IV JCEA - Campo Grande, MS, Brasil, 6 a 8 de outubro de 2004

Aplicabilidade da Teoria Contingencial em Redes de Supermercados

Orientadora: Christiane M. Pitaluga(UFMS) CMPITALUGA@YAHOO.COM.BR Eder Pereira dos Santos(UFMS)EPESANX@POP.COM.BR Franc Fernandes(UFMS)FRANCFERS@HOTMAIL.COM Luiz Bruel(UFMS) LUIZBRUEL@MSN.COM Guilherme Pires(UFMS)GUILHE_ACP@HOTMAIL.COM

RESUMO: A complexidade do mundo dos negcios vem aumentando constantemente no cenrio global, exigindo assim dos administradores uma ateno redobrada no que diz respeito a obteno de informao no ambiente externo a organizao. Dentre tais fatores destacam-se as constantes inovaes tecnolgicas, tendncias de mercado internacional, mudanas no comportamento e preferncias do consumidor, etc... Alm do aumento da complexidade, o ambiente externo esta cada vez mais dinmico e turbulento, pois com o avano tecnolgico tudo acontece velocidade da luz. Decises so tomadas a todo instante e cada vez mais com menor tempo para analise. Nesse contexto obter informaes do ambiente externo se torna vital para a organizao, pois a maneira como a organizao obtm a informao pode fazer a diferena na hora de traar o melhor caminho a ser seguido. Vendo tal importncia da maneira de obteno da informao no processo decisrio, foi estudado nesse artigo com base na Teoria Contingencial as formas e os meios que as organizaes utilizam para obter informaes do meio externo. Ainda dentro da vertente da Teoria Contingencial foi feito uma pesquisa analisando duas variveis que so tecnologia e ambiente, dando assim uma viso mais n tida da realidade. Palavras-Chave: Analise Ambiental e tecnolgica, Teoria Contingencial, Fontes e Gesto de Informao. 1. Introduo Variveis chaves como a anlise de ambiente e tecnologia so de extrema importncia para a sobrevivncia de uma organizao em um cenrio cada vez mais dinmico e turbulento. Partindo dessa premissa estudou-se por meio da Teoria Contingencial a busca por informaes e a adaptabilidade de empresas supermercadistas da regio de Campo Grande MS a essas mudanas. Elaborou-se um questionrio que foi composto por questes abertas e de mltipla escolha visando uma maior compreenso sobre o assunto abordado. 2. Teoria Contingencial Segundo Chiavenato (1976), a Teoria Contingencial sugere que uma organizao um sistema composto de subsistemas e delineado por limites identificveis em relao ao seu suprassistema ambiental. Para Thompsom apud Bateman e Snell (1998), a perspectiva contingencial refuta os princ pios universais da administrao pela afirmao de que uma variedade de fatores, tanto interna quanto externa empresa pode afetar o desempenho da organizao. Como afirma Stoner (1991), a abordagem contingencial a concepo de que a tcnica de administrao que melhor contribui para o alcance dos objetivos organizacionais pode variar em situaes ou circunstncias diferentes.

Entende-se que a Teoria Contingencial como a abordagem que enfatiza que a administrao depende de um determinado conjunto de circunstncias, ou seja, variveis ambientais que condicionam as caracter sticas organizacionais. o estudo que analisa as relaes interdependentes entre o ambiente interno e externo da empresa, a fim de ajustar a organizao de acordo com uma situao espec fica. 3. Contexto de surgimento Segundo Chiavenato (1976), a Teoria Contingencial nasceu a partir de uma srie de pesquisas feitas para verificar quais os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em determinados tipos de empresas. Os pesquisadores cada qual individualmente procuraram se as organizaes eficazes de determinados tipos de empresas seguiam os pressupostos da Teoria Clssica, como a diviso do trabalho, a amplitude de controle, a hierarquia de autoridade, etc. os resultados surpreendentemente conduziram a uma nova concepo de organizao: a estrutura de uma organizao e o seu funcionamento so dependentes da interface com o ambiente externo. Em outros termos, no h uma nica e melhor forma de organizar. Estas pesquisas e estudos foram contingentes, no sentido em que procuraram compreender e explicar o modo como as empresas funcionavam em diferentes condies. Essas condies variam de acordo com o ambiente ou contexto que a empresa escolheu como seu dom nio de operao. Em outras palavras, essas condies so ditadas de fora da empresa, isto , do seu ambiente. Essas contingncias externas podem ser consideradas como oportunidades ou como restries que influenciam a estrutura e os processos internos da organizao. A Teoria Contingencial nasceu a partir da necessidade de uma viso mais complexa das organizaes, pois todas as outras teorias tinham uma viso limitada, onde as condies eram ditadas diretamente do interior das organizaes. Com base nessa necessidade, foram realizadas pesquisas que procuraram esclarecer o modo como as empresas devem variar para enfrentar adequadamente diferentes circunstncias ambientais. A partir dessa nova abordagem essas condies passaram a ser analisadas e estudadas conforme a necessidade do ambiente externo. 3.1. Pesquisa de Chandler Alfred Chandler fez uma pesquisa sobre a evoluo das grandes empresas norteamericanas. Relacionou as mudanas estruturais das organizaes com a estratgia de negcios. A concluso da pesquisa de que a estrutura organizacional das grandes empresas americanas foi sendo gradativamente determinada pela sua estratgia mercadolgica, ou seja, diferentes condies de ambiente exigiam estruturas diferentes. 3.2. Pesquisa de Burns e Stalker Estes Procuraram saber como o padro de prticas administrativas nessas companhias relacionava-se com o ambiente externo. Classificaram as organizaes como mecanicistas ou orgnicas. Caracter sticas das organizaes mecanicistas:

Estrutura burocrtica baseada em diviso do trabalho; Cargos ocupados por especialistas com atribuies definidas; Altamente centralizadas em suas decises; Hierarquia r gida, baseada no comando;

Sistema simples de controle: as informaes ascendem por meio de uma sucesso de filtros e as decises descem atravs de uma sucesso de amplificadores;

Predom nio da interao vertical entre superior-subordinado; Amplitude de controle do supervisor mais estreita; Maior confiana nas regras e procedimentos formais e nfase nos princ pios da Teoria Clssica.

Caracter sticas das organizaes orgnicas:

Estruturas flex veis e com pouca diviso do trabalho; Cargos continuamente redefinidos por interao com outros participantes da Relativamente descentralizadas, com decises delegadas aos n veis inferiores; Tarefas executadas luz do conhecimento que os indiv duos tm da empresa como Predom nio da interao lateral sobre a vertical; Amplitude de controle do supervisor mais ampla e nfase nos princ pios da Teoria das Relaes Humanas.

tarefa;

um todo;

Os sistemas do tipo mecanicistas so mais apropriados para empresas que operam em condies relativamente estveis, enquanto o sistema orgnico parece ser exigido por empresas em constante transformao. Existe um imperativo ambiental, onde o ambiente determina a estrutura e o funcionamento das organizaes, considerando estes dois sistemas. 3.3. Pesquisa de Lawrence e Lorsch Estes fizeram uma pesquisa em 1972 sobre o defrontamento entre organizao e ambiente que marca o aparecimento da teoria da contingncia. O prprio nome da teoria da contingncia derivou desta pesquisa. Preocupados com as caracter sticas que devem ter as empresas para enfrentar com eficincia as diferentes condies externas, tecnolgicas e de mercado, fizeram uma pesquisa comparando 10 empresas em trs diferentes meios industriais plsticos, alimentos empacotados e recipientes. Os autores conclu ram que os problemas organizacionais bsicos so diferenciao e integrao.

3.3.1. Conceito de diferenciao As organizaes que apresentam a caracter stica de diferenciao possuem uma diviso da organizao em subsistemas ou departamentos, cada qual desempenhando uma tarefa

especializada para um contexto ambiental tambm especializado. Cada subsistema ou departamento tende reagir unicamente quela parte do ambiente que relevante para sua prpria tarefa especializada. Se os ambientes espec ficos diferirem quanto s demandas que fazem, aparecero diferenciaes na estrutura e na abordagem empregada pelos departamentos. A cada qual correspondendo um subsistema ou departamento da organizao.

3.3.2. Conceito de integrao A integrao refere-se ao processo oposto, isto , ao processo gerado por presses vindas do ambiente global da organizao no sentido de alcanar unidade de esforos e coordenaes entre os vrios departamentos (ou subsistemas). Ao lidar com ambientes externos, as empresas vo se segmentando em unidades, cada uma com a tarefa de tratar com uma parte das condies existentes fora da organizao (por exemplo, as unidades de vendas, de produo e de pesquisa). Cada um desses segmentos atua com um segmento do universo exterior empresa. Essa diviso do trabalho entre departamentos (subsistemas) marca um estado de diferenciao. Mas esses mesmos departamentos precisam fazer um esforo convergente e unificado para atingir os objetivos estabelecidos pela organizao. Em conseqncia, ocorre tambm um processo de integrao. Quanto mais complexos os problemas de integrao, mais meios de integrao sero utilizados. Quanto mais simples os problemas de integrao, maior a utilizao de solues mais simples ou de meios como o sistema formal e relacionamento administrativo direto entre departamentos. Ambos os estados diferenciao e integrao so opostos e antagnicos: quanto mais diferenciada uma organizao, mais dif cil a soluo de pontos de vista conflitantes dos departamentos e a obteno de colaborao efetiva. Lawrence e Lorch apud Chiavenato (1997) medida que os sistemas crescem de tamanho, diferenciam-se em partes e o funcionamento dessas partes separadas deve ser integrado para que o sistema inteiro seja vivel. Desenvolvimento da pesquisa A pesquisa de Lawrence e Lorsch foi desenvolvida da seguinte maneira: Os autores escolheram industrias de plsticos, alimentos empacotados e de recipientes de alto e baixo desempenho; Escolheram ambientes industriais de diferentes graus de certeza e de estabilidade, passando por ambientes de rpida mudana mercadolgica e inovao tecnolgica (que exigem marcantes diferenciao e integrao em face da incerteza e instabilidade do mercado) at ambientes estveis (que exigem pequenas diferenciaes organizacionais e menores exigncias de integrao);

Consideraram o ambiente geral atravs de trs setores de mercado (ambientes espec ficos), o ambiente mercadolgico, o ambiente tcnico-econmico e o ambiente cient fico relacionado com a indstria e Conclu ram que as indstrias com elevado desempenho apresentam maior ajustamento s necessidades do ambiente atravs da alta diferenciao e integrao interdepartamental atravs de um trabalho conjunto e integrado.

Essas trs pesquisas revelaram a estreita dependncia da organizao em relao ao seu ambiente e tecnologia adotada. Essas pesquisas mostraram que as caracter sticas de uma organizao no dependem dela prpria, mas de circunstncias ambientais e da tecnologia que ela utiliza. Desta maneira, tem-se a teoria da contingncia a qual apresenta as caracter sticas da organizao que so variveis dependentes e contingentes em relao ao ambiente e tecnologia. 4. Ambiente Segundo Chiavenato (1997), ambiente tudo aquilo que envolve externamente uma organizao (ou um sistema). o contexto no qual uma organizao esta inserida. Como a organizao um sistema aberto ela mantm transaes e intercmbio com o seu ambiente. Isso faz com que tudo que ocorre externamente no ambiente passe a influenciar internamente o que ocorre na organizao. Como o ambiente vasto e complexo, ele pode ser analisado em dois segmentos: o ambiente geral e o ambiente de tarefa. 4.1. Ambiente Geral o macro ambiente, ou seja, o ambiente genrico e comum a todas as organizaes. O ambiente geral constitu do de um conjunto de condies semelhantes para todas as organizaes, as principais so: Condies tecnolgicas: o desenvolvimento que ocorre nas outras organizaes provoca profundas influncias na organizao, principalmente quando se trata de tecnologia sujeita a inovaes, ou seja, tecnologia dinmica e de futuro imprevis vel. As organizaes precisam adaptar-se e incorporar tecnologia que provm do ambiente geral para no perderem a sua competitividade. Condies legais: constituem a legislao vigente e que afeta direta ou indiretamente as organizaes, auxiliando-as ou impondo-lhes restries s suas operaes. So leis de carter comercial, trabalhista, fiscal, civil etc. que constituem elementos normativos para a vida das organizaes. Condies pol ticas: so as decises e definies pol ticas tomadas em n vel federal, estadual e municipal que influenciam as organizaes e que orientam as prprias condies econmicas. Condies econmicas: constituem a conjuntura que determina o desenvolvimento econmico, por um lado, ou a retrao econmica, de outro lado, e que condicionam fortemente as organizaes. A inflao, a balana de pagamentos do pa s, a distribuio de renda interna e outros constituem problemas econmicos que no passam despercebidos pelas organizaes. Condies demogrficas: como taxa de crescimento, populao, raa, religio, distribuio geogrfica, distribuio por sexo e idade so aspectos demogrficos que determinam as caracter sticas do mercado atual e futuro das organizaes.

Condies ecolgicas: so as condies relacionadas com o quadro demogrfico que envolve a organizao. O ecossistema refere-se ao sistema de intercmbio entre os seres vivos e seu meio ambiente. No caso das organizaes, existe a chamada ecologia social: as organizaes influenciam e so influenciadas por aspectos como poluio, clima, transportes e comunicaes. Condies culturais: a prpria cultura de um povo penetra nas organizaes atravs das expectativas de seus participantes e de seus consumidores. As condies tecnolgicas, econmicas, sociais, legais, pol ticas, culturais, demogrficas e ecolgicas so fenmenos ambientais que formam um campo dinmico de foras que interagem entre si. Esse campo de foras tem um efeito sistmico. Enquanto o ambiente geral genrico e comum para todas as organizaes, cada uma delas tem o seu ambiente particular: ambiente de tarefas.

4.2. Ambiente de Tarefa: o ambiente mais prximo e imediato de cada organizao. o segmento do ambiente geral do qual uma determinada organizao extrai suas entradas e depositas suas sa das. o ambiente de operaes de cada organizao. O ambiente de tarefas constitu do por: Fornecedores de entrada: fornecedores de todos os tipos de recursos de que uma organizao precisa para trabalhar: recursos materiais (fornecedores de matrias-primas que formam o mercado de fornecedores), recursos financeiros (fornecedores de capital que formam mercado de capital), recursos humanos (fornecedores de pessoas que formam o mercado de recursos humanos), etc. Clientes ou usurios: isto , consumidores da sa da da organizao. Concorrentes: cada organizao no est sozinha nem existe no vcuo, mas disputa com outras organizaes os mesmos recursos (entradas) e os mesmos tomadores de suas sa das. Portanto, estes so concorrentes quanto a recursos e quanto a consumidores. Entidades reguladoras: cada organizao esta sujeita a uma poro de outras organizaes que procuram regular e fiscalizar as suas atividades. o caso dos sindicatos, associaes de classe, rgos reguladores do governo, rgos protetores do consumidor, etc. 4.3. Tipologia de ambientes: De acordo com Kotler (2000), as empresas bem sucedidas percebem que o ambiente apresenta inmeras oportunidades e ameaas. A principal responsabilidade pela identificao de mudanas significativas no macroambiente dos profissionais de marketing devem acompanhar as tendncias e procurar oportunidade. Muitas oportunidades so encontradas identificando-se tendncias (direes ou seqncias de eventos que tem determinados impulso e durao) e megatendncias (importantes mudanas sociais, econmicas, pol ticas e tecnolgicas que tm influncia durante muito tempo). Em um cenrio global em rpida alterao, os profissionais precisam monitorar seis importantes foras ambientais: demogrfica, econmica, natural, tecnolgica, pol tico-legal e scio-cultural. Ambiente demogrfico: os profissionais devem estar conscientes do crescimento populacional mundial; das mudanas na composio etria, na composio tnica e nos

n veis de instruo; no aumento dos nmeros de fam lias no-tradicionais; das grandes migraes geogrficas da populao. Ambiente econmico: os profissionais de marketing precisam focalizar a distribuio de renda e os n veis de poupana, endividamento e indisponibilidade de crdito. Ambiente natural: os profissionais precisam estar cientes da escassez de matrias-primas, dos maiores custos de energia e n veis de poluio e da mudana do papel dos governos no que diz respeito proteo ambiental. Ambiente tecnolgico: deve-se levar em considerao a acelerao do ritmo das mudanas tecnolgicas, as oportunidades ilimitadas para inovao, as variaes dos oramentos Pesquisa e Desenvolvimento e a regulamentao mais rigorosa das mudanas tecnolgicas. Ambiente pol tico-legal: devem trabalhar respeitando muitas leis que regulamentam as praticas de negcio e com os vrios grupos de interesses especiais. No ambiente scio-cultural deve-se compreender as vises que as pessoas tm de si prprios, das outras pessoas, das organizaes, da sociedade da natureza e do universo. Eles precisam comercializar produtos que correspondam aos valores centrais e secundrios da sociedade e abordar as necessidades das diferentes subculturas que existem dentro de uma sociedade. De acordo com os autores, ambiente tudo aquilo que rodeia a organizao, estabelecendo assim uma relao de troca no qual influencia e influenciado pelo meio, ou seja, quanto melhor a percepo de uma organizao com relao ao seu ambiente de tarefa, menor a incerteza quanto tomada de decises administrativas. 5. Mudana e Tecnologia Para Anastcio e Rodrigues (2002) a Revoluo Tecnolgica, em acelerado processo desde o final da Segunda Guerra Mundial, est provocando uma profunda modificao no sistema Capitalista Industrial. Em conseqncia disso, a vida organizacional est sendo provida de uma nova infra-estrutura para as atividades produtivas e comunicativas. A tecnologia uma varivel independente que influencia as caracter sticas organizacionais, podendo estar ou no incorporada a bens f sicos. A tecnologia pode ser considerada de duas formas: tecnologia como varivel ambiental, ou seja, como componente do meio ambiente; tecnologia como varivel organizacional, medida em que faa parte do contexto interno da organizao. Nesse contexto a tecnologia da informao (TI), que era usada para automatizar processos, hoje se tornou um ativo a ser gerido pelas empresas. Antes os diferenciais de competitividade estavam baseados no custo e na diferenciao. Hoje, a TI tambm um diferencial que assume o papel de facilitador dos processos. Matria bruta e trabalho no so mais os principais fatores de produo. Hoje se aponta para a Informao e o Conhecimento. As novas tecnologias criaram novos espaos do conhecimento. Os avanos da tecnologia, segundo Crainer (2000), oferecem meios mais eficazes para capturar e utilizar informaes sobre as necessidades e o comportamento dos clientes, equilibrando customizao e complexidade, oferecendo tambm novas formas de administrar o fluxo f sico de bens, como tambm exercendo impacto sobre as relaes sociais em n vel organizacional. De acordo com os autores, tecnologia uma varivel importante para o bom desenvolvimento de uma organizao. Dentro desse contexto, ela um agente facilitador para

toda e qualquer tomada de deciso, pois ela permite uma leitura mais detalhada das informaes e um uso mais racional dos recursos. 6. Conseqncias para administrao De acordo com Crainer apud Anastcio e Rodrigues (2002), as caracter sticas das novas organizaes so: elas so flex veis e fluem livremente; as hierarquias so reduzidas e as organizaes tornam-se mais enxutas e ajustadas; elas buscam idias e feedback de todos, tanto dentro como fora da organizao; so baseadas em redes; so impulsionadas por metas corporativas e utilizam a tecnologia como um recurso chave. Para Chiavenato (1998), as tendncias organizacionais do mundo moderno levaram a: cadeias de comando mais curtas (enxugar n veis hierrquicos), menos unidade de comando (utilizar equipes funcionais cruzadas, foras-tarefas e estruturas horizontais), amplitudes de controle mais amplas (maior responsabilidade e autonomia s pessoas), mais delegao e empowerment (distribuir e confiar trabalho a outras pessoas), reduo de componentes de staff (reduzir o nmero de pessoas de staff e aumentar a eficincia do staff com menos pessoas e unidade menores de staff) e aumento substancial de equipes de trabalho (equipes de trabalho definido ou transitrio em substituio aos departamentos e divises). A Teoria Contingencial quebrou os tabus sobre uma nica maneira correta de administrar, exigindo dos administradores maior ateno quanto aplicao da melhor tcnica para cada situao espec fica. 7. Variveis de Anlise: Foram utilizadas na pesquisa empresas do setor supermercadista para anlise de caso, destacando as variveis ambiente e tecnologia. Empresa A O fundador comeou como um pequeno distribuidor em Itaja (SC) e com o passar do tempo abriu seu prprio mercado, em meados de 1960. Depois disso, comeou sua expanso para outros estados. Atualmente possui uma rede com 32 supermercados. Figura1: Organograma da Empresa. Presidente

Gerente Nacional Gerente Regional Gerente de Loja

Bazar

Mercearia

Perec veis

Fonte: empresa pesquisada. Varivel Ambiente: O objetivo da empresa, quase que totalmente, definido pelo ambiente. A partir de reunies entre as partes administrativa e comercial, os resultados desta so levados ao presidente que definir o objetivo a ser alcanado. As informaes sobre o ambiente so obtidas atravs de pesquisas de mercado anuais e terceirizadas, ou antes, de abrir uma nova loja. So utilizadas tcnicas usadas pelos concorrentes. Leva-se em conta fatores demogrficos como aumento e composio etria da populao, onde verificada a necessidade do consumidor; fatores econmicos como distribuio de renda e situao econmica da populao, onde observado o consumo de cada classe de acordo com o poder de compra da mesma; fatores pol ticos-legais como crescimento de grupos de interesse, onde verificada a estrutura da loja de acordo com a demanda de cada grupo de interesse; fatores scio-culturais como existncia de culturas locais e aumento da demanda de alguns produtos em determinadas pocas do ano.

Varivel Tecnologia: A tecnologia exerce grande influncia na organizao. A necessidade de melhoria tecnolgica constatada atravs do crescimento da empresa em busca de qualidade e agilidade para o consumidor. Quando essa nova tecnologia implantada, a empresa oferece treinamento a seus funcionrios, conforme a mesma. Empresa B A empresa B uma organizao de capital inteiramente nacional, teve sua origem na cidade de Maring (PR) em 12 de abril de 1962. Dispe atualmente de 26 lojas de Auto-Servio e 6 Centrais de Distribuio, com mais de 7000 funcionrios. Figura 2: Organograma da empresa. Diretor Geral Diretoria Regional

Gerncia Administrativa Fonte: empresa pesquisada.

Gerncia Comercial De Loja

Varivel Ambiente: O objetivo estabelecido por metas, onde so analisados o mercado no ano anterior e a condio oferecida pela regio. A empresa raramente utiliza tcnicas usadas pela concorrncia.

As informaes sobre o ambiente so obtidas simplesmente pela percepo que eles possuem atravs da experincia de vrios anos no segmento. Fatores demogrficos como aumento da populao exerce grande influncia no volume de vendas. Fatores econmicos como distribuio de renda e situao econmica da populao no so levados em conta, pois a empresa trabalha com produtos de primeira necessidade. Ela trabalha como uma sociedade organizada que utiliza a legislao para regularizar os negcios, sendo esse um fator pol tico-legal. Fatores scio-culturais como existncia de culturas locais so levados em conta. Varivel Tecnologia: Em busca de uma melhora nos servios, a empresa percebe a necessidade de implantao de novas tecnologias. Sua principal fonte sobre atualizaes tecnolgicas a imprensa. A medida que adota novas tecnologias, a empresa disponibiliza treinamentos a seus funcionrios. Empresa C Fundado em 1968 na Holanda, suas atividades iniciaram-se no Brasil em 1972 com a primeira loja na cidade de So Paulo. O crescimento da empresa C no Brasil foi conservador nos seus primeiros 15 anos, com a abertura mdia de uma loja ao ano. Aps estes 15 anos, a companhia adotou uma estratgia agressiva de expanso, aumentando o nmero de lojas de 11 em 1986 para 21 em 1990. A empresta est presente em 21 estados do Brasil e no Distrito Federal (DF), com um total de 43 lojas. Figura3: Organograma da Empresa. Presidente Diretor de Operaes Gerentes Regionais Gerente de Loja Chefe de Seo Fonte: empresa pesquisada. Varivel Ambiente: Nesta organizao, foi constatado que os objetivos so traados atravs de reunies anuais da diretoria de planejamento, realizadas seis ms antes das aplicaes dos objetivos definidos. Com aplicao de pesquisas de satisfao interna junto com pesquisas de clientes, realizadas por por uma agncia contratada, a organizao obtm informaes sobre o ambiente. A empresa considera-se um modelo na aplicao de tcnicas prprias, no utilizando modelos usados pela concorrncia.

O aumento da populao considerado pela organizao, visto que esta somente se estabelece em cidades com populao acima de que 500 mil habitantes. A distribuio de renda e a situao econmica da populao so fatores preponderantes, tendo em vista que os clientes alvo so pessoas jur dicas ou legalmente estabelecidas pequenos e mdios comerciantes. As mudanas nos valores culturais e a cultura local so elementos relevantes para a organizao quando relacionados com a demanda de produtos. Varivel Tecnologia: A exigncia de implantao de novas tecnologias percebida atravs de uma necessidade constatada. Esta percepo captada pelo departamento de informtica, que nessa organizao possui n vel gerencial. A tecnologia implantada padronizada em todas as lojas e o treinamento realizado pelo departamento de processamento de dados de cada filial. Empresa D Fundado em 1988, aps dois anos migrou para a categoria Mercearia. Em 1992, com a inaugurao do aougue, passou categoria de Mini-Mercado e, com a inaugurao da padaria, Mercado. Para ampliar suas atividades, em 2001 associou-se recm-surgida cooperativa Rede Brasil Central, quando se tornou supermercado. Atualmente faz parte da Rede Econmica de Supermercados. Figura 4: Organograma da empresa. Diretoria

Gerncia Geral

Assessor Jur dico

Assessor Administrativo

Departamento Administrativo

Veterinrio

Fonte: empresa pesquisada. Varivel Ambiente: Conforme surgem as necessidades, os objetivos so traados pela diretoria da empresa. Suas fontes de informao sobre ambiente so obtidas atravs conversas com fornecedores, concorrentes, clientes, alm de internet e jornais. A empresa utiliza tcnicas usadas pelas concorrentes somente se essas forem excelentes. No ramo do varejo alimentar, os fatores demogrficos e econmicos, tais como: aumento da populao, composio etria, mercados tnicos, n veis de instruo, distribuio de renda e situao econmica da populao, influenciam a organizao principalmente na definio do mix de loja e na linha de produtos. Fatores scio-culturais como as existncias de culturas locais so importantes, pois do a possibilidade de trabalhar com linhas de produtos diferenciados. Varivel Tecnologia:

As necessidades de implementao de novas tecnologias so percebidas atravs de demonstrao em exposies ou em concorrentes, alm daquelas surgidas do dia-a-dia. Suas principais fontes para a atualizao tecnolgicas so os fornecedores de equipamentos, que oferecem treinamento aos funcionrios da empresa, dependendo da complexidade operacional da nova tecnologia. 8. Concluso Aps uma analise detalhada sobre a aplicabilidade da Teoria Contingencial em redes de supermercado, concluiu-se que o ambiente e a tecnologia so de fundamental importncia para a tomada de deciso nessas organizaes e so de extrema relevncia para a constituio de uma empresa competitiva e eficaz. Dentro da varivel ambiente, o principal indicador utilizado pelos supermercados foi: taxa de aumento da populao. Distribuio de renda e situao econmica da populao foram consideradas em trs das quatro organizaes. Para os varejistas o crescimento dos grupos de interesse influencia a tomada de deciso. J para os atacadistas esse indicador no considerado relevante tendo em vista que o pblico-alvo destes so pessoas jur dicas. A existncia de culturas locais considerada um fator importante, pois exibem as preferncias dos clientes destas empresas, para traar metas organizacionais. Com relao a varivel tecnologia, a percepo da necessidade e atualizao tecnolgica dada pela exigncia de satisfao do cliente. Este fato foi constatado em todas as empresas. As informaes sobre novidades tecnolgicas para a atualizao das organizaes so obtidas de maneiras diversas como, por exemplo, servio de atendimento ao consumidor departamentos de informtica, exposies e imprensa e posteriormente, ocorre um treinamento para a implementao destas novas tecnologias. Analisadas as variveis ambiente e tecnologia, as gerncias destas empresas do segmento varejista se renem normalmente uma vez ao ano, para traar objetivos e metas a serem alcanadas.

Referncia Bibliogrfica BATEMAN, T. S. ; SNELL S. A. Administrao: construindo vantagem competitiva.1 ed. So Paulo: Atlas S/A, 1998. CHIAVENATO, Idalberto, Introduo Teoria Geral da Administrao. 5 ed. So Paulo, Makron Books, 1997. HAMPTON, David R. Administrao Contempornea. 3 ed. So Paulo, Makron Books, 1992. KOTLER, Philip. Administrao de Marketing. 10 ed. So Paulo, Pearson Education do Brasil Ltda. RODRIGUES, Claudia Cimarelli. Reflexes Para Concepo de Modelos de Gesto. Revista SPEI. Curitiba, Faculdades SPEI, v. 3, n.1, p. 49-63, jan./jun. 2002. STONER, James A. F. Administrao. 5 ed. Rio de Janeiro, LTC, 1999.