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XII SIMPEP Bauru, SP, Brasil, 7 a 9 de Novembro de 2005

Mtodo PDCA e Ferramentas da Qualidade no Gerenciamento de Processos Industriais: Um Estudo de Caso


Celso Antonio Mariani (UNIMEP) celsomariani@onda.com.br Nadia Kassouf Pizzinatto (UNIMEP) nkp@merconet.com.br Osvaldo Elias Farah (UNIMEP) oefarah@unimep.br

Resumo Busca-se neste trabalho estudar a implantao de um sistema de gerenciamento de processos industriais.O mtodo PDCA. (Plan, Do, Check, Action), tambm reconhecido como ou MASP- metodologia de anlise e soluo de problemas. um estudo exploratrio desenvolvido por meio de uma pesquisa-ao, dado que os autores relatam estudo de caso, em que houve participao na implementao. A pesquisa bibliogrfica sobre o mtodo P.D.C.A. e as ferramentas da qualidade utilizadas no processo (Diagrama de Causa e Efeito, Estratificao, Grfico de Pareto, 5W e 2 H, Folha de Verificao), foram as fontes de informao utilizadas para a fundamentao terica. Para o estudo de caso foi realizada pesquisa de dados primrios e secundrios gerados durante o processo de implantao do mtodo na organizao em estudo.O trabalho relata os importantes resultados financeiros conquistados no processo e aponta o direcionamento do mtodo para o atendimento ao cliente. Palavras-Chave: PDCA; Mtodo; Processo. 1. Introduo H muito a sociedade clama por qualidade: no processo, no atendimento, no produto e/ou servios. Nas palavras de Dikesch; Mozzato (2004), a imposio mercadolgica feita pelas diretrizes gerenciais contemporneas (modelos de gesto sistmicos) e pela abertura comercial que configura um ambiente nacional mais competitivo, estimula a reorganizao dos parmetros de competitividade ao estabelecer a qualidade no processo (no apenas no produto) como imperativo de continuidade dos empreendimentos de negcios. Diversas ferramentas vem sendo desenvolvidas, como contribuio da academia ao aperfeioamento da gesto das organizaes e mtodos gerenciais tambm vem sendo estudados, como o sistema de gerenciamento de processos denominado P.D.C.A. (Plan , Do, Check, Action), foco deste trabalho. Numa primeira etapa da fundamentao terica, ser abordado o P.D.C.A. de manuteno, melhoria, e o de soluo de problemas representado em 08 (oito) etapas, utilizado para os estudos de processos crticos com problemas. Concluindo a parte terica, so apresentadas as ferramentas da qualidade que so tcnicas de tratamento das informaes necessrias para a coleta, o processamento e a disposio clara das informaes relacionadas ao processo em estudo e so fundamentais para a implantao do mtodo P.D.C.A. de gerenciamento de processos.Numa segunda etapa apresentado um estudo de caso real, da aplicao do mtodo P.D.C.A. de estudo de problemas - denominado MASP (Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas) no processo de lavagem de litros de vidro, reutilizados no envase da cachaa Jamel, produzida pela Indstria Missiato de Bebidas Ltda, localizada em Jandaia do Sul, PR.

2 2. Processos: Conceito e Gesto Para Werkema (1995p. 6) processo :


uma combinao dos elementos equipamentos, insumos, mtodos ou procedimentos, condies ambientais, pessoas e informaes do processo ou medidas, tendo como objetivo a fabricao de um bem ou o fornecimento de um servio.

Uma organizao pode ser visualizada e caracterizada como um processo, e dentro dela podese perceber a existncia de conjuntos processuais menores, que compem o fluxo de produo de bens ou o fornecimento de servios, que exigem acompanhamento constante. Tal acompanhamento, ou controle de processo para Campos (1992 p.17),
a essncia do gerenciamento em todos os nveis da empresa. O primeiro passo no entendimento do controle de processo a compreenso do relacionamento causaefeito sempre que ocorre (efeito,fim, resultado) existe um conjunto de causas (meios) que podem ter influenciado. Observando a importncia da separao das causas de seus efeitos no gerenciamento e como ns temos a tendncia de confundi-los, os japoneses criaram o diagrama de causa e efeito.

A Figura 1 apresenta a representao grfica de um processo como um conjunto de causas, capaz de produzir um determinado efeito; no caso das empresas, o produto ou servio destinado ao cliente interno ou externo. Para um efeito que supere as expectativas do cliente, necessria uma gesto de processos, com qualidade.

Processos
CAUSAS Mo de obra Pessoas Mtodos ou Procedimentos Mquina EFEITO

RESULTADOS Meio Ambiente Matria-Prima Insumos ITENS DE VERIFICAO PROCESSO


Fonte: WHITELEY, Richard C. (1992 p.206). Figura 1- Definio de Processos

Medida ou Informaes do Processo

ITENS DE CONTROLE PRODUTO OU SERVIO

A gesto dos processos, nas organizaes, exige a definio de itens de controle e de verificao: so caractersticas utilizadas para avaliar os desejos subjetivos dos clientes transformando-as em grandezas mensurveis de satisfao, de conhecimento de todas a pessoas da organizao. O Quadro 1, a seguir, compila alguns posicionamentos sobre itens de verificao e controle. Pela anlise dos posicionamentos, percebe-se que os itens de controle esto associados a ndices numricos e os de verificao s causas de problemas em determinado item de controle. Analisando o Quadro, percebe-se que apenas o enfoque que muda: Campos (op.cit) refere-se qualidade total, Werkema enfoca um processo de forma geral e Delaretti e

3 Drumond especificam o atendimento aos clientes como objetivo principal. Pode-se ainda deduzir que os itens de verificao so implementados e monitorados durante o processo e podero interferir no resultado final. J os itens de controle so aplicados ao produto final.
Itens de Verificao ndices numricos estabelecidos sobre as principais causas que afetam determinado item de controle. Werkema (1995. p.11) Principais causas que afetam um determinado item de controle de um processo e que podem ser medidas e controladas. Delaretti Filho e Medidas que tem como objetivo So causas que so potenciais de Drumond (1994. p.31) principal mensurar o atendimento dos problemas e devem ser acompanhadas desejos dos Clientes. cuidadosamente; elas so chamadas de Itens de verificao. Fonte: Elaborado pelos autores, a partir da pesquisa s fontes bibliogrficas citadas. Quadro 1- Posicionamentos sobre itens de verificao e controle de processos Autores Campos (1992.p.19) Itens de Controle ndices , numricos estabelecidos sobre os efeitos de cada processo para medir a sua qualidade total. Caractersticas mensurveis por meio das quais um processo e gerenciado.

3. O Mtodo PDCA de Gesto de Processo Mtodo uma palavra de origem Grega composta pela palavra meta (que significa alem de) e pela palavra hodos (que significa "caminho). Portanto mtodo significa caminho para se chegar a um ponto alem do caminho.(CAMPOS, 1992, p.29). A preocupao com o uso de mtodos sejam eles quantitativos ou qualitativos, pode ser observada em diversos estudos cientficos. Para Pereira, (2004), por exemplo, eles constituem uma ferramenta de se agruparem resultados e obter-se uma melhor compreenso geral acerca de um fenmeno que foi analisado. O mtodo PDCA utilizado pelas organizaes para gerenciar os seus processos internos de forma a garantir o alcance de metas estabelecidas, tomando as informaes como fator de direcionamento das decises.
ACTION Agir Corretivamente (ou Padronizar) A C Verificar os Efeitos (Execuo) X (Plano) CHECK Fonte: CAMPOS, Vicente F. (1992 p.30). Figura 2- Mtodo PDCA de Gerenciamento de Processos Definir Metas Determinar Mtodos para atingir Metas PLAN

P D

Educar e Treinar Executar o Planejado (Registrando) DO

A Figura 2 demonstra a representao grfica das fazes do PDCA, sendo que a primeira fase corresponde ao PLAN (planejamento) em que se definem as metas ideais (itens de controle) do processo analisado, estabelecendo-se os mtodos para a sua consecuo.

4 A segunda etapa compreende o DO (execuo) sendo necessrios a educao e o treinamento das pessoas envolvidas, com a execuo efetiva das aes planejadas. Paralelamente, as informaes geradas no processo so registradas. A terceira etapa composta do CHECK (verificao) e tem por objetivo comparar a execuo (a partir dos dados registrados) com o planejamento. Aqui se pode notar se os resultados propostos inicialmente foram ou no alcanados. A quarta etapa, ACTION implica em aes corretivas; nesta fase, a partir dos resultados alcanados, tem-se dois caminhos distintos a seguir: se a verificao mostrou que no foi possvel atingir os resultados propostos, deve-se partir para o estudo de aes corretivas e a seguir retomar o mtodo P.D.C.A.; porm se os resultados propostos foram atingidos, deve-se ento padronizar o processo, assegurando assim sua continuidade. O mtodo PDCA pode ser usado com duas finalidades diversas, conforme se ver a seguir, em 3.1 e 3.2. 3.1 Mtodo P.D.C.A. para Manter e Melhorar os Resultados Campos (1992, p.31) esclarece as situaes de uso desta primeira forma de utilizao do PDCA:
O ciclo PDCA de controle pode ser utilizado para manuteno do nvel de controle (ou cumprimento das diretrizes de controle), quando o processo repetitivo e o plano (P) consta de uma meta que uma faixa aceitvel de valores e de um mtodo que corresponde os Procedimentos Padro de Operao. ...Tambm utilizado nas melhorias do nvel de controle (ou melhoria da diretriz de controle). Neste caso, o processo no repetitivo e o plano consta de uma meta que um valor definido (por exemplo: reduzir o ndice de peas defeituosas em 50%) e de um mtodo, que compreende aqueles procedimentos prprios necessrios para se atingir uma meta. Esta meta o novo nvel de controle pretendido.

Pode-se perceber que o PDCA poder ser utilizado para manter o resultado atingido ou na busca de um resultado melhor. Na figura 3, apresenta-se de forma grfica o conceito de melhoramento continua (Kaizen), baseado na conjugao dos ciclos PDCA de manuteno e melhorias.

A A C
Melhor (Item de Controle)

S D

P D

A C

S D

QC STORY Mtodo de Soluo de Problemas

Tempo

Fonte: CAMPOS, Vicente F. (1992 p.34). Figura 3 -Mtodo PDCA de Manuteno e de Melhoria

3.2- PDCA de Soluo de Problemas: MASP MASP-(Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas), o P.D.C.A. em oito etapas; PLAN (planejamento) inclui quatro etapas, sendo elas a identificao do problema, a observao do problema, a anlise das causas e a elaborao do plano de ao; em DO (executar) est a quinta etapa que a execuo do plano de ao; em CHECK (verificao) est a sexta

5 etapa onde se verifica se o bloqueio foi efetivo, ou seja, se a causa do problema foi bloqueada; em caso negativo, retorna-se etapa da observao. Por fim, em ACTION (atuar corretivamente) esto a stima e a oitava etapas: a padronizao, que vai prevenir contra o reaparecimento do problema e a concluso, onde recapitulado todo o processo de soluo do problema para melhorias no futuro. 4. Ferramentas da Qualidade na Gesto de Processos Para gerenciar os processos e, sobretudo, tomar decises com maior preciso, se faz necessrio trabalhar com base em fatos e dados, ou seja, informaes geradas no processo buscando e interpretando corretamente as informaes disponveis como forma de eliminar o empirismo. Para tanto, existem tcnicas importantes e eficazes, denominadas de Ferramentas da Qualidade, capazes de propiciar a coleta, o processamento e a disposio clara das informaes disponveis, ou dados relacionados aos processos gerenciados dentro das organizaes. Tais ferramentas da qualidade passam a ser de grande utilidade no momento em que as pessoas que compem a organizao comeam a dominar e praticar o mtodo PDCA de gerenciamento de processos, com a necessidade de trabalhar e dominar as tcnicas de tratamento das informaes, denominadas Ferramentas da Qualidade dentro do sistema de gesto pela qualidade e produtividade. Colocam-se a partir deste momento as ferramentas da qualidade utilizadas no estudo de caso a ser apresentado para contribuir com as informaes necessrias implantao prtica do mtodo PDCA de gerenciamento de processos: a)- Diagrama de Causa e Efeito, b)Estratificao, c)- Grfico de Pareto, d)-5W e 2 H, e)- Folha de Verificao. 4.1 Diagrama de causa e efeito de Ishikawa Criada e desenvolvida por Kaoru Ishikawa, esta ferramenta - denominada tambm de Diagrama de Espinha de Peixe -ou diagrama 6 M, est representada na Figura 4. uma tcnica simples e eficaz na enumerao das possveis causas de um determinado problema. As causas so agrupadas em famlias para facilitar sua anlise, sendo relacionadas com o efeito causado de forma visual e clara.
Mo -de- Obra Mtodo Mquina

Efeito

( Resultado)
(Problema)

Medida

Matria - Prima

Meio Ambiente

Fonte: CAMPOS, Vicente F. (1992 p.18). Figura 4 - Representao grfica do diagrama de causa e efeito.

4.2 Estratificao A estratificao uma tcnica utilizada para subdividir ou estratificar o problema em estudo em partes menores, facilitando sua investigao e anlise para posterior busca de soluo, no havendo um nico modelo padro (cada caso um caso). O objetivo esmiuar ou quebrar em partes o problema segundo suas origens. Tomando como exemplo um problema de Um alto ndice de peas danificadas na linha de produo, sua estratificao poderia ser por: a)-

6 turma, b)- turno, d)- mquina, e)- tipo de dano, f)-operador. O Quadro 2, abaixo representa graficamente a situao.
MODELO DE ESTRATIFICAO. (Peas Danificada) Dia 01/03/05 N Total Turno Setor A = 90 01 = 150 150 150 Fonte: MARIANI, Celso A. (2005, p.2). Quadro 2 - Representao grfica de um modelo de estratificao 150 B = 30 C =30 150 Mquina Azul Vermelha Azul Azul 150

=70 =20 =30 =30

4.3 Grfico de Pareto Baseando-se no princpio de Pareto, um estudioso italiano, que dizia: poucas causas so vitais, sendo a maioria delas triviais, o Grfico de Pareto serve para apontar quantitativamente as causas mais significativas, em sua ordem decrescente, identificadas a partir da estratificao.(SILVA, 1995, p.23). A Figura 5 apresenta um modelo do Grfico de Pareto baseado num problema imaginrio de um alto ndice de peas danificadas numa linha de produo.
N de Peas Danificadas 100% 97% 93%

100 80 60 40 20 0
A1 B1 C1 A2 B2 53% 80% 67%

Curva das Porcentagens Acumuladas de Causas

Identificao de cada Extrato


C2 Setor / Turno

Fonte: SILVA ,Delfin C. (1995 p.24). Figura 6- Grfico de Pareto.

4.4 Os 5W e 2 H Aps a etapa onde so relacionadas s causas provveis, com visualizao das mais significativas (por ocorrncias, volume e importncia), pode-se estabelecer aes corretivas e prioridade para o desenvolvimento e implementao dos trabalhos. Neste ponto, a Ferramenta da Qualidade a ser utilizada chama-se 5W e 2H, que funciona como um plano de ao simplificado: uma ferramenta poderosa, que est disposio de todos os colaboradores da organizao.O Quadro 3, abaixo, representa graficamente o plano de ao 5W E 2H, como Ferramenta da Qualidade, prem neste exemplo no est representado o how much (quanto custa), por se tratar aqui de uma informao desnecessria.

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O que fazer (What) Alterar Regulagem de Mquina Treinar Operadores Onde (Where) No Turno 01/A No Turno 01/A Por qu (Why) responsvel por 53% das falhas. Idem Quando (When) A partir 01.11 A partir 02.11 Quem (Who) Manuteno Industrial Superviso Industrial Como (How) Ensaiando testes na Mquina Atravs de instrues (orais ou manuscritas)

Fonte: Adaptado de CAMPOS, Vicente F. (1994 p.81). Quadro 3- Representao grfica do plano de ao do problema em estudo

4.5 Folha de Verificao Definido o plano de ao (5W e 1H), e implantadas as medidas, o prximo passo monitorar o processo, registrando dados (coletando informaes) na Folha de Verificao, da qual apresenta-se modelo Quadro 4 . Seu formato livre, devendo, porm ser simples, de fcil manuseio e capaz de comparar o efetivo e planejado. Esta ferramenta, alm de favorecer o monitoramento, auxilia a avaliar a eficcia das aes corretivas adotadas.
Folha de Verificao Processo: PRODUO Problema: PEAS DANIFICADAS No. Peas Danificadas Setor/Turno 01/A 02/A 03/A Total Mdio Real 03/100 01/100 01/100 02/100 Plano 02/100 01/100 02/100 1,75/100 Data: 30/03/05 Variao % (R /P) 50 % (-)50 % 14 %

Fonte: MARIANI, Celso A. (2005 p.29). Quadro 4 Representao grfica da Folha de Verificao

Fazendo uma anlise geral das Ferramentas da Qualidade apresentadas, pode-se concluir que as mesmas devem ser utilizadas para a coleta, processamento e disposio clara das informaes. Elas tambm representam os meios pelos quais se faz funcionar e implementar na pratica o mtodo PDCA de gerenciamento de processo. 5. Estudo de Caso na Indstria de Bebidas Missiato Ltda. 5.1 A Empresa A Indstria Missiato de Bebidas Ltda., sediada em Jandaia do Sul, Estado do Paran, atua desde 1959 na produo e comercializao de bebidas em geral. Em agosto de 1999, iniciou um processo de implantao de um sistema de gesto pela qualidade e produtividade, com o objetivo de implementar novas tcnicas de gerenciamento e investimentos contnuos na capacitao e autodesenvolvimento profissional de todos os seus diretores e colaboradores. Durante os treinamentos que aconteceram no ano de 2000, foram sendo constitudas varias equipes com o objetivo de implementar e desenvolver um programa de melhorias continuas em vrios processos internos da organizao, com o intuito de elevar a qualidade e a produtividade dos mesmos, focando sempre a satisfao das necessidades dos clientes internos e externos. Dando continuidade ao processo no ano de 2003, a equipe acima citada verificou que o processo de lavagem de litros a granel poderia ser melhorado, pois o mesmo apresentava um

8 alto ndice de retorno dos litros, causando um retrabalho neste processo, pois cada recipiente que lavado novamente custa para a empresa R$ 0,1618 e implica na diminuio da quantidade de litros envasados e enviados para a seo de carregamento de produtos prontos, sendo assim quanto menor o retorno para a lavadora, melhor ser o resultado deste processo. Este trabalho foi desenvolvido na seo de recepo e lavagem de vasilhames inserida no processo de produo da empresa, com incio em Janeiro de 2003, em que a equipe de melhoria passou a desenvolver um estudo do processo, utilizando o mtodo PDCA de soluo de problemas, ou MASP (Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas). 5.1.1 O Processo de Recebimento e Lavagem de Litros Primeiramente, estudou-se o processo de recebimento e lavagem de litros a granel, tendo as seguintes operaes seqenciais: primeiramente, ocorre o recebimento dos litros a granel; efetua-se a descarga dos litros e simultaneamente so classificados, atravs da observao visual dos colaboradores da descarga; os litros que no passarem pelo controle de qualidade ou so quebrados ou devolvidos ao fornecedor e os que esto em conformidade com o controle de qualidade so enviados plataforma de abastecimento atravs de empilhadeira; na seqncia, feita a extrao da tampa do litro e atravs de esteira o litro vai para a mquina lavadora, inspecionados no visor, os que esto limpos vo para a linha de envase atravs de esteira e os sujos voltam atravs da esteira para serem lavados novamente ou retirados do processo e quebrados. 5.1.2 Ganhos Esperados na Melhoria Contnua Foram previstos ganhos tangveis mensurveis financeiramente, da ordem de R$ 500.000,00 ao ano devido reduo do percentual de 33, 6% de retorno de litros para serem lavados novamente, estabelecendo-se uma meta de 20 % de retorno. Previam-se, ainda, ganhos intangveis no mensurveis financeiramente, como aumento do grau de satisfao dos clientes internos e externos; elevao da quantidade de produto pronto disponvel para a comercializao; racionalizao do tempo de produo; melhoria na qualidade da lavagem dos vasilhames, melhorando o visual do produto pronto envasado. 5.2 Planejamento de Implementao do PDCA/ MASP Este estudo de caso foi desenvolvido atravs do mtodo PDCA, denominado tambm de MASP -Metodologia de Analise e soluo de Problemas. O quadro 5, representa graficamente, o Cronograma de monitoramento do processo, atravs do PDCA de Soluo de Problemas em 8 (oito) etapas.
ANO MAR ABR MAI FEV JAN FASE 2003 AGO NOV OUT DEZ JUN JAN SET JUL 2004 MAR X X X X FEV X X X

Identificao do X Problema Obs. do Problema X X X X X X X Anlise do Problema X X X X X X Plano de Ao X X Ao X X Verificao X X Padronizao Concluso Fonte: Histrico do estudo do Problema nos arquivos da Organizao, 2003.

X X

X X

X X

Quadro 5- Cronograma proposto do monitoramento do processo

9 5.2.1 Identificao do Problema Atravs de um levantamento feito in loco, constatou-se um alto ndice de retorno de litros a granel no processo de lavagem dos mesmos. Ou seja, em mdia 33% de retorno de litros no processo de lavagem, o que acarretava custos que incidiam sobre o processo de retrabalho na lavagem dos litros que retornavam na lavadora. No perodo de janeiro de 2003 a dezembro de 2003, a investigao permitiu perceber que a quantidade total de produo mensurada atingiu 19.847.897 litros, e retornaram 6.678.891 litros para serem lavados novamente perfazendo um percentual mdio de retorno no perodo de 33,6% do total da produo, sendo este processo representado no Quadro 8, na Folha de Verificao de avaliao de desempenho no processo de lavagem e retorno de litros. 5.2.2 Observao do problema No perodo de janeiro de 2003 a dezembro de 2003 deu-se inicio mensurao da quantidade de litros que retornavam para serem lavados novamente, com a instalao de datadores mecnicos nas esteiras transportadoras de litros, tanto para a produo total, quanto para o retorno dos litros na lavadora.Os resultados so demonstrados no Quadro 6 e na Figura 6 de forma grfica.
APONTAMENTO DE PRODUO E RETORNO DE LITROS NO SETOR DE PRODUO I

Hs. 7:30 /9:00 9:00 /1:00 Manh Tarde Totais Quebra

Quant. Produo 18.000 20.533 38.533 0 38.533

Horas de Produo 1:30 2:00 3:30 0 3:30 Cheia

Quant. Retorno 3.300 3.223 6.523 0 6.523

Tempo 0:28 : 0:28 0:28 Vazia

Data: 16/Janeiro/2003 Paradas na Produo Motivo Falta de litros na alimentao

Fonte: Histrico do estudo do problema nos arquivos da organizao, 2003. Quadro 6- Apontamento de Produo e Retorno de litros
Percentual de retorno litros sobre a produo - 2003
40 ,7 4

40 ,0 0

45,00 40,00 35,00 30,00 25,00 20,00 15,00 10,00 5,00 0,00

37 ,5 6

38 ,0 1

34 ,8 8

31 ,1 1

fe v/ 03 m ar /0 3

23 ,3 1

26 ,4 5

ag o/ 03

Fonte: Histrico do estudo do problema nos arquivos da organizao, 2003. Figura 6 Grfico do Percentual de retorno de litros lavados no ano de 2003.

de z/ 03

ou t/0 3 no v/ 03

ab r/0 3

ju l/ 0 3

ju n/ 03

ja n/ 03

se t/0 3

ai /0 3

27 ,8 6

34 ,3 0

34 ,7 9

35 ,7 4

10 Em seguida, foi elaborado um levantamento da incidncia de custos que incidem sobre o processo de retrabalho na lavagem do litro que retorna na lavadora, representado abaixo; cada custo atravs de uma tabela com suas respectivas medidas, sendo o custo da lavagem de litros, incluindo: (mo de obra de lavagem e classificao de litros, energia eltrica, componentes qumicos, detergentes, manuteno, material de limpeza, lenha utilizada na gerao de vapor, gs CO2 para tratamento da gua, custo de quebra de litros), valor unitrio R$ 0,0047, custo com extrao de tampas valor unitrio R$ 0,0045, custo fixo da industria valor unitrio R$ 0,1485, custo com perda de produtividade valor unitrio R$ 0,0042, perfazendo um total de custo de R$ 0,1619 por litro lavado. 5.2.3 Anlise do Problema Reuniu-se toda a equipe envolvida e atravs da tcnica de Brainstorming, (tempestade cerebral) foi desenvolvido o Diagrama de Causa e Efeito - vide figura 7- com a colocao e a anlise das causas principais para posterior implementao do plano de ao.
Mo-deObra Mtodo Mquina

- Falta de Motivao - Falta de Procedimento - Falta de Treinamentos Padro no recebimento e aos encarregados e na compra de litros a operadores do granel. processo

- Equipamento com
capacidade de lavagem limitada.

- Falta de calibrao - M qualidade dos litros dos termmetros que a granel. controlam o grau de - ndice elevado de temperatura. quebra de litros. MatriaPrima MeioAmbiente

- Ressecamento dos litros pelo sol, (acondicionamento inadequado)

Alto ndice de retorno de litros no processo de lavagem. 33,6%

Medida

Fonte: Dados Primrios pertencentes organizao em estudo.(2003) Figura 7- Diagrama de causas e efeitos

Todas as causas apresentadas no Diagrama de Causa e Efeito foram lanadas no Plano de Ao, dando nfase quelas que tinham um menor investimento e concluindo com aquelas de maior investimento como a aquisio de uma nova maquina lavadora de litros. 5.2.4 Elaborao do Plano de Ao A partir da definio das causas provveis para o problema em estudo, deu-se inicio elaborao do Plano de Ao atravs da ferramenta do 5W 2H, conforme o Quadro 7. 5.2.5 Ao /Execuo Na execuo foi colocado o Plano de Ao na prtica, buscando respeitar as datas previstas no planejamento e cobrana de cada pessoa responsvel por implementar a ao corretiva necessria. 5.2.6 Verificao Nesta etapa foi comparado o realizado com o planejado atravs da Folha de Verificao contida no processo de Padronizao. 5.2.7 Padronizao A padronizao acompanhada atravs do Relatrio de Avaliao de Desempenho, sendo monitorado diariamente e lanado o resultado obtido mensalmente sempre que o processo no

11 atinge as metas propostas, so tomadas medidas corretivas.A Folha de Verificao, como ferramenta da qualidade utilizada no processo, apresentada a seguir, no Quadro 8.
O que Fazer (what) Desenvolver um sistema padro de compras, recebimento e controle de retornos de litros a granel. Porque Fazer (why) Como Fazer (how) Quando Fazer (when) Onde Fazer (where) Quem vai Quanto Fazer (who) Custa Fazer (Aprox.) (how much). Celso, Marina e Marival, R$ 6.000,00 Equipe da descarga e do abastecimento.

Para mensurar a Elaborar A partir de No sistema compra, quanti- planilhas de janeiro de de lavagem dade de recebida compras,com- 2003. de litros, na e de retorno de trole de recelinha de litros que devem bimento e reproduo. ser lavados gistro da quannova- mente e tidade diria mensu-surar os de retorno e as causas. custos. Desenvolver Para a equipe Desenvolver A partir de Na sala de Celso, Marina, um programa, envolvida tenha material, maro de reunies e Marival. R$ 6.000,00 capacitando conscincia da reunir equipe, 2003 at treinamentos os capacitao responsabilidade aplicar o maro de da Missiato e treinamento de desenvolver treinamento e 2004. dos suas atividades verificar a Colaboradores com qualidade. eficcia. Comprar uma Para reduzir em Adquirir uma Incio da Instalar a Marival, Esio nova maquina 11 pontos mquina negociao mquina na Junior e R$ lavadora de percentuais o lavadora, com 09/2003, linha lavaEquipe de 320.000,00 litros. retorno de litros todos os instalao gem de litros Manuteno. no processo de equipamentos concluda no processo lavagem. necessrios. 03/ 2004. Fonte: Dados secundrios pertencentes organizao em estudo (2004). Quadro 7 Aplicao da Ferramenta da Qualidade - 5W 2H

Folha de verificao na avaliao do desempenho no processo de lavagem e retorno de litros.


Custo de Retorno por Litro

Base de Memria - Histrico do Problema Perodo Base-Janeiro a 2003 Dezembro/2003 Quantidades Acumuladas Quant. Total Produo = Quant. Total Retorno = 19.847.897 6.678.891 100% 33,6% Retorno S/ a Produo

Custo com Lavagem Custo com Ex/Tampa Custo Fixo Indstria Custo Perda Produtividade Total do Custo p/lt.

0,0047 0,0045 0,1485 0,0042 0,1619


Ganh/Perd Reais/Ms (2.088,69) 10.980,91 45.265,38 48.184,17 51.885,76 43.060,72 60.279,52 48.802,50 32.982,14 32.992,80 32.991,63 23.548,82 428.885,60 35.740,50

Ms e Ano jan/04 fev/04 mar/04 abr/04 mai/04 jun/04 jul/04 ago/04 set/04 out/04 nov/04 dez/04 mdia M/ms

Quant. Total da Produo 1.793.586 1.729.462 1.965.561 1.952.693 1.917.861 2.027.786 2.297.603 1.955.286 1.930.450 1.746.518 1.893.050 1.755.199 22.965.055 1.913.754,6

% Ret P/ Base 33,6 33,6 33,6 33,6 33,6 33,6 33,6 33,6 33,6 33,6 33,6 33,6 33,6 33,6

Q/Retorno Per/Base 602.645 581.099 660.428 656.105 644.401 681.336 771.995 656.976 648.631 586.830 636.065 589.747 7.716.258 643.022

% Meta 22,0 22,0 22,0 22,0 22,0 22,0 22,0 22,0 22,0 22,0 22,0 22,0 22,0 22,0

Q/Retorno Sob/Meta 394.589 380.482 432.423 429.592 421.929 446.113 505.473 430.163 424.699 384.234 416.471 386.144 5.052.312 421.026

Dif/Lts Bas/Meta (208.056) (200.618) (228.005) (226.512) (222.472) (235.223) (266.522) (226.813) (223.932) (202.596) (219.594) (203.603) (2.663.946) (221.996)

%/Sob Real 34,32 29,68 19,38 18,36 16,89 20,48 17,40 18,18 23,05 21,93 22,84 25,31 22,06 22,06

Q/Retorno Real/Prod 615.546 513.274 380.840 358.488 323.921 415.365 399.669 355.540 444.912 383.045 432.287 444.294 5.067.181 422265,1

Q/Litros/N Retornado (12.901) 67.825 279.588 297.616 320.480 265.971 372.325 301.436 203.719 203.785 203.777 145.452 2.649.077 220.756

Custo/Lts N/Retorn 0,16190 0,16190 0,16190 0,16190 0,16190 0,16190 0,16190 0,16190 0,16190 0,16190 0,16190 0,16190 0,16190 0,16190

Fonte: Dados primrios pertencentes organizao em estudo.(2004) Quadro 8- Folha de Verificao

12 6. Consideraes Finais Pode-se verificar, pelos resultados apresentados no Quadro 8, acima representado, que o mtodo PDCA/MASP de grande valia para o gerenciamento de processos, como comprovado no estudo de caso apresentado, onde a empresa reduziu o percentual de 33,3% de litros retornados para 22%, dando um ganho financeiro anual neste nico processo de R$ 428.885,60, conseguindo num perodo de aproximadamente 10 meses o retorno sobre o capital investido. Tambm foi fixada uma meta no retorno de litros, dos atuais 22% atingidos no ano de 2004, para uma mdia em torno de 17% no ano de 2005 buscando assim um resultado financeiro de aproximadamente R$ 300.000,00 (trezentos mil reais no ano), dentro da busca de melhoria contnua do referido processo. Acima de tudo, o trabalho mostrou a relao entre mtodos e ferramentas, na gesto da qualidade de processos, num enfoque de integrao teoria-prtica. Aponta, ainda, para novos estudos; na empresa analisada, por exemplo, a utilizao do PDCA/MASP, na reduo de custos com utilizao de energia eltrica, gua, telefone, horas extras e outros processos crticos que podem levar a empresa obteno de excelentes resultados financeiros com a utilizao do mtodo e das ferramentas utilizados. Economias em custo refletem em melhores condies tanto de competitividade, quanto de atendimento aos clientes. Como as ferramentas aqui utilizadas so indicadas por Whiteley (1992) na melhoria dos processos de atendimento aos clientes, foi sugerido organizao em estudo a utilizao do PDCA/MASP e das respectivas ferramentas, na busca da excelncia no atendimento aos clientes externos atravs de um amplo programa de treinamento dos clientes internos buscando assim a sedimentao do novo comportamento de todos voltado a trabalhar com qualidade focada no cliente. Referncias
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