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Recrutamento e Seleco de Rec.

Humanos

GLOBALIZAO: Implicao nos perfis de posto de trabalho


1) 2) 3) 4) Polivalncia nas funes Atitude de melhoria contnua Perfil de entrada e perspectiva de evoluo Competncias / Carreiras Tem reflexo nos processos de recrutamento e seleco.

COMPETNCIAS
o mapa de aprendizagem e de experincia adquirida, combinadas em processos de actuao (comportamentos e atitudes) orientados para a obteno de resultados mnimos desejados (nvel de proficincia) que podem ser mensurveis (por comparao com um padro de valores definido). HARD SKILLS So competncias do foro tcnico: idade, competncia para falar lnguas, residncia vs SOFT SKILLS So competncias do foro relacional: proactividade, liderana, tomada de deciso, comunicao

DIFERENCIAO DAS FUNES


1) Nmero de tarefas diferentes entre si; 2) Complexidade da(s) tarefa(s): nvel de exigncia, risco envolvido (Quanto maior for o seu nvel de competncias, maior a complexidade das tarefas e tambm maior a sua diferenciao)

RECRUTAMENTO
PERFIS DE RECRUTAMENTO
Profissiograma: para funes mais bsicas (hard skills) Psicograma: para funes mais elaboradas, de gesto, de mobilizao, de competncias tcnicas (hard + soft skills)

QUOCIENTE DE RECRUTAMENTO
R = (N. candidaturas vlidas para seleco / N. candidaturas recebidas) x 100

RECRUTAMENTO
o conjunto de estratgias e tcnicas que visam atrair candidatos potencialmente qualificados, com caractersticas prximas do perfil pretendido e capazes de ocupar os cargos vagos na organizao.
Cludia Ribeiro

Recrutamento e Seleco de Rec. Humanos

Inicia-se com a divulgao da oferta de trabalho, pela organizao, ao mercado de trabalho. FASES DO RECRUTAMENTO 1. Identificao das vagas: - planeamento; - pedidos dos responsveis da linha. 2. Conhecimentos dos requisitos exigidos: - para o preenchimento dos lugares vagos. Ou seja 1) O que a organizao precisa em termos de pessoas; 2) O que o mercado de RH pode oferecer; 3) Quais as tcnicas de recrutamento a utilizar. MERCADO DE RH: CANDIDATOS CANDIDATOS APLICADOS (a exercer funes numa empresa); CANDIDATOS DISPONVEIS (desempregados). CANDIDATOS REAIS (encontram-se procura de emprego); CANDIDATOS POTENCIAIS (No se encontram procura de emprego).

PROCEDIMENTOS PRVIOS DO RECRUTAMENTO


1) Consultar a Descrio e Anlise de Funes da empresa (para traar um perfil de recrutamento para o posto de trabalho em questo); 2) Consultar e analisar o histrico da funo, que funciona como indicadores da funo (atravs de mapas de absentismo, de rotatividade); 3) Recolher informaes na(s) entrevista(s) de sada (podendo obter-se dados sobre eventuais disfunes organizacionais, possibilitando as devidas correces e uma maior eficcia organizacional); 4) Efectuar entrevistas a chefias, colegas e colaboradores (que, como ncleo duro da funo, conhecem as tarefas a realizar e as suas particularidades, possibilitando um melhor recrutamento); 5) Visitar o posto de trabalho (para melhor conhecer as tarefas e particularidades, assim como o ambiente de trabalho).

CUSTOS DIRECTOS
1) 2) 3) 4) 5) Anncios (ou outras tcnicas de recrutamento); Comunicao (Internet, telefones, CTT, faxes); Material de suporte logstico/administrativo/informtico; Valor/hora dos colaboradores envolvidos no processo; Consultadoria externa.

CUSTOS INDIRECTOS
1) Ausncia do preenchimento da vaga;

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2) Grau de integrao: Tempo necessrio; Colaboradores afectos; Formao ministrada 3) Nvel de relacionamento com os clientes grau de fidelizao; 4) Grau de fidelizao e competncia; 5) Insucesso eventual e necessidade de repetio do processo. (Tm mais reflexo na organizao, so mais intangveis e mais difceis de medir, mas se nos preocuparmos com eles, vemos que so os mais pesados e danosos para a empresa, ou seja, tem maior impacto na organizao)

CUSTOS: DIRECTOS vs INDIRECTOS


Face a um cenrio eventual de uma seleco com algumas dvidas (relativamente a um perfil algo afastado do pretendido) sempre prefervel reiniciar o processo ou abrir um novo (caso a lei de oferta e procura do mercado de trabalho seja favorvel). Aumentam-se os custos directos. Mas reduzem-se os custos indirectos (que so + desfavorveis para a organizao). Os custos indirectos esto proporcionalmente ligados ao nvel diferenciao da funo: Quanto > grau de diferenciao > so os custos indirectos (porque so > probabilidades de insucesso) de

RECRUTAMENTO DE PESSOAL
NA PRPRIA ORGANIZAO: Servio Interno (gabinete na prpria empresa); > Conhecimento da funo e cultura organizacional; Circuito Pedido-Resposta mais rpido; Vaga na produo rgo de staff deciso de recrutar Aproveitamento do prprio sistema (avaliao com base em fichas de desempenho). EMPRESA DE CONSULTADORIA: Servio Externo; Experincia em vrios sectores de actividade; > Conhecimento e treino das novas metodologias e tecnologias; > Aceitao por parte dos trabalhadores da empresa. (Podemos encontrar metodologias de trabalho que no encontramos dentro das nossas empresas. Encontramos tambm > diversidade de tcnicas e > multiplicidade de aco.)

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FORMAS DE RECRUTAMENTO
1) ANNCIO Descreve o cargo, os benefcios oferecidos, os requisitos exigidos e pode identificar a empresa. a forma de recrutamento que abarca uma audincia mais ampla (mas quando o n. de candidatos muito elevado vai tornar o processo muito moroso). Tem vindo a redefinir-se quanto sua forma e estrutura, at porque tem perdido alguma importncia quanto imprensa escrita. 2) BASE DE DADOS (CANDIDATURAS ESPONTNEAS) Deve ser minimamente trabalhada e actualizada (com um determinado perodo de validade) para facilitar e acelerar o processo. 3) PALESTRAS NAS UNIVERSIDADES So essenciais para que a empresa se d a conhecer. Como fonte de recrutamento, servem para o preenchimento de vagas em empresas em crescimento, quando estas pretendem jovens estagirios e com potencial para futuros cargos de responsabilidade. 4) CENTROS DE EMPREGOS Ajudam os mais jovens na obteno do 1. emprego e permitem que as empresas uma base de dados com desempregados, muitas vezes ajudando no recrutamento de certos posto de trabalho de difcil preenchimento. 5) REDE DE CONTACTOS E CONHECIMENTOS: NETWORKING importante a rede de conhecimentos que se tm com os colegas de universidade, por exemplo. 6) INTERNET Funciona por 2 pontos de vista: - prprio site da empresa de recrutamento; - site da empresa, com anncios de recrutamento. 7) ASSOCIAES PROFISSIONAIS Com targets muito especficos. 8) EXECUTIVE SEARCH: HEAD HUNTING um tipo de recrutamento por pesquisa directa, que permite a procura de profissionais, com alto nvel de diferenciao e altamente especializados, que no so mobilizados por anncios. So normalmente tcnicos e quadros de gesto com elevados nveis de exigncia, tica e responsabilidade, assim como remuneraes elevadas. Estes profissionais no tm uma actividade proactiva na procura de emprego, uma vez que so procurados (quase sempre) na empresa onde esto colocados (muitas vezes com muitos anos de experincia). (Quanto > for a visibilidade e repercusso da forma de recrutamento, > e melhor vai ser a qualidade das respostas.)

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ANNCIO
HARD + SOFT SKILLS 1) Identificao da organizao 2) Designao da funo e descrio de tarefas 3) Enquadramento funcional + Caractersticas da cultura organizacional 4) Misso e mbito da funo 5) Contrapartidas 6) Timing, forma e local para as respostas ANNCIO APELATIVO (forma e contedo) Descritivo para funes mais diferenciaes Linear para funes menos diferenciadas ANNCIO DIRIGIDO (s fontes especficas) Complexidade da linguagem Cdigo da linguagem Terminologias (tcnicas de RH) NCORA DE MOTIVAO so frases, expresses, imagens que sendo apelativas, procuram incentivar resposta dos potenciais candidatos. NDICE DE EXPECTABILIDADE, IE a percentagem das respostas qualitativamente vlidas para seleco. IE previsto antecipado antes do processo IE real obtido aps o processo IE previsto IE real positivo

IE real > IE previsto: seleco mais criteriosa; recrutamento suficiente; n. de currculos 3/4 elevados pr-seleco); IE real < IE previsto: recrutamento insuficiente.

TRIAGEM CURRICULAR
Respostas (via) CV (exige) ANLISE Comparao entre cada CV e o psicograma, tendo em ateno as competncias nucleares. Quanto + cuidada for esta anlise, melhor ser a nossa preparao em fases posteriores. Somos tanto + criteriosos no recrutamento e seleco quanto melhor ateno dedicarmos aos CV.

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TRIAGEM 1: FAV + acima das expectativas (o candidato tem todos os elementos, mas tambm tem dados que valorizam o seu CV). 2: FAV cumpre as expectativas (CV limpo, sem problemas) 3: Stand-by no cumpre totalmente as expectativas (preenche alguns requisitos, mas no chega a preencher metade; s avana mediante o nmero de candidatos) 4: DESFAV abaixo das expectativas (no preenche minimamente qualquer requisito)

FONTES DE RECRUTAMENTO
Elevam o rendimento do processo, aumentando a proporo de candidatos admitidos, de ganhos de tempo e de reduo de custos. PESQUISA INTERNA: Faz-se na prpria organizao, tratando das suas necessidades relativamente s polticas adoptadas e aos RH. Envolve: 1) Directrizes de recrutamento (descrevendo os propsitos e objectivos do empregador no recrutamento); 2) Organizao do recrutamento e delegao de autoridade e responsabilidade para tal; 3) Listagem dos requisitos necessrios fora de trabalho; 4) Utilizao de mtodos e tcnicas para atrair fontes de RH; 5) Avaliao do programa de recrutamento em funo dos objectivos e resultados alcanados. PESQUISA EXTERNA: Faz-se no mercado de RH e opera sobre uma segmentao desse mercado conveniente organizao: - Mo-de-obra (espacializada ou no); - Empregados administrativos; - Quadros (executivos/chefias/tcnicos). Envolve: 1) Arquivos de candidatos espontneos ou de recrutamentos precedentes; 2) Apresentao de candidatos pelos efectivos da empresa; 3) Cartazes ou anncios na portaria; 4) Contactos com sindicatos e associaes de classe; 5) Contactos com universidades, centros de integrao escola-empresa, associaes de estudantes; 6) Conferencias e palestras em universidades e escolas; 7) Contactos com empresas para cooperao mtua; 8) Anncios em jornais, revistas; 9) Agencias de recrutamento; 10) Deslocaes para recrutamento noutras localidades.

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RECRUTAMENTO INTERNO
Dirige-se aos candidatos (potenciais ou reais) exclusivamente da empresa. Vai exigir uma intensa e continua coordenao dos rgos de recrutamento com os outros rgos da empresa. O recrutamento pode ser feito por: - PROMOO (movimentao vertical); - TRANSFERNCIA (movimentao horizontal); - AMBAS (movimentao diagonal). Para que se realize o recrutamento, necessrio: 1. Conhecer os resultados obtidos pelo candidato interno, nos testes de seleco, quando entrou na organizao; 2. Conhecer as avaliaes de desempenho; 3. Conhecer os programas de formao e aperfeioamento em que participou; 4. Analisar e descrever a funo actual e a eventual funo futura (para avaliar diferenas de requisitos); 5. conhecer as condies de promoo ou substituio, se est prestes a ser promovido e se j h substituto.

VANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO


1) ECONOMIA Evitando despesas com anncios em jornais ou honorrios a empresas de recrutamento, custos de atendimento a candidatos, admisso, integrao 2) RAPIDEZ Evitando atrasos do recrutamento externo na apresentao de candidaturas. 3) QUALIDADE E SEGURANA Como o candidato conhecido e j foi avaliado, no necessita de perodo experimental, ou seja, a margem de erro reduzida devido informao que a empresa j possui sobre o candidato. 4) MOTIVAO DOS EMPREGADOS Caso no haja qualquer tipo de discriminao, todos os empregados vo vislumbrar uma possibilidade de progresso e, desta forma, vo estar estimulados ao auto-aperfeioamento e auto-avaliao, assim como a aproveitar oportunidades ou mesmo em cri-las. 5) RETORNO DE INVESTIMENTOS EM FORMAO Muitas vezes, s se constatam resultados de formao quando o trabalhador ocupa cargos mais complexos.

DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO


1) REQUER POTENCIAL E MOTIVAO DOS NOVOS EMPREGADOS E se a organizao corresponder s expectativas, isto pode levar apatia, desinteresse e at desvinculao do novo empregado.

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2) PODE GERAR CONFLITOS NO EMPREGADOS SEM CONDIES DE CORRESPONDER S OPORTUNIDADES Estes novos empregados passam a ocupar funes subalternas com pessoas de potencial, fazendo tudo para evitar a concorrncia para novas oportunidades. 3) PODE CONDUZIR AO PRINCPIO DE PETER Porque a empresa promove incessantemente, elevando o empregado at se tornar incompetente, estacionando a porque a empresa pode no ter meios de retorn-lo posio anterior. 4) PODE LEVAR LIMITAO DAS POLTICAS E DIRECTRIZES ORGANIZACIONAIS Porque os empregados apenas conhecem os problemas da sua organizao e com a sua adaptao, perdem a criatividade e inovao. Mesmo com solues importadas, tm dificuldade em extravasar os padres da cultura organizacional.

RECRUTAMENTO EXTERNO
A empresa preenche as vagas existentes recorrendo a candidatos externos, atraindo-os pelas diversas tcnicas de recrutamento.

VANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO


1) SANGUE NOVO E EXPERINCIAS PARA A ORGANIZAO Permitindo que a organizao se mantenha, como sistema, actualizada para com o ambiente externo e a par do que acontece noutras empresas. 2) RENOVAO E ENRIQUECIMENTO DOS RH Se a empresa adoptar uma poltica de admisso de pessoal com gabarito igual ou superior ao seu. 3) APROVEITAMENTO DOS INVESTIMENTOS ALHEIOS (DAS ORGANIZAES E DO CANDIDATO) Uma vez que no implica que investimentos futuros sejam desnecessrios, at que o recrutamento externo permite evitar despesas de formao e obter resultados a curto prazo.

DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO


1) MAIS DEMORADO Devido escolha e mobilizao das tcnicas, atraco de candidatos, recepo e triagem inicial, encaminhamento para a seleco, exames mdicos, documentao, libertao de outros compromissos. 2) MAIS DISPENDIOSO Graas aos anncios e aos honorrios com agncias de recrutamento. 3) POR VEZES MENOS SEGURO Devido ao desenvolvimento dos candidatos e dificuldade de comprovar os trajectos profissionais.

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4) PODE SUSCITAR FRUSTRAES PROFISSIONAIS DENTRO DA EMPRESA Porque os empregados podem ver o recrutamento externo como forma de deslealdade para consigo. 5) AFECTA A POLTICA SALARIAL DA EMPRESA A NVEL INTERNO Sobretudo se existirem desequilbrios entre a oferta e a procura.

RECRUTAMENTO MISTO
Na realidade, o recrutamento interno ou o recrutamento externo nunca existem ss, so complementares. Desta forma, o recrutamento misto vai atenuar as desvantagens do recrutamento interno e externo e vai aproveitar as suas vantagens. Uma boa poltica de pessoal d preferncia aos candidatos internos sobre os externos (mas em igualdade circunstancial). Assim, a empresa no descapitaliza os seus RH e cria uma saudvel competio. A situao mais extrema de recrutamento misto d-se quando a empresa est muito preocupada com o preenchimento de uma vaga ou atravs de Input (recrutamento externo) ou atravs da transformao dos RH (recrutamento interno).

RESTRIES AO RECRUTAMENTO
1) POLTICAS ORGANIZACIONAIS - De Promoo Interna (dando aos seus trabalhadores a 1. oportunidade de preencherem as vagas); - De Compensao (polticas remuneratrias, que limitam o trabalho do tcnico); - De Status de Emprego (como contratar empregados a tempo parcial ou temporrio). 2) PLANOS DE RH So considerados os cargos que devero ser preenchidos por recrutamento externo e interno. 3) HBITOS DO RECRUTADOR Como generalizaes que surgem, por exemplo, quando ele quer poupar tempo e que podem lev-lo a enganos. 4) CONDIES AMBIENTAIS Como mudanas no mercado de trabalho, nas taxas de desemprego, no ritmo da economia 5) REQUISITOS DO CARGO Quanto mais especializados forem os cargos, > vai ser a dificuldade em ocup-los.

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SELECO
PR-SELECO
Antes da seleco necessrio, por vezes, criar um processo de triagem, a Pr-Seleco Que consiste na aplicao de tcnicas especificas de seleco a todo o universo de recrutamento, antes de se avanar para o plano global de seleco. Quando se justifica? 1) Quando o universo demasiado grande e h necessidade, por imperativos de economia de custos e tempo, de o reduzir. 2) Quando existem competncias nucleares no perfil que tm de estar obrigatoriamente presentes nos candidatos e que, por isso, tm de ser previamente avaliadas. Que tcnicas se usam mais frequentemente? 1) Simples entrevista directiva telefnica de verificao curricular; 2) Solicitao de apresentao de comprovativos de formao ou outros (idiomas); 3) Entrevistas de grupo; 4) Testes de conhecimentos; 5) Exerccios de simulao; 6) Exerccios prticos do posto de trabalho. Nesta fase, eliminada grande parte dos candidatos, a partir de exigncias e critrios pr-estabelecidos e previamente estruturados quanto a factores como: - Experincia; - Formao profissional; - Formao acadmica; - Idade Os pr-seleccionados devero ser convocados para as 1.as entrevistas de seleco.

QUOCIENTE DE SELECO
S = (N. candidatos admitidos / N. candidatos examinados) x 100

SELECO DE PESSOAL
Criado o pool de candidatos (atravs do recrutamento) comea o processo de seleco que de primordial importncia para a gesto de pessoal. Ajudam na seleco de pessoal: - Anlise de funes; - Planeamento de RH; - Recrutamento.

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Se a seleco for feita de modo imprprio... - Os esforos iniciais ficam desperdiados; - As esperanas individuais ficam esmagadas e so violadas as leis de igual emprego; - As actividades de pessoal subsequentes perdem a sua eficcia. A seleco de pessoal a comparao: - De cada candidato com os requisitos exigidos pela funo; - Dos candidatos entre si.

PASSOS DO PROCESSO DE SELECO


1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) Recepo preliminar dos candidatos Pr-seleco Aplicao das tcnicas Anlise da informao e emisso de pareceres Entrevista com responsveis e chefia para negociaes e eventual contratao Verificao das referncias Avaliao das tcnicas Deciso de contratar

O processo de seleco uma srie de passos especficos para decidir que recrutados devem ser contratados. O processo comea quando os RH solicitam novos empregados e termina com a deciso de contratar. Este processo envolve uma srie de passos que combinam as necessidades da organizao com as do candidato. Quando estes passos no so compreendidos pelos administradores, a seleco torna-se num processo burocrtico e no na funo importante que .

MODELOS DE SELECO
1) COLOCAO Existe um candidato para uma s vaga (ele aprovado ou rejeitado). D-se em recrutamento interno. 2) SELECO CLSSICA Existem vrios candidatos para uma s vaga. Acontece tanto em recrutamento interno como externo. 3) CLASSIFICAO Existem vrios candidatos para vrias vagas (colocam-se os candidatos com os posto de trabalho com que mais se aproximem). Acontece tanto em recrutamento interno como externo.

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TCNICAS DE SELECO 1) EXAME MDICO 2) TESTES DE SELECO


A. De conhecimento B. De cultura geral C. De cultura especfica O teste deve ser: VLIDO: os scores tm que estar significativamente relacionados com o desempenho da funo (ou outro critrio relevante). Quanto mais forte for o relacionamento entre os resultados do teste e o desempenho, tanto mais o teste um instrumento efectivo de seleco. Quando os scores no se relacionam com o desempenho, o teste no vlido e no deve ser usado para seleco. CONFIVEL: o teste deve proporcionar resultados coerentes a cada vez que o indivduo submetido a ele. TIPOS DE TESTES: 1) TESTES PSICOMTRICOS A. Inteligncia B. Aptido C. Ateno

D. Memria E. Raciocnio

2) TESTES DE PERSONALIDADE A. Projectivos B. Objectivos 3) TCNICAS DE SIMULAO A. Psicodrama B. In basket C. No posto de trabalho ou com recurso a meios tcnicos

4) PROVAS PROFISSIONAIS/ CONHECIMENTOS A. Tericas/Prticas B. Gerais/Especficas 5) ASSESSMENT CENTRES

3) ENTREVISTAS DE SELECO
ESTRUTURA - No-directiva (no-estruturada) - Directiva (estruturada) - Semi-Directiva (semi-estruturada) GNERO - Individual - Em srie - Painel

- Stress - Social - Grupo

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ENTREVISTA DE SELECO: uma conversa aceitabilidade do candidato. formal/informal profunda, conduzida para avaliar a

Tem funes distintas: 1) Obter informaes sobre o candidato; 2) Dar informaes mais pormenorizadas sobre a empresa e o posto de trabalho; 3) Estabelecer uma relao +/- amigvel. a tcnica de seleco mais frequentemente utilizada. A sua popularidade decorre da sua flexibilidade, uma vez que adoptada tanto com empregados no especializados como no especializados, tanto a gerentes como administradores. O seu sucesso pressupe: 1) A anlise dos elementos obtidos sobre o candidato; 2) O conhecimento do cargo em causa; 3) Uma boa escala de avaliao de resultados. As entrevistas tambm tm falhas: 1) Uma boa confiabilidade requer que a interpretao dos resultados no deve variar nos vrios entrevistadores (facto que muito difcil de alcanar); 2) A validade tambm questionvel, porque poucos departamentos de pessoal e empresas de consultadoria conduzem estudos sobre a validao dos resultados das suas entrevistas. H necessidade de validao das entrevistas, porque elas podem dar mais informao acerca das caractersticas pessoais dos candidatos do que do seu potencial de desempenho.

TIPOS DE ENTREVISTA: Estrutura


1) ENTREVISTA ESTRUTURADA (DIRECTIVA, FECHADA) - Pressupe um plano previamente elaborado e que deve ser seguido estritamente. - O entrevistador no precisa de uma preparao tcnica muito profunda e , por isso, propcia para tcnicos pouco experientes. - Caractersticas: < profundidade na recolha de informaes; uso de um roteiro de entrevista; anlise comparativa entre as unidades; padronizao; curta durao; superficialidade (visa s aspectos gerais). - H uma lista pr-determinada de perguntas (fechadas ou semi-fechadas), geralmente feitas a todos os candidatos. - So teis especialmente para um grande n. de candidatos a funes de menor diferenciao (etapa de pr-seleco).

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2) ENTREVISTA NO-ESTRUTURADA (NO DIRECTIVA, ABERTA) - No existe um plano prvio para a entrevista (e se existir, serve apenas como linha de orientao). - A informao que se consegue maior, uma vez que o entrevistador pode reformular as questes ao candidato. - H um maior clima de abertura. - Implica um suporte tcnico-cultural muito vasto, por parte do entrevistador, e muito mais difcil de conduzir mas tambm muito menos rgida. - Caractersticas: > profundidade na recolha de informaes; sem plano rgido; difcil comparao entre as unidades; sem padronizao; longa durao; intensidade na abordagem (visa aspectos mais especficos). - constituda por perguntas abertas, a maior parte formulada sob a forma de reas ou tpicos. - til para candidatos de elevados skills a funes mais diferenciadas. 3) ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA (SEMI-DIRECTIVA) - uma combinao de perguntas abertas e fechadas. - uma abordagem muito completa que proporciona respostas comparveis e de profunda compreenso.

TIPOS DE ENTREVISTA: Gnero


1) ENTREVISTA INDIVIDUAL - o tipo mais comum, a mais utilizada. - Existem 2 interlocutores: O entrevistador (tcnico especialista em RH); O entrevistado (candidato ao posto de trabalho). - O entrevistador deve ter muita experincia e -lhe exigida preparao, alta qualificao e boa capacidade de avaliao. - Vantagens: + rpida (s uma pessoa envolvida); - dispendiosa; entrevistado sente-se pouco inibido. - Desvantagem: > subjectividade na anlise (de um s tcnico). 2) ENTREVISTA EM SRIE - fundamentalmente um conjunto de entrevistas individuais que se sucedem, normalmente por entrevistadores diferentes (tcnico de RH, responsvel do departamento requisitante, psiclogo). - utilizada para funes de nvel mdio/superior de diferenciao (e pode ter carcter eliminatrio). - Vantagem: Ser separada e individual (evitando inconvenientes da ent. painel).
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- Desvantagens: Processo muito moroso e dispendioso (em tempo e recursos, ainda aliado ao facto de se retirarem entrevistadores que no so da rea de RH do seu posto de trabalho); Torna-se muito cansativa para o candidato. 3) ENTREVISTA DE PAINEL - efectuada por mais de uma pessoa o painel (composto pelo presidente e mais 2/3 pessoas. O presidente deve, entre outras coisas, acolher o candidato, iniciar e concluir a entrevista. - O painel tem que estabelecer os pontos e perguntas importantes para a entrevista, assim como o ciclo de interveno de cada um. - caracterstica da funo pblica. - Vantagens: Permite questes das mais variadas reas; A avaliao repartida por um grupo de pessoas diferentes. - Desvantagens: Tem um carcter altamente intimidatrio; bastante dispendiosa e morosa (muitas vezes desloca pessoas dos seus cargos); Torna-se difcil coordenar as diferentes agendas e os diferentes entrevistadores (das diferentes reas). 4) ENTREVISTA SOCIAL - So ocasies descontradas (cocktail, jantar) que servem para avaliar e testar os candidatos em situaes de descontraco e num modo informal. - So utilizadas excepcionalmente e os candidatos no devem ter conhecimento que esto a ser alvo deste tipo de observao. - Deve ser feita quase sempre por um responsvel de topo. - Por vezes, mais fcil avaliar um candidato vontade num meio social, criando um ambiente de total descontraco. 5) ENTREVISTA DE STRESS - Insere-se normalmente num determinado momento de outro tipo de entrevista (individual, srie, grupo). - O entrevistador assume um papel hostil, provocador e coloca o candidato, de forma inesperada, perante uma questo altamente desconfortante. Desta forma, procura causar perda de controlo emocional no candidato, possibilitando que o entrevistador se aperceba das diferentes facetas do seu comportamento nas diferentes situaes. - Aplicam-se em funes muito especializadas (como reas comerciais, de marketing) e muito diferenciadas (como reas de gesto). - Vantagem: Averiguar a capacidade do candidato em contornar obstculos, sem perder o auto-domnio. - Desvantagens: Exige uma grande preparao e experincia do entrevistador; Muitas vezes inapropriada, quando inibe certas respostas.

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6) ENTREVISTA DE GRUPO - So entrevistados simultaneamente vrios candidatos para o mesmo lugar. - muito utilizada em seleco, mas de difcil gesto. - Faz-se uma anlise de soft skills, competncias relacionais e comunicacionais, fundamentalmente. - Deve ser muito bem elaborada quanto: sua elaborao e preparao; Ao tempo; leitura de CV - Fases da Entrevista de Grupo: - APRESENTAO So apresentados os vrios intervenientes (candidatos e entrevistadores), definindo-se as regras da entrevista (mas sem entrar em questes mais ntimas). - CONTEDO So trocadas informaes (tambm sem entrar em questes mais ntimas), procurando-se saber o nvel de motivao, qualificao e o percurso profissional do candidato. - DESENVOLVIMENTO Pomos os candidatos efectivamente a conversar e a nica fase cronometrada (devendo ser dito aos candidatos de quanto tempo dispem). Pode ter uma fase ldica (em que atacado um tema que no est relacionado com a funo em questo, mas com questes sociais, que potenciam a discusso) e uma fase tcnica (colocando um caso mais tcnico perante os candidatos, relacionado com a funo em questo). - CONCLUSO E SNTESE Fechamos o desenvolvimento (rematando o trabalho ldico ou tcnico) e sintetizamos (acalmando muitas vezes os nimos). - Vantagens: Economia de custos (porque rentabilizamos a afectao do nosso tempo e o dos prprios candidatos); Somos mais especficos na anlise de soft skills (competncias relacionais e comunicacionais). - Desvantagens: A gesto do grupo, ou seja, o controlo das emoes, das participaes difcil de ser feito; Capacidade de facilitarmos a entrevista; Inibio de alguns candidatos.

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O PROCESSO DA ENTREVISTA
1. PREPARAO DA ENTREVISTA A entrevista deve ter uma durao de cerca de 30 minutos, para no causar faltas de ateno ou cansao. Ao escolher o horrio devem excluir-se horas muito matutinas ou muito tardias, no devem marcar-se muitas entrevistas para o mesmo dia e devem ter um intervalo de cerca de 30 minutos entre cada uma. Ao escolher o material a utilizar o entrevistador deve reunir todos os documentos necessrios ao processo: CV, descritivo da empresa e da funo, meios audiovisuais, apoio ao nvel do conforto Esta preparao implica que sejam desenvolvidas perguntas especficas pelo entrevistador, que deve ser capaz de explicar os deveres da funo, padres de desempenho, salrios, benefcios e outras reas de interesse. 2. CRIAO DE UM CLIMA DE COMUNICAO Ao mesmo tempo que mantm um ambiente profissional (que optimiza a comunicao), o entrevistador deve usar uma determinada linguagem corporal (gestos, sorrisos) para ajudar a relaxar o candidato (sobre o qual deve ter em conta tanto o seu comportamento verbal como no-verbal). O entrevistador pode ir mesmo buscar o candidato recepo, iniciando a conversa com perguntas informais do tipo: Teve dificuldade em estacionar?. 3. ATENO ERGONOMIA A sala deve estar preparada para o efeito (relativamente luminosidade, rudos, temperatura, disposio dos mveis). 4. SALA ACOLHEDORA, SEM MOTIVOS DE DISTRACO Devemos eliminar elementos distractivos de uma entrevista, como uma janela aberta ou quadro mais sugestivo. 5. GARANTIA DE PRIVACIDADE A sala deve ser preferencialmente o gabinete do tcnico, com a mxima privacidade, sem interrupes e interferncias desnecessrias e com o maior silncio possvel.

ERROS DO ENTREVISTADOR
1. EFEITO HALO Os entrevistadores utilizam informaes iniciais limitadas respeitantes a um trao qualquer do candidato e, desta forma, vo generalizar e afectar a sua avaliao sobre esse candidato. Ou seja Ao verificar uma caracterstica agradvel/desagradvel, o entrevistador tende a generalizar essas caractersticas durante o resto da entrevista. Decorre do 1. impacto que se, por exemplo, for muito positivo pode levar a que o entrevistador a partir da chegue mesmo a ignorar alguns aspectos mais negativos.

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2. PERGUNTAS INSINUANTES No trazem qualquer valor adicional entrevista, uma vez que o entrevistador, da forma como coloca as perguntas, est a induzir o candidato resposta que quer ouvir. 3. PREDISPOSIO PESSOAL Quando os entrevistadores tm preconceitos contra certos grupos especficos, como preferir homens a mulheres em determinada funo. 4. DOMNIO DO ENTREVISTADOR Quando o entrevistador transforma a entrevista numa conversa, utilizando-a para convencer o candidato dos benefcios que a empresa oferece, as qualidades do cargo (ou mesmo gabando-se dos seus sucessos e da importncia de ser entrevistador). 5. ATITUDE DEMASIADO FORMAL DO ENTREVISTADOR Que pode inibir o candidato, fazendo com que este note grandes barreiras na comunicao.

FASES DA ENTREVISTA
1. WARM UP (APRESENTAO) o contacto inicial com o candidato, mas sem tocar em aspectos que se vo abordar mais tarde na entrevista (do posto de trabalho, da empresa), at porque divagam em assuntos mais sociais, mais triviais. Serve para deixar que o candidato se instale, deixando vontade e criando, desta forma, um clima propcio para o desenvolvimento da entrevista, de maior relaxamento. 2. INTRODUO a fase menos estruturada e no directiva, havendo a introduo de assuntos que permitam ao candidato flutuar na conversa (falar da sua carreira, de colegas, porque concorreu ao lugar, quais as suas motivaes). Nesta fase, o entrevistador vai referir qual o seu papel no processo, falar do processo em si 3. CONTEDO (CORPO DA ENTREVISTA) Faz-se a avaliao da personalidade do candidato e pesquisam-se caractersticas profissionais e pessoais sobre ele. Ao mesmo tempo que se estabelece um processo de interaco social, o entrevistador deve observar todas as atitudes e comportamentos do candidato. composta por 2 fases: Fase temtica: que a fase mais profunda da entrevista, em que se abordam aspectos de interesse para a organizao e orientados para a descoberta do perfil, do candidato e da funo. Fase de espelho: em que se confronta o candidato com informaes incoerentes e em que o entrevistador teve mais dvidas na fase temtica).

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Abordam-se questes quanto : Histria Educacional: pretendendo-se saber at que ponto o candidato um pessoa ecltica e capaz de articular vrios conhecimentos; ao mesmo tempo tambm se quer saber onde estudou, o que estudou e porqu. Histria Profissional: estabelecendo-se comparaes com experincias e funes anteriores, permitindo que se conheam as formaes profissionais que o candidato possa ter feito e a prpria evoluo profissional. Histria Familiar: sabendo at que ponto as suas influncias e experincias familiares revelam a personalidade e a formao do carcter e das motivaes e interesses do candidato. Histria Psico-Social: interpretando o ajustamento social do candidato, atravs de questes sobre a sociabilidade, relacionamento conjugal, vivncias, opinies e perspectivas de vida. 4. SNTESE E CONCLUSO (DESPEDIDA TIL) a parte final da entrevista e deve comear com os agradecimentos ao candidato pela sua participao (por despender do seu tempo) e com as despedidas (prometendo comunicar a sua deciso, seja a aprovao ou a rejeio). O entrevistador pode fazer ainda um balano de competncias atravs da carta de resposta ao anncio, do CV, do questionrio de candidatura, dos resultados dos testes, das anotaes da entrevista A parte da despedida til importante, uma vez que o candidato, antes de mais um convidado da empresa e deve sentir que a sua deslocao (aliado ao facto de ter despendido do seu tempo, e muitas vezes de dinheiro) foi considerada, ficando assim com uma boa impresso da empresa.

AVALIAO DA ENTREVISTA
A avaliao deve ser feita logo aps a concluso da entrevista, para que no se percam certos elementos: 1. Devem reunir-se todos os elementos acerca do candidato, juntamente com as notas relativas entrevista. 2. tambm importante elaborar um resumo dos pontos fortes e fracos do candidato, assim como a anlise objectiva das skills avaliadas. 3. Se ainda restarem dvidas, o entrevistador no deve pr de parte o pedido de referncias, a aplicao de novos testes ou mesmo a realizao de uma nova entrevista. 4. Deve emitir-se um parecer (mas aps a comparao do perfil do candidato com o perfil imaginado para o posto de trabalho e dos candidatos entre si). 5. Para verificar a validao das entrevistas, deve verificar-se como est o candidato a integrar-se na empresa (meio ano depois). Para facilitar a avaliao da entrevista, deve fazer-se: 1. Aceitao ou rejeio de informaes durante a entrevista (decidindo-se a cada momento o que pode ser falso ou verdadeiro); 2. Evitar sinais de perigo (ou seja, evitando ser influenciado por pausas foradas, expresses faciais ou respostas cautelosas); 3. Catalogao de pistas (examinado cada resposta do candidato para sinais positivos ou negativos); 4. Organizao de uma lista mental (com o objectivo de poder formar um padro estruturado do candidato).
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A entrevista de difcil interpretao e avaliao porque: 1. Os dados saem durante um processo verbal confuso (ou seja, no saem classificados nem divididos); 2. Produz muita informao (grande parte irrelevante); 3. O entrevistador tem que separar e reorganizar os dados confusos que vai recebendo; 4. A obteno dos dados tem que ser separada da sua interpretao, para evitar confuses.

ACOLHIMENTO E INTEGRAO
ACOLHIMENTO
- Consiste na recepo aos novos colaboradores, nas boas-vindas ( a 1. percepo que vo ter do ambiente). - Envolve: Receber as pessoas no primeiro dia; Apresent-las; Mostrar-lhes as instalaes; Inform-las acerca de direitos e deveres bsicos; Fornecer-lhes algum tipo de material ou equipamento necessrios. - Implica um PROGRAMA ESPECFICO para esse(s) primeiro(s) dia(s): Quem recebe? Como? Onde? Quando? (Este programa vai ser tanto mais extenso quanto maior for a diferenciao das funes em causa.)

INTEGRAO
- Consiste na planificao de todo um conjunto de aces, que se prolongam no tempo necessrio, e vo permitir tornar o novo colaborador autnomo no seu posto de trabalho. - a partir deste momento que se comeam a gerir competncias. - Implica um PROGRAMA ESPECFICO de gesto de recursos humanos: Formao a ministrar (no posto de trabalho, on the job, mista ou fora da empresa com clientes); Rotatividade eventual noutros postos de trabalhos (muitas vezes para aumentar a polivalncia dos colaboradores e tambm para conhecer a organizao, ao mesmo tempo que vai aumentando competncias, percebendo certas dificuldades e analisando determinados elementos relevantes);

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Acompanhamentos mais personalizados (com a ajuda de um tutor, ou seja, de um trabalhador com alguma experincia no posto de trabalho e que seja capaz de ensinar novas coisas ao colaborador sobre a sua nova funo); Entrevistas de reavaliao da evoluo das competncias (que, devidamente sujeitas a um cronograma, servem para modificar o prprio programa de integrao); Calendarizao em permanente reaferio (para ajustar o programa de integrao sempre que for necessrio). - Implica tambm um MANUAL DE ACOLHIMENTO, que no mais do que um documento, um conjunto de regras e procedimentos a adoptar e que tem um carcter informacional e orientador. Ele deve: Ser apelativo, dinmico e de fcil compreenso; Conter informao sobre a organizao (histria, cultura, valores); Conter direitos e deveres laborais, assim como regras a observar na empresa; Abordar regalias especficas, sociais ou outras; Estar recheado com informaes sobre a organizao: processos de trabalho, concorrncia, mercado, competitividade; Conter os elementos distintivos e cones organizacionais.

GERIR RH
Passa por: Gerir competncias transversais: - Soft skills; - Hard skills.

Gerir competncias especficas por: - Sector; - Departamento; Elaborar um diagnstico de perfil: - De entrada; - De controlo;

- Funo.

- E evolutivo.

RETER RH
Passa por: Comunicao. RAD: - Responsabilizar (face aos objectivos especficos); - Autonomizar (a um certo nvel na funo); - Desenvolver (certas competncias no posto de trabalho). Viso, Valores e misso: participados. Focalizao no negcio, respeitando: - Interesses; - Motivaes individuais. A reteno do capital humano comea logo no momento da sua entrada: a seleco Logo, quanto melhor for gerido o processo de seleco, maior ser a probabilidade de sucesso.

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