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Para se alcanar este estagio em mercados globais e competitivos como so os dos dias
atuais, e de vital importncia a viso de que a competitividade tem um 'preo e este e a
'qualidade dos produtos/servios produzidos e oIertados ao mercado. A partir deste
entendimento temos a Gesto da Qualidade como uma Iuno estrategica para todas as
organizaes, abandonando seu carater operacional, este herana da epoca que a gesto
da Qualidade se resumia ao processo de inspeo 100 dos lotes de produo.
Mas para se atingir objetivos estrategicos atraves da Gesto da Qualidade e necessario
implantar um modelo de Gerenciamento e Controle da Qualidade, pelo qual ira se criar
canais para se alcanar os beneIicios gerados por uma Gesto da Qualidade eIicaz, no
resumindo apenas a beneIicios como a otimizao e racionalizao dos processos, mas
tambem criando uma estrutura para se inovar que acompanhe as tendncias para as
quais os mercados esto caminhando. No Brasil, podemos citar trs modelos bem
diIundidos e com resultados reconhecidos, no ambiente empresarial que so: Modelo de
Gesto Estrategica de Processos(GEP), Modelo de Excelncia em Gesto(MEG)
certiIicado pela Fundao Nacional da Qualidade e o Sistema de Gesto da Qualidade
NBR ISO 9001 certiIicado pela ISO, ambos os modelos so baseados nos principios da
qualidade em especial a abordagem de processos, abordagem sistmica e o Ioco no
cliente.
Este modelos proporcionam as organizaes ganhos reais em relao produtividade,
reduo de custos, e otimizao dos processos estes beneIicios geram para organizao
capacidade de alavancar sua competitividade. Porem, no se pode aIirmar que o Gesto
Estrategica de Processos e o Modelo de Excelncia em Gesto gerem impactos diretos
nas vendas e so estas que aumentam o Iluxo de receita das organizaes, tambem
Iornecem o Ieedback mais seguro com relao aceitao do produto ou mesmo da marca
pelo mercado representando tambem, que os consumidores consideram a qualidade
como um diIerencial, quando realizam a aquisio do produto.
Ja os Sistemas de Gesto da Qualidade NBR ISO 9001 conseguem suprir este gap,
que e a alavancagem comercial da empresa, mesmo tendo como base para operao as
mesmas do modelo Gesto Estrategica de Processos e Modelo de Excelncia em
Gesto. A certiIicao ISO 9001 proporciona a organizao, ter seu processo produtivo
estruturado dentro de um padro normas internacionais para qualidade e venda, o que
possibilita a realizao da exportaes ou aumento das mesmas e estas tem impacto
direto no resultado Iinanceiro das organizaes e tambem passa a mensagem para o
consumidor que o produto tem qualidade, visto que a NBR ISO 9001 e uma norma de
conhecimento publico(ambiente empresarial) quando consideramos o assunto abordado
por ela. Devido a isso consumidores que nunca adquiriram determinado produto ou
servio, tendem a adquirir na primeira vez, produtos/servios certiIicados, claro que a
qualidade so e atestada depois que o produto e utilizado e o mesmo satisIaz a
necessidade para o qual Ioi adquirido.
Para gerar este comportamento no consumidor, as organizaes realizao Iortes
campanhas de marketing associando a marca ou produto a certiIicao ISO 9001 o que
gera uma percepo de aumento de valor agregado ao produto pelo mercado, que resulta
em aumento das vendas, valorizao da marca e Iidelizao de clientes.
Mas para as empresas o mais importante no e o tipo de modelo de gesto da qualidade
e sim deIinir o Ioco no cliente e o atendimento de suas necessidades, como objetivo
principal de qualquer processo sejam eles administrativos, gerenciais ou de negocio.
Para isso o envolvimento dos colaboradores com os objetivos da organizao e
Iundamental, pois quem promove a qualidade dos processos, so os individuos que os
executam.
Concluindo, a busca da competitividade e uma tareIa ardua para qualquer tipo de
organizao, mas vimos que a Gesto da Qualidade e o 'instrumento que direciona a
organizao para o alcance do estagio da competitividade plena e a manuteno do
mesmo.



















CAI1ULC 2
A NCVA kLALIDADL CCML1I1IVA

O objetivo deste capitulo e mostrar a importncia do conceito de Estrategia da
ManuIatura, como meio de se obter uma vantagem competitiva para toda a organizao
em relao aos concorrentes. Tambem apresentar-se-a dois sistemas de administrao
da produo. Primeiramente, a IilosoIia Just-In-Time (JIT), enIocando seus principios
basicos e suas caracteristicas, comparando-a com o sistema convencional de produo, e
explicando de que maneira esta IilosoIia de produo possibilita um aumento da
qualidade e competitividade da empresa. Em seguida, discute-se o conceito de CIM
(manuIatura integrada por computador), suas caracteristicas principais e as vantagens
oIerecidas por este sistema organizacional.
2.1 A Importncia Atual da Estratgia da Manufatura.
A criao do conceito de Estrategia da ManuIatura e relativamente recente e e
Irequentemente atribuida ao trabalho de Skinner (1969). Este conceito tem sido, quase
que exclusivamente, tratado dentro das escolas de administrao de negocios/empresas.
Para muitos autores, o conceito de Estrategia da ManuIatura esta apenas comeando a
ser entendido, necessitando ainda de muita inIormao. Dentre algumas das deIinies
encontradas, temos :
O uma LsLraLegla de ManufaLura e um con[unLo de planos e pollLlcas aLraves dos quals
a companhla ob[eLlva obLer vanLagens sobre seus compeLldores e lnclul planos para a
produo e venda de produLos para um parLlcular con[unLo de consumldores
(Sklnner 1969)
O uma LsLraLegla de ManufaLura conslsLe num padro de declso nas prlnclpals reas
de operaes de manufaLura (WheelwrlghL 1984)
Nos ultimos anos, poucas areas dentro da administrao de empresas mudaram tanto
como a administrao da produo. Principalmente, no mundo ocidental, existe hoje um
movimento crescente de revalorizao do papel da manuIatura no atendimento dos
objetivos estrategicos das empresas. Segundo Corra & Gianesi (1993), as razes para
isto podem ser classiIicadas em trs categorias principais :
O uma crescenLe presso por compeLlLlvldade que os mercados reglonals e mundlals
Lm demandado das empresas com a queda de barrelras proLeclonlsLas e o
surglmenLo de novos concorrenLes a nlvel mundlal
O poLenclal compeLlLlvo que represenLa o recenLe desenvolvlmenLo de novas
Lecnologlas de processo e de gesLo de manufaLura como os slsLemas de manufaLura
lnLegrada por compuLador e os slsLemas flexlvels de manufaLura
O melhor enLendlmenLo do papel esLraLeglco que a produo pode e deve Ler no
aLendlmenLo dos ob[eLlvos globals das empresas
'arios autores ja comearam a reconhecer e chamar a ateno para o papel estrategico
que a Iuno manuIatura deve ter na competitividade da organizao como um todo.
Skinner (1985) destaca que as organizaes que esto conduzindo as mudanas no
gerenciamento da manuIatura esto obtendo importante vantagem competitiva.
Hazeltine & Baragallo (1990) enIatizam que o papel da manuIatura nesta decada sera
Iornecer uma vantagem competitiva para toda a organizao, portanto a estrategia a ser
desenvolvida no Iuturo, pelas empresas, deve ter um acentuado Ioco na manuIatura.
O sucesso alcanado pelas empresas japonesas, na conquista de mercados antes
dominados pelas empresas ocidentais, Ioi obtido pela alta qualidade e baixos preos de
seus produtos, conseguidos atraves de uma excelncia em manuIatura. A manuIatura,
utilizada como arma competitiva, proporcionou aos produtos japoneses a conquista de
mercados, devido a sua superior qualidade e conIiabilidade, assim como a sua melhor
resposta as necessidades e oportunidades do mercado.
A manuIatura tem inIluncia direta sobre os aspectos do desempenho competitivo,
como conIeco de produtos sem erros, entregas conIiaveis e rapidas ao consumidor,
habilidade de introduzir novos produtos em prazos adequados, oIerecimento de uma
variedade de produtos para satisIazer a exigncias dos consumidores. Por isso, a
manuIatura passa a ser considerada como um setor que, como nenhum outro, tem o
potencial de criar vantagem competitiva sustentada atraves da excelncia em suas
praticas.
2.2 Fatores Causadores das Mudanas

Os principais motivos, pelos quais as empresas ocidentais perderam capacidade de
competitividade e Ioram superadas por empresas de paises com menor tradio
industrial, podem ser resumidos, segundo Corra & Gianesi (1993), nos seguintes
pontos :
O ocorreu uma excesslva especlallzao de funes o que acabou dlflculLando a
comunlcao e a lnLegrao rplda e eflcaz enLre os seLores de uma organlzao
O s admlnlsLradores ocldenLals esLavam mals preocupados com assunLos relaclonados
aos seLores de markeLlng e flnanas do que com quesLes Lecnolglcas prprlas do
seLor de produo lsLo levou Lambem a que fossem Lomadas declses baseadas em
conslderaes de curLo prazo que Lrouxessem resulLados rpldos (lnvesLlr em
publlcldade e promoes) do que em declses relaclonadas a melhorlas esLruLurals e
lnfraesLruLurals cu[os resulLados s aparecerlam no longo prazo
O s empresas no deram lmporLncla s mudanas ocorrldas no mercado mundlal que
passou a demandar malor qualldade e varledade de produLos e Lambem no
apresenLaram alLernaLlvas em como a manufaLura deverla mudar para aLender a esLas
necessldades
Surge ento, a necessidade de mudanas, devido ao Iato de que as modernas empresas
industriais esto enIrentando, nos ultimos anos, uma serie de desaIios impostos pelo
mercado, onde a competio torna-se cada vez mais acirrada, Iazendo com que as
empresas que no se adaptarem as novas premissas, perdero mercado, no se tornaro
competitivas e tero sua propria sobrevivncia ameaada.
Em virtude disto, procurou-se analisar quais so os Iatores que provocaram estas
mudanas, e que estrategia deve ser tomada para se adaptar a esta nova realidade
competitiva.
Dentre os principais Iatores causadores destas mudanas, pode-se citar como os mais
importantes :
O consumldores
O concorrncla
O desenvolvlmenLo Lecnolglco
Os consumidores passaram a exigir produtos com alta qualidade e a preos baixos.
Hammer (1994) ressalta que os consumidores exigem produtos e servios adaptados as
suas necessidades especiIicas e peculiares.
Com a globalizao da economia, as empresas enIrentam um numero maior de
concorrentes, cada um deles capaz de introduzir novos produtos ou servios no
mercado, renovados rapidamente, com alta qualidade e a baixo custo. A grande
concorrncia entre as empresas modiIicou o mercado de regido pela demanda para
regido pela oIerta.
Para Skinner (1985) o desenvolvimento tecnologico Iez com que surgissem novos
equipamentos, novos materiais e processos produtivos, provocando um aumento nas
possibilidades de desenvolvimento de novos produtos. O desenvolvimento de novas
tecnologias de processo possibilita a reduo dos tempos de projeto-a-produo,
reduo dos tempos de pedido-a-entrega, melhoria da qualidade dos produtos;
modiIicando a Iorma como as organizaes competem no mercado. Outro
desenvolvimento tecnologico de grandes dimenses e o desenvolvimento da tecnologia
da inIormao e comunicao. Estas tecnologias provocaram um grande impacto no
processamento, armazenamento e transmisso de inIormaes.
Estes Iatores, descritos acima, impem as organizaes novas condies de operao
aos sistemas de manuIatura, para que as mesmas possam continuar competindo no
mercado. Estas condies, impostas aos sistemas de manuIatura, passam a ser chamadas
de prioridades competitivas, e so discutidas no proximo item.
2.3 Prioridades Competitivas da Manufatura
As prioridades competitivas, que tambem podem ser chamadas de criterios
competitivos, podem ser deIinidas como sendo um conjunto consistente de
caracteristicas de desempenho que a manuIatura tera, e atraves da qual contribuira para
um aumento da competitividade da organizao. 'arios autores desenvolveram uma
serie de estudos com a Iinalidade de identiIicar as prioridades competitivas, que a
manuIatura deve possuir para desenvolver e sustentar, no longo prazo, uma vantagem
competitiva.
Corra & Gianesi (1993) e Slack (1993), destacam como as mais importantes
prioridades: custo, qualidade, velocidade de entrega, conIiabilidade de entrega e
Ilexibilidade.
Bolwijn & Kempe (1990) sugerem que os sistemas de manuIatura na decada de 90
devem se basear em : eIicincia, qualidade, Ilexibilidade e inovao. Ja para Hazeltine
& Baragallo (1990) o desenvolvimento de uma estrategia de manuIatura deve
considerar os seguintes elementos estrategicos necessarios para competir no mercado :
Ilexibilidade, integrao tecnologica e recursos humanos.
Segundo Martins (1993) as prioridades competitivas impuseram aos sistemas de
manuIatura um novo paradigma produtivo baseado em : qualidade, Ilexibilidade e
integrao.
Como Iorma de se obter um melhor entendimento sobre o assunto, sera apresentado a
seguir um breve comentario sobre os principais conceitos e ideias expostos acima.
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&ma prioridade competitiva baseada em custos, signiIica entregar o produto ao cliente
com preo menor que o do concorrente. Slack (1993) argumenta que o desempenho em
custos sera sempre importante, pois o mesmo alem de implicar em produzir a preos
mais baixos, aumentando a competitividade, tambem pode aumentar diretamente as
margens de contribuio da operao. No entanto, pode tornar-se perigoso a noo de
que uma boa industria e uma industria com baixos custos, se junto com essa atitude, a
mesma sacriIicar outras prioridades competitivas como : qualidade, Ilexibilidade, etc...
Flexibilidade e a capacidade dos sistemas de produo responderem eIicazmente a
mudanas no planejadas. Estas mudanas tanto podem ocorrer na demanda por
produtos, no Iornecimento de insumos, como no processo produtivo propriamente dito.
Segundo Corra & Gianesi (1993) para estar peparado para estas mudanas, o sistema
de produo deve desenvolver cinco tipos de Ilexibilidade :
O flexlbllldade de novos produLos habllldade de lnclulr ou alLerar produLos
O flexlbllldade de mlx habllldade de produzlr deLermlnado subcon[unLo da llnha de
produLos em deLermlnado lnLervalo de Lempo
O flexlbllldade de volumes habllldade de alLerar os nlvels agregados de produo de
forma eflcaz
O flexlbllldade de enLrega habllldade de alLerar as daLas de enLrega dos pedldos
O flexlbllldade de robusLez habllldade do slsLema conLlnuar funclonando ou reLomar o
funclonamenLo
Hazeltine & Baragallo (1990) aIirmam que a Ilexibilidade e alcanada atraves da
reduo dos tempos de preparao de maquinas, treinamento de Iuncionarios, eIiciente
ayout de equipamentos, e utilizao da engenharia simultnea.
Outro Iator importante e a Ilexibilidade da mo-de-obra como Iorma da organizao
atingir altos niveis de Ilexibilidade de seu sistema de produo. Esta Ilexibilidade da
mo-de-obra abrange tanto o nivel administrativo quanto o cho-de-Iabrica. A nivel
administrativo e interessante desenvolver uma viso global dos processos da empresa
atraves de rodizios de cargos. A nivel dos operarios e interessante a sua qualiIicao na
operao de varios equipamentos, programao de maquinas CNC, controle da
qualidade e resoluo de problemas.
A nova realidade competitiva impe Iormas de organizao que previlegiem a
comunicao e a integrao entre as diversas Iunes, evitando que surjam barreiras
entre os departamentos. Isto pode ser Ieito utilizando-se da tecnologia como Ierramenta
para a integrao e implantando-se sistemas de comunicao.
Hazeltine & Baragallo (1990) destacam a importncia de utilizar-se da tecnologia como
um mecanismo para integrar os diversos setores de uma organizao. Estes autores
argumentam que o uso da integrao tecnologica Iavorece a Iabricao de produtos com
qualidade, devido aos seguintes Iatores :
O produLos podem ser melhorados aLraves de uma comunlcao rplda dos defelLos e
posLerlor correo anLes que um grande volume de produLos se[am produzldos
O mudanas no pro[eLo de produLos so mals facllmenLe comunlcados para ouLras reas
denLro da organlzao asslm como para os fornecedores
O problemas no processo de produo podem ser comunlcados para a engenharla de
manufaLura para resoluo rplda
O a lnLegrao que passa a exlsLlr enLre a engenharla de pro[eLo e a engenharla de
produo permlLe que mulLos dos cusLos assoclados com a lnLroduo de novos
produLos se[am evlLados
Os sistemas de inIormaes desempenham um importante papel na coordenao e no
compartilhamento de inIormaes entre setores, permitindo a viabilidade de um Iluxo
rapido e atualizado das inIormaes dentro do sistema de manuIatura. Atraves dos
sistemas de inIormaes agiliza-se o processo de tomada de decises nos diversos
niveis da organizao, melhorando a perIormance e consequentemente a
competitividade da mesma (Isenberg,1995).
O criterio competitivo de velocidade de entrega torna-se cada vez mais importante nos
dias atuais, ja que tempos curtos economizam custos relevantes para o sistema
produtivo e, ao mesmo tempo, beneIiciam o cliente. Para Stalk (1988) e Carter at al
(1995) o modo de gerenciar o tempo na produo, na introduo e desenvolvimento de
novos produtos, nas vendas e distribuio representam a mais poderosa Ionte de
vantagem competitiva. A competitividade com base nos tempos ja e uma realidade, pois
a maioria dos clientes estaria disposto a pagar um prmio para serem servidos mais
rapidamente (Corra & Gianesi , 1993).
A confiabilidade de entrega tem sido considerada como um criterio competitivo de
grande importncia no mercado atual e Iuturo. Alem de garantir um servio mais
conIiavel ao cliente, a conIiabilidade propicia uma estabilidade para o sistema produtivo
da oganizao, atraves da qual as reais melhorias do processo podem ser planejadas e
executadas.
A importncia de cada um destes criterios competitivos e relativa e deve ser analisada
tendo em vista o tipo de mercado que a empresa esta competindo. Isto ocorre porque
para um determinado mercado o criterio mais relevante pode ser um, enquanto que para
outro tipo de mercado o criterio relevante e outro. Isto leva a uma diviso dos criterios
competitivos em criterios qualiIicadores e criterios ganhadores de pedidos.
Os criterios qualiIicadores so aqueles nos quais a empresa deve atingir um nivel
minimo de desempenho para poder competir no mercado. Abaixo desse nivel minimo
de desempenho, a empresa provavelmente no vai sequer entrar na concorrncia. Acima
do nivel minimo, no entanto, no signiIica necessariamente uma vantagem competitiva.
Os criterios ganhadores de pedidos so aqueles que, direta e signiIicativamente,
contribuem para o sucesso do negocio, isto signiIica que aumentar o nivel de
desempenho nestes criterios resultara em maiores chances de conquistar o mercado.
Cabera ento a organizao, estabelecer prioridades e atingir excelente desempenho
naqueles criterios que melhor correspondam as vontades e desejos do mercado, para
determinado produto. Isto e conseguido, por meio de um sistema de produo que
possibilite um gerenciamento dos recursos de manuIatura adequado as necessidades
estrategicas da empresa.
Atualmente, vive-se em uma epoca onde existe uma nova realidade competitiva, onde as
presses so constantes e exige-se cada vz mais das empresas, as quais por causa disso,
passaram a revalorizar o papel da manuIatura como Iator estrategico Iundamental para
se garantir a competitividade da empresa no mercado, pois e atraves da manuIatura que
se atingira os niveis de desempenho necessarios, que tornam a empresa proeminente aos
olhos dos seus consumidores.
Sendo assim e preciso readaptar o setor da produo aos novos tempos, procurando
desenvolver Iormas de organizao da produo que permitam que a manuIatura possa
contribuir como arma estrategica Iundamental para garantir o desenvolvimento da
empresa. Por isso, nos proximos itens, dar-se-a dois exemplos de sistemas de
administrao da produo que so adequados para este contexto atual.
2.4 Produo 1ust-In-Time : Definies e Princpios
Devido ao sucesso alcanado no Oriente e em algumas empresas inovadoras ocidentais(
XEROX, IBM, GM, HP,etc ...) na implantao da IilosoIia JIT, diversos autores tem
procurado disseminar os conceitos Iundamentais da nova IilosoIia, passando a tratar esta
estrategia de ao empresarial de Iorma uniIicada e abrangente para todas as areas da
empresa. Comearam a surgir deIinies mais homogneas sobre o que e a IilosoIia JIT,
atraves das quais pode-se deIinir uma serie de principios que orientam o assunto.
Corra & Gianesi (1993) ressaltam que : "O sistema Just-In-Time (JIT) e mais do que
um conjunto de tecnicas, sendo considerado como uma completa IilosoIia, a qual inclui
aspectos de administrao de materiais, gesto da qualidade, arranjo Iisico, projeto de
produto, organizao do trabalho e gesto de recursos humanos".
Lubben (1989) deIine a IilosoIia JIT como :
O uma fllosofla de admlnlsLrao que esL consLanLemenLe enfocando a eflclncla e
lnLegrao do slsLema de manufaLura uLlllzando o processo mals slmples posslvel
O uedlcao ao processo de esforarse conLlnuamenLe para mlnlmlzar os elemenLos
no slsLema de manufaLura que resLrln[am a produLlvldade
Ja para Antunes et al (1989) : "... a IilosoIia JIT se constitui em uma estrategia de
competio industrial, objetivando Iundamentalmente dar uma resposta rapida as
Ilutuaes do mercado (orientado para o consumidor), associando a isto um elevado
padro de qualidade e custos reduzidos dos produtos".
Baseados nestas deIinies pode-se dizer que a IilosoIia JIT tem como objetivo
Iundamental a melhoria continua do processo de manuIatura, garantindo a qualidade dos
produtos e servios de uma empresa, atraves do envolvimento das pessoas, buscando a
simplicidade nos processos, eliminao dos desperdicios, garantindo a Ilexibilidade no
atendimento das necessidades dos clientes.
De maneira geral, estas deIinies convergem para os seguintes principios basicos, que
constituem a IilosoIia JIT :
O Lllmlnao de desperdlclos
O Melhorla conLlnua
O LnvolvlmenLo LoLal das pessoas
O lexlbllldade
O Slmpllcldade de meLodos e processos
O ;ualldade LoLal
No intuito de aprimorar o entendimento sobre o assunto, a seguir sera apresentado a
descrio de cada um dos principios descritos anteriormente.
O Lllmlnao de desperdlclos
Alguns autores deIinem a IilosoIia JIT com um sistema de manuIatura cujo objetivo e
otimizar os processos e procedimentos atraves da reduo continua de desperdicios
(Corra & Gianesi , 1993). Eliminar desperdicios signiIica eliminar aquelas atividades
que no agregam valor a produo. A classiIicao proposta por Shingo (1986)
identiIica sete categorias de desperdicios, que so:
1 Superproduo conslsLese em fabrlcar mals produLos que o necessrlo produzlndo
anLeclpadamenLe demanda para o caso dos produLos serem requlslLados no fuLuro
s moLlvos usuals para lsLo so alLos Lempos de preparao de equlpamenLos
lnduzlndo produo de grandes loLes lncerLeza da ocorrncla de problemas de
produo e qualldade falLa de coordenao enLre as necessldades (demanda) e a
produo em Lermos de quanLldades e momenLos fllosofla !l1 deLermlna que se
produza somenLe o que e necessrlo no momenLo evlLando a formao de esLoques
2 Lspera referese ao maLerlal que esL esperando para ser processado formando fllas
que vlsam garanLlr alLas Laxas de uLlllzao dos equlpamenLos slncronlzao do
fluxo de Lrabalho e o balanceamenLo das llnhas de produo conLrlbuem para a
ellmlnao desLe Llpo de desperdlclo alem de focallzar a aLeno no fluxo de maLerlals
e no nas Laxas de uso dos equlpamenLos
3 1ransporte encaradas como desperdlclo de Lempo e recursos as aLlvldades de
LransporLe e movlmenLao devem ser ellmlnadas ou reduzldas ao mxlmo aLraves da
elaborao de um arran[o flslco adequado dlmlnulndo as dlsLnclas a serem
percorrldas
4 Lstoques os esLoques slgnlflcam desperdlclo de lnvesLlmenLo e espao alem de
acoberLarem os problemas de produo que resulLam em balxa qualldade e balxa
produLlvldade reduo dos esLoques deve ser felLa aLraves da ellmlnao das causas
geradoras da necessldade de manLer esLoques
3 rocessamento ;ualquer elemenLo que adlclone cusLo e no valor ao produLo deve
ser ellmlnado porLanLo devese uLlllzar meLodologlas de engenharla e anllse de valor
buscando a slmpllflcao reduo do numero de componenLes ou operaes
necessrlas para produzlr deLermlnado produLo
6 Mov|mento a economla dos movlmenLos aumenLa a produLlvldade e reduz os
Lempos assoclados ao processo produLlvo LsLe desperdlclo e combaLldo apllcandose
as meLodologlas de esLudo de meLodos e esLudo do Lrabalho vlsando alcanar
economla e conslsLncla nos movlmenLos
7 roduo de produtos defe|tuosos produzlr produLos defelLuosos slgnlflca
desperdlar maLerlals dlsponlbllldade de modeobra e equlpamenLos
movlmenLao armazanagem e lnspeo de produLos defelLuosos fllosofla !l1
baselase na concepo de que os defelLos no devem ser acelLos e no devem ser
gerados processo produLlvo deve ser desenvolvldo de manelra que prevlna a
ocorrncla de defelLos
O Melhorla conLlnua
A procura pela melhoria continua no dia-a-dia e objetivo de toda a empresa, tanto no
processo de manuIatura, quanto na administrao, e no relacionamento com os
Iornecedores e clientes. Ao se estabelecer este principio, a IilosoIia JIT esta sinalizando
para toda a empresa a necessidade de procurar continuamente reduzir, se possivel
eliminar, as ineIicincias do sistema produtivo. O Iato de buscar a melhoria continua
passa a ser nos dias atuais, uma caracteristica estrategica de encarar a competio e o
mercado, no bastando apenas produzir bem o produto, pois como aIirma Lubben
(1989): "... no mundo atual, de intensa competio internacional, o enIoque somente em
cima de "ter o produto entregue" e uma abordagem no competitiva. A IilosoIia
corporativa que busca uma vantagem competitiva deve incluir a continua melhoria do
sistema como um dos seus sustentaculos. A atitude gerencial deve ser "nossa misso e
melhoria continua", a medida que desenvolvem as politicas e processos para reduzir
custos de Iabricao...".
A exposio dos problemas, dentro da IilosoIia JIT, tm importncia Iundamental como
Ionte de inIormaes para o processo de melhoria continua, pois atraves da analise
destes, pode-se decobrir porque os processos apresentam Ialhas e, com a investigao de
cada deIeito e suas causas basicas, melhorar o processo produtivo.
O LnvolvlmenLo LoLal das pessoas
O sucesso da implantao e o desenvolvimento da IilosoIia JIT esta diretamente
relacionado com o grau de envolvimento das pessoas com a empresa. Isto e conseguido
atraves do treinamento continuo, desenvolvendo atividades em equipes de trabalho. A
abordagem de problemas pelas equipes de trabalho Iornecem solues melhores e mais
rapidas, permitindo um continuo desenvolvimento, eliminao dos desperdicios e
garantia de qualidade, alem do que com o envolvimento total das pessoas nas decises
tomadas pela empresa, desenvolve-se o senso de propriedade, onde todos trabalham no
sentido do bem comum e se sintam gratiIicadas e estimuladas.
A motivao e o envolvimento nas tareIas, suportados por um processo de treinamento
continuo, so caracteristicas presentes em todas as Ierramentas que constituem a
IilosoIia JIT.
O lexlbllldade
Na opinio de Antunes et al (1989) "O principio Iundamental da IilosoIia JIT consiste
em aumentar a Ilexibilidade e a capacidade competitiva da empresa, com a inteno de
adaptar as estruturas de produo das empresas a uma demanda cada vez mais
diversiIicada e localizada, atraves da Ilexibilizao dos processos produtivos".
Este aumento de Ilexibilidade e conseguido a partir de algumas aes a serem
executadas, tais como : diminuio dos lotes de Iabricao e do tempo de preparao de
Ierramentas; balanceamento e nivelao das linhas de produo buscando uma reduo
do tempo do ciclo de Iabricao (lead-time); padronizao das atividades desenvolvidas;
polivalncia dos operarios.
O Slmpllcldade de meLodos e processos
O objetivo deste principio e simpliIicar ao maximo os metodos de trabalho e os
processos produtivos, com a Iinalidade de : reduzir o numero de componentes no
produto, Iacilitando a produo e diminuindo os custos; reduzir o numero de estagios no
Iluxo do processo; reduzir o numero de componentes em dispositivos e Ierramental
usados nos processos de Iabricao para agilizar todo o processo.
Na medida em que os metodos, processos e produtos so simpliIicados, as pessoas tero
melhores condies de produzir de Iorma correta, com o minimo gasto de recursos,
padronizando e sincronizando suas atividades.
O ;ualldade 1oLal
O principio de qualidade total da IilosoIia JIT e o mais abrangente possivel, com nIase
no Controle de Qualidade Total (TQC), visando concentrar esIoros em todos os setores
da empresa, iniciando no projeto do produto, passando pelos Iornecedores, diIundindo-
se por todo o processo de produo e atingindo os clientes, medindo sua satisIao em
adquirir o produto, como principal Iorma de avaliao de sucesso.
Ao se projetar os produtos, a nIase na qualidade total deve levar os engenheiros a
estabelecerem o processo produtivo de maneira que sempre saiam produtos dentro dos
padres aceitaveis de qualidade. No que diz respeito a produo, os esIoros so
concentrados na eliminao de todas as Iontes possiveis de deIeitos nos processos de
Iabricao e, em consequncia, dos produtos destes processos.
Na escolha de Iornecedores, deve-se alterar os criterios de seleo por preo-prazo-
qualidade para qualidade-prazo-preo, para que se possa trabalhar dentro dos principios
estabelecidos.
Em termos organizacionais, o principio de qualidade total conduz a um
redirecionamento nas atividades do departamento de controle de qualidade, diminuindo
a importncia da inspeo e aumentando a nIase no sentido da preveno e
treinamento.
2.4.1 Caractersticas do Sistema 1IT
Algumas das principais caracteristicas do sistema de produo JIT, que retratam os
aspectos da IilosoIia JIT e como estes se diIerenciam das abordagens tradicionais de
administrao da produo, so :
1 um slsLema !l1 apresenLa a caracLerlsLlcas de puxar a produo ao longo do
processo de acordo com a demanda lsLo e o maLerlal somenLe e processado em uma
operao se o mesmo e requerldo em uma operao subsequenLe do processo
ulferenLemenLe da abordagem Lradlclonal onde os slsLemas empurram a produo
desde a compra de maLerlaprlma e componenLes aLe os esLoques de produLos
acabados
2 slsLema !l1 e um slsLema aLlvo que lncenLlva o quesLlonamenLo e a conLlnua
melhorla do processo no acelLando problemas Lals como peas defelLuosas e
quebra de mqulnas
3 reduo de esLoques e um dos prlnclpals ob[eLlvos da fllosofla !l1 pelo faLo dos
mesmos alem de represenLarem alLos lnvesLlmenLos de caplLal e ocuparem espao
acoberLam lneflclnclas do processo produLlvo Lals como problemas de qualldade
alLo Lempo de preparao de mqulna para Lroca de produLos e falLa de conflabllldade
nos equlpamenLos
4 s prevlses de venda servem apenas para dlmenslonar o slsLema produLlvo pols a
programao e felLa pela prprla esLruLura de produo em funo da demanda
dlferenLemenLe do slsLema convenclonal onde as prevlses de venda servem LanLo
para dlmenslonar o slsLema produLlvo quanLo para programar a produo
proprlamenLe dlLa
3 layouL do processo de produo e celular dlvldlndose os componenLes produzldos
em famlllas com deLermlnados roLelros de produo e formas slmllares dessa forma
podese reduzlr o Lempo de movlmenLao das parLes componenLes desse produLo e o
Lempo gasLo com a preparao de equlpamenLos
6 slsLema !l1 no consldera erros como lnevlLvels e slm esLabelece como meLa
ellmlnlos aLraves do aprlmoramenLo conLlnuo em Lodos os aspecLos da empresa
desde o pro[eLo do produLo aLe o desempenho operaclonal do processo
7 apllcao da fllosofla !l1 requer obrlgaLorlamenLe a parLlclpao e o envolvlmenLo da
modeobra no senLldo de vlablllzar o processo de aperfeloamenLo conLlnuo
procurando ldenLlflcar e soluclonar os problemas Sendo asslm o slsLema !l1 lmpe
um novo papel para a modeobra passando esLa a possulr uma responsabllldade
mulLo malor na qualldade flnal do produLo ou servlo da empresa pols passa a ser
funo da modeobra conLrolar a qualldade fazer a manuLeno prevenLlva e
regular das mqulnas parLlclpar dlreLamenLe do processo de programao e conLrole
das aLlvldades desenvolvldas pelas celulas de fabrlcao
8 na fllosofla !l1 a organlzao e a llmpeza so fundamenLals para o sucesso de
aspecLos como a conflabllldade dos equlpamenLos a vlslbllldade dos problemas a
reduo de desperdlclos o conLrole e o aprlmoramenLo da qualldade e a moLlvao
dos Lrabalhadores
9 fllosofla !l1 coloca a nfase da gerncla no fluxo de produo e no na maxlmlzao
da uLlllzao da capacldade doLando o prlnclplo de puxar a produo a parLlr da
demanda garanLe que os equlpamenLos se[am uLlllzados apenas nos momenLos
necessrlos

2.4.2 O Sistema 1IT Gerando Uma Vantagem Competitiva
O sistema JIT tm como objetivo Iundamental a melhoria continua do processo
produtivo e da qualidade dos produtos e servios de uma empresa. Lubben (1989)
aIirma que "obter uma vantagem competitiva signiIica ser mais eIiciente, ter um
produto melhor ou Iornecer um servio melhor que os competidores". A manuIatura
Just-In-Time persegue cada um destes valores para desenvolver uma vantagem
competitiva atraves da melhor administrao de todo o sistema de manuIatura,
trabalhando continuamente pelas metas de melhoria de desempenho.
Corra & Gianesi (1993) observam que as vantagens da utilizao do sistema JIT
podem ser mostradas atraves da analise da sua contribuio as principais prioridades
competitivas :
Qualidade : a qualidade e um beneIicio e um pressuposto da IilosoIia JIT, passando a
ser de responsabilidade dos trabalhadores da produo, que buscam constantemente a
melhoria dos niveis de qualidade dos processos e produtos. Como qualquer produo de
itens deIeituosos acarretara uma parada da produo, isto obriga que rapidamente se
encontrem solues que eliminem as causas dos problemas.
Flexibilidade : a IilosoIia JIT aumenta a Ilexibilidade de resposta do sistema de
manuIatura devido a reduo dos tempos envolvidos no processo. Isto permite uma
capacidade de responder rapidamente as mudanas exigidas pelo mercado, no so
Iabricando os produtos mais rapidamente que os concorrentes, mas tambem entregando
os produtos nos prazos prometidos.
Custos : Iazer produtos a um custo menor que os concorrentes. Custos baixos de
produo, por um lado permitem a organizao competir com preos menores. Por outro
lado, se as condies de mercado permitem que a organizao no tenha que repassar as
possiveis redues de custo a seus preos, esta reduo de custo passa a representar
aumentos de margens de lucro, com a consequente possibilidade de transIerncia de
recursos , na Iorma de investimentos, para a melhoria continua dos processos.
Velocidade de entrega : as caracteristicas da IilosoIia JIT pemitem que o ciclo de
produo seja curto e o Iluxo veloz, o que possibilita a empresa entregar os produtos em
prazos mais curtos. Como a "competitividade com base nos tempos" ja e uma realidade,
isto permite a empresa assegurar a lealdade dos melhores clientes."
Confiabilidade de entrega : a nIase na manuteno preventiva aumenta a
conIiabilidade das entregas, conquistando a conIiana do cliente e propiciando um
ganho de tempo para que as pessoas da organizao possam planejar e executar as
melhorias no processo.
Ebrahimpour & Schonberg (1984) aIirmam que alguns dos beneIicios trazidos pela
implantao da IilosoIia JIT so : melhoria da qualidade, aumento da produtividade,
diminuio do reIugo, aumento da eIicincia no trabalho dos empregados gerados por
uma maior motivao e envolvimento dos mesmos. Entretanto, para se alcanar estes
beneIicios, os autores aIirmam ser necessario uma consideravel cooperao entre
gerentes e trabalhadores.
Outros beneIicios trazidos pela implantao da IilosoIia JIT, so : reduo do espao
Iisico, reduo do 80t-up, reduo do 0ad tim0.
Em resumo, pode-se concluir que o emprego da IilosoIia JIT trara como resultados,
beneIicios que proporcionaro :
O eduo de Lodo o Llpo de desperdlclo
O lLa flexlbllldade na produo
O orLe lnLegrao enLre as aLlvldades do slsLema de manufaLura
O LnvolvlmenLo e moLlvao dos operrlos
O 9roduLos de alLa qualldade e a balxo cusLo
BeneIicios estes Iundamentais para que a empresa possa competir no mecado. Pode-se
dizer, ento, que, quando adotado, o sistema de produo u8t-in-tim0 propicia um
grande aperIeioamento no desempenho da manuIatura, atraves do desenvolvimento de
metas e objetivos estrategicos adequados a nova realidade observada nos dias atuais
(Chang & Lee, 1995).
2.5 Computer Integrated Manufacturing - CIM
A .omput07 int0g7at0d manufa.tu7ing ( manuIatura integrada por computador ) surgiu
como conceito apos a adoo de tecnologia relacionada com computador em maquinas-
Ierramenta de controle numerico na decada de 50. Porem, somente nos meados dos anos
80, o conceito de CIM tomou Ilego, tornando-se mais conhecido, passando a ser
amplamente debatido. Apesar disto, e diIicil encontrar na literatura uma deIinio
consensual para CIM, como pode ser visto nos conceitos relacionados a seguir por
alguns autores.
Groover (1987) deIine CIM como o termo cunhado para denominar o uso generalizado
de computadores para projetar produtos, planejar a produo, controlar as operaes, e
realizar varias Iunes necessarias aos negocios num sistema de manuIatura.
Para Granky (1986) CIM e a integrao deliberada de sistemas automatizados dentre os
processos de produzir um produto, envolvendo as atividades de projeto, seleo de
materiais, planejamento, produo e marketing. Sadowsky (1984) coloca que CIM e um
conceito que combina as tecnologias existentes com a habilidade para gerenciar e
controlar todo o sistema de manuIatura.
Para Ramamurthy (1992), CIM e uma Ierramenta, ou uma abordagem para a integrao
da organizao e gerenciamento do sistema de manuIatura, visando alcanar um Iluxo
de inIormaes continuo, eIicincia, aumento de qualidade, rapido desenvolvimento de
produtos e Ilexibilidade.
Torna-se cada vez mais importante para as empresas o modo como o Iluxo de
inIormaes e planejado e implementado. O desaIio de produzir de Iorma agil, com
grande Ilexibilidade, baixo custo e alta qualidade, exige que todos os envolvidos tenham
acesso a toda inIormao de que necessitem, de Iorma simples e imediata, alem do Iato
de que a disponibilidade de dados seguros sobre o processo, em tempo real, permite
uma melhor tomada de deciso nos diversos niveis da empresa, melhorando a
perIormance da mesma, seja em termos de aumentar a produtividade, a lucratividade, ou
ambas.
Dentro desse contexto, a implementao de uma estrategia baseada num sistema CIM,
pode vir ao encontro do objetivo de se integrar as inIormaes num sistema de
manuIatura, possibilitando que as mesmas possam ser compartilhadas de Iorma rapida e
conIiavel.
O corao de um sistema CIM e a integrao do projeto, produo, distribuio e
Iunes Iinanceiras dentro de um sistema coerente suportado por uma rede de sistemas
computacionais, Iormada basicamente por : computadores, banco de dados e
controladores programaveis.
&sando as inIormaes nestes banco de dados, conjuntamente com os sistemas
computacionais, um sistema CIM pode coordenar as atividades de manuIatura e manter
um registro acurado dos dados.
A CIM envolve o uso de uma serie de tecnologias que produzem Ierramentas de auxilio
as atividades do sistema de manuIatura. Estas desempenham suas Iunes desde as
atividades de planejamento macro da instituio, ate a monitorao de uma maquina no
cho de Iabrica. Segundo Aguiar (1991), elas podem ser agrupadas nas seguintes
categorias :
O SlsLemas de polo ueclso uSS
DSS envolvem as transaes sobre inIormaes de produtos e de produo, executadas
por aplicaes usadas nos estagios iniciais do projeto de um produto. Auxilia nas
decises a nivel corporativo, para o planejamento dos projetos a serem executados (ex:
sistemas de analise de mercado, modelos de simulao, etc..).
O Lngenharla uxlllada por CompuLador CL
Envolve transaes com inIormaes de programas de aplicao usados no
desenvolvimento e avaliao de especiIicaes Iuncionais de produtos, peas e
processos (ex: avaliao, analise estrutural e de produo , estimativa de custos, etc..)
O 9ro[eLo uxlllado por CompuLador Cu
A utilizado na produo de desenhos, lista de materiais e outros conjuntos de instrues
para as atividades subsequentes de produo (ex: base de dados graIica de peas,
desenho, simulao graIica interativa, armazenamento e acesso a documentos, edio de
documentos tecnicos, etc..).
O ManufaLura uxlllada por CompuLador CM
Desenvolve as atividades de planejamento de processos e operao, alem da : gerao,
transmisso e controle da execuo de programas de comando numerico aplicados a
maquinas-Ierramenta e robs, sistema de manipulao de material, inspeo e teste. O
CAM, por deIinio, engloba uma serie de atividades, de certa Iorma independentes,
que possuem suas proprias tecnologias associadas, tais como :
1 C99 9lane[amenLo de 9rocessos uxlllado por CompuLador
2 C9 9roduo uxlllada por CompuLador
3 C1 1esLe uxlllado por CompuLador
4 C; ;ualldade uxlllada por CompuLador
O SlsLemas de CerenclamenLo de lnformaes
Estas Ierramentas suportam e controlam o Iluxo de inIormaes no sistema de
manuIatura (ex: redes de computadores, sistemas gerenciadores de banco de dados,
etc..).
O Iluxo de inIormaes do sistema de manuIatura deve ser, de alguma Iorma modelado,
visando a utilizao em ambientes computacionais. &ma opo seria atraves de sistemas
de banco de dados como elemento de ligao entre as Ierramentas, sendo neste modelo,
representadas todas as inIormaes necessarias durante o ciclo de vida do produto.
Existem diversas propostas de modelos, devido a variedade de atividades diIerentes,
desenvolvidas num sistema de manuIatura. Com o intuito de se buscar um melhor
entendimento sobre o assunto, a seguir apresentar-se-a um exemplo de um modelo CIM.
Modelo Y
&m modelo Y e um modelo de CIM que representa a integrao de atividades das areas
de engenharia do produto, engenharia do processo, planejamento do processo, produo
e vendas/marketing. Este modelo esta representado na Iigura 1.
A IilosoIia da CIM, baseia-se nas necessidades de processamento de inIormao
integrada para as tareIas tecnicas e operacionais de uma empresa industrial. As tareIas
operacionais podem ser reIeridas como o sistema de planejamento e controle da
produo (PCP), representado pelo brao esquerdo do Y, na Iigura 1. As tareIas mais
tecnicas caracterizam-se pelos varios conceitos CAx do brao direito do Y.
|gura 1 Mode|o
onte Scheer (1993)
ConIorme salienta Scheer (1993), o sistema PCP e determinado pelo gerenciamento dos
pedidos, enquanto os componentes CAx suportam a descrio do produto e os recursos
de produo.
Segundo Caulliraux & Costa (1995) em termos de articulao e integrao das
atividades, baseado no modelo Y, teriamos (iniciando pelas Iunes de engenharia e
supondo o caso de projeto de um novo produto) as seguintes etapas a serem executadas :
1 parLlr de uma deflnlo lnLerna da empresa ou de uma sollclLao de um cllenLe e
lnlclado o processo de plane[amenLo de um novo produLo Lsse processo e dlvldldo em
prepro[eLo e pro[eLo prlmelra aLlvldade e felLa com o auxlllo de um slsLema CL e
conslsLe da fase de engenharla do pro[eLo desLe produLo (especlflcaes Lecnolglcas
maLerlals dlmenses anllses de Lenses eLc) ps o produLo deflnldo passase
para a funo de especlflcao e gerao dos desenhos das parLes e peas em um
slsLema Cu lnLegrado ao CL
2 Cerase a llsLa de maLerlals do produLo So assoclados a esLas llsLas os cusLos de cada
lLem que podem gerar esLlmaLlvas que subsldlaro os preos do produLo
3 s lnformaes geradas pelo slsLema de Cu sero usadas para a fase de
plane[amenLo do processo
4 s lnformaes sobre as operaes necessrlas para fabrlcar parLes e peas vlsando
monLar o produLo sobre as sequnclas posslvels para Lals operaes e sobre as
mqulnas necessrlas para a produo geraro um banco de dados
3 uenLro do slsLema CM so gerados os programas para as mqulnas CnC
6 Comea as eLapas relaclonadas com o plane[amenLo e conLrole da produo (9C9)
Lsse con[unLo de aLlvldades se lnlcla com uma eLapa de conLrole de pedldos que esL
arLlculada com a eLapa de esLlmaLlva de cusLo e flxao de preos
7 Com o con[unLo de pedldos (produLos quanLldades e prazos de enLrega) gerase o
plano mesLre da produo a parLlr de um a[usLe de esLoque
8 processamenLo do plano mesLre de produo permlLe gerar as ordens de fabrlcao
monLagem e compras
9 s ordens de fabrlcao e monLagem sero lnserldas em um mdulo de plane[amenLo
de capacldade LsLe mdulo em con[unLo com o mdulo de a[usLe de capacldade
permlLe que se deflna a cronologla do lanamenLo das ordens no slsLema de produo
10 nesLa eLapa e felLa o lanamenLo das ordens no slsLema de produo
11 s ordens sero processadas segundo o cronograma deflnldo anLerlormenLe no elxo
lnferlor dlrelLo conforme a flgura 1 esLo represenLadas as aLlvldades e funes que
sero reallzadas no mblLo do slsLema de produo que por sua vez sero execuLadas
auLomaLlcamenLe por melos de slsLemas CM
12 no elxo lnferlor esquerdo conforme flgura 1 esLo represenLadas as aLlvldades e
funes de conLrole da produo alnda lnserldas no 9C9 uesLas eLapas saem os
dados necessrlos ao acompanhamenLo da produo que sero usados
evenLualmenLe em funo dos lmprevlsLos
Segundo Caulliraux & Costa (1995), a utilizao deste modelo torna-se mais adequada
quando as empresas apresentam as seguintes caracteristicas :
O produzem por loLes repeLlLlvos ou cusLomlzados segundo o pedldo do cllenLe
O possuam alLo conLeudo Lecnolglco onde o pro[eLo e o repro[eLo do produLo se[am
frequenLes onde exlsLa complexldade em Lermos de numeros e processamenLo de
ordens
O operem com slsLemas de produo com lglca de produo empurrada ( slsLemas do
Llpo M9 )
O possuam as lnformaes Lecnolglcas organlzadas e dlsponlvels
Sarkis (1991) Iaz algumas consideraes acerca das atividades de PCP dentro de um
ambiente de manuIatura utilizando um sistema CIM. Este autor deIine a tecnologia CIM
como Sistemas Avanados de ManuIatura (AMS - dvan.0d Manufa.tu7ing Sy8t0m8) e
argumenta que reduo nos ciclos produtivos, minimo nivel de estoques e alta utilizao
dos equipamentos so importantes em qualquer sistema produtivo, mas se tornam mais
importantes num AMS, devido a trs razes principais :
O com a reduo dos clclos produLlvos as aLlvldades de 9C9 Lornamse mals lmporLanLes
vlsLo que a produo deve ser programada e conLrolada de forma mals fechada e
preclsa ou se[a no h mals espao para equlvocos e grandes folgas
O o alLo nlvel de lnLegrao esperado requer um eflclenLe slsLema de conLrole da
produo ou se[a sem lsso os MS no podem usar lnLegralmenLe Lodo seu poLenclal
O mesmo autor enumera algumas tendncias e implicaes que, na sua opinio,
acontecero devido a utilizao dos AMS :
O slmulao dever ser a malor ferramenLa dos slsLemas de 9C9
O conLrole do ferramenLal Lornase mals lmporLanLe
O os mdulos de conLrole do cho de fbrlca devero esLar necessarlamenLe llgados com
os ouLros mdulos do 9C9
O os loLes sero de pequeno Lamanho e exlsLlr pouco esLoque de segurana
O o uso de slsLemas especlallsLas e lnLellgncla arLlflclal dever crescer
Segundo Sullivan & Willis (1984) implementar um sistema CIM envolve uma mudana
drastica na IilosoIia da manuIatura. Como estas mudanas iro aIetar toda a
organizao, e importante se preparar para a transio e os riscos que podem aparecer.
Os riscos e os custos podem ser signiIicativamente minimizados se Ior Ieito um
cuidadoso planejamento, projeto e instalao de um sistema CIM adequado as suas
necessidades.
De Iorma geral, pode-se apontar como os maiores beneIicios obtidos pela utilizao da
CIM, os seguintes aspectos :
O aumenLo da lnLegrao de Lodas as aLlvldades do slsLema de manufaLura
O aumenLo da flexlbllldade do slsLema de manufaLura proporclonada pelas vrlas
formas de auLomao flexlvel lnLroduzldas
O reduo de esLoques
O melhorla na qualldade e da produLlvldade
No entanto, deve-se observar que apesar destes beneIicios, a inIormatizao por si so
no constitui uma soluo aos problemas da gesto da produo. Antes de proceder a
deciso de inIormatizao, deve-se buscar ganhos de eIicincia atraves de aes que
visem a reduo da complexidade do sistema produtivo, sob pena de incorrer no erro,
geralmente caro, de inIormatizar a ineIicincia.
Torna-se inegavel, no entanto, que a evoluo dos conceitos de manuIatura, somados
aos avanos da tecnologia, apresentam uma grande oportunidade para as empresas do
Iuturo. Produzir produtos de alta qualidade a um baixo custo tem se tornado uma meta
comum das industrias, por isso, segundo Sadowski (1984), as industrias de primeiro
nivel tero que seletivamente incorporar equipamentos e sistemas existentes com estes
novos conceitos e tecnologias dentro de um sistema integrado.