Nomie GLORIEUX Emilie MEUNIER

Master 2 GIDE

Knowledge Management

En quoi le Knowledge Management sinscrit-il dans une stratgie dentreprise ?

Typologie des systmes dinformation, Marie DESPRES-LONNET

Universit de Lille 3 UFR IDIST Anne universitaire 2007-2008

Table des matires

INTRODUCTION__________________________________________________________ 3 I. LE KNOWLEDGE MANAGEMENT ET LA BOITE A SURPRISE : DEFINITIONS DU CONCEPT _______________________________________________ 4 I.1. METHODOLOGIE SUIVIE __________________________________________________ 4 I.2. QUEL EST LOBJET DU KNOWLEDGE MANAGEMENT ? ____________________________ 5 I.2.1. De la donne au savoir ______________________________________________ 5 I.2.2. Les dfinitions du Knowledge Management ______________________________ 7 I.2.3. Le Knowledge Management existe-t-il depuis toujours ? ____________________ 8 I.3. FREINS A LA COMPREHENSION DU KNOWLEDGE MANAGEMENT _____________________ 9 I.3.1. La partie invisible de liceberg ________________________________________ 9 I.3.2. Ce que nest pas le Knowledge Management ____________________________ 10 II. LE KNOWLEDGE MANAGEMENT : UNE SOLUTION MIRACLE ? _________ 12 II.1. INTERDEPENDANCE ENTRE KNOWLEDGE MANAGEMENT ET CULTURE DUN PAYS _____ 12 II.2. LES ENJEUX DU KNOWLEDGE MANAGEMENT _________________________________ 13 II.2.1. La spirale de la connaissance de Nonaka ______________________________ 13 II.2.2. Les avantages dune dmarche de Knowledge Management ________________ 14 II.3. CRITIQUES DU KNOWLEDGE MANAGEMENT __________________________________ 15 II.3.1. Principaux freins limplmentation du Knowledge Management ___________ 15 II.3.2. Obstacles la mise au point dune dmarche de Knowledge Management ____ 16 III. POUR UNE MISE EN PLACE REUSSIE DU KNOWLEDGE MANAGEMENT 18 III.1. DEUX DISCOURS EMPLOYES PAR LES CABINETS DAUDIT _______________________ 18 III.2. DES ETAPES RECURRENTES _____________________________________________ 19 III.2.1. Une mthodologie globale _________________________________________ 19 III.2.2. Des mthodologies spcifiques ______________________________________ 20 III.3. LA REUSSITE DU KNOWLEDGE MANAGEMENT DEPEND DES INDIVIDUS _____________ 23 III.4. COMMENT CHOISIR SON OUTIL LOGICIEL ? _________________________________ 24 III.1. Caractristiques des outils ___________________________________________ 24 III.2. Les outils actuellement sur le march __________________________________ 25 CONCLUSION ___________________________________________________________ 28 LISTE DES SIGLES_______________________________________________________ 29 GLOSSAIRE _____________________________________________________________ 30 BIBLIOGRAPHIE / WEBOGRAPHIE _______________________________________ 32

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Introduction

La sociologie des organisations et du travail sintresse la culture de lentreprise et ses diffrents types de management. Elle dfinit une organisation comme une entit ayant des missions accomplir sur le long terme. Elle sappuie pour cela sur une structure juridique et une division des tches rparties au sein dune hirarchie. Elle repose sur un processus, un ensemble de manires de faire, pour laborer son fonctionnement. Michel CROZIER1, sociologue franais, dtermine quatre sources de pouvoir dans une entreprise. Un salari dtient des connaissances prcises sur son activit, il sagit parfois dune comptence rare. Cest un pouvoir li lexpertise dont une organisation ne peut se passer, condition dtre entendu et reconnu par les collaborateurs. La matrise des relations avec lenvironnement et des rgles formelles et la communication sont galement sources de pouvoir. Les acteurs utilisant et matrisant ces rseaux deviennent des mdiateurs incontournables. Une organisation doit donc reprer ses communauts dacteurs. Elle doit faire merger les rgles tacites, les modles de travail et les connaissances des individus pour que ceux-ci soient mis la disposition de la stratgie de lentreprise. Le Knowledge Management est une mthodologie qui sefforce didentifier ces connaissances expertes.

Lapparition du terme de Knowledge Management a entran la multiplication des cabinets de consultants. Ce concept est devenu la mode, tout en associant des dfinitions diverses et varies. Il est prsent auprs des entreprises comme une solution miracle. Face lengouement suscit par ce terme, il nous faut dfinir son primtre avec prcision, de mme que ses enjeux, ses limites, son cur daction et son environnement. Le Knowledge Management prsente donc lindividu, acteur de lentreprise comme une ressource aussi importance que les ressources financires. La formalisation des connaissances des individus composant lentreprise est devenu un enjeu de pouvoir.

Cest dans cette direction que notre problmatique soriente. En quoi le Knowledge Management sinscrit-il dans une stratgie dentreprise ?

Afin de rpondre cette problmatique, il convient tout dabord de dfinir le Knowledge Management et lenvironnement dans lequel il volue. Les termes et concepts auxquels il est li seront prsents afin de dlimiter notre champ daction. Nous analyserons ensuite, les missions, enjeux et limites pour une entreprise qui souhaite mettre en place une stratgie de Knowledge Management. Enfin, nous dvelopperons, les diffrentes tapes mthodologiques pour la mise en place dune dmarche de Knowledge Management. Nous tudierons diffrentes mthodes et nous insisterons sur limportance de laccompagnement du changement pour les acteurs de lentreprise. Nous prsenterons, pour finir, un rapide panel doutils de Knowledge Management actuellement sur le march.

CROZIER Michel. Lacteur et le systme : les contraintes de laction collective. Paris : Seuil, 1992, 500p.

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I.

LE KNOWLEDGE MANAGEMENT ET LA BOITE A SURPRISE : DEFINITIONS DU CONCEPT

La gestion des connaissances est une proccupation lointaine qui bnficie dun engouement toujours plus important aujourdhui du fait de lessor dInternet, du papyboom et de lenvironnement concurrentiel des entreprises. Celles-ci sont de plus en plus convaincues de lenjeu stratgique du Knowledge Management et des gains de productivit qui peuvent en rsulter. Cependant, cela suppose de bien comprendre au pralable ce que renferme ce concept aux multiples dfinitions.

I.1. Mthodologie suivie

La rdaction de notre synthse sappuie sur la mise en place dune mthodologie de recherche documentaire. Tout dabord, nous avons dfini notre thme de recherche partir douvrages de rfrence. Il sagit de recueillir des synonymes, des mots-cls qui seront autant de pistes afin dapprofondir notre tude et de lorienter en consquence. Ainsi, Serge CACALY, dans son ouvrage Dictionnaire de linformation2, dfinit le management des connaissances comme la gestion organise, coordonne et oprationnelle des savoirs et des savoir-faire individuels et collectifs dans les organisations. Le management des connaissances ou Knowledge Management se distingue de la veille stratgique et de l'intelligence conomique en ce qu'il s'intresse aux informations et aux connaissances internes, mmes si celles-ci sont alimentes et enrichies par des apports externes. . Nous avons pris soin de consulter chacune des rfrences recueillies et de les slectionner selon diffrents critres. Pour un site Internet, nous avons ainsi tudi lauteur du site (notorit, profession), son actualit, les rfrences bibliographiques et webographiques en fin darticles, le lien avec notre sujet et ladresse URL3 du site (.fr, .com, .org, .pdf). Nous avons pris de la distance vis-vis des sites commerciaux dentreprises qui mettent en valeur leurs outils documentaires et des sites duniversits qui font la promotion de leurs formations sur la veille ou lintelligence conomique. Les documents papier ont rpondu aux mmes critres de slection que ceux en ligne ( lexception de ladresse URL). Toutefois, nous avons cart certains discours orients ou commerciaux qui peuvent apparatre dans des articles de revues sappuyant sur la publicit (par exemple Archimag).

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CACALY Serge (sous la dir. de). Dictionnaire de l'information. Paris : Armand Colin, 2004, p.144-145. URL : Uniform Resource Locator

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I.2. Quel est lobjet du Knowledge Management ?

I.2.1. De la donne au savoir

Afin de dfinir prcisment ce que recouvre le Knowledge Management (ou gestion des connaissances4), nous devons nous poser la question de ce quest une connaissance au regard de termes adjacents (donne, information, connaissance explicite, connaissance implicite, savoir). Nous pouvons distinguer une gradation entre ces diffrentes notions, de la donne au savoir.
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Donne

Les donnes sont des lments fournis hors contexte smantique et interprtables via leur classement dans un systme de gestion de donnes. Michel FERRARY et Yvon PESQUEUX, dans leur ouvrage Management de la connaissance : knowledge management, apprentissage organisationnel et socit de la connaissance5, prcisent quil ny a pas dintention ou de projet dans la donne, si ce nest celui de sa formalisation, elle peut tre dordre qualitative ou quantitative.
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Information

Michel FERRARY et Yvon PESQUEUX6 dfinissent linformation comme une donne ou un ensemble de donnes articules de faon construire un message qui fasse sens. . Elle est donc associe un contexte et est porteuse dun sens particulier. A linverse de la donne, elle est le produit dune construction et rsulte dune intention de lutilisateur. Elle implique un metteur et un rcepteur qui elle fait sens et son support est duplicable (feuille, Cdrom, monument, objet, etc.). En tant que produit fini, linformation peut malgr tout faire lobjet dun processus de transformation, cest--dire intgrer une chane de traitement (statistiques, rdaction dun article de presse, etc.).
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Connaissance

La connaissance est une dmarche intellectuelle qui vise aborder des phnomnes dans le but de les comprendre, de les prvoir, de les capitaliser ou de les reproduire. Elle est une prise de recul personnelle ou collective par rapport linformation. Elle nest donc pas ponctuelle mais en construction permanente, durable et diffuse (pas forcment identifiable sur un support dfini). On comprend alors que linformation peut tre facilement capitalise et transporte dans des documents (sous forme explicite), alors que la connaissance est une dmarche humaine, donc subjective.

Les termes en gras sont dfinis au sein du glossaire p.31. FERRARY Michel, PESQUEUX Yvon. Management de la connaissance : knowledge management, apprentissage organisationnel et socit de la connaissance. Paris : Economica, 2006, p.15. 6 Ibid p.16-18.
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Nous pouvons recenser trois types de connaissances dans une entreprise, qui vont intresser le Knowledge Manager7 : Connaissances stratgiques : clients, fournisseurs, concurrents ; Connaissances mtiers : comptences et savoirs faire ; Connaissances oprationnelles : savoirs et expriences. La gestion des connaissances distingue deux grands types de connaissances, conformment aux apports de la psychologie cognitive. Ikujiro NONAKA, rfrence incontournable du Knowledge Management, a particip la popularisation des concepts de connaissances tacites et connaissances explicites8 : La connaissance tacite est personnelle, elle regroupe des comptences innes ou acquises, le savoir-faire et lexprience de lindividu. Elle est gnralement difficile formaliser et communiquer ; La connaissance explicite peut tre clairement articule sur un support et est donc plus facilement transfrable ( lcrit comme loral) et partage par une communaut. De nos jours, le niveau de connaissances gnrales a considrablement augment, linformation ne suffit plus produire de linnovation. Les mthodes se sont complexifies. Paul BAIROCH, conomiste et spcialiste de lhistoire conomique du monde, resitue la place des connaissances dans une stratgie de linnovation (lors de la rvolution industrielle du 19e sicle) dans Victoires et dboires : histoire conomique et sociale du monde du XVIe sicle nos jours9. Le 19e sicle est davantage une socit de linformation que le 20e sicle car le fait de capter une information suffit presque la reproduire.
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Savoir

La frontire entre les termes Connaissance et Savoir est peu aise. Alors que la langue franaise distingue ces deux notions, les anglo-saxons utilisent un mot unique Knowledge . Jean-Yves PRAX, dans Le manuel du Knowledge Management : une approche de deuxime gnration, dfinit le savoir comme un su, quelque chose dacquis. Cette singularit du mot indique une certaine prennit, une appropriation qui nest pas sense soublier ou se perdre, il y a dans le savoir de la certitude et du dfinitif 10. Ainsi le savoir peut aussi bien faire rfrence au savoir-faire (know-how) ou au savoirtre des individus. Le premier sapparente la notion de comptence, il sagit de lexprience, des connaissances pratiques mobilises pour raliser une activit. Le second fait rfrence un comportement, une conduite ou une habilet approprie lemploi telles que linitiative, lesprit critique, lautonomie, etc.

INDICATEUR.COM. Indicateur : management des connaissance, knowledge management, gestion du savoir. [en ligne]. Disponible sur <http://www.indicateur.com/Doc/0405-km.asp>. Consult le 30.10.07. 8 NONAKA Ikujiro. The knowledge creating company. IN Harvard, Business, Review on Knowledge Management, 1998, 304p. 9 BAIROCH Paul. Victoires et dboires : histoire conomique et sociale du monde du XVIe sicle nos jours. Paris : Gallimard, 1997, 662p. 10 PRAX Jean-Yves. Le manuel du Knowledge Management : une approche de deuxime gnration. Paris : Dunod, 2003, p.64-67.

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En rsum, voici un schma ralis par Gilles BALMISSE11, Directeur associ au cabinet de consultants Knowledge Consult, qui nous permet dapprhender clairement et simplement ces diffrentes notions : Connaissance Information assimile pour raliser une action

Information Donne mise en contexte

Donne Elment brut en dehors de tout contexte

I.2.2. Les dfinitions du Knowledge Management

Selon Pierre BROUSTE et Dominique COTTE, consultants et fondateurs de la socit OUROUK, le Knowledge Management peut se dfinir comme llaboration, le partage, la diffusion des savoir-faire collectifs propres lentreprise 12. Il sagit ici dutiliser lensemble des connaissances (explicites et tacites) de lentreprise afin de se diffrencier, dobtenir un avantage concurrentiel par rapport aux concurrents. Ces savoirs doivent galement tre modliss, systmatiss et transmis en interne et auprs des nouveaux venus pour pouvoir constituer la valeur ajoute de lentreprise. Cette dfinition est proche de celle anglo-saxonne qui dfinit le Knowledge Management comme la cration de valeur ajoute partir de la mobilisation des actifs immatriels. et qui est plus porteur de gains de productivit court terme. Le Knowledge Management sappuie sur des outils informatiques (portails dentreprise, outils de travail collaboratif, Intranet, outils de gestion de projet, etc.) mais pas seulement. Il suppose galement ladhsion des ressources humaines de lentreprise qui possdent la connaissance tudie.

BALMISSE Gilles. Le march des outils de KM. [en ligne]. Disponible sur <http://www.savoirsenreseau.com/2007/05/09/connaissances-et-competences-clarification-des-concepts/>. Consult le 04.01.08. 12 BROUSTE Pierre, COTTE Dominique. Les tablettes....dOurouk. Le Knowledge Management. Paris : Ourouk, mai 1999, n5.

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Partant du constat que le Knowledge Management est un concept complexe, Jean-Yves PRAX propose diffrentes dfinitions du concept selon quatre points de vue13 : Dfinition utilitaire : Elle dfinit le Knowledge Management comme une solution la surabondance dinformations caractristique du Web. Il permet ainsi de fournir une rponse personnalise et pertinente en temps voulu, sans que la demande nait t clairement explicite (rponse une demande tacite). Dfinition oprationnelle : Il sagit de combiner les savoirs et savoir-faire dans les process, produits, organisations, pour crer de la valeur . En dautres termes, lamlioration de la performance dune entreprise passe par lassociation de savoirs (explicites et diffusables) et de savoir-faire (tacites et non-diffusables).
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Dfinition fonctionnelle : Cest la dfinition la plus rpandue qui consiste dcrire le Knowledge Management travers le cycle de vie de la connaissance (formalisation, validation, diffusion, etc.) et des dispositifs ncessaires sa mise en uvre (travail collaboration, gestion de projet, GED14, etc.). Selon Jean-Yves PRAX, cette dfinition est limite car elle prcise comment faire du Knowledge Management et non ce que cest et pourquoi en faire.
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Dfinition conomique : Il sagit de valoriser le capital intellectuel de lentreprise, cest--dire lensemble des savoirs et des savoir-faire, dexploiter les comptences dj prsentes, en vue damliorer sa productivit.
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I.2.3. Le Knowledge Management existe-t-il depuis toujours ?15

La notion de Knowledge Management apparat aux Etats-Unis la fin des annes 80 au sein de journaux spcialiss tel que Harvard Business Review avant de gagner la presse grand public dans les annes 90. Or, nous souhaitons nous interroger ici sur le Knowledge Management, en tant que concept innovant. Force est de constater que lorganisation des connaissances pour mieux les transmettre est une proccupation constante et un sujet qui a toujours t abord. Ainsi, durant le sicle des Lumires, DIDEROT a consacr une partie de lEncyclopdie aux mtiers. Il souhaitait par l mme lutter contre lobscurantisme en diffusant les connaissances. Il a donc mis par crit et formalis les tours de main et les savoirfaire (illustrs de gravures) des fabricants et des artisans. A la fin du 19e sicle, lOST16 de TAYLOR visait optimiser les connaissances de lentreprise afin daugmenter la productivit. Il sagissait de dcomposer les processus en tches simples et de mesurer lactivit en temps. Il a donc mener une rflexion sur la rdaction
PRAX Jean-Yves. Le manuel du Knowledge Management : une approche de deuxime gnration. Paris : Dunod, 2003, p.22-24. 14 GED : Gestion lectronique des Documents 15 BROUSTE Pierre, COTTE Dominique. Les tablettes....dOurouk. Le Knowledge Management. Paris : Ourouk, mai 1999, n5. 16 OST : Organisation Scientifique du Travail
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de guides dans la ralisation des tches (approche mcaniste et rductrice) de faon ce que les ouvriers ne soient plus que de simples excutants. Suite la Seconde Guerre Mondiale et laugmentation des dfaut sur les produits, apparat la Dmarche Qualit premire version. Celle-ci passe par la formalisation des pratiques afin dharmoniser les procdures prsentes au sein de lentreprise. Les notions de Qualit totale et de Management par la Qualit Totale apparaissent par la suite. Dans les annes 70, les techniques documentaires en entreprise (bibliothconomie) naissent de la ncessit de matriser lexplosion documentaire. Il sagit de collecter, traiter, stocker et diffuser linformation partir de mthodes et doutils de gestion de linformation. Paralllement, les entreprises se proccupent de prenniser leur mmoire (mmoire dentreprise). Les notions de veille technologique et dintelligence conomique apparaissent ensuite dans les annes 80. Il sagit de mobiliser les ressources externes et internes de lentreprise pour lui permettre dagir en consquent. Ainsi comme le prcisent Pierre BROUSTE et Dominique COTTE, les problmatiques mettant dune manire ou dune autre, linformation ou la connaissance au centre des proccupations du management des organisations, sont tout sauf rcentes .

I.3. Freins la comprhension du Knowledge Management

I.3.1. La partie invisible de liceberg

La comprhension du Knowledge Management est peu aise car elle fait appel des mthodes, concepts difficilement perceptibles. La mtaphore de liceberg met en exergue les connaissances dtenues dans lorganisation : elle distingue la partie immerge de ces connaissances (dominante mais peu visible) de la partie merge (secondaire mais visible) de liceberg. La premire correspondant au Knowledge Management. Toutefois ces deux parties sont interdpendantes, elles nexistent pas lune sans lautre. Pour penser la partie la moins visible, la partie merge doit exister et ce, de faon ordonne. A prsent, nous pouvons nous interroger sur le contenu de la partie la moins visible de liceberg. De quoi sagit-il ? Sur quoi repose-t-elle ? Nous lavons dtaille (liste nonexhaustive) ci-aprs en catgories : Les processus : savoir-faire, tours de mains, trucs et astuces transmis grce au tutorat, au compagnonnage ; La gestion de linformation : informations orales, changes informels recueillis lors de runions, grce au storytelling, sur des forums ou des blogs ; Lexpertise : expriences contenues au sein de livres de connaissances, de blogs ; La formation : micro-formations ralises par le biais de squences multimdia ou de foires aux questions ; La mmoire : mmoires individuelles, parcours personnels contenus au sein de rcits de vie, de films ; La communication, le lien social : relations sociales, groupes visibles grce au storytelling ou la machine caf .

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Ainsi, le Knowledge Management renferme de nombreuses notions, elles sont omniprsentes et gnrent une quantit importante de connaissances. Il sagit prsent de les reprer et de les capter.

I.3.2. Ce que nest pas le Knowledge Management

Il est galement possible de dfinir le Knowledge Management par ce quil nest pas ou ne traite pas. Ce concept, pourtant singulier, est rgulirement crois dautres, qui en rendent sa comprhension confuse. Le Knowledge Management ne vise pas la connaissance de lenvironnement de lentreprise ou les modles stratgiques de dveloppement 17 comme le prcise Pierre BROUSTE et Dominique COTTE. Ces fonctions sont assures par la veille stratgique ou lIntelligence Economique (IE). Veille stratgique et Knowledge Management sont toutefois lis car le fait de confier une tche de veille de lentreprise un individu demande ce quil ait une connaissance experte du domaine. Pour constituer une veille, il est ncessaire davoir reprer les experts au pralable et donc de cartographier les connaissances au sein du rseau humain. De mme, la veille, lIE et le Knowledge Management sont imbriqus. La veille est le plus petit ensemble, elle permet la collecte et lanalyse de linformation, lIE englobe la veille, la rflexion stratgique, la communication de linformation et sa protection. Enfin, le Knowledge Management, dernier ensemble, capitalise les expriences et talonne les pratiques informationnelles, organisationnelles, etc.18. Ce dernier est donc la synthse de ce quune entreprise peut grer en matire dinformation ou de savoir sur son environnement. Le Knowledge Management ne vise pas la prservation dun patrimoine dtenu par lentreprise, cela est assur par la mmoire dentreprise. Celle-ci inclus les archives, le pass technique, financier et lgal du groupe, et donne par l-mme une image de son histoire. De plus, la mmoire dentreprise ne vise pas la rutilisation des informations recueillies. A linverse du Knowledge Management, le patrimoine freine parfois le dveloppement de lentreprise. Le Knowledge Management ne vise pas le dveloppement de logiciels permettant aux ordinateurs dassurer des fonctions normalement attribues lintelligence humaine (raisonnement, modlisation, apprentissage, etc.), ces fonctions sont assures par lIntelligence Artificielle (IA). Cependant, le Knowledge Management peut faire appel aux techniques dveloppes en IA car elles permettent la manipulation des connaissances. Comme le souligne Jean-Paul BARTHES, dans Capitalisation des connaissances et intelligence artificielle, ces techniques [IA] sont des composantes indispensables la constitution de systmes de capitalisation capables de distribuer et d'expliquer les connaissances qu'ils contiennent 19.

BROUSTE Pierre, COTTE Dominique. Les tablettes....dOurouk. Le Knowledge Management. Paris : Ourouk, mai 1999, n5. 18 ZEKNOWLEDGE.COM. Knowledge management et gestion de la connaissance. [en ligne]. Disponible sur <http://www.zeknowledge.com/knowledge_management.htm>. Consult le 30.10.07. 19 BARTHES Jean-Paul A.. Capitalisation des connaissances et intelligence artificielle. [en ligne]. Disponible sur <http://www.hds.utc.fr/~iiia/IIIA-public/IIIA-publications/IIIA-art97-jpb/>. Consult le 30.10.07.

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Knowledge Management et IA ne sont donc lis, le premier sappuyant sur des techniques dveloppes par le second. Au-del des effets de mode, nous avons pu dfinir la notion complexe de Knowledge Management. Il sagit dune part, de mieux cerner ce concept (dfinitions, origine) et dautre part, de le confronter dautres notions lies afin den approfondir son environnement smantique. A prsent, il convient de dfinir les enjeux du concept.

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II.

LE KNOWLEDGE MANAGEMENT : UNE SOLUTION MIRACLE ?

Il sagit ici de sinterroger sur les apports du Knowledge Management pour une entreprise : A quel(s) besoin(s) rpond-t-il ? Quel(s) bnfice(s) lentreprise peut-elle en retirer ? Nous dveloppons ci-aprs les enjeux du Knowledge Management ainsi que les critiques et illusions associes la mthode.

II.1. Interdpendance entre Knowledge Management et culture dun pays

Le Knowledge Management ncessite limplication et ladhsion de lensemble des acteurs de lentreprise afin de conserver, transmettre et dvelopper les connaissances. En effet, ce sont les individus qui sont au centre de la cration de valeur et qui dtiennent les cls du succs dun tel projet. La gestion des savoirs et des savoir-faire de lentreprise nest donc pas universelle, elle dpend fortement de la culture du pays dans lequel elle est pratique. Si lon veut motiver les individus partager leurs connaissances, il est important de prendre en compte des facteurs culturels et humains et non pas uniquement des outils et des procdures. Nous pouvons dfinir la culture comme lensemble des valeurs, des normes, des us et coutumes propres une socit et qui vont influencer la personnalit de lindividu. Philippe DIRIBARNE, Directeur de recherche au CNRS20, a men de nombreuses tudes sur ce sujet, notamment en France, aux Pays-Bas et aux Etats-Unis. Dans son ouvrage La logique de lhonneur : gestion des entreprises et traditions nationales21, il a slectionn trois entreprises implantes au sein des trois pays cits prcdemment et possdant un profil similaire (taille, secteur dactivit). Il a ainsi mis en exergue les variations entre chacune de ces entreprises aux cultures bien distinctes. Les rsultats de son tude montrent que lon ne peut pas diriger une entreprise sans tenir compte de la culture du pays. Ainsi, le modle managrial amricain correspond aux Etats-Unis et est inadquat en France et inversement. Le sens des responsabilits, les modes dvaluation, le sens du devoir et les mthodes de sanction sont propres chaque pays. Pour illustration, en France, chaque salari interprte ses responsabilits, il se donne ses propres devoirs. La hirarchie impose des rgles, les salaris en prennent certaines et en laissent dautres. Le salari franais a un rapport affectif au travail et un sens du devoir trs lev. En effet, il refuse dtre surveill car cela quivaut mettre en doute ses capacits pour le poste. Philippe DIRIBARNE montre que la culture dentreprise en France est lie la tradition du pays (ancienne Monarchie et sens de lhonneur vis--vis de son rang lev). La mise en place dun projet de Knowledge Management doit donc sadapter la culture de lentreprise (elle-mme lie celle du pays). Plus concrtement, Jean-Paul BARTHES nous renseigne sur le rapport des individus la connaissance au Japon, aux EtatsUnis et en Europe22. Au Japon, les connaissances sont discutes de faon consensuelle et sont
CNRS : Centre National de la Recherche Scientifique DIRIBARNE Philippe. La logique de lhonneur : gestion des entreprises et traditions nationales. Paris : Seuil, 1989, 280p. 22 BARTHES Jean-Paul A.. Capitalisation des connaissances et intelligence artificielle. [en ligne]. Disponible sur <http://www.hds.utc.fr/~iiia/IIIA-public/IIIA-publications/IIIA-art97-jpb/>. Consult le 30.10.07.
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conserves collectivement par les employs sous forme implicite. Aux Etats-Unis, linformatique est une composante essentielle de la gestion des connaissances. Enfin, en Europe et en France en particulier, laspect informatique est moins important quaux EtatsUnis et la dmarche se situe encore au niveau Recherche et Dveloppement. Ainsi, nous avons pu voir que la mise en place dun projet de Knowledge Management est fortement dpendante de la culture du pays. Chaque individu a un rapport au savoir qui lui est propre, il est donc ncessaire de le prendre en compte afin de faciliter le recueil et la diffusion des connaissances.

II.2. Les enjeux du Knowledge Management

II.2.1. La spirale de la connaissance de Nonaka

Aussi appele le cercle vertueux de la connaissance, la spirale de la connaissance dIkujiro NONAKA23 permet lentreprise de crer la connaissance sans interruption et de manire dynamique. La cration de connaissances est donc prsente comme un processus continu entre les connaissances tacites et les connaissances explicites.

Connaissances tacites Connaissances tacites Connaissances tacites Socialisation

Connaissances tacites Externationalisation Connaissances explicites Connaissances explicites

Internationalisation Connaissances explicites

Combinaison Connaissances explicites

Les quatre modes de la conversion de la connaissance agissent les uns sur les autres au sein de la spirale, chacun a son importance et permet lautre dexister : la socialisation correspond au partage de la connaissance par observation, imitation, exprience partage (exemple : apprentissage) ; l externationalisation est la phase qui permet de communiquer la connaissance au sein de lentreprise (exemple : formation) ; la combinaison permet de combiner, dtablir des liens entre diffrentes ressources issues de la connaissance explicite. Laboutissement dun projet, dun produit correspond la mise en pratique de cette phase ; l internationalisation correspond la connaissance explicite de base de lindividu. Elle est intgre et devient active pour lensemble de lentreprise.

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NONAKA Ikujiro. The knowledge creating company. IN Harvard, Business, Review on Knowledge Management, 1998, 304p.

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Ce modle nous informe sur la manire dont lentreprise sorganise pour crer de la valeur. Nous pouvons toutefois considrer certains cas o le transfert des connaissances ne suit pas le mme cheminement. Ainsi en chirurgie, le transfert des connaissances seffectue uniquement par internationalisation si lon considre quil nest possible que par compagnonnage. Ce schma est donc considrer avec distance. II.2.2. Les avantages dune dmarche de Knowledge Management24

Les enjeux dune dmarche de Knowledge Management concernent quatre aspects majeurs que nous dveloppons ci-aprs point par point.
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Optimisation de la production / Augmentation de la productivit

Selon Jean-Yves PRAX, de nombreuses entreprises dclarent utiliser au maximum leur processus de production, si bien quil faudrait investir des sommes trs importantes pour un accroissement de la productivit. Elles concdent cependant quune meilleure utilisation des connaissances prsentes au sein de leur entreprise serait une source considrable de productivit. Une dmarche de Knowledge Management peut ainsi viter de reproduire des erreurs dj commises, elle permet le transfert de lexprience dun individu un autre. Gnralement, lacquisition de lexprience seffectue de la manire suivante : une quipe effectue une tche ou rsout un problme, elle obtient un rsultat positif ou ngatif, et en tire un enseignement pour la fois suivante. Cependant, comment ragirait une autre quipe face la mme tche ? Comment agirait cette mme quipe dans un contexte diffrent ? L est toute la problmatique du transfert de connaissances. Il faut inciter les acteurs capitaliser sur le projet afin que lindividu rencontrant le mme type de tche lavenir puisse y trouver toute la documentation sa disposition.
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Aide la dcision

Le processus de dcision de lentreprise est complexe, il ny a pas de vraie rponse au problme pos. Lindividu va sappuyer sur un ensemble dinformations (diffrentes, issues de points de vue plus ou moins loigns et parfois contradictoires) qui va aider la prise de dcision. Les alternatives et les consquences de chacune des dcisions prises ne sont pas forcment connues, une mme cause peut engendrer des effets diffrents. Lide nest donc pas de prendre la bonne dcision mais le bon chemin pour y arriver. Le Knowledge Management peut donc aider la prise de dcision par lchange de multiple sources dinformation et de points de vue, par lcoute du client et par lanticipation des besoins .
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Valorisation des comptences des individus

Au sein dune entreprise, nous pouvons distinguer diffrents types de comptences dtenues par les individus : comptences courantes vs uniques ;
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PRAX Jean-Yves. Le manuel du Knowledge Management : une approche de deuxime gnration. Paris : Dunod, 2003, p.147-209.

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comptences qui sacquirent facilement vs celles qui ncessitent des annes dexpriences ou de formations ; comptences qui sont valorisantes et dautres moins. Lentreprise doit avoir la meilleure connaissance possible de ses comptences et notamment de celles rares et prcieuses. Elles lui permettent dobtenir une meilleure visibilit concernant le recrutement, la formation et les orientations stratgiques, de mettre en place une meilleure politique de motivation et de reconnaissance des personnes (la personne au bon poste) et davoir un accs plus ais aux experts (cartographie des experts). Il ne sagira pas de dresser un rfrentiel ou une grille dvaluation pour allier comptence et performance de lentreprise. Ces deux lments, comptences et performance, sont complexes. Le premier nappartient pas lentreprise mais lindividu lui-mme quil met disposition en change dun salaire. Le second implique une combinaison de facteurs tels que la motivation, la reconnaissance, le salaire, etc.
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Soutien linnovation

Enfin, le Knowledge Management favorise linnovation. Ce terme nest pas confondre avec celui de crativit. Une entreprise peut avoir une ide toutes les dix secondes sans tre pour autant innovante. Linnovation implique la mise sur le march russie dun produit nouveau ou dune prestation qui lui donne un avantage stratgique. Il est n de la rencontre du progrs technique et du progrs social, lun ne va pas sans lautre. La mise en place dune dmarche de Knowledge Management cre un environnement propice lmergence dides nouvelles, leur capture, leur validation et leur transformation en innovation. Par consquent, nous avons pu dmontrer les principaux apports (innovation, aide la dcision, productivit, valorisation des comptences du personnel) du Knowledge Management pour une entreprise. Il existe toutefois des obstacles la ralisation dune telle dmarche.

II.3. Critiques du Knowledge Management

Cependant, suite ce tableau logieux du Knowledge Management, il convient de modrer nos propos et den dvelopper ses limites. Elles peuvent apparatre en amont dune dmarche de Knowledge Management (freins sa mise en place) ou porter sur son contenu.

II.3.1. Principaux freins limplmentation du Knowledge Management

Dans son ouvrage intitul, Le manuel du Knowledge Management : une approche de deuxime gnration25, Jean-Yves PRAX dcrit les principaux freins lis limplmentation du Knowledge Management, ces donnes sont issues dune enqute franaise mene en 200026.
PRAX Jean-Yves. Le manuel du Knowledge Management : une approche de deuxime gnration. Paris : Dunod, 2003, p.28-39. 26 Enqute mene par Arthur Andersen, Valoris et Trivium, avec 750 entreprises interroges, et seulement 72 rponses.
25

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Freins limplmentation du Knowledge Management Faible comprhension des concepts et bnfices du Knowledge Management, communication insuffisante. Manque de temps Manque de soutien et de conviction de la Direction gnrale Difficult de changer la culture de lentreprise Trop de projets en cours

Taux de rpondants (%) 55% 47% 34% 34% 29%

Nous pouvons tout dabord noter que ce concept est victime de son effet de mode et de ses multiples emplois qui le rendent peu clairs. Ainsi, 55% des entreprises ayant rpondus voquent une faible comprhension des concepts et bnfices du Knowledge Management, qui comprend galement une communication insuffisante autour du concept. Par ailleurs, lun des freins le plus souvent invoqu est celui du manque de temps (pour 44% des rpondants). Cependant, cette rponse est un faux problme qui dmontre que les proccupations du Knowledge Management ne sont pas une priorit car on trouve toujours le temps de faire ce qui est important et ce que lon a envie de faire , comme le prcise Jean-Yves PRAX. Cette dmarche seffectue sur le long terme, elle est coteuse en temps et ncessite limplication de lensemble du personnel. Cest pourquoi, elle doit tre impulse de la Direction. 34% des entreprises dplorent ainsi un manque de soutien et de conviction de la Direction gnrale. 34% galement des rpondant voquent la difficult de changer la culture de lentreprise. Comme nous avons pu le voir prcdemment (cf. II.1.), les individus sont empreints de la culture de leur entreprise, elle-mme issue de la culture du pays. Une dmarche de Knowledge Mangement doit sadapter aux valeurs, coutumes, pratiques en uvre au sein du groupe pour pouvoir tre comprise et adopte. Enfin, un ordre de priorit dans la mise en place des diffrents projets de lentreprise doit tre dfini. Il faut tre convaincu des rsultats apports par la dmarche de Knowledge Mangement au risque de se heurter un nombre lev de projets en cours. 29% des rpondants dclarent ainsi avoir trop de projets en cours pour pouvoir initier une telle dmarche.

II.3.2. Obstacles la mise au point dune dmarche de Knowledge Management

Nous pouvons citer plusieurs difficults lies la mise en uvre dune dmarche de Knowledge Management. Ainsi, comme le prcise Pierre BROUSTE et Dominique COTTE27, linformation ou la connaissance est peu formalisable. En effet, une partie dun mtier ne sapprend pas par crit ou lcole mais ce sont des connaissances qui doivent tre transmises
BROUSTE Pierre, COTTE Dominique. Les tablettes....dOurouk. Le Knowledge Management. Paris : Ourouk, mai 1999, n5.
27

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 sur le tas . La procdure est l mais le geste, le tour de main manque. Ceci est encore plus probant au sein des mtiers artisanaux pour lesquels la pratique gestuelle, les savoirs informels sont considrables. Il est important de dvelopper le compagnonnage sur le terrain. Il nest donc pas possible et souhaitable que tous les savoirs soient modlisables et formalisables sous forme de procdures fixes. Par ailleurs, nous pouvons ajouter que la formalisation des savoirs peut paralyser linnovation. La cration doit se dpartir de schmas ou de modles prconus, il faut au contraire se laisser surprendre par des vnements qui suscitent la curiosit, linterrogation, et le dsir de connaissance . Prenons lexemple dun Directeur artistique dune agence de publicit. Il doit proposer des maquettes pour la prochaine campagne publicitaire dun client. Ses ides sont nes de ses recherches, lectures, visites mais en aucun cas de procdures, formalismes fixs lavance lui disant quoi faire et comment. Cet exemple, bien quvident dans le milieu artistique, peut sappliquer tous les mtiers. Enfin, nous pouvons nous demander jusquo peut rellement se transmettre lexprience. Par dfinition, elle est personnelle, propre un individu et acquise aprs une longue pratique. Dans certains cas, on a beau savoir quelles sont ou quelles peuvent tre les consquences de ses actes, seule la ritration personnelle de lexprience joue un rle vritable denseignement , comme le prcise les consultants dOurouk. La parole ne suffit pas toujours convaincre, les individus ont besoin dacqurir leur propre exprience, de faire des erreurs, qui seront galement sources denseignement. Ainsi, tout formaliser ne permet pas de garantir le suivi exact des crits.

Pour conclure, nous avons pu citer quelques uns des principaux obstacles lis une dmarche de Knowledge Management. Limplication ncessaire des salaris de lentreprise au cours de ce projet sera dveloppe ci-aprs (cf. III.3.). A prsent, nous pouvons nous demander comment mettre en place un projet de Knowledge Management et les tapes suivre afin de garantir sa russite.

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III.

POUR UNE MISE EN PLACE REUSSIE DU KNOWLEDGE MANAGEMENT

III.1. Deux discours employs par les cabinets daudit

Nous venons de dfinir ce quest le Knowledge Management travers ce quil nest ou ne traite pas. Les enjeux et limites relevs montrent lintrt de mettre en place une mthodologie propre au concept. Celle-ci se mne travers diffrentes tapes rcurrentes aboutissant au choix dun outil, sans omettre le suivi et laccompagnement du changement quil induit auprs des salaris de lentreprise. Une entreprise souhaite dvelopper une mthodologie de Knowledge Management afin de capitaliser et de valoriser les connaissances de ses salaris. Elle fait pour cela appel des cabinets de prestations spcialiss dans le Knowledge Management. Deux tendances sopposent sur la mthode appliquer sur le terrain. La premire tendance concerne une gestion des connaissances globale. Elle est domine par les processus et les technologies. Elle rpond des attentes de productivit. Cette tendance appele stratgie de codification , est reproduite et duplique dans tous les environnements. La mthode consistant analyser le march, le benchmarking et effectuer des entretiens, est construite de manire globale et sapplique un contexte particulier. Elle est constitue de standards et de normes appuys de technologies pour tenter de rpondre aux besoins dune entreprise particulire. Linformation est normalise et codifie afin de transmettre laide des TIC28 un cadre normatif et structur. Les prestations sont donc reproductibles et construites sur des modles ou cas rencontrs dans dautres contextes. La seconde tendance est adapte au contexte dans lequel lentreprise fait appel un prestataire. Cette tendance appele stratgie de personnalisation , sintresse aux connaissances des individus composant lentreprise. Cette mthode essaie de faire merger les connaissances implicites et la manire dont elles sont transmises et partages entre chacun des individus. Elle sapplique comprendre comment les informations sont changes et cres. Elle sappuie sur lexpertise et lexprience afin de faire merger les savoirs et savoir-faire. La stratgie de personnalisation rpond des objectifs dinnovation en sollicitant lchange individuel et personnalis dinformations entre les individus. Pour cette mthode, les technologies servent uniquement communiquer et favoriser les changes. Une entreprise qui souhaite mettre en place une solution de Knowledge Management doit donc prendre en compte lors du choix de son prestataire, de la mthodologie en vigueur dans son cabinet. La slection du prestataire doit se faire en conformit avec les objectifs et la politique de Knowledge Management choisie.

28

TIC : Technologies de lInformation et de la Communication

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III.2. Des tapes rcurrentes

III.2.1. Une mthodologie globale

Le Knowledge Management est constitu dun ensemble de mthodes et techniques choisi par une entreprise dans le but de valoriser et de partager les connaissances et les savoirs de ses salaris. Une entreprise doit donc choisir la mthode et les outils adapts ses besoins et aux objectifs quelle sest fixe pour capitaliser ses connaissances. Une mthode est une manire ordonne de mener quelque chose, ou un ensemble ordonn de rgles, dtapes permettant de parvenir un rsultat. Une mthode est une dmarche rationnelle de lesprit pour arriver la connaissance ou la dmonstration dune vrit 29. Des mthodes spcifiques au Knowledge Management ont t crs et dautres sont adaptes afin daider la capitalisation des connaissances. Une entreprise, dans un processus de Knowledge Management, doit donc se fixer des objectifs afin de choisir la meilleure mthode. Elle permet tout au long du projet de capitalisation des connaissances de dfinir les processus de collecte, de transmission, de diffusion et de dterminer les tches et rles de chacun des salaris de lentreprise. Elle est ainsi en adquation avec la stratgie de lentreprise. Une mthode de Knowledge Management doit tre en adquation avec le terrain. Avant de la dterminer, il faut donc simmerger dans lentreprise et son fonctionnement car les connaissances quelle contient sont vastes et diffuses. Les tapes rcurrentes dans une dmarche de Knowledge Management sont : - le choix de la mthode en fonction des besoins ; - la dfinition de la dmarche de Knowledge Management et lvaluation des changements mettre en uvre ; - la mise en place de la dmarche de Knowledge Management. Ces grandes tapes permettent de reprer les connaissances expertes et de modliser les savoirs individuels. Les procdures de restitution sont dfinies en fonction des connaissances collectes et des objectifs stratgiques de lentreprise. La diffusion et donc lappropriation des connaissances se feront plus facilement. Les outils de formalisation et les supports informatiques sont utiliss pour le traitement et la gestion des connaissances. Ces tapes rcurrentes sont essentielles pour mener bien une mthode de Knowledge Management de manire gnrale. Des mthodes ont toutefois t cres afin de rpondre un besoin spcifique. Nous allons donc nous attacher en dcrire quelques unes. Certaines peuvent tre reprises, amliores, croises ou adaptes un nouveau contexte.

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LAROUSSE. Dictionnaire Larousse. Paris : Larousse, 1997, 1776p.

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III.2.2. Des mthodologies spcifiques30

Nous allons dcrire cinq mthodes de Knowledge Management qui ont t cres pour un besoin spcifique. Elles sont les suivantes : - Retour dEXprience (REX) ; - Methodology for Knowledge Sytem Management (MKSM); - CYcle de vie et de la Gestion des Mtiers et Applications (CYGMA) ; - Knowledge And Learning in Action Mapping (KALAM); - Storytelling. Ces mthodes ont t classifies par Jean-Yves PRAX dans Le manuel du Knowledge Management31. Nous commencerons par expliciter deux mthodes de capitalisation (REX et CYGMA), puis nous dcrirons deux mthodes de modlisation du systme de connaissances de lentreprise (MKSM et KALAM). Pour finir, nous voquerons une mthode de reprage de la connaissance tacite, le storytelling. Les mthodes de capitalisation REX et CYGMA sont identifies comme telles par Jean-Yves PRAX car elles partent du terrain pour tendre vers une abstraction de la connaissance. REX est un retour dexprience capitalis lors du dmarrage du racteur SuperPhnix et des travaux de Recherche et Dveloppement au CEA32 sur les racteurs. Cette mthode est utilise essentiellement dans les domaines de conception aronautique, la lutte sous marine ou encore la signalisation SNCF. Elle fonctionne sur le principe dextraction dlments de connaissances dans un domaine prcis afin d'tre restitues et valorises auprs des acteurs de l'entreprise. REX repose sur une mthodologie permettant la formalisation de lexprience et sur un logiciel de gestion des connaissances. Elle comprend onze tapes depuis la modlisation jusqu la diffusion de lexprience recueillie grce des entretiens, des interviews et lanalyse de documents (standards, procdures, codes). Le domaine est modlis afin de comprendre le vocabulaire et les points de vues. Des procdures sont ensuite mises en place pour alimenter, voluer et exploiter le systme. Les connaissances sont modlises par des fiches dElment de Connaissance (EC). Celles-ci sont de diffrents types comme les fiches de comptences, les fiches doutils, etc. La mthode REX permet ainsi de capitaliser lexprience et la connaissance travers diffrents points de vue. La capitalisation de lexprience est compose du rseau terminologique (lexique), du modle descriptif, des Elments de connaissance (EC) et des documents. Ainsi lors de requtes, les utilisateurs ont diffrents points de vue sur une question. La deuxime mthode de capitalisation est CYGMA. Elle a t dveloppe par la socit Kate-Tech afin de capitaliser les connaissances dans le domaine de la conception et de lindustrie manufacturire. Cette mthode repose sur la production de brviaires de connaissances de filires mtiers . Les connaissances repres lors dentretiens ou danalyses de documents sont classes dans six catgories (singulires, terminologiques, structurelles, comportementales, stratgiques, opratoires). La mthode CYGMA dcrit les faits critiques et

PRAX Jean-Yves. Le manuel du Knowledge Management : une approche de deuxime gnration. Paris : Dunod, 2003, p. 238-281. 31 Ibid p.214. 32 CEA : Commissariat lEnergie Atomique

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les buts atteindre laide de diffrents outils pour rsoudre un problme et ainsi poursuivre lactivit. Nous allons maintenant aborder les mthodes de modlisation de lentreprise, dun domaine dactivit. Les mthodes MKSM et KALAM en font partie selon la classification de Jean-Yves PRAX. MKSM a t cre en 1996 par Jean Louis ERMINE au CEA afin de grer les connaissances des chercheurs. Cette mthode est principalement applique dans le domaine scientifique et la recherche. La connaissance dune entreprise est appele systme de connaissances ou patrimoine de connaissances . Le domaine modliser est dfini dans la phase de cadrage, puis intervient la phase de modlisation des connaissances, recueillies lors dentretiens, danalyses de documents et de runions. Les connaissances sont consignes dans un livre de connaissances. Enfin, un schma dorientation de la gestion des connaissances est tabli. Celui-ci est accompagn dune qualification des enjeux et risques de la capitalisation. Le patrimoine de connaissances dans le MKSM repose donc sur deux lments : le livre de connaissances et le systme de gestion des connaissances. Ce dernier supervise et aide la dcision. Quant au livre de connaissances, il regroupe les modles de connaissances. La deuxime mthode de modlisation du systme de connaissances de lentreprise est le KALAM. Cette mthode a t invente par Jean Yves PRAX. Elle a t applique dans le domaine du nuclaire et de la chimie. Elle cartographie les connaissances ncessaires lexcution dun processus critique de lentreprise ainsi que son flux dinformation. Le rle de chacun est ainsi dfini. Les connaissances gnriques de la fonction et les spcifications dune tche sont cartographies. Les connaissances sont recueillies lors de runions participatives, dentretiens et danalyses de documents. Des supports technologiques, organisationnels et managriaux sont mis en place en fonction des besoins et des connaissances. Pour finir, nous allons prsenter une mthode de reprage de la connaissance tacite : le storytelling qui repose sur une connaissance, une exprience. Le storytelling sappuie sur des situations vcues. Ces informations sont recueillies par lintermdiaire dentretiens et sont consignes sous forme crite (conte, drame, roman) ou orale (description dun vnement, une histoire). Ces rcits peuvent rvler des connaissances tacites. Les besoins et les connaissances sont exprims de manire plus crative et artistique. En effet, ils contiennent une charge motionnelle et une proximit vis--vis de lutilisateur. Cela permet damliorer lappropriation, la mmorisation et lextraction des connaissances. Lhistoire est raconte pour tre transmise. La mthode du storytelling repose sur trois phases que sont : lanalyse de la structure temporelle, des squences de thme et du contexte. La gestion de ce type de connaissances dans la mthode du storytelling est difficile transmettre et formaliser. Pour rendre plus explicite les mthodes prsentes prcdemment, nous les rsumons dans le tableau suivant. Celui-ci met en avant les diffrences et similitudes de chacune des mthodes. Chacune des mthodes tudies, lexception du storytelling, ont t cres dans un contexte prcis pour rpondre des besoins particuliers. Elles sadaptent lenvironnement de lentreprise en proposant un recueil diffrent des connaissances.

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Mthodes

Inventeur

Typologie de la mthode

Domaine dapplication

Processus de recueil

Livrables

Retour dEXprience (REX)

CEA

Mthodes de capitalisation

- Terminologie (lexique) ; - Modle descriptif ; - Elments de connaissance (EC) ; - Entretiens ; - Aronautique ; - Interviews - Analyse - Documents. - la lutte sous marine ; de documents - les transports (standards, Ces diffrents outils ferroviaires. procdures, codes). permettent de transmettre la connaissance selon plusieurs points de vues. - Conception ; - Industrie manufacturire. - Entretiens ; - Analyse de documents. - Entretiens ; - Analyse de documents. - Entretiens ; - Analyse de documents ; - Runions. Brviaires de connaissances de filire mtier. - Livre de connaissances ; - Schma dorientation. - Cartographie des processus et du domaine dapplication. - Textes crits (conte, drame, roman) ; - Oral (description dun vnement, dune histoire).

Cycle de vie et de la Gestion des Mtiers et Applications (CYGMA) Methodology for Knowledge Sytem Management (MKSM) Knowledge And Learning in Action Mapping (KALAM)

Kade-Tech

Mthodes de capitalisation Mthode de modlisation du systme de connaissances de lentreprise Mthode de modlisation du systme de connaissance de lentreprise Mthode de reprage de la connaissance tacite

Jean-Louis Ermine

- Scientifique ; - Recherche.

Jean-Yves PRAX

- Nuclaire ; - Chimie.

Storytelling

Entretiens.

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III.3. La russite du Knowledge Management dpend des individus

La gestion des connaissances est une richesse pour lentreprise. Cest pourquoi, il est indispensable daccompagner les salaris dans cette phase de changement. La russite du Knowledge Management dpend des individus. La gestion de la documentation, de la connaissance et son partage entre les diffrents acteurs dune entreprise sont devenus un enjeu majeur en terme de cot et de dlai. Les objectifs du Knowledge Management sont de conserver, de transmettre et de dvelopper les connaissances. La gestion des connaissances est ainsi amliore, la production augmente et la prise de dcision est facilite. Toutefois, afin de favoriser cette activit, lentreprise doit valoriser les savoirs impliquant lensemble des acteurs. La mise en place dune mthode de Knowledge Management nat dune volont politique et managriale des dirigeants de lentreprise. Ils dfinissent la stratgie de dveloppement du Knowledge Management. Chacun des acteurs doit tre mobilis afin de partager sa connaissance et son savoir. Les missions et responsabilits des acteurs doivent tre intgres dans la stratgie de capitalisation des connaissances. La dmarche de Knowledge Management dans le nouvel axe stratgique et dinnovation de lentreprise doit faire adhrer ses membres. Laccompagnement du changement doit mobiliser les acteurs pour participer cette action. Certains seront rsistants au changement, dautres devront tre rallis la cause et dautres seront convaincus de son importance. Lquipe dirigeante devra donc informer et communiquer autour du projet. Les dirigeants doivent faire comprendre que le Knowledge Management mane dune stratgie globale et les diffrents projets doivent tre fdrs autour de lui. Le personnel de lentreprise doit mettre en uvre tous les moyens pour raliser et atteindre les objectifs fixs par le Knowledge Management. Dans une conduite de changement, Jean-Yves PRAX, distingue cinq phases daction inspires du management par perce et pouvant tre adaptes un projet de Knowledge Management : - Les dirigeants doivent avoir une vision globale, fournissant un cadre pour mobiliser au maximum les acteurs ; - Les projets doivent tre fdrs. Une communaut dacteurs doit tre cre pour faciliter une dmarche participative ; - Les projets transversaux doivent se rassembler pour former un ensemble cohrent afin datteindre lobjectif commun et global de lentreprise ; - Les dirigeants doivent adapter un cadre de formation et daccompagnement pour faciliter le travail. Un projet de Knowledge Management comporte des enjeux stratgiques pour une entreprise qui dcide de le mettre en place. Le choix de la mthode est donc essentiel pour correspondre ses besoins et objectifs. Il est cependant indispensable daccompagner ce projet pour une russite totale. Un projet de Knowledge Management suppose en effet des changements dans le management. Il repose sur limplication des acteurs et sur leur participation dans lchange de savoirs et de connaissances. Il faut donc impulser, mobiliser et communiquer autour de ce projet dentreprise pour quil soit efficace et une russite.

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III.4. Comment choisir son outil logiciel ?

III.1. Caractristiques des outils

Nous venons dvoquer quelques mthodes et de prciser limportance daccompagner le changement induit par un projet de Knowledge Management. A prsent, nous prsentons quelques outils informatiques actuellement sur le march pour la production, la diffusion ou larchivage des documents et des connaissances de lentreprise. Ces outils informatiques permettent de valoriser et de faire circuler la connaissance au sein de lentreprise. Ils sont un lieu de fixation et de transmission des connaissances. Ils doivent initier une communication et crer une dynamique de partage. Lentreprise doit choisir un outil adapt son projet de Knowledge Management ainsi qu ses objectifs et enjeux stratgiques. Elle devra donc naviguer parmi un mli-mlo et chass-crois doutils informatiques qui se rclament du Knowledge Management. Elle devra donc appliquer une mthodologie afin de choisir son outil dans de bonnes conditions sans se laisser influencer par le discours commercial. Il faut prendre en compte le cur du mtier de loutil et analyser les fonctionnalits par famille. Enfin, il est essentiel de suivre les volutions de ces outils. Les origines du Knowledge Management sinspirent de cinq courants technologiques : les moteurs de recherche et outils linguistiques permettant la recherche, lextraction, la classification et le traitement linguistique ; le Web avec les sites et les portails ; le travail collaboratif participant au partage et la communication ; la GEIDE33 qui dcrit, gre et stocke les documents. La connaissance est mise en valeur ; la documentation qui permet la description et la normalisation des connaissances.

Le choix de loutil informatique devra tenir compte de ses origines. Lentreprise devra galement sinterroger sur les lments quelle souhaite mettre en valeur. Jean-Yves PRAX dtermine six familles de technologies du Knowledge Management : - changer des ides, - changer de la connaissance, - veiller et accder aux sources externes, - produire et grer la documentation interne, - transfrer la connaissance, le e-learning, - cartographier lexpertise . Lentreprise devra hirarchise ces technologies en fonction de sa stratgie pour rpondre ses besoins.

33

GEIDE : Gestion Electronique d'Informations et de Documents pour l'Entreprise

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III.2. Les outils actuellement sur le march

Les outils actuellement sur le march sont nombreux. Gilles BALMISSE a ralis un panorama des outils de Knowledge Management lors de deux ditions de ses livres blancs34. La prsentation qui suit en est inspire. Cette liste doutils nest pas exhaustive. Elle propose des outils varis et de diverses familles du Knowledge Management (outils de travail collaboratif, dextraction des connaissances, de cartographie, de gestion des processus, etc).

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BALMISSE Gilles. Outils du KM, panorama, choix et mise en uvre. Knowledge Consult, avril 2006.

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Familles doutils

Editeurs Exalead

Logiciels Exalead Corporate

Liens http://corporate.exalead.com/enterprise/l=fr

Outils daccs aux connaissances Verity Verity K2 Entreprise Aris Process Platform http://www.verity.com/content/home/index.en.html

IDS Sheer

http://www.ids-scheer.fr/fr/index_fr.html

Mega Outils de gestion des processus FileNet

Mega Process

http://www.mega.com/index.asp/l/fr/c/product/p/mega-modelingsuite/p2/mega-process

Business Process Manager

http://www142.ibm.com/software/dre/ecatalog/detail.wss?locale=fr_FR&synke y=B743624C32937K30

W4

W4

http://www.w4global.com/

Inxight Outils de cartographie Kartoo

VizServer

http://www.inxight.com/

Kartoo Knowledge Inxight Smart Discovery LexiQuest Mine

http://www.kartoo.com

Outils dextraction des connaissances

Inxight SPSS

http://www.inxight.com/

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http://www.spss.com/fr/produits_solutions/Data_Text_Mining/Lexiq uest_Mine.htm

Open Source Outils collaboratifs de SexApart publication Vignette

Drupal

http://drupal.org/

Movable Type

http://www.sixapart.com/

Vignette Content

http://www.vignette.com/fr/

EMC-Documentum IBM/Lotus Outils de travail collaboratif Mayetic

eRoom QuickPlace MayeticVillage

http://france.emc.com/index.htm

http://www-306.ibm.com/software/lotus/products/quickplace/ http://fr1.mayetic.com/

Microsoft

SharePoint

http://www.microsoft.com/france/office/2007/servers/sharepointserv er/default.mspx

Outil de localisation dexpertise

Tacit

ActiveNet

http://www.tacit.com/home.asp

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Conclusion
Ce dossier aborde le Knowledge Management du point de vue de la sociologie des organisations. Il sattache comprendre la relation entre Knowledge Management et stratgie dentreprise. Nous avons pour cela dfini le Knowledge Management. Il sagissait de dterminer son primtre dfinitionnel. Nous avons ensuite prcis les objectifs, enjeux et limites du Knowledge Management. Enfin, nous nous sommes intresses aux diffrentes mthodes et outils actuellement sur le march. Notre problmatique sintresse au Knowledge Mangement comme une solution stratgique pour lentreprise. Nous avons vu limportance de cette mthode et les avantages que lentreprise peut en retirer. Cependant, nous navons pas voqu la place du professionnel de linformation. Le management de linformation et des connaissances est impuls par les dirigeants en fonction de la stratgie de lentreprise et mis en place par le Knowledge Manager. Le Knowledge Manager possde diverses comptences, aptitudes et savoir-faire. Il doit sadapter diffrents environnements et domaines dapplication au sein des entreprises. La communication, la rigueur, lanalyse et ladaptation sont des aptitudes ncessaires. Le Knowledge Manager doit donc identifier, grer les connaissances et animer le rseau entre les diffrents acteurs. Il doit faire le lien entre les connaissances, les experts et leurs rles dans lentreprise. Les qualits de management sont essentielles, de mme que la matrise des outils et la conduite de projet. Dans ce processus dimplication de diffrents acteurs et de formalisation des connaissances, le Knowledge Manager travaille essentiellement avec les professionnels de linformation, les Ressources Humaines et la communication. Les professionnels de linformation aident la mobilisation, lanimation et la formation des acteurs de lentreprise. Les missions voluent : extraction de linformation dans les documents mais aussi auprs des individus. Ils participent la collecte, au traitement, la mise disposition et la diffusion des connaissances. Ils accompagnent les salaris dans lutilisation des nouveaux outils. Ils ont un rle de conseil et daide. La collaboration de ces professionnels permet lentreprise de rpondre ses enjeux conomiques et sociaux. Elle est capable de prendre des dcisions plus rapidement et favorise lapprentissage et linnovation.

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Liste des sigles

ADBS : Association des professionnels de linformation et de la documentation CEA : Commissariat lEnergie Atomique CNRS : Centre National de la Recherche Scientifique CYGMA : CYcle de vie et de la Gestion des Mtiers et Applications GED : Gestion lectronique des Documents GEIDE : Gestion Electronique d'Informations et de Documents pour l'Entreprise GIDE : Gestion de lInformation et Documentation en Entreprise IA : Intelligence Artificielle IE : Intelligence Economique KALAM : Knowledge And Learning in Action Mapping MKSM : Methodology for Knowledge Sytem Management OST : Organisation Scientifique du Travail REX : Retour dEXprience SCD : Service Commun de Documentation SUDOC : Systme Universitaire de DOCumentation TIC : Technologies de lInformation et de la Communication URL : Uniform Resource Locator

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Glossaire
Capitalisation des connaissances / Capitalising on knowledge Connaissances utilises et produites par lentreprise comme un ensemble de richesses constituant un capital, et en tirer des intrt contribuant augmenter la valeur de ce capital .
Michel GRUNDSTEIN, 1996.

Connaissance / Knowledge Dmarche intellectuelle qui vise aborder les phnomnes dans le but de les comprendre, de les prvoir, de les capitaliser ou de les reproduire. Elle est une prise de recul personnelle ou collective par rapport linformation. Elle nest donc pas ponctuelle mais en construction permanente, durable et diffuse (pas forcment identifiable sur un support dfini). Donne / Data Elments fournis hors contexte smantique et qui sont interprtables via leur classement dans un systme de gestion de donnes. GED / GEIDE (Gestion Electronique du Document) / Electronic Content Management Gestion lectronique du cycle de vie dun document numrique ou papier. Gestion des connaissances / Knowledge Management Gestion organise, coordonne et oprationnelle des savoirs et des savoir-faire individuels et collectifs dans les organisations. Le management des connaissances se distingue de la veille et de l'intelligence conomique en ce qu'il s'intresse aux informations et aux connaissances internes, mmes si celles-ci sont alimentes et enrichies par des apports externes. .
CACALY Serge (sous la dir. de). Dictionnaire de l'information. Paris : Armand Colin, 2004, p.144-145.

Information / a piece of information Donne ou un ensemble de donnes articules de faon construire un message qui fasse sens. . Elle est donc associe un contexte et est porteuse dun sens particulier.
FERRARY Michel, PESQUEUX Yvon. Management de la connaissance : knowledge management, apprentissage organisationnel et socit de la connaissance. Paris : Economica, 2006, p.16-18.

Intelligence Artificielle / Artificial Intelligence Dveloppement de logiciels permettant aux ordinateurs dassurer des fonctions normalement attribues lintelligence humaine (raisonnement, modlisation, apprentissage, etc.). Intelligence Economique / Economical Intelligence Ensemble des actions coordonnes de recherche, de traitement et de distribution en vue de son exploitation, de linformation utile aux acteurs conomiques. Lintelligence conomique implique linteraction entre tous les niveaux de lactivit : depuis la base (internes lentreprise) jusquaux niveaux nationaux ou internationaux.
Education Nationale - Direction gnrale de lenseignement suprieur. Glossaire. [en ligne]. Disponible sur <http://www.sup.adc.education.fr/bib/publ/guides/veille/glossair.htm>. Consult le 09.01.08.

Mmoire dentreprise / Company Memory Prservation dun patrimoine dtenu par lentreprise (archives, pass technique, financier et lgal du groupe) et qui donne par une image de son histoire.

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Moteur de recherche / Search engine Outil de recherche qui permet de rechercher laide de mots-cls ou dexpression .
SAPORTA Sandrine. Rfrencement sur le net. Les nouvelles mthodes gagnantes. Paris : Editions dOrganisation, 2005, p.5.

Portail / Gate - Portail documentaire / Library portal - Site portail / Portal Fdr lensemble des ressources lectroniques afin de les mettre disposition partir dune entre unique. Savoir / Knowledge Su, quelque chose dacquis. Cette singularit du mot indique une certaine prennit, une appropriation qui nest pas sense soublier ou se perdre, il y a dans le savoir de la certitude et du dfinitif .
PRAX Jean-Yves. Le manuel du Knowledge Management : une approche de deuxime gnration. Paris : Dunod, 2003, p.64-67.

Storytelling Mthode de reprage de la connaissance tacite par lintermdiaire dentretiens. La diffusion de cette connaissance seffectue de faon crite ou orale. Travail collaboratif / Groupware Technologie informatique facilitant le travail de groupe. Veille stratgique / Strategic Intelligence Processus informationnel volontariste par lequel lentreprise se met lcoute des signaux dalerte prcoce de son environnement socio-conomique, dans le but de crer ou de dcouvrir des opportunits et de rduire les risques lis lincertitude. Cest une expression gnrique qui englobe plusieurs facettes telles que les veilles technologique, commerciale, concurrentielle, etc.
Education Nationale - Direction gnrale de lenseignement suprieur. Glossaire. [en ligne]. Disponible sur <http://www.sup.adc.education.fr/bib/publ/guides/veille/glossair.htm>. Consult le 09.01.08.

Web Le web est un service de lInternet.

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Bibliographie / Webographie
- Bibliographie
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