INTRODUO

O presente trabalho versaria basicamente sobre estruturas organizacionais e como elas podem tornar uma empresa mais flexvel e menos sujeita aos entraves burocrticos. Entretanto, chegamos a um consenso de que no poderamos simplesmente eleger uma estrutura chave para todos os problemas. Foi aventada a possibilidade de utilizarmos um estudo de caso em que propusssemos alteraes na estrutura de uma determinada empresa de modo a demonstrar os efeitos positivos da adoo de um novo conceito estrutural, mas o resultado no nos pareceu o ideal para que fosse apresentado, pois novamente estaramos restringindo um tema complexo demais uma determinada situao. Decidimos ento apresentar o resultado de nossas pesquisas focando-nos no apenas nas estruturas como fator de flexibilizao e desburocratizao, mas tambm demonstrando que mesmo uma estrutura aparentemente adequada a determinado segmento pode estar fadada ao fracasso quando o componente gerencial no corresponde aos desafios que surgem no dia-a-dia de uma empresa ou instituio. Ademais, a administrao pblica se utiliza geralmente de sistemas hbridos, podendo organizar-se de modo funcional ou dividindo seu gerenciamento por segmento (educao, segurana) e ainda por questes geogrficas (secretarias regionais). Desta feita, apresentaremos a seguir um breve conceito das estruturas organizacionais, burocracia e discorreremos sobre as novas tcnicas gerenciais em conjunto com tais estruturas, para concluirmos com uma analise dos ganhos aferidos quanto flexibilidade do novo modelo e a diminuio da m burocracia em seus mtodos. CONCEITO DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Os alicerces so o sustentculo de uma construo. No planejamento de uma nova edificao, devemos ter em mente alm de suas dimenses quais ampliaes podero ser necessrias no futuro. Para evitar problemas, as fundaes devem ser pensadas a fim de acomodar alteraes estruturais de modo a no comprometer a edificao como um todo. Uma empresa ou instituio, em seu nascedouro, deve ter sua estrutura bsica pensada da mesma forma. Dever permitir alteraes significativas para se adaptar s mudanas de ambiente, mas que no prejudiquem o funcionamento do todo. Esta preocupao inicial poder evitar mudanas de rumo mais drsticas, o que muitas vezes podem significar o colapso de todo um sistema. A estrutura deve ser delineada de acordo com os objetivos e estratgias estabelecidos pela empresa ou instituio, e ser uma ferramenta bsica para alcanar os objetivos almejados.

Em um breve conceito, a organizao da empresa a ordenao e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance de objetivos e resultados estabelecidos. (Djalma, 2002, p. 84) O funcionamento da estrutura, - independente de qual modelo escolhido - deve formar um crculo infinito, onde planejamento, organizao, direo e controle formam uma rotina a ser observada com o intuito de evitar a estagnao do sistema. Sabemos reconhecer se um modelo o melhor a ser adotado para determinado objetivo quando aquele nos devolve os seguintes benefcios: Identificao das tarefas necessrias; Organizao das funes e responsabilidades; Informaes, recursos e feedback aos empregados; Medidas de desempenho compatveis com os objetivos; Condies motivadoras

A escolha equivocada de um determinado modelo estrutural pode levar o gestor a tomar decises equivocadas em razo da falta de transparncia de alguns setores, falhas de comunicao e a ausncia de comprometimento de seus comandados por conta do ambiente de trabalho a que esto sujeitos. DIFICULDADES DE ADAPTAO Com a vida das populaes mais complexa a cada dia, mudanas aceleradas em diversos segmentos da vivncia social, os governos necessitam se aparelhar para enfrentar fatos tais como: A populao a ser atendida tem crescido e continuado a crescer; Os cidados esto cada vez mais exigentes e conscientes de seus direitos; Os cidados manifestam um sentimento crtico com relao ao desempenho do governo e da justia

Apesar da existncia de inmeras ilhas de excelncia nos servios pblicos, tais como a Receita Federal, Justia Eleitoral, Tribunal de Contas, dentre outros, os governos e as organizaes estatais parecem responder de forma lenta e ineficiente e, principalmente, consumindo volumes crescentes de recursos para realizar suas misses. Uma das razes mais provveis para que os governos no estejam conseguindo atender s demandas dos cidados de maneira adequada pode estar ligada maneira como os rgos esto organizados e so administrados, isto , suas estruturas organizacionais e os modelos de gesto que eles tm adotado para realizar suas funes. A BUROCRACIA A sociologia das organizaes diz que a burocracia uma organizao ou estrutura organizativa caracterizada por regras e procedimentos explcitos e regularizados, diviso de responsabilidades e especializao do trabalho, hierarquia e relaes impessoais. Em princpio, o termo pode referir-se a qualquer tipo de organizao empresas privadas, pblicas, sociais, com ou sem fins lucrativos.

Para Max Weber, os atributos da burocracia moderna incluem a impessoalidade, concentrao dos meios administrativos, efeito nivelador entre as diferenas sociais e econmicas e a execuo de um sistema da autoridade que praticamente indestrutvel. Existe a necessidade da burocracia em uma organizao, como um norteador de seu funcionamento. Nesse sentido, Max Weber acreditava que a burocracia era a organizao por excelncia. Ainda, segundo Chiavenato (2003, p. 254-255), a abordagem estruturalista surgiu com o crescimento das burocracias. Como as atividades so organizadas em rotinas e realizadas metodicamente, consequentemente tornando-se previsveis, acaba por conduzir confiabilidade entre as pessoas, evitando o atrito entre elas. A rapidez nas decises, obtida pela tramitao de ordens e papise pela uniformidade de rotinas e regulamentos que colaboram para a reduo de erros e custos. A facilidade de substituio daquele que afastado e os critrios de seleo apenas por competncia tcnica garantem a continuidade do sistema burocrtico, e este ltimo evita o nepotismo. Mas atualmente, por qual motivo associa-se o termo a uma das razes pela m prestao de servios pblicos? Ora, determinadas substncias naturais trazem benefcios sade nas doses certas, mas em grande quantidade podem trazer a morte. A BURROCRACIA Antes de discorrer sobre as solues, imperativo problematizarmos a questo. interessante notar como, com o passar do tempo, certos dispositivos foram ficando mais simples em sua construo. Projetistas tentam a todo o momento descobrir novos meios de simplificar processos de fabricao e montagem. Em suma, descobrese que certas engrenagens executam sua funo mesmo com a diminuio do nmero de seus componentes. Isso traz obviamente benefcios no tempo e gastos de execuo. Em certas organizaes, entretanto, vemos o aumento do nmero de componentes, os quais no adicionam nada a mais para o conjunto. nesses casos que reside a burocracia em seu estado pejorativo. Quando a descrio da administrao pblica realizada ressaltando seus aspectos negativos, normalmente so citados: excesso de pessoal, desperdcio, negligncia no atendimento ao pblico, falta de foco nas necessidades dos cidados e a baixa capacidade gerencial dos rgos. Normalmente a atuao dos rgos pblicos tem estado orientada apenas para o cumprimento de formalidades contidas nos sistemas legais e normativos, ou seja, no atendimento dos requisitos burocrticos formais. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL FLEXIVEL E DESBUROCRATIZADA Modernizar o governo implica, assim, em alterar aspectos ligados mentalidade da burocracia pblica, sua organizao e prticas, capacitando-a para responder adequadamente s demandas e necessidades da populao. Os estudos sobre a

reforma da Gesto Pblica de 1995/98 demonstram as principais diferenas entre administrao pblica burocrtica e a administrao patrimonialista que a antecedeu e a administrao pblica gerencial que a sucede. Ao buscar a flexibilizao e desburocratizao das organizaes devemos passar pela adoo de modelos de gesto. Todos os processos de gesto baseiam-se em dois pilares fundamentais: as polticas, que so os princpios e as diretrizes bsicas que balizam decises e comportamentos; e as prticas, que so os diversos tipos de procedimentos, mtodos e tcnicas utilizados para a implementao de decises e para nortear as aes no mbito da organizao e em sua relao com o ambiente externo (Dutra, J.S. Administrao de Carreiras: uma proposta para repensar a Gesto de Pessoas. So Paulo: Atlas, 1996, p. 109) esse modelo o que vai agrupar diversos segmentos da organizao, tais como as atribuies organizacionais, estrutura organizacional, burocracia, modelos de deciso, mecanismos de controle e acompanhamento, mecanismos de controle e acompanhamento e garantir a transparncia de seu funcionamento. Atualmente vemos cada vez mais a estrutura governamental descentralizando certas tomadas de deciso, flexibilizando seu funcionamento com o intuito de ter a capacidade de adaptar-se mais rapidamente s adversidades e contingncias. Desde o incio dos anos 1990, a cidade de So Paulo/SP administrada com o auxlio de subprefeituras. Este modelo permite uma resposta mais rpida da administrao principal necessidades locais em uma metrpole com as dimenses da capital paulista. Temos aqui um exemplo de um modelo hbrido, com a manuteno de uma estrutura geogrfica, divisional e funcional em sua ponta da estrutura, pois so mantidas em cada subprefeitura uma estrutura semelhante s antigas secretarias municipais, aqui chamadas de Diretorias de Setor. Para articular e integrar a atuao das Secretarias e Subprefeituras foram propostas instncias onde as decises seriam tomadas coletivamente entre dirigentes de diversas reas. a que dirigentes e tcnicos municipais se reuniriam, garantindo assim, tanto a unidade de ao da Prefeitura na cidade quanto efetiva implementao das decises. Estes rgos colegiados, visam articular as prioridades e perspectivas locais (das Subprefeituras) e globais da cidade, bem como as setoriais (reas de atuao, por exemplo educao, habitao popular) s definidas num recorte territorial, qual seja o das Subprefeituras. Os tcnicos alocados nos nveis de direo participam sempre de dois colegiados: um setorial (de sua rea de atuao) outro territorial (de sua Subprefeitura).
Este modelo descentralizado ainda utilizado, prova da robustez e do sucesso deste tipo de estrutura. Vemos claramente o foco na rea gerencial. Podemos perceber como os colegiados contam com auxlio tcnico, no havendo apenas decises polticas, uma das razes da existncia de r alguns entraves burocrticos em nossas estruturas governamentais.

O gerenciamento eficiente se mostra uma das melhores iniciativas para trazer transparncia, agilidade e eficincia no apenas no setor pblico. E no apenas para grandes metrpoles, mas mesmo em nossas pequenas cidades do interior do Maranho. Em um rpido exerccio no campo das hipteses, tomemos uma cidade do porte de So Bento/MA, com seus aproximados 40.000 habitantes. Mantendo-se a mesma estrutura, basicamente funcional, poderamos imaginar a verdadeira revoluo na prestao dos servios pblicos se existisse um aporte maior de tcnicos nos cargos de direo. Se houvesse uma preocupao com a qualidade gerencial e no apenas para satisfao de contratos polticos. Fala-se da agilidade do setor privado em relao ao poder pblico, esquecendo-se das implicaes sociais nos atos deste ltimo, mas se no podemos adotar todas as prticas da iniciativa privada, com esta podemos ter muito a aprender no quesito qualidade gerencial. Seria impensvel deixar um diretor permanecer no cargo se este no apresentasse os resultados esperados pelos proprietrios ou acionistas de uma empresa. A gigante da informtica Hewlett-Packard (HP), nos ltimos 03 anos teve quatro CEOs (Chief Executive Office) diferentes. Ento, por qual motivo um gestor pblico permaneceria com um administrador que no lhe entregasse resultados satisfatrios, mesmo com as condies necessrias para tanto? Sem uma atividade gerencial competente, no importa a estrutura organizacional adotada, as aes dificilmente alcanaro seus objetivos. A falta de viso administrativa pode comprometer o futuro de toda uma instituio ou rgo. Em texto recente na revista Veja (Edio de 10/10/2011), o economista Gustavo Ioshpe ataca com uma lgica clara essa realidade no mbito da educao brasileira. Ele esclarece que, enquanto na atividade fim existem cerca de 2 milhes de docentes, o apoio administrativo conta com cerca de 3 milhes de profissionais. Uma prova de que a burocracia consome recursos e pessoal, e mais ainda, torna o servio pblico um cabide de empregos. Entretanto, antes de trazer a reflexo pretendida, o texto citado causou polmica, chegando-se a acusar o articulista de que este seria contrrio manuteno dos empregos que julgaria excedentes. Retricas parte, existe real necessidade de tanta gente no apoio administrativo em detrimento da atividade fim? A resposta talvez esteja na falta de capacidade gerencial de nossos atuais gestores. A correta utilizao dos recursos tecnolgicos existentes no daria razo a uma resposta diferente. Mas esbarramos muitas vezes em paradigmas que existem no setor pblico e que impedem as mudanas necessrias. No obstante onde reformas administrativas so implementadas temos a presena do termo choque de gesto, tal velocidade e abrangncia das modificaes que so impostas no ambiente de trabalho. E isto no novo, apenas o Brasil perdeu tempo. Um dos artfices da atual administrao japonesa, DEMING (1990, p. 353) relata sua

participao pessoal no incio da histria da gesto japonesa: O mundo inteiro conhece muito bem o milagre do Japo e sabe que este milagre comeou com um choque em 1950. Antes disso, a qualidade dos bens de consumo japoneses tinha granjeado, no mundo todo, uma fama negativa, de produtos mal feitos e baratos. (...) Subitamente, a qualidade e a confiabilidade dos produtos japoneses deram um salto e, em 1954, tinham ganhado mercados no mundo inteiro. Tinha comeado a nova era econmica.
As prticas adotadas desde a redemocratizao do nosso pas, com impulso nas reformas de 1995 tem buscado repor o tempo perdido pelo Brasil na rea administrativa, com benefcios tanto para o setor pblico quanto para o privado. CONCLUSO

Chegamos ao consenso de que, ignorada a importncia do gerenciamento capacitado para absorver novas tcnicas e implementar mudanas pontuais necessrias, de nada adianta acertar na escolha da melhor estrutura organizacional. No existem sistemas perfeitos, mas sim administradores que sabem incorporar novas prticas ao seu dia-a-dia enxugando as engrenagens de modo a buscar o mximo desempenho dos componentes que tem sua disposio. A organizao gerencial mostra-se inegavelmente o caminho atualmente a ser seguido.