Hirarchisation des attentes des parties prenantes : Le cas dune unit de soins Alzheimer (EHPAD)

Amine Ezzerouali ATER IAE Gustave Eiffel Universit Paris 12 CREPA Centre de Recherche en Management et Organisation UMR CNRS 7088 Dauphine Recherches en Management
Place du marchal de Lattre de Tassigny 75775 Paris Cedex 16 E-mail : amine.ezzerouali@dauphine.fr Tl. : 06 82 94 64 74

Rsum
La prise en charge des personnes ges en tablissement est un champ en pleine mutation, marqu par laugmentation de la mdicalisation des structures, le renforcement du rle des pouvoirs publics et lmergence de linvestissement priv comme acteur majeur du dveloppement de loffre dhbergement. Le secteur des EHPAD illustre cette volution rcente. La performance de ces tablissements est devenue un enjeu majeur, o les logiques conomiques et sociales semblent sopposer. Compte tenu de son rle central dans la prise de dcision, le directeur dtablissement est au cur de cette recherche de performance multidimensionnelle. Le dfi quil rencontre est de russir tablir un quilibre entre la recherche dune performance conomique et la rponse des attentes sociales. Cette recherche mobilise la thorie des parties prenantes pour analyser le comportement du directeur dtablissement face des attentes multiples et parfois contradictoires. Elle sintresse au processus de gestion des attentes des parties prenantes dun EHPAD priv but lucratif, spcialis dans la prise en charge de la maladie dAlzheimer. Lobjectif est de contribuer la connaissance du fonctionnement et de la performance dorganisations peu traites en sciences de gestion. Plus particulirement, nous montrons que ltude de ces organisations permet une meilleure comprhension de la dynamique de construction des priorits des managers dans le processus de gestion des attentes des parties prenantes. Dans un premier temps, nous mobilisons la typologie de Mitchell et al. [1997] pour identifier les parties prenantes et leurs attentes. Ensuite, nous analysons le comportement du directeur dtablissement travers une tude de cas longitudinale, pour faire merger un processus de hirarchisation des attentes. Enfin, des propositions sont formules et discutes, contribuant la comprhension des liens entre processus de gestion des attentes des parties prenantes et amlioration de la performance dun EHPAD.

Mots cls : Parties prenantes, processus de gestion des attentes, performance des EHPAD

Hirarchisation des attentes des parties prenantes : Le cas dune unit de soins Alzheimer (EHPAD)

Rsum
La prise en charge des personnes ges en tablissement est un champ en pleine mutation, marqu par laugmentation de la mdicalisation des structures, le renforcement du rle des pouvoirs publics et lmergence de linvestissement priv comme acteur majeur du dveloppement de loffre dhbergement. Le secteur des EHPAD illustre cette volution rcente. La performance de ces tablissements est devenue un enjeu majeur, o les logiques conomiques et sociales semblent sopposer. Compte tenu de son rle central dans la prise de dcision, le directeur dtablissement est au cur de cette recherche de performance multidimensionnelle. Le dfi quil rencontre est de russir tablir un quilibre entre la recherche dune performance conomique et la rponse des attentes sociales. Cette recherche mobilise la thorie des parties prenantes pour analyser le comportement du directeur dtablissement face des attentes multiples et parfois contradictoires. Elle sintresse au processus de gestion des attentes des parties prenantes dun EHPAD priv but lucratif, spcialis dans la prise en charge de la maladie dAlzheimer. Lobjectif est de contribuer la connaissance du fonctionnement et de la performance dorganisations peu traites en sciences de gestion. Plus particulirement, nous montrons que ltude de ces organisations permet une meilleure comprhension de la dynamique de construction des priorits des managers dans le processus de gestion des attentes des parties prenantes. Dans un premier temps, nous mobilisons la typologie de Mitchell et al. [1997] pour identifier les parties prenantes et leurs attentes. Ensuite, nous analysons le comportement du directeur dtablissement travers une tude de cas longitudinale, pour faire merger un processus de hirarchisation des attentes. Enfin, des propositions sont formules et discutes, contribuant la comprhension des liens entre processus de gestion des attentes des parties prenantes et amlioration de la performance dun EHPAD. Mots cls : Parties prenantes, processus de gestion des attentes, performance des EHPAD

Introduction
La prise en charge des personnes ges en tablissement est un champ en pleine mutation, marqu par laugmentation de la mdicalisation des structures, le renforcement du rle des pouvoirs publics et lmergence de linvestissement priv comme acteur majeur du dveloppement de loffre dhbergement. Le secteur des tablissements dhbergement pour personnes ges dpendantes (EHPAD), regroupant les structures inscrites dans une dmarche de conventionnement, illustre cette volution rcente. Le fonctionnement de ces structures mdico-sociales a fait lobjet de plusieurs rformes inities dans le but de dvelopper loffre dhbergement, en amliorant la qualit de prise en charge et en augmentant le nombre dunits daccueil. Ces rformes ont contribu renforcer le rle de lEtat, travers la DDASS et le Conseil Gnral, en tant que source de financement pour les EHPAD, et comme garant de la qualit de loffre dans le secteur. Paralllement, la croissance du secteur a t caractrise par une demande dhbergement de plus en plus forte, soutenue par un contexte dmographique, conomique et social favorable. Cette opportunit a t saisie par les investisseurs et groupes privs, qui constituent le vritable moteur de dveloppement du secteur. En effet, grce des moyens financiers plus importants, les structures prives but lucratif se sont imposes comme lacteur le plus actif en termes de cration dtablissement et dadaptation des structures la dpendance croissante, contrairement au secteur public qui souffre de moyens financiers limits et de structures dhbergement vieillissantes. La performance de ces tablissements devient alors un enjeu majeur, o les logiques conomiques et sociales semblent sopposer. Ltablissement mdico-social, qui est dabord une organisation vocation sociale, a volu vers une forme commerciale, synonyme de recherche de rentabilit et de profit. Le dfi que rencontrent ces tablissements privs but lucratif est de russir tablir un quilibre entre la recherche dune performance conomique, et la rponse des attentes sociales lies la responsabilit sociale de ces tablissements. Comment alors concilier lconomique et le social dans les EHPAD privs but lucratif ? Compte tenu de son rle central dans la prise de dcision, le directeur dtablissement est au cur de cette recherche de performance. Les nouveaux dispositifs rglementaires formalisent les attentes des tutelles, en termes de mdicalisation de ltablissement et damlioration de la qualit de prise en charge, et contribuent lgitimer les attentes dautres parties prenantes, comme celles des rsidents et de leurs familles, celles des associations de protection de la personne ge ou encore celles des mdias. Par ailleurs, les attentes des actionnaires, en termes de rentabilit et de performance conomique, viennent rduire la marge de manuvre 4

du directeur dtablissement. Compte tenu des ressources limites dont il dispose, satisfaire toutes les attentes des parties prenantes devient une tache difficile, qui peut entrainer la naissance de conflits. Se pose alors une question centrale dans la gestion de ces organisations : comment concilier des attentes multiples et parfois contradictoires ? Lambition de cette recherche est dapporter une rponse cette problmatique en tudiant le processus de hirarchisation des attentes des parties prenantes. Le cadre thorique mobilis est celui de la thorie des parties prenantes, qui permet dintgrer la gestion des attentes des parties prenantes au processus de recherche de performance. Lintrt de cette recherche est de contribuer la connaissance dorganisations mdico-sociales peu traites dans les recherches en sciences de gestion, malgr lintrt thorique et empirique quelles reprsentent pour les thmes de performance et de gouvernance. Plus particulirement, nous montrons que ltude de ces organisations permet une meilleure comprhension de la dynamique de construction des priorits des managers dans le processus de gestion des attentes des parties prenantes. La thorie des parties prenantes est ainsi applique au niveau individuel afin de comprendre le processus de hirarchisation des attentes des parties prenantes. En effet, Donaldson et Preston [1995] identifient les managers comme la figure centrale de la thorie des parties prenantes. Malgr le rle clef jou par les managers dans la prise de dcision et lallocation des ressources dans la thorie, Reynolds et al. [2006] affirment que la majorit des recherches sur les parties prenantes a t mene au niveau organisationnel, et que peu de chercheurs se sont intresss au niveau individuel. Enfin, dans une vision analogue aux travaux de Freeman [1984], nous considrons que la prsente approche est avant tout managriale1. En effet, au del des dbats portant sur la convergence ou la divergence des approches normative, instrumentale et descriptive de la thorie des parties prenantes, la construction de la hirarchie des parties prenantes est considre dans le cadre de cette recherche comme une activit managriale centrale dans la thorie, qui reprsente un intrt la fois thorique et managrial. Dans un premier temps, les spcificits du secteur des EHPAD et du fonctionnement de ces organisations seront prsentes dans une premire partie. Ensuite, la mobilisation du cadre thorique retenu sera justifie dans une deuxime partie, avant de prsenter dans une troisime partie la dmarche mthodologique et les rsultats de cette recherche, mene au sein dun EHPAD spcialis dans la prise en charge de la maladie dAlzheimer. Enfin, des propositions sont formules et discutes, contribuant la comprhension des liens entre
1

Lauteur tient remercier les deux valuateurs anonymes pour leurs prcieux commentaires et critiques constructives sur lapproche adopte et sa contribution thorique.

processus de gestion des attentes des parties prenantes et amlioration de la performance dun EHPAD.

1. Les EHPAD : un secteur en mutation

Lvolution de la lgislation a introduit le terme EHPAD, qui renvoie aux tablissements daccueil pour personnes ges, inscrits dans une dmarche de conventionnement. Il sagit de structures daccueil mdicalises, garantissant la prise en charge de la dpendance des personnes ges dpendantes. Selon ltude de la DREESi, le secteur public reprsente plus de la moiti des structures daccueil, il est nanmoins frein dans son dveloppement par le manque de moyens financiers et la vtust des structures. Prs de 42% des tablissements dpendent du secteur priv associatif et commercial, soit 40% de la capacit totale daccueil. Le secteur priv commercial reste nanmoins lacteur le plus dynamique sur le march. Le pourcentage des tablissements privs but lucratif ne dpasse pas les 17%, mais cest le secteur qui accueille les personnes ges les plus dpendantes, avec 54% de sa capacit daccueil. Les tablissements privs commerciaux se distinguent par limportance des moyens financiers quils mobilisent, leur permettant dinvestir dans des structures modernes, plus mdicalises et plus adaptes lvolution de la dpendance. Selon les tudes Xerfiii, le chiffre daffaires des tablissements privs commerciaux a connu une augmentation annuelle de 6% depuis 2002. La croissance du secteur est assure par les perspectives daugmentation des besoins en structures daccueil. En effet, le vieillissement de la population offre des opportunits importantes de dveloppement moyen et long termes. Plus nombreuses, les personnes ges seront galement plus dpendantes, du fait du rallongement de lesprance de vie et dune prvalence plus forte des pathologies lies au vieillissement. En effet, cest partir de 80 ans que la dpendance devient de plus en plus frquente et de plus en plus lourde. Ainsi, la prise en charge en tablissement ncessitera des structures plus mdicalises et plus adaptes aux pathologies des personnes ges dpendantes, notamment la prise en charge de la maladie dAlzheimer, la plus frquente des maladies neuro-dgnratives, qui touche prs de 860000 de personnes. Il devient alors urgent, face aux perspectives de vieillissement de la population, de dvelopper loffre daccueil en tablissement en augmentant la capacit daccueil et en adaptant les structures la dpendance croissante. Selon les tudes DREES et Xerphi, le secteur priv commercial joue un rle important dans le dveloppement de la capacit daccueil en tablissement. En effet, le secteur a amlior de 21% sa capacit daccueil entre 1996 et 1003, contre 4% pour le secteur public et 6% pour le priv associatif. Par ailleurs, la prise en charge de la dpendance reste un enjeu social et politique. Le bien-tre 6

des seniors semblait menac par les perspectives dvolution du march. Les pouvoirs publics ont pris, tardivement, conscience de ces nouvelles donnes, et ont lanc une srie de rformes qui ont conduit la transformation des tablissements, en renforant le rle de lEtat comme financeur et garant de la qualit de prise en charge.

1.1. Le rle de lEtat

Les EHPAD ont connu une forte exposition mdiatique lors de la canicule daot 2003, qui a entran le dcs de prs de 15000 personnes, dont 82% taient ges de plus de 75 ans. Le manque de places et les conditions dhbergement des personnes ges en tablissements ont t critiqus, soulignant le manque de moyens mobiliss pour garantir et amliorer la qualit de prise en charge des personnes ges en tablissement. Les pouvoirs publics ont alors dcid de lancer plusieurs plans dactions visant le dveloppement de loffre de prise en charge, comme le Plan Solidarit Grand ge 2006 ou le Plan National Bien vieillir 2007-2009. Lamlioration du cadre de vie des seniors est devenue un enjeu la fois social et politique, entrainant plusieurs dbats sur la solidarit des franais vis--vis de leurs ans, sur le financement des retraites ou sur les lois de financements de la scurit sociale. Lvolution actuelle du contexte sociodmographique fait de cette thmatique un sujet dactualit. En effet, le fonctionnement et la performance des tablissements daccueil font lobjet dune rflexion permanente ayant pour objet damliorer la prise en charge en tablissement. Lexemple du rapport Mnard , prsent en fvrier 2008, en est lillustration parfaite. Ralis par la Commission nationale charge de llaboration de propositions pour un plan Alzheimer, le rapport prconise une amlioration et une diversification de loffre daccueil en tablissement pour une meilleure qualit de vie des personnes ges dpendantes , en insistant sur limportance de laccompagnement des familles et sur la formation du personnel soignant. Plusieurs rformes inities la fin des annes 90 ont permis de renforcer la dimension qualit comme levier incontournable de la performance de ces organisations, le but tant de garantir une meilleure prise en charge en tablissement et de protger la personne ge contre les actes de maltraitance que la presse a relays.

1.2. Lvolution de la rglementation

La place croissante des populations ges a gnr une rflexion sur les consquences conomiques et sociales du vieillissement. Leffet combin de lallongement de la dure de vie et de la structure de la pyramide des ges entrane progressivement laugmentation du nombre des seniors, et notamment les plus de 80 ansiii. Lentre en maison de retraite est de plus en plus tardiveiv et soulve le problme de la dpendance des personnes accueillies. Pour 7

une meilleure prise en charge de cette dpendance de plus en plus lourde. La prise en charge et le soutien des personnes ges dpendantes a fait lobjet de plusieurs lois, portant notamment sur la rforme des aides financires et sur lamlioration de la qualit de la prise en charge en tablissementv, et a donn lieu la dmarche de conventionnement. Ce dispositif a t initi par la loi sur la tarification de 1999, fixant de nouvelles modalits de tarification et de financement des tablissements hbergeant des personnes ges dpendantes. La dmarche de conventionnement a pour but damliorer le niveau de qualit des prestations fournies au sein des rsidences et de les recentrer sur la personne ge, le but recherch tant de garantir un cadre de vie meilleur en tablissement. Il sagit de signer une convention Tripartite avec lEtat et la Collectivit territoriale, les signataires sont le reprsentant lgal de ltablissement, le prsident du conseil gnral et lautorit comptente pour lassurance maladie (l'autorit comptente pour arrter le tarif soins : prfet ou directeur de l'agence rgionale de l'hospitalisation). Ce document, sign pour 5 ans et tabli partir d'un cadre national, dfinit les conditions de fonctionnement de l'tablissement sur le plan budgtaire et en matire de qualit de la prise en charge des personnes ges (sur ce point, la convention formalise les engagements pris par ltablissement dans le cadre de la dmarche qualit). La convention prcise galement les objectifs d'volution de l'tablissement, les modalits de son valuation et la faon dont il s'inscrit dans les rseaux grontologiques existants ou crer. En imposant la qualit comme une obligation rglementaire, donc un objectif qualitatif atteindre pour le dirigeant, lEtat a ainsi contribu lvolution du fonctionnement de ce type dtablissement et entriner sa vocation sociale. Les tablissements non signataires dune convention tripartite se verront refuser lautorisation daccueillir des personnes ges.

1.3. Lvolution du fonctionnement des EHPAD

Avec la convention tripartite, le rle de lEtat dans le fonctionnement et le contrle des EHPAD sest renforc. En effet, au-del de lvaluation des objectifs de la convention tripartite et des contrles directs usuels (conformit aux standards et la rglementation), les tutelles interviennent directement dans le financement des tablissements. Les textes de loi imposent aux tablissements un budget ternaire qui rpartit les recettes et les dpenses en trois sections tarifaires distinctes : hbergement, soins (sous la tutelle de la DDASS et de lassurance maladie) et dpendance (sous la tutelle du conseil gnral). Ltablissement doit alors justifier ses besoins en matire de soins et de dpendance et faire valider son budget auprs des tutelles. Cette dmarche de financement devient alors un espace de ngociation, o ltablissement peut demander une revue la hausse du budget propos par les tutelles. La signature dune convention tripartite devrait alors entrainer une volution des pratiques 8

managriales. Dune part, elle introduit une dmarche qualit visant amliorer la prise en charge en tablissement, qui se traduit par une rorganisation des tches et un renforcement du contrle des prestations. Dautre part, la convention tripartite impose de nouveaux objectifs budgtaires pour le dirigeant. Ce dernier doit adapter sa gestion des dpenses en fonction de leur nature : les dpenses relevant des budgets soins et dpendance doivent correspondre aux objectifs de la convention tripartite, tout cart entre les dpenses relles et budgtes doit tre justifi auprs des tutelles (et des actionnaires) sous menace de rduction des dotations pour lexercice qui suit, alors que les dpenses relevant du budget hbergement sont optimises de manire gnrer le maximum de bnfices. Les spcificits du fonctionnement des EHPAD reprsentent un intrt la fois managrial et thorique. Les perspectives de croissance et de rentabilit, le rle croissant des investisseurs privs et lomniprsence de lEtat en tant que garant de la qualit de loffre font de lenvironnement des EHPAD un contexte spcifique, o la performance et la cration de valeur sont indissociables de la dimension sociale. Face de multiples parties prenantes dont les attentes sont parfois contradictoires, les directeurs dEHPAD privs but lucratif semblent avoir une tche difficile.

1.4. La performance des EHPAD : comment concilier lconomique et le social ?

La signature de la convention tripartite implique un cahier de charges et une dmarche qualit obligatoire, avec une auto-valuation au bout de 5 ans et une valuation externe au bout de 7 ans. La qualit de la prise en charge en tablissement est alors devenue un pilier majeur de la performance, faisant ainsi voluer le fonctionnement organisationnel : formalisation des objectifs qualitatifs atteindre, mise en place de protocoles de bonnes pratiques, formation du personnel, mise en place de procdures dauto-valuation, etc. Pour accompagner la mise en place et lvaluation de la qualit, plusieurs rfrentiels dauto-valuation et guides de bonnes pratiques ont t labors : le rfrentiel qualit Synerpa-Fnacpa-Qualicert, la norme NF Geriapa-Afnor, le guide dvaluation externe EVA de la FHF, etc. Compte tenu des enjeux de la prise en charge de la personne ge en tablissement, la performance dun EHPAD ne peut tre dissocie dune approche responsable vis--vis des parties prenantes, et de la socit en gnral. Les directeurs dtablissement sont alors tenus de considrer une attente partage par un grand nombre de parties prenantes : lamlioration de la prise en charge des personnes ges en tablissement. Ils doivent galement rpondre aux exigences defficience et defficacit, lies aux objectifs de rentabilit conomique, de par leur activit commerciale. Enfin, ils sont tenus de respecter les principes moraux et dontologiques communment admis dans la socit et dans le milieu mdico-social (respect de la charte des droits de la personne 9

ge, thique des activits de soins, etc.). Par consquent, le dfi majeur que rencontrent les directeurs dtablissement rside dans la conciliation dintrts et dattentes multiples, parfois divergents, compte tenu des ressources limites dont ils disposent. Le regard port sur la performance des EHPAD peut tre clair par lintroduction des thmes de responsabilit sociale des entreprises (RSE) et de stakeholder management.

2. Cadre thorique
2.1.

Responsabilit sociale et stakeholder management

Largement mobilise dans la littrature, la notion de RSE renvoie aux obligations des entreprises vis--vis de la socit [Carroll, 1979 ; Wood, 1991 ; Carroll, 1999]. Trois catgories dobligations peuvent tre identifies [Schwartz et Carroll, 2003] : Economiques, lgales et thiques. La notion de RSE sest largement rpandue dans la littrature en sciences de gestion [Dejan et Gond, 2002] ces dernires annes. Cest partir des travaux de Bowen [1953] que la notion de RSE a merg comme problmatique managriale dans son ouvrage intitul Social Responsibilities of the Businessman . Elle a ensuite volu travers les recherches de Carroll [1979, 1999], Wartick et Cochran [1985] et Wood [1991], permettant lintgration des parties prenantes [Clarkson, 1995]. En effet, lapproche thorique de la RSE rejoint celle des parties prenantes, dans laquelle lentreprise a lobligation morale de rpondre de manire quitable lensemble de ses parties prenantes [Freeman et Evan, 1990]: non seulement les actionnaires, mais galement les clients, les salaris, les fournisseurs, les syndicats, la socit civile, les pouvoirs publics, etc. Dans cette approche largie, la finalit dune entreprise ne se limiterait pas la maximisation des richesses au profit des actionnaires, mais sorienterait plutt vers la recherche dun quilibre entre les intrts parfois contradictoires de lensemble de ses parties prenantes [Clarkson, 1995]. Selon Friedman [1962], la finalit dune firme est la maximisation des profits pour les actionnaires. Dans cette perspective, les dirigeants nont dobligations que vis--vis des actionnaires [Friedman, 1962]. La perspective retenue dans le cadre de cette recherche est diffrente et rejoint celle de Freeman [1984]. Nous postulons en effet que lorganisation a des obligations lgard non seulement des actionnaires mais de lensemble des parties prenantes. En outre, au-del de la vision dterministe qui considre les obligations des parties prenantes comme une contrainte, nous nous situons dans une approche volontariste, dans laquelle lorganise intgre de manire dlibre des dimensions diverses dans son champ de responsabilit. L'entreprise socialement responsable devrait tre performante la fois dans les domaines conomique, social et environnemental. Cette performance serait alors lie la capacit de lentreprise satisfaire 10

les attentes de ses parties prenantes [Clarkson, 1995]. Malgr les critiques qui lui sont adresses [Pesqueux, 2006] et les controverses dont elle fait lobjet [Mercier, 2001], la thorie des parties prenantes fournit un cadre thorique pertinent pour aborder la gestion et la performance des EHPAD. En effet, cette thorie est largement mobilise dans le cadre de recherches portant sur des organisations de sant, dans le courant du health care management , o la recherche de performance est lie la conciliation des intrts des parties prenantes lors de la prise de dcision managriale [Elms, Shawn and Wicks, 2002].

2.2.

La thorie des parties prenantes

La notion de partie prenante peut tre dfinie comme tout individu ou groupe qui peut affecter ou qui est affect, par la ralisation des objectifs dune organisation [Freeman, 1984]. Au sens large, le terme comprend les fournisseurs, les clients, les actionnaires, les employs, les communauts, les groupes politiques, les autorits politiques (nationales et territoriales), les mdias, etc. Selon Freeman, le terme stakeholder a t employ pour la premire fois dans la littrature en management dans un mmorandum interne au Stanford Research Institute (RSI) en 1963, dans lequel le concept de stakeholders a t dfini comme those groups without whose support the organization would cease to exist . Lapproche des parties prenantes est souvent oppose lapproche actionnariale: les managers doivent agir non seulement dans le sens des intrts des actionnaires, mais aussi dans le sens des intrts de lensemble des parties prenantes. Le terme stakeholder est une dformation du mot stockholders , qui signifie que les organisations peuvent bien avoir des obligations plus larges par rapport la thorie conomique traditionnelle [Herhane et Freeman, 1997]. En effet, la thorie des parties prenantes offre un point de vue alternatif lapproche financire. Elle permet de faciliter la comprhension de larticulation entre march, institution et gouvernement dentreprise [Martinet et Reynaud 2001]. A cet gard, la thorie des parties prenantes est de plus en plus mobilise comme cadre thorique de rfrence pour les recherches en RSE et en dveloppement durable [Clarkson, 1995 ; Gond et Mercier, 2004]. La thorie des parties prenantes permet ainsi de passer dun stockholder model, centr sur les actionnaires et influenc par la thorie conomique classique et noclassique, un stakeholder model permettant dintgrer lensemble des parties prenantes [Freeman et Reed, 1983]. La maximisation de la valeur actionnariale est dlaisse au profit dune recherche de valeur partenariale [Charreaux et Desbrires, 1998]. Les dirigeants sont alors censs rpondre non seulement aux attentes des actionnaires, mais galement celles des autres parties prenantes. Il sagit alors didentifier les parties prenantes dune organisation et leurs intrts, ainsi que les opportunits et les menaces quelles prsentent, afin de les intgrer dans la prise de 11

dcision organisationnelle [Freeman, 1984]. Lexistence dun lien positif entre stakeholder management et performance est une hypothse sous-jacente dans la thorie des parties prenante, lapproche partenariale nest alors pas incompatible avec la recherche de profit [Mercier, 2001]. Dans la thorie des parties prenantes, lorganisation est apprhende comme une constellation dintrts coopratifs et concurrents [Donaldson et Preston, 1995 ; Moore, 1999]. En effet, la thorie des parties prenantes sintresse aux individus et aux groupes qui peuvent influencer lorganisation, ainsi quau comportement managrial adopt en rponse ces individus et ces groupes [Freeman, 1984]. Le postulat sous-jacent est que la rponse aux intrts des parties prenantes permet le maintien de la coopration et latteinte de performance [Rehnman, 1968 ; Harrison et St John, 1994 ; Clarkson, 1995 ; Jones, 1995 ; Kochan et Rubinstein, 2000]. Cest la fois une thorie thique et une thorie managriale [Gond et Mercier, 2004], dans la mesure o elle suggre un modle dorganisation et de prise de dcision managriale orient vers la satisfaction de lensemble des intrts des parties prenantes, sans reprsenter les actionnaires comme partie prenante unique et prioritaire [Clarkson, 1995]. La mobilisation de la thorie des parties prenantes semble pertinente pour comprendre le comportement managrial face aux attentes des parties prenantes, ce que Freeman dfinit comme le who and what really matters [1984]. Lintrt de mobiliser la thorie des parties prenantes dans le cadre de cette recherche rside dans sa capacit tenir compte des intrts de lensemble des parties prenantes. En effet, la thorie des parties prenantes semble permettre de concilier des intrts qui apparaissent, dans la littrature classique, a priori divergents et antagonistes. Selon Donaldson et Preston [1995], la thorie des parties prenantes permet de lgitimer les intrts de lensemble des parties prenantes, et non seulement ceux des actionnaires. La thorie des parties prenantes permet ainsi de passer dun stockholder model, centr sur les actionnaires et largement influenc par la thorie conomique classique et noclassique, un stakeholder model permettant dintgrer lensemble des parties prenantes [Freeman et Reed, 1983].

2.3.

Identification des parties prenantes et de leurs attentes

Nous retenons dans cette recherche la dfinition de Freeman, selon laquelle une partie prenante est : un individu ou un groupe dindividus, qui peut affecter ou tre affect par la ralisation des objectifs organisationnels . La dfinition de Freeman reste assez large en comparaison dautres visions plus troites, centres sur linfluence que peut exercer une partie prenante ou son importance pour lentreprise [Clarkson 1995, Savage et al 1991] et sur la notion de contrats [Hills et Jones 1992]vi. Le tableau suivant, adapt de Clarke [1998], 12

Jones [2001] et Post, Preston et Sachs [2002] prsente les attentes gnriques des parties prenantes ainsi que leur contribution la cration de valeur : Tableau n1 Les attentes des parties prenantes dans la littrature et leur contribution la cration de valeur
Parties prenantes Salaris Actionnaires investisseurs Clients/utilisateurs Dirigeants Fournisseurs Environnement ONG Les attentes des parties prenantes Contribution la cration de valeur Rmunration, scurit de lemploi, Dveloppement dun capital humain formation spcifique, innovation, collaboration, engagement Dividendes et augmentation du Capitaux, endettement, rduction du cours boursier risque Qualit, service, scurit, rapport qualit/prix Rmunration, satisfaction, rputation, pouvoir Relation stable et durable Loyaut la marque, rputation, frquence dachats Comptence pour la gestion de lorganisation Efficience, rduction des cots, innovation technologique Autorisation de travailler lgitimit

Contribution lintrt commun, activits non polluantes Gouvernement et Respect des lois, de lemploi, de la Support macroconomique et autorits rglementaires comptitivit, fidlit des donnes politique, accrditation, autorisation Public communaut Scurit des oprations, Autorisation de travailler lgitimit locale contribution la communaut, respect des valeurs

(Source : adapt de Clarke [1998], Jones [2001] et Post, Preston et Sachs [2002]) Plusieurs modles didentification des parties prenantes ont t proposs, notamment par Clarkson [1995], Frooman [1999], Mitchell et al. [1997], Carroll et Nsi [1997] et Kochan et Rubinstein [2000]. Ces travaux permettent daffiner la notion de partie prenante [Mercier 2001, p.6], mme sil nexiste pas dans la thorie un consensus sur un modle particulier. En effet, les typologies de parties prenantes reposent sur des critres didentification diffrents, souvent critiqus [Frooman, 1999 ; Jonker et Foster, 2002]. Sachant que notre objectif est de comprendre comment concilier des attentes diverses et parfois contradictoires, cest le modle de Mitchell et al. [1997] qui est retenu, car il est suppos permettre dorienter lattention sur les parties prenantes saillantes , en fonction des attributs perus par le manager. Le modle de Mitchell et al. [1997] permet dtablir une typologie des parties prenantes selon trois attributs : le pouvoir (dfini comme la capacit des parties prenantes influencer les dcisions organisationnelles [Pfeffer et Salancik 1978]), la lgitimit (Mitchell et al. retiennent la dfinition de Suchman [1995], selon laquelle la lgitimit est une perception gnrale que les actions dune entit sont dsirables, convenables ou appropries dans un ensemble socialement construit de normes, valeurs, croyances et dfinitions) et lurgence (dfinie par deux variables, la sensibilit au temps (jusqu quel degr le retard managrial 13

dans la rponse une attente est acceptable par la partie prenante) et laspect critique (limportance de lattente pour la partie prenante). Cette typologie a pour objectif dhirarchiser les attentes et dorienter les priorits du dirigeant en fonction du nombre dattributs perus. En effet, le nombre dattributs peru par le dirigeant dtermine alors le degr dimportance quil doit accorder une partie prenante. Les priorits du dirigeant sont alors orientes vers les parties prenantes possdant le nombre dattributs le plus lev ou la combinaison dattributs la plus importante. Le cadre danalyse de Mitchell, Agle et Wood [1997] a obtenu un certain succs auprs des chercheurs en thorie des parties prenantes en tant que modle descriptif permettant didentifier le who and what really matters [Freeman, 1984], et ce malgr les critiques qui ont t formules notamment sur sa porte [Jawahar et McLaughlin, 2001], sur son utilisation [Frooman, 1999 ; Jonker et Foster, 2002] ainsi que sur la nature des attributs des parties prenantes [Rowley, 1997 ; Frooman, 1999 ; Jonker et Foster, 2002]. En effet, les principales critiques adresses ce modle portent sur son aspect statique et sur son incapacit prvoir les phnomnes de coalition entre parties prenantes [Rowley, 1997 ; Frooman, 1999]. Lidentification des parties prenantes et de leurs attentes doit alors faire lobjet dun scan rgulier de lenvironnement interne et externe de lorganisation, afin de permettre la satisfaction des attentes et le maintien de la coopration.

2.4.

Gestion des intrts des parties prenantes et hirarchisation des attentes

La thorie des parties prenantes sintresse une question fondamentale : quelles sont les parties prenantes qui demandent et qui orientent lattention du management ? [Freeman, 1984 ; Carroll, 1989 ; Savage et al., 1991 ; Michell et al, 1997]. En effet, les intrts et attentes des parties prenantes sont larges et varis, parfois incompatibles. Lchec des organisations dans la gestion de ces intrts et attentes peut tre prjudiciable leur performance [Clarkson, 1995 ; Jones, 1995 ; Harrison et St John, 1994]. Le rle du dirigeant prend alors une importance considrable : il est tenu de concilier des intrts et des attentes varis, parfois contradictoires. Sa tache se trouve complique par des ressources limites, empchant la prise en compte de tous les intrts et de toutes les attentes. La question de lidentification des parties prenantes est centrale dans la littrature en parties prenantes. Il en merge un constat cit par la plupart des auteurs : il est indispensable pour les managers de dtecter dans lenvironnement les parties prenantes et leurs attentes afin de mieux les grer. Cette identification a fait lobjet de plusieurs recherches et tudes empiriques, travers notamment les apports descriptifs de Mitchell, Agle et Wood [1997] et leur thorie de lidentification, Jawahar et McLaughlin [2001] et leur approche du cycle de vie organisationnel, ainsi que Caroll [1989], Savage et al. [1991], Clarkson [1995], Rowley 14

[1997] et Clarke [1998]. Lensemble des travaux visant dfinir les parties prenantes sont regroupes dans le courant descriptif de la thorie [Donaldson et Preston, 1995]. Nanmoins, peu de recherches ont rellement abord la question du comportement managrial adopter [Frooman, 1999]. Dailleurs, cest lune des principales critiques adresses la thorie des parties prenantes : sa porte managriale et son oprationnalisation [Jensen, 2001 ; Frooman, 1999]. Jensen souligne que la thorie des parties prenantes ne permet pas au dirigeant d'tablir des priorits parmi une pluralit d'objectifs et ne fournit pas de valeur unique maximiser [2001]. Frooman ajoute que peu de travaux ont analys les stratgies dinfluence adoptes par les parties prenantes, alors que la thorie est suppose tre utile dans lanalyse et la gestion de conflits naissant de la divergence des intrts [1999]. En ralit, les ressources tant limites et les intrts parfois divergents, les dirigeants doivent ncessairement hirarchiser les attentes des parties prenantes [Elms, Shawn et Wicks 2002]. Cette hirarchisation devrait contribuer au maintien de la coopration des parties prenantes dans le but damliorer la performance et de garantir la prennit de lorganisation [Savage et al. 1991]. Avant de formuler leurs choix dallocation de ressources, les dirigeants devraient identifier les intrts des parties prenantes ainsi que leurs stratgies dinfluence, relles ou potentielles. Dans un deuxime temps, le maintien de la coopration dpendra de la hirarchisation des attentes et de la gestion de linfluence potentielle ou relle des parties prenantes. Selon les postulats de la thorie des parties prenantes, lalignement des intrts des parties prenantes sur les objectifs de lorganisation est indispensable pour maintenir leur coopration. Comme le montre le tableau n1, en change de leurs contributions et investissements en ressources, les parties prenantes attendent en retour un apport de lorganisation [Caby et Hirigoyen, 2005]. Cet apport se traduit par la rponse aux attentes des parties prenantes. Dans cette perspective, la cration de valeur apparait contingente la rponse de lorganisation aux intrts de ses parties prenantes. Ce faisant, nous postulons que dans la formulation de ses choix, le dirigeant contribue la cration de la valeur en rpondant aux attentes des parties prenantes, travers ses choix dallocation de ressources. La hirarchisation des attentes dtermine ainsi les parties prenantes prioritaires, ainsi que les attentes prioritaires, auxquelles le dirigeant doit rpondre. Nous pouvons alors voquer un processus de gestion des attentes des parties prenantes, dans lequel le dirigeant est orient dans sa prise de dcision par une recherche de performance multidimensionnelle. Le dirigeant a une place centrale dans ce processus en hirarchisant les attentes des parties prenantes. Linfluence des parties prenantes peut tre exerce en amont du processus de gestion des attentes, en orientant et/ou contraignant les choix du dirigeant. Lvolution des relations entre 15

le dirigeant et les parties prenantes dans ce processus dpend alors de la rponse apporte aux attentes. Par exemple, une absence de rponse ou une rponse inadapte aux attentes dune ou de plusieurs parties prenantes peuvent conduire la naissance de conflits et la rupture de la coopration, et/ou lexercice dinfluence, directement ou indirectement via coalition, afin que les attentes soient prises en compte par le dirigeant. Le choix de ce cadre thorique semble opportun pour tudier des situations managriales marques par la pluralit et/ou la divergence des intrts des parties prenantes, o le dirigeant est contraint de faire des choix et de hirarchiser les intrts prioritaires. La thorie des parties prenantes est ainsi applique au niveau individuel afin de comprendre le processus de hirarchisation des attentes des parties prenantes. Comme il a t prcis plus haut, les managers (le directeur dtablissement dans le cas des EHPAD) sont au cur de la dmarche. Donaldson et Preston [1995] identifient les managers comme la figure centrale de la thorie des parties prenantes. Malgr le rle clef jou par les managers dans la prise de dcision et lallocation des ressources dans la thorie, Reynolds et al. [2006] affirment que la majorit des recherches sur les parties prenantes a t mene au niveau organisationnel, et que peu de chercheurs se sont intresss au niveau individuel. Ainsi, ltude des EHPAD permet une meilleure comprhension de la dynamique de construction des priorits des managers dans le processus de gestion des attentes des parties prenantes

3. Dmarche mthodologique
Lobjectif est de comprendre le comportement du dirigeant dans le processus de recherche de performance, travers lobservation du processus de gestion des attentes des parties prenantes, et ce dans une approche descriptive de la thorie des parties prenantes [Donldson et Preston, 1995]. Nous nous intressons au sens dune activit managriale concrte, partir des actions et des perceptions des acteurs en prsence. Dans la mesure o ce phnomne est peu trait dans les travaux portant sur la thorie des parties prenantes [Greenley et Foxall, 1997 ; Elms, Shawn and Wicks, 2002], la nature de ce travail est exploratoire et comprhensive [Hlady Rispal, 2002]. Le but recherch nest pas de tester ou de gnrer une thorie, mais de conceptualiser lexistant, sur la base de lobservation de phnomnes particuliers, et de proposer des explications quil conviendra ensuite de tester et de discuter [Koenig, 1993]. Ltude de cas longitudinale est mobilise en tant que stratgie de recherche part entire [Hlady Rispal, 2002], visant principalement la gnration de concepts et de propositions thoriques [Yin, 1990]. Il sagit alors de comprendre et dinterprter les perceptions des acteurs intervenant dans le processus de gestion des parties prenantes et de 16

leurs attentes : le dirigeant et les parties prenantes dun tablissement dhbergement pour personnes ges dpendantes. Notre recherche a t mene pendant 30 mois, de janvier 2004 juin 2007, au sein dun EHPAD priv but lucratif, signataire dune convention tripartite et spcialis dans laccueil de personnes touches par la maladie dAlzheimer. La collecte de donnes a t facilite par une phase dobservation participante, dans le cadre dune mission de ralisation dun guide de bonnes pratiques pour les directeurs dEHPAD, accompagne dune phase dobservation non participante (runions directeur-parties prenantes) et par des entretiens semi-directifs centrs (directeur). Ces phases ont a permis dobserver en temps rel les comportements des acteurs (directeur, actionnaires, familles, personnel), permettant ainsi lanalyse de plusieurs points de vue [Wacheux, 1996]. Enfin, la collecte de donnes t complte par laccs aux documents internes (comptes financiers, convention tripartite, change de courrier avec les parties prenantes, procdures et guides de bonnes pratiques, etc.) et lanalyse de documents externes (articles de presse, missions radio, etc.). Le traitement des donnes a t ralis sous le logiciel Atlas.ti. La prsentation du cas de la rsidence H a pour objectif de souligner les principaux vnements auxquels sintresse cette recherche. La prsentation des vnements a t volontairement centre sur les parties prenantes identifies comme tant prioritaires. Il sagit des actionnaires, des tutelles (la DDASS et le conseil gnral), du personnel ainsi que des rsidents et de leurs familles. Dans la prsentation des rsultats, les rsidents et leurs familles sont prsents comme une seule et unique partie prenante partageant les mmes attentes. Ceci est expliqu par le degr de dpendance lev des rsidents, ou de leur dmence, qui les empche dexprimer directement leurs attentes, et qui renforce le rle paternaliste et protectionniste des familles. Le cas de la rsidence H La rsidence H a ouvert ses portes en dcembre 2003 en Ile de France. Cest une structure spcialise dans laccueil de personnes ges touches par la maladie dAlzheimer. Elle peut accueillir 91 rsidents en chambres individuelles, se situant ainsi au-dessus de la taille moyenne du secteur (83 places par unit). La rsidence H est une PME, dont le chiffre daffaires annuel sest lev en 2005 2.500.000 (deux millions et demi) deuros et qui emploie 60 personnes. Pour tous les tablissements ouverts aprs 2002, la signature de la convention tripartite tait obligatoire, elle a eu lieu en 2003. La rsidence accueille essentiellement des personnes ges touches par la maladie dAlzheimer. Les services quelle propose incluent lhbergement, un forfait soins, la restauration et lanimation sociale, 17

ce qui explique une forte prsence de personnel paramdical. La rsidence H est une socit par actions simplifie (SAS), contrle majoritairement par deux investisseurs privs, anciens dirigeants de maison de retraite ou de structures hospitalires ayant longuement travaill dans le secteur des EHPAD. La rsidence H constitue une premire tape dans un projet plus large, ayant pour objectif moyen terme la constitution dun groupe de plus de 5 rsidences en Ile-de-France. Le directeur suivi a t recrut durant le premier trimestre de lanne 2004, trois mois aprs louverture de la rsidence pour faire face au dpart de lancien directeur dmissionnaire. Ag de 26 ans, en dessous de la moyenne dge du secteur, il a dj opr dans le milieu des EHPAD au sein du groupe ORPEA. Le directeur de la rsidence est le principal interlocuteur des parties prenantes. Il a pris ses fonctions durant le premier trimestre 2004. Il a t recrut dans un premier temps pour remplacer lancien directeur dmissionnaire et pour assurer un objectif principal : le remplissage de la rsidence. La principale tche que le directeur devait remplir tait dordre commercial, en contactant les hpitaux et les familles dsirant placer un parent en maison de retraite. Lobjectif tant atteint aprs les trois premiers mois de prise de fonctions, le sige a dcid dlargir les rles et responsabilits du directeur aux autres missions (ngociation avec les tutelles, gestion du budget, gestion des ressources humaines). Le directeur a ensuite rencontr des difficults pour mettre en place le changement organisationnel quil jugeait ncessaire, principalement cause dune grande rticence du personnel, notamment lquipe de soins. Il a dcid de renouveler les effectifs, conscient de limportance stratgique de lquipe soins et la ncessit de son adhsion au projet dtablissement. Le changement de lancienne quipe prend fin avec le dpart du mdecin coordonnateur dbut 2006. Le premier contrle exerc par les tutelles a port sur le fonctionnement de la rsidence, et a eu lieu dbut 2005 suite un conflit avec les familles des rsidents. Ce contrle a pris la forme dune visite inopine de la DDASS, suite aux rclamations qui lui ont t adresses par plusieurs familles. Cette action a t initie par la famille dun rsident hberg dans ltablissement. Cette famille est rentre en conflit avec la direction suite un dsaccord portant sur le respect du rglement intrieur et du fonctionnement de la rsidence. La famille a ensuite russi convaincre dautres familles dadresser la DDASS des lettres de rclamations, dnonant le fonctionnement de la rsidence. Au dbriefing de ce contrle, les responsables de la DDASS ont affirm navoir relev aucun dysfonctionnement, et ont soulign le travail accompli, les bonnes pratiques mises en uvre et la conformit aux normes sanitaires et sociales. La rputation de la rsidence a connu un vritable essor partir de 2005. La rsidence a reu le prix du meilleur management directeur attribu par la Fdration Franaise Hospitalire (FHF) et le Journal du 18

Mdecin Coordonnateur. La rsidence a galement t cite dans le palmars des maisons de retraite paru dans le journal Le parisien-Aujourdhui en France. Lintrt des mdias sest poursuivi par lenregistrement dmissions, consacres au vieillissement et diffuse sur la radio France Inter. La rsidence a galement fait lobjet de plusieurs papiers dans la presse locale et la presse spcialise en grontologie. Cette exposition mdiatique lui a valu plusieurs visites des tutelles, notamment celle du Secrtaire dEtat charg de la personne ge. Sur le plan financier, les rsultats ont connu une nette amlioration depuis la fin de lexercice 2004. En effet, aprs un rsultat dficitaire, la rsidence a t bnficiaire en 2005 et en 2006. Cette performance financire a valu la rsidence le label Entreprises Gazelles en 2007, les critres de labellisation tant fonds sur la croissance du chiffre daffaires et des rsultats financiers. Dans ce contexte de russite, la dcision de dvelopper le Groupe H a t prise par les actionnaires en 2005. En effet, il a t dcid dagrandir la rsidence actuelle et douvrir plusieurs rsidences moyen terme en Ile-de-France. Le directeur a t inform de cette dcision ainsi que de sa nouvelle mission : prparer le projet douverture des nouveaux sites du groupe, avec une promesse dun futur poste de directeur de sites au sein du groupe.

4. Rsultats
4.1. Diversit des parties prenantes et pluralit des attentes
La dmarche didentification des parties prenantes et de leurs attentes a permis de comprendre la complexit des relations qui lie le directeur aux diffrentes parties prenantes. En effet, nous avons pu constater que les parties prenantes ont des attentes multiples, parfois difficilement conciliables, auxquelles le directeur rpond ou non. Cette identification a t ralise en mobilisant la grille de Mitchell et al. [1997].

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Parties Prenantes Personnel

Tutelles : Conseil Gnral Tutelles : DDASS Rsidents et familles des rsidents

Actionnaires

Fournisseurs Synerpa Les mdias Les associations de lutte contre la maltraitance Institutions locales Mairie, coles, Clics Public Communaut

Attentes identifies Bonnes conditions de travail Ecoute et disponibilit Equit, reconnaissance et rcompense Insertion dans un projet long terme Exemplarit Respect des lois et des objectifs de la convention tripartite Amlioration de la qualit de prise en charge Gestion efficiente des ressources alloues Respect des lois et des objectifs de la convention tripartite Amlioration de la qualit de prise en charge Gestion efficiente des ressources alloues Transparence de gestion Confiance Niveau de qualit de prestation lev Ecoute, disponibilit et ractivit Cadre de vie agrable, sr et personnalis Libert de comportement Reporting rgulier Respect des objectifs de rentabilit Amlioration de limage de marque Transparence de gestion Confiance Stabilit et durabilit du partenariat Respect des engagements contractuels Dveloppement et diffusion de bonnes pratiques et de procdures dinnovation Transparence de gestion Disponibilit, communication continue dans le temps Respect de la charte des droits et des liberts des personnes ges Transparence de gestion Amlioration de la prise en charge en tablissement Bon droulement des partenariats Respect des termes des conventions signes Amlioration du bien-tre de la personne ge en tablissement

Les deux parties prenantes les plus influentes sont les actionnaires et les tutelles (DDASS et Conseil Gnral). Ce constat est cohrent avec le modle didentification de Mitchell et al. [1997]. En effet, les attributs de lgitimit et de pouvoir placent ces deux parties prenantes devant le personnel, les familles des rsidents et les autres partenaires. Le directeur, dans son discours et dans ses actions, avoue fixer les attentes de ces deux parties prenantes comme prioritaires : dune part la matrise des cots de fonctionnement afin damliorer la rentabilit, et dautre part la conformit aux objectifs de la convention tripartite en termes de qualit de prise en charge de la personne ge en tablissement. Ces deux dimensions ont merg comme tant dterminantes dans le choix du directeur de rpondre ou non une attente. 20

La gestion dattentes multiples na pas constitu un handicap dans la recherche de performance. Le directeur a russi amliorer la performance de la rsidence depuis sa prise de fonction, en grant les diffrentes attentes des parties prenantes et les conflits en rsultant. En effet, le directeur ne rpond pas systmatiquement toutes les attentes de toutes les parties prenantes, il peut refuser de rpondre certaines attentes. Le cas du personnel peut tre signal. Les demandes daugmentation de rmunration ne sont pas systmatiquement acceptes. Nanmoins, la coopration est maintenue par laccs dautres formes de rtribution, comme lenvoi en formation, la dlgation de tches et la participation des projets lis au projet dtablissement, permettant de faciliter la communication et dencourager linnovation. Par ailleurs, nous avons pu observer que le refus de rpondre une attente dune partie prenante peut mener un conflit et un arrt de la coopration, qui peut se rvler handicapant dans la recherche de performance. Par exemple, suite un dsaccord avec les choix du directeur sur la politique de gestion de ressources humaines, certains membres du personnel ont dcid de dmissionner, notamment lors de la premire phase de changement organisationnel. Les dsaccords avec les familles ont galement entrain la naissance de conflits, qui se sont pour la plupart termins avec lintervention des tutelles, notamment la DDASS. En effet, nous avons pu constater la formation de coalitions temporaires. Il sagit principalement des familles des rsidents, qui sappuient sur une partie prenante influente, principalement la DDASS et le Conseil Gnral, quand le directeur ne rpond pas leurs attentes. Il est intressant de signaler que les objectifs de la convention tripartite, de manire gnrale, ont t labors afin damliorer la qualit de la prise en charge des personnes ges en tablissement. Atteindre ces objectifs permet de rpondre, directement ou indirectement, aux attentes des rsidents et des familles des rsidents en particulier, et de la socit en gnral, en matire de qualit de prise en charge. En consquence, chaque attente non satisfaite peut se transformer en rclamation adresse par les familles de rsidents la DDASS et au Conseil Gnral. Les tutelles sadressent ensuite au directeur de la rsidence pour comprendre les raisons du refus. La rptition des rclamations peut soulever des soupons de maltraitance au sein de la rsidence, qui nuiraient sa rputation. Le premier contrle exerc par les tutelles en 2005 est lillustration parfaite de ce phnomne de coalition : le conflit non rsolu avec une famille a entrain un contrle inopin de la DDASS, motiv par des soupons de mauvaise gestion formuls par les familles. Un deuxime phnomne de coalition a t observ entre les familles et le personnel, qui sest traduit par une demande formule conjointement par ces deux parties prenantes au directeur portant sur laugmentation des effectifs, afin damliorer 21

les conditions de travail des aides soignantes. Laugmentation des effectifs rpondait la fois lattente du personnel, notamment les aides soignantes, qui travaillaient sous pression et qui ne pouvaient pas accorder le temps quelles estimaient ncessaire chaque rsident, et lattente des familles, qui taient conscientes de limpact positif de cette mesure sur lamlioration de la qualit de prise en charge. Tableau n2 Hirarchisation des parties prenantes et priorits du directeur Priorit Eleve Partie prenante Tutelles : DDASS et Conseil Gnral Actionnaires Rsidents et familles Personnel Fournisseurs Institutions locales : Mairie, hpital, cole Synerpa Associations de lutte contre la maltraitance Presse Faible Public - Communaut

4.2.

Hirarchisation des attentes

Lanalyse des vnements et des discours fait merger un processus de gestion des attentes, qui permet de maintenir la coopration des parties prenantes dont dpendent la survie et la performance de lorganisation. Cette identification des priorits du dirigeant permet dadresser une critique au modle de Mitchell et al [1997]. Lurgence nest pas apparue comme attribut dterminant dans la perception de limportance des parties prenantes. Cette observation rejoint les critiques adresses par Rowley [1997], Frooman [1999] et Jonker et Foster [2002]. Le principal attribut peru et retenu par le directeur est le pouvoir. En effet, la lgitimit des attentes des parties prenantes dcoule, selon le directeur, des objectifs de la convention tripartite et des directives des actionnaires. Lamlioration de la qualit de la prise 22

en charge devient alors un objectif organisationnel, quil sapproprie et quil intgre systmatiquement dans sa prise de dcision. Cette perception induisait alors un comportement particulier : les attentes correspondant aux objectifs de la convention tripartite taient prises en comptes ds lors quelles taient finances par les tutelles, pouvant ainsi tre lies au budget dpendance ou au budget soins, et ce quelque soit la partie prenante formulant ces attentes. Par exemple, laugmentation des effectifs tait alors possible dans le cadre du budget octroy par les tutelles. Les autres dcisions, ayant une incidence sur le budget hbergement qui nest pas financ par les tutelles, faisaient lobjet dun calcul conomique et stratgique, et taient ordonnes en fonction de la hirarchisation des parties prenantes. Par exemple, lenvoi en formation du personnel tait souvent accept, mme sil ntait pas pris en compte dans le cadre de la convention tripartite, mais cela dpendait des ressources disponibles et budgtes. Cette dcision se justifie sur le plan stratgique par lamlioration des comptences et le dveloppement de linnovation, qui induisent une meilleure prise en charge. La rputation de la rsidence sen trouve renforce, facilitant ainsi laccs des partenariats locaux et des opportunits de croissance long terme. Nous pouvons alors formuler deux propositions portant sur le processus de gestion des attentes : La hirarchisation des attentes des parties prenantes dpend du degr dinfluence peru par le dirigeant ; La rponse ou non une attente dpend de son degr de convergence avec celles des parties prenantes les plus influentes. Par ailleurs, le refus de rpondre une attente a t simultanment accompagn par une phase de communication et de ngociation initie par le directeur, et par une phase dinfluence directe (via des mcanismes de gouvernance disciplinaires ou cognitifs) ou indirecte (via coalition). Le directeur tait conscient des risques induits par cette gestion. La rptition des conflits dans le temps pouvait augmenter les suspicions de maltraitance et/ou de dysfonctionnements organisationnels, pouvant ainsi entraner la dgradation de la rputation de la rsidence, ayant comme consquences ventuelles une baisse des demandes dhbergement et une augmentation des dparts, une difficult attirer un personnel qualifi et comptent, une rticence des tutelles financer les dpassements budgtaires, etc. Le maintien de la coopration suite un refus de rpondre une attente, ainsi que le succs de la phase de communication et de ngociation qui laccompagne, semble dpendre dune autre dimension : le degr de confiance qui caractrise la relation entre le directeur et la partie prenante. Cette dimension a merg lors de lobservation des comportements des acteurs dans 23

le temps. Les liens de confiance avec les parties prenantes ont t renforcs dans le temps par lamlioration de la performance de la rsidence. Cette volution a t observe dans le cadre des relations du directeur avec les actionnaires, les familles, le personnel et les tutelles. Ces liens de confiance ont volu en fonction du comportement du directeur face aux attentes formules par les parties prenantes : dans un premier temps, le directeur a cherch rpondre prioritairement aux attentes des parties prenantes les plus influentes (tutelles, actionnaires), et dans un deuxime temps, le maintien de la coopration de ces parties prenantes lui a permis de rpondre aux attentes des autres parties prenantes (familles, personnel). Ce comportement a t adopt en vue damliorer la rputation et limage de marque de la rsidence, afin de maintenir la coopration de lensemble des parties prenantes. Par exemple, plus le niveau peru de la qualit de prise en charge de la personne ge au sein de ltablissement est lev, et plus loctroi de subvention par les tutelles est facilit, cette augmentation des ressources permettra par la suite de rpondre aux attentes des familles en matire de qualit de prise en charge, aux attentes du personnel en matire de rmunration et de qualit de vie au travail, ainsi quaux attentes des actionnaires en termes dimage qui facilite loctroi dautorisations pour louverture de nouvelles rsidences. Il sagit alors dune stratgie dlibre du directeur : la rponse ou non une attente dune partie prenante dpend du degr de confiance qui caractrise leur relation. Cela rejoint les observations de Frooman [1999], qui reconnat limportance des attributs des parties prenantes, notamment le pouvoir, dans la dtermination du who and what really count , mais qui insiste sur limportance des attributs de la relation avec la partie prenante. Par ailleurs, lintgration de la dimension de confiance dans lanalyse des rapports entre le dirigeant et les parties prenantes permet dapporter une meilleure comprhension des logiques de coopration. Ce lien est largement trait dans la littrature traitant des relations dchange inter-organisationnel [Ring et Van de Ven, 1994], mais peu de travaux ont intgr cette dimension aux stakeholder management [Rowley, 1997]. La perspective de la confiance retenue dans cette recherche est dynamique et cumulative [Ring et Van de Ven, 1994 ; Mangematin, 1999]. Un stock de confiance est cumul au fur et mesure du dveloppement de la relation de coopration [Breton et Wintrobe, 1982]. Comme le prcise Dameron-Fonquernie: La constitution de stocks de confiance facilite la prise de dcision dans les relations entre partenaires ; ces derniers sont enclins interprter favorablement les actions et les intentions de leurs partenaires dans des situations ambiges [2000, p.68]. Ainsi, certains comportements observs peuvent tre expliqu travers cette approche : le directeur dtablissement a refus de rpondre une attente dune famille, sans pour autant que cette dernire nalerte les tutelles ou nentre en conflit avec le dirigeant. La 24

confiance cumule qui caractrise leur relation a attnu la raction de la famille face au refus, et a rendu plus efficace la phase de ngociation et de communication. Une deuxime situation observe permet dillustrer ce comportement, mais dans le cadre dun rapport de forces invers. Les tutelles, notamment la DDASS, ont accept une demande de financement suprieure celle budgte dans le cadre de la procdure de validation du budget 2006 de la rsidence. Cette demande aurait pu tre perue comme une incomptence dans la gestion des ressources, entrainant le dpassement des budgets, mais la confiance cumule dans le temps a permis de faciliter les ngociations, et de prendre en compte les arguments de la direction, qui visaient une amlioration de la prise en charge. Le cas inverse a t observ dans le cadre du conflit relat dans cette recherche, o le directeur na pas empch les familles dalerter les tutelles et denclencher un processus de contrle. Cette situation trouve aussi une explication dans la nature des relations qui liaient le directeur ces familles, notamment en termes de confiance. Les deux parties se connaissaient peu, et navaient entretenu que peu de contacts, mais qui se sont avrs conflictuels ds le dbut de la relation. Nous pouvons alors formuler deux autres propositions portant sur le processus de gestion des attentes : La gestion des attentes permet de passer dune relation conflictuelle fonde sur le pouvoir une relation de coopration fonde sur la confiance ; La rponse ou non une attente dpend du degr de confiance qui caractrise la relation du dirigeant avec la partie prenante.

Conclusion
Cette recherche a permis didentifier les parties prenantes dun EHPAD, en soulignant la difficult du rle du directeur comme chef dorchestre. Elle contribue ainsi la connaissance dorganisations peu tudies dans la littrature, malgr lintrt thorique et empirique quelles reprsentent en sciences de gestion : un contexte marqu par la pluralit des attentes, un fonctionnement spcifique li au rle de lEtat et une performance multidimensionnelle. Par ailleurs, loriginalit de cette recherche consiste en lintroduction du processus de gestion des attentes des parties prenantes comme cadre danalyse de la performance dune organisation. Cette intgration peut contribuer la comprhension du fonctionnement des systmes de gouvernance, dans une approche partenariale [Charreaux et Desbrires, 1998]. Sur le plan managrial, elle permet de proposer aux directeurs dtablissement un cadre thorique dynamique, permettant la gestion au quotidien des attentes des parties prenantes.

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Sur le plan thorique, nous avons montr que ltude des EHPAD, organisations dont le contexte est marqu par la pluralit des parties prenantes et par la recherche dune performance multidimensionnelle, permet une meilleure comprhension de la dynamique de construction des priorits des managers dans le processus de gestion des attentes des parties prenantes. En effet, la principal apport de cette recherche est de contribuer la description et la thorisation des comportements managriaux dans le cadre du processus de hirarchisation des attentes des parties prenantes, travers leur observation dans le flux de laction et dans un contexte marqu par la prsence de parties prenantes influentes dont les attentes sont parfois divergentes et contradictoires. Comme il a t prcis plus haut, lanalyse au niveau individuel, et notamment la conciliation par les managers des intrts des parties prenantes, a t peu traite dans les travaux en thorie des parties prenantes [Reynolds et al., 2006], et ce malgr limportance du rle des managers comme figure centrale dans cette approche. Cette recherche contribue ainsi combler ce vide thorique en adoptant une perspective managriale. Concernant le cas tudi, la hirarchisation des attentes semble avoir contribu la diminution des conflits et lamlioration de la performance globale de ltablissement, tant sur le plan financier que sur le plan qualitatif (amlioration de la qualit de prise en charge). Un management fond sur une gestion optimale des attentes des parties prenantes semble contribuer lamlioration de la performance. Cette proposition semble correspondre lapproche instrumentale de la thorie des parties prenantes [Berman, Wicks, Kotha et Jones, 1999]. En effet, Donaldson et Preston [1995] prcisent que deux modles sopposent dans la littrature en stakeholder management : le premier, normatif, stipule que tous les intrts des parties prenantes doivent tre pris en compte lors de lallocation des ressources. Le deuxime, relevant du management stratgique, stipule quune hirarchisation est ncessaire, en fonction du degr de pouvoir et de lgitimit que dtient une partie prenante [Savage et al, 1991 ; Frooman, 1999]. Cette recherche mene dans un EHPAD priv sinscrit dans le cadre du deuxime courant. Nanmoins, plusieurs limites peuvent tre soulignes. Sur le plan mthodologique, ltude approfondie dun seul cas ne permet pas dintgrer la richesse des phnomnes observs dans le milieu des EHPAD. Par ailleurs, le style de management peu diffrer dun tablissement un autre, en fonction de la personnalit du directeur. La perception et la hirarchisation des parties prenantes correspondent un processus cognitif, qui diffre dune personne une autre. Les dispositifs de gouvernance mis en place semblent permettre lorientation cognitive des directeurs dtablissement vers lamlioration de la prise en charge des personnes ges 26

en tablissement. Ltude de linfluence des dispositifs de gouvernance sur la latitude managriale des directeurs constitue alors une piste de recherche intressante.

Rfrences bibliographiques
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