CARAVANTES, C.B.; KLOECKNER, M.C. Comportamento Organizacional e Comunicao. Porto Alegre, RS: AGE, 2008. (LIVRO PRINCIPAL).
20

CASTILHOS, A. Liderando Grupos. 2. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1996. CHIAVENATO, I. Teoria Geral da Administrao. So Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1979. ______. Administrao: teoria, processo e prtica. 3. ed. So Paulo: Makron Books, 2000. GIL, Antonio Carlos. Gesto de pessoas, So Paulo: Atlas, 2001. MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administrao. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2000. MATOS, F. et al. Gesto do Capital Intelectual: A nova vantagem competitiva das organizaes. Comportamento Organizacional e Gesto, 2008, v. 14, n 2, 233-245. Disponvel em <http://www.scielo.oces.mctes.pt/pdf/cog/v14n2/v14n2a07.pdf.> Acesso em: 01 fev.2011.
ROBBINS, P. Stephen. Comportamento organizacional. So Paulo: Prentice Hall, 2002 SENGE, M. Peter.Aquinta disciplina. So Paulo: Best Seller, 1990.

SOTO, Eduardo. Comportamento Organizacional: o impacto das emoes/ Eduardo Soto; traduo tcnica de Jean Pierre Marras.So Paulo: Cegage Leaning,2009.
SCHERMERHORN,R. Buckman, 1999. John.Fundamentos de comportamento organizacional.Porto Alegre:

WAGNERA. John. Comportamento organizacional. So Paulo: Saraiva,1999.

21