Captulo 7 Robbins & Coulter. Fundamentos de planificacin Carolina Isabel Abarca Vivanco. Estructuras sociales y organizacin. Definicin.

Planificacin: Caractersticas. Proceso que incluye la definicin de los objetivos o metas de la organizacin, la determinacin de una estrategia general para alcanzar esas metas, y el desarrollo de una jerarqua completa de planes para integrar y coordinar las actividades. Se definen los objetivos especficos que abarcan un periodo de varios aos. Se presentan por escrito para que los conozcan todos los miembros de la organizacin. Se realizan programas de accin especficos para el logro de los objetivos. Se definen con claridad la ruta que desea seguir el gerente para la conduccin de la meta. (Desde donde estoy hasta donde quiero llegar). Clasificacin. Formal: Ac solo hablaremos de este tipo de planificacin. Se definen objetivos especficos que abarcan un periodo de varios aos. Se presentan por escrito para que sean conocidos por todos los miembros de la organizacin. Informal: Nada se registra por escrito y el grado en que los objetivos se comparten con otras personas de la organizacin es escaso o nulo. Se realiza en negocios pequeos. La planificacin carece de continuidad y carcter general.

Propsitos de la planificacin.

Se planifica para: - Ofrece una direccin en gerentes y empleados. Cuando los empleados saben hacia donde se dirige la empresa se coordinan las actividades y hay un aumento de colaboracin y trabajo en equipo. Sin planificacin los departamentos podran trabajar con propsitos antagnicos y se impedira el trabajo eficiente. Establece un esfuerzo coordinado. - Reduce el impacto del cambio. Reduce la incertidumbre. Aclara las consecuencias de los acatos de gerencia. - Minimiza el desperdicio y la redundancia. Detectndolo a tiempo. Cuando los medios y los fines se vuelven claros, la ineficiencia se vuelve obvia y puede ser corregida o eliminada. - Establece los estndares que se usarn para el control.

Planificacin y rendimiento.

Las reseas del rendimiento de las organizaciones que hacen planes formales, son positivas, pero no debemos tomarlas ciegamente como una garanta del xito de la planificacin.

Ideas errneas sobre la planificacin.

Ideas errneas sobre la planificacin y solucin al malentendido.

Tipos de planes.

Marco Especificidad temporal Estratgicos A largo Direccionales plazo Operacionales A corto Especficos plazo

Amplitud

Frecuencia de uso De uso nico Permanent es

Conclusiones: - La planificacin formal se asocia a ganancias ms altas, mayor rendimiento sobre el activo y otros resultados financieros positivos. - La calidad del proceso por el mayor rendimiento debido a la planificacin, logra un aumento en el grado de detalle de la planificacin. - En los estudios donde la planificacin formal no condujo a un rendimiento ms alto, el culpable fue el ambiente y la incertidumbre ambiental. (Reglamentos gubernamentales, sindicatos poderosos y otros.) Cuando la planificacin es inexacta es slo una prdida de tiempo para el gerente. El resultado final de la planificacin es solo un propsito. Obliga a los gerentes a reflexionar sobre lo que deben hacer y cmo lograrlo. La planificacin va en contra del cambio. Los gerentes practican la planificacin para preveer los cambios y desarrollar la respuesta ms eficaz frente a ellos. La planificacin reduce la flexibilidad. La planificacin implica asumir un compromiso. Tiene que haber una actividad continua. Algunos planes pueden ser ms flexibles que otros. Estratgicos vs Operacionales. Estratgicos: planes aplicables a toda la organizacin, establecen objetivos generales de la misma e intenta posicionar a sta en funcin de su ambiente. Semanales, mensuales y diarios. Formulan la creacin de objetivos. Operacionales: planes que especifican los detalles de cmo debern lograrse los objetivos generales. Tres a ms aos. Suponen la existencia de un objetivo. Especficos. Definen la forma de alcanzar el objetivo.

Factores de

Los planes a largo plazo son apropiados en algunas

Existen tres diferencias entre ambos tipos de planes: - Marco temporal. - El alcance. - El hecho de que incluyan o no un conjunto conocido de objetivos organizacionales. Corto plazo vs largo plazo. A medida que los ambientes externos se vuelven ms inciertos, la definicin de largo plazo ir cambiando. Largo plazo: marco temporal se prolongue por ms de tres aos. Corto plazo: los que abarcan un ao o menos. Intermedio: perodo entre ambos extremos. Especficos vs direccionales. Se prefieren los planes especficos a los direccionales. Planes especficos: tiene objetivos definidos. No existe ambigedad ni problema alguno de errores de interpretacin. Requieren claridad y sentido de previsibilidad que frecuentemente no existen. Planes direccionales: se usan cuando la incertidumbre es alta y la administracin debe ser flexible para responder a posibles cambios inesperados. Definen guas de tipo general. Brindan un enfoque, pero no obligan a los gerentes a perseguir sus objetivos. Existe una flexibilidad intrnseca. Se sacrifica la claridad. Frecuencia de uso. Plan de uso nico: plan elaborado para aplicarse en una sola ocasin, de acuerdo con las necesidades de una situacin nica, y se crean en respuesta a las decisiones no programadas de los gerentes. Plan permanente: proyectos de carcter continuo que constituyen una gua para las actividades que se realizan en forma repetitiva. Se crean en respuesta a las decisiones programadas de los gerentes, incluyendo las polticas, reglas y procedimientos. Nivel de organizacin.

contingencia de la planificacin.

situaciones, pero en otras no. Tambin en algunos casos los planes direccionales son ms eficaces que los especficos. Las situaciones son las contingencias. - Nivel de organizacin. - Grado de incertidumbre. - Duracin de los compromisos futuros.

Relacin entre el nivel de un gerente y el tipo de planificacin a realizar. Alto nivel: planificacin estratgica. Gerentes de nivel medio. Planificacin operacional dirigida a la planeacin estratgica. Gerentes de primer nivel: planificacin operacional. Grado de incertidumbre ambiental. Cuanto mayor sea la incertidumbre ambiental, mas necesidad habr de que los planes seas direccionales y que se haga nfasis en el corto plazo. Si se estn produciendo cambios rpidos o importantes de orden tecnolgico, social, econmico, legal u otros de tipo ambiental, los cursos de accin bien definidos y trazados con precisin tienen ms probabilidades de perjudicar que de favorecer el rendimientos de una organizacin. Cuanto mayor sea el cambio, menos probable ser que los planes correspondientes seas precisos. Si la organizacin est en un ambiente con constantes cambios, los gerentes deben ser flexibles en su planificacin. Los planes por lo tanto abarcan periodos temporales ms cortos y en ellos es ms probable que se tome en cuenta un rango de opciones ms amplio. Las organizaciones han descubierto que para enfrentar un ambiente cambiante se requieren respuestas ms flexibles y rpidas. Los gerente de nivel bajo y medio son los primeros en percibir el cambio, por lo tanto estn en mejor posicin de hacer planes. Las organizaciones bien administradas, dedican menos tiempo a la elaboracin de planes cuantitativos detallados y desarrollan mltiples escenarios futuros. Duracin de los compromisos futuros. Este factor se relaciona con l marco temporal de los planes. Si mayor es el grado en que los planes actuales afectan a los compromisos futuros, mayor ser el marco temporal para el cual debern hacer planes los gerentes. Concepto de compromiso, los

Crticas a la planificacin.

La planificacin formalizada adquiri gran popularidad. La organizacin es quin determina en qu direccin ir (Meta). Pero los crticos impugnan algunos supuestos sobre planificacin.

planes de deben prolongar el tiempo suficiente para dar cumplimento a los compromisos contrados en el presente. Sin embargo la planificacin para periodos demasiado cortos o demasiado largos resulta ineficiente. Se planifica no para decisiones futuras, sino para el impacto en el futuro de las decisiones del presente. Las decisiones de hoy se convierten en compromisos a futuro. La planificacin puede generar rigidez. - Encadenar a la organizacin a metas especficas. - Cuando los objetivos sean establecidos, suponen que el ambiente no cambiara. - Si resulta errnea la suposicin se tienen problemas. - No existe actitud flexible, no se descarta el plan. - No se es capaz de lidiar con las externalidades. - Y concluye en desastre. No es posible hacer planes para un ambiente dinmico. - Es necesario disponer de flexibilidad, y as no se puede realizar ningn plan formal. Los planes formales no pueden ser sustitutos de la intuicin y la creatividad. - Las organizaciones exitosas son el fruto de la visin de una persona. - Despus la visin se formaliza mientras evoluciona. La planificacin enfoca la atencin de los gerentes en la competencia de hoy, no en la supervivencia del maana. - La planificacin formal tiende a enfocarse en la mejor manera de capitalizar las oportunidades de negocios que ya existen dentro de una industria. - No permite crear o reinventar una industria. - Si se fracasa los costos de recuperacin son enormes. La planificacin formal refuerza el xito, y por eso puede conducir al fracaso.

Objetivos: Los cimientos de la planificacin.

Multiplicidad de objetivos. Objetivos reales vs declarados. Determinacin tradicional de objetivos. Administracin por objetivos.

El xito puede tender al fracaso en un ambiente de incertidumbre. - Debido a que no descartan los planes que en el pasado fueron buenos. - No se arriesgan a lo desconocido y no se atreven. Multiplicidad de objetivos. No se puede dejar de lado un objetivo por cumplir otro. Todas las instituciones funcionan en torno a ms de una meta. Objetivos financieros y estratgicos. Ninguna medicin puede medir si una organizacin es exitosa o no. El nfasis en una meta pasa por alto las otras metas. - Objetivos financieros: se refieren al rendimiento de la firma. - Objetivos estratgicos: Objetivos reales vs declarados. Los obejtivos delarados son declaraciones oficiales de los que una organizacin asegura que sons sus objetivos, y lo que desea que crean al respecto sus diversas partes involucradas. Se encuentran en la carta cosntitutiva de la organizacin, en su informe nual, en sus anuncios de relaciones plicas o en las declaraciones pblicas de los gerentes. Con freceucnai son clonflictivos y muestran una influecnia excesiva de lo que la sociedad piensa que las organizaciones deben hacer. Las partes evalan a la organizacin bajo diferentes criterios. No necesariamente deben tener relacin con lo que sucede dentro de ella. Son una ficcin elaborada por una organizacin para rendir uentas, explicar o racionalizar sus actos frente a una audiencia en particular, y no como indicaiones vlidas y fiables de su verdadero propsito. Se determina por lo que las personas quieren escuchar. Los objetivos reales son aquellos que se intentan alcanzar en realidad, tal como se aprecie al ver las acciones de sus miembros. Determinacin tradicional de objetivos.

Determinar los objetivos tradicionalmente sirve para poner en prctica el control y la direccin ipuestos por la alta gerencia. El tema central es que dichos objetivos se establecen en el nivel mas alto de la jerarqua y despus en submetas para cada uno de los niveles de la organizacin. La alta gerencia supone que sabe lo que mas le conviene al ver el panorama completo. Los objetivos sirven para dirigir, guiar y en ciertos aspectos, limitar el comportamiento de trabajo individual de los empleados. Los esfuerzos del trabajo encauzan hacia el logro de los objetivos asignados a sus respectivas reas de responsabilidad. En cada nivel, los gerentes proveen un significado operacional para esas metas. Es comn que el resultado final sea que los objetivos pierdan claridad y unidad a medida que van descendiendo. Por eso la organizacin debe poseer una cadena de medios y fines, que vendra siendo una red integrada de objetivos organizacionales en la cual los objetivos o fines de nivel ms alto estn enlazados con objetivos de nivel mas bajo que sirven como los medios para el logro de los primeros o fine de mas alto nivel enlazados con objetivos de nivel mas bajo que sirven como medio para el logro de los priemros. Las metas en un nivel bajo (los medios) deben alcanzarse para poder lograr las metas en un nivel bajo (los fines). Y el logro de las metas en ese nivel se convierte en el medio para alcanzar las metas en el siguiente nivel (los fines), y asi sucesivamente. Objetivo de alta gerencia, Mejorar rend. Empresa. Objetivo del gerente de divisin. Ver una mejora significativa en las ganancias de esta divisin. Objetivo del gerente de Incrementar las ganancias sin departamento. importar los medios. Obejtivo del empleado individual. No te preocupes por la calidad, solo trabaja rpidamente.

APO. En lugar de la determinacin tradicional por objetivos, se aplica APO. Los objetivos especficos de rendimiento son determinados con los subordinados y junto a sus superiores. Se evala peridicamente y se conceden recompensas en funciona los avances logrados, como elemento motivador. Peter Drucker. Consiste en 4 elementos: - Especificidad de las metas. - Toma de decisiones participativas. - Periodo explcito. - Retroalimentacin acerca de desempeo. Convierte los objetivos generales en objetivos especficos para las unidades y loa a los individuos miembros de la organizacin. Pasos de un APO. 1. Se formulan los objetivos y estrategias. 2. Se asignan los objetivos entre las divisiones y departamentos. 3. Gerentes de unidad ms superiores determinan objetivos especficos. 4. Los objetivos especficos son determinados en colaboracin para todos los miembros del dpto. 5. Los planes de accin, como se alcanza un objetivo, son especificados y aceptados por gerentes y subordinados. 6. Planes de accin son implementados. 7. El avance hacia los objetivos es evaluado peridicamente. Provee retroalimentacin correspondiente. 8. El logro exitoso de los objetivos se refuerza con recompensas.