CARTA ABIERTA A LA COMUNIDAD UNIVERSITARIA

Alejandro Álvarez Gallego

Profesor
Universidad Pedagógica Nacional

Julio 16 de 2008

Cuando renuncié a la Vicerrectoría en diciembre del 2007, expresé por escrito

las razones por las que consideraba no podía seguir acompañando la actual
administración de la Universidad. La mayoría de los asuntos que consideraba
críticos y que motivaron mi renuncia, hoy se han agudizado. Por esa razón me
veo en la obligación de hacer pública la carta de renuncia y el informe de
gestión que entregué, en su versión resumida, pues considero que los puntos
de vista que expresé en ella pueden servirle a la comunidad universitaria para
un análisis objetivo acerca de la crisis que hoy vivimos.

Debo hacer varias advertencias para dejar sentada mi posición en el escenario

político de la universidad:

1. Apoyé la administración del actual rector sobre la premisa de que había

puesto en juego importantes proyectos que fortalecerían la Universidad:
Valmaría, la extensión a otras regiones, la defensa de la profesión
docente y de la pedagogía, entre otros. Desde la Vicerrectoría percibí
que el modelo de gestión que se agenciaba, no solamente no permitirían
sacar adelante tales proyectos, sino que le estaban agregando
problemas a la ya delicada situación que amenaza las Universidades
Públicas; me refiero al ahogo presupuestal en que la Nación las
mantiene y las políticas de reforma que se agencian desde los intereses
mercantilistas.
2. Considero que la Universidad vive otro drama que se ha recrudecido y
que la termina de desestabilizar, al punto de poner en riesgo su
viabilidad: los grupos de encapuchados que utilizan la violencia sin
justificación alguna. Esas expresiones de violencia son una afrenta a la
inteligencia, a la democracia y a los Derechos Humanos. Mientas sigan
presentándose este tipo de hechos las voces de la paranoia fascista, de
todos los colores, seguirán teniendo el protagonismo que tienen hasta
ahora. Sólo una acción decidida y mancomunada de rechazo
incondicional a este tipo de manifestaciones puede dejarnos pensar la
Universidad, mientras tanto la inteligencia no funciona.
3. Las formas como algunos grupos de oposición han planteado el
problema de la Universidad, acusando al rector de vínculos con
paramilitares y de corrupción, no solamente es difamatorio y
condenable, sino que no dejan ver los verdaderos problemas,
contribuyendo así con la confusión y con la sensación de caos, donde
puede pelechar la violencia y con ella la desazón y la inmovilización de
la comunidad. Es urgente evitar la polarización de la Universidad,
 máxime cuando la oposición se reduce a hacer acusaciones infundadas
y temerarias que terminan por legitimar los sentimientos de persecución
que victimizan la administración.
4. Creo profundamente en la capacidad intelectual y política que tiene la
comunidad universitaria, en cabeza del profesorado, de sacar adelante
la Universidad; de hecho es su dinámica académica la que le ha
permitido sobrevivir con altura y dignidad en el concierto nacional e
internacional. La comunidad académica es la razón de ser de la
universidad y no se le puede despreciar ni pedir que enfrente los
problemas administrativos o de violencia que hoy padece. La mejor
manera de defender la universidad pública siempre será fortaleciendo la
academia. Esa debería ser una premisa innegociable.
5. Aspirar a ocupar cargos públicos no es un pecado, al contrario es un
derecho que tiene quienes desean comprometerse de esa manera con
el país y en este caso con la Universidad. Cuando se asumen posiciones
políticas de manera explícita siempre se debe decir si se tienen o no
aspiraciones burocráticas. Para algunas personas las actuaciones
públicas tienen intenciones ocultas. Más allá de lo dicho, habría
intereses mezquinos moviendo tales actos. Eso sucede cuando quien
juzga los tiene. El ladrón juzga por su condición. Mi vida en la burocracia
administrativa ya concluyó. Lo cual no quiere decir que no siga
trabajando por la educación desde la academia y desde la participación
responsable, como profesor, en la vida política de la universidad. No hay
en mis actuaciones políticas presentes o futuras aspiraciones
relacionadas con cargo público alguno.
6. Aunque los documentos que anexo fueron públicos desde el momento
en que los radiqué, considero importante que se conozcan ampliamente
por la información que le puede agregar a los análisis que hoy se hacen
sobre la universidad. No hice esto antes por un cálculo político que hoy
estoy replanteando. Pensaba que este punto de vista podía ser
tergiversado y mal utilizado por parte de algunos sectores interesados
en desestabilizar sin construir propuesta alguna. Pero durante el primer
semestre percibí que tal polarización no le conviene a la universidad.
Hoy creo que debemos hacer muchos pronunciamientos, como
corresponde a una academia deliberante y responsable políticamente.
Las posiciones simplistas y reduccionistas que polarizan el debate son
posibles si no hay puntos de vista diversos. Por eso expreso hoy lo que
ya le había hecho saber al equipo directivo de la Universidad en su
totalidad. Mi posición, en todo caso, no es nueva, y con ella espero
contribuir al debate franco y abierto, única condición en la que la vida
universitaria es viable y vale la pena.

aag
Bogotá, noviembre 20 de 2007

Sr. Rector
Oscar Ibarra R.
U.P.N.

Ref. Renuncia irrevocable

Me permito presentar ante usted mi renuncia irrevocable al cargo de Vicerrector

Académico que ejerzo desde el pasado 15 de enero del año en curso.

Las razones son las siguientes.

1. Hay un excesivo centralismo en la toma de decisiones

Las decisiones trascendentales, pero también las de simple trámite, se

escapan regularmente de la jurisdicción de los diferentes niveles directivos, y
las posibilidades de solucionar los problemas o de ejecutar acciones, en cada
uno de esos niveles, son mínimas. Muchas de las tareas que estaban
planteadas en el Plan de Desarrollo de la universidad no tienen curso
simplemente porque no tienen alas. Una vez que se trazan las directrices de un
proyecto hay que dejarlo despegar y nuestra tarea sería acompañarlo. Pero
todo lo que me había propuesto, señor rector, está apenas en proyecto y veo
que el camino para llegar a materializarlo no está allanado.

2. Hay un excesivo centralismo en el manejo del presupuesto

En correspondencia con el problema anterior, el presupuesto de la universidad

y las funciones administrativas aun no están desconcentradas, como mandan
las más elementales normas de la administración pública. Ni la planeación, ni la
ejecución le permiten a las diferentes unidades administrar sus propios
procesos. Esto hace que nadie en la universidad pueda tener un conocimiento
y sobre todo un control y manejo sobre su estructura. Dicho centralismo y su
estructura globalizada se prestan para que se improvise y se maneje de
manera desordenada. Esto para mi es inconcebible y creo que mientras esto
persista la universidad se verá atrapada en una absurda ineficiencia que afecta
el cumplimiento de sus más elementales funciones.

3. No hay articulación entre la docencia la extensión y la investigación

Unos celos infundados en su más cercano colaborador impidieron avanzar en

esa dirección. Particularmente la extensión se ha convertido en una universidad
paralela de la que casi nadie puede dar cuenta. Un estilo despótico y paranoico
ha hecho que muchos de los proyectos que dependen de la vicerrectoría de
gestión y que resultan claves para coordinar con académica, se vean
desamparados y desmotivados para avanzar en sus propósitos.

4. Hay un miedo infundado a la participación y a la democracia

Los conflictos con los diferentes estamentos de la universidad son complejos y

requieren un tratamiento diferenciado. No se pueden explicar todos con el
argumento de que hay una oposición malintencionada detrás de toda crítica. El
principio del diálogo debería ser el que orienta el manejo de los problemas que
se presentan con los diferentes actores de la vida universitaria. El equipo de la
alta dirección se ha aislado de la comunidad y faltan canales de comunicación
directa con sus diferentes estamentos. El miedo encierra. Usted sabe
perfectamente que mi estilo es otro y no puedo renunciar a él, so pena de
traicionar mis más sagrados principios.

Después de haber hecho estas observaciones de manera personal y en

reuniones del equipo, y de constatar que no hay condiciones a corto ni mediano
plazo para que estos cuatro obstáculos se remuevan no tengo otra alternativa
que dejarle el camino libre para que usted escoja otro colaborador con quien
pueda sacar adelante sus propósitos. Usted es el rector, como lo recuerda con
frecuencia, y en esa medida debo hacerme a un lado cuando encuentro que los
criterios con los cuales usted maneja la universidad, no coinciden con los míos.

Un rector necesita un equipo de su plena confianza, y yo ya no represento para

usted eso, porque ha quedado manifiesto en diferentes oportunidades que no
comparto varios de sus modos de administrar la universidad. Por eso me hago
a un lado, esperando que encuentre a alguien que pueda acompañarlo de
manera más cercana.

Sigo creyendo en el macro proyecto de universidad pedagógica que usted

representa. Sigo creyendo que Valmaría es un desafío irrenunciable en el que
la universidad debe poner todo su empeño. Y crémame señor rector que ahí lo
he visto muy lúcido y lo considero una garantía para que más temprano que
tarde ese sueño sea una realidad. Sigo creyendo también en su apuesta
decidida por la profesión docente y en su postura clara frente al gobierno
nacional en defensa del carácter público de nuestra universidad. Confío en que
mi paso por esta vicerrectoría sirva simplemente para que se quede en la
memoria de la institución que alguien reclamó más apertura al diálogo y sobre
todo más confianza en el equipo directivo y en la comunidad toda. Esto último
ha de traducirse en una urgente desconcentración administrativa que ya está
inventada e incluso reglada. Seguramente mi poca paciencia generó un
malestar innecesario. Con mi retiro espero se allane el camino del diálogo, y
repito, de la confianza, y se logre por fin consolidar un equipo que de verdad
pueda trabajar de manera colegiada.

Le deseo lo mejor para usted, señor rector y sobre todo a la universidad, que
seguirá siendo mi casa y por la que seguiré trabajando sin descanso.
Debo agradecerle que haya confiado en mi, no como un mero formalismo, sino
como un obvio reconocimiento. Lamento no haberme podido entender con su
modelo de gestión. Espero que el camino se allane y que la universidad salga
adelante.

Att.

ALEJANDRO ÁLVAREZ GALLEGO

 INFORME DE GESTIÓN
VICERRECTORÍA ACADÉMICA

Alejandro Álvarez Gallego

Diciembre de 2007

El siguiente informe es una rendición de cuentas que me siento obligado a

darle al Señor Rector y a la comunidad académica de la Universidad. A pesar
de que apenas hace un año había aceptado el encargo que amablemente me
hiciera el Sr. Rector, hoy me he visto en la necesidad de dejarlo por diferencias
sustanciales con el modelo de gestión existente. Quiero manifestar, sin
embargo, mi convicción de que el proyecto de universidad que está en marcha
lo sigo compartiendo, fundamentalmente en lo que tiene que ver con la defensa
y afianzamiento de la profesión docente, con el fortalecimiento del carácter
público de la Universidad y con la proyección hacia otras regiones y hacia otros
ámbitos de la realidad educativa nacional. De la misma manera sigo
considerando estratégico todo lo que se adelanta en la perspectiva de construir
la sede de Valmaría. Sobre esto no debe quedar ninguna duda, pues creo que
la universidad sigue teniendo una oportunidad histórica de afianzarse y crecer,
a pesar del entorno hostil que habrá que seguir manejando con inteligencia y
con el trabajo académico serio que en todo caso la comunidad de la
universidad mantiene. El Sr. Rector sabe que he apoyado y seguiré apoyando
todas las iniciativas que en este sentido surjan desde la administración, como
de la academia misma, fuente de todo lo que se hace en la universidad.

Las diferencias que me llevaron a renunciar a mi cargo se refieren

fundamentalmente a dos asuntos. El primero de ellos es el modelo de gestión
excesivamente centralizado que impide la toma de iniciativas desde las
facultades o desde diferentes grupos de la comunidad académica y entraba de
manera innecesaria los procesos que se adelantan con regularidad desde
todas las instancias. El segundo es la desconfianza que se cierne sobre
diferentes actores de la comunidad, bajo la sospecha de que se quiere ganar
un protagonismo que podría poner en riesgo la gobernabilidad de la
administración.

Estas dos debilidades del modelo de gestión las puse en evidencia en un

estudio que tuve que elaborar sobre el comportamiento del rubro de docencia
(catedráticos y ocasionales) desde el 2003, dado que encontré que el
presupuesto elaborado para el 2007 no era suficiente para cubrir todas las
necesidades. En dicho estudio que entregué y sustenté oportunamente ante
todo el equipo directivo de la universidad, demostré que había un problema en
la planeación del presupuesto de ingresos y de egresos y que esto generaba
año a año un traumatismo innecesario.

Estos planteamientos se los hice de manera reiterada al Sr. Rector, a las

instancias administrativas, a los decanos y decana y formalmente, apoyado por
ellos, en el Consejo Académico donde se presentó la propuesta de presupuesto
para 2008. Ad portas de su aprobación, llamé la atención sobre las
consecuencias negativas que podía tener seguir manejando un esquema de
planeación y de gestión centralizado, que no consulta el potencial de gestión
que tienen las Facultades ni las necesidades reales que tienen los proyectos
académicos. Al constatar que no se atendía dicha advertencia, decidí no
generar más conflictos y hacerme a un lado.

El informe que a continuación me permito entregar da cuenta del sentido que

se le quiso dar a las acciones correspondientes a los diferentes frentes de
trabajo que le competen a la Vicerrectoría Académica, algunos avances, las
dificultades que encontré y la perspectiva que podrían tener. Sin embargo el
balance para mí no es positivo, pues creo que con un modelo desconcentrado
y basado en la confianza podría avanzarse muchísimo más rápido. Espero con
esto contribuir para que quienes siguen al frente de la dirección tengan
elementos de juicio que les sirva para orientar su gestión, si a bien tienen
considerarlos.

1. Renovación Curricular

El trabajo que se adelantó en torno a este propósito estuvo íntimamente ligado

al Acuerdo 035 de 2006. En el se planteó que todos los programas curriculares
debían ajustarse al sistema de créditos, se definieron unos criterios y se
establecieron unos topes. De la mano de los decanos se quiso cumplir con este
propósito en dos sentidos:

• En las formalidades correspondientes al número de créditos por espacio

académico y por ciclo (fundamentación y profundización) y al número de
horas de trabajo presencial e independiente, con y sin acompañamiento
docente. Al respecto, en cada Facultad se aprobó una versión de estos
ajustes en las fechas previstas. Sin embargo en la vicerrectoría se
encontraron unas inconsistencias que todavía son objeto de precisión.
De dichas precisiones depende que se pueda iniciar con una oferta de
programas ajustados para los estudiantes que inician su premier
semestre en el 2008. Un punto álgido en estos ajustes es que al parecer
el sistema de créditos aumenta el número de horas que los docentes
dedican a los estudiantes. Esto tiene implicaciones académicas y
económicas, que la universidad debe ponderar. Otro punto álgido es que
se deben hacer las adecuaciones físicas para tener las ayudas técnicas
y la infraestructura necesaria que implica una cambio en la concepción
de la docencia. Y el tercer punto álgido, y a mi parecer el más delicado,
es que supone un cambio en la mentalidad de los profesores para
asumir realmente la docencia de una manera renovada que permita salir
de la rutina del aula y del tablero.
• El segundo sentido que se le quiso dar a la renovación curricular fue el
del cambio en las prácticas docentes. Para eso se hicieron jornadas de
trabajo y de reflexión que habría que continuar, pues este es un trabajo
de mediano y largo aliento. La perspectiva desde donde se abordó
estuvo atravesada por unas preguntas centrales: ¿Qué es lo que deben
saber hoy los maestros que se forman en la universidad? ¿Dónde está
ese conocimiento? ¿Cómo se accede a él?. Romper los muros de la
 institución para aprender de manera interactiva en otros escenarios, es
una posibilidad que a mi juicio debería seguir en discusión.

Para aterrizar el discurso de la renovación curricular se trabajó en torno a tres

ejes: la flexibilidad curricular (espacios académicos que puedan renovarse
permanentemente), movilidad estudiantil (que puedan tomar espacios
académicos de diferentes proyectos curriculares), inter y transdisciplinariedad
(que los proyectos curriculares atiendan las necesidades de formación más allá
de las disciplinas formales).

Para aterrizar aun más la discusión se trabajó en torno a cinco asuntos que son
estratégicos en un programa académico de licenciatura: Las prácticas de los
estudiantes, las salidas de campo, las monitorías, la evaluación y los tiempos
en que se divide un crédito (presencialidad y no presencialidad). Al respecto
quedaron planteadas las líneas de trabajo para continuar en la discusión y en
los ajustes concretos a que éstas conduzcan.

2. Sistema de formación avanzada

Con respecto a los postgrados se continuó en una línea de trabajo que ya

venía desarrollándose desde el 2006. En el 2007 se concretó una propuesta
para crear el sistema (SIFA) con el propósito de hacer de la oferta de
postgrados un trabajo más pertinente y más productivo, académica y
económicamente hablando. El Consejo Superior aprobó un acuerdo el pasado
6 de diciembre por el cual se crea dicho sistema en la Universidad.

La situación de los postgrados en la universidad es realmente preocupante, si

se miran los datos sobre inscripciones de cada semestre. Las
especializaciones ya no son atractivas y tenemos muy pocas maestrías
aprobadas. Salvo el doctorado, los demás postgrados necesitan una revisión
urgente, en la vía de su articulación.

El espíritu de esta propuesta es articular la oferta académica de todos los

postgrados, de manera que un estudiante pueda inscribir espacios académicos
de diferentes programas, guiado por su interés investigativo y formativo, que a
su vez estará orientado por un profesor quien lo asesorará todo el tiempo. Las
maestrías podrán ser de investigación o de profesionalización, lo cual abrirá el
espectro de posibilidades para los estudiantes.

Ya están las condiciones dadas para proceder a hacer los ajustes necesarios
para que el SIFA entre a funcionar. Esto no obsta para que se sigan dando las
discusiones obvias al interior de las facultades y de los equipos responsables
de los postgrados. En ese sentido la discusión quedó abierta.

3. Reestructuración de la Vicerrectoría Académica y de las Facultades

Con respecto a la propuesta de reestructuración de las vicerrectorías que la

rectoría venía proponiendo, se planteó que la Vicerrectoría Académica debía
quedar con cuatro oficinas asesoras: Una de estudiantes, donde se integrara el
trabajo que hace el COAE, otra de profesores, donde se integrara el trabajo
que hace el proyecto de Fortalecimiento de la docencia, otra para pregrados,
donde se acompañe todo el trabajo de renovación curricular, que debe ser
permanente, y otra de postgrados, desde donde se ponga en marcha y se
direccione lo que será el SIFA. También se avanzó en la formulación de una
propuesta para que en cada facultad se reorganicen los Departamentos en
función de los ejes temáticos y problémicos que se consideren atraviesan la
formación de pregrado y postgrado, la investigación y la proyección social. En
los departamentos estarían entonces los profesores agrupados según sus
intereses académicos. Los pregrados y los postgrados serían coordinaciones
aparte que dependerían directamente de la Facultad. Cada Facultad tendría a
su vez un centro de investigación y proyección social (sin burocracia) desde
donde se ejecutarían los proyectos en coordinación con el CIUP y la DAE y que
recogerían las propuestas de sus departamentos. Los profesores de cada
departamento alimentarían teórica y metodológicamente los programas
curriculares de pregrado y postgrado y la investigación y la gestión de su
Centro. Es decir que los profesores ya no pertenecerían a un programa
curricular, sino a un Departamento. Los estudiantes serían quienes se inscriben
en dichos programas.

Esta propuesta fortalecería las Facultades en la perspectiva de una gestión

desconcentrada de la Universidad. La DAE y el CIUP serían instancias de
articulación y de administración de los proyectos de los Centros de las
Facultades, sin que esto signifique que no puedan tener sus proyectos y que
realicen una gestión propia. En el Despacho de la Vicerrectoría reposan los
documentos que en su momento se prepararon para tramitar ante las
instancias respectivas para su discusión y aprobación. De continuar con esta
iniciativa debe socializarse suficientemente entre la comunidad, a propósito de
la reflexión sobre el PEI, sobre la Acreditación institucional y sobre el próximo
Plan de Desarrollo.

4. Articulación e institucionalización de proyectos de inversión

Los llamados proyectos de inversión desarrollaron sus compromisos con

muchas dificultades por las restricciones económicas del segundo semestre y
por las políticas relacionadas con la expedición de CDP’s que afectó la
programación de actividades inicialmente prevista. Estas dificultades no se
presentarían si el presupuesto se respetara en su programación inicial. De otra
parte las expectativas creadas sobre lo que cada proyecto realiza son
superiores a sus posibilidades de recursos humanos, financieros y de
infraestructura. En particular el ITAE, el Fondo Editorial, el proyecto de
Normales, El Instituto Nacional Superior de Pedagogía, el proyecto de
Fortalecimiento de la Docencia. Es urgente avanzar hacia la institucionalización
de estos proyectos y garantizar su sostenibilidad. De otra parte se deben
integrar algunos que están reproduciendo esfuerzos. Tal es el caso de Red
Académica y el Archivo Pedagógico. A propósito de la evaluación del Plan de
Desarrollo se debe retomar el análisis del lugar más indicado para el futuro de
cada proyecto.
Existe una ambigua ubicación de los proyectos en las diferentes Vicerrectorías.
Más allá de los celos y el halo de sospecha que desde la Viceerrectoría de
Gestión se mantuvo frente a las acciones de la Vicerrectoría académica, se
debe buscar la coordinación de esfuerzos para hacer sinergia y fortalecer su
capacidad de incidencia. Al respecto daré mis apreciaciones sobre algunas
dificultades que se presentan en esta coordinación:

El proyecto de Normales, la Plataforma de Políticas Públicas y RedCEE

deberían estar articulados con el Instituto Nacional Superior de Pedagogía. A
su vez este proyecto debería abrirse de una vez por todas a coordinarse con
otras entidades, universidades, ONG’s, sindicatos, cooperativas y redes de
maestros para darle el carácter nacional que siempre ha debido tener. La razón
de ser de ese Instituto es estar fuera de la Universidad, aunque ésta
generosamente lo administre. Esto no quiere decir que cada uno de estos tres
proyectos deje de ser de la universidad, o que se fusionen en uno solo. Cada
uno puede mantener su dinámica y seguir siendo de la universidad, pero será
su aporte al Instituto que sí estaría coordinado por muchas otras entidades.

El Fondo Editorial debe convertirse en un verdadero Fondo Rotatorio de

carácter financiero para que se autofinancie y crezca con sus propios recursos.

5. Institucionalización de las sedes y de los programas regionales

Valle de Tenza, la Chorrera, los programas de licenciatura en Cali y en Guapi

(próximamente en Arauca?) y los que se sigan proyectando deberían estar
coordinados desde las respectivas Facultades. La labor que hace la
Vicerrectoría de Gestión es prácticamente clandestina. Es urgente que se
coordine con las unidades académicas antes de que se sigan creando más
traumas, con las comunidades a las que se les ofrecen (que se resienten por el
nivel de lo que se les ofrece y por el incumplimeitno de promesas. El caso de
Guapi y la Chorrera son muy preocupantes) y con los grupos de académicos de
la universidad.

La universidad debe proyectar mejor la política de extensiones, pues estas no

están institucionalizadas y sus implicaciones presupuestales no están
calculadas.

6. Desarrollos Normativos

Se dejó aprobada la creación del Sistema de Formación Avanzada, como ya se

dijo. También se sancionó el Reglamento Estudiantil. Al respecto creo que
puede ser discutido con los estudiantes y los profesores y buscar una más feliz
formulación, pues como está puede generar muchísimas ambigüedades en el
manejo de las formalidades académicas, además de ser excesivamente
detallista en el apartado disciplinario. En esta parte más que un manual de
convivencia, parece un reglamento punitivo.
Están para concepto jurídico la modificación del acuerdo 038 (Estatuto
Docente) y el Acuerdo 004 (Sobre Planes de Trabajo docente). Estos dos
Acuerdos son importantes por sus implicaciones en el proceso de renovación
curricular.

También se dejó en estudio de la oficina jurídica el proyecto que reglamenta la

obligatoriedad que tiene la Universidad de recibir estudiantes de comunidades
étnicas y de regiones apartadas o con necesidades especiales.

De manera inexplicable la Rectoría y la Vicerrectoría de Gestión echaron para

atrás una propuesta sobre la aceptación de estudiantes normalistas, a pesar de
que había sido trabajada con suficiente tiempo y discutida en una comisión que
el Consejo Académico había creado para ese fin. Sería importante retomar esta
propuesta y abandonar cualquier tipo de celos y prevenciones al respecto.

7. Manejo del conflicto y Derechos Humanos

También aquí se deben dejar atrás las prevenciones y los temores de

supuestos liderazgos peligrosos. Nadie diferente a la Administración y de la
academia toda, debe ser la abanderada de los Derechos Humanos. Desde esa
perspectiva deben manejarse todos los conflictos de la universidad,
comenzando por el conflicto violento que generan grupos externos a la
universidad. Es desde allí y sólo desde allí desde donde deben manejarse
todos los conflictos. Para lograrlo se intentó crear la mesa humanitaria con
participación de varios estamentos. Se hicieron contactos nacionales e
internacionales para conseguir el apoyo de expertos en Derechos Humanos.
Se realizaron actividades de reflexión sobre ese tema y afines (sindicalismo,
conflicto armado, movimientos sociales, medios de comunicación y poder). La
coordinación con la División de Bienestar ha resultado ser muy importante. La
participación de grupos de maestros y el liderazgo de los decanos también ha
sido muy alentador. Sin embargo debe dárseles más juego y apoyo institucional
para que puedan responsabilizarse de lo que hacen y lograr mejores
resultados.

8. Proceso de acreditacion de programas e institucional

Este proceso ha sido muy bien conducido por los coordinadores generales del
proyecto y los profesores comprometidos lo han hecho con gran dedicación. El
apoyo formal de la Vicerrectoría es fundamental para que las acciones tengan
la legitimidad y las condiciones adecuadas. Ha habido dificultades por el tiempo
que se requiere en los Planes de Trabajo de los profesores. Para obviar estos
inconvenientes debe incluirse en un rubro específico del presupuesto, de
manera que se calcule lo que le cuesta a la universidad tomar en serio estos
procesos, seguros de que el beneficio posterior retribuirá toda la inversión.

Es urgente que estas dinámicas hagan sinergia también con el proceso de

revisión del PEI y el de la evaluación del Plan y formulación del nuevo. La
democracia y la participación para la construcción colectiva del proyecto de
universidad en curso, tienen aquí una oportunidad privilegiada.