NOTES DE LECTURE DU GUIDE DE LA FONCTION CADRE ET RESPONSABLE DE SERVICE (P.

LEFEVRE) GUIDE DE LA FONCTION CADRE ET RESPONSABLE DE SERVICE EN ACTION SOCIALE ET MEDICOSOCIALE Patrick Lefvre Notes de lecture Le mtier de cadre Les responsables de service sont aujourdhui membres des quipes de direction. Ils participent la politique gnrale de ltablissement, conduisent en lien avec le directeur les stratgies internes et externes de communication et de dveloppement des prestations, ils contribuent la gestion et lanimation des ressources internes. Dans les associations importantes, ils sont de plus en plus identifis comme un groupe professionnel part entire et bnficient de formations intra-spcifiques souvent linitiative des directions gnrales. Les directions ont bien saisi que certains changements institutionnels pouvaient passer par la parole et laction des chefs de service. Elles ont bien analys la ncessit de changement dans le mangement et lanimation des services et des quipes. Depuis la loi du 2 janvier 2002, les volutions et exigences se sont accentues et elles ont accompagn de vritables rvolutions culturelles et managriales. Cette loi a permis dinstaurer des rapports nouveaux entre les tablissements et les usagers, entre les services et les partenaires. Les dix dernires annes ont vu une grande volution soprer dans les rponses aux besoins et les systmes doffre de service. La rponse au plus prs de lusager, la reconnaissance des droits des personnes, le libre choix des prestations sont autant de changements qui ont induit des repositionnements sensibles dans les organisations et dans la formulation des projets dtablissement ou des projets individualiss concernant les usagers. Les changements significatifs sont : Dsinstitutionalisation progressive des tablissements Diversification de loffre de service et des rponses sur le terrain Prospective et observation sociale Prise en compte des usagers, de leurs droits et ceux des familles Recours aux appels doffres Extension de la formation des directeurs et cadres Cration de nombreuses formations suprieures pour les cadres et professionnels Modification des mtiers dans laction sociale Politiques territoriales Arrive de nouveaux acteurs dans le jeu de loffre et de al demande Dveloppement de projets dassociation, dtablissement et de svices Dmarches qualit dans les associations et tablissements Exigence lie lauto valuation et valuation externe Coopration interinstitutionnelle et le travail en rseau les enjeux et dfis du changement pour les tablissements et services

Intgration des environnements et des contraintes externes Les politiques sociales et les lois-cadres Les politiques territoriales Larticulation du social, du mdico-social et du sanitaire La conformit aux missions et le cadre lgal La concurrence et larrive de nouveaux acteurs La rationalit gestionnaire et le redploiement des moyens Le droit des usagers son expression La pnalisation et la judiciarisation de lespace social La notion de risque professionnel tous les niveaux de lorganisation La coopration entre les systmes spcialiss et de droit commun La logique de service et la dmarche dobservation sociale La ncessaire ouverture des tablissements et des services La contribution des structures et des acteurs lobservation sociale La participation aux dmarches territoriales et schmas dpartementaux Les tudes de besoins et de populations Laudit interne et externe La contractualisation et les contrats dobjectifs et de moyens Un regard autre sur les usagers

Le droit des usagers et sa valorisation Linformation, la participation, la citoyennet Les conseils de la vie sociale Les associations dusagers Les chartes et livrets daccueil La dontologie professionnelle Les questionnaires de satisfaction usagers Linnovation et la diversification des services La rponse la planification des besoins La pluralit des formes de prestations La mobilit des rponses sur le terrain Le projet de service et la traduction dans un systme de prestations Les accords de coopration entre partenaires Les regroupements dtablissements en dispositifs daction sociale ou mdicosociale Le travail en rseau autour de lusager Le dveloppement des ressources humaines Les politiques du personnel et leur dfinition La prospective et la prvision des ressources humaines Le mangement participatif par objectifs Lanalyse de mtiers et la dfinition des comptences Laccueil et lintgration des salaris Les mutations du professionnalisme Le professionnalisme correspond un ensemble de valeurs, de reprsentations, de normes et de concepts qui structurent un environnement professionnel et ceux qui en sont dpositaires et acteurs. Les professionnels du secteur associatif comme ceux du secteur public vhiculent des valeurs et conceptions spcifiques sur lengagement ou la comptence, ou encore sur les notions de responsabilits. Ainsi on constatera que les travailleurs sociaux des associations sont plutt ports par une logique des valeurs humaines et du militantisme, une thique de conviction, alors que leurs collgues du secteur public vhiculent prioritairement la dimension de service public et dveloppent une approche plutt lgaliste, soutenue par le droit et la rfrence au cadre lgal. Ces observations se retrouvent lorsquau sein dun tablissement, cohabitent des professions diffrentes appeles cooprer. Les conflits ou au contraire les rapprochements professionnels sont souvent du des constructions du monde qui favorisent des solidarits ou entranent des distances dans les rapports ou collaborations. Lapproche managriale est la fois la plus conteste et l plus investie au plan imaginaire et symbolique. Cette logique sest peu peu impose, ds la loi de 1975 et avec la rationalit gestionnaire peu avant les annes quatre vingt. Elle marque une volont forte de rapprochement des institutions sociales et mdicosociales de la sphre des organisations prives que sont les entreprises. Une distinction est ncessaire entre les diffrentes fonctions cadres, selon les secteurs dactivit et les types dorganisation. La direction ne se limite pas la fonction du directeur, elle englobe un ensemble dlments symboliques et stratgiques, elle intgre toutes les fonctions de direction et dencadrement. Production, management, expertise, constituent les points dancrage de lexercice de la fonction cadre et des comptences dvelopper. Les cadres sont issus et marqus par une culture de la surveillance et du contrle des hommes et des organisations La lgitimit du cadre est dfinie par la dlgation octroye, le style de pouvoir et ladhsion un type de reprsentation symbolique et de comptences reconnues Comprendre les organisations et leur sociologie est dterminant pour se situer et agir dans la complexit des systmes humains, sociaux et culturels Lenvironnement et sa prgnance conditionnent et orientent les stratgies internes et les conduites managriales. Les cadres deviennent des communicateurs et des relais dinformation. La dimension interne et externe se dfinit autrement. Les organisations sont lire comme des espaces plus ou moins dfinis par des objectifs, des normes, des cultures et des mondes sociaux, des logiques et jeux dacteurs et de pouvoir. Elles ne reprsentent jamais des quilibres durables et sont soumises des forces et des contradictions permanentes. Trois paradigmes structurent la sociologie de toute organisation : la communication, la bureaucratie, lexpertise Dans laction sociale, la fonction cadre merge autour dune lgitimit professionnelle. La comptence de mtier est la premire source de reconnaissance. Elle sassocie la valeur de lexemple et la comptence professionnelle.

La fonction chef de service est reconnue dans les conventions collectives. Elle est multidimensionnelle et samnage en fonction des types dinstitutions sociales. Elle tend sharmoniser et tre mieux identifie par les textes rglementaires. La notion de chef de service volue vers celle de cadre de direction occultant peu peu la seule lgitimit technique pour installer les cadres dans la stratgie et lanimation globale dun service. Les politiques sociales et les mutations de laction sociale et mdico sociale ont gnr une volution des organisations et du management des tablissements set services Le professionnalisme reoit plusieurs dfinitions culturelles et techniques ; il est utile de bien saisir la pluralit des logiques dacteurs et des mondes sociaux relatifs aux lgitimits professionnelles ; La notion de service Le client usager Elment fondamental du service. Cet aspect volue depuis peu avec le dveloppement du droit des usagers et le lent travail ralis par les institutions pour inciter les personnes prendre une part active dans laction qui les concerne. Importance de la qualit de la structure ; multiplication des chartes daccueil, consultation des usagers lors de modifications architecturales ou agencements internes. Le service dans laction sociale et mdico sociale La notion de service dans laction sociale et mdico sociale oblige intgrer plusieurs notions relatives laction : Notion de gratuit ou dengagement, le fait de rendre service La notion de cot du service et la difficult de lui accorde demble un rapport matrialisable La notion de comptence et de reprage ncessaire de ce qui peut fonder la qualit La notion dvaluation ou dapprciation de la qualit dans la conception et la ralisation du service Le service intgre de plus en plus la dimension du client-usager et la sanction possible que peut poser ce dernier ou ce que la socit peut en dire. La reprsentation du service chez les acteurs est fonction de leur position ou de leur rle : Pour le professionnel, il peut tre soit un acte militant, soit un acte de comptence Pour lusager, il est d de la socit son gard Pour les financeurs, il cote la collectivit publique Pour les autorits administratives, il entre dans un cadre lgal et dfini par des textes Pour les administrateurs dune association, il est le reflet du projet et des ambitions servir lusager ou les publics concerns. Le service est une mission dfinie par un cadre lgal et par des textes. Le respect des cadres est la premire exigence de service. Responsabilit et dlgation La responsabilit cest la rponse ncessaire une situation, un problme. Rpondre cest faire preuve de responsabilit . Les cadres sont responsables moralement, socialement, juridiquement, par le fait quils agissent en nom, qualit et reprsentation dune autorit publique ou prive, et que leurs actes ou ceux commis par dautres agissant sous leur autorit, relvent de leur responsabilit. Elle est quivalente au risque pris ou encouru. Lier la responsabilit au risque est important dans une socit de droit o le risque et ses consquences sont attachs la faute et la culpabilit. La recherche de la faute et de la culpabilit est prendre en compte dans lexercice des responsabilits. Celle-ci se situe deux niveaux : Celui des usagers : concernant les modalits de prise en charge, qualit de lintervention et/ou les conditions daccueil ou de vie ; Celui des salaris : risque li au harclement moral ou physique, ou toutes les formes de contraintes et violences imposes directement ou indirectement. Les cadres peuvent occuper un rle de fusibles, voire de bouc missaire. Le renforcement de la judiciarisation et le nombre daffaires relevant de responsabilits lies la scurit, maltraitance dusagers, plaintes de salaris, ont induit un climat de suspicion et de crainte dans les diffrents secteurs y compris champ de la sant ou mdico social. La responsabilit dans le cadre dun ets ou service Fixe par la loi et le cadre li aux missions : conventions collectives, contrat de travail, profil de fonction ou lettre de mission. Dans le contexte actuel, importance de dfinir le mieux possible la responsabilit, mme si toute formalisation ne rduira jamais compltement la part de risque et dexprimentation ncessaire et inhrente la fonction cadre.

Plusieurs moyens permettent danticiper sur dventuels risques ou dysfonctionnements : Projet dts Charte daccueil de lusager Projet de vie ou de soin Conseil de la vie sociale Participation des usagers la vie de lts Rfrentiels qualit et procdures Audits internes ou externes Responsabilit lgard des familles Le droit et les politiques sociales et de sant ont reconnu une autorit et un rle la famille dans les services sociaux et mdico sociaux. Un ts doit toujours veiller ce que laction entreprise et ses modalits au quotidien naboutissent pas une appropriation de lusager, de ses prrogatives, de ses droits ou obligations. Fonction employeur et gestion des RH Elments qui permettent de rguler dventuels conflits ou de les anticiper : Une politique RH affiche Lapplication du droit et des conventions ou textes rglementaires Un style de management suffisamment lgaliste et participatif La mobilisation des personnels autour du projet de service Une distance suffisante dans les relations avec les personnels, vitant les drives Des dlgations formalises par des profils de fonction Un espace dexpression des salaris Le bon fonctionnement des instances reprsentatives Laudit interne ou externe La responsabilit lgard des administrateurs La responsabilit lgard des mandataires, autorits adm et judiciaires La responsabilit lgard de lenvironnement et de la socit La dlgation et sa porte La dlgation est une forme dorganisation et de rpartition du pouvoir. Elle englobe le fait de contrler ce qui peut tre dlgu. Elle dfinit le champ de responsabilit confi un acteur donn et en cela, elle engage et contraint autant quelle autorise celui qui en a lusage ; elle pose dentre la question du niveau dautonomie, de dcision et du rendre compte. Tout responsable dlgant tout ou partie de ses prrogatives conserve malgr tout sa responsabilit et cela vaut tous les chelons de la hirarchie. Elle peut se traduire en fonction de plusieurs rfrences : Dfinition des fonctions dans les textes officiels ou conventions Le contrat de travail La lettre de mission ou dobjectifs Les usages et coutumes du secteur social et mdico social Les us et coutumes de linstitution, de lets, du service Le pouvoir et son exercice Contient une double acception Le fait de dtenir le pouvoir Lexercice du pouvoir Habituellement considr comme laptitude pour quelquun obtenir ou forcer lobissance. Le pouvoir est la capacit dinfluence et dorientation, voire de manipulation des personnes, des esprits, des structures. Peut tre lgal, li une autorit dlgue mais il peut tre implicite li un charisme, un pouvoir de sduction ou dinfluence. On peut reprer plusieurs types de pouvoir en prsence et susceptibles de modifier le fonctionnement dun service : Pouvoir lgal dtenu par un chef de service Pouvoir dinfluence dtenu par un leadership Le pouvoir lgal dtenu par des acteurs, par exemple les partenaires sociaux

Le pouvoir du cadre aussi lgal soit il ne le rend pas pour autant lgitime aux yeux du service et de ses collgues. Les sources de lgitimit sont ncessairement la comptence technique qui aide la reconnaissance et au dveloppement de lautorit du chef de service. La lgitimit dun chef de service repose sur : Etre un professionnel du travail social Avoir une qualification renforce par une ou des formations sup dans le management et des sciences sociales Dtenir un pouvoir formel et lgalement reconnu Se situer comme un cadre hirarchique animateur de projet et moins sur une autorit technique et sur le suivi des situations Intgrer lhistoire et la culture de service Disposer dune autorit personnelle reconnue et mobilisatrice Le pouvoir et son exercice ne reposent pas seulement sur la comptence faire ce que lon demande dautres de faire, mais sur la reconnaissance par autrui que lon dtient un rel pouvoir et que lon peut en user. Pouvoir et autorit Lautorit est lie au pouvoir. On peut dtenir une autorit et ne pas avoir dautorit. Lautorit, cest le savoir faire, lart de diriger et de manager. Cest une qualit intrinsque. La dcision et sa porte institutionnelle Les tapes de la dcision Diagnostic et analyse de la situation Exploration de solutions ou de choix Elaboration et mise en uvre de la dcision Evaluation et ajustements Elle ne peut tre un acte pulsionnel ; cest un acte rflchi qui rpond lanalyse des possibles et des consquences de son choix. Elle ncessite une communication approprie. Elle peut intervenir de faon arbitraire et en urgence dans des situations qui le ncessitent et qui relvent de lautorit dun dirigeant. Lexercice de la fonction Animer un service, cest poser des cadres qui, une fois institus, peuvent toujours tre amnags, ds lors quils sintgrent dans des lois et des rgles reconnues et garanties permettant de rendre possible laction collective et les initiatives individuelle. Importance de faire respecter les dcisions stratgiques, de les expliciter et daider leur intgration et leur bonne comprhension. Expliquer est une attitude importante : dimension pdagogique de la fonction du responsable. Importance de la culture interne. Essentiel que les professionnels intgrent ce sentiment dappartenance et de valorisation ncessaire la vie dun ensemble humain et technique organis. Comptences et qualits du responsable de service Comptences sociales Anticiper et accompagner la prospective, lobservation sociale et mdico sociale Concevoir et valuer des projets de services et dquipes Concevoir et valuer des projets individualiss Elaborer des rfrentiels, procdures de qualit et tableaux de bord Raliser des admissions, le suivi et lorientation des usagers ou des mesures Transmettre des infos relatives aux usagers, aux autorits adm et judiciaires Organiser et animer les synthses et bilans des usagers Grer les flux de lactivit du service Prparer le rapport dactivits du service au plan global, technique, humain et social Proposer des dcisions concernant lactivit du service, le projet et les usagers Dvelopper le partenariat et les rseaux sur le champ concern par la mission Ngocier avec les autorits et partenaires concernant la mission, les prestations et les usagers Participer aux ngociations budgtaires

Comptences managriales Faire tat et tmoigner dune aptitude la responsabilit globale Proposer des stratgies de management et de changement Concevoir et animer le projet de service Animer la vie dquipe dans le service Promouvoir et fdrer les nergies et comptences Dlguer des pouvoirs et des tches dans le service et savoir utiliser les comptences Accompagner le changement technique et humain Organiser et animer des runions techniques et de servie Informer et communiquer dans le service (formel et informel) Rguler les relations internes et grer les conflits Evaluer les comptences professionnelles Evaluer les candidatures sen vue de recrutements Proposer la mobilit interne ou externe des personnels Proposer des sanctions disciplinaires la direction et tre en capacit de les appliquer Dynamiser la formation qualifiante et continue des personnels Elaborer le plan de formation annuel et pluriannuel Prparer et organiser des formations intra dans le service Entretenir les relations avec les autres services de lts, ou de lassociation Prendre des dcisions internes au niveau de lanimation et du personnel

Comptences organisationnelles Adapter lorganisation interne la mission au projet et aux prestations Prvoir les ressources et moyens affecter Organiser les plannings et rythmes de travail dans le service Assurer le suivi des emplois du temps des personnels et les contrler Dfinir les fonctions et rles et adapter les besoins en RH Grer les prsences, absences et les moyens en personnel Organiser les runions et les instances de communication interne et externe Prparer et soutenir des dossiers, en interne et en externe

Les qualits professionnelles Individuelles Exigences thiques Engagement et disponibilit Autorit et charisme Ouverture affective, sociale, culturelle Projection dans lavenir Authenticit et intgrit Discernement et lucidit Discrtion et confidentialit Constance et galit dhumeur

Techniques Connaissance texte et lois Connaissance secteur, missions, publics Capacit conceptualiser et thoriser Esprit danalyse et synthse Capacits rdactionnelles et mthodologiques Sens de la crativit et innovation Observation des environnements Evaluation et contrle interne Danimation Ecouter et porter attention Apporter soutien et conseil Grer des conflits et des tensions Dynamiser de personnes et favoriser limplication Soutenir le travail dquipe Organiser, animer runions et instances

Managriales Respect du cadre lgal et du droit Garantir des objectifs Respecter la hirarchie Capacit communiquer Savoir reprsenter Capacit dlguer Capacit dcider Informer et restituer sa dlgation

Fdrer des comptences Conduire et changement

nergies

et

des le

accompagner

Manager le changement Fondamental de lintgrer dans la position de responsable de service car il est au cur de la dynamique de communication entre les individus et les groupe. Constitue toujours une vise implicite ou explicite. Il cristallise les tensions, dysfonctionnements et conflits dans les organisations. Cest un objectif autant quune manire de penser la vie et lvolution dune organisation. Rien nest permanent, sauf le changement... le monde est fondamentalement en devenir (Hraclite) Changer, cest anticiper, se prendre, agir sur le dterminisme et faire de lincertitude un moyen de mobilisation et de transformation. Le changement est associ lide du progrs et de marche en avant, mais tout progrs peut tre destructeur ds lors quil en prend pas en compte les consquences de ce quil peut gnrer comme dsquilibre au regard de lquilibre antrieur. Il est des situations o les acteurs prfrent se tenir la situation vcue, mme si elle procure des insatisfactions, plutt que de se projeter dans un futur meilleur pour lequel il faudra faire des concessions et engager des modifications substantielles. Le changement renvoie la capacit de valorisation et de mobilisation. Il doit donc tre apprci en fonction de ses objectifs, mais surtout de la capacit des acteurs pouvoir le porter et en vivre la dynamique. Le changement se pense dans le temps et comporte des tapes. Les acteurs doivent tre responsabiliss et il est important l de dire que la logique de la culpabilisation ou de la dramatisation ne produit jamais deffets positifs. Pour autant le principe de ralit qui correspond des lments contraignants et non ngociables, doit tre affirm car il vite des positions dvitement et oblige affronter les situations. Les groupes professionnels ne sont jamais figs dans leur communication et leurs modalits de fonctionnement. Sont susceptibles de changer en fonction des stratgies de management, des situations qui leur sont proposs et de leur composition interne. Le changement par la gestion et lanimation des comptences La gestion et animation des comptences permettent de prparer et daccompagner le changement tant au plan humain que technique. Elments de repre : Rendre lgitime le discours de la comptence professionnelle et ne pas en faire un tabou interne Considrer la comptence comme un surcrot de qualit dans le service Situer la comptence un niveau collectif et individuel Valoriser les comptences individuelles et les promouvoir Procder une identification formelle des comptences Mettre en place une dynamique dvaluation et de dveloppent individualise Instaurer une politique de formation continue permanente Stratgie de gestion et danimation des emplois et comptences Enonc dune charte interne concernant la politique du personnel et la gestion des ressources humaines Mise en ouvre dune dmarche de gestion prvisionnelle des emplois et comptences Comptences attendues au sein de lorganisation et dans les services (prvision) Comptences disponibles et existantes (existant) Comptences rechercher (prospective) Analyse des mtiers et emplois Elaboration de profils de fonctions Grille dapprciation individuelle Dontologie et mthodologie des entretiens dapprciation La comptence professionnelle et sa dynamisation Du latin competentia , qui signifie juste rapport, proportion . Synonyme de performance , de capacit ou encore daptitude , englobant les dimensions du savoir, du savoir-tre et du savoir-faire auxquels on a ajout plus

rcemment la notion de savoir voluer et dadaptabilit. On identifie la comptence au pouvoir reconnu par une autorit une personne pour certaines interventions ou situations professionnelles. Une comptence peut tre dfinie comme tant la capacit reconnue et valide mobiliser et combiner diffrentes ressources telles que les connaissances, le savoir faire et le comportement professionnel, pour rpondre de faon adapte et efficiente une situation demploi et de travail. Plus largement, relve de la capacit dune organisation mobiliser, valuer et faire progresser les comptences individuelles. La comptence constitue un point dancrage pour la valorisation, la transformation du potentiel et limage du professionnel dans un service. La comptence dun service est en soi diffrente, elle se situe sur un autre registre que la comptence individuelle qui sorigine dans le mtier, la profession et le rle de lacteur. Processus dynamique et se distingue de la qualification. Se rsume en un ensemble de capacits et performances reconnues, alliant connaissances, exprience et comportement personnel. Ncessaire que lenvironnement professionnel soit propice au dveloppement de nouvelles comptences ou lacquisition de qualifications devenues ncessaires.

Comptences et dfinition de fonction Dfinition de fonction capitale pour accompagner le professionnalisme et son dveloppement individuel. Le service engage une politique de dfinition des emplois et fonctions qui se traduit tant par lexploration des besoins en comptences que par lanalyse et lvolution de lexistant. Sagit de faire un travail la fois actuel et prospectif des forces et faiblesses du potentiel en RH. La dmarche de gestion des comptences

Projet de service Besoins en comptences Comptences identifies Comptences rechercher Recrutements et adaptations Dfinition de fonctions Plan de formation du service Entretien annuel salari Entretien annuel salari

Lentretien annuel du salari Lvaluation des personnels Mettre en perspective les responsabilits de lemployeur et des salaris. Articuler lindividuel et le collectif dans lanimation dune institution Formaliser le cadre du lien contractuel et de subordination Permettre chaque salari de se reprer, dtre apprci et de se promouvoir Prparer le cadre des volutions individuelles par des mesures de progrs appropries Assurer une fonction diagnostic des comptences et analyser le potentiel dune institution Mettre en uvre la responsabilit des cadres dans la gestion des personnels. Lentretien annuel professionnel

Sinscrit dans une perspective de management participatif dans lequel le salari est mobilis en tant quacteur professionnel. Prendre en compte le contexte conventionnel est impratif et apporte une grille de lecture qui permet de se reprer. Analyser et prendre la mesure des freins culturels et des rsistances ce mode de gestion et danimation Dpasser le cadre de la culture dquipe et orienter vers une gestion individualise des personnels Prparer les personnels aux mutations professionnelles Assurer le cadre dune contractualisation dynamique et dengagements mutuels. Construire une mthodologie dentretien dvaluation Trois axes de dveloppement : Lintgration La technicit La trajectoire Dans une politique globale dts : Le projet institutionnel et ses orientations La politique des RH La dfinition des fonctions Equilibrer lvaluation entre : Projet Poste Personne

Identifier les points dancrage de la comptence : Savoir savoir faire savoir tre

savoir valuer

Oprationnaliser la mthodologie. Question pralable : retenir ou non une chelle qualitative de valeur : Apprciation chelle (notation) Autre modalit Lentretien dvaluation donne lieu un crit sign par le responsable et le salari : Description Fonctions Constats Analyse des causes Axes de progrs Moyens

La formation continue et permanente

La formation : une rponse des dfis conjugus Accompagner linnovation et la diversification des services pour rpondre la demande et aux besoins Permettre lvolution des mtiers et des emplois en favorisant la naissance de nouvelles qualifications Amliorer les comptences humaines et techniques des personnels Accentuer la qualit des rponses en direction usagers et la pertinence des projets Maintenir la mobilisation et la motivation des personnels pour viter les phnomnes dusure ou de dsinvestissement Accompagner les mobilits professionnelles et les parcours individuels Promouvoir le changement par la formation Levier principal qui permet de soutenir les acteurs dans le contexte de changement. La logique de la formation continue conduit les ts anticiper et modliser les rponses en termes de projets stratgiques. Elle demande aux personnels de se mobiliser sur leurs comptences et leurs trajectoires.

Importance du rle du chef de service dans llaboration du plan de formation. Assure une prsence active en ce qui concerne la dfinition des besoins individuels et de service. Sappuie sur les instances reprsentatives, sur les entretiens annuels et de faon centrale, sur le projet de service et les orientations prioritaires. La dynamique du plan de formation Orientations stratgiques lies au projet et aux besoins de service Hirarchisation des priorits individuelles et de service Traduction dans des thmes de formation, intra et/ou inter, perfectionnements et formations qualifiantes Consultation des personnels sur les attentes et besoins individuels Elaboration des cahiers des charges de formation Recherche des prestataires et organismes de formation Organisation et gestion de la formation Evaluation de limpact gnral et par actions. Le plan de formation pluriannuel Outil dynamique qui favorise une position prospective et anticipatrice des besoins. Dmarche qui intgre plusieurs lments significatifs : Le tps comme dterminant pour accompagner les volutions La ngociation interne qui marque le partenariat entre direction et reprsentants lus du personnel Projection des besoins pour lts et les salaris Prise en compte de lexistant et la fonction diagnostic Conception de politiques et de programmes de formation ; les tapes et les rythmes de la mise en uvre Modalits de formation et le choix des organismes de formation Evaluation de limpact du plan Cahier des charges type Intitul de la formation Objectif principal Objectifs secondaires Participants Dmarche pdagogique attendue Contenus de la formation Dveloppement recherch et critres dvaluation Organisation, droulement de laction et cot Conduire des projets et animer le service Le projet marque la philosophie et la recherche du sens et des fondements de laction. Est lexpression de la comptence collective. Tient la fois de la projection et de lanticipation sur lavenir, de linnovation et de ladaptation des missions et prestations, de la formalisation des techniques et comptences, de la communication interne ou externe. Le projet dtablissement Plac sous autorit du directeur dts et des cadre dont le rle est assurer la meilleure laboration et faisabilit. Fonctions du projet : Prospective autour des missions et prestations Mobilisatrice en tant que processus de rflexion et de comm Mise en conformit au regard es exigences lgales Contractualisation et affirmation du partenariat Evolutive en identifiant les axes et les modalits de changement. Associe les diffrents personnels autour dune dmarche active de participation et de construction qui permet la fois de favoriser lexpression et la communication, dcrire et de formaliser un doc de rfrence et de prvoir des adaptations internes et externes. La place des usagers et partenaires est trs importante. Ncessit de prvoir le mode de participation ou de consultation de ces acteurs. Il peut tre prcd dun diagnostic ou dun tat des lieux. Le projet dts ou de service entre dans les docs exigs par la loi 2002/02.

Les projets : peut sagir de projets dactivits, de groupes en internat, projets de partenariats sur le terrain, projets thmatiques ou projets dquipe, projets individualiss concernant les usagers. Evaluation du projet : Peut tre valu annuellement pour la mise en uvre et trois ans pour les aspects plus stratgiques. Raisons : maintien dune dynamique de service, forge une culture de la rationalit et de lvaluation, dveloppe le sens et lesprit critique et souci de la qualit. Importance de lauto valuation.

La qualit : Ensemble des caractristiques qui identifient une organisation et les lments qui lui confrent une comptence rpondre le mieux possible des besoins, une attente et une demande implicite ou explicit. Est une manire dorganiser et dlaborer des processus et procdures de production et dlaboration de services. Vise rduire et attnuer les dfauts et dysfonctionnements et assure le renforcement de la comptence et de lefficience. Les indicateurs de qualit dans lts ou le service Dimension institutionnelle Conformit aux missions et cadre lgal Intgration ds la structure gestionnaire Dveloppement Offre et prestations diversifies Innovation et exprimentation Philosophie et thique Ethique et dontologie de service Respect des droits des usagers Accs au service et son utilisation par lusager Participation de lusager dans lts Rseaux et coopration Ouverture et intgration dans lenvironnement Participation lobservation sociale Prsence dans les rseaux et partenariat Organisation par projets Projet actualis Rfrentiels daction et procdures techniques Management par projets et objectifs valuables Direction organise en quipe de direction Projet de direction et de management

Gestion Equilibre au plan adm et financier RH Une politique du personnel ; conformit/intgration/formation Dialogue social et des instances reprsentatives Dlgations et pouvoirs Un organigramme hirarchique et fonctionnel Des dlgations identifies-contrats-profils de fonction Communication et information Comm formelle et informelle Une politique dinformation interne et externe Ingnierie sociale Recours des ressources externes

Audit et diagnostic interne et externe Le partenariat Mthodo du partenariat Reconnatre la ncessit diffremment Identifier les ressources du rseau concern comme un environnement de comptences Mettre en commun ses observations et son exprience Rendre lisible le fonctionnement et la lgitimit des diffrents partenaires Identifier les problmatiques et leur analyse partir de lexprience Elaborer un projet commun Formaliser un cahier des charges portant mention du projet, des objectifs, des moyens mis en uvre, du rle des partenaires, des diffrents lments du contrat, et de laccord de coopration. Evaluer le projet et sa mise en uvre, et procder des ajustements Lvaluation comme enjeu et pratiques Action qui vise apprcier les carts entre des objectifs et des faits et rsultats et a pour but de rechercher des causes des ventuels dysfonctionnements ou dcalages en proposant des amliorations. Lvaluation sinscrit bien dans un processus formel de rduction des marges de libert des organisations et des acteurs. Ne sinscrit pas dans un management neutre mais investi de ressorts lgalistes et gestionnaires. Etre vigilant pour ne pas tomber sous lemprise du zro dfaut ou de la qualit totale, mythes fondateurs dun monde sans asprits et sans diversits. Cest une dmarche avant dtre une mthodologie. Elle se dveloppe dans un processus permanent dinterrogation des objectifs et des rponses ayant cours dans un tablissement ou un service ou un groupe dts. Comptences et contribution quapportent les cadres : Sensibilisation des quipes et qualit de linformation de sorte mobiliser les acteurs et freiner les craintes ou rsistances Prparation de lanimation des organisations prvues dans le cadre du processus et la qualit des systmes de communication Production crite et qualit des crits restitus servant lvaluation spcifique et globale Synthse des valuations et formalisation des rapports gnraux concernant les services Plusieurs niveaux sont prendre en compte dans la conduite de lvaluation : Discours des acteurs dans les services Ecrits produits par les quipes Faits et la ralit tangible sur le terrain Dynamiser le travail en quipe Les runions : reprsentent un axe important du dveloppement de la coopration interne et de la technicit ds un service. Concourent la valorisation des comptences et des quipes. Les diffrentes runions La runion de service : identit, culture et coordination Runions de synthse : point autour des usagers, bilans Runions thmes : rflexion et recherche Runions qui analysent des pratiques : tude de situations professionnelles Runions projet individuel : laboration et valuation des usagers Runions avec les partenaires : communication/information/rseau Runions avec les usagers : information/participation Runions interservices : coopration, rflexion, coordination. Une professionnalisation des runions est rechercher de manire ce quelles produisent les effets escompts. Le cadre na pas forcment animer tous les lieux. Dlgue en fonction des besoins. Conclusion Le responsable de service est un acteur de direction.

Le changement concerne la dimension individuelle, groupale ou de lorganisation. Met en jeu des aspects multidimensionnels, culturels, techniques et humains. La dynamique du changement est une dmarche exploratoire, une pdagogie, une action crative qui implique les acteurs et comporte des tapes. Plusieurs mthodes daccompagnement sont utiles pour grer et animer le changement : audit externe, diagnostic interne ou externe, le projet de service, formation intra, la supervision, lanalyse des pratiques. Le changement humain peut se promouvoir par la valorisation, lencouragement limplication, le dveloppement des comptences. La comptence se distingue de la qualification professionnelle. Implique une dfinition formelle relative la mise en situation de lacteur ds lexprience renouvele. Synonyme daptitudes et de capacits, mais aussi dadaptabilit des situations nouvelles. La comptence individuelle se situe dans une dimension de service. On parle alors de comptence collective et d organisation apprenante . Dfinition de fonction, des comptences, se traduit ds un profil qui peut servir de rfrence pour lentretien annuel. La formation continue accompagne les volutions. Concrtise par le plan pluriannuel qui dfinit les choix et lorganisation des formations dans le service. Le projet est un processus de rflexion et dlaboration mobilisateur. Le projet contient une dimension interne et externe. Dmarche qui doit associer partenaires et usagers sous des formes dterminer. La qualit est une exigence, une rponse des environnements. Elle associe ts les niveaux de lorganisation du service. Le travail en rseau part de lusager ; il mobilise des acteurs professionnels et bnvoles pour dynamiser laccompagnement, le soin ou linsertion de lusager. Lquipe occupe une fonction de rgulation et de mdiation interne. Assure une mutualisation des comptences. La comm concerne une diversit de domaines qui englobent limage, la culture, les acteurs. La violence institutionnelle est un dysfonctionnement qui suppose des rgulations et traitements appropris. Une mthodo est ncessaire pour apprhender ou anticiper les phnomnes de violence des usagers ou des quipes. Les runions constituent une forme dynamique de la coopration interne. Sont organises et animes selon des rgles et procdures prtablies.