ADMINISTRACION ESTRATEGICA

Concepto: Proceso de administracin que entraa que la organizacin prepare planes estratgicos y, despus, acte conforme a ellos La administracin estratgica es un proceso de evaluacin sistemtica de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias. Definicin: La administracin estratgica se define como el proceso que se sigue para asegurar de que una organizacin posea una estrategia organizacional apropiada y se beneficie de su uso. Comunicacin integral en las organizaciones, tica y responsabilidad social Antes que nada, vale la pena remitirse a la definicin de comunicacin integral en las organizaciones. Por comunicacin integral en las organizaciones e instituciones se entiende aquella que dentro de los sectores pblico, privado y social se da a la tarea de fortalecer la contribucin positiva de quienes integran la organizacin o institucin y busca abrir espacios para la discusin de los temas esforzndose por lograr soluciones colectivas que las hagan ms slidas, productivas y sustentables. La comunicacin integral en las organizaciones e instituciones incluye tres dimensiones: a) comunicacin interna u organizacional enfocada a la bsqueda de la integracin y la corresponsabilidad, b) comunicacin corporativa dedicada a la creacin y mantenimiento de la buena imagen de la unidad de negocios o institucin, y c) la publicitaria o mercadolgica cuya finalidad es la realizacin de los productos y servicios en el mercado o en la sociedad. Clases: Encontramos en los dos extremos a las organizaciones que

probablemente nunca alcanzarn el xito, son pasivas y no desarrollan el ejercicio de la planeacin, en la mitad encontramos empresas que seguramente tendrn xito, estudian el entorno, lo enfrentan y tratan de estar siempre delante de las situaciones futuras Tipos: cuatro tipos de organizacin:

Defensoras: organizaciones que tienen un reducido mbito de mercado para sus productos y en las cuales los directivos de primer nivel son expertos en el rea operativa pero no tienden a buscar nuevas oportunidades fuera de su mbito. Exploradoras: organizaciones que continuamente buscan oportunidades de mercado y por lo regular experimentan con potenciales respuestas a las tendencias del ambiente. Generalmente son las creadoras del cambio, pero debido a su excesiva preocupacin por las innovaciones en su producto y en el mercado no son completamente eficientes. Analizadoras: estas organizaciones operan en dos mbitos, uno relativamente estable y otro cambiante. En el primero operan de manera rutinaria y eficiente mediante el uso de estructuras y procesos formalizados, y en el segundo los administradores observan muy de cerca a sus competidores para obtener nuevas ideas adoptando las ms promisorias. Respondientes: organizaciones en las que los administradores frecuentemente se dan cuenta de cmo el cambio y la incertidumbre afectan a los ambientes de su organizacin, pero no son capaces de responder eficientemente debido a que carecen de una relacin consistente entre estructura y estrategia. Procesos: Primer Paso: Definir las metas para los prximos cinco aos.

Determinar metas tanto personales como profesionales para los siguientes cinco aos. Personales:

Ingresos Seguridad Tiempo libre Oportunidades Relaciones familiares Otros anhelos Profesionales:

Estabilidad deseada Grado de crecimiento Nuevos productos o diversificacin de ellos

Otras aspiraciones - Realizar una lista determinado lo que se desea personalmente y para la organizacin, teniendo en cuenta los aspectos anteriores. - Revisar la lista agregando o eliminando elementos segn su criterio. - Repetir el proceso de revisin varias veces. - Elaborar supuestos y hechos de la situacin presente para cada una de las metas que establezca. - Establecer objetivos especficos, medibles y desafiantes pero factibles. - Revaluar permanentemente las metas introduciendo ajustes. - Determinar la factibilidad de los objetivos en relacin con las condiciones externas. - Establecer posibles relaciones entre las metas personales y profesionales.

Segundo Paso: Evaluacin de los recursos internos.

Conocer y evaluar los recursos disponibles para la consecucin de las metas. Evaluar cada recurso utilizando criterios definidos tales como comparacin con sus competidores, o valoracin autocrtica de las operaciones dentro de la industria.

Distinguir los recursos en ventajas y desventajas segn sus caractersticas. Elaborar una lista en base a la distincin anterior. Determinar donde estn las fuerzas y debilidades internas de la empresa. Tercer Paso: Evaluacin de los factores externos.

Valorar los factores externos. Evaluar cada uno de los aspectos (Econmicos, Sociales, Polticos,

Tecnolgicos, Legales, Demogrficos, etc) en relacin con la situacin actual de la empresa.

Determinar que factores constituyen una amenaza y cuales una oportunidad. Confeccionar una lista en base a la distincin anterior. Recurrir a otras personas o profesionales para realizar este paso, puede ser muy beneficioso.

Evaluar cuales oportunidades pueden ser aprovechada por la organizacin y como se puede defender esta de las amenazas. Cuarto Paso: Anlisis del mbito competitivo.

Conocer la situacin competitiva general de la compaa. Determinar la rivalidad entre los competidores y cuales son los obstculos de salida; respondiendo a las siguientes preguntas. Los competidores son numerosos o guardan cierto equilibrio entre su tamao y capacidad? La industria crece con lentitud, provocando as pugnas de desarrollo entre los competidores? Los competidores ofrecen prcticamente el mismo producto o servicio? Los costos fijos son elevados (o el producto perecedero), de modo que hacen surgir la tentacin de recordar los precios? La industria experimento ocasionales excesos de capacidad? Los competidores consideran que los restos para alcanzar el xito en el negocio son especialmente riesgos, debido a factores como el prestigio o la necesidad de una completa lnea de productos? Resulta gravoso para una empresa abandonar la industria, lo cual obliga a las empresas a mantenerse en la competencia de que otro modo abandonaran? La industria precisa de equipos especializados que no pueden ser utilizados fcilmente en otra industria? La capacidad de produccin esta fuertemente vinculada a otras unidades de fabricacin, de modo que resulta difcil abandonar un negocio especifico sin trastornar el sistema de produccin? La compaa incurrira en altos costos fijos en caso de decidir el abandono de una industria en particular? La gerencia es particularmente leal a una determinada lnea de negocios?

Evaluar el poder de los proveedores de la industria; dando respuesta a las siguientes preguntas: El grupo de proveedores est ms concentrado que la industria a la cul presta sus servicios?

Cada proveedor posee un producto nico, o los productos que ofrecen pueden ser sustituidos fcilmente? Cuenta el proveedor con posibilidades de incorporarse a la industria y convertirse entonces en competidor directo de la que ahora surte?

Determinar el poder de los compradores de los productos industriales; contestando estas preguntas: Los compradores estn ms concentrados que las empresas que surten el producto? Los compradores adquieren los productos en volmenes considerables? Los productos adquiridos pueden ser fcilmente sustituidos por los que ofrecen otros fabricantes? Los compradores obtienen bajas utilidades? Al comprador no le importan mayormente los productos adquiridos? Es posible que el comprador se convierta en competidor integrndose hacia atrs?

Determinar la disponibilidad de productos sustitutos, a travs de las siguientes preguntas: Hay disponibilidad de productos sustitutos muy semejantes? Se hallan disponibles otros productos sustitutos adecuados?

Evaluar la probabilidad de que nuevos competidores se incorporen a la industria; por medio de estas preguntas: Son altos los requerimientos de capital en la industria? Existen significativas economas de escala? Los productos ofrecidos son insustituibles , lo cual les dificulta a eventuales nuevos competidores atraer una buena clientela? Existen polticas gubernamentales que restrinjan el ingreso a la industria? Los nuevos competidores tendrn dificultades para establecer canales adecuados para la distribucin de sus productos?

Identificar la competencia distintiva de la organizacin: En qu consiste la singular combinacin de ventajas internas que le permite a cada uno de los rivales competir eficazmente?

Quinto Paso: Elaborar posibles escenarios futuros.

Confeccionar un posible escenario futuro a corto plazo (un ao). Confeccionar un posible escenario futuro a largo plazo (cinco aos). Intercambiar ideas con personas que conocen la situacin de uno pero que tampoco estn tan cerca como para intervenir directamente en la propia evaluacin estratgica es un buen mtodo para evitar errores de interpretacin.

Sexto Paso: Formulacin de la estrategia.

Formular una estrategia que prepara una relacin para el futuro, basada en la situacin actual de la compaa, en los escenarios futuros y orientada a alcanzar las metas.

Desarrollar varias alternativas estratgicas que sean tiles para conseguir las metas, por lo menos cuatro.

Tomar conocimiento de algunas estrategias que pueden servir para darse cuenta como se conforman y para tomarlas como referencias al momento de desarrollar las alternativas estratgicas. Estrategias Genricas:

De crecimiento De reduccin Ofensiva Defensiva Analtica Reactiva De liderazgo por costo De diferenciacin De concentracin (de nicho) Tratar de determinar que estrategia genrica utilizan los competidores.

Sptimo Paso: Evaluacin de las alternativas estratgicas.

Evaluar y comparar objetivamente las alternativas estratgicas desarrolladas teniendo en cuenta aspectos legales y observando si coincide con la competencia distintiva.

Revisar las metas con cuidado. Analizar pruebas para evaluar la efectividad de la estrategia asignndole calificaciones: Prueba de consistencia con las metas Prueba de marco de referencia Prueba de competencia Prueba de viabilidad

Elegir la estrategia que obtenga la mayor calificacin. Retroceder a la formulacin estratgica si se encuentra dificultades para elegir una capaz de alcanzar tanto las metas personales como empresariales.

Octavo Paso: Instrumentacin de la estrategia.

Desarrollar planes de instrumentacin y subestratgicas que permitan disminuir desventajas y aumentar las ventajas de la estrategia que permite alcanzar los resultados previstos.

Modificar la conducta de los empleados para que apoyen la implementacin. Desarrollar programas especficos para la instrumentacin de los objetivos. Determinar objetivos especficos, medibles y limitados en el tiempo para el programa de instrumentacin.

Establecer puntos especficos de revisin que permitan determinar si el programa esta procediendo de acuerdo a las fechas fijadas.

Realizar el desarrollo y la transformacin empresarial (estructura, recursos humanos, desarrollo de los empleados y el estilo de liderazgo).

Acoplar la estructura de la empresa a la nueva estrategia. Contar con el equipo humano necesario para el desempeo de todas las funciones involucradas.

Identificar y desarrollar las capacidades de los empleados que son necesarias para el cumplimiento de el plan estratgico, estimulando este desarrollo.

Desarrollar un estilo de liderazgo adecuado a la situacin. Tomar en cuenta que es preciso que los empleados sepan cual es el estilo de liderazgo de jefe, si se cambia de estilo se terminara por confundirlos y perjudicar la moral en general.

Determinar si las estrategias operativas caminan en funcin de la estrategia general, y si sirven de apoyo a esta.

Capacitar y adiestrar al personal para que sea capaz de llevar a cabo la estrategia.

Conocer con detalle la competencia distintiva, para saber que reas son las que representan una ventaja y cuales son las reas dbiles que necesitan de acciones correctivas.

Ver cada estrategia operacional como parte de un conjunto integral. Organizar los proyectos para formar con ellos un plan general. Elaborar un diagrama de Gannt, estableciendo prioridades , para organizar cronolgicamente las actividades de acuerdo a las necesidades y urgencias.

Ejecutar la instrumentacin.

Noveno Paso: Control estratgico.

Monitorear tanto el proceso como el producto. Establecer un calendario de control en el que queden claramente indicadas las fechas, en el que se evaluaran el grado de avance en el cumplimiento del objetivo.

Revisar de manera continua todos los aspectos incluidos en el plan estratgicos, considerando la oportunidad de nuevas estrategias en las que no se halla pensado originalmente.

Revisar sistemticamente y formalmente cada una de los asuntos involucrados en el producto estratgico peridicamente; tambin se puede utilizar la A.P.O. como manera de monitoreo.

Corregir las desviaciones que ocurran. Consultar a especialistas estratgicos cuando surjan dificultades que lo requieran.

Forma de Aplicacin:

El esquema anterior muestra un modelo de planeacin estratgica general que algunos autores definen como la forma de aplicacin ms fcil y entendible de aplicacin, ya que engloba la mayor cantidad de pasos para cualquier organizacin, ya sea grande, pequea o mediana, este modelo es adaptable a cualquiera de ellas.

CAPITAL HUMANO Concepto: El capital humano es definido como la mano de obra dentro de una empresa y es el recurso ms importante y bsico ya que son los que desarrollan el trabajo de la productividad de bienes o servicios con la finalidad de satisfacer necesidades y venderlos en el mercado para obtener una utilidad. La empresa es una entidad econmica donde se combinan dinmicamente factores que son necesarios para el proceso de produccin, entre estos factores esenciales est el capital, el capital humano, el trabajo y la direccin empresarial. La relacin laboral de la empresa con el capital humano es en el proceso del trabajo de los obreros en la produccin. Los gerentes, directivos o administradores deben basarse para la toma de decisiones en el trabajo que desempean sus trabajadores y as saber elegir el curso de accin que ms le convenga a la empresa.

El capital humano puede realizar trabajos manuales o intelectuales y puede aplicarse en muchas reas de trabajo como la agricultura, la industria o los servicios.

Tipos de Capital Humano En la literatura econmica sobre capital humano, generalmente se pone mayor nfasis en la educacin y se suele distinguir tres fases distintas a lo largo de la vida para acumular capital humano por parte de un individuo:

1) El capital humano adquirido en el hogar 2) El capital humano acumulado por experiencia o (sobre el terreno), y 3) El capital humano adquirido en la educacin formal.

Estos tres tipos de capital humano tienen como efecto incrementar la productividad econmica de los individuos y, por consiguiente, la produccin de las naciones.

ORGANIZACIN: Las organizaciones son sistemas sociales diseados para lograr metas y objetivos por medio de los recursos humanos o de la gestin del talento humano y de otro tipo. Tambin se definen como un convenio sistemtico entre personas para lograr algn propsito especfico. Las Organizaciones son el objeto de estudio de la Ciencia de la Administracin, y a su vez de algunas reas de estudio de otras disciplinas como la Sociologa, la Economa y la Psicologa.

Una Organizacin es un grupo social que est compuesto por personas adecuadas a la naturaleza de cada individuo el cual tiene por funcin organizarse o administrarse tareas, que forman una estructura sistemtica de relaciones de interaccin, tendientes a producir bienes o servicios para satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de un entorno

Es un sistema de actividades coordinadas formado por dos o ms personas; en el cual la cooperacin entre ellas es esencial para la existencia de la organizacin. Una organizacin solo existe cuando hay personas capaces de comunicarse y que estn dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo comn.Es un conjunto de cargos con reglas y normas de comportamiento que han de respetar todos sus miembros, y as generar el medio que permite la accin de una empresa. La organizacin es el acto de disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales, humanos y financieros). Funciona mediante normas y bases de datos que han sido dispuestas para estos propsitos. Una organizacin es un estructura social formal, estable, que toma recursos del entorno y los procesa para producir bienes y servicios. Esta definicin tcnica se enfoca en tres elementos de una organizacin. El capital y el trabajo son los factores primarios de produccin proporcionados por el entorno. Las

organizaciones son entidades legales formales porque deben acatar leyes y cuentan con reglas y procedimientos internos. Tambin son estructuras sociales porque constituyen un conjunto de elementos sociales. Los gerentes requieren comprender algunas caractersticas importantes de las organizaciones para construir y utilizar con xito los sistemas de informacin. Todas las organizaciones modernas son jerrquicas, especializadas e imparciales, y emplean rutinas explicitas para maximizar la eficiencia. Todas las organizaciones tienen sus propias culturas y polticas que surgen de las diferencias entre los grupos de inters y reciben influencia de su entorno. Las organizaciones difieren en metas , grupos que sirven, papeles sociales, estilos de liderazgo, incentivos, tipos de tareas que realizan y estructuras. Estas caractersticas ayudan a explicar las diferencias en la manera en que las organizaciones utilizan los sistemas de informacin. En la organizacin es preciso primero establecer sus leyes o al menos principios tericos para as continuar elaborando una teora sobre ellos. En la Ecologa humana, la estructura de la comunidad es una organizacin de funciones, estructura de los sistemas sociales: 1. La interdependencia es necesaria.

2. Cada una de las unidades de la poblacin tiene que tener acceso al medio. 3. Cada unidad tiende a conservar y expandir su vida al mximo. 4. Las limitaciones sobre la capacidad adaptativa de una unidad de poblacin son indeterminadas 5. Toda unidad se encuentra sometida al aspecto temporal. Tpicamente, la organizacin est en todas partes.

Caractersticas 1. Caso particular de grupo

Reglas explcitas Grado de formalizacin La organizacin se da en un espacio, tiempo y cultura determinada Presenta conductas recurrentes La organizacin es bsicamente orden

1. Se orientan a una finalidad

Generan consecuencias en el ambiente.-

1. Creados en un punto temporal: Inicio de actividad. 2. Orden jerrquico establecido, normas y reglas que cumplir. 3. Producen o venden bienes y servicios (empresa). 4. Dan y generan trabajo (empresa). 5. En la organizacin se da cierta cultura. 6. Generan, transmiten y poseen poder. 7. Crean, imgenes, smbolos, prestigios, etc. 8. Son indicadores de la sociedad actual. 9. Producen y transmiten tecnologa. 10. Son medios para crear, conservar, y transmitir conocimientos.

Clasificacin: Finalidad:

con fin de lucro. Sin fin de lucro.

Actividad:

Comercial. Industrial. De servicio.

Jurdica:

unipersonal. sociedades.

Estructura:

formales. Informales.

Tamao:

grande. Mediana. Pequea. Micro emprendimiento. Multinacional internacional. Nacional. Local o regional.

Localizacin:

Propiedad:

Publica. Privada. Mixta.

Grado de integracin:

Totalmente integrada. Parcialmente integrada.

Actitud frente a los cambios:

Rgido. Flexible.

Produccin:

Bienes. Servicios.

Recursos de las Organizaciones Son los necesarios para desarrollar sus actividades al llevar a cabo su fin, difieren segn sus actividades.

Recursos materiales:

Dinero para adquirir los recursos. Materias primas o insumos que se transforman en un proceso y se convierte en productos denominados bienes o servicios.

Inmuebles, instalaciones y rodados necesarios para llevar a cabo el proceso productivo y las actividades.

Maquinaria y herramientas utilizadas en el proceso productivo. Recursos humanos es el elemento activo (dueos, accionistas, socios, trabajadores).

Recursos naturales, tierra, agua, aire, gas, y energa en todas sus formas (electricidad, solar, hdrica, combustible).

Recursos tecnolgicos, medios para lograr un objetivo, son los modos de obrar, hacer o producir (mtodos, tcnicas y procedimientos utilizados en la organizacin).

Recursos cognitivos, ideas conocimientos, informacin originadas en el intelecto humano y en el avance tecnolgico y cientfico.

Recursos intangibles, marcas, nombres y prestigio, para acceder y posicionarse en el mercado.

Formas Organizacionales Aplicar la administracin ms adecuada a la realidad y a las necesidades especficas de cada organizacin es funcin bsica de todo administrador. Se presentan 3 criterios bsicos:

Actividad o giro. Industriales, comerciales, servicios. Origen del Capital. Pblicas, privadas. Magnitud de la empresa. Grandes, medianas, micro o pequeas empresas.

Actualmente se destacan nuevas Formas Organizacionales como:

El modelo matricial o de red. Surgen como respuesta a los cambios, sirven para resolver consecuencias disfuncionales de la organizacin tradicional en base jerrquica y al mismo tiempo menos burocrtica, cooperativas, laterales y basadas en el trabajo en equipo.

Ambientes Organizacionales Estn moldeados por los componentes de su ambiente, no se pueden ni deben ignorar, adems, deben de reconocer y responder en forma rentable ante las necesidades y tendencias que demande.

Ambiente Externo. Son instituciones o fuerzas fuera de la organizacin, relevantes para sus operaciones, afectando su rendimiento. Toman Insumos (materias primas, dinero, mano de obra y energa), los transforman, despus los regresan en forma de Productos o Servicios para la sociedad a la que atienden.

Son de dos tipos: Elementos de accin Indirecta (Macroentorno), afectan al clima en el que se desarrolla la actividad organizacional. No tienen una influencia directa pero si potencial para convertirse en elementos de accin directa. Elementos de accin Directa (Microentorno), (Grupos de Inters Externo). Ejercen influencia directa en las actividades de la organizacin. Son afectados, directa o indirectamente, por la forma en que la organizacin busca lograr sus objetivos.

Ambiente Interno, llamado Clima Organizacional. Grupos o Elementos de Inters Interno, que ejercen influencia directa en las actividades de la organizacin, y caen dentro del mbito y responsabilidad de un director o

sus gerentes. Adems esto hace ms amena la influencia del orden y organizacin.

LIDERAZGO: Es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en un conjunto de personas, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo en el logro de metas y objetivos tambien. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administracin de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organizacin). Implica que haya una persona (lder o no) que pueda influir y motivar a los dems (seguidores). De ah que en los estudios sobre liderazgo se haga nfasis en la capacidad de persuasin e influencia. Tradicionalmente, a la suma de estas dos variables se le ha denominado carisma. Sin embargo, los estudios actuales en psicologa y sociologa han concluido que el carisma no tiene la importancia que histricamente se le haba otorgado y que hay otros factores que son ms determinantes a la hora de construir el liderazgo.1

Categoras y tipos de lder

Lder autocrtico Lder democrtico Lder laissez faire Lder paternalista Lder carismtico Liderazgo lateral

El Liderazgo Gerencial: es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes. En primer trmino, el liderazgo implica a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo, dada su

voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso de liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades de liderazgo del gerente seran irrelevantes. En segundo, el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder.

El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. El cuarto es la combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin de valores.

Tipos de liderazgo La opinin de expertos en Desarrollo Organizacional, existen pocos tipos de liderazgo. En opinin de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno y, como los lderes son personas (individuos con caractersticas personales definidas), las clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que sea un lder. Tres tipos de liderazgo que se refieren a formas variadas de autoridad:

"Lder tradicional": es aqul que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de lite que ha tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reinado.

Lder legtimo: Podramos pensar en "lder legtimo" y "lder ilegtimo". El primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el lder ilegtimo es el que adquiere su autoridad a travs del uso de la ilegalidad. Al lder ilegtimo ni siquiera se le puede considerar lder, puesto que una de las caractersticas del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, as

que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es una contradiccin, por si lo nico que puede distinguir a un lder es que tenga seguidores: sin seguidores no hay lder. La palabra "liderazgo" en s misma puede significar un grupo colectivo de lderes, o puede significar caractersticas especiales de una figura clebre (como un hroe). Tambin existen otros usos para esta palabra, en los que el lder no dirige, sino que se trata de una figura de respeto (como una autoridad cientfica, gracias a su labor, a sus descubrimientos, a sus contribuciones a la comunidad). Junto con el rol de prestigio que se asocia a lderes inspiradores, un uso ms superficial de la palabra "liderazgo" puede designar a entidades innovadoras, aquellas que durante un perodo toman la delantera en algn mbito, como alguna corporacin o producto que toma la primera posicin en algn mercado. Arieu define al lder como "la persona capaz de inspirar y asociar a otros con un sueo". Por eso es tan importante que las organizaciones tengan una misin con alto contenido trascendente, ya que es una manera muy poderosa de reforzar el liderazgo de sus directivos. Existe una regla fundamental en el liderazgo que es la base para que un buen lder, cualquiera que ste sea, lleve a cabo un liderazgo efectivo. La mayora de los autores la nombran la regla de oro en las relaciones personales, y es fcil, sencilla y muy efectiva: "No pongas a las personas en tu lugar: ponte t en el lugar de las personas". En pocas palabras, as como trates a la personas, as ellas te tratarn.

Lder carismtico: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como lder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores.

Liderazgo desarrollador De acuerdo con esta clasificacin, existen varios estilos de liderazgo:

Lder autcrata: un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno.

Lder emprendedor: un lder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.

Lder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el lder delega a sus subalternos la autoridad para tomar decisiones.

Lder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardn.

Lder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas instituciones y personas, persuasivo, critico, con mirada positiva. Tiene la capacidad de consultar a las dems personas para luego tomar decisiones.

Tipologa de liderazgo y caractersticas Clasificaciones ms frecuentes: Segn la formalidad en su eleccin

Liderazgo formal: preestablecido por la organizacin. Liderazgo informal: emergente en el grupo.

Segn la relacin entre el lder y sus seguidores

Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los dems integrantes a hacerse reponsables, permitindoles ser independientes. Es inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los dems.

Liderazgo autocrtico: el lder es el nico en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la organizacin del grupo, sin tener que justificarlas en ningn momento. Los criterios de evaluacin utilizados por el lder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicacin es unidireccional: del lder al subordinado.

Liderazgo democrtico: el lder toma decisiones tras potenciar la discusin del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluacin y las normas son explcitas y claras. Cuando hay que resolver

un problema, el lder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.

Liderazgo paternalista: tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor parte de las decisiones entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus empleados trabajen ms y mejor,

incentivndolos, motivndolos e ilusionndolos a posibles premios si logran el objetivo.

Liderazgo liberal (laissez faire): el lder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo. En ningn momento juzga ni evala las aportaciones de los dems miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del lder slo si se lo solicitan.

Segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados

Liderazgo transaccional: los miembros del grupo reconocen al lder como autoridad y como lder. El lder proporciona los recursos considerados vlidos para el grupo.

Liderazgo transformacional o carismtico: el lder tiene la capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los seguidores. Las principales acciones de un lder carismtico son: discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus seguidores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.

Liderazgo autntico: es aquel lder que se concentra en liderarse en primer lugar a s mismo. Es un lder con mucho autoconocimiento, ecuanime, espiritual, compasivo y generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente se puede liderar a los dems.

Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una organizacin u organigrama o tambin se puede definir como el proceso de influir en las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en comn con la organizacin.

Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalan dos caractersticas importantes en los ejecutivos, con la intencin de verificar su capacidad de direccin: por un lado, la aptitud y, por otro, la actitud. La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos mtodos y procedimientos; por ejemplo, la capacidad de construir un balance, un flujo de caja, distribucin de planta o un plan de marketing. Pero en muchos casos estos conocimientos no son aplicables, porque los gerentes carecen de una buena actitud, es decir, de un comportamiento adecuado que intente implementar dichos mtodos. Entre las actitudes ms solicitadas y requeridas est la habilidad de liderazgo, la misma que puede cultivarse pero que, segn muchos autores, es parte de la personalidad individual. Cmo saber si nosotros estamos configurados como lderes y, en caso contrario, cmo desarrollar estas habilidades en nuestra persona? Es un tema de amplio debate y estudio, pero es necesario descubrir si tenemos algo de lderes y qu cosas nos faltan para lograr serlo a cabalidad.

Otras clasificaciones Una clasificacin de la tipologa del liderazgo es la formal, que representa la direccin de un grupo de trabajo de forma oficial o designada; otra menos evidente es el reconocimiento por los miembros de la institucin de una manera informal de que tiene gran influencia, pero de una manera libre, sin nimo retributivo y de forma carismtica. En los estudios sociolgicos de desarrollo comunitario por observacin participativa, estas personas son claves para el trabajo de campo. En la dcada de 1970, varios socilogos espaoles estudiaron el tema del papel de los 'lderes informales', como un tema relevante de la sociologa de la organizacin. El liderazgo tambin puede clasificarse as:

liderazgo individual (ejemplo a seguir) liderazgo ejecutivo (planeamiento, organizacin, direccin y control de un proyecto)

liderazgo institucional

Cuando el liderazgo es necesario, comnmente por el cargo, en una organizacin, hablamos de lderes formales. As, este lder debe tener ciertas capacidades: habilidad comunicacional, capacidad organizativa y eficiencia administrativa, lo que equivale a decir que un buen lder es una persona responsable, comunicativa y organizada.

La Credibilidad: La Base del Liderazgo Exitoso Segn los autores del libro, La Credibilidad: Como se gana, se pierde, y porque la gente la reclama, la clave al liderazgo exitoso tiene base en la credibilidad. La credibilidad se define como tener la cualidad de ser creble o parecer verdadero. La credibilidad es importante para cualquier lder ya que las personas estn ms dispuestas a seguir a alguien si pueden creer lo que esa persona dice y hace. Se debe recordar que hay una gran diferencia entre direccin y liderazgo.

Hay seis disciplinas que son clave para obtener credibilidad:

1. Descubrirse a s mismo 2. Apreciar a los constituyentes 3. Afirmar valores compartidos 4. Desarrollar capacidad 5. Servir un propsito 6. Sostener la esperanza

ADMINISTRACIN:

La Administracin, tambin conocida como Administracin de empresas, es la ciencia social o Tecnologa Social y tcnica encargada de la planificacin, organizacin, direccin y control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnolgicos, el conocimiento, etc) de la organizacin, con el fin de

obtener el mximo beneficio posible; este beneficio puede ser econmico o social, dependiendo esto de los fines perseguidos por la organizacin.

Descomponiendo la definicin anterior se tiene:

Planificar: Es el proceso que comienza con la visin del Nro 1 de la organizacin; la misin de la organizacin; fijar objetivos, las estrategias y polticas organizacionales, usando como herramienta el Mapa estratgico; todo esto teniendo en cuenta las fortalezas/debilidades de la organizacin y las oportunidades/amenazas del contexto (Anlisis FODA). La planificacin abarca el largo plazo (de 5 a 10 o ms aos), el mediano plazo (entre 1 y 5 aos) y el corto plazo donde se desarrolla el presupuesto anual ms detalladamente. En la actualidad los cambios continuos generados por factores sociales, polticos, climticos, econmicos, tecnolgicos, generan un entorno turbulento donde la planificacin se dificulta y se acortan los plazos de la misma, y obligan a las organizaciones a revisar y redefinir sus planes en forma sistemtica y permanente.

Organizar: Responde a las preguntas Quin? va a realizar la tarea, implica disear el organigrama de la organizacin definiendo

responsabilidades y obligaciones; cmo? se va a realizar la tarea; cando? se va a realizar; mediante el diseo de Proceso de negocio, Cursogramas que establecen la forma en que se deben realizar las tareas y en que secuencia temporal; en definitiva organizar es coordinar y sincronizar.

Dirigir: Es la influencia o capacidad de persuasin ejercida por medio del Liderazgo sobre los individuos para la consecucin de los objetivos fijados; basado esto en la toma de decisiones usando modelos lgicos y tambin intuitivos de Toma de decisiones.

Controlar: Es la medicin del desempeo de lo ejecutado, comparndolo con los objetivos y metas fijados; se detectan los desvos y se toman las medidas necesarias para corregirlos. El control se realiza a nivel estratgico, nivel tctico y a nivel operativo; la organizacin entera es

evaluada, mediante un sistema de Control de gestin; por otro lado tambin se contratan auditoras externas, donde se analizan y controlan las diferentes reas funcionales de la organizacin.

El objeto de estudio de la Administracin son las organizaciones; por lo tanto es aplicable a Empresas privadas y pblicas; Instituciones pblicas y organismos estatales, y a las distintas instituciones privadas. Por ejemplo: iglesias; universidades; gobiernos y organismos municipales, provinciales, nacionales; hospitales; fundaciones, etc; y a todos los tipos de empresas privadas; e incluso las familias y hogares.

reas funcionales de estudio de la Administracin

Administracin financiera Finanzas corporativas Administracin comercial (marketing mercadotecnia);

Organizacin funcionales.

clsica

piramidal

de

las

organizaciones,

por

reas

Administracin de la produccin u operaciones; Administracin de Recursos humanos;

Como las reas funcionales ms caractersticas; pero tambin se pueden encontrar departamentos de:

Administracin de las Tecnologas de Informacin Organizacin y mtodo;

Administracin de la Planificacin estratgica; Gestin del conocimiento; Gestin de proyectos, Administracin de la cadena de suministro y Logstica;

etc, como las ms frecuentes dentro de las organizaciones.

La Administracin se relaciona estrechamente con otras ciencias como la Economa, Contabilidad, Psicologa, Sociologa, Poltica, Matemticas, Estadstica; tambin con la Antropologa, Historia, Geografa y Filosofa. Etimolgicamente hablando, la palabra Administracin deriva del Latn AD MINISTRARE, donde Ad significa al y MINISTRARE significa servicio de, lo que deduce la idea de estar al servicio de algo o alguien. Por ejemplo: el estar al servicio de la sociedad, hacindola mas productiva (eficiencia), para el cumplimiento de sus objetivos (eficacia).

Funciones o reas funcionales de las organizaciones

Direccin de Recursos Humanos. Direccin de operaciones o Administracin de la produccin. Direccin estratgica. Direccin de Mercadotecnia. Direccin Financiera. Administracin de las tecnologas de la informacin.

Proceso administrativo La administracin puede verse tambin como un proceso. Segn Fayol, dicho proceso est compuesto por funciones bsicas: planificacin, organizacin, direccin, coordinacin, control. Planificacin: Procedimiento para establecer objetivos y un curso de accin adecuado para lograrlos.

Organizacin: Proceso para comprometer a dos o ms personas que trabajan juntas de manera estructurada, con el propsito de alcanzar una meta o una serie de metas especficas.

Direccin: Funcin que consiste en dirigir e influir en las actividades de los miembros de un grupo o una organizacin entera, con respecto a una tarea.

Coordinacin: Integracin de las actividades de partes independientes de una organizacin con el objetivo de alcanzar las metas seleccionadas.

Control: Proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las planificadas. El proceso se da al mismo tiempo. Es decir, el administrador realiza estas funciones simultneamente. Las funciones o procesos detallados no son independientes, sino que estn totalmente interrelacionados. Cuando una organizacin elabora un plan, debe ordenar su estructura para hacer posible la ejecucin del mismo. Luego de la ejecucin (o tal vez en forma simultnea) se controla que la realidad de la empresa no se aleje de la planificacin, o en caso de hacerlo se busca comprender las causas de dicho alejamiento. Finalmente, del control realizado puede surgir una correccin en la planificacin, lo que realimenta el proceso.

El papel del administrador La profesin de administrador es muy variada dependiendo del nivel en que se site el administrador, deber vivir con la rutina y con la incertidumbre diaria del nivel operacional o con la planificacin, organizacin, direccin y control de las actividades de su departamento o divisin en el nivel intermedio, o incluso con el proceso decisorio en el nivel institucional, orientado hacia un ambiente externo que la empresa pretende servir. Cuanto ms se preocupe el administrador para saber o aprender cmo se ejecutan las tareas, ms preparado estar para actuar en el nivel operacional de la empresa. Cuanto ms se preocupe por desarrollar

conceptos ms preparado estar para actuar en el nivel institucional de la empresa. Un administrador debe conocer cmo se prepara un presupuesto de gastos o una previsin de ventas, como se construye un organigrama o flujo grama, como se interpreta un balance, como se elabora la planificacin y el control de produccin, etc, ya que estos conocimientos son valiosos para la administracin, sin embargo lo ms importante y fundamental es saber como utilizarlos y en que circunstancias aplicarlos de manera adecuada. Los profesionales de la administracin son los administradores, siendo la carrera universitaria que expide el ttulo respectivo la Licenciatura en Administracin de Empresas, asimismo en casi todos los pases del mundo existe una maestra de posgrado en negocios llamada MBA.

Caractersticas de la administracin 1. Universalidad. El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, es el proceso global de toma de decisiones orientado a conseguir los objetivos organizativos de forma eficaz y eficiente, mediante la planificacin, organizacin, integracin de personal, direccin (liderazgo) y control. Es una ciencia que se basa en tcnicas viendo a futuro, coordinando cosas, personas y sistemas para lograr, por medio de la comparacin y jerarqua un objetivo con eficacia y eficiencia. La toma de decisiones es la principal fuente de una empresa para llevar a cabo unas buenas inversiones y excelentes resultados. Porque en l tiene siempre que existir coordinacin sistemtica de medios. La administracin se da por lo mismo en el estado, en el ejrcito, en la empresa, en las instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases de administracin sern los mismos, aunque lgicamente existan variantes accidentales. Se puede decir que La administracin es universal porque esta se puede aplicar en todo tipo de organismo social y en todos los sistemas polticos existentes. 2. Especificidad. Aunque la administracin va siempre acompaada de otros fenmenos de ndole distinta, el fenmeno administrativo es especfico y

distinto a los que acompaa. Se puede ser un magnfico ingeniero de produccin y un psimo administrador. La administracin tiene

caractersticas especficas que no nos permite confundirla con otra ciencia o tcnica. Que la administracin se auxilie de otras ciencias y tcnicas, tiene caractersticas propias que le proporcionan su carcter especfico, es decir, no puede confundirse con otras disciplinas. 3. Unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenmeno administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se estn dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. As, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc. 4. Unidad jerrquica. Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma administracin. As, en una empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el ltimo mayordomo. 5. Valor instrumental. La administracin es un medio para alcanzar un fin, es decir, se utiliza en los organismos sociales para lograr en forma eficiente los objetivos establecidos. 6. Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles de un organismo formal, por ejemplo, presidentes, gerentes, supervisores, ama de casa, etc. 7. Interdisciplinariedad. La administracin hace uso de los principios, procesos, procedimientos y mtodos de otras ciencias que estn relacionadas con la eficiencia en el trabajo. Est relacionada con matemticas, estadstica, derecho, economa, contabilidad, sociologa, Psicologa, filosofa, antropologa, ciencia poltica. 8. Flexibilidad.Los principios y tcnicas administrativas se pueden adaptar a las diferentes necesidades de la empresa o grupo social.

Campo de aplicacin

El administrador es un organizador de recursos materiales y humanos. Estudiando administracin las habilidades y conocimientos que desarrolles te permitirn detectar, prevenir y corregir errores en la planeacin del trabajo de las personas.

Como administrador puedes ayudar a las personas a hacer mejor las cosas y a ser ms efectivos en su trabajo.

El campo de trabajo del administrador comprende todas las Organizaciones Humanas, Pblicas y Privadas, Despachos de Asesora y servicios como emprendedor independiente.

BIBLIOGRAFIA: Becker Gary S. (1983), El capital Humano Alianza Universidad de Textos, Alianza Editorial, S.A. Madrid. Fred, David (2003) Conceptos de administracin estratgica, novena edicin, Estado de Mxico. Editorial Pearson Educacin de Mxico, www.monografias.com/.../administracion.../administracion-empresas.shtml www.elprisma.com/apuntes/...de.../organizacion