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1 CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DO EXTREMO SUL DA BAHIA

FACULDADE DE CINCIAS SOCIAIS APLICADAS


Revista Eletrnica do CESESB

Resenha do livro Safri de Estratgia


Rosana Silva do Carmo1 Digesto Sa f r i de Est r a t gia : u m r ot e ir o pe la se lva do Pla n e j a m e n t o Est r a t gico. Um livr o de 2 9 9 p gin a s, e scr it o por H e n r y M in t zbe r g, Br u ce Ah lst r a n d e Jose ph Lampel. Pu blica do e m 2 0 0 0 , pe la e dit or a Book m a n , o livr o foi t r a du zido por N iva ldo M on t in ge lli Jr ., sob a consu lt or ia , su pe r vis o e r e vis o t cnica de Ca r los Albe r t o Vargas Rossi - doutor em Administrao pela USP. A obr a dividida e m doze ca pt u los, dos qu a is de z s o de st in a dos r e vis o bibliogr fica sobr e pla n e j a m e n t o e st r a t gico. Os a ut or e s divide m a s lin h a s de pe n sa m e n t o e st r a t gico e m de z e scola s, de scr e ve n do se u pr oce sso h ist r ico, suas premissas e principalmente suas falhas. O livr o possu i u m con t e do de nso e discu t e a Adm in ist r a o Est r a t gica com pr ofu n dida de , e x igin do do le it or , u m a ba se r a zo ve l de fa m ilia r ida de com a r e a , o qu e pode r ia ca u sa r u m pr e visve l de sin t e r e sse dos a lu n os de gr a duao em prosseguir com a sua leitura. Considerando essa situao, a resenha procura e x t r a ir n u m a lin gu a ge m m a is a ce ssve l possve l, o con t e do m a is r e le va n t e da obra. Os a u t or e s, a l m da r e vis o bibliogr fica , fa ze m u m a a n lise cr t ica , con fr on t a n do a r e a lida de vive n cia da pe los e x e cu t ivos com a s pr opost a s a ca d m ica s su ge r ida s por a lgu m a s a u t or ida de s pr oe m in e n t e s do m u n do da Administrao Estratgica.

Credenciais dos autores Henry Mintzberg canadense, professor de gesto da McGill University, em Montreal e no INSEAD, na Frana; autor de livros de gesto, incluindo The Nat ural of Manegerial Work (1973), The St ruct uring of Organizat ions (1978); Mint zberg on Managem ent (1989) e The Rise and Fall of St rat egic Planning (1994). Desde 2001 tem uma empresa de consultoria em Praga, na Repblica Checa.

Administradora, mestranda em Administrao, Coordenadora e professora do curso de Administrao do CESESB/FACISA e professora do Curso de Administrao com habilitao em Marketing da FASB/ISESB.
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Br u ce Ah lst r a n d ca n a de n se , pr ofe ssor n a Tre n t Un ive r sit y, On t a rio n o Ca n a d e a u t or de Th e Qu e st for Pr odu ct ivit y, H u m a n Re sou rce Management in the Multi- Divisional Company (1994) Joseph Lampel fundador do Institute for Research on Emergent Policy Processes, membro do departamento de pesquisa do I nt ernat ional Proj ect in t he Managem ent of Engineering and Const ruct ion, professor da Stern School of Business da Universidade de Nova Iorque, e tem publicaes no Strategic Managem ent Journal, Sloan Managem ent Review, Organizat ion Science, Journal of Managem ent , R&D Managem ent , I nt ernat ional Journal of Technology Management, e Fortune Magazine. Contedo 1.0 - A Escola de Design Os fundamentos da Escola de Design formaram a base acadmica dos cursos de Administrao, atravs dos conceitos da matriz SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats), que se traduzida para o portugus eqivale matriz FOFA (foras, oportunidades, fraquezas e ameaas). O modelo bsico foi concebido inicialmente pelo grupo de Administrao Geral da Harvard Business School, com a publicao do livro texto bsico, BUSINESS POLICY: TEXT AND CASES de 1965 de (Learned, Christensen, Andrews e Guth), que d nfase s avaliaes externas e internas do ambiente, procurando uma adequao a elas. As variveis ambientais externas (ameaas e oportunidades), analisadas pela Escola de Design, incluem sistematicamente os seguintes aspectos: - Mudanas Sociais (preferncias do cliente, tendncias populacionais); - Governamentais (legislao tributria); - Econmicos (juros, cmbio, distribuio de renda per capta); - Competitivos (novas tecnologias, concorrentes, preos, novos produtos); - Fornecedores (custos de entrada, diversidades de fornecedores); - Mercadolgicos (novos produtos, novos mercados, obsolescncia de produtos). Quanto s variveis ambientais internas (pontos fortes e pontos fracos), os aspectos analisados so: - Marketing (qualidade do produto, participao do produto no mercado); canais de distribuio, promoo,

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- Pesquisa e Desenvolvimento (capacidade P&D do produto, do processo, da fbrica); - Sistema de informaes gerenciais (velocidade de respostas, qualidade de informaes, sistema orientado para o usurio); - Time gerencial (habilidades, valores, coeso, experincia, e esforos dos executivos); - Controle Operacional (matria prima, produo, estoque, energia); - Finanas (alavancagem financeira e operacional, situaes fiscais, acionistas, balano); - Recursos Humanos (capacidades dos funcionrios, sistema de pessoal). 1.1 - Premissas da Escola de Design, Resumidas e Apresentadas por Harvard em 1982 - Executivos seguem as estratgias rigidamente deliberadas. Suas aptides so adquiridas e suas aes extremamente racionais. - Executivo principal o responsvel direto pelas decises estratgicas. Os demais membros da organizao so relegados subordinao, com exceo dos membros do Conselho de Administrao que trabalham como revisores das estratgias. - As estratgias so nicas, tratadas de forma individual e no como variveis genricas. O processo pelo qual elas devem ser desenvolvidas, deve ser um ato criativo para construir sobre a competncia distintiva. - No admite vises incrementalistas ou estratgias emergentes. - Devem ser explcitas de forma mais simples possvel. - Separa claramente o pensamento da ao. 1.2 - Crticas e Contribuies da Escola de Design Por separar o pensamento da ao, a Escola de Design perde oportunidades de aprendizagem advindas dos diversos nveis de subordinao, que poderiam contribuir para o reconhecimento contnuo dos verdadeiros fatores que compem a sua base de pensamento. Adepta s estratgias explcitas, a escola pode promover a inflexibilidade, impedindo a viso perifrica do ambiente externo, principalmente quando as incertezas exigem mudanas bruscas e emergentes.
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Como contribuio, a Escola centralizou o controle estratgico no executivo principal, que se for necessariamente um profundo conhecedor dos aspectos relevantes da arquitetura geral da organizao, ter condies de visualizar em situaes de estabilidade, as demais oportunidades futuras, a tempo de prover recursos para o seu aproveitamento pleno. Inegavelmente, a maior contribuio dessa Escola foi a concepo da matriz SWOT, cujos conceitos formaram a gnese da clssica Administrao Estratgica. 2.0 - A Escola de Planejamento Em 1965, H. Igor Ansolf publicou o seu livro, Corporate Strategy, que influenciou o nascimento da Escola do Planejamento. Em plena conformidade com os anseios das reas acadmicas e empresariais, a escola foi apoiada por uma infinidade de artigos em revistas especializadas. Apesar de defender as mesmas idias do modelo bsico da Escola de Design, a Escola do Planejamento acrescentou um grande contedo metodolgico, tornando-se assim a forma substancial bsica para todo planejamento estratgico adotado formalmente. Sendo assim, a nova metodologia passou a integrar a gesto estratgica com a gesto operacional com o objetivo de dar maior validade s aes estratgicas. Seqncia de Implantao do Planejamento Estratgico: Fase da Formulao Estratgica Corporativa Nessa fase a alta administrao avalia: - Misso; - Viso; - Ambientes externo e interno; - Objetivos, estratgias e macroquantificaes. Fase da Operacionalizao da Estratgia Nessa fase sero avaliados: - Fixao de metas setoriais; - Desdobramento das metas. Fase de Acompanhamento e Controle
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O acompanhamento tem como objetivo garantir o funcionamento prtico da implementao estratgica, alm de fornecer a retroalimentao necessria para as devidas correes que se faam necessrias. 2.1- Premissas da Escola de Planejamento - O Planejamento estratgico descrito formalmente e suas etapas so rigorosamente acompanhadas. - O executivo principal assume a total responsabilidade pelo planejamento, que deve ser explcito e implantado, observando-se seus objetivos, oramentos, programas e planos operacionais. 2.2 - Crticas e Contribuies da Escola de Planejamento As crticas Escola de Planejamento, mostraram o lado burocrtico, que d nfase excessiva ao processo de formulao, com prejuzos ao processo de implantao, inclusive tornando-os caros e de pouca ao produtiva. Devido sua inflexibilidade, a escola fica indefesa s mudanas do ambiente, impedindo o exerccio da reflexo estratgica, que permite uma seleo mais adequada ao seu contexto. Apesar de seu pensamento estratgico fundir-se consideravelmente com o pensamento da escola de Design, no se pode negar que a Escola do Planejamento procurou direcionar a linha estratgica do executivo, antes um tanto fragmentada, dando nfase na viso e misso empresarial, que tornaramse os retratos que as organizaes fazem questo de expor em suas paredes atualmente. A Escola do Planejamento contribuiu tambm trazendo o instrumentalismo da formulao estratgica, que substituiu os processos intuitivos da Administrao. 3.0 - A Escola de Posicionamento No incio dos anos 80, a tradicional literatura da Administrao estratgica foi abalada pelas premissas da Escola de Posicionamento abordada por Michael Porter, em seu livro Competitive Strategy . A literatura conseguiu reunir os adeptos da estratgia, que at ento estavam desencantados com o desempenho das escolas do Design e do Planejamento, aglutinando interesses de acadmicos e consultores, formando uma onda que dominou o pensamento estratgico naquela poca.

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A idia principal do livro a competitividade na Indstria, sugerindo que a maior margem de lucros da empresa resultado do somatrio individualizado de cada unidade da empresa. O contexto da escola de carter extremamente competitivo e formula suas estratgias, aproveitando as oportunidades identificadas no mercado. 3.1- O Modelo Porter de Anlise Competitiva O modelo de Porter identifica cinco foras no ambiente de uma organizao que influenciam a sua competitividade. So elas: 1- Ameaas de novos entrantes; 2- Poder de barganha dos fornecedores; 3- Poder de exigncia dos clientes; 4- Ameaas por produtos substitutos;

Alta concorrncia com outras marcas do mesmo setor. Para combater essas dificuldades, Porter afirma que a empresa precisa possuir baixo custo ou diferenciao e para tal faz-se necessrio a opo entre trs estratgias genricas para o alcance de um desempenho acima da mdia na indstria: Liderana em custos, custos, diferenciao e foco.

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Liderana em Custos - consegue-se atravs da experincia, dos investimentos em instalaes para produo em grande escala, monitoramento eficiente dos custos operacionais totais, reduo de quadros e gerenciamento da qualidade. Diferenciao adquirida quando a empresa consegue desenvolver produtos de servios nicos, qualidade superior, melhor desempenho e caractersticas nicas. Foco o atendimento limitado de mercado que pode ser apenas a determinados grupos de clientes ou mercados geogrficos. A Cadeia de Valor de Michael Porter

Em seu livro em 1985, Porter introduziu uma estrutura que chamou de cadeia de valor que sugere desagregao das atividades primrias das de suporte. A metodologia objetiva o acompanhamento das atividades distintas da empresa, quanto aos aspectos que compem os custos relativos que cada unidade consome para o desempenho das suas funes.
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Ao considerar que a empresa a reunio de atividades voltadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar o produto, Porter isolou as cadeias do canal e do distribuidor para facilitar a deteco das fontes da posio dos custos da empresa, pois as margens de custos de ambos compem parte do custo total arcado pelo cliente. As atividades de primrias - so compostas por: infra-estrutura, recursos humanos, desenvolvimento e tecnologia, e suprimento. Atividades de Suporte vendas, servios. so compostas por: logstica, operaes, marketing e

Essas atividades devero ser trabalhadas de forma mais coesa possvel, apoiando-se mutuamente para que as perdas entre os processos sejam reduzidas ao mximo possvel, a ponto de permitir que a empresa possa praticar preos cada vez mais competitivos, sem prejuzos da qualidade do produto final. 3.3 - Crticas e Contribuies da Escola de Posicionamento Os autores disparam crticas severas ao trabalho de Porter. Acusam-no de: - Focar excessivamente as indstrias, valorizando as organizaes com alto poder de capital. - Preocupar-se apenas com o quantificvel e econmico, em detrimento do social e poltico. - Separar o pensamento da ao. A cpula decide, os demais colaboradores apenas cumprem. Entretanto, as questes levantadas acima no impediram que o trabalho de Porter influenciasse a atual gerao de empresrios, professores e alunos dos cursos de administrao de todo o mundo. O modelo Porter das cinco foras competitivas, as trs estratgias genricas e a cadeia de valor so fontes de inspirao para as disciplinas dos cursos de MBA e mestrados em Administrao e reas afins. Fica tambm difcil resistir argumentao apresentada por Porter em seu artigo Arrume tempo para pensar , onde o autor justifica, com muita consistncia e responsabilidade, as razes para o estrategista manter um pensamento de longo prazo para a conduo de uma organizao. 4.0 - A Escola Empreendedora A figura seminal que colocou o empreendedor em proeminncia foi Joseph Schumpeter. Para ele, no era a maximizao do lucro que explicava o
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comportamento corporativo, mas as tentativas. Portanto, o empreendedor no necessariamente algum que investe o capital inicial ou inventa o novo produto, mas sim a pessoa com a idia do negcio. Para Schumpeter (1947, p.151), novas combinaes , inclusive fazer as coisas novas ou coisas que j so feitas de nova maneira era vital. Peter Drucker (1970, p.10) afirma que central empresa [...] o ato empreendedor, um ato de aceitao de risco econmico. E a empresa uma instituio empreendedora . Embora um fundador possa permanecer no comando de sua organizao, essa pessoa deixa de desempenhar uma funo empreendedora to logo pare de inovar. Logo, dependendo do ponto de vista de cada pessoa, um empreendedor pode ser o fundador de uma organizao, o gerente da sua prpria empresa, o lder criativo de uma organizao de propriedade de outra pessoa. Apesar da sua grande atuao na prtica empresarial ao longo da histria, a literatura da escola empreendedora escassa e resume-se a poucas pesquisas e, ocasionais relatos. A revista FORTUNE, por exemplo, costuma atribuir o sucesso nos negcios viso e comportamento pessoal do lder. Em um livro intitulado The Organization Makers Collins e Moore (1970), apresentaram um quadro fascinante do empreendedor independente, com base em estudos de 150 deles. Os autores acompanharam suas vidas desde a infncia, educao formal e informal, at os passos que deram para criar seus empreendimentos. Dados de testes psicolgicos reforaram suas anlises, apresentando retratos de pessoas duras e pragmticas, levadas desde a infncia por grandes necessidades de realizao e independncia. Em alguns pontos de suas vidas, cada um dos empreendedores enfrentou um rompimento que provocou a sua partida por conta prpria. A Escola empreendedora no segue a linha prescritiva das escolas anteriormente estudadas. Sua linha de pensamento , no entanto, descritiva e adota uma posio de procurar entender o processo de formao de estratgias. Apesar de focalizar na pessoa do lder nico a responsabilidade geral das estratgias, a escola procurou valorizar a sua intuio, sabedoria, experincias, promovendo uma viso da estratgia como perspectiva em harmonia com a imagem do senso de direo, que podemos chamar de viso. Por ser fundamentada na viso do lder, as estratgias desta escola so processos de criao pessoal, que apesar de deliberadas, so flexveis e o lder
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as manobra adaptando-as de acordo inevitavelmente surgem durante o curso.

as

necessidades

emergentes

que

4.1 - Crticas e Contribuies da Escola Empreendedora. Simplista ao extremo, a Escola Empreendedora mantm-se calcada no comportamento de um indivduo, que por razes quaisquer, fundou ou dirige a organizao. Nessa perspectiva, natural que a mesma seja vulnervel a ameaas ambientais, internas e externas organizao. A escola apenas enfatiza aspectos crticos da formao da estratgia e refora o papel da liderana de forma personalizada e sua viso estratgica pessoal. Claro que o papel da liderana indiscutvel, mas a histria conta com grandes exemplos de lderes que fracassaram diante da posio de ausncia de uma estratgia deliberada. Como contribuio, a escola ratifica aspectos crticos da formao estratgica, sua natureza pr-ativa e refora o da liderana empreendedora e sua viso estratgica. 5.0 - A Escola Cognitiva No pensamento da Escola Cognitiva, a formao de estratgia um processo cognitivo na mente do estrategista, emergindo como perspectivas, nas formas de conceitos, mapas, esquemas e molduras formadas pela interpretao pessoal das informaes vindas do ambiente. Assim, as interpretaes podem originar modelao, emoldurao ou a construo de uma realidade. Nos ltimos 10 a 15 anos, essa escola atraiu pesquisadores que esto trabalhando a cognio relacionada a grupos estratgicos como Reger e Huff (1993), Bogner e Thomas (1993), Duhaime e Schwenk (1985). Entretanto os estudos das limitaes mentais do estrategista sero citados resumidamente a seguir. Cognio como Confuso Em 1958, Herbert Simon, um cientista poltico que passou a maior parte da sua carreira na Escola de Administrao e no Departamento de Psicologia da Carnegie Mellon University, popularizou a noo de que o mundo grande e complexo demais em relao ao crebro humano, cuja capacidade de processamento de informaes altamente limitada. Dessa forma, a tomada de decises torna-se menos racional que o esforo intil em busca da racionalidade. Segue-se uma grande literatura de pesquisas sobre predisposio e julgamento (Tversky e Khanemam, 1974), que resultou em um livro de Makridakis (1990), mostrando as conseqncias bvias para a gerao de estratgias, que incluem:
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a busca por evidncias que apoiam as crenas; favorecem as informaes mais recentemente lembradas; tendncias para ver o efeito causal entre duas variveis que simplesmente podem ser correlatas; poder do pensamento otimista e sabedoria convencional. Cognio Como Processo de Informaes Os altos executivos dispem de tempo limitado para supervisionar vastos nmeros de atividades. Por isso, grande parte das informaes que recebem devem estar agregadas, o que pode acumular distores esperadas. Em seu modelo de processamento paralelo de informaes, Corner, Kinichie Keats (1994) afirmam que indivduos e organizaes operam, essencialmente, segundo os mesmos princpios. O processamento comea com ateno, prossegue com codificao, passa para armazenagem e recuperao, culminando na escolha e conclui pela avaliao de resultados. A ateno determina quais informaes sero processadas e quais sero ignoradas. Assim como uma recepcionista filtra visitantes de acordo com determinadas prioridades, bloqueando alguns e apressando a entrada de outros. A codificao d significado s informaes, buscando adequao entre elas e as categorias existentes. Na armazenagem e recuperao a cognio comea com a memria. Nas pessoas, a memria uma teia de associaes entre diferentes itens de informaes. Nas organizaes, as informaes esto incorporadas em formulrios, regras, procedimentos, convenes e tecnologias. A ligao entre as pessoas e a organizao a socializao. A organizao trabalha para que o indivduo aceite as rotinas existentes. A seguir, as rotinas passam a fazer parte da memria do indivduo, sintonizando-o, assim, a cognio com a organizao. Na escolha , o processo vai para trs e para frente, de um estgio para outro, antes de passar decisivamente resoluo. Tal resoluo pode dar a impresso de que a deciso foi tomada , mas na realidade ela emergente. Os resultados anunciam o inicio do processo de realimentao. Indivduos e organizaes compreendem suas escolhas e alimentam essa compreenso no processo permanente de informaes, isto , de volta ateno, codificao, armazenagem e recuperao com respeito s escolhas subsequentes. Cognio como Mapeamento

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Mapa um rtulo popular, talvez devido ao seu valor metafrico. Ele significa a navegao por terrenos confusos com algum tipo de modelo representativo. Claro que existem mapas tanto em Administrao como em Geografia, cada um com seus usos especficos. Ann Hulff (1990), uma das mais ativas autoras da escola cognitiva, distinguiu mapas cognitivos que separam os fatores que so importantes para os gerentes, (por exemplo, um perfil de concorrentes importantes), daqueles que mostram a relao entre esses diferentes fatores (por exemplo, concorrentes que iro reagir aos nossos cortes de preo, cortando tambm os seus preos). Os mapas de Administrao costumam ser chamados esquemas , termo emprestado da psicologia cognitiva. Todos so bombardeados com dados. O problema consiste em como armazen-los e torn-los imediatamente disponveis. Os esquemas fazem isso representando conhecimentos em diferentes nveis. Isso possibilita que as pessoas criem quadros complexos a partir de dados rudimentares, para preencher os vazios. Por exemplo, quando a pessoa pensa a respeito da possibilidade de outra crise do petrleo , a mente provavelmente aciona um esquema com conhecimentos dos nveis poltico, econmico e tecnolgico. Cognio como Realizao de Conceitos. Os gerentes so produtores e usurios de mapas. A maneira como eles criam seus mapas cognitivos vital para compreenso da formao estratgica. No sentido mais fundamental, isso formao de estratgia. Uma estratgia um conceito; assim, utilizando uma antiga expresso da psicologia cognitiva, a gerao de estratgia realizao de conceito . 5.1 - Crticas e Contribuies da Escola Cognitiva A psicologia cognitiva no conseguiu responder aos questionamentos de ordem prtica no campo da Administrao. Porm, como contribuio, ela nos trouxe o conhecimento das limitaes humanas que, inevitavelmente, esto presentes na formao de estratgias. Percebe-se tambm que a Escola Cognitiva admite os efeitos imprevisveis, oriundos da subjetividade do executivo sobre a conduo da organizao. 6.0 - A ESCOLA DO APRENDIZADO Essa escola defende a adoo de estratgias no deliberadas, que possam ser adotadas a qualquer momento, ou seja, estratgias emergentes. Em 1959, Charles Lindblom publicou um artigo entitulado A Cincia de Alcanar o Objetivo de Qualquer Maneira . No texto, Lindblon comenta como os polticos
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conseguem articular a formulao de poltica governamental em meio a diversas variveis imprevisveis que vo surgindo no dia-a-dia. Contrariando a todas as premissas anteriormente estudadas, Lindblon apresenta no incio dos anos 60, Incrementalismo desarticulado que descreve um processo de decises teraputicas e fragmentadas para resolver os problemas diante de um universo altamente complexo de polticas pblicas do governo americano. Mais tarde, James Brian Quinn (1980) prosseguiu os estudos de Lindblon, porm por no concordar com a fragmentao, iniciou seu trabalho voltado para o Incrementalismo Lgico , onde as estratgias so concepes articuladas. Quinn defende que a organizao consiste de vrios subsistemas onde os executivos precisam conhecer e interagir com as demais decises tomadas em cada subsistema. Aprendizagem Estratgica O trabalho da faculdade de Administrao da McGill University incluiu uma longa lista de estudos empricos que acompanharam as estratgias de diferentes organizaes, assim como alguns artigos conceituais em diversos trabalhos de Mintzberg e seus associados nos ltimos 20 anos, defendendo a idia de que estratgias puramente deliberadas bloqueiam a aprendizagem, uma vez que as mesmas j foram formuladas. Entretanto, a estratgia emergente permite a aprendizagem, ao reconhecer que as pessoas que compem a organizao so capazes de identificar situaes isoladas, se forem corretamente selecionadas pelo executivo principal, transformam-se em estratgias emergentes. O modelo bsico da gerao de estratgias, baseado no estudo do National Film Board Of Canad de 1985, compara o surgimento de estratgias emergentes como ervas daninhas no jardim, que lanam razes em todos os lugares estranhos. Algumas crescem e tornam-se amplamente organizacionais s vezes, mesmo sem serem gerenciadas de forma consciente. Em resumo, as estratgias surgem primeiramente como padres do passado, mais tarde talvez, como planos para o futuro e finalmente, como perspectivas para guiar o comportamento geral. Aprendizagem como Criao de Conhecimento No livro The Knowledge Creating Company , Nonaka e Takeuchi (1995) aconselham os executivos ocidentais a se libertarem da ditadura do conhecimento explcito em livros, palestras e manuais, para dar mais ateno ao conhecimento tcito presente nas pessoas que compem a organizao. Para isso, basta que as mesmas criem mecanismos para que as pessoas o faam.
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As empresas japonesas j se mostraram competentes na aplicao de estratgias de aprendizagem, inclusive, o clssico caso do nascimento da Honda um exemplo de aprendizagem baseada na intuio, no palpite, na subjetividade ou simplesmente no acaso. A Honda aprendeu errando e construiu o seu conhecimento na total ausncia de uma estratgia deliberada. 6.1 - Crticas e Contribuies da Escola do Aprendizado A Escola do Aprendizado apresenta uma realidade altamente indesejvel: expressivamente oneroso manter uma postura estratgica baseada em erros e acertos. As dificuldades administrativas que giram em torno do processo de aprendizagem individual e coletiva, devem ser previstas, at que sua formulao estratgica se concretize em resultados palpveis. Alm de oneroso, muito lento. Como contribuio, a Escola introduziu a mobilidade desejvel aos padres estratgicos, onde as mudanas necessrias ao melhor desempenho da organizao podem ser formuladas com maior rapidez. 7.0 - A Escola do Poder A Escola do aprendizado introduziu, sutilmente, o poder e a poltica aos processos de formulaes estratgicas. A Escola do Poder, entretanto, abre o jogo e admite sem reservas a influncia pessoal presente nas decises estratgicas das organizaes. Apesar de o poder e a poltica sempre estarem presentes nas organizaes, s a partir dos anos 70,alguns estudiosos resolveram se posicionar, apresentando alguns estudos, a exemplo: - MacMillan (1978) - Strategy Formulation: Political Concepts; - O estudo de Sarrazin (1975, 1977, 1978) do lado poltico do planejamento; - Trabalhos de Pettigrew (1977) e Bower e Davis (1979) sobre a formulao de estratgias como processo poltico. Poder Micro O poder micro nas organizaes so frutos de sonhos, cimes, interesses e temores dos indivduos que, de forma natural ou at inconsciente, introduzem cognio e aprendizagem aos processos de negociao, concesso e coalizes que fazem parte da rotina administrativa nas organizaes.
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Zald e Berger (1978) descreveram os Movimentos Sociais em Organizaes destacando em particular trs deles: Golpe de Estado, Insurgncia e Movimentos de Massa. Golpe de Estado a tomada do poder vinda de dentro, na qual o objetivo valorizar os detentores da autoridade, mantendo intacto o sistema de autoridade. A Insurgncia no busca substituir a liderana, e sim mudar alguns aspectos da funo organizacional, por exemplo: um programa ou uma deciso chave, mas a partir de fora dos canais polticos convencionais. Movimentos de Massa que variam de protestos at rebelio, so tentativas coletivas para expressar insatisfaes e/ou promover mudanas ou resistir s mesmas. Estes so os mais visveis e envolvem mais pessoas que as duas outras formas. Bolman e Deal (1997) formularam as proposies do mundo da poltica organizacional: - Organizaes so coalizes de vrios indivduos e grupos de interesse. - Existem diferenas duradouras, entre os membros da coalizo, em valores e crenas, informaes, interesses e percepes da realidade. - A maioria das decises importantes envolve a alocao de recursos escassos: quem obtm o qu. - Recursos escassos e diferenas duradouras do ao conflito um papel central na dinmica organizacional e tornam o poder o recurso mais importante. - Metas e decises emergem de barganhas, negociaes e manobras em busca de posies entre os diferentes interessados. O Poder Macro O poder macro representa a interdependncia da organizao com o seu ambiente externo, como fornecedores, compradores, sindicatos, concorrentes, bancos e governo. Em 1978, Pfeffer e Salancik delinearam uma teoria de poder macro, onde as organizaes podem adaptar-se e mudar para cumprir requisitos ambientais ou tentar alterar o ambiente de forma que esse fique adequado s suas capacidades. Sendo assim, uma organizao tem trs estratgias bsicas sua disposio:
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- Simplesmente lidar com cada demanda medida em que ela surge. - Ocultar e revelar estrategicamente expectativas e moldando resultados. - Jogar um grupo contra o outro. Manobras Estratgicas A literatura sobre o controle dos agentes externos que influenciam as estratgias das organizaes vm crescendo, principalmente aps a obra de Michael Porter, Competitive Strategy (1980) e de Bruce Henderson que construiu o Boston Consulting Group. Formulao Cooperativa de Estratgias Redes , Estratgia Coletiva , Empreendimentos Conjuntos , e Alianas Estratgicas , fazem parte do novo vocabulrio da administrao estratgica. Redes organizaes operam em complexos redes de interaes que envolve fornecedores, concorrentes e clientes. Estratgias Coletivas - a expresso Estratgia Coletiva foi criada por Grahan Astley e Charles Fombrun (1983) para descrever a natureza conjunta da formao de estratgia entre os membros de uma rede. A interdependncia na sociedade moderna cresceu tanto que as organizaes se fundiram em unidades coletivas, cuja natureza no permite ao independente. Aqui a colaborao torna-se genuna na medida em que as organizaes desenvolveram orientaes que eliminam gradualmente o antagonismo competitivo. Deve-se prestar ateno institucionalizao dessas lealdades coletivas, pois elas desempenham um papel cada vez mais importante na sociedade corporativa de hoje. (1984, p.533) Terceirizao Estratgica - a contratao daquilo que poderia ser feito internamente. Segundo Venkatesan (1992, p.98), as empresas devem terceirizar componentes quando fornecedores possuem uma distinta vantagem comparativa, maior escala, estrutura de custos fundamentalmente inferior ou incentivos mais fortes ao desempenho . Todas essas atividades so de formao de estratgias como um processo de negociao. as informaes, manipulando as

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7.1 - Crticas e contribuies da Escola de Poder A tendncia em deixar de lado a cultura e a liderana, conduz perda dos padres para formulaes de estratgias permanentes que so vitais para e estabilidade da organizao, uma vez que as estratgias oriundas de formulaes polticas, podem ser fontes de distores, desperdcios e fragmentaes. Vale admitir, entretanto, que existe a realidade do poder poltico sobre as organizaes em toda a sua estrutura administrativa, que alis fazem com que algumas delas percam o seu ideal tico. Perdendo o ideal tico, a organizao passa a caminhar na contra-mo de uma tendncia mundial: a tica organizacional. Espera-se ento, que as organizaes consigam fazer sempre o bom uso da Escola do Poder. 8.0 - A Escola Cultural Inversamente Escola do Poder, a Escola Cultural, defende a manuteno da cultura organizacional, resistindo a mudanas que gerem estratgias instveis e grandes mudanas em suas crenas e valores organizacionais. A cultura organizacional formada por valores coletivos que refletem as tradies, os hbitos e manifestaes das pessoas que fazem parte da organizao. Segundo Gerry Johnson (1992, p.30), as organizaes com culturas fortes so caracterizadas por um conjunto de suposies dadas como certas as quais so protegidas por uma rede de artefatos culturais, inclusive a maneira pela qual as pessoas se comportam e embutem o presente na histria organizacional , a linguagem que usam a assim por diante. Diante das circunstncias do ambiente cultural, a formao de estratgias um processo de interao social, baseado nas crenas e interpretaes comuns aos membros da organizao, onde a cultura e a ideologia no encorajam as mudanas estratgicas. Outros estudos da relao cultura e estratgia foram feitos em 1985 por Andrew Pettigrew, na empresa britnica ICI, que revelou fatores culturais importantes. Em 1986, nos Estados Unidos, Feldman considerou a relao entre cultura e mudanas estratgicas e Barney (1986) questionou se a cultura poderia ou no ser uma fonte de vantagem competitiva sustentada. 8.1 Crticas e Contribuies da Escola Cultural

A Escola Cultural apresenta uma grande fragilidade ao fundamentar seus rumos apenas nos valores culturais dos indivduos. A indisposio para aderir mudanas, ou seja, as resistncias naturalmente encontradas nos indivduos
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para adotarem novos paradigmas podem impedir organizao, levando-a estagnao ou mesmo morte.

viso

perifrica

da

Como contribuio, a escola resgatou o consenso ideolgico perdido pelo pensamento poltico da Escola do Poder. 9.0 - A Escola Ambiental A Escola Ambiental caracterizada pela sua passividade estratgica em relao ao ambiente externo. Por considerar a soberania natural imposta pelo ambiente um fator decisivo, a gerao de estratgias da organizao resume-se, simplesmente, a adaptaes aos movimentos externos. A obra de Hannan e Freemam (1977) intitulada A Ecologia da Populao das Organizaes expressa suas dvidas quanto capacidade de aprendizado e adaptao das organizaes. O estudo defende a posio de que a estrutura bsica e o carter da organizao so fixados pouco depois do seu nascimento. Sendo assim, duvidam dos verdadeiros efeitos benficos que as estratgias formuladas ao longo da vida organizacional possam realmente modificar o destino da organizao para melhor. Comparam as organizaes a organismos biolgicos que nascem, se tiverem recursos e competitividade crescem, e s sobrevivero se forem capazes de se defenderem dos efeitos predadores do ambiente. 9.1- Premissas da Escola Ambiental - O ambiente o ator principal da formao estratgica. - A liderana passiva em relao s foras do ambiente, ou seja, procura apenas adaptar-se ao mesmo. - As organizaes agrupam-se naturalmente em nichos distintos, como numa seleo ecolgica. Quando as condies ambientais so favorveis, elas permanecem vivas. Quando as condies so hostis, elas morrem. 9.2 - Crticas e Contribuies da Escola Ambiental A miopia organizacional causada por formulaes estratgicas, limitadas apenas pelas mensagens do ambiente externo, pode constituir-se uma das causas da previsvel morte da organizao. Difcil imaginar um executivo passivamente aguardando a morte da organizao, sem reagir.
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Ignorando os seus exageros, os estudos da Escola Ambiental contriburam na anlise das foras do ambiente que, inegavelmente, exercem uma fora imperativa sobre a organizao. 10.0 - A Escola da Configurao A Escola da Configurao finalmente a reunio ecltica de todos os pensamentos estratgicos, numa integrao pacfica entre configurao e transformao. No carter abrangente da Escola da Configurao, uma organizao ao nascer, assume necessariamente uma configurao estratgica inicial estvel, por um determinado perodo de tempo. Depois, a depender do seu contexto, ela muda essa configurao, atravs de outro conjuntos estratgicos. Os perodos de estabilidade das organizaes podem ser interrompidos por saltos qunticos para outra configurao. O novo processo de gerao de estratgias, quando da transformao, pode ocorrer dentro de uma mistura de conceitos bsicos, planejamento formal, competitividade, aprendizagem cooperativa, poltica, ambiente externo, cognio coletiva ou individual. imprescindvel, entretanto, que as mudanas sejam aplicadas no momento oportuno e no contexto adequado. Os estudos que fundamentaram a Escola da Configurao foram feitos na Faculdade de Administrao da McGill University, no incio dos anos 70, dirigidos por Pradip Khandwalla que, em sua tese de doutoramento, descobriu uma justificativa emprica para essa abordagem. Khandwalla afirmou que a eficcia nas organizaes que ele estudou no estava relacionada ao uso de qualquer atributo em particular, como a descentralizao de poder ou uma determinada abordagem ao planejamento, mas sim s correlaes entre vrios atributos, ou seja, reuniam diferentes caractersticas de maneiras complementares a uma determinada espcie de planejamento, com uma determinada forma de estruturao e um determinado estilo de liderana. Inspirado nesses estudos, Mintzberg, em sua obra de 1988, classificou as organizaes da seguinte forma: - Organizao Empreendedora (estrutura simples, pequena, jovem, informal, flexvel, geralmente administrada pelo patro) - Organizao Mquina (produto da revoluo industrial, cargos altamente especializados e trabalhos padronizados, estrutura complexa, com a presena de
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um lder sobre a base operacional composta por tecnocratas, assessores e hierarquia de linha para o controle pessoal) - Organizao Profissional (Estrutura altamente descentralizada com domnio de profissionais treinados, independentes de gerenciamento de linha) - Organizao Diversificada (Diversificada, unidades independentes unidas por uma estrutura administrativa flexvel). - Organizao Adhocracia (Exigem peritos de diferentes especialidades coordenando em ajustes mtuos, auxiliados por comits permanentes, foratarefa. Ex: Indstrias aero-espacial, cinematogrficas, agncias de propaganda). - Organizao Missionria (Dominada por forte cultura, seus membros so encorajados a cooperar. A estrutura frouxa , de pouca especializao. Valores e crenas unem a organizao e as pessoas possuem liberdade de ao, o que sugere uma forma pura de descentralizao. Embora predominantemente sociais e religiosas, algumas empresas japonesas e ocidentais tambm adotam essa modalidade organizacional) - Organizao Poltica (Sistema de poder estvel, conflituosa e fragmentada). Nenhuma organizao de fato configurada, exatamente com as caractersticas acima descritas. 10.1 - Crticas e Contribuies da Escola de Configurao Apesar de conseguir sintetizar o complexo mundo da Administrao Estratgica, a Escola de Configurao no conseguiu ficar imune s criticas dos estudiosos paralelos. Lex Donaldson (1996) acusou-a de McGillomania , ou seja, uma mania desenvolvida na Universidade de McGill University, com as idias do professor Pradip Khandwalla, em sua tese de doutoramento. Essas idias foram seguidas posteriormente por Henry Mintzberg (1979) e (1983) que passou tambm a defender as diferentes configuraes das organizaes, ao longo das sua existncias. Donaldson no discorda que as empresas mudem de configurao. Ele discorda que existam mudanas qunticas de configuraes. Ele aceita a idia de mudanas incrementais, como um processo natural de adaptao da organizao s suas novas realidades impostas pelo ambiente. 11.0 E O ELEFANTE ?

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Os autores no apresentam o elefante inteiro da administrao estratgica e desculpam-se por isso. Eles se justificam afirmando que ainda precisam saber mais sobre as presas, as trombas e as caudas. Aconselham o mundo acadmico a continuar fazendo questionamentos, sondar as partes do ambiente para depois entend-lo por inteiro, na formao da estratgia. Finalmente, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel admitem: nunca iremos encontr-lo na realidade, mas certamente poderemos v-lo melhor. Referncias Bibliogrficas MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Sa f r i de Estratgia: um roteiro pela selva do Planejamento Estratgico. So Paulo: Bookman, 2000. 299 p.

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