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OS DESAFIOS DO CONTROLE DE RESULTADOS NAS ORGANIZAÇÕES DA SOCIEDADE CIVIL DE INTERESSE PÚBLICO (OSCIP): UM ESTUDO DO CASO DE MINAS GERAIS

Frederico de Morais Andrade Coutinho Gerlainne Cristine Diniz Romero Íria Pereira de Melo

II Congresso Consad de Gestão Pública – Painel 45: Parcerias com a sociedade: a experiência das OS e OSCIP

OS DESAFIOS DO CONTROLE DE RESULTADOS NAS ORGANIZAÇÕES DA SOCIEDADE CIVIL DE INTERESSE PÚBLICO (OSCIP): UM ESTUDO DO CASO DE MINAS GERAIS
Frederico de Morais Andrade Coutinho Gerlainne Cristine Diniz Romero Íria Pereira de Melo

RESUMO O objetivo deste artigo é investigar os desafios do controle de resultados das parcerias com Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIP), por meio da análise da evolução de quatro anos na execução, acompanhamento e avaliação do modelo no Estado de Minas Gerais, que combina os paradigmas da Nova Gestão Pública com a Governança. Primeiramente desenvolve-se a noção de parceria de resultados no contexto internacional, passando pela experiência brasileira, até se chegar à iniciativa de Minas Gerais. Em uma segunda seção faz-se uma indagação quanto à suficiência do controle de resultados, apresentando-se a possibilidade da assimetria informacional se configurar em risco moral com comportamentos patrimonialistas. Em um terceiro momento apresentam-se as os novos institutos que Minas Gerais adotou para agregar valor ao controle de resultados, além de se fazer uma análise crítica dessa evolução, embasando-se em uma avaliação efetuada com todas as OSCIPs e representantes de Órgãos Estatais que possuem parcerias em vigência, apresentada em uma quarta seção. Por final, espera-se argumentar acerca da importância em se promover a accountability das parcerias por meio da combinação entre controle de resultados, social e de procedimentos.

.................................. 18 4.................................................... 12 4 AVALIAÇÃO DA EVOLUÇÃO DO MODELO MINEIRO DE PARCERIA....................................................... 20 5 CONCLUSÃO................................. 10 3................................SUMÁRIO 1 PARCERIAS DE RESULTADOS.................................................1 Controle social..................... 08 3 EVOLUÇÃO DA APLICAÇÃO DO MODELO DE PARCERIAS DE RESULTADOS EM MINAS GERAIS..............................................................................................................................................................................................................................................2 Visão nacional...............................................1 Contexto internacional......................... 06 2 DESAFIOS DO CONTROLE DE RESULTADOS........... 23 ...................... 05 1...................................... 03 1................................................................................................................................................................ 11 3...................................................2 Refinamento do modelo..... 19 4............... 22 6 REFERÊNCIAS....... 03 1...................3 Iniciativa mineira..............2 Gestão do Modelo pela SEPLAG...............1 Panorama geral 2003-2009........................................................................................................................

sendo que. dentro das agências governamentais. novos instrumentos gerenciais foram incorporados ao modus operandi da administração pública. Austrália e EUA.3 1 PARCERIAS DE RESULTADOS 1. entre outros. como 1 O modelo Gerencial Puro possui seu foco no aumento da produtividade e na eficiência do serviço público. esse governo propôs que as responsabilidades dos funcionários. Entre os países pioneiros no processo de modernização da Administração pública. Como saída aos problemas do modelo burocrático inglês. Surgiram. 2006). utilizadas pelo setor privado. Para cumprir os objetivos deste novo modelo. novas técnicas de gestão. . reformas estatais visando diminuir o tamanho do Estado. o modelo de Estado de Bem Estar Social entrou em crise. com ênfase na implantação do modelo gerencial puro1. cujo controle administrativo estava voltado para o controle dos processos e dos procedimentos. maximizando a relação financeira entre os recursos iniciais e os gastos realizados com políticas públicas. tido como ineficiente. à ingovernabilidade e aos problemas advindos da globalização (ABRUCIO.1 Contexto internacional Em meados da década de 70. sofreu diretamente com a crise. cita-se Inglaterra. no que tange à introdução de novos modelos de gestão. e apegado aos procedimentos. portanto. entraram em cena como uma espécie de remédio infalível para os problemas da administração pública. com o objetivo de sanar problemas ligados ao modelo burocrático (JENKINS. à crise fiscal (déficits governamentais). haja vista o abalo econômico mundial diretamente ligado à crise do petróleo. buscando sanar os problemas ligados ao modelo burocrático. Margareth Thatcher elegeu-se na Grã Bretanha apresentando um modelo de governo ligado à reforma. ligando-o diretamente às suas áreas estratégicas. quais sejam introduzir a visão empresarial na administração pública. e que os recursos públicos fossem mais valorizados. Essa geração de reformas teve como resultados. que os objetivos organizacionais fossem analisados quanto à substância. Nova Zelândia. e não enquanto processo administrativo. O modelo burocrático weberiano. fossem claramente definidas. moroso. O Estado passa de executor para indutor de políticas públicas. Brevemente se contextualizará as duas primeiras experiências. 2006). o estabelecimento de parcerias entre o governo e a iniciativa privada.

além do controle orçamentário (ABRUCIO. e estes ansiavam cada vez mais por serviços de qualidade. 2006). 2006) Na Nova Zelândia. modelo este que possibilitou a extensão das relações contratuais no fornecimento de serviços entre o setor público. melhorar a eficiência na produção de bens e serviços. tendo em vista o pressuposto de que o setor privado é mais eficiente. com problemas advindos da aplicação do modelo burocrático. estimular o controle social e constituir uma política fiscal responsável (RICHARDSON. houve uma grande difusão da tendência da terceirização no núcleo do setor estatal. sendo que a remuneração dos funcionários passou a refletir o desempenho alcançado. Buscou-se o aumento da eficiência dos departamentos. . também. A reforma na Nova Zelândia se pautou. Os objetivos da reforma eram. As demandas dos consumidores passaram a ser priorizadas. o privado e o voluntariado/não lucrativo (CLARKE apud ABRUCIO. sendo introduzida a lógica da qualidade total (Total Quality Management) no setor público. Já as atividades comerciais do Estado foram retiradas por completo do campo institucional e dos departamentos e reconstituídas como Empresas Estatais. tornar o setor público mais atento ás necessidade dos consumidores. A administração por objetivos (Management by objectivies) foi adotada com o intuito de desenhar mais claramente as ações desenvolvidas pelas agências governamentais. a situação do setor público era semelhante à da Inglaterra. de resultados.4 técnicas de avaliação de desempenho. então. No que tange à execução de atividades rotineiras. na corrente teórica do managerialism. possibilitando instituir uma avaliação de desempenho baseada na comparação dos resultados obtidos com aquilo que foi pactuado. o Consumerism. Um novo modelo contratual foi introduzido no setor público. que enfatiza os princípios da administração privada. 2006). Da evolução deste modelo surgiu um modelo gerencial marcado pela ênfase nas preferências dos consumidores. por meio da instituição de um regime baseado no desempenho e na accountability.

em troca de compromissos com resultados (PACHECO. Na esfera da União. como fiscalização e polícia. facilitar o ajuste fiscal. o Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE). as atividades exclusivas do Estado. Segundo Lima (1998). que deveriam ser realizados por organizações privadas de interesse público. O objetivo destes contratos é conceder flexibilidades aos procedimentos administrativos amarrados pela burocracia pública. concedendo-lhes maior autonomia gerencial. 2004). 2 . que são entidades de direito privado. cultura e saúde. com o intuito de fixar objetivos. absorvendo atividades antes executadas pelo Estado nas áreas de ensino. 3 As Organizações Sociais foram introduzidas no ordenamento jurídico nacional pela Lei Federal n° 9. não lucrativas. O PDRAE introduziu. o conceito de Organizações Sociais (OSs)3. os objetivos desta reforma eram. sendo eles: o núcleo estratégico. metas e indicadores de desempenho. qualificadas mediante juízo de conveniência e oportunidade do poder público. saúde e cultura. em curto prazo.2 Visão nacional O tema reforma do Estado foi reavivado no Brasil no Governo Fernando Henrique Cardoso. e. que deveria ser afeta ao setor privado lucrativo. a produção de bens e serviços para o mercado. Em médio prazo. por intermédio de um contrato formal.5 1. para celebrar contratos de gestão. foi elaborado pelo então criado e já extinto Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado (MARE).637/98. tornar mais eficiente a administração pública. em 1995. os serviços não exclusivos ou competitivos. pesquisa científica. tais como educação. Contrato de Gestão seria uma forma de relacionamento entre Governo e sua administração. Nesse Governo. A reforma partiu da identificação de quatro setores dentro do Estado. A reforma deveria se pautar na celebração de contratos de gestão2 com o setor privado lucrativo e com o setor das entidades de interesse social. proteção e preservação do meio ambiente. onde são definidas as leis e a política. então. em que é exercido o poder de Estado. desenvolvimento tecnológico. que deveria se voltar ao atendimento das necessidades dos cidadãos.

De acordo com Eli Diniz apud Justino (2008. o que implica expandir e aperfeiçoar os meios de interlocução e de administração do jogo de interesses”. p. devido ao maior controle social.3 Iniciativa mineira Em 2002. bastante morosa e com políticas públicas que não apresentavam resultados (CUNHA JR.790. 2004). Liderado pela antropóloga Ruth Cardoso. A Lei Estadual n° 14. Estas instituições teriam condições de atuação mais flexíveis e legítimas. de acordo com diagnóstico apresentado pelo Banco de Desenvolvimento de Minas Gerais (BDMG).6 Em perspectiva diversa das OSs. governança é definida como “conjunto dos mecanismos e procedimentos para lidar com a dimensão participativa e plural da sociedade. mas de matriz relacionada. com uma máquina estatal quase obsoleta. o panorama mineiro era de uma grave crise fiscal. 5 Instrumento de pactuação de resultados.870/03 dispõe sobre a qualificação de entidades de direito privado sem fins lucrativos como OSCIP e disciplina o Termo de Parceria em âmbito estadual. O instrumento através do qual se institui vínculo de cooperação entre o poder público e as OSCIPs é chamado de Termo de Parceria. a lógica que subjaz o enfoque da governança é a de que maior participação cidadã trará consigo maior qualidade na tarefa de governar. iniciou discussão acerca do marco legal que regia as organizações de interesse social. num espaço de intensificação democrática. Este incorporou e incrementou algumas inovações e iniciativas de modernização da gestão iniciadas pelo governo federal. mediante negociação entre órgãos do executivo e as autoridades que sobre eles tenham poder hierárquico. Novos arranjos institucionais foram concebidos. culminando com a publicação em 1999 da lei n° 9. foi se desenvolvendo o papel exercido pela sociedade civil propriamente dita. 26). 4 . 1. Buscou-se avançar na elaboração de um novo marco legal para a construção de uma administração voltada para resultados. entre eles o Acordo de Resultados5 e os Termos de Parcerias com as OSCIPs. com ênfase no fortalecimento do capital social e no conceito de governança4. com o objetivo de articular a ação do Estado junto às instituições do Terceiro Setor. que introduzia a figura das Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIP). o Conselho da Comunidade Solidária. Para lidar com essa situação. o governo então empossado apresentou uma estratégia de reforma de Estado denominada “Choque de Gestão”. Para Guy Peters (2005).

Desse modo. eficácia e efetividade às políticas públicas do Estado. sua capacidade de dar respostas às crescentes demandas da sociedade por si próprio. accountability com adaptabilidade SILVA. A justificativa para o desenvolvimento desse tipo de parceria se deve ao fato de o poder público ter perdido. Verificase que o Terceiro Setor possui uma expertise não disponível no setor público. . em parte. transparência com flexibilidade. devido ao entendimento de que o trabalho intersetorial gera externalidades positivas. além de induzir um aumento da participação numa arena de governança. combinando eficiência com participação. a iniciativa mineira busca no modelo de parcerias as suas potencialidades.7 O Governo de Minas instituiu essa forma de contratualização por resultados com o intuito de conferir maior eficiência. e ainda. sendo que este diferencial pode proporcionar ganhos de eficiência e de escala no provimento de soluções em iniciativas de interesse público. BERNARDO. maior autonomia operacional. 2008). (COUTINHO. além de estar em contato direto com o público-alvo.

que foram disseminados por todo o mundo. o que interessa ao presente trabalho é o que indica a necessidade de se retirar o foco do controle de processos e procedimentos. novas formas de controlar o orçamento e serviços públicos direcionados às preferências do público-alvo são parâmetros fundamentais desse novo paradigma. O modelo de controle por resultados implica na redução dos controles formais. caso seja acompanhada somente pelo viés do resultado poderia induzir a comportamentos oportunistas induzidos pelo risco moral. denominado de New Public Management (NPM) introduziu na administração pública novos arranjos de gestão. esta entendida como a obrigação de prestar contas. de modo que a sua execução por meio de uma parceria. verifica-se pela experiência que o primeiro tem avançado em descompasso ao segundo. sua outra base de sustentação está na accountability. flexibilização e accountability. somente muito recentemente iniciou-se o processo de mensuração do custo dessas políticas. enfatizando a eficiência. como Martins (2002) afirmaria. o controle de resultados pode não responder totalmente aos anseios da sociedade levando a utilizações distorcidas dos novos arranjos de gestão. Não se trata aqui de uma cultura do medo patrimonialista. ingovernabilidade e crise fiscal. uma política de protagonização juvenil pode não ter paralelos ou precificação no mercado. 2002). trata-se apenas de uma constatação de que. Dentre os objetivos propostos pela NPM. apontando para uma possível falência do modelo weberiano. transferindo-o para os resultados a serem alcançados (HOOD apud NICKSON. Em que pese os dois pilares. No que tange ao provimento de políticas públicas de cunho social. Necessário é relembrar que além da flexibilização administrativa proposta pelo NPM. e dessa forma. Primeiramente cabe atentar que em qualquer processo de contratualização há determinados graus de assimetria informacional. o controle de resultados não poderia ser a única forma de accountability para . Esse modelo ganhou fôlego num momento de recessão da economia. que permanece menos explorado. construídos em conjunto pelos signatários do instrumento de gestão. Nesse contexto. por exemplo.8 2 DESAFIOS DO CONTROLE DE RESULTADOS O novo paradigma da gestão. O controle das políticas públicas é realizado através de indicadores de resultados. Modelos de avaliação de desempenho.

9 se repousar. o veículo mais utilizado são os diários oficiais. Como verificam Sano e Abrucio (2008). Concorda-se com Willianson (1985). outra possibilidade importantíssima do conceito de responsabilização. Ou seja. tornando fraca a possibilidade de complementar o controle de resultados somente com o controle social. um descuido pode desacreditar estes instrumentos de gestão. Diz-se possibilidade. Na seqüência ver-se-á como o Estado de Minas Gerais tem enfrentado estes questionamentos. O argumento que aqui se expõe. segundo o qual é possível atenuar o risco moral com um incremento do um monitoramento da execução dos contratos. Outro aspecto a relevar é sobre o real desenvolvimento do controle social. para que se seja cauteloso com as novas formas de arranjos reformistas. que são tão valiosos. devido ao seu baixo enraizamento na sociedade. ao estudar as diversas experiências de contratualização de resultados em nível estadual e do Governo Federal. pois o que se vê é a dificuldade de acesso a informações básicas sobre cada instrumento de contratualização e seus resultados. mesmo porque. há falta de incentivo à participação dos cidadãos. . quando informações são publicadas. embasa-se fortemente no aspecto do aprendizado organizacional. na medida em que podem traduzir reais ganhos de eficiência. que há muito deixaram de ser (se alguma vez o foram) um canal de comunicação e transparência acessado pela população. efetividade e participação para a gestão da res publica.

Salientase que quando da elaboração do modelo. alinhandose com o NPM. caracterizando-se a aplicação do modelo gerencial com o controle resultados. de atendimento à comunidade. a “expertise” do setor privado. Entretanto.10 3 EVOLUÇÃO DA APLICAÇÃO DO MODELO DE PARCERIAS DE RESULTADOS EM MINAS GERAIS O modelo de Termo de Parceria no Estado de Minas Gerais foi instituído com o intuito de se criar um vínculo de cooperação entre o poder público e as OSCIPs. com a execução dos primeiros Termos de Parceria. além de tentativas de minimizar o . com instituições de todos os portes e especialidades. até mesmo falta de mecanismos consolidados de controle de recursos. que muitas vezes mantiveram foco exclusivo em sua atividade fim. sem se ater aos processos e procedimentos. 2002). de prestação de contas e gestão organizacional. em detrimento de uma gestão profissional da área meio. em 2003. culminando na excelência na gestão dos recursos e na operacionalização das atividades. Busca-se. sendo constituído de entidades que transcendem seus papéis de executora de atividades para auxiliar a comunidade. passando a atuar como formuladoras e implementadoras de políticas públicas. Isso se explica em face da heterogeneidade do Terceiro Setor. além de incipiência de conhecimento sobre assuntos trabalhistas. nas OSCIPs. Dessa forma. a preocupação estatal era desenvolver indicadores que pudessem mensurar os resultados. os modelos de parceirização com OSCIPs também expressariam maior agilidade e ganhos de eficiência para o provimento de políticas públicas. Além desta perspectiva de incremento da Governança. haja vista que o Terceiro Setor consolida um “espaço de articulação e participação social” (SALOMON & ANHEIER apud COSTA E DAVOLI. o modelo de parcerias de resultados no Estado de Minas Gerais tendeu a evoluir no sentido de se perquirir um equilíbrio entre a busca contínua dos resultados para a sociedade e a observância das normas privadas e dos princípios ético-administrativos pelas OSCIPs. percebeu-se certa carência por parte das entidades qualificadas como OSCIPs no que tange a conhecimentos das normas e dos princípios da administração pública. o que afeta a transparência da gestão dos mesmos.

meio ambiente.gov.11 risco moral envolvido na contratualização. estando 14 em vigência.mg. De dezembro de 2003 a março de 2009 foram qualificadas 145 entidades da sociedade civil. não cabendo nenhum juízo de valor ou de conveniência (TORRES. uma vez observados os dispositivos legais.asp. cultura. defesa dos direitos estabelecidos.1 Panorama geral 2003-20096 Nesta seção dar-se-á tratamento a alguns dados numéricos para evidenciar o porte da experiência de Minas Gerais. 7o da referida lei para a Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão (SEPLAG-MG). gestão do canal de televisão Rede Todas as informações desta seção estão disponíveis www.870/03. sejam associações ou fundações. Minas Sem Lixões. como o Comitê de Apoio à Gestão dos Termos de Parceria (CGTP). Nesses últimos quatro anos já foram formalizados 25 Termos de Parceria. assistência social. 2007). esporte. justificando-se. Em termos de recursos totais. o administrador público fica obrigado a proceder à qualificação. 3. a introdução de novos mecanismos de apoio às entidades. como Fica Vivo! (prevenção à criminalidade). sem fins lucrativos. com o título de OSCIP. como educação. ressalta-se que é ato vinculado aos requisitos da Lei Estadual n° 14.914/08). desde 2003 foram destinadas a tais parcerias R$ 135. após esta verificação. ou seja.planejamento. A entidade que pleiteia o título deve verificar se seu estatuto está adequado às exigências legais e. deverá enviar os documentos arrolados no art. prevenção à criminalidade e saúde.977. em praticamente todas as áreas de políticas públicas sociais.76 para a realização de diversos projetos estratégicos com o Estado. nesse sentido. Em relação à qualificação de entidades como OSCIP em Minas Gerais.br/governo/ choque/oscip/oscip. nas diversas áreas descritas no art. 4o da citada lei. o fortalecimento do papel da AuditoriaGeral do Estado (AUGE) e a introdução de nova normatização (Decreto Estadual n° 44.580. 6 no sítio eletrônico: .

2 Refinamento do modelo A prática vivenciada pela parceirização entre Estado e OSCIPs faz com que mecanismos de aprimoramento sejam elaborados. entre outros. Assim. pois as atividades em parceria distinguem-se enormemente em escopo e objetivo. este não é o único interesse do Estado. pois eles não o serão. O modelo pensado inicialmente para a implementação de Termos de Parceria tem no resultado o grande vetor favorável para a sua utilização. 182) Contudo. gestão da Orquestra Filarmônica de Minas Gerais. 2008. de coordenar o modelo e uniformizar os avanços setoriais. Não se pode permitir a evolução de um modus operandi sem favorecer o mesmo alcance no que tange à transparência. assim como a atividade da Administração Pública não pode ser dividida tão somente em razão dos resultados alcançados. A Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão (SEPLAG-MG) possui esta obrigação. as inovações contratuais estabelecidas dentro do contexto da administração pública não podem ser repelidas pelo receio da flexibilização de seus princípios.12 Minas7. Quanto ao número de beneficiários e distribuição regional de municípios atendidos com estas políticas. No entanto. bem como pela busca da efetividade nos seus resultados. Nesse sentido. de forma a possibilitar a evolução dos Termos de Parceria em consonância com a transparência da execução do que fora pactuado. controle e efetividade. parece claro que no sistema administrativo brasileiro a eficiência não configura um fim em si mesma. p. manifesta-se o Professor Canotilho da seguinte forma: 7 Esta parceria completará quatro anos ao final de 2009. 3. A eficácia não pode suprir a ausência da legalidade e do controle. Jogos Escolares de Minas Gerais (JEMG). (JUSTINO. Deve-se cogitar o uso dessa modalidade de gestão a partir do senso legal e principiológico que permeia a administração pública de um modo geral. há que se perquirir caso a caso. .

. desde que isso não signifique preterição das dimensões garantísticas básicas de um Estado de direitos. como as Comissões de Avaliação. o Comitê se propõe a realizar visitas bimestrais na sede da OSCIP ou local de desenvolvimento de suas atividades.) e isentas de quaisquer mecanismos de controlo da natureza política ou jurisdicional. A partir desse raciocínio alguns mecanismos de aprimoramento já se encontram em uso. e a promoção de orientações acerca da racionalidade da aplicação dos recursos públicos.. como os que se destaca na seqüência. o reforço.2.13 Ao reconhecer-se (. comprometidas se as tarefas atribuídas à administração se transformassem em ‘cheque em branco’ a uma burocracia ou tecnocracia sem transparência democrática (. 2008. (CANOTILHO apud JUSTINO. que também estão engajados nas Comissões de Avaliação de cada Termo de Parceria. como corolário do Estado de Direito. de 02 de outubro de 2007. relativamente a esta administração. impõem-se. com a participação obrigatória do supervisor do Termo de Parceria. O princípio da eficiência da administração ergue-se a princípio constitutivo do princípio da legalidade. por exemplo.. Nestas visitas se estabelece uma 8 A orientação para resultados já está se consolidando por uma importante mudança cultural nos órgãos e instituições parceiras de Minas Gerais. um papel criativo de modo a adaptar-se a evoluções inesperadas. Trata-se. devido ao foco que se pretende dar8. . p. Como finalidades do Comitê se elencam a promoção da efetividade no alcance dos resultados com a replicação de boas práticas. formam a tríade de sustentação do modelo de OSCIP em Minas Gerais. integrantes da Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão.183) Transparência. cuja formação se dá por servidores responsáveis pela coordenação central do modelo de parcerias. portanto. de conciliar o princípio da legalidade da administração como o princípio da oportunidade ou optimidade. o apoio e a orientação aos supervisores dos Órgãos Estatais Parceiros. representante do Órgão Estatal Parceiro (OEP). o aprimoramento do controle e monitoramento das parcerias. Ressalta-se que não serão mencionados no escopo deste trabalho mecanismos já consolidados de controle de resultados..1 Comitê de Apoio à Gestão dos Termos de Parceria (CGTP) A partir da Resolução SEPLAG No. 3. 037.) à administração. como pode ser visto em Peci e colaboradores (2008). instituiu-se o CGTP. do controlo político e jurídico. Estas garantias ficariam. o órgão finalístico da parceria. efetividade e controle. Para tanto. de forma a administração poder assegurar com eficiência a realização do bem comum sem comprometer as garantias do Estado de Direito.

enfatizando-se a razoabilidade na instituição de tais procedimentos. . a experiência vivenciada pelas parcerias pactuadas em Minas Gerais trouxe à voga a necessidade de o Estado acompanhar a gestão das OSCIPs. orientação sobre administração de patrimônio de forma segura e eficiente. discussão acerca do regulamento de compras e contratações. Quando possível elaboram-se planos de ação para atacar determinada oportunidade de melhoria. cujas bases encontram-se solidamente fixadas em nossa Constituição. bem como o gerenciamento ideal dos recursos públicos. “a noção de regime jurídico-administrativo brasileiro. sendo feito o monitoramento de sua execução em uma visita posterior. 2008. além da identificação de possibilidades de economia em transações bancárias. garantindo o melhor alcance dos resultados pactuados. p. pois se discutem aspectos que possam aprimorar cada parceria. pode-se identificar: transparência das ações da parceria como forma de incentivar o controle social. mas não se impede que outras matérias sejam discutidas. necessidade de obtenção e manutenção de fontes de comprovação fidedignas dos resultados alcançados.14 relação de confiança entre os atores. num esforço contínuo de aprendizado organizacional. orientação sobre aspectos trabalhistas inerentes às entidades privadas de interesse social. orientação sobre a necessidade de aplicação dos recursos ainda não despendidos no mercado financeiro de forma responsável. cuja finalidade é a de maximizar o potencial das parcerias. mas também a imperatividade de sua observância após publicados. exige a conciliação da eficiência com os demais valores e princípios que desse regime fazem parte” (JUSTINO. Como assuntos de destaque que já foram tratados ao longo de 2008 e 2009. Ainda que a genealogia dos Termos de Parceria defenda a política por resultados e o controle destes. Ademais. só se garante que aquele tópico da rodada será analisado por todos. 182). Todas as visitas são estruturadas com temas pré-definidos.

trabalhistas e previdenciários da OSCIP. 23 do Decreto n° 44. Das visitas pelo CGTP foi possível difundir e fomentar a idéia da transparência pelas OSCIPs e OEPs. . O Comitê está direcionando aos OEPs e às OSCIPs na construção de soluções para as oportunidades de melhoria identificadas. referente à necessidade do grupo realizar visitas com periodicidade trimestral para checar amostras de documentos fiscais.914/08. num processo de aprendizado contínuo. embora pareça pressuposto para a relação de parceria. relatórios gerenciais da entidade. o regulamento de compras da entidade e seus relatórios de resultados. divulgação das vagas de emprego e estágio. 9 Já pode ser identificado que 70% das OSCIPs que possuem Termos de Parceria com o Estado divulgam em seus sítios eletrônicos institucionais um conjunto mínimo de documentos. assim como de contratos e extratos bancários. que o CGTP não possui caráter fiscalizador e é desprovido de qualquer poder de intervenção nessas entidades. não surge concomitantemente à celebração do Termo. porém.15 Ressalte-se. com que o parceiro privado disponibilizasse em seu sítio eletrônico os Termos de Parceria e seus aditivos. fazendo. no que tange às suas áreas de atuação. mas informativo e educativo. observando o cumprimento do regulamento de compras e contratações e a adequação das despesas. Ressalta-se a obrigação específica. Portanto. é a indicação pelo seu dirigente máximo de um representante da sua Assessoria Jurídica e outro da área de Contabilidade e Finanças para auxiliarem o supervisor do Termo de Parceria. consignada no art. a principal função do CGTP é oferecer apoio aos dirigentes das OSCIPs e aos supervisores dos Termos. por exemplo. Espera-se ampliar essa ação com a criação de um ranking de transparência no sítio da SEPLAG/MG.2 Grupo de checagem amostral Dentre as obrigações dos Órgãos Estatais Parceiros (OEP). como o instrumento de contratualização. 42. a fim de que as parcerias sejam mais transparentes e efetivas. estatuto social. parágrafo 4o deste Decreto.2. como constam do parágrafo único do art. em que a confiança entre os parceiros é entendida como sendo a rocha estrutural da parceria. Fomentar a confiança entre OSCIP e Estado. divulgação de editais de compra ou seleção de fornecedores9. 3. O CGTP não possui cunho punitivo.

prévio e concomitante à execução.2. os Acordos de Resultados11 e os Termos de Parceria com OSCIPs. a Auditoria criou unidade específica10 para se especializar nos Contratos de Gestão de Minas Gerais. Em última análise. a AUGE atua em dois momentos.914/08. Por se tratar de um grupo de servidores do Órgão Estatal Parceiro. mas não é possível fechar os olhos para a escorreita utilização dos recursos públicos. rechaçado pelos doutrinadores mais enfáticos no abandono do modelo de administração burocrático weberiano. O controle prévio12 se baseia na análise de documentos anteriores à assinatura da parceria. como a solicitação de um estorno de um gasto que não se coadune como objeto do Termo de Parceria. quais sejam. 10 11 Esta unidade se denomina Diretoria Central de Auditoria em Contratos de Gestão – DCACG. Para essa execução. justificativa de escolha da OSCIP e certidões de regularidade fiscal. como minuta do Termo e Programa de Trabalho. 3. A partir dessa situação de aparente permanência do controle. as visitas trimestrais também geram mais espaço para o aprendizado contínuo da parceria. No que tange às parcerias com OSCIPs. crescimento e colaboração mútua. . circularização de informações. não sabendo a amostra a ser pesquisada. esse grupo pode subsidiar a autoridade máxima do OEP nas suas decisões de manter ou finalizar a parceria. Contratualização de metas baseado em indicadores de desempenho com o objetivo de alinhar os resultados do planejamento estratégico do governo com os órgãos melhorando o desempenho global da Administração Pública. espera-se gerar comportamentos embasados nos princípios norteadores do interesse público. mas que também evita possíveis comportamentos patrimonialistas. Além desse ganho subjetivo. diminuindo o risco moral. A peculiaridade desta verificação é a sua característica amostral.16 Trata-se de verdadeiro controle de procedimentos. planilhas financeiras. esta permite um controle que não desgasta nem exaure a OSCIP. pois a finalidade da parceria mantém-se no atendimento ao objeto social pactuado. 12 Está detalhado nos artigos 15 e 17 do Decreto n° 44. há a possibilidade de se aplicarem sanções à indevida utilização do recurso público. mas visto com bons olhos na experiência mineira.3 Fortalecimento do papel da Auditoria-Geral do Estado (AUGE) A Auditoria-Geral do Estado é o órgão que desempenha a função de controle do executivo estadual mineiro. pois a entidade sabe que estará sob controle constante.

a prática tem mostrado a grande valia da análise da Auditoria. a auditoria de gestão e a auditoria operacional. A auditoria de gestão se preocupa em avaliar o desempenho da OSCIP em termos da eficiência. . Este controle concomitante. assim como a entrega dos produtos esperados. Mais do que um controle formal. eficácia e efetividade no alcance dos resultados pactuados. corrobora para o incremento da accountability do modelo. verificando a pertinência do gasto e a adequada observância do regulamento de compras e contratações publicado pela própria OSCIP. de resultados e de procedimentos. e a uma melhor atenção do OEP no momento de definir a OSCIP parceira com base em critérios técnicos explicitados em sua justificativa de escolha. quando discricionária. uma vez que o parecer produzido por seus técnicos geralmente conduz a um refinamento dos indicadores do Programa de Trabalho. as fontes de comprovação de metas são checadas. O controle concomitante à execução do Termo de Parceria se desenvolve em duas vertentes. gera relatórios que são entregues aos Órgãos Estatais Parceiros e às OSCIPs com recomendações para se elevar o patamar de qualidade da parceria.17 trabalhista e previdenciária. Novamente trata-se de espaço para aprendizado e crescimento organizacional. Beneficiários são entrevistados. que ao ver deste artigo. Já a auditoria operacional faz um trabalho de análise de contas e procedimentos.

necessariamente. e. controle. a SEPLAG realizou ao final de 2007 uma avaliação das experiências de contratualização com as OSCIPs por meio da customização de uma metodologia genérica de avaliação de experiências contratuais13. ilustrada por uma descrição desta situação. pois cada parceiro. ou seja. ilustrada por uma descrição desta situação. Para produzir um conhecimento efetivo acerca do modelo que lhe cabe aprimorar. erigindo as principais normatizações acerca do tema. “condições totalmente insatisfatórias” (que corresponde à pontuação um). A metodologia que a SEPLAG tomou por base para customizar foi apresentada pelo pesquisador Humberto Falcão Martins no VII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública.18 4 AVALIAÇÃO DA EVOLUÇÃO DO MODELO MINEIRO DE PARCERIA A Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão de Minas Gerais possui a atribuição de coordenar a política de parcerias com as OSCIPs de forma central. 2002. Ao final de 2008. Portugal. possui uma referencial distinto. Cada quesito deveria suscitar um julgamento que oscilaria entre. “condições totalmente satisfatórias”. O modelo conceitual subjacente está ilustrado na figura abaixo. 13 . Lisboa. 8-11 Oct. noutro pólo. meios. O diagnóstico foi obtido por meio de entrevistas com grupos de pessoas dos Órgãos Estatais Parceiros e das OSCIPs. em momento separados. a sua aplicação em consonância com a estratégia de resultados do Estado e balizada pelos princípios éticos reinantes na Administração Pública. não se devendo confrontar diretamente essas óticas para não se perder a riqueza das considerações de cada um. sendo possível estabelecer uma relevante base para análises. (que corresponde à pontuação cinco). num pólo. incentivos e outros fatores intervenientes. e avaliando de maneira sistemática a política como um todo para garantir a sua boa utilização. O instrumento de avaliação continha 25 quesitos agrupados em cinco categorias de condições: metas. esta avaliação foi novamente aplicada.

1 Controle social A variável ”Controle Social” se articula com o restante do trabalho uma vez que um modelo de contratualização de resultados deve manter estreita relação com o controle social para garantir a inocorrência de eventuais desvios na execução. O resultado revelou uma média de 47% sobre a possibilidade de pontuação máxima. . 4. serão aqui apresentados os resultados sobre duas das vinte e cinco variáveis analisadas. que corresponderia a uma sociedade civil atuante.19 Para fins deste artigo. questionadora e participativa. interferência e principalmente questionamentos que a sociedade civil estaria exercendo em cada parceria. como apropriações patrimonialistas. Nas entrevistas tentou-se identificar o grau de conhecimento.

Além disso. percebe-se uma divisão. a nota média deste quesito é elevada para 77%. e outro segmento. resultando num retrocesso. Ao se analisar o pólo das OSCIPs. não haveria espaço para uma área de coordenação central. já em 2007 a avaliação desse quesito era positiva.2 Gestão do Modelo pela SEPLAG A variável “Gestão do Modelo” tenta captar a percepção dos parceiros em relação à coordenação central da política de parcerias exercida pela SEPLAG. como forma de possibilitar à sociedade civil. em que um segmento identifica que o modelo de parcerias estaria perdendo seus pressupostos iniciais de foco em resultados. grupos de controle amostral). incentiva-se a adoção de medidas de transparência nas parcerias mineiras. que não estritamente o de resultados puro. Relevante mencionar que no ano de 2008 foram implementadas mudanças estruturais nessa condução. verifica-se que os Órgãos Estatais Parceiros se sentiram majoritariamente melhor guarnecidos pelas novas diretrizes.914/08 e a introdução da rotina de visitas do CGTP. Ao final de 2008. . promovendo iniciativas inovadoras e necessárias para o bom desenvolvimento do modelo de parceirização. pois cada órgão finalístico poderia controlar os resultados de suas parcerias de forma direta e descentralizada. No entanto. principalmente. no limite. o majoritário. que tenha à sua disposição informações qualificadas sobre a execução e avaliação de cada política. girando os comentários. Fazendo-se um corte na análise. atingindo uma média de 70% da nota máxima. Em um modelo de controle de resultados puro. qual seja a publicação do Decreto 44. quando de sua participação. 4. que percebeu as iniciativas de 2008 como necessárias e positivas para um aprimoramento dos resultados.20 O desempenho fraco desta variável corrobora a posição adotada pelo modelo mineiro de fortalecer outros tipos de controles (CGTP. que corresponderia a uma situação em que os parceiros percebem que a SEPLAG proporciona a devida assistência na implantação do Termo de Parceria (da formulação ao monitoramento e avaliação) e zela pela manutenção e aperfeiçoamentos (incluindo revisão e ajustes) da parceria. em torno das inovações estabelecidas naquele ano.

.21 Em suma. uma vez que a análise dos resultados pactuados não evidenciaria a riqueza de informações obtidas por meio deste instrumento de pesquisa. em que pese a doutrina majoritariamente reformista provavelmente venha a questionar tais institutos recém implementados. Ressalta-se que esta avaliação foi feita para tentar compreender os aspectos subjetivos do modelo de parceria. esta variável denotou o apoio dos Órgãos Estatais Parceiros e das OSCIPs às inovações capitaneadas pela SEPLAG.

de risco moral. assim como o fortalecimento da transparência.22 5 CONCLUSÃO Ao longo deste artigo tentou-se desmistificar a idéia de que o controle de resultados é incompatível com certo grau de controle de procedimentos em um modelo de parcerias com o Terceiro Setor patrocinado por um Estado gerencial. de modo a perenizar esta experiência e a atingir cada vez mais e melhores resultados para os cidadãos. burocrática e gerencial) não são estanques. Ressalta-se que as mudanças empreendidas no modelo estadual estudado ainda são extremamente recentes. No entanto. de modo a gerar um aprendizado que culmine em um aggiornamento dos arranjos institucionais. transparência e participação. sendo necessário aguardar o seu maturamento para se confirmar mais veementemente as assertivas deste trabalho. espera-se que haja uma institucionalização das parcerias no seio da sociedade. pode minorar as chances de que vicissitudes patrimonialistas venham a ganhar espaço. de procedimentos e incentivando o controle social. mais adequados à realidade vivenciada. preocupando-se verdadeiramente com as entregas ao cidadão. e como conseqüência. Dessa forma. Importante é a avaliação contínua das experiências. o controle de procedimentos amostral. melhores parcerias. num escopo que combina eficiência. o monitoramento mais próximo. Os estágios da Administração Pública (patrimonialista. grande contribuição da última onda das reformas na Administração Pública. A matriz teórica adotada pelo modelo mineiro recupera tanto elementos da Nova Gestão Pública quanto da Governança. balanceando controle de resultados. acredita-se no foco que deve ser dado ao controle de resultados. . a todo o momento eles se interpenetram e se combinam. Ainda assim. flexibilidade. não descuidando da accountability. sua verdadeira legitimação. Argumenta-se que a utilização única do controle de resultados pode levar a comportamentos oportunistas. rechaça-se a idéia de que o modelo burocrático weberiano deve ser abandonado por completo. Por meio dessas considerações. em virtude da assimetria de informações entre os parceiros. devendo o gestor ser hábil a conceber um arranjo institucional que esteja apto a lidar com o contexto em que suas experiências são vivenciadas. A estratégia adotada por Minas Gerais para as parcerias com OSCIPs envida esforços para manter um ambiente de aprendizado organizacional que incentiva as práticas de accountability.

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Endereço eletrônico: iria. É servidor da carreira de Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental (EPPGG) da Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão de Minas Gerais (SEPLAG/MG).gov. Filiação institucional: Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão de Minas Gerais (SEPLAG/MG). Filiação institucional: Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão de Minas Gerais (SEPLAG/MG).br .mg.mg. Atualmente é setorialista da diretoria central de parcerias com OSCIPs da SEPLAG e professora de direito do trabalho.melo@planejamento. Endereço eletrônico: frederico.gov.romero@planejamento. aluna da disciplina de atualidades do direito administrativo no mestrado da PUC/MG.gov. mediação e arbitragem da Faculdade Novos Horizontes – BH. instituições de direito público e privado.br Íria Pereira de Melo – graduada em direito pela Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais (2006). É servidora da carreira de Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental (EPPGG) da Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão de Minas Gerais (SEPLAG/MG).br Gerlainne Cristine Diniz Romero – graduada em administração pública pela Escola de Governo Professor Paulo Neves de Carvalho da Fundação João Pinheiro – Belo Horizonte/Minas Gerais (2008).mg. em direito pela Universidade Federal de Minas Gerais – UFMG (2008). especialista em direito do trabalho pela Universidade Cândido Mendes – RJ/Praetorium – Instituto de Ensino.25 ___________________________________________________________________ AUTORIA Frederico de Morais Andrade Coutinho – graduado em administração pública pela Escola de Governo Professor Paulo Neves de Carvalho da Fundação João Pinheiro – Belo Horizonte/Minas Gerais (2005). Pesquisa e Atividade de Extensão em Direito (2007). Atualmente é setorialista da diretoria central de parcerias com OSCIPs da SEPLAG. e bacharelanda em direito pela Universidade Federal de Minas Gerais.coutinho@planejamento. Endereço eletrônico: gerlainne. Atualmente ocupa a função de diretor central de parcerias com OSCIPs da SEPLAG. Filiação institucional: Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão de Minas Gerais (SEPLAG/MG).