La Organizacin Como Sistema Social.

Las organizaciones son unidades sociales construidas y reconstruidas para lograr objetivos especficos. Se crean con un propsito y que se plantean para conseguir objetivos, adems se reconstruyen a medida que los objetivos propuestos se logran o se descubren mejores medios para obtenerlos a menor costo y con menor esfuerzo. Constituye un organismo social vivo y cambiante. La empresa es toda iniciativa humana que busca reunir e integrar recursos humanos y y no humanos, cuyo propsito la es lograr el y

autosostenimiento

obtener

ganancias

mediante

produccin

comercializacin de bienes o servicios. El autosostenimiento garantiza continuidad y permanencia del proceso.

Tipos de Organizaciones.
Organizaciones Segn Sus Fines: es decir, segn el principal motivo que tienen para realizar sus actividades. Estas se dividen en:

Organizaciones con fines de lucro: Llamadas empresas, tienen como uno de sus principales fines (si no es el nico) generar una determinada ganancia o utilidad para su(s) propietario(s) y/o accionistas. Organizaciones sin fines de lucro: Se caracterizan por tener como fin cumplir un determinado rol o funcin en la sociedad sin pretender una ganancia o utilidad por ello. El ejrcito, la Iglesia, los servicios pblicos, las entidades filantrpicas, las organizaciones no gubernamentales (ONG), etc., son ejemplos de este tipo de organizaciones. Organizaciones Segn su Formalidad.: dicho en otras palabras,

segn tengan o no estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicacin y el control. Estas se dividen en:

Organizaciones Formales: Este tipo de organizaciones se caracteriza

por tener estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de

decisiones, la comunicacin y el control. El uso de tales mecanismos hace posible definir de manera explcita dnde y cmo se separan personas y actividades y cmo se renen de nuevo. la organizacin formal comprende estructura organizacional, directrices, normas y reglamentos de la organizacin, rutinas y procedimientos, en fin, todos los aspectos que expresan cmo la organizacin pretende que sean las relaciones entre los rganos, cargos y ocupantes, con la finalidad de que sus objetivos sean alcanzados y su equilibrio interno sea mantenido. Este tipo de

organizaciones (formales), pueden a su vez, tener uno o ms de los siguientes tipos de organizacin: a. Organizacin Lineal. b. Organizacin Funcional. c. Organizacin Lnea-Staff. d. Comits,

Organizaciones Informales: Este tipo de organizaciones consiste en medios

no oficiales pero que influyen en la comunicacin, la toma de decisiones y el control que son parte de la forma habitual de hacer las cosas en una organizacin. Organizaciones Segn su Grado de Centralizacin: es decir, segn la medida en que la autoridad se delega. Se dividen en:

Organizaciones Centralizadas: En una organizacin centralizada, la

autoridad se concentra en la parte superior y es poca la autoridad, en la toma de decisiones, que se delega en los niveles inferiores [3]. Estn centralizadas muchas dependencias gubernamentales, como los ejrcitos, el servicio postal y el misterio de hacienda.

Organizaciones Descentralizadas: En una organizacin descentralizada, la

autoridad de toma de decisiones se delega en la cadena de mando hasta donde sea posible. La descentralizacin es caracterstica de organizaciones que funcionan en ambientes complejos e impredecibles. Las empresas que enfrentan competencia intensa suelen descentralizar para mejorar la capacidad de respuesta y creatividad.

Elementos de una organizacin.

Como todo, una organizacin debe de tener ciertos elementos caractersticos para que, en caso de todos estar, pueda llamrsele propiamente

una organizacin (en este caso) y contrariamente, si alguno faltase, se analiza que es lo que no se puede cubrir y hasta puede llegar a no denominrsele as. Algunos de los elementos que caracterizan a una organizacin son: Objetivos y metas: En cuanto a generalidades, podemos decir que los objetivos y metas son fijados en la etapa del planeamiento de una organizacin. Recursos humanos: los recursos humanos deben estar presentes ya que bsicamente son las personas que realizaran la administracin de la misma, o sea, sin administracin no hay organizacin (y viceversa) ya que se deben de crear simultneamente. Recursos materiales: En cuanto a los recursos materiales, podemos decir que son con los que contaremos, y se vern en la etapa de planeamiento tambin, correspondiente al presupuesto, ya que no podemos comenzar una organizacin si por ejemplo no hay dinero para invertir. Informacin: por ltimo, la informacin es indispensable ya que sin ella no tenemos nada para hacer, no sabremos como comenzar, que hacer en el transcurso ni tendremos idea de donde terminar, ya que la informacin es lo bsico en una organizacin.

Estructura organizativa.
Sistema Abierto: Conjunto de elementos dinmicamente relacionados, en interaccin que desarrollan una actividad para lograr un objetivo o propsito, operando con datos, energa, materia, unidos al ambiente que rodea el sistema y para suministrar informacin, energa, materia.

Posee numerosas entradas y salidas. Para relacionarse con el ambiente externo, sus relaciones de causa y efecto son indeterminadas. Un sistema consta de cuatro elementos primordiales: a-. Entradas: Mediante ellas el sistema consigue los recursos e insumos necesarios para su alimentacin y nutricin. b-. Procesamiento: Transforma las entradas en salidas o resultados c-. Salidas: Resultado de la operacin del sistema. Por medio de ella el sistema enva el producto resultante al ambiente externo. d-. Retroalimentacin: Constituye una accin de retorno; es positiva cuando la salida por ser mayor estimula y ampla las entradas para incrementar el funcionamiento del sistema, es negativa cuando la salida por ser menor restringe y reduce la entrada para disminuir la marcha del sistema.

Sistema Cerrado:
Tienen pocas entradas y salidas en relacin con el ambiente externo, que son bien conocidas y guardan entre s una razn de causa y efecto: a una entrada determinada (causa) sigue una salida determinada (efecto).

Denominado tambin mecnico o determinista. No existe un sistema totalmente cerrado, ni uno totalmente abierto, Todo sistema depende en alguna medida del ambiente.

Teora del comportamiento organizacional

Teora clsica Henry Fayol (1841 1925) naci en Constantinopla y falleci en Pars, se grada de Ingeniero de Minas a los 19 aos, hizo grandes aportes a los diferentes niveles administrativos, considerado el padre de la Teora Clsica de la Administracin la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el

comportamiento gerencial, establecen catorce principios de la administracin, dividi las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron funciones bsicas de la empresa, las cuales son: 1. Divisin de Trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con mayor

eficiencia desempearn su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna lnea de montaje. 2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las

cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrn obediencia, a menos que tengan tambin autoridad personal (Liderazgo). 3. Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las

reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia. 4. Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben

ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan. 5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una

operacin particular solamente de una persona. 6. Subordinacin de inters individual al bien comn: En cualquier empresa el

inters de los empleados no debe tener prelacin sobre los intereses de la organizacin como un todo. 7. Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para

los empleados como para los patronos. 8. Centralizacin: Fayol crea que los gerentes deben conservar la

responsabilidad final pero tambin necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralizacin en cada caso. 9. Jerarqua: La lnea de autoridad en una organizacin representada hoy

generalmente por cuadros y lneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles ms bajos de la empresa.

10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posicin ms adecuados para l. 11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos. 12. Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotacin del personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organizacin. 13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, an cuando a veces se comentan errores. 14. Espritu de equipo: Promover el espritu de equipo dar a la organizacin un sentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la comunicacin verbal en lugar de la comunicacin formal por escrito, siempre que fuera posible.

Teora de la administracin cientfica Frederick Wilson Taylor (1856-1915), fundador de la administracin cientfica, naci en Filadelfia, Estados Unidos. Proceda de una familia de principios rgidos y fue educado dentro de una mentalidad de disciplina, devocin al trabajo y al ahorro. Es considerado el padre de la Administracin Cientfica. En aquella poca estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Esto llev a Taylor a estudiar el problema de la produccin en sus mnimos detalles, pues, gracias a su progreso en la compaa, no quera decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus compaeros de trabajo, quienes deseaban que el entonces jefe de taller no fuese duro con ellos en el planteamiento del trabajo por pieza. Taylor inici las experiencias que lo haran famoso, donde intent aplicar sus conclusiones, venciendo una gran resistencia a sus ideas. Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y

responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes:

1. 2. 3. 4.

Ciencia en lugar de empirismo y de improvisacin. Seleccin y entrenamiento de los trabajadores. Articular el trabajo con la ciencia. Divisin del trabajo y de las responsabilidades

Teora de la burocracia ideal Mientras Taylor se interesaba en la gerencia al nivel del taller o primera lnea (o lo que hoy en da describiramos como el puesto de un supervisor) y Fayol se ocupaba de las funciones principales de la organizacin, el Psiclogo alemn Max Weber (pronunciando Vber) desarrollaba una teora de las estructuras y describa la actividad organizacional con base en las relaciones de autoridad. Fue uno de los primeros en visualizar la administracin y el comportamiento organizacional desde una perspectiva estructural. Weber describi un tipo ideal de organizacin a la que llam burocracia. La burocracia era un sistema caracterizado por la divisin de trabajo, un jerarqua claramente definida, normas y reglamentos bien detallados y relaciones impersonales. Weber reconoci que esta burocracia ideal no exista en realidad, sino que ms bien representaba una reconstruccin selectiva del mundo real. l pretenda que se considerara como la base para teorizar acerca del trabajo y de cmo ste poda realizarse en grandes grupos. Su Teora se volvi el prototipo de diseo de las grandes organizaciones. Las caractersticas detalladas de la estructura burocrtica ideal de Weber se resumen en: 1. Especializacin del Puesto. Los puestos se dividen en tareas simples, rutinarias y bien definidas. 2. Jerarqua de la Autoridad. Las oficinas o los puestos se organizan en una jerarqua, en que cada nivel es controlado y supervisado por un superior. 3. Seleccin Formal. Todos los miembros de la organizacin sern seleccionados con base en las calificaciones tcnicas en consideracin de la capacitacin, la formacin profesional y un examen formal.

4. Normas y Reglamentos Formales. Para asegurar la uniformidad y regular las acciones de los empleados, los gerentes deben apoyarse en gran medida en las reglas formales de la organizacin. 5. Impersonalidad. Las reglas y los controles se aplicarn de manera uniforme, evitando el involucramiento con la personalidad y las preferencias personales de los empleados. 6. Orientacin de la Carrera, Los gerentes son funcionarios profesionales y no propietarios de la unidad que manejan. Trabajan con un sueldo fijo y pretenden hacer carrera dentro de la organizacin. Teora de las relaciones humanas. George Elton Mayo (1880-1949) Psiclogo de profesin, fue profesor de Filosofa, Lgica y tica en Australia. En 1922 emigr a los Estados Unidos donde, de inmediato, entr de lleno a la investigacin industrial. Su inters primordial era analizar en el trabajador los efectos psicolgicos que podan producir las condiciones fsicas del trabajo, en relacin con la produccin. Con su teora, a la que se le llam descubrimiento del hombre, resultados del experimento que la Western Electric Company tena en Hawthorne (Illinois), vino a iniciar la aplicacin de las relaciones humanas que, an en la actualidad, es vital para el xito de una empresa. Demostr que sin la cooperacin y solidaridad del grupo, de la oportunidad de ser considerado en los proyectos, de ser escuchado, de ser considerado en igualdad por parte de sus superiores, es difcil y, en ocasiones, casi imposible llegar a los objetivos fijados. Para l era importante integrar el hombre en grupos de trabajo, buscando las relaciones interpersonales del trabajador. Las reacciones negativas de los trabajadores frente al Taylorismo y los resultados mediocres en su aplicacin, as como los principios para la seleccin cientfica de los trabajadores, generaron el desarrollo de la Psicologa industrial. Naci as la Escuela del Comportamiento Humano, conocida tambin como la Escuela de las Relaciones Humanas, la cual otorga mayor importancia al hombre, al hacer de la conducta de ste el punto focal de la accin administrativa. Estas teoras surgieron a partir de las investigaciones que Elton Mayo realiz en Hawthorne, a mediados de los aos 20, en donde estudi los

efectos de las diferentes condiciones ambientales y psicolgicas, en relacin con la productividad del trabajador. Teora de los sistemas Segn esta corriente los sistemas son el punto fundamental en la que se basa la administracin. El sistema es un conjunto formado por partes, de tal modo asociadas, que forman un todo coherente, o unidad. En otras palabras, es la concepcin de multitudinarias actividades con las cuales se maneja cualquier organizacin. Desarrolla un marco sistemtico para la descripcin del mundo emprico del que se ocupa la administracin: la empresa es un sistema hecho por el hombre; sus partes internas trabajan juntas para alcanzar objetivos

establecidos, y sus partes externas trabajan para lograr el interfuncionamiento con su ambiente. La organizacin no se disea de acuerdo con la tradicional divisin departamental por funciones de una empresa, sino con base en los requerimientos de los sistemas individuales, el funcionamiento de la administracin de sistema est ayudado por el uso de la computadora; a travs del procesamiento de datos se determinan las relaciones entre los diversos componentes. As mismo, se relaciona fuertemente con el enfoque matemtico para lograr las mejores decisiones. Implica el anlisis de la organizacin como un todo y no de sus partes aisladas, as como de la interrelacin entre todos los componentes del sistema. Este tipo de administracin aporte conocimientos importantes sobre todo para el manejo de grandes organizaciones, aunque es demasiado especializada y descuida el factor humano. Algunos de los autores ms connotados de este enfoque Norbert Wiener, March y Simon Murdick, Joel Ross y West Churchman. El modelo de los sistemas general, con races en las ciencias naturales y conductuales representa a la organizacin como un sistema abierto, que interacta con fuerzas y factores ambientales, afn a sistemas fsicos como el

cuerpo humano, un microorganismo o una clula segn este punto de vista, la organizacin como sistema tiene las caractersticas siguientes: a.- Todo sistema est compuesto de varios subsistemas interrelacionados, interdependientes e interactuantes. b.- Todo sistema es abierto y dinmico. c.- Todo sistema transforma los insumos en productos. d.- todo sistema pretende conservar el equilibrio. e.- Todo sistema tiene muchos propsitos, objetivos y funciones y algunos de ellos se contraponen. f.- Todo sistema pretende los mismos fines. g.- Si un sistema no se adapta a las circunstancias cambiantes, se atrofiar (GORDON. 1996).

Motivacin
Son todos aquellos factores capaces de provocar y dirigir la conducta hacia un objetivo. El anlisis se ocupa de la explicacin, control y prediccin de la conducta. La explicacin se centrar en la descripcin minuciosa de las relaciones entre los organismos y sus entornos. Ahora bien, a partir de lo anterior es habitual que en la comunidad de psiclogos se produzcan algunos malentendidos y confusiones con respecto a la terminologa y a las tareas y supuestos implicados: la identificacin y naturaleza de las variables, el status atribuido a los denominados eventos internos, morfologa y funcionalidad, qu se entiende por conducta, etc. La motivacin es la labor ms importante de la Direccin, a la vez que es la ms compleja, pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo.

Mltiples son las teoras que existen en relacin con la motivacin, pero todas pueden agruparse en dos grandes tendencias: a) Teoras del contenido. b) Teoras de aprendizaje o del enfoque externo. Ambos tipos de teoras han sido de gran trascendencia en la explicacin de la conducta organizacional, ya que a travs de ellas se describe la razn por la cual los empleados son productivos o lo que impulsa su conducta. Teoras del contenido. Estas tratan de explicar lo que impulsa la conducta en base a procesos internos; esta tendencia abarca tres grandes corrientes: Jerarqua de las Necesidades, de Maslow Establece que la naturaleza humana posee, en orden de predominio, cuatro necesidades bsicas y una de crecimiento. a) BASICAS. 1. Fisiolgicas. Son aquellas que surgen de la naturaleza fsica; como la necesidad de alimento, de vestir, de reposo, de abrigo, de dormir, de reproducirse, etc. 2. Seguridad. Es la necesidad de no sentirse amenazado por las

circunstancias del medio; como la bsqueda de proteccin de los intereses personales. 3. Amor o Pertenencia. Son las necesidades sociales; deseos de relaciones afectivas, de cario, de asociacin, de sentirse en grupo. 4. Estimacin. Sentir que se cuenta con el respeto y la confianza del grupo; el deseo de fuerza, de logro, de competencia, y la necesidad de estimacin ajena que se manifiesta en forma de reputacin, reconocimiento, atencin e importancia.

b) CRECIMIENTO. Realizacin personal. Es el deseo de todo ser humano de realizarse a travs del desarrollo de su propia potencialidad. Estas necesidades se satisfacen en el orden anotado, cuando la necesidad nmero uno ha sido satisfecha, la nmero dos se activa, y as sucesivamente

Teora de Motivacin e Higiene, de Hezberg Esta teora propone dos niveles de necesidades: a) Factores de Higiene o Mantenimiento. Son aquellos que evitan la falta de satisfaccin pero no motivan, tales como; el tipo de administracin vigente en la empresa, sus polticas, la supervisin, los salarios, las relaciones

interpersonales, las condiciones de trabajo, etc. b) Motivadores. Incluyen la realizacin, el reconocimiento, el trabajo en si mismo, la responsabilidad, el progreso, etc. Motivacin de Grupo Diversos autores establecen que para motivar un grupo, es necesario considerar ciertos factores tales como: a) Espritu de grupo. El sentirse identificado con un grupo de trabajo para lograr fines comunes, aumenta la productividad del empleado. b) Identificacin con los objetivos de la empresa. El coordinar los intereses de grupo con los individuales y todos con los de la organizacin, motivar al grupo, ya que ste se autorealizar con la obtencin de los objetivos. c) Practicar la administracin por participacin. Lograr que el trabajador se integre emocional y mentalmente a la situacin del grupo de trabajo y a los objetivos de la empresa, mediante su participacin activa en las decisiones.

d) Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. La implantacin de sistemas adecuados de comunicacin y autorealizacin dentro de la empresa, promueve la eficiencia del personal. e) Eliminacin de practicas no motivadoras. Para elevar la moral de los empleados, es necesario eliminar las siguientes practicas: - Control excesivo. - Poca consideracin a la competencia. - Decisiones rgidas. - No tomar en cuenta los conflictos. - Cambios sbitos. Las anteriores teoras son de gran valor para la administracin, pero tienen la desventaja de ser subjetivas, ya que se basan en fenmenos internos e individuales para explicar la conducta organizacional, y ninguna ha sido probada cientficamente. Teoras de aprendizaje o de enfoque externo. Llamadas tambin de la modificacin de la conducta organizacional, parten del supuesto de que la conducta observable en las organizaciones as como de sus consecuencias, son la clave para explicar la motivacin. Relaciona los efectos que ejerce el medio ambiente sobre la conducta de los individuos. Los mecanismos ambientales y las conductas se pueden observar de tal manera que el individuo puede aprender que habr ciertas consecuencias que seguirn a determinadas conductas. Las tcnicas y procedimientos bsicos de la modificacin de la conducta son: Estrategias de intervencin Refuerzos

Positivo Negativo Castigos Extincin - Programas de refuerzo - Discriminacin y generalizacin - Conductas encadenadas - Moldeamiento y modelado