Administracin de Empresas

-Una ayudanta antes de cada certamen, en dos horarios distintos, consultas y prcticas. -gloria.delreal@usm.cl -Texto gua: Harold Koontz, Heinz Weihrich, Mark Cannice. Administracin. Una perspectiva global y empresarial (13 edicin, 2008) -C1: 6/12. Unidad 1,2. Captulos 1-2-3 -C2: 28/02. Captulos 4-5-7-8-9 -C3: 27/03 Captulos 14-15-18-19 -Trabajo: 13/03 -Las preguntas son de aplicacin y relacionando temas de contingencia. -Ayudantas Par. 1 Lunes 11-12, 13-14 -Ayudantas Par. 4 Martes 1-2, viernes 11-12

-La palabra administracin viene del latn administratione, que es accin de administrar, etimolgicamente: administrare, servir -Def (1): actividad cooperativa cuyo propsito es servir. La esencia de la administracin es el grupo o equipo de trabajo que debe alcanzar su objetivo, la administracin est al servicio del grupo para alcanzar ese objetivo. Eficacia significa alcanzar el objetivo. Eficiencia es alcanzar el objetivo de la mejor forma posible, haciendo uso ptimo de los recursos escasos -Def (2): Segn George Terry significa lograr frutos con el esfuerzo ajeno, Fayol descompuso la administracin jerrquicamente en prever, proveer, mandar, coordinar, controlar, siendo prever similar a planificar, mandar a dirigir, actualmente se considera que coordinar debe estar presente en todas las dems. Segn Koontz disear y mantener un ambiente adecuado para que las personas, trabajando en equipo, logren objetivos comunes en forma eficiente, el ambiente adecuado se refiere a las relaciones entre personas. Los tres pilares en que se sustenta la administracin son la eficiencia, grupo de trabajo y objetivos compartidos

Caractersticas de la disciplina
1- Ciencia 2- Arte 3- Social 4- Inexacta 5- Universal 6- Interdisciplinaria 7- Invisible -No siempre se consider ciencia, ya que no se consideraba que las inexactas fueran ciencias. A partir de los 80 se acepta que existe otro tipo de ciencia, las blandas o inexactas, donde entra la administracin. Toma otra connotacin cuando se considera que existe una teora asociada a la disciplina y que el mtodo cientfico ha estado presente -Es un arte ya que cae en su definicin: habilidad o disposicin para hacer alguna cosa. Se debe tener el conocimiento terico y saber cmo aplicarlo mediante la prctica, por eso es ciencia y arte. Su prctica es un arte, al conocimiento organizado que le sirve de fundamento se le puede llamar ciencia.

-Es una ciencia social ya que estudia personas y principalmente grupos humanos. Se debe considerar que tratar con personas es uno de los aspectos ms complicados de la administracin, ya que sus respuestas no siempre son previsibles. No existen frmulas para predecirlas como en otras ciencias y sus campos de estudio. -Las reacciones de las personas pueden ser brutalmente dispares, contrarias incluso a lo que la mayora de gente pensara. Un mismo problema puede ser resuelto de formas distintas en distintas empresas, ya que debe existir adaptacin de las medidas. Por ejemplo la conservera Pentzke S.A (dos caballos) decidi expandirse a EE.UU. y aumentar la produccin, sin avisarle a sus trabajadores, que lo averiguaron por s mismos y deriv en que insertaran clavos y hojas de gillete, hubo sabotaje por los mismos trabajadores Otro ejemplo sera el de Coca-Cola en 1982, luego de que se hiciera el Pepsi Challenge, donde se daba a probar sin marca dos bebidas y se preguntaba cual le gustaba ms. El 60% escogi Pepsi creyendo que haban escogido Coca-Cola. La consideraron ms suave y ms dulce. Los ejecutivos de coca cola decidieron hacerle caso a los clientes considerando lo que les gustaba ms, por lo que cambiaron la frmula de la CocaCola, hacindola ms suave y ms dulce, cambiando logos y envases tambin, con una campaa mundial. Pero solo se vendi a primera semana, incluso la gente sala a protestar, no solo alegaron telefnicamente. Es una de la marca icono de EE.UU., y su gente no estaba dispuesta a que cambiara. Al final relanzaron la Coca-Cola clsica. Fallaron por no tener en consideracin la cultura, aun siendo la marca ms valorada del mundo. Otro de sus errores fue la bebida TAB, diettica, que no compro nadie, por tener un nombre distinto. Otra cosa hubiera ocurrido con simple la modificacin de la marca ya consolidada -La caracterstica de ser universal se refiere a que se aplica a cualquier grupo humano independiente de caractersticas y objetivos. No importando el tamao de organizacin, todas se deben administrar. Dependiendo del nivel de facturacin (ventas) y de trabajadores, se distinguen las micro, pequea, mediana y gran empresa. -Los objetivos de la empresa puede ser varios, se encuentran las organizaciones con fines de lucro y las sin fines de lucro. Se dice que las sin fines de lucro deben ser mejor administradas, ya que se pide ms eficiencia, alcanzar objetivos con recursos an ms escasos. Las propiedades se distinguen en pblicas y privadas, ambas deben ser administradas. Segn el producto se clasifican en manufactureras, que generan un bien fsico, y las de servicios, que son intangibles. -La administracin es interdisciplinaria, se nutre de otras ciencias, especialmente las sociales, se apoya y trabaja en conjunto con economa, sicologa social, sociologa e incluso algunas ms exactas como estadstica y econometra -Se dice que es invisible porque su actuar no es perceptible a los sentidos, mediante ellos no s si la administracin est o no presente. Solo los indicadores dan cuenta de ellos, los resultados, la eficiencia. -El concepto de organizacin es mucho ms amplio que el concepto de empresa, la empresa es un tipo de organizacin con fines de lucro, una organizacin es un grupo con objetivo compartido, un hospital (no clnica), una fundacin, incluso un pas. La administracin ha ido variando tanto en la teora como en la prctica. Se dice que empieza con el inicio del hombre, al tener que trabajar con otros. Luego de mucho tiempo de practicarla se desarrolla la teora.

Escuelas del pensamiento administrativo

1) Escuela clsica, 1900
Tiene dos exponentes, Henri Fayol (francs) y Frederick Taylor (estadounidense), que no se conocieron, pero compartan un problema en sus empresas: incrementar su eficiencia. Siguieron caminos diametralmente distintos. Fayol se enfoc en el desarrollo de los principios generales de la administracin por lo que es conocido como padre de la administracin moderna. Taylor se preocup de la parte ms tcnica, y trato de resolver el problema mediante la racionalizacin del trabajo, fue el primero en aplicar los estudios cronometrados de trabajo, por lo cual el considerado el padre de la administracin cientfica.

1.1) Contribuciones de Henri Fayol

Fue el precursor de los estudios de mercado, hizo una pequea encuesta a ejecutivos y a partir de esto elabor teoras sobre la administracin. La primera pregunta fue Qu significa para Ud. administrar?, con lo que llego a su definicin de administracin. Las respuestas dieron el siguiente patrn prever -> proveer -> mandar -> coordinar -> controlar Se tiene concepto de proceso, un conjunto de fase sucesivas de un fenmeno, es decir ordenadas. Aqu s importa el orden, no se puede alterar. Prever implica definir objetivos de la organizacin y aproximar formas de alcanzarla, el trmino en esta poca se refiere a planear, pensar. Luego de tener el objetivo claro y como conseguirlo, viene la etapa de proveer, reunir recursos necesarios para alcanzar el objetivo y ensamblarlos de forma armnica, es decir organizar La etapa de mandar, actualmente se entiende como dirigir, se incluye motivacin, liderazgo y comunicacin. La etapa de coordinacin es armonizar, unir todos los actos y esfuerzos, no tiene equivalencia porque se habla de que debe estar presente en todas las fases El control an mantiene su concepto original, es decir, que todo vaya segn lo planeado. No se acaba en el tercer punto, por ser una ciencia inexacta no se puede asegurar que se cumpli bien el objetivo solo con esos puntos, por eso son necesarios los otros dos. Generalmente el resultado real es distinto al objetivo planeado. Hoy en da el control es fundamental para asegurar que se cumplen los objetivos

1.1.2) Cualidades del administrador a-Fsicas: Salud compatible con el cargo, vigor, energa. b-Intelectuales: la inteligencia es la capacidad de resolver situaciones imprevistas de forma eficiente, algo muy similar a lo que ES la administracin c-Morales: integridad y honestidad, probidad. Debe tener un comportamiento tico, fundamental para tener el respeto de los subordinados. Su vida privada no debe tener efecto negativo en la empresa d-Cultura general: que maneje diversos temas de conversacin, ya que es un representante de la empresa, tendr que asistir a actividades sociales, reuniones, etc. e-Conocimientos especiales: teora de administracin de empresas. f-Experiencia: madre de todas las ciencias. A mayor experiencia, mayor conocimiento y probabilidad de desempearse bien. Actualmente se agregan las cualidades de inteligencia emocional, habilidades de comunicacin, motivacin, empata, proactividad, emprendimiento, resiliencia (la capacidad de solucionar problemas de buena forma, viene de los metales), etc.

A Fayol le falto incorporar a sus planteamientos las cualidades asociadas a la inteligencia emocional. En el cuadro se ven las necesidades de capacidades profesionales y administrativas segn jerarqua. A menor jerarqua mayor necesidad de capacidades profesionales y menores administrativas.

Alta direccin

100%

Capacidad administrativa
Jerarqua

Capacidad profesional caracterstica de la empresa

Operarios
0% 100%

1.1.2) 14 principios administrativos segn Fayol -Divisin del trabajo: la base natural de este principio es la especializacin. -Autoridad-Responsabilidad: poder de mandar y capacidad de hacerse obedecer. La responsabilidad de una tarea es una consecuencia natural de quien tiene la autoridad, la cual se va delegando en distintas personas, pero no por eso se menoscaba. La responsabilidad NO se delega, la mxima autoridad sigue siendo responsable. El castigo ms grande de alguien responsable directamente es el despido, pero la cadena de mando llega hasta arriba, hasta el gerente general, ya que este es responsable de la eleccin de la gente. Ser responsable de ellos, implica ser responsable de sus errores. Tambin implica asumir responsabilidad de problemas anteriores, no puede desentenderse de ellos a pesar de que no sean su culpa. -Jerarqua: ordenamiento de jefes, de menores niveles de autoridad a menores -Unidad del mando: cada empleado debe recibir rdenes de un solo superior. Es el principio de la autoridad nica -Unidad de direccin: nico jefe para cada subordinado y un nico programa de accin. La unidad de mando est contenida en la de direccin. Esta ltima agrega que hay un objetivo hacia al cual se centran los esfuerzos -Centralizacin: grado de concentracin o desconcentracin de la autoridad. Es cuestin de medida, relativo. Depende de la empresa este grado, la centralizacin puede funcionar bien para unas y mal para otras. En empresas pequeas la centralizacin (estructura horizontal o plana) puede funcionar bien, por ser tareas relativamente sencillas. Una estructura descentralizada (vertical o alta) tiene delegacin de autoridades es ideal para las multinacionales. -Orden: Fayol habla de orden social y orden material. Con respecto al material dice: Debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar, y al social: Debe existir un puesto de trabajo para cada persona, y cada persona en su puesto de trabajo

-Disciplina: No rigurosa, sino que aceptacin y acatamiento de reglas de la empresa, como llegar a la hora requerida -Remuneracin: Segn Fayol no basta retribuirlo solo en lo monetario, sino en lo social, como seguro mdico, capacitacin. -Equidad: el trato justo a las personas. -Subordinacin del inters particular al general: en la medida que la empresa cumple el objetivo empresarial como consecuencia se pueden cumplir los objetivos particulares. -Iniciativa: Fayol comprendi que los mismos trabajadores pueden aportar a la resolucin de problemas -Estabilidad del personal: su antnimo es la rotacin de personal, un sinnimo de mal funcionamiento, ya que no se aprovechan los trabajadores preparados para hacer cierta tarea. La gente tiene temor, no sabiendo cuanto tiempo le queda en el trabajo. -Espritu de cuerpo: La unin hace la fuerza, la empresa har un buen trabajo y ser eficiente cuando haya cohesin en los trabajadores, que se identifiquen con la empresa. Las empresas con espritu de cuerpo muestran estabilidad del personal, la gente est comprometida a alcanzar los objetivos de la empresa Fayol us el concepto de principio, pero no el cientfico, ya que estos son flexibles, capaces de adaptarse a distintas circunstancias.

1.2) Contribuciones de Frederick Taylor

Observ y analiz la fbrica descomponiendo analticamente el trabajo y analizando su eficiencia. Su anlisis fall, se dice que tuvo una visin mecanicista del hombre, no pens en el trabajo en grupo, el espritu de cuerpo, no considero muchas variables como su estado de nimo. Simplifico tanto las tareas que muchos tenan algunas demasiado repetitivas y desmotivantes. De todas formas sus aportes fueron significativos en el sentido de mantener armona y cooperacin grupal, y aumentar la productividad incrementando tanto como su eficiencia como los salarios de los trabajadores Tambin determin ciertos principios: a-Divisin del trabajo b-Supervisin o relacin o autoridad funcional

Supervisor general

Sup. Planta

Sup. Mantencin

Sup. Control

T1

T2

M1 1

M2

La idea de esto es que el trabajador que tiene un problema (T1) pueda en ciertos casos hablar directamente con el supervisor de mantencin, y no pasar por el de planta y el general, y luego al de mantencin. Esto para evitar la burocracia. Es extraordinario, solo en caso de problemas, luego de eso se rompe esa lnea.

Implica transgredir el principio de unidad de mando? No, ya que es de tipo momentnea, y este sigue manteniendo su subordinacin al supervisor de planta. Esto es llamado mando distribuido, es decir, cuando se tiene contacto con ms de un jefe, para solucionar un problema de forma ms expedita. Hay dependencias jerrquicas mltiples, autorizado por su jefe directo, no dan instrucciones sobre la misma materia, no hay sobreexposicin de jefatura. Hoy se producen en todos los departamentos en las empresas, son mltiples, ya que si se cieran a lo dicho por Fayol, las empresas serian excesivamente burocrticas. Por ejemplo un departamento no puede tomar decisiones sobre compra de maquinaria por s solo, debe hablar con el de finanzas. Lo mismo pasa con procesos de seleccin de personal, el departamento de personal se encarga de buscar a la gente por ese departamento, dndole opciones al solicitante, el cual si tiene la facultad de escoger. c-Principio de excepcin Cada puesto de trabajo debe disponer de la autoridad suficiente para resolver en su nivel los asuntos o problemas de naturaleza ordinaria o rutinaria y solo se deben traspasar a los niveles jerrquicos superiores los asuntos o problemas de naturaleza excepcionales o extraordinarios Es filtrar la informacin, los altos ejecutivos no tienen el tiempo ni les corresponde conocer hasta el mnimo detalle de todo lo del departamento que es responsable. Por ejemplo: problemas de limpieza, pelea menor entre trabajadores, etc

2) Escuela conductista o humanista o de relaciones humanas

Su principal preocupacin son las personas, nace como un rechazo a la visin mecanicista de Taylor, humanizndola, y como resultado del surgimiento de otras ciencias sociales como la sociologa organizacional. Adems se basa en los resultados obtenidos en los famosos experimentos de Howthorne

2.1) Resultados del experimento

Fueron hechos entre 1927 y 1932, para validar cierta hiptesis, pensaban que exista una relacin directamente proporcional entre el nivel de produccin y la iluminacin de la fbrica. No pudieron validar esa hiptesis. Partieron mejorando la iluminacin de la fbrica y aumento la produccin, pero cuando la bajaron, volvi a aumentar la iluminacin. Agregaron variables como el aire acondicionado, al poner calefaccin en invierno y tambin aumento la produccin, agregando y quitando msica ambiental ocurri lo mismo. Pasaron 5 aos en eso cambiando el entorno fsico y no hubo un patrn. La explicacin es que por primera vez se tiene consideracin por el trabajador, por primera vez se sienten considerados como personas, ya que antes eran explotados. Si bien no pudieron verificar su hiptesis lograron dos avances muy importantes: a- Sobre productividad: se determin que el nivel de produccin depende del grado de integracin social de la persona. No depende de su capacidad fsica o biolgica, con integracin social se habla de que sean aceptadas por la gente, generndose un clima grato. La productividad es un cociente entre resultados / insumos b- Sobre relaciones interpersonales: se reconoce la existencia de las organizaciones informales, se acepta que por mucho esfuerzo que se haga generando un organigrama, de forma espontnea surgen organizaciones paralelas a las organizaciones formales, es decir, organizaciones informales. Nacen producto de que el ser humano es un ser social, y se producen por razones de afinidad, amistad, y en algunos casos cuando la organizacin formal no es capaz de entregar la informacin que requiere el personal. Este tipo de organizaciones pueden verse en los grupos que comparten en su horario de colacin. La organizacin informal posee sus propios objetivos que no necesariamente coinciden con los objetivos de la organizacin formal. Adems tiene sus propios sistemas de recompensas y castigos, sus propios canales de comunicacin, tremendamente expeditos. Incluso tienen sus propios lderes (no jefes), los cuales surgen y los nombra el grupo que le confiere adems cierta autoridad, a diferencia del jefe que lo designa la empresa y tiene la autoridad que le confiere el cargo.

Simplemente debe ser aceptada y dejar que fluya, mientras no afecte el desarrollo de la organizacin formal. En la mayora de empresas se fomentan estas organizaciones, por ejemplo haciendo una cancha mltiple y realizando un club deportivo, no importando la jerarqua de la organizacin formal. Echando a un lder negativo para la empresa se generan ms problemas de los que se resuelven, porque se echan encima a los que lo nombraron lder. La idea sera acercarse a l, ganrselo. Es muy flexible, se generan conexiones entre distintos departamentos. Las organizaciones informales pueden ser tipo sentimental, por eso en las empresas pblicas se evita que parientes o matrimonios trabajen en el mismo departamento.

3) Escuela de Teora de sistema (1943, Norbert Wiener)

Nace de la mano del surgimiento de otra ciencia, la ciberntica (ciencia de informacin y control). La relacin est en que el objeto de estudio son los sistemas. Tambin tiene relacin con la termodinmica. Una definicin de sistema seria cualquier conjunto de elementos dinmicamente relacionados

3.1) Caractersticas de los sistemas

(1) Estn compuestos por conjuntos de elementos que representan los rganos o partes del sistema (2) dinmicamente relacionados a travs de una red de comunicaciones que se producen por la interaccin entre ellos (3) formando una actividad que es la aplicacin o el procesamiento del sistema (4) para alcanzar lospropsitos (5) operando sobre datos/energa/materia que representan a los inputs, entradas o insumos del sistema (6) dando origen a informacin/energa/materia que representan outputs, salidas o resultados

3.2) Tipos de sistemas

1) Segn complejidad: depende del nmero de partes y relaciones que se generan en este sistema a-Simples: pocas partes y pocas relaciones entre ellas b-Complejos: muchas partes y mltiples relaciones entre ellas. Una empresa lo es, se dice que es incluso hipercomplejo 2) Prediccin del funcionamiento del sistema a-Determinsticos: si las partes interactan de manera perfectamente previsible. A partir de un estado inicial predecir el estado final b-Probabilsticos: el estado final del sistema no se puede predecir con un 100% de certeza, pero si se pueden estimar los posibles estados finales, y asignarles una probabilidad de ocurrencia. La empresa cae en esta clasificacin, por ejemplo: las utilidades. 3) Relacin con el entorno a- Cerrado: autosuficiente, puede sobrevivir sin contacto externo b- Abierto: caracterizado por la relacin dinmica con el entorno. La empresa cae en esta clasificacin, ya que puede incluso influir en el entorno Los ambientes se pueden clasificar en: Entorno prximo o Microambiente: lo ms cercano a la empresa, los proveedores, consumidores, competencia y distribuidores (canalizan de fabricante a consumidores) El entorno remoto o Macroambiente: ambiente econmico, legal, poltico, cultural, tecnolgico, ecolgico, demogrfico e incluso el climatolgico y telrico, etc. Actualmente los ms relevantes son los culturales, tecnolgico y ecolgicos, pero ninguno es despreciable. El tema econmico se refiere al valor de la bolsa, el ambiente econmico mundial, la volatilidad del mercado, etc. que afectan a todos.

Con respecto a los consumidores se puede sealar las caractersticas del consumidor chileno, que ha cambiado de ser terriblemente pasivo, a ser bastante exigente. La competencia actualmente es gigantesca, incluso en las universidades Hoy os distribuidores incluso tienen marcas propias, por lo que pueden negociar de igual a igual con los fabricantes En el tema tecnolgico se puede sealar que afecta a prcticamente todas, pero principalmente a las dedicadas al tema La demografa ha variado, principalmente, en que la poblacin ha envejecido, ha aumentado la expectativa de vida, disminuido la tasa de natalidad y mortalidad infantil. Tenemos una sociedad altamente consumista La cultura debe ser considerada antes de instalar una empresa, el mejor ejemplo: el de McDonalds en Bolivia Una empresa al no adaptarse tiende a ser un sistema cerrado, que es entrpico, tiende al desorden, caos y muerte. Una empresa, en Chile, al declararse en quiebra comienza a vender activos para pagar las deudas, lo que deriva en desaparicin. En algunos casos el gobierno puede pasar dinero, como el caso de Siemens en Alemania. En EE.UU. se hace con la esperanza de que la empresa se recupere. Adems esto se hace cuando el quiebre de la empresa tiene efectos negativos en la economa mundial o nacional, el gobierno otorga dinero como segunda oportunidad Una franquicia es un contrato donde una empresa le cede al otro el derecho de usar una denominacin comercial, o un sistema productivo, con el requisito que la casa matriz asesore al inversionista local. La matriz se ampla, en muchos casos mundialmente, sin tener que hacer inversin, ya que la hace el inversionista local. Por ejemplo el hotel Sheraton, las tarjetas bancarias y la mayora de los fast-food. Se piden controles muy estrictos, especialmente en el rubro de la comida.

3.3) Propiedad de los sistemas

1) Lmites En el caso de los sistemas cerrados se dice que es rgido e impenetrable. En el de los abiertos se dice que son flexibles y permeables. Jerarqua Todo sistema est compuesto de un conjunto de subsistemas de orden menor, y que forma parte de un supra sistema. Un sistema de orden menor es la clula, que dan origen a tejidos, estos a los rganos, que dan origen a diversos sistemas, que juntos forman el cuerpo. Los trabajadores se juntan en grupos, estos dan origen a departamentos (por ej. recursos humanos, finanzas), que dan origen a divisiones (por ej. sucursales), que forman la empresa, que a su vez forma parte de la industria, la cual est inmersa en economa. Entropa Generalmente se da en sistemas cerrados, o en sistemas abiertos en camino a quiebra. Implica desaparicin. Entropa negativa o neguentropia Los contrario a la entropa, la reducen adaptndose a las condiciones del entorno. Presente en empresas exitosas.

2)

3)

4)

5)

Retroalimentacin, feedback, servomecanismo o retroaccin Recepcin permanente de informacin desde el medio ambiente, y que permite adaptarse a l. Es un sistema de control o informacin bsico. Si compran el producto se tiene retroalimentacin positiva, en el caso de que no, se tiene retroalimentacin negativa y hay que replantear lo que se est haciendo. Es el peor sistema de control, ya que se efecta cuando el producto ya ha salido. La idea es que se encuentre en todas partes. El mejor es el preventivo. El feedback no es solo con lo terminado, se puede tener en todas las etapas

Control

Control

Control

Inputs Proceso de transformacin

Outputs

Feed-back

Permite al sistema adaptarse a condiciones ambientales, se tiene flujo constante de informacin. Es fundamental para que sean sistemas abiertos y se reduzca el proceso de entropa. Fue el primer sistema de control. Se origina en Japn, cuando determinaron que sus productos no deban tener ni un solo problema, para esto no se debe aplicar solo control al final, sino que en todo el proceso, desde donde entran las materias primas, hasta donde salen los productos terminados. Se debe hacer un esfuerzo adicional, un control preventivo, orientado al futuro evitando errores. A mayor tiempo de proceso, mayor el costo, corregir el producto al final del proceso es excesivamente costoso

Dinero

P(1)

P(2)

P(3)

Tiempo

6)

Sinergia El resultado del sistema es mayor que la suma de sus partes (2+2=5). Esto se debe al espritu de cuerpo, las personas en equipo generan mejor resultados que trabajado solos, el ser humano se potencia trabajando en equipo. Equifinalidad Equi = igual. Un mismo resultado se puede obtener siguiendo caminos distintos. En empresas comerciales el objetivo es la maximizacin de utilidades, pudiendo usar distintas estrategias.

7)

8)

Homeostasis Propiedad de sistemas biolgicos, la capacidad de mantener un equilibrio que presenta un nico resultado final del problema. Cuando el cuerpo humano est en equilibrio, por ejemplo, el cuerpo humano mantiene una temperatura a 36.5C, sea cual sea la temperatura del entorno. No ocurre en las empresas Equilibrio Dinmico Si ocurre en las empresas. El sistema social est en constante ajuste entre las fuerzas internas y externas del sistema. Ei Ef ; Ei1 Ef2; Ein Efn Ef1 Ef2 Efn Ef1 y Ef2 pueden ser, por ejemplo, resultados econmicos en dos aos consecutivos, y no por tener el valor de Ef1 se puede asumir que Ef2 ser igual

9)

Marketing
Def (1): Es el estudio del mercado en movimiento, market, mercado; ing, gerundio. Def (2): Segn Philip Kotler es aquella actividad humana destinada a satisfacer necesidades a travs de los procesos de intercambio. Interacta el cliente con sus necesidades, y la empresa con sus productos, el marketing acta como facilitador de este proceso de intercambio

Cliente Necesidades

Marketing

Empresa Productos

Segn Lambin: el rol del marketing en las economas modernas es el de organizar, el intercambio voluntario y competitivo de manera de asegurar el encuentro eficiente entre la oferta y la demanda de bienes y servicios Uno escoge los productos de acuerdo a su capacidad de pago y la calidad de este

En una sociedad annima los accionistas eligen a los ejecutivos.

Directorio

Gerente de marketing

Gerente finanzas

Gerente personal

Gerente produccion

Gerente informatica

El gerente de marketing est dedicado a publicidad y estudios de mercado. La mayora de gente no relacionada con el tema lo asocia a manipulacin, consecuencia de la venta dura o hard selling, como las llamadas telefnicas y spam. Se dice incluso que crea necesidades, la cual econmicamente es un estado de carencia, y como tal existe en nosotros y precede al marketing. Hay problemas de comprensin ya que las necesidades son tanto bsicas (ej.: alimentacin) como de orden superior (ej.: autoestima), no es que sean creadas.