INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR DE ACAYUCAN

3. Teora de Decisin
INGENIERIA INDUSTRIAL 704-C
ALVAREZ CERVANTES FRANCISCO JAVIER LOPEZ RODRIGUEZ ANGEL OTHONIEL OROZCO GARDUZA FEDERICO ALBERTO VAZQUEZ AGUIRRE MAREN ENRIQUE 14/11/2011

UNIDAD 3

TEORIA DE DECISIONES Introduccin

Es saber escoger gracias a conocimientos habilidades tcnicas y artsticas adquiridas o a la experiencia entre varias alternativas para satisfacer las metas contenidas en una estrategia. La decisin es efectiva o eficiente, cuando satisface en la totalidad, o al menos en un alto porcentaje, el objetivo o fin deseado y en el momento oportuno en que la decisin debe ser tomada. Casi no es posible imaginar un campo de mayor trascendencia para el humano que el de la toma de decisiones. Tenemos un problema cuando no sabemos como seguir. Una vez que tenemos un problema, hay que tomar una decisin. Elegimos una alternativa que nos parezca suficientemente racional que nos permita mas o menos maximizar el valor esperado luego de resuelta nuestra accin. Emitimos en silencio un plan de control, que nos ayuda en la toma de decisiones, incluyendo decisiones relacionadas con modificar ese plan de control. Demostramos nuestra inteligencia en este proceso en funcionamiento.

La toma de decisiones es tambin una ciencia aplicada que ha adquirido notable importancia y es el tema bsico de la Investigacin Operativa.

Muchas personas todava estn bajo el cautiverio de la tutela auto contrada. La tutela es la incapacidad de la persona de tomar sus propias decisiones. Y es auto contrada cuando su causa no es la falta de razn sino la falta de resolucin y coraje para usarla sin desear que nos diga qu hacer alguna otra persona. Mediante la lucha y el sufrimiento del Siglo de las luces, apareci "el individuo". Los seres humanos finalmente ganaron su libertad natural para pensar por si mismos. Sin embargo, esto ha sido una gran carga de responsabilidad para muchos. Ha habido demasiados fracasos. Las personas renuncian rpidamente a su libertad natural frente a cualquier culto a cambio de una vida fcil.

La buena toma de decisiones permite vivir mejor. Nos otorga algo de control sobre nuestras vidas. De hecho, muchas de las frustraciones que sufrimos con nosotros mismos se deben a no poder usar la propia mente para entender el problema de decisin, y el coraje para actuar en consecuencia. Una mala decisin puede obligarnos a tomar otra mala decisin, como dijo Harry Truman: "Toda mala decisin que tomo va seguida de otra mala decisin".

Las decisiones racionales generalmente se toman sin darnos cuenta, quizs de manera inconsciente, podemos comenzar el proceso de consideracin. Lo mejor es aprender el proceso de toma de decisiones para decisiones complejas, importantes y criticas. Las decisiones criticas son aquellas que no pueden ni deben ser objetivos incorrectos, debemos preguntarnos: qu es lo mas importante que estoy tratando de lograr en este caso?

Caractersticas de la Toma de Decisiones 1. Cual es la meta que usted desea alcanzar? Elija la meta que satisfaga sus "valores". Los valores deben expresarse en escala numrica y mensurable. Esto es necesario para hallar las jerarquas entre los valores. 1. Averige cual es el conjunto de cursos de accin posibles que puede tomar y luego rena informacin confiable sobre cada uno de ellos. La informacin objetiva sobre los cursos de accin tambin puede expandir su conjunto de alternativas. Cuantas mas alternativas desarrolle, mejores decisiones podr tomar. Debe convertirse en una persona creativa para expandir su conjunto de alternativas. Pablo Picasso se dio cuenta de esto y dijo: " Todos los seres humanos nacen con el mismo potencial de creatividad. La mayora lo derrochan en millones de cosas superfluas. Yo invierto el mo en una sola cosa: mi arte". Las alternativas de decisiones creativas son originales, relevantes y practicas. 2. Prediga el resultado de cada curso de accin individual mirando hacia el futuro. 3. Elija la mejor alternativa que tenga el menor riesgo involucrado en llegar a la meta. 4. Implemente su decisin. Su decisin no significa nada a menos que la ponga en accin. Las decisiones son el corazn del xito y, a veces, hay momentos crticos en que pueden presentar dificultad, perplejidad y exasperacin. Un gerente debe tomar muchas decisiones todos los das. Algunas de ellas son decisiones de rutina o intrascendentes mientras que otras tienen una repercusin drstica en las operaciones de la empresa donde trabaja. Algunas de estas decisiones podran involucrar la ganancia o perdida de grandes sumas de dinero o el cumplimiento o incumplimiento de la misin y las metas de la empresa. En este mundo cada vez mas complejo, la dificultad de las tareas de los decidores aumenta da a da. El decidor debe responder con rapidez a los acontecimientos que parecen ocurrir a un ritmo cada vez mas veloz. Adems, un decidor debe asimilar a su decisin un conjunto de opciones y consecuencias que muchas veces resultan desconcertantes. Con frecuencia, las decisiones de rutina se toman rpidamente, quizs inconscientemente, sin necesidad de elaborar un proceso detallado de consideracin. Sin embargo, cuando las decisiones son complejas, criticas o importantes, es necesario tomarse el tiempo para decidir sistemticamente. Las decisiones criticas son las que no pueden ni deben salir mal o fracasar. Uno debe confiar en el propio juicio y aceptar la responsabilidad. Existe una

tendencia a buscar chivos expiatorios o transferir responsabilidades.

El Modelo De Decisiones

El modelo de decisiones mas simple que tiene solo dos alternativas se denomina Maniquesmo, adaptado por Zaratustra y luego adoptado por otras religiones organizadas. El Maniquesmo es el concepto de dualidad que divide todo lo que forma parte del universo en dos alternativas distintas o dos polos opuestos, como por ejemplo el bien y el mal, blanco y negro, da y noche, mente (o alma) y cuerpo, etc. Este concepto de dualidad fue un modelo suficiente de la realidad para aquella poca para que el mundo fuera manejable y calculable. Sin embargo, hoy en da sabemos con certeza que todo cambia y todo tiene un amplio espectro continuo. No existen los opuestos en la naturaleza. Debemos ver el mundo a travs de los ojos de nuestra mente vivida; de lo contrario, no comprendemos bien las ideas complejas.

La Experiencia En La Toma De Decisiones

En la toma de decisiones la experiencia es un elemento clave puesto que las decisiones deben tomarse sobre una realidad altamente compleja debido al enorme esmero de variables que entran en juego. La acumulacin de experiencia es larga y costosa. Si consideramos que cuando mas se aprende es como consecuencia de los propios errores, el alcanzar un elevado nivel de experiencia en el mundo empresarial puede llegar a tener un costo terriblemente alto. La consecuencia inmediata es que toda la experiencia que pueda ganarse sin los efectos que pudieran derivarse de una decisin errnea o, simplemente de una decisin no optima, ser bien recibida y mas econmica, sea cual sea su costo.

3.1 CARACTERSTICAS GENERALES DE LA TEORA DE DECISIONES

La teora de decisiones puede definirse como el anlisis lgico y cuantitativo de todos los factores que afectan los resultados de una decisin en un mundo incierto. La toma de decisin es tambin un proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o ms alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los das y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella. En los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las mayores responsabilidades. La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de personas que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran trascendencia. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin. Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quin ha de hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo se har. Sin embargo, la toma de decisiones slo es un paso de la planeacin, incluso cuando se hace con rapidez y dedicndole poca atencin o cuando influye sobre la accin slo durante unos minutos. Modelos de criterios de decisin. Certeza: Sabemos con seguridad cules son los efectos de las acciones. Riesgo: No sabemos qu ocurrir tomando determinadas decisiones, pero s sabemos qu puede ocurrir y cul es la probabilidad de ello.

Incertidumbre estructurada: No sabemos qu ocurrir tomando determinadas decisiones, pero s sabemos qu puede ocurrir de entre varias posibilidades. Incertidumbre no estructurada: En este caso no sabemos qu puede ocurrir ni tampoco qu probabilidades hay para cada posibilidad. Es cuando no tenemos ni idea qu puede pasar. Las Funciones Administrativas De La Toma De Decisiones. La toma de decisiones en una organizacin invade cuatro funciones administrativas que son: planeacin, organizacin, direccin y control. Funciones administrativa dentro de la organizacin al tomar decisiones: Planeacin: Procedimientos Presupuestos Programas Polticas Estrategias Objetivos Propsitos

Organizacin: Divisin del trabajo Descripcin de Funciones Departamentalizacin Jerarquizacin

Direccin o ejecucin: Supervisin Comunicacin Motivacin Integracin

Control: Retroalimentacin Correccin Medicin

Importancia De La Toma De Decisiones. En el momento de tomar una decisin es importante ya que por medio de esta podemos estudiar un problema o situacin que es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir segn las diferentes alternativas y operaciones. Tambin es de vital importancia para la administracin ya que contribuye a mantener la armona y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia. En la Toma de Decisiones, podemos considerar un problema y llegar a una conclusin vlida, significa que se han examinado todas las alternativas y que la eleccin ha sido correcta. Uno de los enfoques ms competitivos de investigacin y anlisis para la toma de las decisiones es la

investigacin de operaciones. Puesto que esta es una herramienta importante para la administracin de la produccin y las operaciones. La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeacin cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el ncleo de la planeacin es realmente el proceso de decisin, por lo tanto dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una decisin se podra visualizar de la siguiente manera: v Elaboracin de premisas. v Identificacin de alternativas. v Evaluacin alternativa en trminos de la meta deseada. v Eleccin de una alternativa, es decir, tomar una decisin. Componentes De La Decisin La tcnica de tomar decisiones en un problema est basada en cinco componentes primordiales: Informacin: Estas se recogen tanto para los aspectos que estn a favor como en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones. Conocimientos: Si quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situacin similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de accin favorable. Experiencia: Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona informacin para la solucin del prximo problema similar. Anlisis: No puede hablarse de un mtodo en particular para analizar un problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un mtodo para analizar matemticamente un problema es posible estudiarlo con otros mtodos diferentes. Si estos otros mtodos tambin fallan, entonces debe confiarse en la intuicin. Juicio: El juicio es necesario para combinar la informacin, los conocimientos, la experiencia y el anlisis, con el fin de seleccionar el curso de accin apropiado. No existen substitutos para el buen juicio.

3.2 CRITERIOS DE DECISIN DETERMINISTICOS Y PROBABILSTICAS

Modelos Probabilsticos: De los Datos a un Conocimiento Decisivo El conocimiento es lo que sabemos. La informacin es la comunicacin de conocimientos. En cada intercambio de conocimientos, hay un remitente y un receptor. El remitente hace comn lo que es privado, hace la informacin, la comunicacin. La informacin se puede clasificar como formas explcitas y tcitas. La informacin explcita se puede explicar de forma estructurada, mientras que la informacin tcita es inconsistente e imprecisa de explicar. Los datos son conocidos como informacin cruda y no como conocimientos en s. La secuencia que va desde los datos hasta el conocimiento es (observe el siguiente cuadro): de los Datos (Data) a la Informacin (Information), de la Informacin (Information) a los Hechos (Facts), y finalmente, de los Hechos (Facts) al Conocimiento (Knowledge). Los datos se convierten en informacin, cuando se hacen relevantes para la toma de decisin a un problema. La informacin se convierte en hecho, cuando es respaldada por los datos. Los hechos son lo que los datos revelan. Sin embargo el conocimiento instrumental es expresado junto con un cierto grado estadstico de confianza Modelos Probabilsticos: De los Datos a un Conocimiento Decisivo El conocimiento es lo que sabemos. La informacin es la comunicacin de conocimientos. En cada intercambio de conocimientos, hay un remitente y un receptor. El remitente hace comn lo que es privado, hace la informacin, la comunicacin. La informacin se puede clasificar como formas explcitas y tcitas. La informacin explcita se puede explicar de forma estructurada, mientras que la informacin tcita es inconsistente e imprecisa de explicar. Los datos son conocidos como informacin cruda y no como conocimientos en s. La secuencia que va desde los datos hasta el conocimiento es (observe el siguiente cuadro): de los Datos (Data) a la Informacin (Information), de la Informacin (Information) a los Hechos (Facts), y finalmente, de los Hechos (Facts) al Conocimiento (Knowledge). Los datos se convierten en informacin, cuando se hacen relevantes para la toma de decisin a un problema. La informacin se convierte en hecho, cuando es respaldada por los datos. Los hechos son lo que los datos revelan. Sin embargo el conocimiento instrumental es expresado junto con un cierto grado estadstico de confianza Proceso de Toma de Decisiones Estadsticas A diferencia de los procesos de toma de decisiones determinsticas tal como, optimizacin lineal resuelto mediante sistema de ecuaciones, sistemas paramtricos de ecuaciones y en la toma de decisin bajo pura incertidumbre, las variables son normalmente ms numerosos y por lo tanto ms difciles de medir y controlar. Sin embargo, los pasos para resolverlos son los mismos. Estos son: 1. 2. 3. 4. Simplificar Construir un modelo de decisin Probar el modelo Usando el modelo para encontrar soluciones: El modelo es una representacin simplificada de la situacin real No necesita estar completo o exacto en todas las relaciones Se concentra en las relaciones fundamentales e ignora las irrelevantes. Este es entendido con mayor facilidad que un suceso emprico (observado), por lo tanto permite que el problema sea resuelto con mayor facilidad y con un mnimo de esfuerzo y prdida de tiempo.

Anlisis de Decisiones: Tomando Decisiones Justificables y Defendibles Proceso de Toma de Decisiones Estadsticas A diferencia de los procesos de toma de decisiones determinsticas tal como, optimizacin lineal resuelto mediante sistema de ecuaciones, sistemas paramtricos de ecuaciones y en la toma de decisin bajo pura incertidumbre, las variables son normalmente ms numerosos y por lo tanto ms difciles de medir y controlar. Sin embargo, los pasos para resolverlos son los mismos. Estos son: 1. 2. 3. 4. Simplificar Construir un modelo de decisin Probar el modelo Usando el modelo para encontrar soluciones: El modelo es una representacin simplificada de la situacin real No necesita estar completo o exacto en todas las relaciones Se concentra en las relaciones fundamentales e ignora las irrelevantes. Este es entendido con mayor facilidad que un suceso emprico (observado), por lo tanto permite que el problema sea resuelto con mayor facilidad y con un mnimo de esfuerzo y prdida de tiempo.

El modelo puede ser usado repetidas veces para problemas similares, y adems puede ser ajustado y modificado El anlisis de decisiones es la disciplina que consiste en evaluar alternativas complejas en trminos de valores (habitualmente en $ porque es lo que a los gerentes les importa) y de incertidumbre (lo que no conocemos). El anlisis de decisiones brinda informacin sobre las diferencias entre las alternativas definidas, y genera sugerencias de nuevas y mejores alternativas. Usamos nmeros para cuantificar valores e incertidumbres subjetivas, lo cual nos permite comprender la situacin de decisin. Los resultados numricos deben reconvertirse para generar informacin cualitativa. Los seres humanos pueden comprender, comparar y manipular nmeros. Por lo tanto, para crear un modelo de anlisis de decisiones es necesario crear la estructura del modelo y asignar las probabilidades y los valores para poblar el modelo de computacin. Aqu se incluyen los valores para las probabilidades, las funciones de valor para evaluar alternativas, las ponderaciones de valor para medir la concesin que se debe hacer entre los objetivos, y la preferencia de riesgo.

3.3 VALOR DE LA INFORMACIN PERFECTA

El valor de la informacin perfecta es la cantidad en la que se podra mejorar el rdito esperado si la persona supiera de antemano cul es el evento que va a ocurrir. Dicho valor se calcula mediante el siguiente procedimiento: 1- Identificar el mejor rdito para cada evento (si es ganancia, se elije el nmero ms alto; si es costo, tmese el menor nmero) 2- Calcular el valor esperado de esos mejores rditos multiplicando el mejor rdito para cada evento por la probabilidad de que ese evento ocurra. 3- Restar del valor esperado del rdito obtenido sin informacin perfecta del valor esperado del rdito obtenido con informacin perfecta. Esta diferencia es el valor de la informacin perfecta

3.4 RBOL DE DECISIN

Es un modelo de prediccin utilizado en el mbito de la inteligencia artificial. Dada una base de datos se construyen diagramas de construcciones lgicas, muy similares a los sistemas de prediccin basados en reglas, que sirven para representar y categorizar una serie de condiciones que ocurren de forma sucesiva, para la resolucin de un problema. Un rbol de decisin tiene unas entradas las cuales pueden ser un objeto o una situacin descrita por medio de un conjunto de atributos y a partir de esto devuelve una respuesta la cual en ltimas es una decisin que es tomada a partir de las entradas. Los valores que pueden tomar las entradas y las salidas pueden ser valores discretos o continuos. Se utilizan ms los valores discretos por simplicidad, cuando se utilizan valores discretos en las funciones de una aplicacin se denomina clasificacin y cuando se utilizan los continuos se denomina regresin. Un rbol de decisin lleva a cabo un test a medida que este se recorre hacia las hojas para alcanzar as una decisin. El rbol de decisin suele contener nodos internos, nodos de probabilidad, nodos hojas y arcos. Un nodo interno contiene un test sobre algn valor de una de las propiedades. Un nodo de probabilidad indica que debe ocurrir un evento aleatorio de acuerdo a la naturaleza del problema, este tipo de nodos es redondo, los dems son cuadrados. Un nodo hoja representa el valor que devolver el rbol de decisin y finalmente las ramas brindan los posibles caminos que se tienen de acuerdo a la decisin tomada. De forma ms concreta, refirindonos al mbito empresarial, podemos decir que los rboles de decisin son diagramas de decisiones secuenciales nos muestran sus posibles resultados. stos ayudan a las empresas a determinar cuales son sus opciones al mostrarles las distintas decisiones

y sus resultados. La opcin que evita una prdida o produce un beneficio extra tiene un valor. La habilidad de crear un opcin, por lo tanto, tiene un valor que puede ser comprado o vendido. El rbol de decisin es un diagrama que representan en forma secuencial condiciones y acciones; muestra qu condiciones se consideran en primer lugar, en segundo lugar y as sucesivamente. Este mtodo permite mostrar la relacin que existe entre cada condicin y el grupo de acciones permisibles asociado con ella. Un rbol de decisin sirve para modelar funciones discretas, en las que el objetivo es determinar el valor combinado de un conjunto de variables, y basndose en el valor de cada una de ellas, determinar la accin a ser tomada. Los rboles de decisin son normalmente construidos a partir de la descripcin de la narrativa de un problema. Ellos proveen una visin grfica de la toma de decisin necesaria, especifican las variables que son evaluadas, qu acciones deben ser tomadas y el orden en la cual la toma de decisin ser efectuada. Cada vez que se ejecuta un rbol de decisin, solo un camino ser seguido dependiendo del valor actual de la variable evaluada. Se recomienda el uso del rbol de decisin cuando el nmero de acciones es pequeo y no son posibles todas las combinaciones. Uso de rboles decisiones. El desarrollo de rboles de decisin beneficiado analista en dos formas. Primero que todo, la necesidad de describir condiciones y acciones llevan a los analistas a identificar de manera formal las decisiones que actualmente deben tomarse. De esta forma, es difcil para ellos pasar por alto cualquier etapa del proceso de decisin, sin importar que este dependa de variables cuantitativas o cualitativas. Los rboles tambin obligan a los analistas a considerar la consecuencia de las decisiones. Se ha demostrado que los rboles de decisin son eficaces cuando es necesario describir problemas con ms de una dimensin o condicin. Tambin son tiles para identificar los requerimientos de datos crticos que rodean al proceso de decisin, es decir, los rboles indican los conjuntos de datos que la gerencia requiere para formular decisiones o tomar acciones. El analista debe identificar y elaborar una lista de todos los datos utilizados en el proceso de decisin, aunque el rbol de decisin no muestra todo los datos. Si los rboles de decisin se construyen despus de completar el anlisis de flujo de datos, entonces es posible que los datos crticos se encuentren definidos en el diccionario de datos (el cual describe los datos utilizados por el sistema y donde se emplean). Si nicamente se usan rboles de decisiones, entonces el analista debe tener la certeza de identificar con precisin cada dato necesario para tomar la decisin.

Decisiones secuenciales y rboles de decisin:

Problema de decisin en el que se consideran una secuencia de decisiones, es decir, decisiones posteriores dependientes de una decisin inicial. El anlisis del problema de decisin bajo el enfoque secuencial suele ser preferible al enfoque esttico, dado que es normal que una decisin tomada en el momento inicial condicione decisiones en los momentos posteriores de tiempo. En este caso, se sintetiza la representacin del problema a travs de un rbol de decisin dado que su representacin en una matriz no es viable. Un rbol de decisin es un grafo o dibujo que explica las secuencias de las decisiones o alternativas a tomar y los diversos estados de la naturaleza que se pueden presentar o acontecimientos que pueden suceder. Es una forma de abordar el problema de decisin cuando hay que adoptar una secuencia de

decisiones excluyentes. Los elementos fundamentales del problema de decisin se representan en un rbol de decisin de la siguiente forma: Puntos o nudos de decisin entre alternativas o estrategias Nudos aleatorios: Ocurrencia de los posibles estados de la naturaleza Resultados esperados El primer nudo (1) siempre es decisional: representa la decisin inicial que ha de tomar el decisor. El rbol toma la siguiente forma:

4 X 1 Y 3 2

R1 R2 R3 R4 R5 R6

Se supone que la eleccin de una alternativa supone el abandono del resto. El resultado de dicha decisin depende a su vez de un suceso incierto como es el estado de la naturaleza que se produzca. Una vez producido un posible estado de la naturaleza, es posible elegir de nuevo entre distintas alternativas, siendo sus resultados dependientes del estado de la naturaleza que se produzca. La solucin de un problema de decisin secuencial, consiste en buscar la secuencia de decisiones ptimas a adoptar. Vamos a resolverlo en un contexto de riesgo. La tcnica de resolucin consiste en ir determinando los valores monetarios esperados en cada punto de decisin, hacindolo de derecha a izquierda, empezando por los resultados finales. Distinguimos entre. El valor de los nudos aleatorios (que son de los que parte los estados de la naturaleza) es la media ponderada de los resultados posibles. El valor de los nudos decisionales se obtiene tomando la esperanza matemtica correspondiente a la mejor decisin posible. Para la construccin del rbol seguiremos los siguientes pasos: 1) Identificacin clara del problema.

2) Establecer las estrategias o alternativas primarias entre las que deber elegir el momento actual 3) Establecer las diferentes alternativas y los diferentes sucesos que se van a ir produciendo a lo largo de este horizonte temporal. Hay dos matizaciones: 3.1. Sucesos inciertos: tienen que ser mutuamente excluyentes. 3.2. Sucesos aleatorios: Tienen que ser definidos de manera exhaustiva, es decir, la suma de las probabilidades de los diferentes sucesos debe ser igual a uno. 4) Representacin completa del rbol de decisin con los diferentes nudos y ramas. Las secuencias alternativas que hemos representado tienen que reflejar fielmente la informacin con la que cuenta el sujeto decidor en cada momento para tomar diferentes decisiones en el horizonte temporal. 5) Valoracin de cada una de las alternativas y sucesos aleatorios que nos lleva al final a una valoracin de las diferentes ramas de un rbol.

6) Determinar las decisiones ptimas, y para ello utilizaremos el mtodo de resolucin de marcha atrs.

Para esto tenemos que valorar todos los nudos del rbol.

3.5. TEORA DE LA UTILIDAD

La teora de la utilidad trata de explicar el comportamiento del consumidor. Desde esta perspectiva se dice que la utilidad es la aptitud de un bien para satisfacer las necesidades. As un bien es ms til en la medida que satisfaga mejor una necesidad. Esta utilidad es cualitativa (las cualidades reales o aparentes de los bienes), es espacial (el objeto debe encontrarse al alcance del individuo) y temporal (se refiere al momento en que se satisface la necesidad). Esta teora parte de varios supuestos: El ingreso del consumidor por unidad de tiempo es limitado. Las caractersticas del bien determinan su utilidad y por tanto afectan las decisiones del consumidor. El consumidor busca maximizar su satisfaccin total (utilidad total), y por tanto gasta todo su ingreso. El consumidor posee informacin perfecta, es decir, conoce los bienes (sus caractersticas y precios). El consumidor es racional, esto quiere decir que busca lograr sus objetivos, en este caso trata de alcanzar la mayor satisfaccin posible. Esto quiere decir que el consumidor es capaz de determinar sus preferencias y ser consistente en relacin con sus preferencias. As, si el consumidor prefiere el bien A sobre el bien B y prefiere el bien B sobre el bien C, entonces preferir el bien A sobre el bien C (transitividad).

La teora econmica del comportamiento del consumidor se topa con un problema importante (llamado el problema central de la teora del consumidor), el cual es la imposibilidad de cuantificar el grado de satisfaccin o utilidad que el consumidor obtiene de los bienes. No existe una unidad de medida objetiva de la satisfaccin. Este problema se ha enfrentado a travs de dos enfoques distintos: Enfoque cardinal: Supone que si es posible medir la utilidad, o sea que si se dispone de una unidad de medida de la satisfaccin. Enfoque ordinal: En este enfoque el consumidor no mide la utilidad, slo establece combinaciones de bienes que prefiere o le son indiferentes con respecto a otras combinaciones de bienes

3.6 DECISIONES SECUENCIALES

Normalmente, cuando se toma una decisin, y que una vez tomada condicionar las decisiones a tomar posteriormente. De alguna manera se dice que tomar decisiones es relativamente sencillo; los problemas se presentan una vez tomadas. El decisor se enfrenta a una secuencia de decisiones. Son decisiones encadenadas entre s que se presentan a lo largo del perodo de estudio previamente seleccionado. En consecuencia, la decisin inicial se toma sobre la base de la consideracin explcita de otras decisiones futuras. Este tipo de decisiones se resuelven a travs de los arboles de decisin. Son decisiones encadenadas entre s que se presentan a lo largo del perodo de estudio previamente seleccionado. En Consecuencia, la decisin inicial se toma sobre la base de la consideracin explcita de otras decisiones futuras. En muchas ocasiones, sobre todo en aquellos proyectos que abarcan varios aos, la decisin inicial puede someterse a sucesivas decisiones posteriores, como consecuencia de ir acumulando informacin. As una decisin puede condicionar decisiones posteriores y a su vez ser condicionada por decisiones tomadas con anterioridad a la misma. El anlisis del problema de decisin bajo el enfoque secuencial suele ser preferible al enfoque esttico, dado que es normal que una decisin tomada en el momento inicial condicione decisiones en los momentos posteriores de tiempo. Problema de decisin en el que se consideran una secuencia de decisiones, es decir, decisiones posteriores dependientes de una decisin inicial. El anlisis del problema de decisin bajo el enfoque secuencial suele ser preferible al enfoque esttico, dado que es normal que una decisin tomada en el momento inicial condicione decisiones en los momentos posteriores de tiempo. En este caso, se sintetiza la representacin del problema a travs de un rbol de decisin dado que su representacin en una matriz no es viable. Se supone que la eleccin de una alternativa supone el abandono del resto. El resultado de dicha decisin depende a su vez de un suceso incierto como es el estado de la naturaleza que se produzca. Una vez producido un posible estado de la naturaleza, es posible elegir de nuevo entre distintas alternativas, siendo sus resultados dependientes del estado de la naturaleza que se produzca. La solucin de un problema de decisin secuencial, consiste en buscar la secuencia de decisiones ptimas a adoptar. Vamos a resolverlo en un contexto de riesgo. La tcnica de resolucin consiste en ir determinando los valores monetarios esperados en cada punto de decisin, hacindolo de derecha a izquierda, empezando por los resultados finales. Distinguimos entre el valor de los nudos aleatorios (que son de los que parte los estados de la naturaleza) es la media ponderada de los resultados posibles. El valor de los nudos divisionales se obtiene tomando la esperanza matemtica correspondiente a la mejor decisin posible.

3.7 ANLISIS DE SENSIBILIDAD

Los anlisis de sensibilidad de los proyectos de inversin tienen por finalidad mostrar los efectos que sobre la Tasa Interna de Retorno (TIR) tendra una variacin o cambio en el valor de una o ms de las variables de costo o de ingreso que inciden en el proyecto (por ejemplo la tasa de inters, el volumen y/o el precio de ventas, el costo de la mano de obra, el de las materias Primas, el de la tasa de impuestos, el monto del capital, etc.), y, a la vez, mostrar la holgura con que se cuenta para su realizacin ante eventuales cambios de tales variables en el mercado. Un proyecto de inversin puede ser aceptable bajo las condiciones previstas en el mismo, pero podra no serlo si en el mercado las variables de costo variaran significativamente al alza o si las variables de ingreso cambiaran significativamente a la baja. Por ejemplo cul sera la TIR si el costo de las materias primas aumentara o disminuyera en 10%, 20% o en 50% con respecto a los estimados en el proyecto? Esta nueva TIR est por encima o por debajo de nuestra TIO (Tasa de Inters de Oportunidad)? En consecuencia es o no conveniente realizar el proyecto?, y si lo es qu holguras o mrgenes de maniobra administrativa se tienen ante la eventualidad de que se presenten tales cambios? 2. DEFINICIN El anlisis de sensibilidad es un cuadro resumen que muestra los valores de TIR para cualquier cambio previsible en cada una de las variables ms relevantes de costos e ingresos del proyecto. Tales cambios pueden ser a valores absolutos especficos o como porcentajes respecto del valor previsto. La grfica resultante permite ver fcilmente las holguras de maniobra administrativa con que se cuenta para atender tales variaciones, respecto a la TIO del inversionista. Colocando el % de variacin en la abscisa y la TIR en la ordenada, las variables de ingreso tendrn tendencia positiva (por ejemplo el volumen de ventas o el precio de venta) y las variables de costo tendencia negativa (por ejemplo costo de la materia prima, costo de la mano de obra, capital requerido o tasa de impuestos). EJEMPLO Un inversionista ofrece financiar determinado proyecto si este le renta como mnimo un 20% (esta es su TIO). Al hacer los diferentes estudios del proyecto y evaluarlo financieramente este arroja una TIR del 45,11%. En consecuencia el inversionista decide realizarlo, pero desea saber cules son sus holguras o mrgenes de maniobra administrativa en caso de que se presenten variaciones sobre las cuantas estimadas en una, en dos o ms variables del proyecto. En primer lugar analizaremos las variaciones individuales de cada una de las variables, es decir, que se supone que slo varia una de ellas mientras las dems permanecen constantes (anlisis unidimensional). Ms adelante, en el numeral 4, veremos el caso de variaciones simultneas de dos o ms variables (anlisis bidimensional y poli dimensional). Supngase para tal efecto que las variables ms importantes del proyecto son: precio de venta, costo de los insumos, costo de la mano de obra y costo del crdito, para cada una de las cuales se presentan variaciones de 10% en 10%, desde 50% hasta +50%, sobre el valor estimado en el proyecto. Efectuados los clculos correspondientes se obtienen las siguientes Tasas Internas de Retorno (TIR): % de cambio Precio Venta Insumos MO Crdito

-50,00% NA 54,45% 69,16% 39,77% -40,00% 12,91% 52,49% 63,85% 40,70% -30,00% 8,44% 50,58% 58,82% 41,69% -20,00% 23,04% 48,72% 54,05% 42,75% -10,00% 34,88% 46,89% 49,49% 43,89% 0,00% 45,11% 45,11% 45,11% 45,11% 10,00% 54,25% 43,36% 40,88% 46,43% 20,00% 62,58% 41,65% 36,78% 47,86% 30,00% 70,30% 39,97% 32,78% 49,42% 40,00% 77,51% 38,33% 28,86% 51,11% 50,00% 84,32% 36,71% 25,00% 52,97% NA. No Aplicable porque tiende a ser asinttica a la ordenada. Graficando tales resultados obtenemos lneas que indican la tasa interna de retorno (TIR) para las variaciones propuestas en cada una de las variables indicadas, como resultado del anlisis de sensibilidad practicado unidimensionalmente. Obsrvese que todas se cortan en 45,11% que es el valor de la TIR del proyecto y que corresponde al valor 0 en la abscisa, es decir, sin cambios en el valor de las variables contempladas. En esta grfica se puede apreciar que el proyecto es altamente sensible a las variaciones tanto del precio de ventas (lnea roja) como del costo de la mano de obra (lnea amarilla), y poco sensible a las variaciones en el costo del crdito (lnea verde) y en el costo de los insumos (lnea cafmarrn). Permaneciendo constantes las dems variables, si el precio de venta previsto en el proyecto (lnea roja) se reduce en un 10% la TIR disminuir de 45,11% a 34,88%, si el precio se reduce en 20% la TIR cae a 23,04% y si se reduce en 30% la TIR descender a 8,44%. Entonces la holgura con que se cuenta para competir mediante disminucin del precio de venta es hasta de un 20% para que la TIR no caiga por debajo de la TIO del inversionista (lnea negra). Anlisis semejante puede realizarse para los cambios en cada una de las otras variables. Los anlisis de sensibilidad de proyectos pueden efectuarse: a) Para variaciones mltiples en cada una de las variables, permaneciendo constantes las dems variables del proyecto, como en el caso del ejemplo anterior. (Modelo Unidimensional). Obsrvese que se han graficado los valores de TIR para cambios entre 50% y +50% de algunas variables, pero siempre analizadas individualmente, es decir para cambios nicos de esa variable mientras que las otras variables permanecen constantes, es decir sin variacin. b) Para variaciones simultneas, uniformes o no uniformes, de dos o ms variables. (Modelos Bidimensional y Multidimensional).

El modelo matemtico y/o estadstico unidimensional corresponde al estudio individual de una sola magnitud o variable. Por ejemplo el precio de venta. Se pregunta entonces cul sera la Tasa Interna de Retorno (TIR) si esa variable aumentara o disminuyera en una determinada proporcin por ejemplo en un 10%, 20%, 30%, etc. Esa variacin puede ser porcentual o puede ser un cambio a un determinado valor absoluto. Es claro entonces que las dems variables de ingreso o de gasto permanecen constantes, es decir, que no varan. El modelo matemtico y/o estadstico bidimensional corresponde al estudio de dos magnitudes que varan simultneamente en igual o en diferente proporcin. Por ejemplo el precio de venta y el costo de la mano de obra. Se pregunta entonces cul sera la Tasa Interna de Retorno si esas dos variables aumentaran o disminuyeran simultneamente en una determinada proporcin o a determinados valores absolutos. Es claro tambin que las dems variables de ingreso o de gasto permanecen constantes. El modelo matemtico y/o estadstico multidimensional corresponde al estudio de tres o ms variables de ingreso o de gasto (o de todas) que varan simultneamente en igual o en diferente proporcin. Por ejemplo el precio de venta, el costo de la mano de obra, la tasa de impuestos, el costo de los insumos, etc. Se pregunta entonces cul sera la Tasa Interna de Retorno si cada una de esas variables aumentara o disminuyera simultneamente en una determinada proporcin cada una o a determinados valores absolutos.

CONCLUSIN En el siguiente trabajo se pudo conocer y entender la teora de la decisin la cual es una rea interdisciplinaria de estudio, relacionada con casi todos los participantes en ramas de la ciencia. La buena toma de decisiones permite vivir mejor. Nos otorga algo de control sobre nuestras vidas. De hecho, muchas de las frustraciones que sufrimos con nosotros mismos se deben a no poder usar la propia mente para entender el problema de decisin, y el coraje para actuar en consecuencia. Una mala decisin puede obligarnos a tomar otra mala decisin, como dijo Harry Truman: Toda mala decisin que tomo va seguida de otra mala decisin, es por eso que existen diferentes maneras de ayudarnos a las tomas de decisiones y una de ello son los arboles de decisin. Una manera bsica de saber si los mtodos y tcnicas de toma de decisiones son buenos, es que la decisin permanezca fuerte y solida de acuerdo con los resultados, donde el trmino fuerte significa que la decisin consider todos los resultados posibles y sus probabilidades de ocurrencia y que no hubo otra mejor decisin con la informacin disponible u obtenible en su momento