2011

Gestin Pequea Empresa

Nombre: Anggie Reyes Curso: 4C TMO 14/11/2011

INTRODUCCION

1.- Gestin de Ventas

2.- Gestin de Administracin

3.- Servicios

4.- Atencin al Cliente

Gestin de Ventas

Caractersticas de ventas Comercio. Comercializacin. Economa de consumo. Tipos venta. Funciones vendedor. Promocin y publicidad. Atencin cliente

Las tcnicas de ventas constituyen el cuerpo de mtodos usados en la profesin de ventas, tambin llamada a menudo simplemente "ventas". Las tcnicas en uso varan altamente de la venta consultiva centrada en el cliente al muy presionado "cierre duro". Todas las tcnicas necesitan algo de experiencia y se mezclan un poco con la adivinacin psicolgica sobre el de conocer qu motiva a otros a comprar algo ofrecido por uno.1 La maestra en las tcnicas de la venta puede ofrecer rentas muy altas, mientras que la falta de ella puede resultar deprimente y frustrante. El retrato de este ltimo aspecto se refleja en La muerte de un viajante de Arthur Miller.1 El vendedor tiene que hacer frente a menudo a un alto nivel de rechazo. Esto es difcil de manejar emocionalmente, citndose generalmente como la razn ms habitual para dejar la profesin. Debido a esto, las tcnicas del entrenamiento de ventas incluyen una gran cantidad de material de motivacin y la preparacin dada por profesionales de la sicologa o ex-vendedores adiestrados llamados coachers; stos suelen ser gerentes o vendedores con larga trayectoria. En general el entrenamiento de ventas suele ser muy aguerrido y llevado a lmites de la prctica y el entendimiento son comparados con los entrenamientos militares de supervivencia ya que el vendedor est continuamente rozando la frustracin y el rechazo.1 La llamada "tendencia al NO" se les debe formar tica y formalmente utilizando varios conceptos de la sicologa moderna inductiva. Hoy un verdadero profesional de las ventas es una persona altamente calificada en varios rubros o temas humansticos

como la psicologa, la comercializacin, tcnicas de oratoria, la programacin neurolingstica (PNL), motivacionales e idiomas Bsicamente todas las tcnicas de venta desarrolladas presentan los mismos pasos comunes lo cual da un tronco comn para definir el proceso de ventas habitual. El proceso de la venta se resume en las siguientes fases:

Preparacin y presentacin. Presentacin personal Presentacin de su empresa Motivo Referencias Calificacin Prospeccin. Indagacin Realizacin de preguntas abiertas y cerradas Encuentro de la necesidad de compra presentacin de beneficios gestin de objeciones Argumentacin y resolucin de objeciones Comparacin de dos artculos similares Presentacin de caractersticas favorables Reduccin al mnimo de puntos negativos Apelacin a la marca, distincin y otros Costeo Negociacin de las condiciones de Ventas Ofrecimiento de algn incentivo para gestionar el Cierre Determinacin del precio Cierre. Preguntas previas al cierre (termmetro) Negociacin Cierres definitivos

El cierre es el ltimo paso de la venta, el momento en que se realiza el pedido. Este debe ser provocado por el vendedor a menos que el cliente lo solicite inmediatamente. En funcin de la manera de provocar el cierre este se clasifica en: Cierre general o negociado: cuando existe suficiente aproximacin al cliente y este se muestra convencido se opta por una pregunta directa como "entonces realizamos el pedido ya?" Cierre por oportunidad: el vendedor establece una situacin de urgencia, necesidad o de unidades limitadas para crear prisa en el cliente y hacer que este opte por realizar el pedido. Cierre forzado: el vendedor da por supuesto la realizacin del pedido obligando al cliente a decidir alguna caracterstica del artculo ofertado o de la manera de realizar el pedido. Cierre derivado: el vendedor hace entender al cliente que pospondr la venta pues existe gran demanda del artculo o algn otro cliente est esperando realizar un pedido urgente.1 Existen otras tcnicas de ventas desarrolladas por el Ing. Com. Jos Oate B., Mg.ED.GE. En su "Manual de Venta Profesional, detalladas a continuacin: (I) Charla estructurada.- Cuya finalidad es mantenerse enfocado en el objetivo propuesto. (II)Visualizacin Psicomotora.Entrenamiento de alto nivel para realizar el proceso con xito.

Formas de ventas Si bien el proceso de venta descrito es general existen variantes importantes a la hora de aplicarlo a cada una de las situaciones posibles. Tradicionalmente se distinguen estos tipos de venta: Venta en tienda: el cliente visita el establecimiento donde est el vendedor Venta a domicilio: el vendedor visita al cliente en su establecimiento Venta ambulante: el cliente asiste a un lugar donde el vendedor realiza su venta pero este no es un lugar permanente y usualmente ha sido elegido por el vendedor para aproximarse a un perfil concreto de cliente Call center o tele venta: el vendedor aborda al cliente va telfono habitualmente y no media un contacto fsico entre ambos. En las fases iniciales (preparacin y prospeccin) se produce una profunda variacin segn la manera de encontrarse el vendedor y el cliente. En los tres ltimos tipos de venta existe un tiempo de preparacin para el vendedor y al ser este el que aborda al comprador en mayor o menor medida se puede centrar el objeto de venta. En el caso de la venta en tienda existe un catlogo ms amplio y debe ser la perspicacia del vendedor la que encuentre qu artculo se adapta mejor a los requerimientos del cliente.1

Tambin se observan variantes en las fases de objeciones y cierre si la venta se centra en un cliente concreto o va dirigida a un auditorio. En el primer caso se podr centrar el objeto de las argumentaciones y se podr optar por distintos tipos de cierre y en el segundo caso se habrn de suponer las objeciones de la sala y optar por un cierre de oportunidad o un cierre genrico.1

Estrategias de Ventas

1. BAJAR LOS PRECIOS. Esta estrategia es muy utilizada, es muy til pero sin duda muy peligrosa ya que si se bajan los precios, la competencia de igual forma lo puede hacer y simplemente se habr logrado perder el margen de beneficios y seguir compitiendo con las mismas dificultades que antes ya se tenan, pero con menos margen. 2. COMPLEMENTAR LAS VENTAS CON PREMIOS O REGALOS. Esta estrategia reduce el margen, sin embargo puede ser un arma de doble filo, ya que si se abusa de sta, el producto puede quedar vinculado al regalo y posteriormente ser mucho ms difcil de vender sin el regalo. Con esta estrategia se conseguiran ventas corto plazo lo que significa un gran beneficio, pero probablemente se den problemas a medio plazo, lo que significara una prdida muy significativa. 3. SACAR OFERTAS. Esta estrategia no es lo mismo que bajar los precios ni dar regalitos. Se refiere a crear paquetes de los productos que combinados ofrezcan un valor aadido y con esto poder ofrecer un precio menor que al comprar cada producto individualmente. Con este mtodo se reduce el margen pero se aumenta el volumen de ventas. Lo significativo de este punto es poder incluir algn producto o servicio que no tenga la competencia para que en ningn caso pueda ser igualado y sea totalmente nico en el mercado. Adems permite que en el futuro estos productos puedan ser vendidos nuevamente por separado. 4. CREAR SERVICIOS QUE VINCULEN AL CLIENTE DURANTE UN PERIODO DE TIEMPO. Esta estrategia permite tener un colchn de ingresos asegurado durante un periodo de tiempo. Se trata de poder hacer una propuesta demasiado atractiva de corto plazo que invite al cliente a aprovechar la oportunidad, pero que nos de los beneficios a lo largo del periodo de vida del servicio. Es decir, que si se vende un servicio de suscripcin, crear un contrato que vincule al cliente por 18 meses y regalarle por ejemplo los 2 primeros meses, que slo suponen un 11% de descuento sobre el total, adems de que se pueden incluir clusulas de penalizacin, para evitar sufrir un volumen

grande de ventas que se caen al 4to o 5to mes y que en lugar de producir ventas traeran prdidas a nuestra empresa. 5. NO ESPERAR A QUE EL CLIENTE VENGA, SINO IR A BUSCARLE. Esta estrategia puede ser un tanto extraa, sin embargo es muy sencilla. Consiste en crear diversas propuestas especiales para clientes adaptndolas al perfil de cada uno. Siempre hay varios tipos de perfiles entre los clientes por lo que hay que conocerlos bien para saber sus necesidades, y si no se conocen bien hay que invertir un poco de tiempo para hacerlo. Una vez que se han diferenciado los perfiles de cada cliente se realiza un envo de llamadas automticas de voz que por un bajo precio permitir contactar con todos ellos en muy poco tiempo hacindoles propuestas de ventas y cerrando las ventas y optimizando su tiempo en vender solamente a los clientes interesados.

Tipos de Vendedores.

Un vendedor es aquella persona que tiene encomendada la venta de los productos o servicios de una compaa. Segn el sector o la cultura de la compaa, puede recibir diferentes nombres: agente comercial, representante, ejecutivo de cuenta, ejecutivo de ventas, etc. La persona que vende productos en un comercio recibe el nombre de dependiente y no es objeto de este artculo. Por su grado de relacin con la empresa, se pueden distinguir dos tipos: Vendedores de plantilla. Estn ligados a la empresa por contrato laboral y, por tanto, tienen una relacin de exclusividad con la misma. Agentes libres. Su vnculo con la empresa es a travs de contrato mercantil y suelen comercializar productos de varias compaas. Los agentes libres, tambin llamados comisionistas, tan slo cobran un porcentaje de comisin en funcin del valor de las ventas realizadas. En ocasiones, no obstante pueden cobrar porcentajes adicionales si realizan otros servicios a la compaa tales como: almacenaje transporte de la mercanca por sus medios gestin de impagados: seguimiento y asuncin de todas las cantidades impagadas por los clientes. Las empresas escogen un tipo u otro de vendedor en funcin de la rentabilidad esperada en la zona, contratando vendedores de plantilla para las reas de mayores ingresos y agentes libres para mercados residuales o poco explorados.

Por lo general, los vendedores tienen asignada un rea de venta que comprende un determinado nmero de clientes activos y potenciales (lo que se conoce como cartera de clientes). Tambin suelen tener definidas unas rutas de venta que representan el recorrido fsico que tienen que efectuar para visitar a sus clientes. Estas rutas pueden estar numeradas y distribuidas por das de trabajo segn las

directrices marcadas por la Direccin Comercial o de Ventas. En este sentido, se aconseja ser flexible con el cumplimiento de las rutas para poder atender eventuales imprevistos. Tareas. Las tareas que comprende el trabajo de un agente vendedor son:

La principal debe ser conservar su cartera de clientes y hacerla crecer Determinar claramente quienes son sus principales clientes (8020)y darles atencin prioritaria Manejar su estadstica de ventas, mensual y acumulada vs ao anterior, de su territorio y de cada uno de sus clientes Proponer planes de desarrollo con sus clientes clave prospeccin del mercado para detectar nuevos clientes. presentacin y venta de los productos y servicios por medio de tcnicas de negociacin. recogida de pedidos, (si es poltica de la compaa). atencin de reclamos. seguimiento y cobro de morosos, (si es poltica de la compaa), El cobro de las facturas debe ser responsabilidad del vendedor, porque la venta termina con el cobro

Obligaciones

Entre las obligaciones de un vendedor figuran:

Visitar mensualmente (mnimo) a todos sus clientes Tener actualizada su cartera de clientes con toda su informacin bsica Mantener una excelente relacin con sus clientes Atender los requerimientos de informacin sobre sus productos y estado de cuenta de sus clientes

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Reporte semanal, mensual, trimestral y anual del trabajo a su superior para tratar temas relacionados con su actividad en lo que se conoce como despacho comercial. capacitacin sobre el tema comercial, que ofrecer a sus clientes. Solucionar las quejas o sugerencia que le hagan sus clientes

Herramientas comerciales.

Para realizar su trabajo, el agente vendedor debe contar con una CARPETA DE VENTAS que incluye la siguiente informacin: Catlogo de los productos de la compaa Catlogo de clientes activos, dados de baja y prospectos Hoja con la poltica de ventas, crdito y plazo de cada uno de sus clientes Estadstica comparativa de ventas ao actual vs anterior de cada uno de sus clientes y su territorio en general Listas de precios de cada una de sus polticas material promocional como folletos, trpticos, presentaciones en vdeo, etc. Por otra parte, los principales instrumentos comerciales y econmicos de que dispone son:

descuentos sobre el precio de fbrica. El vendedor suele tener asignado un lmite mximo de descuento sobre la tarifa oficial a partir del cual debe pedir autorizacin a su superior. rappel por consumo. Segn la cultura de la compaa, los rappels pueden concederse sobre consumos trimestrales, semestrales o anuales; sobre la totalidad de las ventas o sobre algunos productos en particular. Para hacer el seguimiento de sus ventas, el vendedor cuenta con determinados documentos de anlisis proporcionados de manera peridica por la propia compaa. Pueden incluir los siguientes:

listado de ventas de clientes comparativo con el mismo periodo del ao anterior. listado de ventas de clientes comparativo con el objetivo asignado.

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listado de productos, modelos o referencias vendidos en comparacin con igual periodo del ao anterior. Generalmente, se suelen listar los modelos nuevos o incentivados o para clientes que han descendido en su volumen de ventas. listado de retrasos en el cobro e impagados. Cuando el vendedor puede ayudar a todos para que ellos puedan comprar productos

Objetivos y remuneracin.

Los vendedores trabajan generalmente por objetivos anuales que se establecen a finales de ao en negociacin con su delegado de zona, jefe de ventas o director comercial (segn la estructura comercial de la compaa). Los objetivos se suelen individualizar por cliente y distribuir por los doce meses del ao. Esto facilita un seguimiento continuado por parte del vendedor. Generalmente, su consecucin est ligada a la obtencin de bonos o primas anuales. La remuneracin de un vendedor suele estar distribuida en tres partes.

Sueldo fijo. El salario establecido por contrato que se cobra mensualmente. Comisin. Se suele fijar un porcentaje de comisin sobre las ventas que tambin se cobra mensualmente. Segn la cultura comercial de la compaa, este apartado puede ser fijo o variable en funcin de las lneas de producto comercializadas, asignando mayor porcentaje a las de mayor valor aadido o mayor dificultad de venta. Bonos. Son premios pagados a final de ao en funcin de la consecucin de determinados objetivos pactados previamente. Estos objetivos pueden estar relacionados con la cifra de ventas o con otros parmetros de inters para la compaa como: orden, puntualidad y limpieza en su trabajo. reduccin del nmero de reclamaciones y devoluciones de mercanca. introduccin de una cantidad determinada de nuevos productos en el mercado.

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apertura de un determinado nmero de nuevos clientes.

Otros tipos de vendedores.

Auto venta. Vendedor que entrega la mercanca en el momento en que concreta la venta. Es muy habitual en la venta ambulante de productos frescos o de consumo diario en que el vendedor se desplaza con una furgoneta y descarga los productos que se le solicitan. Tele vendedor. Persona que vende a travs del telfono, realizando lo que se llama tele marketing. Su funcin puede ser proactiva cuando contacta al potencial cliente para ofrecerle sus productos y servicios o reactiva cuando espera la llamada del cliente para negociar la venta.

Caractersticas de un vendedor.

Las caractersticas necesarias del vendedor para que este proceso sea efectivo son:

Conocimiento del producto Confianza Empata Capacidad de comunicacin

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Gestin de administracin

Si la gestin econmica estuvo interrelacionada con las incidencias que las OFCC pudieron generar en su base social y en su medio especifico (lo local) en consonancia con los fines estratgicos y el propsito cooperativo en la asociacin, La gestin de la administracin trat de interpretar esos fines y propsito transformndolos en accin organizacional a travs de ciertos mtodos, tcnicas e instrumentos. Esto es, la gestin de la administracin se convirti en el soporte que garantiz el buen funcionamiento de todas las operaciones en estas organizaciones. Lo anterior en la medida que ella (gestin de la administracin) como proceso fue la columna para la gestin econmica y para la gestin financiera, abarcando a la organizacin como tal en su dimensin interior. Desde ste sentido podemos precisar que la gestin de la administracin como practica social y proceso, comprendi funciones y actividades que se llevaron a cabo para ayudar a materializar los objetivos y fines de la organizacin (incluye los propsitos cooperativos). Y su labor por encargo del consejo de administracin, estuvo referida fundamentalmente a procesos decisorios de la gerencia general y sus equipos, que como niveles organizativos en la estructura formal ocupan el nivel de ejecucin. Fue la conduccin racional de actividades, esfuerzos y recursos las que en ultimas facilit a travs de la gestin de administracin, en los diferentes casos, la supervivencia de las organizaciones de nuestra muestra, y con ello sus desarrollos y crecimientos. Independiente del carcter de la organizacin (social, privado, estatal) toda accin administrativa, ya sea fsica o mental, est inexorablemente ligada y entrecruzadas en un proceso compuesto de una serie de funciones: Planificacin (desarrollo inmediato y mediato

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de la Organizacin) Coordinacin y Organizacin (organizar racional y lgicamente procesos y su funcionamiento), direccin (dirigir...estar en funcin de los procesos) y control (verificacin de la accin planificada). Estos cinco subprocesos en que se basa todo el proceso administrativo, deben considerarse como un movimiento circular debido a su interrelacin intrnseca, y de gran importancia como indicadores. As las cosas, la administracin no solo como prctica tcnica sino como prctica social, es usualmente definida como manejo de recursos de una organizacin para el logro de sus objetivos, para lo cual se ejerce procesos administrativos (planeacin, coordinacin, organizacin, direccin y control) Estos recursos y procesos administrativos no se ejercen sobre un ente vaco, toman vida sobre el ente llamado organizacin (DAVILA Carlos, 2001:8). El subrayado es mo. La gestin de la administracin para nuestra investigacin est fundamentada por procesos administrativos aunados al proceso racional de coadyuvar (con niveles de exigencia y esfuerzos) a lograr los fines y objetivos organizacionales influyendo sobre el comportamiento de los empleados. Todo dentro de un medio ambiente interno apropiado que facilite la realizacin de acciones por parte del factor humano (acciones que intentan lograr los objetivos y propsitos de la organizacin en general y los objetivos de las personas involucradas en todo ese proceso en particular). Interiorizar los fines y objetivos estratgicos de una manera colectiva en el personal de las cooperativas financieras, y generar un clima laboral para su logro ha sido, por tanto, una de las funciones principales de las gerencias generales nos comentaba el dirigente gremial Orejuela Barberi de la Asociacin de cooperativas del Valle, Acovalle. (t.e.38)124 2.2.1 El problema de la administracin cooperativa como valor y principio solidario frente a la administracin moderna. El tema de la gestin de la administracin es uno de los ms importantes en nuestra investigacin, ya que este proceso marc las pautas y los enfoques de construcciones organizacionales que han sido estructurados y diseados en el periodo de nuestro estudio en las OFCC.

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Igualmente es de resaltar que se dio en la transformacin de la estructura organizacional una constante preocupacin por mantener una visin de administracin orientada desde y hacia lo social, articulada lgicamente a el enfoque cooperativo de organizacin (principalmente en la dcada de los aos 80s). En esta visin de administracin el factor humano aunado con la filosofa cooperativa fue esencial para las formas organizacionales que se han construido. Pero paradjicamente la creciente importancia social de la gestin de la administracin contrasta con los escasos intentos, al menos en las organizaciones que hacen parte de nuestra muestra, por reconocer la originalidad que deben tener estas cooperativas en sus gestiones organizacionales. Los valores y fundamentos de la cooperacin y solidaridad, motores de crecimiento y desarrollo en las OFCC125, requieren la aplicacin de criterios, estrategias y tcnicas propias de estructuras organizacionales de propiedad comn y gestin democrtica. Lo que ha significado que las transformaciones de la estructura organizacional en el periodo de esta investigacin, tanto las estructuraciones como los diseos, se hayan trabajado unilaterizando los parmetros de la administracin moderna. Recordemos que en sus enfoques de fondos como prctica se privilegi el crecimiento dejando de lado (a un segundo nivel) el desarrollo organizacional como se conceptualiz en ste trabajo. Todo implic que lo social fuera visto como un producto marginal del crecimiento, y no implcito en una lgica de desarrollo, que es lo ms acorde en estas organizaciones. Por lo argumentado anteriormente es posible mostrar en las repercusiones que se ha dado en torno de la estructura organizacional de las OFCC, que es factible hacer una diferenciacin de la cultura de la administracin en una entidad cooperativa a una cultura gerencial general. Uno de los problemas que nos enfrentamos es que no es suficiente una gestin de la administracin enfocada solamente en tcnicas e instrumentos como lo emana la teora moderna de la administracin. Es importante que estas tcnicas e instrumentos tengan una base filosfica del desarrollo de la administracin cooperativa, de una racionalidad sustantiva. Es de resaltar que las teoras modernas de administracin tienen un sustento filosfico sobre bases racionales.

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Esto es innegable. La principal contribucin de estas teoras fue incluso demostrar que la administracin no es solo el manejo de un grupo de tcnicas de eficiencias o incentivos, sino toda una filosofa en virtud de la cual las gerencias reconocen que su objetivo es buscar cientficamente los mejores mtodos de trabajo para garantizar unos fines determinados. Pero en lo que queremos precisar es que se debe particularizar la administracin de organizaciones de carcter social sobre bases filosficas de cooperacin y solidaridad. Una gestin organizacional enfocada desde esta ptica permite definir principios y valores que rigen practicas hacia una cultura de la administracin cooperativa evocando su doble carcter (asociacin versus lo empresarial o de negocio). ... los llamados principios en administracin con que se maneja lo administrativo (en las cooperativas) son solo buenas normas prcticas pero sin fundamentos filosficos (solidarios) que los respalden(BLEGER Isaac, 2000:4) Los parntesis son mos. Una gestin de la administracin como parte fundamental de la gestin organizacional, al orientarse por una racionalidad sustantiva se guiar no solo por metas por alcanzar, sino por valores. Lo anterior imprimir a la estructura organizacional de las OFCC nuevas y creadoras formas de estructuraciones, de diseos, y de gestiones. A las cooperativas les falta el compromiso o la conciencia de la necesidad de desarrollar una administracin ejecutiva cooperativa y generalmente no reconoce el papel crucial del liderazgo de la administracin para defender los valores y el propsito cooperativo escriba Peter Davis (Op. Cit) en su confrontacin con la Alianza Cooperativa Internacional (ACI), en su discusin de volver principio de identidad la administracin cooperativa. Segn COLACOT hay 5 principios (segn la ACI son 7) que definen la identidad de las formas de organizacin cooperativas126. Estos principios de acuerdo con las circunstancias los han ido transformando. En la reunin mundial de Manchester en 1995, Peter Davis propuso en vano que se elevar como principio de identidad la administracin cooperativa. La base de ello era diferenciar an ms sus particularidades y formas organizativas en cuanto su gestin organizacional. Permitira ello confrontar el gerencialismo y

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eficientsimo de los que han sido presas muchas cooperativas en general o inclusive las OFCC en particular. En Colombia y en especial en el cooperativismo financiero, los principios de identidad cooperativos tuvieron algn eco. En 1989 se llev en la ciudad de Cali el primer congreso ideolgico que debati este tema. Se asumi la lnea internacional de la ACI sin ningn reparo de relevancia. En ningn momento se dio la posibilidad de ubicar la administracin de una cooperativa como un elemento tambin de identidad que permita diferenciarse de otras organizaciones que no son de carcter social. En nuestro pas con la excepcin de algunas reuniones regionales, el tiempo demostr que la inquietud por ste tema result ser coyuntural. Pero independiente de los comentarios anteriores hay consenso en algunos lderes y administradores de las OFCC que los principios cooperativos son una base para implementar una gestin de la administracin ms acorde con los postulados sociales. Frases como estas son muy comunes en sus discursos o escritos. Al respecto el gerente general de la cooperativa financiera SOLIDARIOS deca: Es importante destacar la importancia de los valores y principios cooperativos en toda actividad que emana de la administracin de estas instituciones, puesto que los principios cooperativos son la pauta mediante las cuales las cooperativas ponen en prctica sus valores. (t.e.45). Lo anterior no es malo. Por el contrario en la medida que ello se cumpla dar testimonio de una verdadera gestin organizacional. En ste sentido lo que hay que adicionar est relacionado con los enfoques filosficos de estos principios. Nos parece que es vital como referente para una gestin de la administracin, plantearse la discusin en torno a los fundamentos de la cooperacin y de la solidaridad. 2.2.2 La dificultad de valorar criterios de evaluacin en la gestin de la administracin. As como la gestin econmica y su extensin la gestin de lo social, su valoracin integral de desempeo se hace a travs de la responsabilidad social y se concreta en el balance social, la gestin de la administracin necesita de unos criterios de medicin que

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transciendan el marco del cumplimiento de las metas y del crecimiento organizacional. En general, la evaluacin de los rendimientos de la gestin organizacional en las OFCC no debe hacerse solo a la luz de la administracin moderna como paradigma (crecimiento organizacional), sino tambin a la luz de una clara filosofa del desarrollo que involucre una nueva lgica de administracin cooperativa como lo plantebamos en prrafos anteriores (desarrollo organizacional). De la misma manera, una correcta gestin de la administracin debe estar enfocada a la maximizacin de los resultados de las OFCC desde una ptica progresista, comprometida en la realizacin de los fines y objetivos organizacionales y de los propsitos cooperativos, y guiada por valores y principios de la cooperacin. Esta tendencia de pensamiento que prim en algunas OFCC de origen sindical, se fue perfeccionando en lo terico con aportes valiosos, que lamentablemente y a nuestro juicio, no transcendieron de las aulas de algunas universidades y organizaciones de estudios cooperativos127. Pero no por ello dejan de ser puntos de referencia, cuando de evaluar la totalidad de la gestin organizacional se trata. De hecho todos los discursos sobre ste tema ubican los criterios de evaluacin de la gestin de la administracin relacionados con la claridad que se tenga sobre que es y porque se hace una organizacin cooperativa financiera. Hablamos entonces de un enfoque de gestin de la administracin centrada en la realidad de OFCC como entes sociales con finalidades econmicas-financieras. En otras palabras, cuando las gerencias generales interiorizaron realmente el doble carcter de estas organizaciones, se estuvo en mejores condiciones de juzgar la actuacin de la gestin de la administracin. E igualmente cuando sus crecimientos albergaron nuevas estructuraciones y diseos, sumado a la creacin de polticas administrativas que acrecentaron la capacidad para cumplir con los objetivos y propsitos, permiti esto una mejor evaluacin de la efectividad de la gestin de la administracin. Las tendencias en ste periodo de tiempo analizado, muestran tres criterios generales con base en los cuales se puede hacer un anlisis organizacional bajo parmetros de la gestin de administracin en las

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OFCC desde un nuevo enfoque de administracin cooperativa128. Quedar pendiente, ya que escapan a los propsitos de esta investigacin, crear los indicadores de gestin que operacionalicen estos criterios, desde enfoques integrales y de acuerdo con criterios de exigencia, esfuerzo y emulacin. El primer criterio tiene que ver con la capacidad de la gerencia general para el afianzamiento de la cooperacin y sociabilidad (unidad y compromiso) entre los miembros de la cooperativa que incluye tambin toda la base social. El segundo es la capacidad de la gerencia general para crear niveles de participacin democrtica en los procesos generales de gestin organizacional. Y el tercero es la acumulacin social que por una buena administracin de las gerencias generales, se generan en todos sus miembros. (La discusin de estos criterios en la dinmica organizacional es parte de otro tema que se tratar ms adelante).

Definicin Etimolgica La palabra "Administracin", se forma del prefijo "ad", hacia, y de "ministratio". Esta ltima palabra viene a su vez de "minister", vocablo compuesto de "minus", comparativo de inferioridad, y del sufijo "ter", que sirve como trmino de comparacin. Si pues "magister" (magistrado), indica una funcin de preeminencia o autoridad -el que ordena o dirige a otros en una funcin-, "minister" expresa precisamente lo contrario: subordinacin u obediencia; el que realiza una funcin bajo el mando de otro; el que presta un servicio a otro. La etimologa nos da pues de la Administracin, la idea de que sta se refiere a una funcin que se desarrolla bajo el mando de otro; de un servicio que se presta. Servicio y subordinacin, son pues los elementos principales obtenidos. Diferentes Conceptos De Administracin Sin embargo, de las definiciones dadas por los principales autores en Administracin, podremos deducir sus elementos bsicos: V. Clushkov: "Es un dispositivo que organiza y realiza la trasformacin ordenada de la informacin, recibe la informacin del objeto

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de direccin, la procesa y la transmite bajo la forma necesaria para la gestin, realizando este proceso continuamente". Guzmn Valdivia I: "Es la direccin eficaz de las actividades y la colaboracin de otras personas para obtener determinados resultados". E. F. L. Brech: "Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propsito dado". J. D. Mooney: "Es el arte o tcnica de dirigir e inspirar a los dems, con base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana". Y contrapone esta definicin con la que da sobre la organizacin como: "la tcnica de relacionar los deberes o funciones especficas en un todo coordinado". Peterson and Plowman: "Una tcnica por medio de la cual se determinan, clarifican y realizan los propsitos y objetivos de un grupo humano particular". Koontz and O'Donnell: consideran la Administracin como: "la direccin de un organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes". G. P. Terry: "Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno". F. Tannenbaum: "El empleo de la autoridad para organizar, dirigir, y controlara a subordinados responsables (y consiguientemente, a los grupos que ellos comandan), con el fin de que todos los servicios que se prestan sean debidamente coordinados en el logro de fin de la empresa". Henry Fayol (considerado por muchos como el verdadero padre de la moderna Administracin), dice que "administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar". F. Morstein Marx la concibe como : "Toda accin encaminada a convertir un propsito en realidad positiva""es un ordenamiento sistemtico demedios y el uso calculado de recursos aplicados a la realizacin de un propsito". F.M. Fernndez Escalante: "Es el conjunto de principios y tcnicas, con autonoma propia, que permite dirigir y coordinar la actividad de grupos humanos hacia objetivos comunes". A. Reyes Ponce: "Es un conjunto de sistemtico de reglas para lograr la mxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un organismo social".

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Definicin De Administracin Cada una de las anteriores definiciones, si las analizamos con detalle, nos llevar a penetrar en la verdadera naturaleza de la administracin y a sus propiedades distintivas. Como tales, las definiciones son vlidas para toda clase de administracin (Privada, Publica, Mixta, etc.), y para toda especie de organismo (industriales, comerciales o de servicios). La definicin breve de la Administracin se puede mencionar como: "la funcin de lograr que las cosas se realicen por medio de otros", u "obtener resultados a travs de otros". "Proceso integral para planear, organizar e integrar una actividad o relacin de trabajo, la que se fundamenta en la utilizacin de recursos para alcanzar un fin determinado". La administracin tambin se puede definir como el proceso de crear, disear y mantener un ambiente en el que las personas, laborar o trabajando en grupos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas. Es necesario ampliar esta definicin bsica. Como administracin, las personas realizan funciones administrativas de planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control. La administracin se aplica en todo tipo de corporacin. Definicin Etimolgica La palabra "Administracin", se forma del prefijo "ad", hacia, y de "ministratio". Esta ltima palabra viene a su vez de "minister", vocablo compuesto de "minus", comparativo de inferioridad, y del sufijo "ter", que sirve como trmino de comparacin. Si pues "magister" (magistrado), indica una funcin de preeminencia o autoridad -el que ordena o dirige a otros en una funcin-, "minister" expresa precisamente lo contrario: subordinacin u obediencia; el que realiza una funcin bajo el mando de otro; el que presta un servicio a otro. La etimologa nos da pues de la Administracin, la idea de que sta se refiere a una funcin que se desarrolla bajo el mando de otro; de un servicio que se presta. Servicio y subordinacin, son pues los elementos principales obtenidos. Diferentes Conceptos De Administracin Sin embargo, de las definiciones dadas por los principales autores en Administracin, podremos deducir sus elementos bsicos:

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V. Clushkov: "Es un dispositivo que organiza y realiza la trasformacin ordenada de la informacin, recibe la informacin del objeto de direccin, la procesa y la transmite bajo la forma necesaria para la gestin, realizando este proceso continuamente". Guzmn Valdivia I: "Es la direccin eficaz de las actividades y la colaboracin de otras personas para obtener determinados resultados". E. F. L. Brech: "Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propsito dado". J. D. Mooney: "Es el arte o tcnica de dirigir e inspirar a los dems, con base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana". Y contrapone esta definicin con la que da sobre la organizacin como: "la tcnica de relacionar los deberes o funciones especficas en un todo coordinado". Peterson and Plowman: "Una tcnica por medio de la cual se determinan, clarifican y realizan los propsitos y objetivos de un grupo humano particular". Koontz and O'Donnell: consideran la Administracin como: "la direccin de un organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes". G. P. Terry: "Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno". F. Tannenbaum: "El empleo de la autoridad para organizar, dirigir, y controlara a subordinados responsables (y consiguientemente, a los grupos que ellos comandan), con el fin de que todos los servicios que se prestan sean debidamente coordinados en el logro de fin de la empresa". Henry Fayol (considerado por muchos como el verdadero padre de la moderna Administracin), dice que "administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar". F. Morstein Marx la concibe como : "Toda accin encaminada a convertir un propsito en realidad positiva""es un ordenamiento sistemtico demedios y el uso calculado de recursos aplicados a la realizacin de un propsito". F.M. Fernndez Escalante: "Es el conjunto de principios y tcnicas, con autonoma propia, que permite dirigir y coordinar la actividad de grupos humanos hacia objetivos comunes". A. Reyes Ponce: "Es un conjunto de sistemtico de reglas para lograr

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la mxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un organismo social". Definicin De Administracin Cada una de las anteriores definiciones , si las analizamos con detalle, nos llevar a penetrar en la verdadera naturaleza de la administracin y a sus propiedades distintivas. Como tales, las definiciones son vlidas para toda clase de administracin (Privada, Publica, Mixta, etc.), y para toda especie de organismo (industriales, comerciales o de servicios). La definicin breve de la Administracin se puede mencionar como: "la funcin de lograr que las cosas se realicen por medio de otros", u "obtener resultados a travs de otros". "Proceso integral para planear, organizar e integrar una actividad o relacin de trabajo, la que se fundamenta en la utilizacin de recursos para alcanzar un fin determinado". La administracin tambin se puede definir como el proceso de crear, disear y mantener un ambiente en el que las personas, laborar o trabajando en grupos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas. Es necesario ampliar esta definicin bsica. Como administracin, las personas realizan funciones administrativas de planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control. La administracin se aplica en todo tipo de corporacin. Es aplicable a los administradores en todos los niveles de corporacin. La meta de todos los administradores en todos los niveles de corporacin. La administracin se ocupa del rendimiento; esto implica eficacia y eficiencia. Es aplicable a los administradores en todos los niveles de corporacin. La meta de todos los administradores en todos los niveles de corporacin. La administracin se ocupa del rendimiento; esto implica eficacia y eficiencia.

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Servicios Un servicio es un conjunto de actividades que buscan responder a las necesidades de un cliente. Se define un marco en donde las actividades se desarrollarn con la idea de fijar una expectativa en el resultado de stas. Es el equivalente no material de un bien. Un servicio se diferencia de un bien (fsico o intangible) en que el primero se consume y se desgasta de manera brutal puesto que la economa social nada tiene que ver con la poltica moderna; es muy importante sealar que la economa nacional no existe siempre en el momento en que es prestado. Al proveer algn nivel de habilidad, ingenio y experiencia, los proveedores de un servicio participan en una economa sin las restricciones de llevar inventario pesado o preocuparse por voluminosas materias. Por otro lado, requiere constante inversin en mercadotecnia, capacitaciones y actualizacin de cara a la competencia, la cual tiene igualmente pocas restricciones fsicas. Los proveedores de servicios componen el sector terciario de la industria.

Caractersticas de los servicios Las caractersticas que poseen los servicios y que los distinguen de los productos son:

Intangibilidad: esta es la caracterstica ms bsica de los servicios, consiste en que estos no pueden verse, probarse, sentirse, orse ni olerse antes de la compra. Esta caracterstica dificulta una serie de acciones que pudieran ser deseables de hacer: los servicios no se

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pueden inventariar ni patentar, ser explicados o representados fcilmente, etc., o incluso medir su calidad antes de la prestacin. Heterogeneidad (o variabilidad): dos servicios similares nunca sern idnticos o iguales. Esto por varios motivos: las entregas de un mismo servicio son realizadas por personas a personas, en momentos y lugares distintos. Cambiando uno solo de estos factores el servicio ya no es el mismo, incluso cambiando slo el estado de nimo de la persona que entrega o la que recibe el servicio. Por esto es necesario prestar atencin a las personas que prestarn los servicios a nombre de la empresa. Inseparabilidad: en los servicios la produccin y el consumo son parcial o totalmente simultneos. A estas funciones muchas veces se puede agregar la funcin de venta. Esta inseparabilidad tambin se da con la persona que presta el servicio. Perfectibilidad: los servicios no se pueden almacenar, por la simultaneidad entre produccin y consumo. La principal consecuencia de esto es que un servicio no prestado, no se puede realizar en otro momento, por ejemplo un vuelo con un asiento vaci en un vuelo comercial. Ausencia de propiedad: los compradores de servicios adquieren un derecho a recibir una prestacin, uso, acceso o arriendo de algo, pero no la propiedad del mismo. Luego de la prestacin slo existen como experiencias vividas.

Principios del servicio Para llevar a cabo un servicio son necesarias las bases fundamentales, es decir, los principios del servicio, los cuales pueden servir de gua para adiestrar o capacitar a los empleados encargados de esta vital actividad econmica, as como proporcionar orientacin de cmo mejorar. Los principios del servicio se dividen en principios bsicos del servicio y principios del servicio al cliente.

Principios bsicos del servicio

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Los principios bsicos del servicio son la filosofa subyacente de este, que sirven para entenderlo y, a su vez, aplicarlo de la mejor manera para el aprovechamiento de sus beneficios por la empresa. 1. Actitud de servicio: Conviccin ntima de que es un honor servir. 2. Satisfaccin del usuario: Intencin de vender satisfaccin ms que productos. 3. Dado el carcter transitorio, inmediatista y variable de los servicios, se requiere una actitud positiva, dinmica y abierta: esto es, la filosofa de todo problema tiene una solucin, si se sabe buscar. 4. Toda la actividad se sustenta sobre bases ticas: es inmoral cobrar cuando no se ha dado nada ni se va a dar. 5. El buen servidor es quien se encuentra satisfecho dentro de la empresa, situacin que lo estimula a servir con gusto a los clientes: no se puede esperar buenos servicios a quien se siente esclavizado, frustrado, explotado y respira hostilidad contra la propia empresa. 6. Tratando de instituciones de autoridad, se plantea una continuidad que va desde el polo autoritario (el poder) hacia el polo democrtico (el servicio): en el polo autoritario hay siempre el riesgo de la prepotencia y del mal servicio. Cuanto ms nos alejemos del primer polo, mejor estaremos.

Principios del servicio al cliente Existen diversos principios que se deben seguir al llevar a cabo el servicio al cliente, estos pueden facilitar la visin que se tiene acerca del aspecto ms importante del servicio, el cliente. 1. Hacer de la calidad un hbito y un marco de referencia. 2. Establecer las especificaciones de los productos y servicios de comn acuerdo con todo el personal y con los clientes y proveedores. 3. Sistemas, no sonrisas. Decir por favor, "corazn" y gracias no le garantiza que el trabajo resulte bien a la primera. En cambio los sistemas s le garantizan eso.

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4. Anticipar y satisfacer consistentemente las necesidades de los clientes. 5. Dar libertad de accin a todos los empleados que tengan trato con los clientes, es decir, autoridad para atender sus quejas. 6. Preguntar a los clientes lo que quieren y drselo una y otra vez, para hacerlos volver. 7. Los clientes siempre esperan el cumplimiento de su palabra. Prometer menos, dar ms. 8. Mostrar respeto por las personas y ser atentos con ellas. 9. Reconocer en forma explcita todo esfuerzo de implantacin de una cultura de calidad. Remunerar a sus empleados como si fueran sus socios (incentivos). 10. Investigar quines son los mejores y cmo hacen las cosas, para apropiarse de sus sistemas, para despus mejorarlos. 11. Alentar a los clientes a que digan todo aquello que no les guste, as como manifiesten lo que s les agrada. 12. No dejar esperando al cliente por su servicio, por que todo lo dems pasar desapercibido por l, ya que estar molesto e indispuesto a cualquier sugerencia o aclaracin, sin importar lo relevante que sta sea.

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Atencin al Cliente

El xito de una empresa depende fundamentalmente de la demanda de sus clientes. Ellos son los protagonistas principales y el factor ms importante que interviene en el juego de los negocios. Si la empresa no satisface las necesidades y deseos de sus clientes tendr una existencia muy corta. Todos los esfuerzos deben estar orientados hacia el cliente, porque l es el verdadero impulsor de todas las actividades de la empresa. De nada sirve que el producto o el servicio sea de buena calidad, a precio competitivo o est bien presentado, si no existen compradores. El mercado ya no se asemeja en nada al de los aos pasados, que era tan previsible y entendible. La preocupacin era producir ms y mejor, porque haba suficiente demanda para atender. Hoy la situacin ha cambiado en forma dramtica. La presin de la oferta de bienes y servicios y la saturacin de los mercados obliga a las empresas de distintos sectores y tamaos a pensar y actuar con criterios distintos para captar y retener a esos "clientes escurridizos" que no mantienen "lealtad" ni con las marcas ni con las empresas. Muchos emprendedores insisten en que la experiencia puede ser aplicable a cualquier situacin y se dan cuenta tarde que su empresa no est sufriendo una recesin pasajera, sino que estn quedando fuera del negocio. El principal objetivo de todo empresario es conocer y entender tan bien a los clientes, que el producto o servicio pueda ser definido y ajustado a sus necesidades para poder satisfacerlo.

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Sera ocioso tratar de encontrar una descripcin amplia y precisa del concepto "cliente". Pero podemos elaborar un listado enumerando los aspectos esenciales que pueden caracterizar ese concepto.

Un cliente:

Es la persona ms importante de nuestro negocio. No depende de nosotros, nosotros dependemos de l. Nos est comprando un producto o servicio y no hacindonos un favor. Es el propsito de nuestro trabajo, no una interrupcin al mismo. Es un ser humano de carne y hueso con sentimientos y emociones (como uno), y no una fra estadstica. Es la parte ms importante de nuestro negocio y no alguien ajeno al mismo. Es una persona que nos trae sus necesidades y deseos y es nuestra misin satisfacerlo. Es merecedor del trato ms cordial y atento que le podemos brindar. Es alguien a quien debemos complacer y no alguien con quien discutir o confrontar. Es la fuente de vida de este negocio y de cualquier otro.

El cliente es nuestro jefe y nuestra razn de ser como empresarios !. Conocer al cliente Cada empresario debe responder preguntas tales como: Para qu mejorar la atencin a mis clientes?, Cmo hacerlo?, Con quin?, Me traern ventajas o desventajas esos cambios?. Estos interrogantes encuentran respuesta a diario en el comportamiento de los consumidores, que reciben influencia de los medios de comunicacin para modificar sus hbitos de compra con mucha rapidez. (Uso de distintos medios de pago, entrega a domicilio, compras por Internet, etc.)

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Por otra parte, al consumidor ya "no le venden" nada sino que l decide y exige libremente dnde, qu, cmo y cunto comprar. No habr llegado para el pequeo y mediano empresario la hora de preguntarse cosas como: Soy consciente de esto? Qu hago para que los consumidores "me elijan a mi"?. Si uno abre simplemente la puerta del local y espera a que vengan los clientes, Vendrn a comprarme? Seguirn viniendo? Por qu deberan hacerlo? Por qu no a la competencia? Me alcanzar con lo que hoy hago para crecer? Y para subsistir?. Alguien le puede preguntar: Ud. vende o le compran?, Cmo construye sus ingresos diarios?, Conoce "a fondo" a sus clientes?, Cmo se entera de sus necesidades y que hace para satisfacerlas? Estas y otras muchas reflexiones son las que nos permiten conocer a nuestros clientes, crear valor, mejorar la calidad del servicio, lograr fidelidad, crecer, etc. Por qu se pierden los clientes? En primer lugar debemos conocer que requiere un cliente de nuestra empresa. El siguiente listado enumera una serie de valores apreciados por los consumidores a la hora de realizar una compra. Pensemos por un momento en nosotros mismos, ocupando el rol de consumidores, para verificar si estamos o no de acuerdo con los mismos.