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I 1. Responda, sucintamente, s questes seguintes: 1.1) Distinga outplacement e outsourcing.

Mostre porque estas prticas se podem complementar no interesse da empresa e dos seus trabalhadores. 1.2) Uma empresa em crise de crescimento tem tipicamente resultados insuficientes (por vezes negativos) e dificuldades no cumprimento das suas obrigaes financeiras (pagamentos). Comente a afirmao anterior luz do desejvel equilbrio entre gesto corrente e gesto estratgica. 1.3) A crescente socializao do produto e dos meios marcou a evoluo das empresas. Mostre a veracidade da afirmao anterior e como isso influencia os objectivos das empresas. 1.4)O objectivo de uma empresa competitiva consiste em surpreender as empresas concorrentes pela forma como garante uma maior satisfao das necessidades ou preferncias dos clientes. Isto consegue-se, quase sempre, desempenhando as actividades da cadeia de valor de modo diferente, obtendo competncias que no so facilmente igualadas. Comente o texto anterior, desenvolvendo especialmente o contedo da frase sublinhada. 1.5) As estruturas em rede externa resultam, em muitos casos, da necessidade de coordenao das relaes empresariais em empresas que praticaram outsourcing. Concorda com a afirmao anterior? Justifique. 1.6) Na anlise da cadeia de valor de uma empresa, a realizao de benchmarking pode ser muito til na apreciao da sua competitividade. Comente a afirmao anterior de modo a mostrar a sua veracidade.

1.7) Ao nvel operacional, a liderana exercida, frequentemente, como actividade subsidiria da gesto. Inversamente, ao nvel institucional, a liderana assume uma maior importncia, levando-nos a pensar que as actividades de gesto so aqui subsidirias da liderana. Esta imagem especialmente visvel em contextos muito dinmicos e competitivos. Comente o texto anterior, mostrando de que forma so verdadeiras as afirmaes nele contidas.

1.8) Mostre porque se diz que a empresa um caso especial de organizao.

1.9) Relacione o organigrama com a distino entre organizao formal e organizao informal

2.0) Mostre porque o conceito de cadeia de valor de Porter um instrumento importante na anlise e diagnstico da empresa.

2.1) Os gestores devem compreender que o salrio muito importante para a maioria das pessoas e uma recompensa de alto valor. Mostre, luz de cada uma das teorias da motivao que estudou, a forma como o salrio pode ser usado para trabalhar a motivao. 2.1) No mbito das estratgias de negcio de Porter, distinga estratgia de diferenciao de estratgia de foco. 2.2) Na realizao da estratgia, a estratgia intencionada pode ser diferente da estratgia realizada. O que que as distingue? 2.3) Os problemas fundamentais do planeamento so semelhantes quer se trate de uma empresa quer de uma organizao sem fins lucrativos, um hospital pblico, por exemplo. O que importante verificar quais so as variveis do ambiente com maior impacto na evoluo da organizao. Identifique eventuais ameaas e oportunidades para o caso de um hospital pblico, numa qualquer cidade do interior de Portugal, e para o caso de uma empresa txtil na mesma zona? 3) O responsvel de topo numa empresa tem um hbito interessante. Todos os anos, junto ao final do ano, solicita aos gestores intermdios uma lista das melhores realizaes do ano nas respectivas reas de interveno, com a indicao dos nomes dos funcionrios envolvidos. Na primeira quinzena de Dezembro realiza um verdadeiro programa de visitas de Natal em que, tendo memorizado a informao recolhida, visita pessoalmente cada funcionrio ligado s boas realizaes desse ano, para lhes dar os parabns, mostrando que conhece o seu trabalho, entregar uma recompensa, em suma, para lhes expressar reconhecimento pessoal pelo desempenho. Este procedimento chega a ser embaraoso para os funcionrios mais novos, pela surpresa que lhes causa, mas tambm um estmulo e um acontecimento inesquecvel. Analise a prtica deste gestor de topo do ponto de vista da motivao, indicando, das teorias da motivao estudadas, aquela que melhor explica o comportamento do gestor.

II
Lusisuave

Fundada em 1975, a LusiSuave hoje uma pequena fbrica de produtos de higiene pessoal (sabonetes) situada no Norte de Portugal, dirigida pelos filhos do fundador desde 2005. O processo produtivo assegurado por algumas dezenas de operrios e mantm-se praticamente inalterado desde a sua fundao, excepo da massa de sabo que deixou de ser fabricada internamente em 2008. A LusiSuave decidiu import-la de Frana, conseguindo com isso uma reduo nos custos de produo. As actividades operacionais so essencialmente a moldagem e o acondicionamento. Os sabonetes so embalados em papel apropriado, com um design algo similar ao da maioria das embalagens de sabonetes existentes no mercado. Os dirigentes tm conscincia que a mecanizao do processo pode assegurar maiores volumes de produo, com muito menos mo-de-obra. A comercializao, feita por dois vendedores no Norte e um comissionista no Sul, procura escoar os produtos atravs de drogarias e de alguns Cash and Carry, a preos baixos, para fazer frente s grandes multinacionais que lideram este mercado de produtos de higiene pessoal. Os seus responsveis ignoram, no entanto, que existe uma grande firma multinacional (a Nielsen) que semanalmente informa estas grandes multinacionais com dados quantitativos sobre as vendas das diferentes marcas nos diferentes canais de distribuio (drogarias e supermercados at 4 caixas, supermercados com mais de 4 caixas, grandes superfcies e farmcias) e por regio. A posio da empresa nestas estatsticas est fragilizada, sendo um pequeno fornecedor, embora, nalgumas regies com menor poder de compra, chegue a atingir o mximo de 5% de quota de mercado. O sector administrativo composto por 6 funcionrios que esto, como a grande parte dos operrios, h longos anos na empresa, tendo construdo slidos laos de amizade entre si. At 2005 o fundador geria o dia-a-dia da empresa. Todas as manhs, quando chegava fbrica, abria o cofre e averiguava a liquidez existente; em seguida, dirigia-se aos armazns e verificava o nvel das existncias de produtos acabados. Ento, se havia pouco dinheiro, implorava aos responsveis pelas cobranas para solicitar aos clientes os pagamentos em atraso; se havia excesso de produtos em armazm, exortava os vendedores a venderem mais; se havia poucos stocks reclamava junto dos responsveis pela produo para produzirem mais. Em 2009, um engenheiro recm-admitido para director da produo, ficou espantado quando, numa das primeiras vezes em que entrou nas instalaes produtivas, surpreendeu um grande nmero de operrios que no estavam a trabalhar e que, quando se aperceberam da sua presena, se dirigiram atrapalhadamente para os seus postos de trabalho. Dados os fracos resultados financeiros da empresa e pelo facto de esta se situar numa zona com um bom valor imobilirio, os seus proprietrios indagam-se sobre o que devem fazer. Fechar a fbrica e indemnizar os trabalhadores, vendendo os terrenos por um bom preo? Renov-la, aumentar a produo e comercializar tambm nas grandes superfcies? Conceber e produzir sabonetes com uma nova imagem, ajustada

s expectativas dos segmentos de mercado escolhidos, vendidos por isso comuma margem de lucro eventualmente maior? Que fazer?

1.a) Supondo que os seus proprietrios optam por manter a empresa, concebendo e produzindo de imediato sabonetes com uma imagem susceptvel de ser atraente para as marcas de moda e admitindo ainda vir a ampliar a sua gama, no futuro, para outros produtos de beleza pessoal, ambicionando com isto aumentar significativamente a sua quota de mercado e o seu volume de negcios: Apresente, justificadamente, a estrutura organizacional actual e uma proposta de reestruturao para a empresa. 1.b) Distinga eficincia de eficcia, e d exemplos verificados na LusiSuave. (Nota: indique tambm exemplos de ineficincia e de ineficcia). 1.c) Distinga gesto estratgica de gesto corrente e mostre como estes dois domnios da gesto tm vindo a ser geridos na LusiSuave 1.d) Tendo em conta o ltimo pargrafo do texto, refira quais os papis do gestor, segundo Mintzberg, mais relevantes e indique os outros papis igualmente relevantes nas suas funes.

A Microsoft Bill Gates ajudou a fundar a Microsoft em 1975 e construiu a empresa de tecnologia mais lucrativa do mundo, operando na frentica indstria da tecnologia. No incio do Sc. XXI, a empresa lder de mercado com uma quota de 30% e vende mais que os seus trs principais concorrentes juntos. Para melhor responder s mudanas ambientais e ao forte crescimento da procura, a Administrao criou sete unidades de negcios com base nos principais produtos da Microsoft: Windows; Software de Servidores; Software Mvel; Software de Escritrio; Videojogos; Software de Negcios e o MSNInternet. Cada unidade de negcio da responsabilidade de um Director-Geral (Gestor de produto) e contm a maioria das funes de uma empresa, incluindo o desenvolvimento de produtos, as vendas, o marketing e as finanas. O enorme xito da Microsoft deve-se, por um lado, sua agressiva estratgia de desenvolvimento e comercializao de produtos de software e, por outro, cultura fomentada por Bill Gates. Conhecida como Culto de Bill, a cultura da Microsoft caracteriza-se pela sua intensidade e o elevado grau de aco, onde no falta o divertimento. Bill Gates est convencido que atravs da delegao de autoridade possvel conseguir que todos os trabalhadores exeram um impacto positivo na empresa e contribuam efectivamente para o seu sucesso. Geralmente, programadores e gestores de produto assumem um grau elevado de responsabilidade, praticamente desde o incio da sua trajectria profissional na Microsoft. Dado o relativo achatamento da organizao, a presena de Bill Gates sente-se de uma forma muito peculiar. Por exemplo, ele apenas participa activamente no recrutamento de empregados. As entrevistas so intensas, mas Bill Gates faz todos os

possveis para convencer as pessoas talentosas e criativas a integrar-se na organizao. Chama pessoalmente os candidatos indecisos para discutir a situao e mantm-se em contacto com eles at tomarem uma deciso. Os novos empregados participam num programa intensivo de desenvolvimento de capacidades, durante duas semanas, em que se expem os fundamentos da actividade empresarial da Microsoft e ao mesmo tempo abrem-lhes a oportunidade de comear a formar alianas entre eles. As reunies anuais de vendas tambm so activas e intensas. Realizadas em lugares atractivos, so preenchidas por mltiplas sesses e actividades para a consolidao de equipas, num ambiente frentico e gil com muito pouco tempo livre, e sem espao para convidados (familiares, etc.). As actividades laborais dirias so igualmente frenticas e exigentes. Os gabinetes da Microsoft, onde se desenrolam a maioria dos desenvolvimentos de software, so conhecidas como campos de concentrao de veludo onde as pessoas gostam muito de trabalhar, ainda que o trabalho seja extenuante, beneficiando de uma atmosfera relaxada e informal, prpria de pessoas criativas, no havendo um horrio fixo para os programadores de Software. Nas reunies os programadores devem responder s questes solicitadas tanto pelos seus colegas como pelo seu chefe, sendo este, geralmente, bastante exigente. Conhecidas como reunies estilo Bill, estas sesses na presena de Bill Gates revelam que ele exige que os seus colegas estejam totalmente bem informados, sejam coerentes, se expressem claramente e mostrem uma sensibilidade a toda a prova. Deste modo, os empregados da Microsoft divertem-se muito no seu trabalho. Gostam do que fazem. Exigem-lhes que sejam criativos, mas ao mesmo tempo, brindam-nos com amplas oportunidades para o serem. A criatividade divertida, mas no a nica fonte de satisfao na Microsoft (). 2.1) Alm da criatividade, existem outras razes para a forte motivao registada na Microsoft, por exemplo, a carreira atraente. Das teorias da motivao estudadas, escolha aquela que, no seu entender, melhor explica a estratgia de motivao adoptada na Microsoft. 2.2) Identifique ameaas, oportunidades, pontos fortes e pontos fracos da Microsoft. Uma empresa que utilize de modo extensivo prticas de outsourcing pode, no limite, vir a gerir o seu negcio atravs da organizao das suas relaes externas com parceiros que realizam a maioria das funes empresariais. 2.3) Nesta situao, qual o tipo de estrutura organizacional se encontra presente? Justifique. 2.4) Compare a estrutura escolhida na alnea anterior com a estrutura funcional, mostrando as situaes em que cada uma delas funcionar melhor.

A Rowe Acomodada no sop das montanhas Apalache (EUA), a Rowe Furniture Company vem produzindo sofs e poltronas h quase 60 anos. Durante a maior parte desse perodo, os trabalhadores da Rowe picavam o carto de ponto, desligavam o crebro e faziam exactamente aquilo que o patro lhes ordenava. Na fbrica da Rowe, uma linha de montagem tradicional, as pessoas executavam as mesmas tarefas montonas sem parar - uma pessoa a cortar, outra a costurar, uma outra a colar e assim por diante. At ento, a Rowe havia sido bem sucedida com este mtodo, mas os Administradores sabiam que a Rowe precisava de mudar para manter o ritmo. No incio de 2005, as importaes tinham absorvido aproximadamente 16% do mercado de mveis estofados e a Rowe estava a impedir que esse nmero crescesse ainda mais. Como? Oferecendo mais estilos e tecidos, melhor qualidade e rotao rpida de peas sob encomenda. No passado, os clientes costumavam contentar-se em comprar o que estava em exposio ou esperar vrios meses por um produto feito sob encomenda. Hoje, o cliente deseja peas feitas sob encomenda na hora. Bruce Birnback, presidente e responsvel pelas operaes da Rowe, acredita que o mercado de pedidos por encomenda seja o calcanhar de Aquiles dos actuais concorrentes chineses. Est por isso a visar o objectivo audacioso de conseguir sofs feitos por encomenda para os revendedores em apenas dez dias. Para enfrentar esse desafio difcil, Birnback sabe que a Rowe precisa de um processo de montagem super-eficiente. Os gestores pesquisaram o melhor mtodo de fabricao e a linha de montagem foi abandonada em prol de um projecto em clulas que possui pequenas equipas de trabalhadores produzindo uma pea do incio ao fim. Um sofisticado sistema computacional foi instalado para que os revendedores de mveis pudessem enviar pedidos para a fbrica electronicamente, no mesmo instante em que eram feitos. O sistema pode iniciar o processo de produo imediatamente, requisitando tecido e atribuindo o pedido a uma equipa especfica. A chave para o sucesso, no entanto, foi o envolvimento dos funcionrios e o compromisso de equipa. Os gestores estabeleceram o esboo bsico, mas as equipes de funcionrios trabalharam rigorosamente com os engenheiros para projectar o novo sistema de produo. A maioria dos cargos de superviso foi eliminada e as pessoas tiveram formao cruzada para executar as diferentes tarefas exigidas para construir cada pea. Os membros da equipa assinaram um compromisso de unidade, concordando em cooperar e ajudar os colegas, fazendo dos objectivos de equipa uma prioridade. Cada grupo seleccionava os seus prprios membros a partir de vrias reas funcionais e assim criava os processos, cronogramas e rotinas para uma linha de produto especfica. Embora no incio tivesse havido alguma resistncia entre os funcionrios, quando as peas se encaixaram no lugar, a produtividade e a qualidade dispararam. A Rowe est a aproximar-se da sua meta, um sof em dez dias. No menos importante, os funcionrios desfrutam de um novo sentimento de envolvimento, de desafio e de responsabilidade que advm do facto de melhorarem o processo continuamente. Os gestores fazem com que nos sintamos importantes para a empresa, diz Rhondha Melton, uma costureira e expeditora exemplar. Eles pretendem, cada vez mais, a nossa opinio. 3.1) O texto mostra que o aumento da motivao dos trabalhadores foi, em boa parte, a razo do sucesso da empresa. Explique este aumento de motivao luz do pensamento de Maslow e de Herzberg. 3.2) Distinga eficincia de eficcia, exemplificando com a situao descrita no texto

3.3) Estabelea estratgias para o desenvolvimento da empresa, e apresente algumas aces possveis para as implementar, sem deixar de levar em conta o impacto que as mudanas acarretaro nos seus trabalhadores e nos seus dirigentes. (Sugesto: para melhor visualizar estratgias pode socorrer-se da anlise SWOT). 3.4) Defina uma Misso para a empresa Rowe. 4) PC.Data Desde sempre o Bruno teve jeito para computadores. Comeou com o Spectrum e nunca mais parou. No incio da sua vida profissional, arranjou emprego numa indstria txtil no gabinete de planeamento da produo. Nas horas vagas continuava a sua paixo. Em 1991 comeou a fazer uns programas, quer para si, quer para a empresa onde trabalhava, quer para alguns amigos. A procura foi crescendo e o Bruno despediu-se constituindo a PC.Data - Programao Informtica, Lda. O escritrio da empresa situava-se num anexo da sua habitao. O passa palavra funcionou e, em 1993, a PC.Data j tinha um escritrio prprio e um funcionrio contratado. O negcio era simples: aps contacto dum potencial cliente, o Bruno dirigia-se empresa em questo, fazia o levantamento das funcionalidades e problemas que o cliente pretendia ver resolvidos e dedicava-se ento a adaptar a programao. Quando o software estava pronto, o Bruno dirigia-se empresa cliente, procedia instalao e depois a eventuais correces. Obtinha normalmente um contrato de manuteno, por avena. Todas as operaes eram realizadas pelo Bruno ou pelo funcionrio; preferencialmente, quem comeava um processo acabava-o. Entretanto, foram sendo admitidos novos funcionrios e todos procediam da mesma maneira. O negcio foi crescendo e, quando a PC.Data j tinha 10 colaboradores, o Bruno, que sempre fora optimista, comeou a dar mostras de preocupao. Verificava que, apesar das numerosas contrataes de novo pessoal, havia sempre trabalho em atraso, demorava-se demasiado tempo a dar resposta a novas encomendas, havia esquecimentos, as manutenes no eram realizadas com a rapidez necessria e o nmero de reclamaes dos clientes aumentava continuamente. O que o tranquilizava era o facto de a equipa de recursos humanos da PC.Data ser considerada de grande qualidade. Tambm j dispunha de uma gama de software mais simplificado que comercializava, sem adaptaes especficas para cada cliente, com grande sucesso. Decidiu contratar uma empresa de consultoria para o apoiar na melhoria do funcionamento da empresa. Aps um estudo dos processos e da organizao da empresa, a consultora sugeriu que fossem criados trs departamentos: Vendas, Desenvolvimento de software e Manuteno, sem prejuzo de cada projecto de software continuar a ter um responsvel. Os colaboradores actuais e outros a admitir deveriam ser colocados nestes departamentos especializando-se nas respectivas tarefas. Cada departamento deveria ter um responsvel, no necessariamente o mais capaz em termos tcnicos. Foi ainda recomendado que se contratasse uma pessoa para os servios administrativos, para se ocupar com a emisso de facturas, com as cobranas, com o pagamento de salrios e outras. O Bruno deveria assegurar a gesto global do negcio. Aps algum tempo de reflexo sobre esta proposta, o Bruno decidiu p-la em prtica. Depois de ter implementado todas as medidas propostas, verificou que seria benfico estabelecer prticas de coordenao entre os diferentes departamentos, o que fez

rapidamente, aps analisar e estabelecer os procedimentos que lhe pareceram necessrios. 4.a) Comente, numa perspectiva de evoluo da estrutura organizacional, a histria da PC.Data, e esboce, justificadamente, o organograma da empresa aps a reestruturao, apresentando vantagens e inconvenientes. 4.b) Na reestruturao da empresa PC.Data quais as funes da Gesto se revelaram mais preponderantes. Justifique. 4.c) Distinga eficincia de eficcia, e d exemplos com base na PC.Data. (Nota: pode citar exemplos de ineficincia ou ineficcia). 4.d) Para o sucesso de uma empresa os gestores devem desenvolver as suas competncias, de forma contnua e equilibrada, de acordo com o nvel organizacional em que se encontrem. Mostre a veracidade da afirmao anterior baseando-se em exemplos da empresa PC.Data.

5) Delphos A Delphos tenciona rever, brevemente, a sua organizao para melhorar o seu desempenho na publicao de livros. Tradicionalmente, a empresa publicava na rea dos livros escolares e dos livros tcnicos. Na rea dos livros escolares, a empresa estava organizada em linhas funcionais, com um director dos servios editoriais, um director de produo e um director de promoo. O Processo de desenvolvimento de um novo livro de estudo envolvia, em primeiro lugar, o seu tratamento pelo Departamento Editorial que trabalhava com o autor para obter o manuscrito completo. O manuscrito, acompanhado de um conjunto de instrues escritas, seguia para o Departamento de Produo que tratava da montagem tipogrfica e da impresso. Este mandava o material de volta para o autor para a reviso de provas. Paralelamente, enquanto se desenvolviam os trabalhos at que o livro ficasse impresso e encadernado, o Departamento de Promoo desenvolvia o respectivo plano de marketing por forma a que a chegada do livro ao mercado fosse um sucesso. As regras de funcionamento estavam definidas partida e garantiam um processo sequencial facilmente controlvel. A empresa tinha verificado que esta organizao interna funcionava bem, mas levava demasiado tempo para completar cada novo livro. Na rea dos livros tcnicos, devido necessidade de fazer sair, rapidamente, os livros, a Delphos tinha uma organizao simultaneamente funcional (semelhante quela da rea dos livros escolares) mas utilizava tambm gestores de projecto. O gestor de projecto para cada novo livro trabalhava com o autor, com o editor apropriado da Delphos, com a produo e com o Marketing a fim de desenvolver um plano para completar o projecto. Era da responsabilidade do director de projecto coordenar os esforos entre os grupos funcionais e assegurar que o mesmo fosse terminado dentro do prazo estabelecido.

Economicamente, a Delphos viveu, no passado, momentos de prosperidade, com uma quota de mercado estvel e rentabilidades elevadas. Actualmente, porque a empresa no acompanhou a evoluo tecnolgica do sector, possui duplicao de recursos ao nvel do equipamento tipogrfico e de impresso, debate-se com uma concorrncia feroz na satisfao de novos clientes, a sua quota de mercado vem diminuindo e as margens de rentabilidade ficaram mais estreitas. No entanto, possui uma boa imagem no mercado e um quadro de pessoal renovado e talentoso. Mais recentemente, apareceu legislao restritiva no sector dos livros escolares. H tambm, actualmente, uma rea de negcio emergente ligada a publicaes promocionais (catlogos, brochuras, etc.) que exige respostas muito cleres e criativas. 5.a) Quais as vantagens e inconvenientes de cada um dos modelos organizacionais presentes no texto? 5.b) Identifique possveis ameaas, oportunidades, pontos fortes e pontos fracos da Delphos e faa uma breve anlise SWOT da empresa com vista a melhorar as suas perspectivas de desenvolvimento. 5.c) Devido necessidade de responder ao mercado de forma rpida e flexvel e ao interesse de ter uma estrutura mais homognea para as vrias reas de negcio, proponha uma estrutura organizativa que se enquadre nos objectivos de melhor desempenho empresarial e desenhe o respectivo organograma. 5.d) Defina uma misso para a empresa. 5.e) A gesto corrente e a gesto estratgica devero ser, reciprocamente, equilibradas na vitalidade de uma organizao. Distinga gesto corrente de gesto estratgica e mostre a veracidade da afirmao anterior, no contexto da empresa Delphos. 5.f) As modificaes nas estruturas organizativas comprovam a sua natureza dinmica. Indique, em termos gerais, os factores de dinamismo das estruturas organizativas e mostre quais os que esto presentes no caso da empresa Delphos. 6) A Empresa do Sr. Matias O Sr. Matias tem uma empresa comercial que gere h quase dois anos, juntamente com a sua secretria e um ajudante de armazm, que tambm procede entrega dos produtos aos clientes. O seu negcio consiste na venda de acessrios para automvel, fabricados por uma conceituada marca alem, que representa em Portugal. Os seus clientes so as lojas situadas nas bombas de gasolina na rea do Grande Porto. Embora a sua representao seja para todo o territrio portugus, , para ele, de todo impossvel estender o seu mercado a outras zonas do pas, apesar de ter j diversas solicitaes para isso. A sobrecarga de trabalho no lhe deixa tempo para a sua vida privada e passa quase Iodos os fins-de-semana a trabalhar. Alm disso, o negcio est florescente e por isso necessita de ajuda para o desenvolver, pelo que resolveu aconselhar-se com um amigo consultor sobre a forma de organizar a empresa, para ento poder contratar pessoas para o ajudarem e assim possibilitar o crescimento do negcio.

O amigo consultor comeou por propor uma metodologia de trabalho que se dividia nas seguintes etapas: Comear por definir os objectivos e as linhas gerais de orientao da nova organizao (misso e objectivos); Com base na actividade hoje desenvolvida pelo Sr. Matias e pelos seus colaboradores, obter uma lista das tarefas que sero executadas nessa organizao e definir a estrutura-base na nova organizao; Distribuir as tarefas listadas por cada departamento definido; Finalmente, descrever os procedimentos de funcionamento da empresa e de ligao interdepartamental. O Sr. Matias rapidamente concordou que seria uma boa abordagem e tomou conscincia de que teria de encontrar um colaborador para cada departamento definido, delegando nele as tarefas que at hoje tinha executado. A partir daqui comeou a sonhar poder vir a ter mais tempo para si e para pensar em novos negcios para a sua empresa. Combinou ento com o seu amigo consultor um encontro durante o fim-de-semana, com o propsito de iniciar o processo de criao da nova estrutura organizacional. Depois de algumas horas de discusso, conseguiram chegar a um acordo quanto primeira etapa da metodologia (definir os objectivos e outras linhas gerais de orientao da empresa): Estender o mercado das bombas de gasolina a todo o territrio nacional ainda que, para isso, seja necessrio vir a ter distribuidores regionais com especial sensibilidade para os respectivos mercados; Obter acordos directos com os grandes distribuidores de combustvel (GALP, BP, SHELL, REPSOL, etc.), para permitir a colocao dos produtos, nomeadamente, nas reas de servio das auto-estradas; As funes de suporte ao negcio, como sejam a contabilidade, o apoio jurdico, contencioso, devem ser, sempre que possvel, dadas a fazer fora, isto , em regime de outsourcing. Finalmente, o Sr. Matias considerou que existem algumas tarefas que no devero ser delegadas e que, por isso, continuaro a ser executadas por si: A representao da empresa no exterior e a relao com os principais clientes; A relao com os principais fornecedores, nomeadamente aqueles cujos produtos representa. Nestes casos pretende ainda ser ele a proceder negociao de preos de compra; A assinatura de contratos, nomeadamente daqueles que viro a ser feitos com os novos distribuidores; A negociao de condies de crdito com os bancos; A assinatura de cheques e outros meios de pagamento; Contratao de pessoal. Com base nestas linhas genricas de orientao da empresa, passaram fase seguinte: listar as tarefas desenvolvidas na empresa ou que esta poder vir a desenvolver e definir a estrutura-base da nova organizao. O consultor deixou ento como trabalho de casa do Sr. Matias a elaborao dessa lista. Pediu-lhe que, durante uma semana, ele e os seus dois colaboradores listassem num papel todas as diferentes tarefas que iam executando, tendo em ateno a sua periodicidade. Lembrou que existem tarefas dirias, semanais, mensais e anuais, e outras que acontecem de uma forma ad-hoc, e que todas elas deviam ser contempladas. A lista deveria ser to exaustiva quanto possvel.

No fim-de-semana seguinte voltaram a reunir-se. Depois de analisar o trabalho desenvolvido, o consultor acrescentou algumas tarefas possveis de prever para a nova organizao, e chegaram a consenso relativamente lista das tarefas que sero desenvolvidas pela empresa. Essa lista apresentada em anexo no final do texto. O Sr. Matias comentou que tinha ficado muito surpreendido com o facto de haver tarefas que pensava s ele desenvolver e ter chegado concluso que eram tambm executadas pelos seus colaboradores. Acredita que tanto eu como a minha secretria conferamos o extracto bancrio todas as semanas? Que perda de tempo! Posto isto, passaram a discutir a estrutura organizacional a adoptar para a empresa. O consultor, tomando as rdeas da situao, comeou por expor os princpios bsicos a seguir, distinguindo as actividades responsveis directamente pelo valor acrescentado do negcio (comprar, distribuir, vender e cobrar) e aquelas, a que chamou de suporte, que servem para apoiar o bom desempenho das primeiras (gesto de stocks, contabilidade, pessoal, tesouraria e representao da empresa).

Lista de actividades realizadas na empresa Actividades Acompanhamento de clientes Cobrana a clientes Contabilidade Contratao de pessoal Contacto com os fornecedores Coordenao da equipa de vendas Coordenao geral dos servios administrativos e financeiros Definio dos objectivos globais e de mercado Elaborao do plano anual de vendas Execuo atempada dos compromissos legais e fiscais Formao do pessoal Mapa de frias do pessoal e respectivo controlo Preparao do oramento anual e respectivo controlo Processamento de salrios Recepo e armazenamento de materiais Relao e negociao com bancos Relaes com os consultores Relaes importantes da empresa com o exterior Tesouraria Distribuio dos materiais

6.a) De acordo com os objectivos acordados entre o consultor e o Sr. Matias, e supondo que, numa primeira fase, se opta pela criao de distribuidores regionais para a comercializao directa s bombas de gasolina ( excepo da regio do Grande Porto), caracterize, sucintamente, o novo modelo organizacional. 6.b) Distribua as tarefas, descritas no fim do texto, por cada departamento criado. 6.c) Admitindo que os principais concorrentes da empresa escolheram colocar os seus produtos nas grandes cadeias de hipermercados, mostre em que medida a escolha da empresa, em termos de distribuio (reas de servio das auto-estradas, bombas de gasolina), pode ser interessante do ponto de vista competitivo. Resoluo (15)

6.d) Mostre em que medida a distino de actividades feita pelo consultor (texto sublinhado) interessante na formulao da estratgia. 6.e) A tomada de decises a verdadeira essncia da gesto e est contida em cada uma das suas funes, mas no esgota os papis do gestor. Concorda com esta afirmao? Justifique, apoiando-se em exemplos da empresa do Sr. Matias. 6.f) Diga o que entende por Outsourcing e indique as vantagens e desvantagens desta forma de assegurar as funes da empresa.

7) Tipografia CentroVis A Tipografia CentroVis uma mdia empresa que actua no sector grfico e produz artigos de papelaria (envelopes, postais, cadernos), encadernaes e cartes de visita. A empresa tem uma equipa de vendas, um grupo de desenhadores e uma oficina grfica. Vende para empresas grossistas e tambm para o consumidor final a nvel nacional e tem alguns negcios de mbito internacional. Jernimo Ventura, o Director-Geral da empresa est a estudar qual o desenho departamental que deve adoptar para resolver os problemas operacionais internos e fazer progredir os negcios da empresa. Numa primeira visualizao, Jernimo Ventura pensa em adoptar para a Tipografia uma estrutura funcional com trs departamentos: vendas, desenho grfico e oficina grfica. Nesta diviso do trabalho, cada departamento especializa-se numa actividade especfica e responsvel por todos os produtos produzidos pela empresa, quer ao nvel nacional quer internacional. Cada departamento deveria ter um responsvel, no necessariamente o mais capaz em termos tcnicos. Outra alternativa imaginada por Jernimo Ventura adoptar uma organizao por clientela. A Tipografia CentroVis, departamentalizada por clientela passaria a ter unidades separadas para atender cada tipo de cliente (grossistas, consumidores finais e empresas estrangeiras). Cada unidade passa a ter contacto com clientes de caractersticas e natureza especficas. A Tipografia CentroVis poderia ainda utilizar a estrutura matricial. Assim, Jernimo Ventura poderia manter as unidades funcionais tradicionais (estrutura funcional) de desenho grfico, vendas e oficina grfica e, ao mesmo tempo, agregar as unidades divisionais por clientes (Grossistas, consumidores finais e empresas estrangeiras). 7.a) No sentido de reduzir a perplexidade de Jernimo Ventura na escolha do modelo organizacional, apresente-lhe as vantagens e inconvenientes de cada um dos modelos equacionados, assim como a indicao dos cenrios em que cada um desses modelos se poderia ajustar melhor. 7.b) Haver outro tipo de departamentalizao que poderia sugerir a Jernimo Ventura? Justifique indicando as respectivas vantagens 7.c) No texto diz-se: Cada departamento deveria ter um responsvel, no necessariamente o mais capaz em termos tcnicos. Tendo em ateno as competncias e os papis do gestor concorda com a opinio do Director-Geral? Justifique.

8) A empresa Publi.C especializada no comrcio por grosso, a nvel do mercado nacional, de brindes publicitrios, importando todo o tipo de objectos promocionais: Esferogrficas, porta-chaves, calculadoras, t-shirts, bons, guarda-chuvas, relgios, etc. Um estudo efectuado, revelou as seguintes concluses: 1. Aparecimento recente no mercado de empresas espanholas a oferecer os mesmos produtos; 2. Ciclo de vida do produto bastante curto; 3. Boa imagem no mercado; 4. Compras com vantagem de preo; 5. Elevadas barreiras entrada; 6. Retribuies exclusivamente baseadas no salrio; 7. A televiso, a rdio e a imprensa so fortes concorrentes; 8. Fraca comunicao interna; 9. Diversidade e novidade de produtos; 10. Bom relacionamento com fornecedores; 11. Forte sazonalidade; 12. Fraco tratamento da informao de gesto; 13. Existem laos familiares com empresrios africanos, nomeadamente moambicanos; 14. Mercado com grande dimenso e crescimento; 15. Falta de gesto do ciclo de vida do produto; 16. Inexistncia de equipa de vendas; 17. Conjuntura econmica favorvel; 18. Fornecedores com poder negocial elevado. 8.a) Identifique ameaas, oportunidades, pontos fortes e pontos fracos da Publi.C.

8.b) No mbito da anlise SWOT indique, justificadamente, opes estratgicas com vista melhoria do desempenho futuro da empresa.

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